BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Ipocrizie de dictator. Putin a vorbit într-un discurs „despre valorile universale ale tuturor ruşilor”, îmbrăcat într-o jachetă a unui brand vestic, pentru care un rus de rând trebuie să muncească 2 ani pentru a şi-o permite. Ce ar putea simboliza acest lucru

    Una dintre cele mai recente controverse legate de războiul din Ucraina se referă la parka Loro Piana purtată de Putin într-o adunare pe Stadionul Olimpic din Moscova. În timp ce ataca Vestul într-un discurs public „despre valorile universale ale tuturor ruşilor”, purta o jachetă de designer de 12.000 de euro. Nu este prima dată, în perioada acestui război, dar şi în istorie, per ansamblu, când un brand celebru a fost purtat de cineva aflat de partea greşită a conflictului.

    În acelaşi timp în care pare că ai săi cetăţeni se întorc la sărăcia sovietică, liderul rus a lăudat succesul „operaţiunii militare” care a bombardat spitale, şcoli şi case, purtând, în mod paradoxal, o jachetă Loro Piana în valoare de 1,5 milioane de ruble, echivalentul a peste 12.000 de euro. În 2021, venitul mediu anual al ruşilor a fost de 678.000 de ruble, cam jumătate decât costul jachetei lui Putin, după cum relatează presa internaţională. În mod ironic, Loro Piana, parte a grupului LVMH, se numără printre brandurile care s-au retras rapid din Rusia în luna martie şi donează milioane de euro pentru refugiaţii ucraineni.

    Nu este prima dată, în perioada acestui război, dar şi în istorie, când un brand celebru a fost purtat de cineva aflat de partea greşită a conflictului. Potrivit publicaţiei de fashion NSS Mag, la finalul lunii februarie, Ramzan Kadyriv, liderul regiunii Cecenia şi un criminal responsabil de numeroase decese şi torturi, a ţinut un discurs purtând o pereche de cizme Monolith de la Prada.

    De asemenea, recent, în timp ce numeroase state europene au îngheţat activele oligarhilor ruşi din Vest, presa a atras atenţia asupra numeroşilor moştenitori multimilionari care se află într-o vacanţă perpetuuă, orbitând în jurul guvernului rus. Publicul este surprins de faptul că aceşti politicieni şi ultrabogaţi ai lumii, în ciuda faptului că se declară distanţaţi de filosofia de viaţă capitalistă, cumpără bunuri de lux.

    Adevărul este însă că toţi oligarhii şi tiranii din istorie au stârnit discuţii în ceea ce priveşte alegerile lor vestimentare. Soţia dictatorului filipinez Ferdinand Marcos, Imelda Marcos, avea 1.060 de perechi de pantofi de diferite branduri, iar Teodorin Obiang, fiul preşedintelui Guineei Ecuatoriale ar fi cheltuit 80.000 de dolari la Gucci şi 50.000 de dolari la Dolce & Gabbana într-o singură zi, atunci când a vizitat Statele Unite, potrivit Reuters.

    De la pătura violet care îl acoperea din cap până în picioare pe Gaddafi, până la deux-pièces-urile în stil militar ale lui Kim Jong-un, ochelarii Ray-ban şi pantofii cu platformă, pălăriile din piele de leopard ale lui Mobutu, hainele din lână turcească ale lui Saddam Hussein şi salopeta de revoluţionar a lui Fidel Castro, pare evident că liderii autocraţi atrag atenţia prin stilul lor vestimentar. „Cu siguranţă nu ar purta ceva în care nu ar vrea să fie omorâţi”, observau jurnaliştii publicaţiei americane National Post, într-un articol mai vechi.

    Potrivit lui Peter York, autorul „Dictator Style: LifeStyle of the World’s Most Colorful Despots”, principiul vestimentar pe care se bazează dictatorii lumii este să nu arate precum alţi oameni. „Este vorba despre un look individualist şi ierarhic care spune – Eu sunt şeful”. York sublinia în acelaşi articol că prin înţelegerea felului în care dictatorii se îmbracă, putem înţelege felul în care ei operează.

    „Alegerile stilistice ale dictatorilor sunt în concordanţă cu alegerile lor interioare: Voi impresiona şi voi intimida.” York este de părere că moda este antitetică totuşi felului în care un dictator îşi alege stilul: „Dacă te predai fashionului, înseamnă că te predai altor principii. (Desigur, dacă dictatorii nu sunt interesaţi de urmărirea legilor internaţionale, cu siguranţă nu le va păsa de regulile fashionului – ce spune despre alegerea liderului rus – care pare ataşat totuşi de brandurile occidentale?)

    Când a fost întrebat despre stilul lui Obama într-un interviu pentru publicaţia Slate, în vremea în care acesta era preşedinte, criticul fashion Simon Doonan a remarcat: „Singurii politicieni stilaţi sunt dictatorii”. El a explicat cum nu există loc pentru stil într-o democraţie, deoarece politicienii trebuie să fie persoane altruiste, devotate oricăror altor aspecte decât vanitatea. Majoritatea politicienilor poartă, aşadar, costume terne, în timp ce tiranii lumii au propriile stiluri.

    York adăuga că dictatorii sunt foarte conştienţi în legătură cu simbolismul hainelor pe care le poartă. Hitler, de pildă, simboliza mişcarea fascistă cu un stil vestimentar degrabă ciudat, militar, căruia i-a adăugat coafura distinctă şi mustaţa recognoscibilă.

    De cealaltă parte, brandurile pare că sunt atrase în discuţia politică vrând-nevrând prin alegerile vestimentare ale clienţilor. Potrivit unor surse variate, parka lui Putin a fost cumpărată în 2013, deşi Pier Luigi Loro Piana a declarat presei că „nu ştim de când datează această achiziţie”.

    Brandul s-a confruntat cu clasica furtună  de comentarii de la activiştii din social media, care au acuzat asociaţia Loro Piana într-un mod complet arbitrar. Pier Luigi Loro Piana s-a distanţat de Putin printr-un mesaj clar: „Suntem absolut împotriva acestui război şi în niciun caz nu considerăm potrivit faptul că preşedintele rus a decis să apară public îmbrăcat într-un produs high-end în timp ce ruşii trec prin dificultăţi economice din cauza sancţiunilor. (…) Ne-am regăsit în faţa unei publicităţi care cu siguranţă nu a fost plăcută în timp ce în realitate noi îi ajutăm pe oamenii din Ucraina”.

    Pare ciudat că un brand trebuie să se justifice în social media pentru că un autocrat a cumpărat, în urmă cu câţiva ani, unul dintre produsele sale. Potrivit NSS Mag, aceste cheltuieli sunt judecate mai aspru de către public atunci când este vorba despre brandurile de fashion, dar sunt de înţeles când vine vorba despre alte bunuri de lux – nimeni nu este contrariat când vine vorba despre Rolexul lui Gaddafi sau de Patek Philippe-ul lui Saddam Hussein, la fel cum nimeni nu pare contrariat atunci când maşinile unor branduri de lux sunt confiscate de la reprezentanţii mafiei. „Aceleaşi valori liberale pe care Vestul le reprezintă permit ca într-o piaţă liberă, clienţii lor să cumpere lucruri în măsura posibilităţilor fiecăruia dintre ei – inclusiv când vine vorba de autocraţii ruşi. Iar aceleaşi publicaţii care s-au declarat contrariate în legătură cu Loro Piana s-au revoltat şi în legătură cu pierderea de milioane de euro de la cheltuitorii ruşi de top, cei care veneau în Italia rezervând vacanţe de lux şi făcându-şi cumpărăturile pe Via del Corso, în Fashion districtul din Milano sau în Porto Cervo”, scriu reprezentanţii NSS Mag. La fel cum păcatele taţilor nu ar trebui să cadă asupra fiilor, păcatele clienţilor nu ar trebui să cadă asupra brandurilor. Pe scurt, întreaga discuţie duce la faptul că am ajuns la o situaţie culturală unde companiile multinaţionale care vând bunuri high-end se simt obligate să îşi exprime afilierile politice – climatul actual le forţează să se grăbească şi să ia o poziţie pe anumite probleme.

    „Dacă anumiţi dictatori au sau nu stil este ceva ce poate fi dezbătut – Milioanele pot cumpăra high-fashion, dar puterea absolută şi resursele nu pot cumpăra bunul gust. În mod cert, câteva dintre apariţiile lor publice pot fi considerate asalturi vizuale. Dar chiar şi atunci când apar în faţa publicului pentru a nega crimele de război, nu fiţi păcăliţi de victoriile lor sartoriale. În cele din urmă, diavolul se îmbracă de la Prada”, scriau jurnaliştii publicaţiei americane National Post în articolul citat. La fel ca şi moda, concluzia pare să fi revenit şi în ceea ce îl priveşte pe liderul rus.

    Loro Piana, un brand pentru elite nomade?

    Originară din nordul Italiei, din regiunea Trivero, familia Loro Piana a început să facă afaceri cu lână la începutul anilor 1800. În 1924, Pietro Loro Piana a fondat businessul Ing. Loro Piana & C., afacerea care există şi astăzi ca parte a grupului de bunuri de lux LVMH. Nepotul lui Pietro, Franco, a preluat businessul în 1941, iar după război, acesta a început să îşi câştige reputaţia de furnizor de lână premium şi caşmir pentru industria de fashion haute couture, atât în ţară, cât şi peste hotare. În anii 1970, Sergio şi Pier Luigi Loro Piana au preluat frâiele afacerii, diversificând-o în direcţia bunurilor de lux şi dezvoltând braţul de retail al acesteia. Acum, brandul este considerat unul dintre cei mai mari procesatori de caşmir şi se mândreşte cu faptul că foloseşte unele dintre cele mai rare materiale pe care lumea le oferă – caşmir de la iezii din China nordică şi Mongolia, Vicuña din Anzi, lână de Merino extra-fină din Australia şi Noua Zeelandă şi fibră de flori de lotus din Myanmar. Toate colecţiile companiei sunt făcute în Italia. „Clienţii noştri sunt reprezentaţi de elita globală nomadă”, spunea într-un interviu pentru Financial Times, în 2020, Fabio d’Angelantonio, CEO-ul  de atunci al companiei. „Dacă oamenii cumpără Loro Piana, fac acest lucru pentru că vor să se simtă ca parte a unui club, un club de connaisseurs. Sunt oameni care pot experimenta trei sezoane diferite şi patru fusuri orare în aceeaşi săptămână. Încep în Moscova, Beijing sau Londra şi pot încheia săptămâna în Ibiza, Gstaad sau St. Tropez”, a continuat el în acelaşi interviu. Brandul italienesc a vândut controlul afacerii grupului de bunuri de lux LVMH în 2013. LVMH a cumpărat 80% din  Loro Piana în schimbul a două miliarde de euro, lăsând 20% din afacere în mâinile celei de-a şasea generaţii de urmaşi ai dinastiei Piedmont. LVMH nu publică veniturile companiei pentru fiecare brand în parte, dar analiştii estimează că sub conducerea companiei franceze, vânzările aproape s-au dublat, până la peste 700 de milioane de euro în 2019.

  • Profil de investitor: De profesie jurist, investesc la bursă în companii pe care le înţeleg

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate experienţele lor sunt adunate într-o serie de materiale găzduită de Business Magazin. De profesie jurist, Emilia Bocăneţ îşi împărtăşeşte experienţa în piaţa de capital.

    „Investesc part-time şi pentru moment îmi doresc să continui să îmbin jobul cu investiţiile. Obiectivul meu sunt investiţiile pe termen lung, motiv pentru care tranzacţionez de câteva ori pe an. În rest, verific platforma la deschiderea şi la închiderea Bursei, analizez rezultatele publicate de companiile care prezintă interes pentru mine şi urmăresc ştirile din presa de specialitate”, spune Emilia Bocăneţ.

    De aproximativ doi ani şi jumătate, Emilia lucrează la o companie privată din domeniul proiectelor pe fonduri europene. Ea a absolvit Facultatea de Drept a Universităţii din Bucureşti, în cadrul căreia a terminat şi un master în Dreptul muncii. De asemenea, a absolvit un master în Protecţia infrastructurilor critice la Universitatea Naţională de Apărare Carol I.

    PROFIL DE INVESTITOR

    ► NUME: Emilia Bocăneţ

    ► VÂRSTĂ: 27 de ani

    ► PROFESIE: jurist

    ► OCUPAŢIE: consilier juridic

    ► INVESTEŞTE: part-time

    În vârstă de 27 de ani, Emilia a început să investească în martie 2021, când dobânzile pentru conturile de economii şi depozite bancare au început să scadă şi şi-a dat seama că astfel banii îşi pierd din valoare. A intrat în piaţă cu 3.000 de lei, suma minimă necesară deschiderii unui cont de tranzacţionare la brokerul pe care l-a ales.

    „Toată procedură se desfăşoară online, chiar şi doar de pe un smartphone, documentele sunt verificate în maximum 2-3 zile, apoi poţi începe să tranzacţionezi”, adaugă ea.

    Cu primii bani din cont a cumpărat acţiuni SafeTech Innovations, companie de securitate cibernetică recent listată pe piaţa AeRO, şi la Banca Transilvania, cea mai mare instituţie de credit din România. Ulterior, randamentele investiţiilor au determinat-o să lichideze toate depozitele bancare şi să redirecţioneze banii în acţiuni.

    „Investesc doar pe Bursa de la Bucureşti şi am în portofoliu doar acţiuni. Anul acesta am început să investesc pasiv şi în ETF-ul BET Patria-Tradeville. Mi-am propus să investesc lunar o sumă de bani în acest ETF, pentru că pe termen lung mi se pare o idee bună de a diminua riscurile, in special pentru un investitor la început de drum”, mai spune Emilia.

    Pe lângă ETF, investitoarea mai deţine astăzi acţiuni la două companii de pe piaţa principală a bursei locale – Banca Transilvania şi One United Properties şi două companii listate pe AeRO – SafeTech şi Simtel Team.

    „Strategia mea se axează pe două paliere. Pe de o parte, fac investiţii în companii pe care eu le consider cu potenţial de creştere, fiind lideri în sectorul lor de activitate, iar pe de altă parte, fac investiţii pasive în ETF. Pentru că anul acesta mă aştept la scăderi pe Bursă, am păstrat un cash de 5% pentru oportunităţi, iar pe lângă cash-ul disponibil, transfer lunar o parte din salariu pentru achiziţia ETF”, continuă Emilia Bocăneţ.

    Cele mai mari deţineri rămân la companiile în care a investit prima dată. În cazul One United Properties, a participat la Oferta Publică Iniţială de vânzare de acţiuni, prin care dezvoltatorul a atras 260 mil. lei de la investitori.

    Acţiunile ONE i-au adus şi cel mai mare randament în 2021, investitoarea reuşind să încheie anul cu un plus de circa 20% pe portofoliu.

    „În primul rând, urmăresc companii din domenii pe care le înţeleg. Analizez rezultatele lor financiare, politica de recompensare a acţionarilor prin dividende şi/sau acţiuni gratuite. Un alt aspect pe care îl iau în calcul este modul în care compania comunică cu investitorii, prin rapoartele curente transmise sau diverse evenimente organizate, cum ar fi Ziua investitorului”, afirmă ea.

    Emilia a început să investească pentru că şi-a dorit o sursă suplimentară de venit pe lângă salariu, iar în cele aproape 12 luni care s-au scurs de când este în piaţă, singurele scăderi mai puternice pe care le-a prins au fost cele de anul acesta, cauzate de conflictul militar din Ucraina, dar care i-au oferit ocazia să îşi mărească expunerea pe emitentul One.

    „Mă aştept la volatilitate în continuare. Anul acesta voi urma aceeaşi strategie, respectiv voi achiziţiona constant ETF-ul BET şi voi investi, în funcţie de oportunităţi, în acţiuni ale companiilor cu potenţial din punctul meu de vedere”, spune Emilia Bocăneţ.

    Întrebată ce îi lipseşte pieţei de capital locale, ea consideră că ar putea fi atraşi mai mulţi investitori şi spune că orice persoană care are o sumă de bani economisiţi ar trebui să îi pună la treabă.

    Totodată, şi-ar dori ca mai mulţi antreprenori să-şi finanţeze creşterea afacerilor la Bursă şi ar vrea să investească în companii româneşti precum eMAG, Musette sau 5 To Go.

    „Aş recomanda oricui să înceapă cu acţiuni la companii care îi sunt cunoscute, cu care interacţionează în viaţa de zi cu zi. De exemplu, dacă are card la Banca Transilvania, poate începe cu acţiuni TLV. De asemenea, l-aş sfătui să nu se lase intimidat de eventualele scăderi, să le considere oportunităţi de acumulare pe termen lung şi să aibă răbdare”, încheie Emilia Bocăneţ.

    Dicţionarul investitorului:

    Œ► Un ETF (exchange-traded fund) este un fond deschis de investiţii listat pe o Bursă de valori care urmăreşte evoluţia unui activ suport şi care, la fel ca în cazul acţiunilor, are un simbol propriu sub care se tranzacţionează. Acestea oferă posibilitatea obţinerii unei expuneri diversificate şi instantanee pe o anumită piaţă, regiune geografică sau clasă de active prin intermediul unui singur instrument şi a unei singure operaţiuni. În rândul ETF-urilor regăsim cel mai des politici de investiţie care urmăresc evoluţia unui indice de acţiuni, dar şi a unui coş de acţiuni, a uneia sau mai multor mărfuri ori a altui tip de active definite prin prospect. Cu alte cuvinte, ETF-urile permit unui investitor să cumpere sau să vândă un grup de valori mobiliare fără a fi nevoie să cumpere sau să vândă fiecare componentă individual. ETF-urile au fost create pentru prima dată în anii ‘90 ca un produs de investiţii pentru cei care nu mai vor să investească în fonduri mutuale.

    ► Investiţiile pasive sunt cele în care investitorii urmăresc să realizeze profituri pe o perioadă lungă de timp fără a profita de mişcările de preţ pe termen scurt. Investitorii pasivi au, în general, o strategie cu un grad mai scăzut de risc şi tranzacţionează mai rar, lunar, trimestrial, semestrial etc. Pentru diminuarea riscurilor, aceştia preferă o alocare diversificată a investiţiilor şi instrumente de investiţii pasive, precum ETF-uri, fonduri mutuale, obligaţiuni, metale preţioase sau titluri de stat.

    ►Ž Investiţiile active se referă la cumpărarea şi vânzarea frecventă a valorilor mobiliare pentru a obţine profituri rapide şi mai mari. Investitorii activi monitorizează permanent mişcările cotaţiilor şi de obicei nu se uită la condiţiile economice pe termen lung. Totuşi, investiţia activă nu este acelaşi lucru cu tradingul, adică investiţiile pe termen scurt şi foarte scurt, acesta fiind rezervat traderilor profesionişti. Investitorii activi urmăresc trenduri, participă la IPO-uri şi plasamente private, la corecţii ale pieţelor şi cumpără active lovite de anumite situaţii.

  • Povestea româncei care a devenit prima femeie la conducerea afacerilor din România ale gigantului mondial pentru care a lucrat 20 de ani

    Şi-a petrecut mai bine de două decenii în cadrul aceleiaşi companii, în roluri care au purtat-o pe mai multe pieţe europene, aşa că nu e de mirare când spune că termenul prin care poate fi rezumat întregul său parcurs profesional este „consecvenţă”. Care este filosofia de leadership a Silviei Sticlea, prima femeie numită la cârma operaţiunilor Nestlé România?

    Ca echipă ne propunem să continuăm creşterea businessului ca şi până acum, cu obiectivul de dublare a activităţii în următorii 5-10 ani, având alături oameni pasionaţi, dedicaţi şi cu spirit de echipă”, conturează executivul obiectivele setate din noul rol. Ea susţine că România este o piaţă foarte importantă pentru Nestlé şi că vor continua să investească în dezvoltarea portofoliului şi în proiectele comunitare pe care le au deja în derulare de câţiva ani, după ce, în anul 2020, Nestlé România a realizat investiţii de 17,4 milioane de lei.

    În ceea ce priveşte rezultatele financiare, în 2020 compania a înregistrat, pe plan local, o cifră de afaceri de 933 de milioane de lei şi un profit net de 71,2 milioane. Anul trecut, businessul a avut o creştere organică de 10,5%, potrivit unui comunicat recent al companiei, în care se anunţau şi rezultatele globale, vânzările totale raportate la nivel de grup crescând cu 3,3%, de la 84,3 miliarde de franci (circa 82 de miliarde de euro) în 2020 la 87,1 miliarde, în 2021 (aproximativ 85 de miliarde de euro). La nivel global, Nestlé are un portofoliu de circa 2.000 de branduri, jucătorul fiind prezent în 189 de pieţe, cu peste 300.000 de angajaţi.

    Cariera Silviei Sticlea în cadrul Nestlé a început în 2001, când s-a alăturat echipei locale pe poziţia de brand manager. La doi ani distanţă a fost numită group brand manager în cadrul diviziei de produse culinare, iar în 2006 a preluat un nou rol – consumer insight manager – în cadrul sediului central Nestlé din Elveţia, după trei ani fiind aleasă în funcţia de marketing advisor.

    În 2012 a devenit business manager al diviziei de produse culinare în cadrul Nestlé Austria, iar din 2014 a primit un nou rol, de national key account manager în regiunea Europei de Sud-Est. La un an distanţă a devenit business executive officer pentru categoria Beverages, Confectionary and Culinary România, înainte de a prelua funcţia de business executive officer pentru categoria Confectionery în 2018, coordonând-o la nivelul mai multor ţări. La începutul acestui an a fost numită la conducerea operaţiunilor locale ale companiei, devenind prima femeie care obţine acest rol.

    Ea este absolventă a Universităţii Politehnica din Bucureşti, Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, a urmat o serie de cursuri de management şi marketing la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative din Bucureşti, şi deţine o diplomă de Master in Business Administration (MBA) oferită de CIIM.

    Faţă de responsabilităţile anterioare, executivul spune că noua funcţie vine în plus cu atribuţii la nivel de ţară şi cu o echipă de aproximativ 500 de oameni pe care îi coordonează alături de board. „Este o onoare pentru mine să fiu prima femeie în acest rol şi voi face tot ce-mi stă în putinţă să aducem pe piaţa din România tot ce este mai bun pentru consumatorii noştri.” În viziunea sa, puterea şi feminitatea nu se exclud, dimpotrivă: „atât puterea cât şi feminitatea vin din interior şi cheia este îmbinarea optimă în orice moment şi situaţie”.  În opinia Silviei Sticlea, un bun lider are nevoie de compasiune şi trebuie să fie alături de oameni, pe lângă toate calităţile de management şi experienţa pe care trebuie să o aibă. În ceea ce o priveşte, cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o din cei doi ani de pandemie a fost lecţia solidarităţii. „Am fost solidari în timpul pandemei, atât cu colegii noştri, cu partenerii de business, cât şi cu comunităţile. Pentru anul acesta îmi doresc să fim cu toţii, atât familia mea, cât şi colegii sănătoşi, să fim la fel de uniţi şi să realizăm tot ce ne-am propus.” La oamenii din echipa sa spune că apreciază abilitatea de a-şi spune şi susţine punctul de vedere cu argumente solide, precum şi pasiunea de care dau dovadă în fiecare zi. De-a lungul carierei, ea spune că a avut mai mulţi mentori, aceştia fiind colegii săi de la Nestlé, de la care şi alături de care învaţă în fiecare zi câte ceva nou, „astfel încât echipa noastră să devină din ce în ce mai bună şi mai performantă”. Ultimii doi ani nu fac excepţie. Executivul povesteşte că, în această perioadă, în carieră cel mai mult a inspirat-o Leszek Wacirz, fostul country manager al Nestlé România, „pentru că este tot timpul foarte optimist şi reuşea să ne transmită din energia lui”. În schimb, pe plan personal sursa ei de inspiraţie a fost, în această perioadă, fiica sa, despre care povesteşte că a dovedit o putere de înţelegere şi adaptare fantastică la situaţie. Tot acasă, în familie, unde se simte cel mai bine, găseşte şi energia necesară depăşirii unei crize. „Cei dragi îmi dau puterea să merg mai departe orice s-ar întâmpla.”

    Dacă ar fi să îşi definească traseul profesional într-un singur cuvânt, acel cuvânt spune că ar fi „consecvenţă”. Pentru tinerii aflaţi la începutul carierei are un singur sfat pe care îl oferă, de altfel, şi tuturor tinerilor din echipa sa, dar şi fiicei sale: „să fie pasionaţi de ceea ce fac, responsabili, să fie curioşi, să încerce să facă tot ce pot în domeniul ales, pentru a înţelege foarte bine cum funcţionează departamentul sau businessul în care activează, şi să-şi urmeze întotdeauna principiile de viaţă.” Între regimul work from home şi lucrul la birou, preferă a doua variantă. „Lucrez de peste 21 de ani în Nestlé, îmi place să vin la birou, să vorbesc cu colegii mei, să bem o cafea şi să ne punem la punct planul de bătaie pentru ziua respectivă.” Ea consideră că interacţiunea umană este esenţială, deci preferă să lucreze de la birou, deşi spune că s-a adaptat destul de bine şi lucrului de acasă atunci când a trebuit.

    Din ce e alcătuită dieta executivului care conduce una dintre cele mai importante companii de alimente şi băuturi din ţară? Potrivit ei, din mesele sale zilnice nu lipsesc legumele şi fructele. „Deşi sunt ocupată cu multe întâlniri şi calluri, am mereu grijă să îmi aduc de acasă fructe şi să mănânc la prânz legume şi peşte.” La capitolul lectură, în prezent, Silvia Sticlea citeşte o carte care i-a fost făcută cadou – „Dare to lead, a lui Brené Brown”. Ultimele două cărţi, pe care le-a recitit, de această dată având-o alături ca partener de lectură şi pe fiica sa adolescentă, sunt „Mândrie şi prejudecată” şi „La răscruce de vânturi”.

  • CASSANDRA ZICE SAU CUM GÂNDESC FEMEILE

    Doamnelor şi domnilor, în sfârşit avem şi în România o producţie teatrală care vă va lămuri exact cum gândesc femeile. Dar exact. Nu mai trebuie să apelaţi la artefacte hollywoodiene, cărţi de Tarot sau ghicit în palmă.

    Tot ce trebuie să faceţi, este să vedeţi CASSANDRA, spectacol ce se joacă la Apollo111 (demisolul Palatului Universul de pe str. Ion Brezoianu 23-25), loc cunoscut atât pentru petrecerile până dimineaţa la răsărit, cât şi pentru faptul că găzduieşte producţii teatrale independente foarte deştepte şi jucate cu dichis actoricesc. Un loc cu şi pentru oameni faini.

    Veţi înţelege de la Cassandra foarte precis cum le joacă lor gândurile prin căpşor, cum se izbesc de pereţii cranieni, cum gem de durere sub presiunea neputinţei uneori, cum se ascund în spatele lobului frontal când e vorba să fie rostite, cum se tăvălesc printre regrete şi amintiri, cum se flamboaiază când devin conştiente de sine şi încep să gândească gânduri care se gândesc pe sine. Da. Cam aşa de complicat şi complex poate arăta capul blond, brun sau roşcat al unei femei, indiferent de clasa socială, educaţie, vârstă sau preferinţe sexuale. Căci e şi despre asta.

    Curajul de a pune textul autoarelor canadiene Amy Nostbaken şi Norah Sadava (cu titlul original Mouthpiece) în scenă îi revine Asociaţiei Vanner Collective şi în special, Denisei Nicolae, actriţă şi fondatoare a ei, cu care am vorbit puţin după spectacol. De fapt, ca să înţelegeţi imperativul din debutul materialului, am văzut spectacolul duminică seară şi am decis pe loc să scriu despre el, să se ducă vorba, ca să se ducă şi oamenii în sală, pentru că merită, merită, merită! Şi în 36 de ore le-am hăituit şi bântuit pe ambele actriţe: Mihaela Velicu şi Denisa Nicolae, dar şi pe regizoare, Leta Popescu, şi s-a scris singură şi cronica. M-a interesat să ştiu detalii din pregătirea spectacolului, despre anumite scene, despre anumite simboluri folosite, cum s-au armonizat ca echipă, despre finanţarea spectacolului, despre scenografie.

    „Asociaţia Vanner Collective este un hub cultural. De la înfiinţare, am strâns în jurul nostru echipe creative care să vorbească puternic şi actual prin spectacolele create, pe textele propuse de noi. (n.r. – Denisa Nicolae şi soţul ei, Liviu Romanescu) Eu sunt tocilară, îmi place mult să citesc, să descopăr texte cu care rezonez visceral sau texte cu structură interesantă, care mă provoacă încă de la lectură. Ăsta a fost flow-ul până acum. Nu e în niciun caz ceva definitiv. Dar aşa s-a întâmplat şi în cazul Cassandrei. Am citit textul şi dincolo de tema pierderii mamei, a legăturii puternice mamă-fiică şi a ceea ce moştenim de la mamele noastre, m-a atras foarte tare forma performativă, felul performant în care intuiam că cele două actriţe vor deveni jumătăţi ale aceleaşi femei, modul creativ în care personajul unic putea fi manifestat.”  spune Denisa, abia respirând, din alergătura nebună de scriere a unor noi proiecte şi de obţinere de finanţare pentru ele.

    Pentru că trebuie să precizez că tema pare simplistă: o fiică află că şi-a pierdut mama şi urmează să pregătească cele cuvenite, inclusiv scrierea cuvântului de bun-rămas. Ei, bine… de aici începe toată distracţia în spectacol. Pentru că vă veţi distra enorm. Vă veţi tăvăli de râs, cu lacrimi în colţurile ochilor, veţi chiui şi veţi tropăi. Iar domnii s-ar putea să aibă ceva emoţii, dar cu un pic de stimă de sine, tandreţe şi tărie, vor trece peste orice necaz al păsării flamingo. Nu dau explicaţii de semantică şi simbolistică, pentru că imperativul de a vedea spectacolul rămâne valabil. Iar dualitatea personajului şi lupta sa cu sine vă va pune pe gănduri la final. Pentru că tema este una veşnic prezentă în capul nostru: cum e mama, cum sunt eu, ce am moştenit de la mama (genetic şi prin educaţie) şi cum vreau să fiu eu, cât curaj am să fiu aşa cum vreau să fiu, să schimb ce pot schimba şi să accept ce nu pot schimba şi vorba aia, cu pretenţie maximă, să mai am şi înţelepciunea de a face diferenţa între ele. Valabil şi în cazul bărbaţilor, că subiectul suportă universalitate şi nu face discriminare de gen. Dar cele două Cassandre care joacă un personaj unic cu dublă reprezentare nu este bicefal, bipolar sau antagonic. Se completează, se armonizează. Şi pentru asta am iubit spectacolul. Cele două actriţe se aseamănă foarte mult, de la jocul actoricesc unde există o continuă emulaţie, până la aspectul fizic şi vărstă (amândouă au în jur de 33 de ani).

    Cât a durat pregătirea spectacolului şi cum au decurs pregătirile? le-am întrebat pe ambele actriţe, pentru că e mult sincron în actul performativ.

    „În total vreo 3 luni. Am tradus textul, l-am verificat de câteva ori în lecturi cu fetele. Am avut multe întâlniri lungi cu Leta şi Mihaela, în care să ne cunoaştem, să ne apropiem, să ne lansăm în discuţii. În spaţiu, la Apollo111, am repetat în jur de o lună jumătate. Destul de intens, vreo 7 ore pe zi petrecute împreună, cu antrenament fizic, coregrafii, pregătire muzicală, improvizaţii. A fost cea mai bogată şi plină perioadă de repetiţii pe care eu şi Miki am avut-o până acum”,  îşi aminteşte Denisa de începuturile anului trecut, când s-au apucat de treabă.

    „Cred că a fost cea mai fericită perioadă din viaţa mea. Cât am repetat la Cassandra, cum s-au aliniat astrele, atmosfera, totul; tot era pentru a descoperi, a cunoaşte. Eram ca nişte copii cu lopeţile-n nisip. Pe Denisa o ştiam, îmi doream pe ascuns să lucrez cu ea şi… Doamne! ce mă bucur c-am apucat. O iubesc, respect, e genul ăla de partener talentat şi generos, pe care te poţi baza la orice bazaconie, orice gafă ai face pe scenă. Şi avem şi acelaşi gen de umor.  Întâlnirea cu Vanner Collective şi felul lor de go with the flow, dar puşi pe treabă serioasă, cred ca mi-au deschis mie ulterior nişte uşi, niste roluri. O să ţin minte toată viaţa aceste repetiţii. Leta a creat şi orchestrat  un spaţiu incredibil de creativ. E rar. Leta Popescu a făcut un plan de repetiţii foarte structurat. Canto, o oră cu Oana Puşcatu, pe care o ador – pe lângă faptul că e o actriţă foarte bună, să mergeţi s-o vedeţi in „Cele 7 morti ale Mihaelei Runceanu” la Apollo111 – e foarte bună şi pe predat chestia asta cu cântatul, unde eu nu-s vreo lumină, mişcare scenică două ore cu Ştefan Lupu şi trei ore lucrate cu Leta pe text. Înainte să începem lucrul concret la scenă, am avut cateva intalniri noi trei, eu, Denisa şi Leta şi am vorbit foarte mult despre relaţiile noastre cu mamele, unde ne asemănăm, ce moştenim şi de ce moşteniri vrem să scăpam”  turuie rapid Mihaela, amintindu-şi de martie 2021.

    Veţi descoperi nişte arhetipuri ale femeii din societatea românească predecembristă şi postdecembristă, care survolează textul canadiencelor şi fac heliport direct în cada intimităţii absolute, presărând făină peste toate predicţiile necrezute ale zeiţei Cassandra. Mergeţi cu mintea deschisă la spectacol. Eu atât vă zic: doamnelor şi domnilor, atenţie la ouă! Nu le număraţi, că sunt doar două. Scena aia e epică!

    Pe Denisa Nicolae o puteţi vedea în acest moment în spectacolele: „Lungs” la Teatrul Act, Tot ce-i minunat in lume la unteatru, Monster la Centrul de Teatru Educaţional Replika, „Lemons, Lemons, Lemons, Lemons, Lemos” la unteatru. Are în lucru un spectacol care va avea premiera în toamnă.

    Pe Mihaela Velicu o puteţi vedea în „Universuri Paralele”  la Teatrul din Constanta, în regia lui Radu Iacoban, „Extraordinara Viaţă” în regia Teodorei Petre, la Teatrul Naţional Bucureşti, „Doua Liniuţe” la Teatrul Metropolis, text şi regie Lia Bugnar, „Brooklyn Boy” la Teatrul Evreiesc de Stat, regia Cristi Juncu şi „Dual” la Teatrelli din iulie. Un performance despre prietenie in regia Letei Popescu, cu George Albert Costea si Vlad Udrescu. Dar o puteţi ajuta şi în preocuparea ei antreprenorială, care completează actoria independentă, cumpărând sau comandând lumânările parfumate KM5, manufacturate de ea, non-toxice, naturale, fără parafină, aditivi sau coloranţi. Le găsiţi la Molecule F sau la Muzeul de Artă Recentă, din Dorobanţi.

    Despre Leta Popescu şi stilul foarte personal de a regiza spectacole puteţi afla mai multe pe pagina ei personală www.letapopescu.ro, unde veţi găsi multe explicaţii despre modul în care alege, înţelege şi amprentează spectacolele pe care le regizează.

     

    Distribuţie: Denisa Nicolae ŞI Mihaela Velicu

    Regie: Leta Popescu

    Scenografie: Tudor Prodan

    Muzică: Mihai Dobre

    Mişcare scenică: Ştefan Lupu

    Pregătire muzicală: Oana Puşcatu

    Sunet: Daniel Octavian Nae

    Lumini: Marius Niţu

    Preţ bilet: 65 lei

    Spectacolul va avea o nouă reprezentaţie pe 30 aprilie.

  • Retail pentru noile generaţii

    Într-o eră în care vorbim deja de Metaverse, NFT-uri şi plăţi cu criptomonede, transformarea digitală a devenit o piatră de temelie în asigurarea continuităţii unui business, iar în retail, unde competiţia e acerbă, inovaţia e în permanenţă pe ordinea de zi a departamentelor responsabile de digitalizare. Despre provocările cu care vine acest proces şi modul în care se reflectă în compania şi industria pe care o reprezintă ne vorbeşte Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România.

    “Operăm într-o industrie foarte competitivă, în care viteza de reacţie, calitatea acestei reacţii, dar şi abilitatea de anticipare a unor comportamente de consumator şi evoluţii de piaţă au greutate. Pe scurt, nu cred că există retailer care să nu investească în zona digitală în acest moment, pentru că altfel nu ar avea viitor. (…) Un business fără inovaţie şi transformare digitală nu poate supravieţui pe termen mediu şi lung”, a declarat Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România, în cadrul proiectului Top Digital Transformers, publicat recent de Business MAGAZIN. Potrivit ei, motivele sunt multiple şi complexe, „dar aş menţiona aici unul singur: diferenţele majore de comportament al consumatorilor în funcţie de segmentul de vârstă”. Referindu-se la generaţiile pentru care „Facebook e perimat, cărora plata cash li se pare de domeniul trecutului sau care nu îşi pot imagina o zi fără telefon – cu tot universul pe care îl cuprinde acesta – lângă ei”, ea ridică o întrebare: „Cum ar arăta un zoom-in pe tinerii noştri şi viitorii consumatori care încă nu au independenţă financiară, dar pentru care trebuie să fii pregătit, atractiv?”. Tocmai de aceea, crede cu tărie că transformarea digitală este absolut necesară pentru un business din retail, fiind ancorată în realitatea de mâine şi viziunea strategică pentru viitor.

    Vorbind despre modul în care digitalizarea poate deveni un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv în domeniul în care activează, dacă ar fi să aleagă zona care cântăreşte cel mai mult în decizia consumatorului, ea consideră că aceasta ar fi experienţa din magazin, unde consumatorul nu are răbdare să stea la coadă, să petreacă mult timp la interior, ci din contră, preferă ca procesul de cumpărături să se desfăşoare rapid şi fără obstacole, iar pentru aceasta, tehnologia poate ajuta enorm. „Totodată, mă refer şi la experienţa online, unde cumpărătorul nu mai este doar un cumpărător, ci un utilizator. El nu mai trece prin filtrul critic doar informaţii privind oferta de produse sau servicii, ci şi interfaţa şi modul în care se derulează sesiunea sa de cumpărături. Sigur că şi în magazine se aplică acest filtru, dar când vine vorba de mediul online, cred că şi aşteptările sunt mai mari, mai ales de la anumite segmente de vârstă.”

    În opinia sa, transformarea digitală trebuie, totodată, să fie în strânsă legătură cu viziunea pe termen lung a organizaţiei. „În acest sens, aş defini transformarea digitală ca fiind aplicarea de noi tehnologii în scopul accelerării rezultatelor de business, îndeplinirii obiectivelor strategice şi construirii unei experienţe de neuitat pentru consumator.” În cazul companiei pe care o reprezintă susţine că transformarea digitală a contribuit semnificativ la consolidarea modelului omnicanal şi la construirea unei experienţe cât mai fluide a consumatorului atât în magazine, cât şi online, chiar şi într-o perioadă dificilă.

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    De altfel, ea spune că grupul Carrefour şi-a prezentat recent, la Paris, obiectivele digitale pentru 2026, pilonii strategiei fiind accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. Potrivit ei, un element important al acestei strategii îl reprezintă şi parteneriatele strategice cu jucători mari din lumea tehnologiei – Google, Meta, LiveRamp, Criteo, etc. „Apăsăm, aşadar, pedala de acceleraţie pe transformarea digitală, cu toate componentele sale. Astfel, grupul Carrefour îşi propune să-şi tripleze valoarea brută a mărfurilor (GMV) în comerţul electronic până în 2026, până la 10 miliarde de euro. În acelaşi timp, estimează că mediul digital va contribui cu 600 de milioane de euro în plus la venitul său operaţional din activităţi recurente în 2026, raportat la 2021. În acest sens, Carrefour îşi va creşte cu aproximativ 50% investiţiile în digital între 2022-2026, cu un obiectiv anual de investiţii de aproximativ 1,7 miliarde de euro.”

    Potrivit Gabrielei Stănică, digitalizarea reprezenta deja, încă dinainte de pandemie, o direcţie strategică pentru Carrefour, fiind o componentă esenţială a modelului omnicanal al companiei. „Însă, într-adevăr, este clar că pandemia a accentuat procesul. Ne-am extins în mod accelerat în Bringo, incluzând un număr tot mai ridicat de magazine Carrefour şi tot mai multe formate, ajungând la o prezenţă de tip multiformat cu 93 de magazine hipermarket, supermarket şi market express, care reflectă profilul nostru fizic.” În acelaşi timp, împreună cu Bringo, compania extinde şi tipul de servicii oferite prin platformă. În luna august a anului trecut, de pildă, compania a lansat „serviciul de livrare rapidă, în doar 30 de minute, valabil în prezent în câteva oraşe din ţară şi care va continua să se extindă”.

    Totodată, reprezentanţii companiei s-au concentrat pe automatizarea, robotizarea şi simplificarea proceselor din magazine. Aici, Gabriela Stănică menţionează casele self-check-out, implementat în toate deschiderile recente de hipermarketuri şi supermarketuri şi care în magazine precum Corbeanca şi Băneasa au ajuns să fie utilizate de 70-80% dintre clienţi în fiecare zi. În paralel cu această facilitate vine şi opţiunea de scan & pay din aplicaţia Carrefour, prin care clienţii scanează produsele direct de la raft şi plătesc folosind codul de bare unic generat de aplicaţie. „Este o soluţie care reduce timpul petrecut în magazin, cât şi contactul dintre angajaţi şi clienţi.”

    O noutate pe care o aminteşte este şi un proiect construit local, pe baza nevoilor Carrefour România – un robot care se deplasează între rafturile magazinului şi care le scanează automat pentru a verifica dacă preţurile de pe etichete sunt corecte, dacă rafturile sunt pline şi anticipează dacă magazinul va trebui să se realimenteze cu un anumit produs până la sfârşitul zilei sau săptămânii, „toate acestea pentru a asigura o experienţă cât mai plăcută a consumatorului şi pentru a eficientiza munca colegilor din magazin”.

    Continuând în zona de inovaţie, ea menţionează tehnologia blockchain, în care grupul Carrefour a investit încă din 2017, lansând în premieră în 2018 în Franţa primul blockchain alimentar operaţional din Europa. „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.” Această trasabilitate, explică Stănică, răspunde unei nevoi tot mai mari de informare a consumatorilor cu privire la produsele pe care le achiziţionează şi calitatea acestora şi le garantează transparenţă completă asupra circuitului produsului. Încheie exemplele cu aplicaţia Carrefour, căreia i-au fost adăugate noi facilităţi dezvoltate în perioada pandemiei.

    Din rândul celor mai importante proiecte digitale în care s-a implicat în cadrul companiei, ea menţionează în primul rând un parteneriat strategic cu Google la nivel de grup, care a debutat în 2018, în Franţa. „Anul trecut ne-am modernizat infrastructura şi am investit în migrarea către cloud (incluzând refactorizarea), având obiectivul ca până în 2026 să fim 100% cloud.” Un alt proiect de importanţă strategică pentru ea, personal, dar şi pentru companie, spune că este zona de data & big data. Potrivit ei, datele sunt o componentă esenţială în transformarea digitală, pentru a dezvolta noi servicii, a îmbunătăţi experienţa clienţilor şi a eficientiza serviciile operaţionale. „Am ales tehnologia Google, tehnologie cu ajutorul căreia putem consolida şi procesa volume mari de date. Am ales să lucrăm distribuit, cu celelalte ţări Carrefour, utilizând un singur framework şi particularizând use cases-urile în funcţie de nevoile noastre specifice.”

    Compania a investit în Bringo, în evoluţia site-ului, în programul de loialitate Act for Food, precum şi în eficientizarea sistemelor din magazine şi backoffice şi, nu în ultimul rând, în securitatea cibernetică. „Continua evoluţie, adoptarea de noi tehnologii şi mindsetul îndreptat către inovaţie au fost şi vor rămâne cheie pentru viziunea noastră pe termen lung. De aceea, vom continua să ne folosim de avantajele tehnologiei pentru a face experienţa de cumpărături cât mai uşoară şi plăcută.”

    La capitolul provocări întâmpinate în procesul de transformare digitală, Gabriela Stănică susţine că principala provocare în contextul actual este recrutarea şi retenţia angajaţilor în domeniul IT, dar şi dezvoltarea talentul digital al acestora. „Suntem într-un «war for talent» – o competiţie acerbă cu alte companii pentru a găsi cei mai buni oameni – iar cei care vor reuşi să-şi construiască şi să păstreze alături echipe cu competenţe digitale vor avea un avantaj competitiv.”

    A doua provocare consideră că este balansarea corectă a efortului de investiţii în operaţiunile zilnice versus transformarea digitală. „Iar aici mă refer la investiţii nu doar ca buget, ci şi ca timp, resurse umane şi mindset shift – întrucât şi trecerea de la «business as usual» la obiectivul pe termen lung presupune în echipă eforturi pentru testare şi învăţare.”

    Deşi spune că poate părea ciudat, adaugă tehnologia ca ultim punct, „pentru că ea este doar un facilitator al transformării digitale şi nicidecum suficientă pentru a asigura succesul acestui proces.” Problema, spune Stănică, apare când organizaţiile îşi propun să implementeze obiective pe termen mediu şi lung prin migrări aplicate, pe termen scurt. „În mod eronat, se consideră că sfârşitul fiecărei faze de migrare reprezintă o stare finalizată – că transformarea, deşi în sine implică o stare fluidă, va fi un produs finit timp de câteva luni sau ani de la implementarea unei soluţii digitale.”

    Gabriela Stănică e de părere că tehnologiile folosite în prezent în business avansează mult prea repede pentru a exista vreodată o tehnologie perfectă şi completă. „Mai productiv ar fi să te concentrezi pe implementări singulare, să cântăreşti cum noile instrumente pot fi complementare şi cum, împreună, pot îndeplini planurile pe termen lung ale companiei.” În opinia sa, acceptând că transformarea digitală este de fapt o migrare constantă, în continuă evoluţie, ai o şansă mai mare de a profita într-adevăr de noile soluţii şi de a crea un mediu de încredere pentru angajaţi.

    „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.”

    La nivel de obiective, Gabriela Stănică îşi propune, în primul rând, să creeze, împreună cu echipa sa, o experienţă de cumpărături personalizată pentru consumatori, prin orice mediu sau canal de comandă, un mediu unde nu există o separare majoră între „physical” şi „digital retail”, ci mai degrabă un mediu conectat.

    Menţionează apoi pilonii strategiei digitale la nivel de grup, şi anume accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. „Vom implementa această viziune la nivel local şi ne vom consolida poziţia în piaţă, bazându-ne tot mai mult pe prezenţa noastră digitală ca parte a modelului omnicanal Carrefour.”

    Nu în ultimul rând, ea are în plan accelerarea automatizării şi eficientizării proceselor din sediul Carrefour, din magazinele din ţară, lanţul de aprovizionare şi logistică, pentru a fluidiza operaţiunile şi a veni în sprijinul colegilor.

  • 2022 – Ne mutăm în Metaverse?

    Am încheiat al doilea an al pandemiei, şi sperăm, ultimul; un an interesant pentru tehnologie, în România şi în lume. A fost o continuare a elanului marcat de 2020, cu muncă hibridă, multă zarvă în domeniul inovaţiei, finanţări uriaşe disponibile în buzunarele fondurilor de investiţii de capital de risc şi planuri guvernamentale ambiţioase în zona digitalizarii, atât la nivel local, cât şi la Bruxelles, capitala Uniunii Europene.

     

    Bogdan Florea, CEO, Connections

     

    Mirajul lumilor virtuale, reîncălzit de Mark Zuckerberg prin anunţul lansării Metaverse, la 18 ani de la apariţia Second Life şi cel al tranzacţionării activelor nonfungibile prin NFT-uri, tranzacţii de milioane de euro în spaţiul virtual, toate acestea sunt mugurii unui concept denumit sofisticat, phygital – fuziunea între realitatea virtuală şi spaţiul fizic. Aşadar, tehnologia este aici să rămână, şi, vrem-nu vrem, tendinţele intrinseci de evoluţie ale umanităţii ne împing spre adopţia digitalizării la toate nivelurile: personal, profesional, societal. La scară globală, 2022 va aduce intensificarea hiperautomatizării, cu tot cu creşterea adopţiei de instrumente bazate pe inteligenţă artificială. Automatizarea proceselor de business este efectul deciziilor luate în funcţie de seturile de date puse la dispoziţia algoritmilor utilizaţi. Interpretarea datelor nestructurate care guvernează proceselele cognitive decizionale ale creierului uman reprezintă provocarea pe care inginerii trebuie să o depăşească pentru a obţine randamente semnificative pentru organizaţii şi o experienţă extinsă pentru clienţii acestora. Aşadar, robot process automation, machine learning şi artificial intelligence, data analytics – toate sunt tehnologii a căror adopţie va creşte semnificativ în acest an. Cererea extrem de mare de resurse în domeniul IT transformă competiţia între actorii din industria tehnologiei digitale din lupta pentru clienţi în lupta pentru creiere. În siajul acestei presiuni crescânde pentru personal din ce în ce mai bine calificat, conceptul de low-code/no-code se dezvoltă în ritm alert, aducând cu el alte provocări. Ideea de platforme low-code/no-code se bazează pe principiul dezvoltării accelerate de aplicaţii de business, în general, prin efortul echipelor de business, mai degrabă decât prin cel al personalului IT. Conceptul pleacă de la principiul că oamenii de business, înţelegând fluxurile proceselor, constrângerile, excepţiile şi modelele de date pot, cu efort tehnic minim, beneficiind de astfel de platforme, să dezvolte şi să menţină aplicaţiile necesare mai agil şi mai ieftin decât un departament de dezvoltare software. De aici a apărut nevoia unor astfel de platforme care să dea putere şi control echipelor de business, ele fiind susţinute, bineînţeles, la nivel core, de platformă, de producătorii de tehnologie. Explozia low-code/no-code vine cu propunerea de valoare a reducerii dependenţei de programatori şi firme furnizoare de soluţii software, doar că…drumul e lung, tehnologia ridică probleme, şi, momentan, no-code înseamnă mai mult low-code, iar nevoia de integrări cu sistemele legacy şi cea de expunere de date în frontend mută povestea frumoasă într-un coşmar de implementare pentru generarea de funcţionalităţi complexe de business. Democratizarea datelor – accesul facil la informaţii despre clienţi şi preferinţe – împreună cu algoritmi din ce în ce mai sofisticaţi de analiză şi modelare a datelor sunt trendurile cele mai importante în industrii legate de consum pe scară largă, aşa numitele „consumer goods industries”.  Democratizarea datelor se corelează direct cu un alt concept-vedetă a anilor care vor veni – ROX (return on experience), care măsoară valoarea unei investiţii în raport cu exprienta clienţilor, a angajaţilor şi a leadershipului. Preocupările pentru creşterea competenţelor în securitate cibernetică, extinderea conceptului de active tokenizate (reprezentarea digitală a activelor fizice) pe baza de blockchain, explozia tehnologiilor de realiate virtuală şi augmentată (întreţinută de trendul Metaverse), toate sunt feţe ale aceluiaşi cub rubik, care se numeşte phygital. Dacă satul global migrează în Metaverse, ce face satul local? România este, ca mai tot timpul, undeva la intersecţia între adopţie timpurie a noului şi încremenirea în regatul hârtiei. Suntem o ţară contradictorie, în care interacţiunea cetăţeanului cu statul este încă bazată pe cereri, documente inutile şi, câteodată, ştampile, în paralel cu start-up-uri de tehnologie de succes, care urmează modelul UiPath. Din acest punct de vedere, 2022 va fi un an cu multe finanţări şi poate, cu alte companii româneşti migrate deja în SUA sau Marea Britanie, cu sediile centrale şi cu o mare parte a managementului. Mediul privat va continua să se dezvolte cum poate, în paralel cu o administraţie cu picioare de lut, condusă de o clasă politică incapabilă să înţeleagă spiritul vremurilor. Previzionăm în 2022 o creştere continuă a bugetelor de investiţii în tehnologie la nivel global, cu posibilitatea ca volumul total să atingă 4 trilioane la sfârşitul anului 2022 (o creştere de 5,5% faţă de 2021, conform Gartner. Campionii digitalizării vor fi, în continuare, jucătorii din industria serviciilor financiare şi telecom. Estimăm creşteri importante şi în sectorul energiei şi al utilităţilor, în healthcare şi în retail. O notă aparte merită menţionată pentru ESG – conceptul care leagă businessurile de sustenabilitate şi conservarea mediului ambiant. Evoluţiile accelerate la nivelul Uniunii Europene vor influenţa în mod decisiv şi economia României, urmând să ajungem, probabil, şi noi, la masa critică ce poate împinge ecosistemul ESG spre adopţie pe scară largă. Digitalizarea este strâns legată de ESG – atât la nivelul instrumentelor/toolurilor care vor trebui dezvoltate pentru a susţine infrastructură legislativă, cât şi din perspectiva stricto sensu a ideeii de sustenabilitate. Transformarea digitală presupune reproiectarea proceselor de business din organizaţii, un moment prielnic, de altfel, pentru a pune pe tapet şi conceptele de mediu, componentă socială şi guvernanţă. Corelarea obiectivelor digitalizării cu cele induse de ESG poate genera, în călătoria digitală a unei companii, o experienţă cu adevărat modernă şi de impact pentru consumatorii/clienţii finali.

  • Marionete de vreme rea

    Dacă vremurile nu-ţi mai permit să-ţi distrezi publicul în sala de spectacol ca altădată, atunci trebuie să te adaptezi ca să supravieţuieşti, aşa cum a făcut-o un teatru de marionete din Los Angeles, Bob Baker Marionette Theater. Rămas fără posibilitatea de a organiza spectacole tradiţionale după începutul pandemiei, acesta a profitat din plin de internet, organizând spectacole la cerere prin intermediului platformei Zoom sau prezentând momente săptămânale gratuite pe Instagram şi încurajându-şi totodată membrii să ia marionetele preferate cu care să ţină şi ei spectacole online sau cursuri de confecţionare şi mânuire de marionete.

    Pe lângă internet, trupa a decis să se plimbe prin Los Angeles cu o furgonetă carosată care se putea parca în diverse locuri, organizând mici spectacole pe trotuar pentru trecători, scrie LA Times. Pentru venituri suplimentare, Bob Baker Marionette Theater s-a transformat şi în organizator de nunţi în momentul în care numărul de participanţi la asemenea evenimente a fost limitat foarte mult, oferind doritorilor posibilitatea de a fi căsătoriţi de o marionetă mânuită de către un membru al trupei autorizat să oficieze căsătorii şi de a transmite totul pe internet pentru rude şi prieteni.


     

     

  • La răscruce de hărţi

    Încurajate de progresul tehnologiei, diverse staţiuni de schi încep să nu mai ofere sau să reducă numărul de hărţi tipărite pentru clienţi, explicând că astfel protejează mediul şi mai reduc din costuri, scrie New York Times. Schiorii au ca atare la dispoziţie tot felul de aplicaţii pe telefon, cu ajutorul cărora pot accesa hărţi ale traseelor din staţiunea aleasă sau planifica itinerarul, opţiune considerată mai comodă de susţinătorii ei.

    De cealaltă parte, artiştii creatori de hărţi de schi nu se aşteaptă să fie nevoiţi să se îndrepte către altceva, deoarece hărţile realizate de ei conţin tot felul de detalii care le arată schiorilor ce pot face şi în afara pârtiilor şi, mai mult, pot fi luate acasă ca suvenir şi consultate iar când oamenilor li se face dor de o tură la schi. Acest punct de vedere este susţinut şi de unele staţiuni, care consideră că o hartă tipărită frumoasă face parte din imaginea pe care vor să o proiecteze în rândul clienţilor.  Sunt şi voci care afirmă că utilizatul unei hărţi tipărite este mai comod pentru schiori, deoarece aceştia nu trebuie să-şi scoată mănuşile ca să umble cu ele, aşa cum sunt nevoiţi s-o facă în cazul telefoanelor.

  • Coconi, petale şi curbe

    Luxul trebuie să se vadă şi în mobilier, fie el pentru casă sau pentru terasă, motiv pentru care Louis Vuitton a lansat cu câţiva ani în urmă gama sa de mobilier „Objets Nomades” destinată superbogaţilor, la care colaborează cu diverşi designeri. Printre cele mai cunoscute articole ale gamei, scrie The Telegraph, se numără un balansoar care seamănă cu un cocon, iar mai nou, acestuia i s-a adăugat un scaun-petală, proiectat de studioul olandez de design Marcel Wanders ori „Signature”, creaţii ale designerului de la Beijing, Frank Chou, nişte piese (canapea şi fotolii) care se remarcă prin curbele elegante.

  • Cifra saptamanii 28 martie – 03 aprilie 2022