Category: Revista BM

  • Cum Putin şi Xi au expus Marea Iluzie a Capitalismului

    După Marea Criză a fost clar că progresul, globalizarea şi capitalismul ca model economic i-au lăsat în urmă pe cei slabi sau mai puţin adaptaţi. Valurile de nemulţumire şi indignare au adus la putere populişti chiar în cea mai înaltă funcţie din SUA. Reducerea inegalităţilor a urcat pe primul loc printre priorităţile politicienilor, dar şi a liderilor capitalişti – executivii celor mai puternice şi cunoscute corporaţii americane. Ei au avertizat că dacă nu ţine pasul cu vremurile, cu realitatea socială, dacă nu se schimbă, capitalismul de tip occidental va muri. Soluţia găsită de ei a fost „stakeholder capitalism”, un sistem în care corporaţia serveşte interesele tuturor părţilor implicate sau vizate de afacere. Lucrurile acestea se întâmplau în urmă cu doar câţiva ani.

    Între timp a venit pandemia, o criză economică cum n-a mai fost alta, protecţionism, iar acum războiul din Ucraina. Nimeni nu mai vorbeşte de „stakeholder capitalism”, de reinventarea capitalismului. Acum se pune problema sfârşitului unei ere, cea a globalizării postbelice hrănite de liberalismul economic, cea în care sărăcia la nivel mondial a scăzut mai mult decât oricând în istoria umanităţii. Polii de putere economică şi geopolitică se rearanjează. Despre acest lucru scriu John Micklethwait şi Adrian Wooldridge, comentatori la Bloomberg. O carte publicată în 1919 despre „Consecinţele economice ale păcii” nu este locul de plecare evident pentru înţelegerea consecinţelor economice ale războiului din Ucraina. Acolo poate fi găsită faimoasa descriere făcută de John Maynard Keynes vieţii de huzur a londonezului din clasa mijlocie-superioară în 1913 – chiar înainte ca Marele Război să schimbe totul.

    În 1913 locuitorul Londrei putea să comande prin telefon, sorbindu-şi ceaiul de dimineaţă în pat, diferitele produse de pe întregul pământ, în cantitatea pe care o consideră potrivită şi să se aştepte în mod rezonabil ca livrarea lor să fie făcută repede, la uşă; el şi-ar putea, în acelaşi moment şi prin aceleaşi mijloace, să-şi investească averea în resursele naturale şi în noile întreprinderi din orice parte a lumii şi să se îndestuleze, fără efort, din roadele şi avantajele viitoare aduse de acestea. Keynes descrie apoi modul în care acest londonez putea specula pe pieţe şi călători oriunde dorea fără paşaport sau deranjul de a schimba moneda (standardul de aur însemna că banii lui erau buni peste tot). Şi apoi celebrul economist dă lovitura de graţie intrând în capul privilegiatului londonez: el a considerat această stare de lucruri ca normală, sigură şi permanentă, cu excepţia direcţiei de îmbunătăţire ulterioară, şi orice abatere de la ea ca fiind aberantă, scandaloasă şi evitabilă.

    Proiectele şi politicile militarismului şi imperialismului, ale rivalităţilor rasiale şi culturale, ale monopolurilor, restricţiilor şi excluderii, care urmau să joace rolul şarpelui acestui paradis, erau puţin mai mult decât distracţie în ziarul său preferat şi păreau să nu exercite aproape nicio influenţă asupra cursului obişnuit al vieţii sociale şi economice, a cărei internaţionalizare era aproape completă în practică. Britanicul cosmopolit al lui Keynes era complet inconştient de faptul că prima mare epocă a globalizării era pe cale să fie făcută bucăţi pe Somme. Şi că cel mai probabil şi el va zăcea în tranşee. Nu doar aristocraţii aleseseră ingnoranţa. Intelectualii făceau la fel. „Marea Iluzie” de Norman Angell, bestseller edwardian publicat în 1909, susţinea că războiul este imposibil, având în vedere interconexiunea dintre lumi. Marile afaceri din Europa şi SUA au funcţionat pe aceeaşi presupunere. Prima mare epocă a globalizării, care a început în anii 1860 şi a fost susţinută de puterea britanică şi coordonată de politica britanică, a lăsat clasele comerciale libere să facă bani – oamenii de afaceri s-au confruntat atunci cu mult mai puţine bariere decât urmaşii lor moderni atunci când a fost vorba de a muta bani, bunuri sau persoane prin lume.


    Priviţi rezoluţia adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite pentru a condamna invadarea Ucrainei de către Rusia. Cea mai trâmbiţată cifră este că doar 40 de ţări nu au votat pentru acest lucru (35 s-au abţinut şi cinci au votat împotrivă), faţă de 141 de ţări care au votat pentru. Dar acele 40 de ţări, care includ India şi China, reprezintă majoritatea populaţiei lumii.


    Este uşor să râdem de miopia clasei conducătoare din Occident din 1913 – pentru că nu a văzut cum ascensiunea Germaniei şi reţeaua complexă de alianţe dintre Marile Puteri ar putea transforma un asasinat de la Sarajevo într-un conflict global. Clio, muza istoriei, este întotdeauna înţeleaptă după ce faptul a fost consumat, dar generaţiile viitoare ar putea la fel de bine să-şi pună aceeaşi întrebare despre noi acum: Cum de nu şi-au dat seama? Londonezul lui Keynes, răsfăţat în patul lui, avea cel puţin o scuză: sfârşitul epocii sale de globalizare a venit cu puţine avertismente prealabile. În cazul nostru, globalizarea este supusă unui atac susţinut timp de două decenii, cu atacuri grave în 2001 (când două avioane, până acum simboluri ale modernităţii, s-au izbit de World Trade Center), 2008 (când Lehman Brothers s-a prăbuşit şi sistemul financiar global a intrat în stop cardiac) şi 2016 (când britanicii au votat să părăsească cea mai mare zonă de liber schimb din lume, iar americanii au ales preşedinte o personalitate TV nativistă). „Decuplarea” economiei globale în zone separate chinezeşti şi occidentale a prins viteză de ceva timp. Iar cea mai mare dramă dinainte de invazia Ucrainei a fost un virus care a îngheţat lanţurile de aprovizionare şi a forţat lumea să intre în hibernare. Şi totuşi, la începutul anului 2022, mulţi dintre noi erau la fel de ignoranţi ca londonezul lui Keynes. Acum, că am fost treziţi, cea mai mare parte a atenţiei noastre se concentrează asupra măcelului din Ucraina, şi pe bună dreptate. Dar, aşa cum Primul Război Mondial a contat din motive dincolo de masacrarea a milioane de fiinţe umane, acest conflict ar putea marca o schimbare de durată a modului în care funcţionează economia mondială – şi a modului în care ne trăim cu toţii vieţile, oricât de departe ar fi războiul din Europa de Est. Integrarea „inevitabilă” a economiei mondiale a încetinit, iar diverşii şerpi din paradisul nostru – de la rivalităţi etnice şi autocraţii furioase la o furie generalizată faţă de bogaţi – se strecoară acolo unde vor.

    Globalizarea nu este un bine absolut. Prin natura sa, liberalismul economic exagerează atât dezavantajele capitalismului, cât şi avantajele: inegalitatea creşte, companiile îşi rup rădăcinile locale, perdanţii rămân mai în urmă şi — fără reglementări globale — problemele de mediu se înmulţesc. Cu toate acestea, liberalismul a scos, de asemenea, peste un miliard de oameni din sărăcie în ultimele trei decenii şi, în multe cazuri, a promovat libertatea politică împreună cu libertatea economică. Din această perspectivă, răspunsul la necazurile globalizării nu este abandonarea liberalismului economic, ci reproiectarea acestuia. Războiul din Ucraina ar putea marca sfârşitul unui important episod din istoria omenirii. Ar putea fi, de asemenea, momentul în care lumea liberă se adună la un loc şi creează o alta, mai unită, mai interconectată şi mai durabilă ca oricând. Valorificarea acestei oportunităţi va necesita înţelegerea atât a economiei, cât şi a istoriei.

    Sfârşitul ultimei ere globale a fost deosebit de brutal. Chiar şi cu măcelul deja pornit în Flandra, comercianţii britanici, cu un simţ al umorului stoic, afişau la începutul războiului mesaje care spuneau „Deschis ca de obicei în timp ce harta Europei se schimbă”. Dar n-a rămas aşa. Războiul a oprit rapid comerţul, fluxurile de capital şi migraţia. Guvernele au intervenit în economie mai profund decât oricând. Când armele au tăcut în cele din urmă, în 1918, şi Germania a fost forţată să cadă la pace cu lumea la Versailles (în termenii cartaginezi pe care Keynes i-a denunţat atât de elocvent), Biden, Johnson şi Macron ai vremii au încercat să restabilească vechea ordine mondială de liber schimb şi armonie liberală – şi au eşuat total. Noua superputere, America, a refuzat să devină apărătorul credinţei pe care Marea Britanie o protejase cu o asemenea pricepere până în 1913. O politică de tarife agresivă cu vecinul a încetinit economia mondială şi, în cele din urmă, a produs Marea Depresiune, comerţul global s-a micşorat cu mai mult de jumătate în 1928-1933. Şerpii au continuat să se strecoare: Lenin, Mussolini şi Hitler au exploatat înfrângerea şi sărăcia pentru a crea regimuri agresive antiliberale, a căror versiune sovietică a durat şapte decenii. Situaţia pentru economia liberală era atât de proastă încât, la mijlocul anilor 1930, Keynes însuşi abandonase liberalismul pieţei libere pentru că îl considera o cauză pierdută şi făcea campanie pentru autosuficienţa naţională. Abia după cel de-al Doilea Război Mondial, integrarea economică şi-a reluat progresul – şi apoi numai în jumătatea vestică a hărţii.

    Ceea ce majoritatea dintre noi astăzi considerăm globalizarea a început abia în anii 1980, odată cu sosirea Thatcherismului şi Reaganismului, cu căderea Zidului Berlinului, reintegrarea Chinei în economia mondială şi, în 1992, crearea pieţei unice europene. Odată ce politicienii s-au dat din drum, globalizarea s-a accelerat, condusă de tehnologie şi comerţ. McDonald’s Corp. a deschis restaurante în Piaţa Puşkin din Moscova în ianuarie 1990 şi chiar lângă Piaţa Tiananmen din Beijing în aprilie 1992. Dar, mai recent, atacurile asupra globalizării au luat amploare, integrarea economică a încetinit şi, în unele cazuri, s-a inversat. Dar invadarea Ucrainei de către Rusia marchează un atac mai mare şi mai hotărât decât cele precedente. Acest lucru se datorează în parte pentru că ruptura imediată este brutală. Aprovizionarea cu mărfuri de bază, de la grâu la nichel, de la titan la petrol, a fost întreruptă. Occidentul face tot ce poate pentru a „anula” Rusia din sistemul economic global – sancţionând oligarhii, expulzând băncile ruseşti din instalaţiile financiare globale şi împiedicând banca centrală a Rusiei să-şi acceseze rezervele.


    Acum, că guvernele folosesc securitatea naţională ca scuză pentru campionii naţionali, oamenii de afaceri pot alege de pe un platou cu delicii oportunităţi pentru căutarea de profit nemuncit şi zdrobirea concurenţei în industrii precum energia, farma şi semiconductoarele.


    Acum, chiar şi când nu sunt forţate să facă acest lucru prin lege, companiile occidentale boicotează Rusia şi îşi închid operaţiunile de acolo. Invadarea Ucrainei accelerează schimbări atât în geopolitică, cât şi în mentalitatea capitalistă, care sunt profund adverse globalizării. Schimbările în geopolitică se reduc la un singur cuvânt: China, a cărei ascensiune rapidă şi aparent inexorabilă este faptul geopolitic central al timpului nostru. Indiferent dacă liderul Chinei decide să renunţe la Putin, invazia a grăbit cu siguranţă imperativul pe termen mediu al lui Xi  Jinping de „decuplare” – izolându-şi ţara de dependenţa de Occident. Cu Xi la guvernare, China a construit o ordine economică sinocentrică prin Iniţiativa Belt & Road. China s-a alăturat Parteneriatului Economic Regional Cuprinzător (RCEP) format din 15 membri şi a solicitat să se alăture Acordului Cuprinzător şi Progresiv pentru Parteneriatul Transpacific (CPTPP), cu 11 membri, un bloc de liber schimb pe care SUA l-au inventat doar pentru a-l abandona în mod prosteşte. Pentru „haita de lupi tineri” naţionalişti chinezi din jurul lui Xi, reacţia faţă de criza din Ucraina este un alt argument puternic pentru autosuficienţă. Deci, în absenţa oricărei acţiuni decisive din partea Occidentului, geopolitica se îndreaptă definitiv împotriva globalizării – către o lume dominată de două sau trei mari blocuri comerciale.

    La fel de importantă ca această schimbare geopolitică este schimbarea mentalităţii capitaliste. Dacă epoca actuală a globalizării a fost facilitată de politicieni, aceasta a fost condusă de oamenii de afaceri. Din punctul de vedere al CEO-ului de astăzi, invadarea Ucrainei de către Putin a făcut mai mult decât să dezlănţuie embargouri occidentale şi să stimuleze inflaţia. Îngroapă majoritatea ipotezelor de bază care au stat la baza gândirii afacerilor despre lume în ultimii 40 de ani. În marea bătălie intelectuală din anii 1990 dintre Francis Fukuyama, care a scris „The End of History and the Last Man” (1992), şi profesorul său de la Harvard, Samuel Huntington, care a scris „The Clash of Civilizations” (1996), directorii executivi au fost, în general, de partea lui Fukuyama. Viziunea din sala de consiliu a fost simplă: democraţia nu va câştiga întotdeauna (China i-a învăţat pe capitalişti asta atât de repede), dar economia sensibilă, de obicei, o va face. Afacerile s-ar putea baza pe o lume în care ţările s-ar specializa în avantajul lor comparativ. Comerţul şi liberul schimb ar aduce oamenii mai aproape, aşa cum a susţinut Fukuyama, mai degrabă decât să-i împartă, aşa cum a avertizat Huntington – iar afacerile care au ajuns globale şi au ţesut cele mai rentabile lanţuri de aprovizionare ar prospera. Din punctul de vedere comercial, acest pariu a dat roade spectaculoase.

    În ultimii 50 de ani, multinaţionalele s-au transformat din federaţii de companii naţionale în organizaţii cu adevărat integrate, care ar putea profita din plin de globalizare (şi, desigur, de lacunele globale în impozitare şi reglementări). Comerţul mondial cu produse manufacturate s-a dublat în anii 1990 şi s-a dublat din nou în anii 2000. Presiunile inflaţioniste au fost menţinute la un nivel scăzut în ciuda politicilor monetare laxe. Chiar şi cu un val de turbulenţe politice – tarifele lui Trump, Brexit şi aşa mai departe – profiturile au rămas ridicate, deoarece costurile de input (cum ar fi energia şi forţa de muncă) au fost menţinute la un nivel scăzut. Acum, ceea ce s-ar putea numi Marea Iluzie Capitalistă este sub asalt la Kiev – la fel cum versiunea lui Norman Angell a fost mitraliată pe frontul de vest. Toate pericolele care apăreau în partea de jos a briefingului de dimineaţă al unui CEO se duc acum spre vârf.


    Invadarea Ucrainei accelerează schimbări atât în geopolitică, cât şi în mentalitatea capitalistă, care sunt profund adverse globalizării. Schimbările în geopolitică se reduc la un singur cuvânt: China.


    Militarismul şi rivalităţile culturale continuă să prevaleze asupra logicii economice. Împotriva unui astfel de iraţionalism persistent, directorii executivi care construiau imperii bazate pe producţia just in time (livrare rapidă la momentul portivit) se uită acum la just in case (în caz că va fi nevoie): aducerea producţiei ineficiente mai aproape de casă în cazul în care fabricile lor străine sunt blocate. Şeful uneia dintre cele mai puternice firme de investiţii din lume, cu acţiuni la aproape toate companiile occidentale importante, a vorbit în privat despre „un tsunami de recalculări” în weekendul după ce Putin a invadat Ucraina. Nici frica nu schimbă mentalitatea capitalistă. Lăcomia capătă, de asemenea, o tentă anti-globală. Directorii generali se întreabă în mod raţional cum pot profita de ceea ce Keynes a numit „monopoluri, restricţii şi excluderi”.

    Acum, că guvernele folosesc securitatea naţională ca scuză pentru campionii naţionali, oamenii de afaceri pot alege de pe un platou cu delicii oportunităţi pentru căutarea de profit nemuncit şi zdrobirea concurenţei în industrii precum energia, farma şi semiconductorii. Thatcheristul de altădată, Narendra Modi, face acum ecou apelurilor lui Mahatma Gandhi pentru autosuficienţă şi impune tarife pentru industriile locale. Noul premier al Japoniei, Fumio Kishida, a creat funcţia de ministru al securităţii economice cu mandat de a interveni în securitatea cibernetică, fabricarea de cipuri şi multe altele. Macron a declarat că „statul va trebui să ia în mână mai multe aspecte ale sectorului energetic”. Biden a folosit discursul său privind starea naţiunii din 1 martie pentru a promite că „Totul, de la puntea unui portavion la oţelul de pe balustradele de pe autostradă, este făcut în America de la început până la sfârşit. Totul.“ Ambele tabere din Congres au aplaudat. Astfel, cea de-a doua eră a globalizării se estompează rapid. Dacă nu se face ceva rapid şi decisiv, lumea se va împărţi în tabere ostile, indiferent de ce se întâmplă în Ucraina.

    Această lume divizată nu se va potrivi Occidentului. Priviţi rezoluţia adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite pentru a condamna invadarea Ucrainei de către Rusia. Cea mai trâmbiţată cifră este că doar 40 de ţări nu au votat pentru acest lucru (35 s-au abţinut şi cinci au votat împotrivă), faţă de 141 de ţări care au votat pentru. Dar acele 40 de ţări, care includ India şi China, reprezintă majoritatea populaţiei lumii. Construirea unei astfel de „noi ordini mondiale” va fi o muncă laborioasă. Dar alternativa este o împărţire a lumii în blocuri economice şi politice ostile, care vine direct din anii 1930. Biden, Johnson, Scholz şi Macron ar trebui să se gândească bine la modul în care istoria îi va judeca. Vor ei să fie comparaţi cu factorii de decizie de după Primul Război Mondial, care au stat impasibili în timp ce lumea s-a fragmentat şi monştrii au preluat frâiele puterii? Nu mai bine să fie ei comparaţi cu colegii lor de după al Doilea Război Mondial, liderii care au construit o lume mult mai stabilă şi mai interconectată? Nimeni nu ar înţelege semnificaţia acestei alegeri mai bine decât Keynes. El a ajuns pentru prima dată în atenţia lumii ca un denigrator al Tratatului de la Versailles – şi a oamenilor de stat neştiutori ai vremii. Dar la sfârşitul celui de-al Doilea Război Mondial a participat la ceva mult mai constructiv. În 1944, cu înfrângerea lui Hitler aparent inevitabilă, preşedintele Franklin Roosevelt a invitat puterile aliate la o conferinţă pentru a proiecta ordinea postbelică – sub egida lui Keynes şi, pe partea americană, a economistului Harry Dexter White. Bătrânul Keynes avea probleme cu inima şi o antipatie puternică pentru verile americane – „se transpiră toată ziua şi murdăria se lipeşte de faţă” – aşa că a fost încântat că conferinţa a avut loc în New Hampshire şi nu în capitala federală infernală. Hotelul Mount Washington din Munţii Albi a fost selectat parţial pentru climă, dar şi pentru că avea toate facilităţile vieţii civilizate — propria sa centrală electrică, oficiu poştal, teren de golf, biserică, salon de înfrumuseţare, frizerie, pistă de bowling şi cinema.

    Acesta a fost cadrul pentru cea mai importantă conferinţă de la dezastruoasa Conferinţă de Pace de la Paris din 1919. Keynes, care nu mai era protecţionist, a jucat un rol principal în proiectarea Fondului Monetar Internaţional, a Băncii Mondiale şi a infrastructurii ordinii occidentale postbelice de stabilitate a ratelor de schimb. El a ajutat la a convinge SUA să conducă lumea în loc să se retragă în sine. El a contribuit la crearea Americii Planului Marshall. Acest proiect internaţional de la Bretton Woods a creat regimul care în cele din urmă a câştigat Războiul Rece şi a pus bazele celei de-a doua epoci a globalizării. La banchetul de închidere din 22 iulie, marele om a fost întâmpinat cu ovaţii în picioare. În doi ani era mort, dar lumea la crearea căreia a ajutat atât de mult a trăit. Acea lume nu trebuie să moară odată cu pacea Ucrainei.

  • Cum a reuşit un cuplu să îşi transforme pasiunea în business, atrăgând chiar şi fonduri europene

    O pasiune nestăvilită pentru modelarea lemnului şi o finanţare nerambursabilă au fost primii paşi care i-au condus pe Carmen şi Bogdan Popescu pe drumul către un business propriu, Emerald Woodart, un atelier din comuna Glina care propune o gamă generoasă de obiecte de mobilier sofisticate.

    Clienţii noştri sunt personalităţi care înţeleg exact semnificaţia, efectul şi valoarea unui produs custom-made. Şi aici nu mă refer la valoarea financiară. Sunt persoane din sectorul de vârstă 18-50 de ani, cu gusturi speciale, rafinate, definite, care vor produse şi accesorii unice”, povesteşte Carmen Popescu. Au ajuns la astfel de cumpărători după ce ei înşişi au învăţat să aprecieze valoarea obiectelor lucrate cu migală până la cele mai fine detalii. Responsabil cu pasiunea şi talentul de a îmblânzi lemnul este Bogdan.

    Prima mutare pentru a transforma asta într-o sursă de venit a fost făcută în 2018, când familia Popescu a accesat fonduri nerambursabile şi aşa a intrat în posesia unor utilaje care le-a permis începerea activităţii. Timp de doi ani, Bogdan s-a pregătit, a aprofundat studiile în domeniu, a vizitat diferite fabrici şi a lucrat pentru prieteni, iar în iunie 2020 cei doi fondatori ai Emerald Woodart au lansat oficial businessul şi au început să preia comenzi şi de la alţi oameni decât cei apropiaţi. „Ca background, Bogdan a fost întotdeauna freelancer şi partea îndemânatică, talentată, creativă a familiei şi a acestui business acum. El are un caracter independent, liber şi, din acest motiv, a cochetat de mic cu antreprenoriatul. Eu vin cu o experienţă de 13 ani în management în cadrul unor companii din real estate şi nu numai. Am lucrat frecvent cu arhitecţi, cu proiecte, vânzări imobiliare şi am avut posibilitatea să-mi conturez o imagine a nevoilor pieţei din acest sector şi din sectoarele complementare”, spune Carmen. Financiar, cei doi antreprenori au investit până acum 90.000 de euro din fonduri nerambursabile şi încă aproximativ 40.000 de euro din alte surse, însă perioada de investiţii este încă în plină desfăşurare. Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021, însă, chiar şi în aceste condiţii, estimează că, în viitorul apropiat, vor ajunge la o profitabilitate de circa 25%.

    „Ultimii doi ani au fost provocatori. A fost solicitant şi plin de satisfacţii în acelaşi timp. Ne-am bucurat că, deşi pe fondul unui context problematic şi deşi eram o firmă nouă, am reuşit să atragem atenţia şi aprecierea clienţilor. Nici eu, nici soţul meu nu am fost «vânzători» până acum şi a trebuit să ne autodepăşim, să rezistăm şi chiar să evoluăm şi să găsim soluţii şi produse care să atragă atenţia şi să ne permită să continuăm activitatea.” În atelierul din Glina, judeţul Ilfov, Carmen şi Bogdan Popescu au dezvoltat un portofoliu care cuprinde mese de dining din lemn masiv cu şi fără răşină, accesorii pentru birou, pentru bucătărie, rame de oglinzi, panouri decorative, cadre de pat din lemn masiv, iar acum sunt în curs de dezvoltare şi a altor piese, precum blaturi de baie, corpuri de iluminat custom made sau accesorii pentru camerele de copii. Toate produsele sunt detaliate pe site-ul propriu, care funcţionează şi ca magazin online, vânzările ajungând până acum nu doar în România, ci şi în alte ţări europene. Totuşi, nu sunt încă la nivelul la care cei doi să considere că exportul este o parte din activitatea lor permanentă.

    „Planurile pentru 2022 sunt să ne facem mai cunoscute produsele atât în România, cât şi pe pieţele externe. Totodată, ne concentrăm toată atenţia să găsim soluţii pentru mărirea capacităţii de producţie.”

    Un alt obiectiv este să reuşească să se adapteze constant la efectele schimbărilor neîncetate din lume, fie ele economice, politice sau sociale.

    Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021.



    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Lisa&Co – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Dan

    Investiţie iniţială: 1.000 de dolari

    Cifră de afaceri în 2021: 900.000 de euro

    Prezenţă: online şi în magazinul fizic din zona Cişmigiu, Bucureşti


    Libelulle – atelier de broderie (Arad)

    Fondatori: Sarita şi Valentin Vasiliu

    Cifră de afaceri în 2021: 58.000 de lei (circa 12.000 de euro)


    Aldova – furnizor de consumabile pentru restaurante (Bacău)

    Fondator: Radu Milia

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 115.000 de euro

    Prezenţă: în 20 de restaurante cu acoperire naţională


    Osteria di Strada – restaurant (Târgovişte)

    Fondatori: Bogdan Ciocan şi Ciprian Toma

    Cifră de afaceri în primele şase luni de activitate: 100.000 de euro

    Prezenţă: Târgovişte


    Natura la pachet – kituri pentru plantarea arborilor şi a florilor (Braşov)

    Fondatori: Mónika Karacsony şi Attila Árpád Gall

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 40.000 de euro

    Prezenţă: naţională



    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. 
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum a reuşit un cuplu să îşi transforme pasiunea în business, atrăgând chiar şi fonduri europene

    O pasiune nestăvilită pentru modelarea lemnului şi o finanţare nerambursabilă au fost primii paşi care i-au condus pe Carmen şi Bogdan Popescu pe drumul către un business propriu, Emerald Woodart, un atelier din comuna Glina care propune o gamă generoasă de obiecte de mobilier sofisticate.

    Clienţii noştri sunt personalităţi care înţeleg exact semnificaţia, efectul şi valoarea unui produs custom-made. Şi aici nu mă refer la valoarea financiară. Sunt persoane din sectorul de vârstă 18-50 de ani, cu gusturi speciale, rafinate, definite, care vor produse şi accesorii unice”, povesteşte Carmen Popescu. Au ajuns la astfel de cumpărători după ce ei înşişi au învăţat să aprecieze valoarea obiectelor lucrate cu migală până la cele mai fine detalii. Responsabil cu pasiunea şi talentul de a îmblânzi lemnul este Bogdan.

    Prima mutare pentru a transforma asta într-o sursă de venit a fost făcută în 2018, când familia Popescu a accesat fonduri nerambursabile şi aşa a intrat în posesia unor utilaje care le-a permis începerea activităţii. Timp de doi ani, Bogdan s-a pregătit, a aprofundat studiile în domeniu, a vizitat diferite fabrici şi a lucrat pentru prieteni, iar în iunie 2020 cei doi fondatori ai Emerald Woodart au lansat oficial businessul şi au început să preia comenzi şi de la alţi oameni decât cei apropiaţi. „Ca background, Bogdan a fost întotdeauna freelancer şi partea îndemânatică, talentată, creativă a familiei şi a acestui business acum. El are un caracter independent, liber şi, din acest motiv, a cochetat de mic cu antreprenoriatul. Eu vin cu o experienţă de 13 ani în management în cadrul unor companii din real estate şi nu numai. Am lucrat frecvent cu arhitecţi, cu proiecte, vânzări imobiliare şi am avut posibilitatea să-mi conturez o imagine a nevoilor pieţei din acest sector şi din sectoarele complementare”, spune Carmen. Financiar, cei doi antreprenori au investit până acum 90.000 de euro din fonduri nerambursabile şi încă aproximativ 40.000 de euro din alte surse, însă perioada de investiţii este încă în plină desfăşurare. Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021, însă, chiar şi în aceste condiţii, estimează că, în viitorul apropiat, vor ajunge la o profitabilitate de circa 25%.

    „Ultimii doi ani au fost provocatori. A fost solicitant şi plin de satisfacţii în acelaşi timp. Ne-am bucurat că, deşi pe fondul unui context problematic şi deşi eram o firmă nouă, am reuşit să atragem atenţia şi aprecierea clienţilor. Nici eu, nici soţul meu nu am fost «vânzători» până acum şi a trebuit să ne autodepăşim, să rezistăm şi chiar să evoluăm şi să găsim soluţii şi produse care să atragă atenţia şi să ne permită să continuăm activitatea.” În atelierul din Glina, judeţul Ilfov, Carmen şi Bogdan Popescu au dezvoltat un portofoliu care cuprinde mese de dining din lemn masiv cu şi fără răşină, accesorii pentru birou, pentru bucătărie, rame de oglinzi, panouri decorative, cadre de pat din lemn masiv, iar acum sunt în curs de dezvoltare şi a altor piese, precum blaturi de baie, corpuri de iluminat custom made sau accesorii pentru camerele de copii. Toate produsele sunt detaliate pe site-ul propriu, care funcţionează şi ca magazin online, vânzările ajungând până acum nu doar în România, ci şi în alte ţări europene. Totuşi, nu sunt încă la nivelul la care cei doi să considere că exportul este o parte din activitatea lor permanentă.

    „Planurile pentru 2022 sunt să ne facem mai cunoscute produsele atât în România, cât şi pe pieţele externe. Totodată, ne concentrăm toată atenţia să găsim soluţii pentru mărirea capacităţii de producţie.”

    Un alt obiectiv este să reuşească să se adapteze constant la efectele schimbărilor neîncetate din lume, fie ele economice, politice sau sociale.

    Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021.



    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Lisa&Co – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Dan

    Investiţie iniţială: 1.000 de dolari

    Cifră de afaceri în 2021: 900.000 de euro

    Prezenţă: online şi în magazinul fizic din zona Cişmigiu, Bucureşti


    Libelulle – atelier de broderie (Arad)

    Fondatori: Sarita şi Valentin Vasiliu

    Cifră de afaceri în 2021: 58.000 de lei (circa 12.000 de euro)


    Aldova – furnizor de consumabile pentru restaurante (Bacău)

    Fondator: Radu Milia

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 115.000 de euro

    Prezenţă: în 20 de restaurante cu acoperire naţională


    Osteria di Strada – restaurant (Târgovişte)

    Fondatori: Bogdan Ciocan şi Ciprian Toma

    Cifră de afaceri în primele şase luni de activitate: 100.000 de euro

    Prezenţă: Târgovişte


    Natura la pachet – kituri pentru plantarea arborilor şi a florilor (Braşov)

    Fondatori: Mónika Karacsony şi Attila Árpád Gall

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 40.000 de euro

    Prezenţă: naţională



    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. 
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea unei tinere din România care a reuşit să pornească o afacere mai mult în joaca şi cu doar câteva sute de lei

    Peaches&Papers a pornit mai degrabă ca un loc de joacă decât ca o afacere. Bianca Rad era creativă, avea multe idei, voia să facă lucruri handmade şi a ales, într-un final, să le împărtăşească şi cu ceilalţi. Apoi, la un moment dat, a avut curaj să le expună ca produse spre vânzare şi aşa a devenit totul un business care bucură privirile.

    Afacerea e un «one-man business» condus de mine, Bianca Rad, un web developer din Arad, în vârstă de 27 de ani. Am urmat un liceu, facultate şi master de informatică, iar de şase ani lucrez în domeniul IT. Simţind constant o nevoie de mai multă creativitate şi culoare în viaţa mea, am decis acum un an să mă ocup în paralel şi de o mică afacere cu lucruri handmade. Nu am urmat cursuri sau o şcoală de artă, dar am avut de mică înclinaţii artistice şi, ocazional, găseam câte ceva handmade de meşterit”, povesteşte Bianca Rad.

    A venit la un moment dat pandemia, care ne-a împins pe mulţi dintre noi să ne găsim echilibrul în diferite hobby-uri de valorificat acasă şi aşa a testat Bianca pentru prima dată lutul cu uscare la aer şi a ajuns să transforme pasiunea sezonieră în afacerea Peaches&Papers. „Am început cu un pachet de lut, câteva culori acrilice şi nişte cuttere. Am investit câteva sute de lei la început în ceea ce ţine de materiale şi ambalaje, iar de atunci reinvestesc constant o mare parte din ceea ce produc pentru a creşte afacerea.”

    Bianca face, în cea mai mare parte, broşe. Ocazional însă, mai creează şi colecţii de vaze în miniatură, suporturi de pensule sau ornamente pentru brad, toate din lut, cu uscare la aer. Anul acesta şi-a propus o extindere cu mai multe colecţii de broşe, dar şi cu produse de papetărie, punând astfel mai mult accentul pe jumătatea „Papers” din brand.

    „De la început am fost doar eu (în business – n. red.), dar recunosc că nu e uşor deloc să te ocupi de toate aspectele care necesită susţinerea unui business, chiar şi atât de mic. Începutul a fost unul destul de timid, mai mult din lipsă de timp. Recent, am înlocuit jobul de la 9 la 17 cu colaborări şi proiecte pe web cu un program mai flexibil, pentru a dedica mai mult timp afacerii mele”, spune Bianca Rad. Odată cu produsele de Crăciun şi cu mărţişoarele făcute în acest an, a început să înflorească şi mai mult afacerea şi să meargă din ce în ce mai bine şi pe plan financiar, aşa că viitorul sună bine pentru Bianca.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cum s-a ajuns la dispariţia unui gigant mondial. Care este motivul pentru care Inditex, proprietarul magazinelor Zara, a decis să închidă toate magazinele, inclusiv pe cel online al brandului Uterqüe

    Brandul spaniol Uterqüe, unul dintre fraţii mai mici ai Zara, a dispărut recent din peisajul modei mondiale după ce compania–mamă, gigantul Inditex, a decis să închidă toate magazinele, inclusiv cel online. Acesta este doar cel mai recent exemplu de nume mare, care a tras obloanele şi care se va pierde în negura vremii.

    Debenhams, Topshop, Century 21, Christopher & Banks sau American Apparel sunt alte mărci din moda internaţională care au capitulat. În locul lor au apărut, cu siguranţă, multe alte afaceri, pentru că moda este un organism viu, în perpetuă schimbare. Ce îi face pe unii jucători să reziste în această piaţă, iar pe alţii să dispară? Aceasta este o întrebare pentru care nu există un răspuns standard.

    „La paradisul femeilor” este titlul unuia dintre multele romane ce poartă semnătura lui Émile Zola, unul dintre cei mai cunoscuţi scriitori francezi ai tuturor timpurilor. Acţiunea acestei opere se desfăşoară – ca punct central – în cadrul unui centru comercial de tip department store, o noutate pentru finalul anilor 1800 în ceea ce priveşte genul acesta de destinaţie pentru cumpărături. Titlul cărţii este evocator şi vorbeşte, într-o manieră poetică, despre pasiunea doamnelor de a face shopping, pasiune ce rămâne intactă şi astăzi. De atunci însă, s-au schimbat o serie de lucruri când vine vorba de modă şi cumpărături.

    În primul rând, piaţa este mai concurenţială ca oricând, cu mii şi mii de branduri mai mari sau mai mici care se luptă pentru bugetul de shopping al oamenilor din diferite colţuri de lume. Şi, tocmai din acest motiv (deşi nu numai), nu toate mărcile rezistă în acest război dus pe mai multe „fronturi” – magazine fizice, online, reţele sociale sau diferite alte platforme de vânzare şi promovare. De fapt, chiar unele nume mari capitulează şi dispar din piaţă, ultimii doi ani oferind o serie lungă de exemple concludente.

    În al doilea rând, modul de a face cumpărături este astăzi diferit de acum mai bine de un secol. Magazine monobrand sau multibrand, malluri, centre comerciale, parcuri de retail sau comerţ stradal. Offline sau online. Toţi aceşti termeni vorbesc despre acelaşi lucru – despre shopping. Doar că pentru fiecare brand, modelul de business poate fi diferit.

    Nu în ultimul rând, s-a schimbat consumatorul faţă de vremea lui Zola. Clientul este acum mai selectiv şi mai exigent ca oricând, uitându-se dincolo de brand. Astfel, oamenii caută poveşti cu care să relaţioneze, caută mărci care au un scop şi o viziune.

    În tot acest context, unele mărci dispar, iar altele le iau rapid locul. Unele branduri trag obloanele magazinelor fizice şi închid tot, inclusiv site-urile de prezentare şi vânzare online, în timp ce altele renunţă la anumite pieţe ori operaţiuni.

    Cel mai recent exemplu este cel al gigantului spaniol Inditex, ce deţine printre altele brandul fanion Zara. Grupul a închis magazinul Uterqüe din Băneasa Shopping City din Bucureşti, singura unitate sub acest nume din România. Decizia vine în contextul în care grupul a renunţat la acest brand din portofoliu, închizând toate magazinele Uterqüe din lume. Conform celor mai recente date, e vorba de circa 80 de magazine în 16 ţări.

    Această marcă a fost adusă în România în offline în urmă cu circa cinci ani. Magazinul din Băneasa Shopping City inaugurat atunci este singurul care a fost deschis în această perioadă.

    Brandul Uterqüe, ce a fost fondat în 2008, era poziţionat pe segmentul premium şi era specializat în vânzarea de accesorii, deşi avea şi o colecţie mai puţin extinsă de haine. Pe acelaşi segment de preţ, dintre mărcile din grupul Inditex, mai există doar Massimo Dutti. De altfel, ca urmare a reorganizării businessului, ce ţinea de Uterqüe va fi integrat în cadrul magazinelor Massimo Dutti, conform unui anunţ anterior al grupului, citat de presa străină. Deja, astăzi, magazinul online al Uterqüe te trimite către Massimo Dutti.

    După închiderea Uterqüe, grupul spaniol mai deţine în continuare Zara, Zara Home, Bershka, Stradivarius, Oysho, Pull&Bear şi Massimo Dutti, toate prezente şi în România. Per total, local sunt circa 140 de unităţi offline şi câte un magazin online pentru fiecare marcă.

    Uterqüe nu este singurul brand care a pierdut lupta în ultimii ani, Debenhams sau Topshop fiind alte exemple care au cedat sub presiunea pandemiei. Retailerul britanic Debenhams, care a fost prezent în România de două ori şi care s-a retras ultima dată din moda locală în 2017, a închis ultimele 120 de magazine în urmă cu circa un an. Decizia a fost anunţată după ce discuţiile cu un investitor care ar fi putut salva businessul fondat acum aproape 250 de ani au eşuat.

    În ianuarie 2021, brandul şi site-ul au fost preluate de retailerul online Boohoo, pentru doar 55 de milioane de lire. Astăzi, mai există astfel doar magazinul online Debenhams, nu şi magazinele care au scris un capitol important din moda mondială. Debenhams a fost un nume care a scris istorie atât pe piaţa mamă, cât şi peste hotare.

    În România, brandul a intrat iniţial în plin boom economic, acum mai bine de 14 ani, adus de către antreprenorul Octavian Radu, care a deţinut franciza local şi regional. În 2013, antreprenorul anunţa că şi-a încheiat toate socotelile cu moda după ce a renunţat şi la ultimul său brand, Debenhams. În anii de boom economic el crease un adevărat imperiu în lumea locală a modei, strângând în portofoliu peste zece francize ale unor mărci precum Aldo, Debenhams sau Mandarina Duck.

    În cel mai bun moment al său, Debenhams ajunsese local la o reţea de opt magazine dintre care şapte în România şi unu în Republica Moldova. Motivele invocate de Octavian Radu în momentul închiderii reţelei Debenhams din România erau concurenţa tot mai crescută pe piaţa de modă, unde multe nume au venit direct, şi criza de acum mai bine de un deceniu care şi-a pus amprenta asupra bugetelor consumatorilor. Brandul Debenhams a revenit apoi în România în 2015, după aproape doi ani de pauză cu magazinul din Bucureşti Mall. A urmat cel din Plaza România în decembrie 2015.

    Atât în Bucureşti Mall cât şi în Plaza România brandul fusese şi anterior prezent, sub fostul francizat, antreprenorul Octavian Radu. A doua oară, brandul britanic a fost adus de grupul MRPI care deţine franciza atât pentru România cât şi pentru Bulgaria. În 2017 cele două magazine s-au închis din nou, marcând un nou eşec al Debenhams în România. Brandul britanic era cunoscut pentru magazinele sale mari, de tip department store, ce ajungeau la 2.500-3.000 mp. Compania era activă pe segmentul preţurilor medii, unde se bătea cu nume precum Zara.


    Dana Radoveneanu, retail director în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox: „Românii sunt pasionaţi de shopping şi acest lucru poate fi observat şi din cheltuielile pe care le efectuează în magazine. România este o piaţă de dimensiune medie spre mare, cu o putere de cumpărare în creştere, factori ce sunt luaţi în calcul de retaileri atunci când decid să intre pe o anumită piaţă. Există potenţial foarte mare pentru atragerea de noi branduri.”


    Problemele retailerului britanic au început încă dinainte de pandemia de Covid-19, dar au fost adâncite de acest eveniment care a dat peste cap industria modei din toată lumea.

    Un parcurs similar a avut şi grupul de modă Arcadia, un alt gigant britanic care s-a prăbuşit sub greutatea propriilor probleme. În aceeaşi perioadă cu vânzarea Debenhams, gigantul britanic Asos a anunţat că preia brandurile Topshop, Topman şi Miss Selfridge de la grupul Arcadia, aflat în insolvenţă, în schimbul sumei de 330 mil. lire sterline. La finalul lui 2020, Arcadia, grup ce deţine printre altele brandurile Topshop, Topman, Dorothy Perkins, Wallis şi Miss Selfridge, a decis intrarea în incapacitate de plată. Grupul avea peste 500 de magazine fizice. Totuşi, Asos nu a fost interesat de preluarea acestora, ci doar de achiziţia brandurilor.

    Astfel, mărci care au ţinut capul de afiş în comerţul stradal al ultimelor decenii au dispărut, rămânând doar nişte nume într-un vast ocean online.

    Magazinele offline de fashion au fost afectate grav de pandemie deoarece, pe de-o parte, oamenii au stat mai mult în case şi nu şi-au mai cumpărat haine şi pantofi. Pe de altă parte, limitarea libertăţii de mişcare a dus la scăderea traficului din aceste magazine şi implicit la declinul vânzărilor. Toate acestea s-au suprapus faptului că în lunile de lockdown aceste unităţi – considerate neesenţiale – au fost închise.

    În acest context, până şi cei mai mari jucători, care au forţă financiară, cum este cazul Inditex, proprietarul Zara, au anunţat închiderea unor magazine. Jucătorii mici sunt cu atât mai vulnerabili.

    Totuşi, la fel s-a întâmplat şi înainte de pandemie cu unele companii, cum este cazul grupului american American Apparel, cunoscut pentru reclamele sale îndrăzneţe, neconvenţionale. Magazinele fizice au fost închise în 2017, cu mult înainte de pandemie, pentru ca operaţiunile online să fie păstrate. Astfel, acest model de business axat exclusiv pe comerţul virtual nu este o noutate adusă de pandemie, ci un fenomen care doar se accentuează odată cu trecerea timpului şi cu apariţia diverselor probleme. Închiderea iconicului magazin Colette din Paris, în acelaşi an 2017, reprezintă un alt semn în această direcţie. Şi cele două sunt doar câteva exemple la îndemână când, de fapt, numărul lor e mult mai mare. Şi totuşi, analiştii spun că retailul offline nu va dispărea. E vorba doar de o reconfigurare şi de o dezvoltare a celor puternici în detrimentul tuturor celorlalţi.

    Iar în modă, un domeniu guvernat de trenduri şi de o rotaţie mare a produselor la raft, dispariţia unor jucători, apariţia altora şi dezvoltarea celor deja existenţi e „business as usual”.

    Nu întotdeauna însă, dispariţia unui brand dintr-o piaţă înseamnă şi moartea lui. De cele mai multe ori, e vorba de exitul dintr-o ţară unde rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor. În cazul României există mai multe astfel de exemple, de la Esprit şi Kiabi (brand din portofoliul grupului ce deţine Auchan sau Decathlon), la Gap şi Debenhams.

    Spre exemplu, marile mărci de modă din Marea Britanie – Topshop, New Look, Debenhams – şi SUA – Gap, Forever 21 – nu au avut priză la publicul din România, astfel că aceste nume cu renume mondial nu au rezistat şi au făcut exit. Situaţia nu este una recentă, primele exituri având loc acum mai bine de un deceniu, în timpul crizei din 2008-2009. Totuşi, anii ce au urmat nu au adus schimbări.

    Mai mult, businessurile „made in SUA“ sau cele ce provin din Marea Britanie şi care rezistă încă în piaţa modei din România nu îşi fac loc la vârf, având doar câteva magazine şi afaceri pe măsură. Este cazul unor branduri precum Marks & Spencer sau Next. „Brandurile britanice şi americane nu se potrivesc cu stilul româncelor. Ele sunt mai sobre în abordare, iar consumatoarele locale preferă un stil mai fashion“, spune anterior un executiv din industrie. În acest context, cei mai mari jucători din modă sunt Pepco (Polonia), H&M (Suedia), Inditex (Spania), C&A (Olanda-Germania) şi Peek & Cloppenburg (Austria-Germania).

    Este interesant de remarcat că toate marile branduri americane sau britanice care au ieşit din România – din cauza unor probleme strict locale sau corelate cu unele internaţionale – erau aduse în franciză. Şi cele rămase au de cele mai multe ori acelaşi model de business. Spre comparaţie, toate mărcile puternice din modă sunt venite direct.

    Acest aspect poate ţine de distanţa care desparte ţările (România şi piaţa-mamă a unui retailer), dar şi de puterea de cumpărare a consumatorilor locali şi de faptul că există pieţe mai dezvoltate în Occident care sunt, cu siguranţă, prioritare.

    Lipsesc de astfel din peisajul autohton mărci americane precum J. Crew, Abercrombie & Fitch, Banana Republic ori Old Navy. Recent au venit în premieră – şi tot în franciză – americanii de la Victoria’s Secret, brand sub care s-a deschis un magazin în Băneasa Shopping City.

    În ceea ce priveşte moda britanică, lipsesc şi de aici două nume mari – Primark (despre care s-a tot vorbit că se uită către Europa de Est) şi Urban Outfitters. Primark, care are magazine foarte mari ca suprafaţă şi cu preţuri foarte mici, va intra în România în 2022, conform unui anunţ făcut de grupul irlandez la origine.

    Piaţa totală de haine din România este evaluată la circa 3,5 mld. euro, fiind active câteva sute de branduri de îmbrăcăminte, în special străine. Acestora li se adaugă câteva zeci de nume din piaţa de încăţăminte, cu vânzări de circa 1 mld. euro anual.

  • De la idee la bursă

    Piaţa locală de capital a înregistrat anul trecut un număr record de listări de acţiuni şi obligaţiuni, însă 2022 conturează deja o încetinire a ritmului adoptat anul trecut. Cum poate evolua bursa într-un context limitat de inflaţie, incertitudini la nivel geopolitic şi înăsprirea politicilor monetare? Ideile vin chiar de la cei care văd în Bursă o oportunitate de creştere.

     

    De-a lungul timpului, Impetum Group, care reuneşte brandurile CITR, ROCA şi Roca X, s-a concentrat asupra eforturilor de maximizare a valorii de business în diferite etape de dezvoltare din cadrul companiilor, însă compania lucrează în prezent la un jucător instituţional care, conform CEO-ului Andrei Cionca, ar putea schimba piaţa locală de pre-IPO (initial public offering – ofertă publică iniţială, realizată în vederea listării la Bursă).

    În prezent, CITR este liderul pieţei de insolvenţă din România, în vreme ce divizia de private, ROCA, se adresează IMM-urilor româneşti cu potenţial, dar care se află în dificultate financiară, iar instrumentul investiţional ROCA X îşi îndreaptă atenţia asupra afacerilor disruptive la început de drum. „De când am început, în 2000, visul meu a fost să am o companie listată. Cu certitudine vom aduce cât mai multe companii pe piaţa de la Bucureşti (…) Momentan pregătim un jucător instituţional care se va adresa pieţei de pre-IPO, adică societăţi care se pregătesc să vină la Bursă. Îl vom anunţa într-o perioadă foarte scurtă. Cred că acest jucător va avea un rol extrem de important în maturizarea pieţei”, a spus Andrei Cionca la ZF Romanian Capital Market Summit 2022. IPO-ul reprezintă una dintre cele mai populare modalităţi de listare la Bursă şi de a strânge, între timp, capital.

    Este un proces multidimensional care se adresează unui număr de peste 150 de investitori, atât de retail, cât şi instituţionali, care intenţionează să cumpere o anumită participaţie, explică Bursa de Valori Bucureşti. Andrei Cionca este de părere că, în prezent, există multe companii care ar merita să debuteze pe piaţa locală de capital, dar care, deocamdată, încă nu au decis să se îndrepte spre Bursă. „Avem discuţii cu foarte mulţi antreprenori români în această încercare de a vedea care este limita. De multe ori nu este o problemă de lipsă de transparenţă. De aici am plecat – mulţi antreprenori se comportă cu aceste companii ca şi cum ar fi propriul lor buzunar şi atunci evident că este o problemă de transparenţă, adică să fac ce vreau în propria mea companie, fără să dau socoteală şi altora.”

    După un plasament privat încheiat în luna decembrie a anului trecut, ROCA Industry, holding care reuneşte producătorii de materiale de construcţii din portofoliul platformei de investiţii ROCA Investments, a debutat la început de 2022 pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti. Prin plasament au fost atraşi de la investitori 50 de milioane de lei, iar compania înregistra recent o valoare de piaţă de aproape 180 de milioane de lei. Totuşi, CEO-ul Impetum subliniază faptul că, de multe ori, antreprenorii nu cunosc beneficiile pe care le implică listarea la Bursă. „În cadrul proiectului Confidex am pus această întrebare: câţi dintre antreprenorii români ştiu în mod real ce înseamnă să fii listat la BVB? Am fost foarte surprins să văd că mulţi dintre ei nu ştiu, de fapt, ce înseamnă asta. Refuză să acceseze nu neapărat din cauza barierei de transparenţă, finanţare, subevaluare, ci pentru că pur şi simplu nu cunosc aceste mecanisme ale Bursei”, adaugă Andrei Cionca. Confidex este un proiect al grupului Impetum care analizează încrederea în economie în vreme de criză. Un studiu realizat de Confidex la jumătatea lunii februarie arată, de altfel, că managerii se aşteaptă la o revenire la nivelul antepandemic în vara acestui an. În aceeaşi notă, holdingul ROCA Industry vrea să mai includă în portofoliu două-trei companii până la final de 2022.

    „Uşor, lucrurile se vor aşeza din punct de vedere al comportamentului şi modului în care reacţionăm la evenimentele din cadrul companiilor. Încet, vor apărea în piaţa care se formează acum nişte jucători instituţionali care vor adresa această piaţă şi vor ajuta companiile să vină la Bursă, să se listeze, să înţeleagă mecanismele şi rigorile pieţei de capital.” Astfel, apariţia unor asemenea jucători va grăbi maturizarea pieţei în România, criticată în repetate rânduri pentru lipsa de educaţie financiară de care dă dovadă. „Acest factor cantitativ, cu mulţi investitori şi companii, va dobândi încet nişte aspecte calitative şi va duce încet la o dezvoltare exponenţială a pieţei de capital”, a declarat Andrei Cionca pentru BM.

  • Citatul săptămânii. Joe Biden, preşedintele SUA: Un dictator care încearcă să reconstruiască un imperiu nu va şterge niciodată iubirea oamenilor pentru libertate

    Un dictator care încearcă să reconstruiască un imperiu nu va şterge niciodată iubirea oamenilor pentru libertate. Brutalitatea nu va distruge niciodată libertatea. Ucraina nu va fi niciodată o victorie pentru Rusia. Pentru numele lui Dumnezeu, acest om (Putin) nu poate rămâne la putere.

    Joe Biden, preşedintele SUA, discurs istoric la Varşovia 26.03.2022


     

  • Arhitectul operaţiunilor precise​

    Cristian Coman s-a ghidat mereu, în viaţă şi carieră, după principiul că, pe măsură ce înţelegem mai multe, realizăm cât de puţin ştim, de fapt. Căutând mereu între lucrurile la care este bun şi cele care îi fac plăcere, a ajuns la un echilibru în rolul din care îmbină abilităţile sale de programator, cu experienţa de manager în IT –  cel prin care se asigură de dezvoltarea şi funcţionarea produselor software ce susţin toate operaţiunile eMAG.

     

    Mediul de business actual înseamnă viteză, flexibilitate, inovaţie, cu atât mai mult în industria de e-commerce. Ca să poţi ţine pasul cu acest dinamism trebuie să îţi adaptezi constant abilităţile sau să descoperi unele noi. Dacă reuşeşti asta, ţi se deschid şi alte oportunităţi pe care altfel nu le-ai fi conştientizat sau prevăzut”, spune Cristian Coman, pentru care învăţarea continuă a devenit sinonimă cu succesul profesional. El este în prezent Plat & Tech Director Operations al eMAG, rol din care coordonează echipele de tehnologie responsabile de dezvoltarea şi de mentenanţa produselor software ce susţin operaţiunile retailerului online.

    Echipa sa are peste 140 de membri, cu diferite roluri (project manageri, product owneri, developeri, software arhitecţi sau QA testeri). Ei lucrează alături de departamentele din business pentru a oferi servicii cât mai bune şi fiabile clienţilor lor. Spre exemplu, printre procesele care sunt realizate cu ajutorul acestor produse software se numără cele de comenzi, operaţiuni logistice din depozite, livrări sau retururi. Bugetul gestionat de el din acest rol este de peste 32 de milioane de lei pe an. 

    Cum a ajuns aici? Cristian Coman povesteşte că a avut mereu o înclinaţie puternică spre zona ştiinţelor exacte, motiv pentru care a ales şi un liceu tehnic, Alexandru Ioan Cuza din Bucureşti, unde a urmat profilul de informatică.

    „Informatica era ceva destul de nou în România la acel moment (1998-2002), dar m-a ajutat în a dobândi o gândire structurată/algoritmică şi atunci am pus bazele mai multor cunoştinţe care mi-au fost de folos apoi pe parcurs”, îşi aminteşte el.

    Spre finalul liceului a fost tentat să urmeze drumul arhitecturii pentru că în copilărie a fost pasionat şi de desen, partea sa mai pragmatică a câştigat şi a urmat Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti.

    „Uitându-mă în urmă cred că a fost alegerea corectă, bănuiam de atunci că IT-ul va fi un domeniu de bază în viitor, dar nu îmi închipuiam chiar dimensiunile la care a ajuns în prezent”, spune el. Primul job în domeniu a fost de QA tester la o firmă românească de software, pentru câteva luni. Pe acelaşi rol a început de altfel şi în eMAG, în 2007, cu obiectivul clar de a ajunge programator. A schimbat rolul în programator prin 2009, a început să dezvolte aplicaţii, iar apoi i s-a oferit şansa să construiască o echipă de testare şi suport. Acela a fost primul pas către people management şi de atunci s-a ocupat de diferite echipe şi arii din tehnologie.

    Îşi aminteşte că atunci când a ajuns la eMAG, în 2007, nu ştia foarte multe despre companie – care nu avea dimensiunile de acum, cu doar 150 de angajaţi şi câteva sute de comenzi pe zi. „Aveam 23 de ani atunci, deci pot spune ca am crescut mână-n mână cu eMAG-ul şi sunt recunoscător pentru principiile sănătoase pe care le-am însuşit aici. Am înţeles ce înseamnă să înveţi din greşeli, dar având o abordare sistemică în acest sens (e un exerciţiu pe care îl perfecţionăm de la an la an, în special pre şi post evenimentul de Black Friday, dar şi în activităţile de zi cu zi). De asemenea, am înţeles cât de valoroase pot fi datele în procesul de luare a unei decizii sau cum echipele formate din oameni cu seturi de abilităţi şi viziuni/păreri diferite pot genera un impact mai mare, într-o cultură deschisă a dialogului şi colaborării.”

     

    3 întrebări pentru managementul eMAG

    Œ  Care a fost cea mai mare realizare din cariera dvs. de până acum?

    Cel mai mândru mă simt când mă gândesc la oamenii în al căror drum în carieră am avut o contribuţie şi care acum sunt fie experţi în domeniile lor, fie au roluri strategice sau de conducere. Dacă ne referim la proiecte, refacerea completă a procesului de retur este iniţiativa care îmi apare prima în minte şi pentru că a fost printre cele mai mari provocări, însemnând multă muncă şi obstacole de depăşit, dar şi pentru că a avut rezultate vizibile atât pentru clienţi, cât şi pentru business. Este un proiect de care sunt mai apropiat şi pentru că m-am implicat în acesta personal, de la etapa de generare idei până la finalizare.

      Cum aţi descrie atmosfera de lucru şi colegii de la eMAG?

    Este o atmosferă în care se pune accentul pe performanţă, unde se lucrează într-un ritm alert şi unde trebuie să gestionezi mai multe subiecte diferite în paralel. În acelaşi timp este locul în care vezi rapid rezultatele muncii tale şi ideile argumentate corect nu trebuie să treacă printr-un lung şir de aprobări ca să devină realitate. Acestea cred că sunt unele dintre aspectele care îi atrag şi motivează pe oamenii din eMAG, ai toate şansele ca prietenii sau cunoştinţele să îţi povestească despre o experienţă bună avută din perspectiva de client şi tu să răspunzi cu „am contribuit şi eu la acel proiect”.

    ►Ž  Care este calitatea principală pe care o apreciaţi la un coleg? Dar defectele pe care nu le toleraţi?

    Îmi plac oamenii care conştientizează că succesul e un rezultat al echipei şi îşi ghidează eforturile după această mentalitate. Pe măsură ce gradul de complexitate creşte, rezultatele pot apărea doar dacă lucrul împreună merge bine, oamenii se ajută reciproc, trec peste agendele personale şi au discuţii constructive spre atingerea unui scop comun. Nu rezonez deloc cu atitudinea „lasă-mă să te las”, cred că e începutul drumului spre mediocritate atât individual, cât şi pentru o companie.

  • Marea reîntoarcere la birou

    Aruncaţi-vă treningurile în dulap, nu beţi a doua cafea acasă şi haideţi la birou măcar trei zile pe săptămână – acesta pare să fie mesajul angajatorilor care fac, de câteva luni, pregătiri pentru „marea reîntoarcere” la birouri. Eliminarea restricţiilor şi încetinirea fenomenului „marea demisioneală” pe fondul situaţiei din Ucraina conturează o nouă tendinţă pe piaţa muncii: în următoarele luni, 60-70% dintre angajaţii români care au lucrat de acasă în ultimii doi ani vor merge, zilnic, la birou.

    „M-am întors la birou de circa un an, nu mai suportam să mă mut dintr-o cameră în alta când aveam fie eu, fie prietena mea, calluri. În zilele bune, vin la birou maxim 20 – 30 din totalul celor 300 de angajaţi pe care îi avem, iar mulţi dintre ei vin pentru că au stabilite întâlniri. S-au întors în special colegii care au copii sau care – cum e cazul meu – nu au cele mai bune condiţii să lucreze de acasă”, spune Valentin, 32 de ani, manager într-o companie locală de IT.

    Angajatorul său nu îi va obliga pe angajaţi să se întoarcă la birou, pentru că, spune el, modul hibrid şi flexibil de lucru este noul normal. În plus, nu au destule birouri faţă de cât de mult s-a extins echipa. De aceea, “noul birou” va cuprinde o aşa-numită zonă de hot desk, birouri care pot fi rezervate de către angajaţii care lucrează de obicei remote şi care vor să vină, din când în când, la serviciu, pentru întâlniri.

    Dacă pentru unii angajaţi revenirea la birou este opţională, pentru alţii a devenit obligatorie cel puţin pentru câteva zile pe lună, pentru ca, în viitor, mersul la birou să devină o obişnuinţă.

    Vom începe cu două zile pe săptămână de acasă pentru majoritatea angajaţilor, iar cei din departamentul de IT vor sta acasă trei zile pe săptămână. Peste câteva luni vom face bilanţul”, a spus Radu Mavrodin, VP human resources în cadrul OMV Petrom, companie cu peste 8.200 de salariaţi, în cadrul conferinţei „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii”.

    Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie”. Aprilie şi mai sunt luni de tranziţie pentru angajaţii OMV Petrom, iar din iunie aşteptarea este de revenire în formulă completă la birou.

    Trendul întoarcerii la birou a fost dat încă de la începutul anului de către marile companii de pe Wall Street, iar banca de investiţii americană
    Goldman Sachs a anunţat deja că vrea revenirea tututor angajaţilor din SUA la birouri, pe când alte bănci mari, precum Morgan Stanley sau JP Morgan, îşi încurajează angajaţii să se întoarcă la muncă.

    În cadrul furnizorului de servicii de business process outsourcing Computer Generated Solutions (CSG), care are 4.500 de angajaţi în România, o parte dintre angajaţi încă lucrează de acasă, dar tendinţa este de revenire la birou. Compania a făcut 1.000 de noi angajări din martie 2020 până în prezent, iar lunar recrutează câte 250 de persoane.

    Media de vârstă pe multe proiecte este de 21-22 de ani, e ca o facultate la noi. În pandemie, mulţi angajaţi s-au dus să stea cu părinţii în oraşele din care provin, ca să economisească o chirie. Dar am avut şi proiecte în care clienţii nu au permis munca remote, din raţiuni de securitate şi au condiţionat proiectul de munca la birou. Nu puteam lăsa pe drumuri 500 de oameni, astfel că ei au venit la birou în fiecare zi”, a explicat Mihai Şoproni, vice-president operations în cadrul CGS Romania. Compania îşi propune o revenire la birou, treptată, într-un model hibrid. Acolo unde se va putea, dacă proiectul permite, angajaţii vor putea lucra remote dacă îşi doresc acest lucru.

    „Nu toţi îşi doresc remote, pentru că nu au condiţiile necesare acasă. Dacă stai cu părinţii într-un apartament cu 2 camere şi mai ai un frate, nu ştiu unde îţi mai faci munca. Avem undeva la 2.000 de oameni care lucrează pentru SUA şi care încep programul după-masă, iar unii termină la 3-4 dimineaţa. Nu poţi prelua apeluri din sufragerie la 3 dimineaţa dacă ai părinţii care dorm în camera alăturată”, a mai spus Mihai Şoproni.

    În România, cele mai multe companii apelează la modelul hibrid de muncă, pentru că încă este prea devreme pentru o schimbare atât de radicală a modului de lucru.

    Informaţiile din piaţa muncii arată că angajatorii pun o oarecare presiune pe angajaţi să se întoarcă la birou, spune Adrian Dinu, CEO al Creasoft, producător român de software care a dezvoltat o soluţie de pontaj. 

    ”Aparent toată lumea vrea o revenire la birou, dar toţi angajatorii încep uşor, cu două-trei zile la birou pe săptămână. Toţi îmi spun că fac asta pentru ca oamenii să se obişnuiască. Uşor, uşor acele trei zile pot să devină patru zile”, a spus Adrian Dinu.

    Pentru cei care nu vor să vină la birou, angajatorii solicită din ce în ce mai mult pontajul pe PC, ceea ce înseamnă că angajaţii nu mai pot ponta” de pe telefonul mobil în timp ce îşi fac cumpărăturile sau se duc la coafor, de exemplu, în timpul programului de lucru.

    Întoarcerea la birou nu cred că se aplică pentru programatori. Eu, de exemplu, nu am de gând să îi mai chem la birou. La restul departamentelor este altceva, pentru cei care au activităţi de rutină, care nu sunt creative, se va ajunge la o pondere de 60-70% dintre angajaţi care vor merge la birou până la finalul anului, estimez eu”, a mai spus Adrian Dinu.

    În cazul companiei de telecomunicaţii Vodafone, noua normalitate presupune un model de lucru hibrid, lucru anunţat încă din perioada în care existau restricţii.

    „Angajaţii noştri pot lucra fie de acasă, fie de la birou. Sperăm să rămânem în acest moment aşa cum suntem fără restricţii, iar dacă se va întâmpla altceva vom vedea. Am evoluat modul de lucru în care angajaţii veneau la birou şi lucrau în fiecare zi din altă parte, pe de-o parte constrânşi de situaţia pandemică şi apoi ne-am dat seama că funcţionează foarte bine. Dat fiind că modelul pe care noi l-am anunţat este undeva 40% de la birou 60% de acasă, în funcţie de departamente, ceea ce vom avea este un spaţiu în care ne vom concentra pe ceea ce noi numim zone de colaborare în care ei să vină mai degrabă pentru discuţii de echipă, traininguri sau orice alte interacţiuni“, a spus Anca Bancu, HR director în cadrul Vodafone România. Ea a mai precizat că organizaţia sa nu încurajează angajaţii să vină la birou, să dea e-mailuri sau să lucreze individual, ci îi încurajează să vină mai ales pentru activităţile care presupun interacţiuni cu grupuri mai mari.

    Lucrul la distanţă poate oferi noi oportunităţi de recrutare a personalului dintr-o arie geografică mult mai mare. Un studiu recent realizat de compania de audit şi consultanţă KPMG realizat pe un eşantion de 530 de companii din 46 de state a arătat că 89% dintre companii fie au implementat o strategie de lucru la distanţă, fie au luat în considerare una. Astfel a luat naştere conceptul de „muncă de oriunde”, care include ideea de lucru la distanţă transfrontalier. Însă această tendinţă vine cu noi provocări.

    „Sunt sigură că angajaţii se vor aştepta din ce în ce mai mult să poată lucra de oriunde, iar angajatorii vor dori şi ei să beneficieze de acest lucru. Pentru succesul acestei abordări, este important să acordăm atenţie anumitor aspecte. În mod evident, angajatorii vor trebui să aibă grijă la statutul de rezidenţă fiscală al unui angajat care petrece mult timp în afara ţării locului de muncă”, a spus Mădălina Racoviţan, Tax Partner, Head of People Services, KPMG în România. Ea a mai precizat că regulile sunt destul de complexe şi depind de o serie de factori şi că ar putea exista şi implicaţii din domeniul securităţii sociale, dar şi aspecte care ţin de impozitarea angajatorului.

    „În unele situaţii, un angajat care îşi petrece timpul lucrând în altă ţară poate crea un sediu permanent pentru angajator, care ar putea genera obligaţii privind impozitul pe profit şi cerinţe de conformitate pentru companie”, a mai spus Mădălina Racoviţan.

    Una dintre companiile cu prezenţă pe plan local care angajează „de oriunde” este CrowdStrike România, companie americană de cybersecurity care are în prezent peste 160 de angajaţi locali.

    „Avem angajaţi din Zalău, Braşov, Iaşi, Cluj, angajăm de peste tot din România. Dacă oamenii îşi doresc să lucreze remote, noi le permitem. Oferim şi posibilitatea angajaţilor de a lucra din altă ţară, dar suntem atenţi să respectăm şi legislaţia din ţările respective”, a spus Ana Robu, Talent Aquisition Manager în cadrul CrowdStrike. Compania angajează ingineri IT care să lucreze în domeniul securităţii informatice, iar angajaţii au posibilitatea să vină şi la birou, dacă doresc acest lucru, dar în interviurile de recrutare” se observă o dorinţă mai mare ca oamenii să lucreze remote”.

    ING Bank avea un setup remote încă de dinainte de pandemie, angajaţii aveau deja dispozitive şi infrastructură de comunicare la dispoziţie.

    „La noi, pandemia a avut mai mult impact cultural şi ne-a trecut de la circa 10% din angajaţi obişnuiţi să lucreze remote la 96% work from home în 24 de ore”, a spus Răzvan Sighinaş, chief information officer în cadrul ING Bank
    România. El a mai precizat că organizaţiile, atât cele din zona de business, cât şi din sectorul public, ar trebui să digitalizeze şi procesele interne pentru a putea aplica modul de lucru hibrid.

    Iar flexibilitatea are mai multe forme, de la modul de lucru până la programele de instruire şi birouri care permit desfăşurarea activităţii într-un nou context.

    „Departamentele de HR au devenit mai umane o dată cu pandemia, iar flexibilitatea a definit HR-ul. Angajaţii din departamentele de HR fost nevoiţi să ofere traininguri flexibile, să dea direcţii, să comunice şi să urmărească implementarea anumitor soluţii de HR”, a spus Aurelian Chitez, sales director în cadrul companiei locale Romanian Software, specializată în furnizarea de soluţii software şi servicii pentru domeniul resurselor umane.

    Ultimii doi ani au fost dificili pentru angajaţi, iar pentru marea reîntoarcere la birou angajatorii au investit, din nou, în crearea celor mai bune condiţii pentru angajaţi, pentru a crea un mediu în care să se simtă cât mai în siguranţă.

    „În birourile viitorului se pune foarte mult accent pe zona de inovaţie, pe ideea de birou flexibil, se pune din ce în ce mai mult accentul pe a aduce spiritul confortabil de acasă inclusiv la birouri, nu mai sunt acele cubicals“, a spus Valentin Bolozan, HR director în cadrul Globalworth, liderul pieţei de birouri din România şi din Polonia, care are peste 230 de angajaţi în cele două ţări.

    Munca de acasă, pandemia şi, mai nou, războiul din Ucraina, au accentuat starea de anxietate a angajaţilor români, iar nivelul anxietăţii poate creşte odată cu politicile de revenire la birou. De altfel, furnizorii de servicii medicale au observat o creştere a cererilor de servicii de consultanţă psihologică în ultimii ani.

    „Ultimii doi ani ne-au afectat fizic şi psihoemoţional, iar companiile sunt deschise să îi ajute pe angajaţi. Sunt două direcţii pe care le au companiile care oferă acest beneficiu angajaţilor. O direcţie este cea în care trebuie să îi ajute să îi ţină productivi, a doua direcţie e cea de beneficiu extrasalarial. Pandemia a normalizat terapia, iar companiile susţin angajaţii care vor să ajungă la terapeut, financiar, dar includ această terapie în abonamentele medicale”, a spus Georgiana Andrei, director vânzări divizia abonamente în cadrul Reţelei de sănătate Regina Maria.  Ea a mai precizat că unele studii americane arată că aşa-numitul „prezenteism”, acei oameni care sunt la birou, dar nu sunt bine, costă companiile de 10 ori mai mult decât costă absenteismul.

    Totodată, ultimii doi ani au arătat că sindromul epuizării profesionale nu mai este un subiect evitat în rândul angajatorilor, iar acesta este un lucru benefic.

    „Câţi angajaţi au folosit beneficiul de consiliere psihologică? Acest subiect este tabu, noi am făcut câţiva paşi în a vorbi despre asta înainte de a implementa acest beneficiu. Comportamentul angajaţilor care au aplicat pentru acest beneficiu s-a schimbat semnificativ, am avut mult mai mulţi oameni care l-au folosit în mod repetat. Era foarte rar ca oamenii să îl folosească o singură dată”, a spus Olga Kravchenko, Group HR COO în cadrul companiei de asigurări AXA, care are peste 110.000 de angajaţi la nivel global.

    Conferinţa „ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii. Totul s-a schimbat în HR după doi ani de pandemie” a fost organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu ING România, Bucharest Real Estate Club, BAT, HTSS, Creasoft, Druid, Crowdstrike, Colorful.HR, TotalSoft, Signal Iduna, Salarium, Regina Maria şi Smartree.