BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • „Am ajuns să muncesc mai mult pentru angajaţi decât pentru mine”

    Articolul de astăzi porneşte de la o discuţie cu un antreprenor român, adică un patron care are un business de servicii care se învârte în jur de 1 milion de euro pe an şi care, după 15-20 de ani de capitalism, a ajuns astăzi la o concluzie destul de ironică: „Am ajuns să muncesc astăzi mai mult pentru angajaţi decât pentru mine”. Parcă lucrurile nu trebuiau să fie aşa, ci invers. Adică patronul trebuia să-i „exploateze” pe angajaţi şi nu invers, cel puţin aşa spunea Marx. Această opinie/părere am întâlnit-o la mai mulţi antreprenori, mai mari sau mai mici.

    Pe măsură ce anii trec, pe măsură ce se schimbă generaţiile, pe măsură ce se schimbă societatea, în rău sau în bine, depinde pe cine întrebi, apar din ce în ce mai multe probleme: contractele nu se mai câştigă aşa de uşor, modelele de business se schimbă într-un ritm mult mai rapid şi poţi să ajungi să nu mai ţii pasul cu aceste schimbări, mai ales în domeniul tehnologic, oamenii sunt diferiţi şi cea mai mare problemă este legată de angajaţi, cel puţin în domeniul serviciilor. Există o presiune constantă pentru creşterea salariilor, iar cine pleacă peste noapte nu mai poate fi înlocuit atât de uşor, deci patronul trebuie să muncească în locul lui, să acopere ceea ce făcea el, cel puţin până găseşte pe altcineva, care de obicei costă mai scump.

    Dar mai mult decât atât, cei angajaţi să se ocupe de clienţi, de vânzări, de contracte, să caute şi să aducă contracte, adică ce scrie în fişa postului şi pentru care cer bani tot mai mulţi, nu fac nimic din toate acestea. Dacă pierde un client, adică dacă se pierd bani, răspunsul este că „clientul e prost, nu înţelege” şi că oricum se săturase să fie la cheremul clienţilor! Dar clientul este cel care te plăteşte, de la el îţi iei tu salariul! Pe angajat nu îl interesează acest lucru şi se întoarce la telefonul mobil să se plângă peste tot că ce naşpa este la firmă, că patronilor nu le mai ajung banii şi că aşa nu se mai poate, că demisionează.

    Mulţi angajaţi fac confuzia între cifră de afaceri şi profit, nu ştiu ce înseamnă cash-flow, adică încasarea facturilor şi impactul pe bilanţul companiei, când se uită la o cifră de afaceri de 1 milion de euro cred că patronul câştigă atât şi că face bani pe seama lor. Orice discuţie pentru a discuta cum funcţionează businessul unei companii nu are sens, niciun angajat nu îl crede pe patron când îi spune că trebuie să vină cu bani de acasă, adică cu cash pentru a plăti salariile, pentru că un client nu a plătit factura la timp şi că trebuie să alergi după el ca să îţi încasezi banii. Nici modelul în care un patron ar împărţi profitul dintr-un contract cu cei care lucrează la el nu funcţionează, pentru că angajaţii nu cred că banii câştigaţi sunt atât de puţini şi că poţi să îi încasezi după luni şi chiar ani.

    Foarte mulţi angajaţi, cel puţin din servicii, dacă au 1.500 euro pe lună sunt foarte mulţumiţi, mai ales dacă sunt tineri, doar cu câţiva ani de experienţă şi cu toată viaţa înainte. „Nu are sens să te stresezi pentru bani, pentru clienţi, care oricum sunt proşti”, când poţi să mergi în city breakuri cu 300-400 de euro. De partea cealaltă, a fi patron, a ţine un business a devenit un coşmar, iar dacă nu eşti atent, poţi să pierzi peste noapte clienţi, contracte, iar afacerea construită în ani să se ducă de râpă. A angaja un CEO, un director operaţional, chiar şi a-i da un pachet de acţiuni nu este o certitudine că lucrurile vor merge bine, este o loterie. Nici patronii nu mai sunt tineri şi dacă ar vrea să vândă firma nu ar avea cui, cel puţin în servicii, acolo unde totul depinde de oameni şi de câteva contracte. Aşa că patronii nu au ce să facă, trebuie să muncească mai mult pentru angajaţi decât pentru ei, asta dacă nu vor să fie ei angajaţi!   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Tineri fără experienţă, cu pretenţii ridicate

    Întrebaţi, printre altele, într-o solicitare trimisă de BUSINESS Magazin cum au evoluat aşteptările salariaţilor în funcţie de generaţii când vine vorba de un job, specialiştii din HR ne-au spus la unison că cei din Generaţia Z sunt exigenţi în ceea ce priveşte pachetele salariale şi de beneficii şi nu mai sunt dispuşi la mari compromisuri. Cu alte cuvinte, nu se mai vând „ieftin”, cum au făcut-o, poate, alţii înaintea lor. Motivele pot fi variate.

    Nu au familii de întreţinut şi nici presiunea –  a societăţii sau a vârstei – de a-şi întemeia una. Călătoresc mai mult şi mai departe, şi pentru asta au nevoie de flexibilitate şi un buget pe măsură. E mult mai simplu să plece în afară, să îşi găsească un job peste graniţe, mai ales că românii stau bine în ceea ce priveşte limbile străine, iar paradisurile exotice ale nomazilor digitali sunt pe val şi cât se poate de atractive. Părinţii – care poate au avut lipsuri – îi ţin în palme ca nu cumva să simtă copiii, la rândul lor, aceleaşi lipsuri, şi poate le-au luat deja o garsonieră ori le-au făcut un credit imobiliar pe numele lor, aşa că nu sunt nevoiţi să plătească chirie.

    Sunt obişnuiţi cu mersul la psiholog şi au în spate şedinţe de terapie unde au fost învăţaţi să nu accepte jigniri sau rele tratamente din partea şefilor/colegilor. Trăiesc în mirajul – sau în realitatea – banului făcut uşor, din crearea de conţinut în online – mai ales că internetul abundă de mesaje şi reclame care promovează „independenţa financiară”, aşa că li se pare mai simplu să copieze un canal de Tiktok, să adune o comunitate şi să găsească nişte colaborări, muncind după propriile reguli, decât să meargă la un birou cu program 9-17. Iar motivele pot continua.

    Dar pentru că ei sunt viitorul pieţei muncii – şi un studiu lansat de eJobs arată că 39,6% dintre joburile postate anul trecut au vizat candidaţii entry-level, respectiv pe cei care au între 0 şi 2 ani de experienţă, deci tineri la început de drum profesional – companiile trebuie, vrând-nevrând, să le creeze climatul necesar pentru a vrea să rămână în echipe. Programe flexibile, căci viaţa personală e pusă pe primul loc de Generaţia Z, beneficii la fel de flexibile – şi în tendinţe, adaptate la nevoile lor, medii de lucru incluzive, dar şi propice avansării în carieră, pentru a le sprijini ambiţiile.

    Dacă nu vă plac însă „condiţiile” noilor generaţii de angajaţi, profitaţi de celelalte generaţii, mai fidele şi care apreciază alte valori, nu vinerea scurtă sau lucrul remote. De pildă, „chiar dacă mulţi se află în prag de pensionare, încă avem Baby Boomers (născuţi între 1946 şi 1964) activi şi extrem de implicaţi în businessuri”, spunea Bogdan Gabor, CEO al Lugera – The People Republic, care, într-un interviu anterior, declara inclusiv că anul acesta, din cauza dificultăţilor întâmpinate de companii la capitolul personal, se va apela chiar şi la pensionari, deţinuţi şi alte categorii de salariaţi pentru a suplini nevoia de forţă de muncă.

    Oricum, pe măsură ce vor înainta în vârstă, şi pretenţiile celor mai tineri candidaţi se vor schimba, în funcţie de nevoile apărute în noile etape ale vieţii. Odată cu ratele, cu apariţia copiilor sau creşterea nivelului de trai – pe care oricine şi-l doreşte ca o evoluţie naturală  – vor aprecia mai mult stabilitatea unui job şi vor înţelege că promovările şi creşterile salariale vin la pachet cu experienţa acumulată şi sunt oferite şi în baza seniorităţii şi a trasului la jug alături de echipă, nu doar a unor cunoştinţe acumulate în universităţi fancy de prin străinătate.   ■

    Andra Stroe este jurnalist BUSINESS Magazin

  • Geometrie de podoabă

    După ani de zile în care au predominat cercurile, industria bijuteriilor trece la poligoane, în special din cele cu şase sau opt laturi. Creatorii sunt atraşi spre aceste forme geometrice fie de semnificaţiile lor din vechime legate de diverse religii, fie de ideea de perfecţiune pe care o transmit, scrie Financial Times. Alţii se simt inspiraţi de bijuterii vechi din perioada art deco, de care amintesc poligoanele regulate, şi încearcă să profite de cererea mare pentru acestea. Printre cele mai spectaculoase creaţii se numără un inel cu hexagoane de aur şi turmalină roz de la Jo Hayes Ward, cercei lungi formaţi din trei hexagoane din aur şi smarald de la Alice Cicolini, un colier din hexagoane de aur, diamante, spineli şi turmaline roz de la Gucci, un inel din aur cu safir octogonal de la William Welstead ori brăţări şi inele din verigi octogonale de titan cu safire de la Sabbadini.

  • Mobila pe hârtie

    După desen, hârtia de calc îşi găseşte o nouă întrebuinţare în mâinile unei artiste de origine taiwaneză, Pao Hui Kao. Aceasta a creat o gamă de piese de mobilier folosind suluri de hârtie de calc dispuse ca nişte faguri, pe care le-a scufundat apoi în clei de orez, iar după întărire le-a colorat şi dat cu lac japonez Urushi. Au rezultat astfel banchete, taburete şi măsuţe, printre altele, care par suficient de solide şi care se pot vedea într-o expoziţie găzduită de galeria de artă Spazio Nobile din Bruxelles, alături de tablouri ale artistei, scrie Dezeen.

  • Povestea omului care a luat o mâncare tradiţională, făcută de bunicile noastre, şi a transformat-o într-o afacere modernă şi profitabilă

    Cristian Sturzu este nutriţionist dietetician, are de patru ani un cabinet propriu de profil în Iaşi, iar de curând şi-a dus pasiunea pentru nutriţie şi în lumea gastronomiei, creând un brand de dulceţuri în linie cu principiile pe care le promovează la cabinet. Sunt produse fără zahăr şi fără aditivi alimentari, astfel încât pofticioşii să nu se simtă prea vinovaţi atunci când cad pradă tentaţiilor.

    Producem în fabrica de la Târgu Ocna şi vindem în magazinul nostru online şi în câteva băcănii din Iaşi, la preţuri cuprinse între 25 şi 32 de lei”, spune Cristian Sturzu.

    Anul 2021 a fost unul dedicat probelor, un an în care a testat reţete, a căutat furnizori de materie primă şi ambalaje. Anul 2022 este primul an în care brandul este oficial prezent în piaţă, iar în această perioadă se lucrează la etichetarea a şase tipuri de zacuscă şi tocană de legume cu care antreprenorul vrea să extindă portofoliul. Scopul este să ducă brandul în şi mai multe băcănii din Iaşi, dar şi din restul ţării.

    „Acest business s-a născut din pasiunea pentru alimentaţia sănătoasă şi echilibrată, observând din ce în ce mai des în rândul pacienţilor mei adicţia către gustul dulce. M-am gândit să creez un produs pe care oricare dintre noi îl consumă într-o mai mică sau mai mare cantitate, un produs care să fie tradiţional, să nu conţină aditivi alimentari, dar să-şi păstreze gustul de dulceaţă a bunicii sau a mătuşii.”

    A creat astfel un produs care poate fi consumat de cei cu restricţii alimentare, de persoanele care urmează un plan alimentar de pierdere în greutate sau de cele care, din motive personale, au ales să nu consume zahăr. Dulceţurile DeGust sunt sterilizate prin metoda tradiţio­nală în bain-marie, dozate, ambalate şi etichetate manual. Materia primă vine de la producătorii locali din zona Moldovei.

    DeGust reuneşte trei game de preparate: DeDulce, cu dulceţuri şi gemuri fără zahăr adăugat, DePoftă – zacuscă de vinete, zacuscă de vinete picantă sau cu ulei de măsline, zacuscă de hribi, zacuscă de ghebe şi tocană de legume, şi secţiunea DeSete – cu sucuri naturale din fructe.

    „Ca dezvoltare a businessului, dorim să punem la punct aceste trei categorii, dintre care DeSete încă nu este spre vânzare. În scurt timp, vom adăuga o nouă categorie de produse gourmet – vor fi dulceţuri din asocieri de fructe cu mirodenii, precum cireşe cu cardamom şi vinars, caise cu mentă, pere cu cafea, iar pentru anul viitor vrem să aducem pe piaţă o secţiune de produse pentru copii – dulceţuri, gemuri şi sucuri naturale.”

    În scurt timp, brandul îşi va face intrarea şi pe platforma eMag, dar şi pe alte platforme de comerţ, iar Cristian Sturzu îşi doreşte să ajungă cu produsele în cât mai multe băcănii şi la târguri.

    În această perioadă, DeGust vinde, prin comenzile primite în magazinul online, 200-300 de borcane de dulceaţă lunar, la care se adaugă produsele pe care le livrează spre băcănii şi care ajung să genereze vânzări medii de 12.000 de lei lunar. Banii sunt constant reinvestiţi pentru noile produse.   

    Cristian Sturzu, fondator DeGust: „În scurt timp, vom adăuga o nouă categorie de produse gourmet – vor fi dulceţuri din asocieri de fructe cu mirodenii, precum cireşe cu cardamom şi vinars, caise cu mentă, pere cu cafea, iar pentru anul viitor vrem să aducem pe piaţă o secţiune de produse pentru copii – dulceţuri, gemuri şi sucuri naturale.“

  • La drum cu trenul de lux

    Cu toate că în ziua de azi există o mulţime de opţiuni de transport în vacanţă, trenurile sunt în continuare căutate pentru excursii, chiar şi de către cei mai bogaţi dintre călători.

    Compania britanică Golden Eagle, de exemplu, îşi plimbă turiştii în a sa „Odisee Caspică” din Georgia (Erevan)  până în Kazahstan (Almatî) pe durata a şaisprezece zile, pentru echivalentul a peste 50.000 de euro de persoană, călătorii primind o rezervare la apartamentul imperial, şampanie la sosire, precum şi maşină şi ghid propriu pentru excursii, scrie The Telegraph.

    În Canada, se poate rezerva o călătorie la bordul Royal Canadian Pacific, un tren cu vagoane vechi construite între anii 1916 şi 1931 restaurate atent. Pentru a călători cu acest tren, cei interesaţi trebuie să se înscrie pe o listă de aşteptare şi au şi opţiunea de a-l închiria pe tot, dacă nu vor să meargă în excursie cu străini.

    Printre trenurile de lux ale lumii se numără şi Seven Stars, al Kyushu Railway Company. În cazul acestuia însă, călătorii nu pot să cumpere direct bilet, ci trebuie să depună o cerere doar în anumite perioade specificate de companie, după care câştigătorii sunt traşi la sorţi. O călătorie cu Seven Stars costă aproximativ echivalentul a 20.000 de euro de persoană şi se desfăşoară în insula japoneză Kyushu.

    Pe continentul african, se poate opta pentru un tren de lux al Rovos Rail, cum ar fi cel care străbate câteva ţări, ca Zimbabwe, Zambia, Republica Democrată Congo şi Angola, pe o distanţă de 3.100 de kilometri. Pe traseu se fac excursii la un refugiu pentru elefanţi, o mină de cupru şi cascada Victoria.

     

  • Semne incerte anul are

    În timp ce unele tendinţe prezente pe pieţele internaţionale în industria resurselor umane – şi nu doar cele pe care ni le-am fi dorit, căci vorbim aici, printre altele, de reduceri de personal şi Încetinirea angajĂrilor – au ajuns deja în România, altele, cum e săptămâna de lucru de 4 zile, nu au găsit încă mediul propice pentru a fi adoptate. Ce previziuni au specialiştii din HR pentru 2024 şi la ce trebuie să ne aşteptăm în ceea ce priveşte piaţa muncii?

     

    Încă există multă incertitudine în legătură cu ceea ce va aduce viitorul. Din perspectiva resurselor umane, această incertitudine determină multe organizaţii să se uite intern la angajaţi pentru a descoperi cum să maximizeze potenţialul oamenilor şi să dezvolte talente din interior. Două priorităţi importante pentru managerii de HR în 2024 vor fi dezvoltarea liderilor şi identificarea traseelor de carieră potrivite pentru a asigura mobilitatea internă, în contextul unor presiuni puternice pe bugete, al creşterii productivităţii, al îngheţării recrutărilor sau chiar disponibilizărilor în anumite sectoare de activitate”, spune Mădălina Bălan, managing director, HART Consulting.

    „Încă există multă incertitudine în legătură cu ceea ce va aduce viitorul. Din perspectiva resurselor umane, această incertitudine determină multe organizaţii să se uite intern la angajati pentru a descoperi cum să maximizeze potenţialul oamenilor şi să dezvolte talente din interior. Doua prioritati importante pentru managerii de HR in 2024 vor fi şi dezvoltarea liderilor si identificarea traseelor de carieră potrivite pentru a asigura mobilitatea internă.”

    Mădălina Bălan, managing director, HART Consulting

    Potrivit ei, de acum încolo va fi din ce în ce mai important ca specialiştii în resurse umane, în contextul în care joburile se transformă, să construiască rolurile în aşa fel încât să permită experienţe de învăţare prin care angajaţii să-şi extindă competenţele, să gândească proiectarea carierelor într-un mod în care să faciliteze creşterea profesională prin alinierea nevoilor businessurilor la obiectivele, intersele şi abilităţile acestora.

     

    Organizaţii mai empatice, departamente mai tehnologizate

    Liderii şi specialiştii în HR, adaugă Bălan, pun astăzi un accent mai mare şi pe dezvoltarea culturilor organizaţionale mai empatice şi mai flexibile, prin urmare companiile vor trebui să pună la rândul lor un accent mai mare pe a-şi echipa liderii să aibă un nivel de conştientizare de sine sporit, să îşi dezvolte obiceiul de a reflecta periodic şi de a construi rutine intenţionate şi durabile cu privire la relaţia cu oamenii pe care îi conduc, incluzând aici feedback în ambele sensuri, învăţare din experienţele de lucru, din greşeli, valorizare, coaching. „La nivel global, studiile arată că 41% dintre liderii de HR declară că legătura angajaţilor cu cultura organizaţională este compromisă în contextul lucrului la distanţă sau hibrid.”

    Mădălina Bălan remarcă de asemenea că liderii trebuie să prioritizeze şi iniţiativele de mediu, practicile etice de afaceri şi propunerea unei agende articulate cu privire la cum compania contribuie în mod responsabil în societate, responsabilitatea socială, de mediu şi de guvernanţă fiind una dintre tendinţele industriei.

    Şi Bogdan Gabor, country manager, Lugera – The People Republic, se aşteaptă ca 2024 să fie anul reinventării pentru departamentele de diversitate, echitate, incluziune şi apartenenţă (DEIA). „Organizaţiile vor acorda prioritate sprijinirii liderilor implicaţi în aceste roluri pe întreaga durată a mandatului, subliniind importanţa acestor iniţiative în cultivarea unei forţe de muncă reziliente şi informate în faţa provocărilor globale, inclusiv a schimbărilor climatice.”

    „Pe măsură ce lipsa de personal se va adânci, ne aşteptăm ca organizaţiile să exploreze mai mult decât au făcut-o până acum segmentul de forţă de muncă ascunsă care include pensionari, îngrijitori, persoane neurodivergente, cei cu probleme cronice de sănătate, foşti deţinuţi şi persoanele fără studii superioare.”

    Bogdan Gabor, country manager, Lugera – The People Republic

    La rândul său, Andrei Frunză, CEO, BestJobs, notează că, pe măsură ce organizaţiile navighează prin complexităţile unei lumi în schimbare rapidă, există o tranziţie distinctă către o cultură centrată pe om, abordare ce pune pe primul plan bunăstarea, creşterea şi sentimentul de apartenenţă al angajaţilor. „Asta va face angajatorii să accelereze atât prin acţiuni legate de cultura organizaţională şi mediul de lucru, cât şi prin strategii de beneficii extrasalariale şi creşterea investiţiilor în educaţie continuă.”

    Pe zona transformării digitale accentuate şi a impactului AI, executiva din fruntea HART atrage atenţia că liderii şi oamenii de HR trebuie nu doar să asigure adoptarea, implementarea şi consolidarea transformării digitale în toate aspectele businessului, ci să gestioneze şi posibilele reacţii de teamă sau opoziţie ale angajaţilor. „La nivel global, studiile arată că mai mult de 50% dintre liderii de HR resimt o nesiguranţă în privinţa modului în care AI, evoluţia tehnologiei ar putea impacta funcţiunea lor şi în general angajaţii şi modul în care astăzi vedem joburile şi modul în care lucrăm. Tot peste 50% din liderii de HR declară la nivel global că tehnologiile actuale nu răspund, încă, nevoilor de business.”

    „O preocupare principală a angajaţilor români va rămâne suplimentarea veniturilor, astfel că joburile remote sau part-time rămân în topul preferinţelor şi devin o modalitate bună de creştere a veniturilor, deoarece oferă flexibilitatea unui job secundar.”

    Andrei Frunză, CEO, BestJobs

    La rândul său, Bogdan Gabor susţine că Inteligenţa Artificială Generativă (IAG), exemplificată de tehnologii precum ChatGPT, va juca un rol tot mai profund în 2024. „Prin urmare, pe măsură ce organizaţiile integrează IA în operaţiuni, se impune o abordare holistică, care să estompeze graniţele dintre sarcinile umane şi funcţiile maşinilor şi ale aplicaţiilor.”

    Miruna Balteanu, information technology recruitment manager la Prohuman, spune că anul acesta, în direcţia tehnologizării industriei de HR, se estimează că tehnologia blockchain ar putea fi adoptată pentru a îmbunătăţi securitatea datelor şi pentru a facilita procesele precum verificarea referinţelor şi administrarea documentelor.

     

    Lipsa forţei de muncă, suplinită din resurse anexe

    Potrivit lui Gabor, în prezent suntem într-un moment de răscruce, în care ne confruntăm cu rate scăzute ale şomajului, o forţă de muncă care îmbătrâneşte şi o lipsă acută de abilităţi tehnice. „În plus, negocierile privind munca la distanţă persistă, multe companii îşi îndeamnă angajaţii să revină în birou din cauza preocupărilor legate de productivitate. În acest context, pe măsură ce lipsa de personal se va adânci, ne aşteptăm ca organizaţiile să exploreze mai mult decât au făcut-o până acum segmentul de forţă de muncă ascunsă care include pensionari, îngrijitori, persoane neurodivergente, cei cu probleme cronice de sănătate, foşti deţinuţi şi persoanele fără studii superioare.”

    Ca răspuns la mediul de business în schimbare, profesioniştii în resurse umane, completează executivul, se aşteaptă să îşi îndrepte totodată atenţia către soluţii integrate, aşa că modelul de operare tradiţional ar putea suferi o transformare în 2024, aliniindu-se mai strâns la obiectivele strategice ale organizaţiei. „De altfel, ne aşteptăm ca funcţia de resurse umane în sine să sufere transformări semnificative, să se reinventeze, adoptând un rol mai strategic în conducerea transformărilor organizaţionale, prioritizând dezvoltarea abilităţilor, adoptarea tehnologiei şi consolidarea încrederii în capacitatea sa de a aduce valoare.” Pandemia, mai spune reprezentantul Lugera, a scos la iveală tensiunile în relaţia cu munca, generând tendinţe precum “The Great Resignation” şi o dorinţă în creştere pentru stiluri flexibile de muncă, deci organizaţiile trebuie să răspundă acestor nevoi şi să ia în considerare forme flexibile de angajare pentru a se adapta acestora. „Conceptul de locuri de muncă social inutile sau «bullshit jobs», aşa cum a fost denumit de David Graeber, rămâne şi el o preocupare. Resursele umane sunt chemate să proiecteze locuri de muncă relevante, aliniate cu punctele forte ale angajaţilor, care să susţină performanţa, satisfacţia şi implicarea acestora.  Candidaţii au nevoie de mai mult decât de o oferta bună şi ne aşteptăm ca organizaţiile să se concentreze pe crearea de oportunităţi de învăţare, dezvoltare şi promovare.”

    La nivelul companiei pe care o reprezintă, dacă ne referim la piaţa muncii în termeni de cerere şi ofertă, Andrei Frunză anticipează o creştere semnificativă în 2024 datorată expansiunii pieţei. Astfel, spune el, în prima parte a anului, creşterea volumului de locuri de muncă va fi susţinută de sezonalitatea pieţei, dar o amplificare mai notabilă este aşteptată în a doua jumătate a anului 2024, comparativ cu 2023. „Nivelul aplicărilor, care a atins în ultimile luni recorduri istorice, culminând cu luna octombrie când s-au înregistrat 1,1 milioane aplicări (pe platforma BestJobs – n. red.), se va menţine ridicat.” O dinamică crescută a pieţei va face mai clară necesitatea unui proces de recrutare scurt şi eficient, iar aici soluţiile de tehnologie inteligentă şi suportul personalizat în recrutare va aduce un mare plus atât angajatorilor, care vor putea ajunge mai repede la candidaţii potriviţi, cât şi candidaţilor, care se vor putea duce la interviu cu cea mai bună versiune a lor şi o înţelegere clară a jobului şi ofertelor de pe piaţă, notează executivul.

    Potrivit lui, o preocupare principală a angajaţilor români va rămâne şi suplimentarea veniturilor, astfel că joburile remote sau part-time rămân în topul preferinţelor şi devin o modalitate bună de creştere a veniturilor, deoarece oferă flexibilitatea unui job secundar.

     

    Tendinţele „cool” mai au de aşteptat

    În ceea ce priveşte tendinţele internaţionale, care şi-au făcut deja loc şi pe piaţa locală de HR, datorită unui „mediu de afaceri global, care face ca transferul de tendinţe să fie unul automat”, potrivit Mirunei Bălteanu, acestea sunt flexibilitatea locului de muncă, dezvoltarea profesională şi educaţia continuă sau creşterea importanţei culturii organizaţionale şi a diversităţii.

    Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant la Performanceway, notează la rândul său că o parte din tendinţele prezente în alte ţări cu economii mai puternice le trăim deja. „În Germania şi Polonia sunt observabile tendinţe ca reducerile de personal, încetinirea angajărilor, precauţia cheltuielilor şi atenţia sporită pentru eficientizare, modalităţi de a trece peste dezavantajele unui mediu instabil.”

    Altele, însă, deşi implementate la nivel european, la noi nu au putut fi adoptate din cauza limitărilor legislative, spune Bogdan Gabor. „Spre exemplu săptămâna de lucru de 4 zile sau angajarea lucrătorilor non-UE prin regim de muncă  temporară. Avem însă încredere că odată devenite o normă în afară vor fi analizate cu mai multă atenţie şi la noi.”

    Ca o concluzie, Mihaela Feodorof încheie spunând că 2024 se anunţă complicat. „Mediul economic deja încercat aduce provocări pentru cei care nu au antrenată rezilienţa. Am mai spus asta şi deja probăm exerciţiul deloc plăcut al efortului mai mare pentru bani mai puţini, ceea ce este hârtia de turnesol a multor industrii şi companii care au avut experienţe îndelungate în contexte favorabile.”   

    „2024 se anunţă complicat. Mediul economic deja încercat aduce provocări pentru cei care nu au antrenată rezilienţa. Am mai spus asta şi deja probăm exerciţiul deloc plăcut al efortului mai mare pentru bani mai puţini, ceea ce este hârtia de turnesol a multor industrii şi companii care au avut experienţe îndelungate în contexte favorabile.”

    Mihaela Feodorof, executive coach and business consultant, Performanceway

     

  • Cum să câştigi milioane de euro din vânzarea de mici în România. Reţeta succesului o oferă un sat cu doar 500 de oameni din ţara noastră

    Undeva aproape de jumătatea distanţei dintre Râmnicu Vâlcea şi Piteşti, pe aglomeratul drum E81, care leagă estul de vestul ţării, se află micuţa localitate Deduleşti, care, în mod normal, ar fi fost perfectă pentru a fi trecută cu vederea, la fel ca multe dintre vecinele sale precum Aldeşti, Drăganu-Olteni sau Linţeşti. Şi totuşi, acest sat de nici 500 de locuitori s-a transformat într-un loc de pelerinaj pentru români datorită unui produs devenit deja emblematic la nivel naţional – micul.

    De-a lungul a trei decenii, pe parcursul a două generaţii, „imperiul” micilor de la Deduleşti a fost construit cărămidă cu cărămidă, mic cu mic, astfel că astăzi nouă firme fac afaceri de 12 milioane de lei din acest produs care a devenit motiv obligatoriu de popas pe Valea Oltului. Deşi toată lumea îi ştie gustul şi mirosul, Business MAGAZIN a vrut să afle şi povestea micului de la Deduleşti şi reţeta succesului lui.

    „Am petrecut anul nou în Maramureş. La dus, pe drum, am făcut vreo 10 ore, cu tot cu popasul de la Deduleşti. La întors, am ajuns în Bucureşti în doar opt ore, deşi am oprit iar la Deduleşti pentru mici. Doar că era noaptea şi am mâncat rapid, pentru că acolo lucrurile se întâmplă la foc continuu”, îmi povestea recent Cristi, un prieten care, la fel ca mulţi alţii, a transformat localitatea argeşeană în loc obligatoriu de popas cu ocazia oricărei călătorii în zonă. Micii de la Deduleşti nu mai au nevoie de nicio prezentare.

    Deşi nu a devenit încă un produs înregistrat şi protejat la nivelul UE, aşa cum e cazul salamului de Sibiu sau al magiunului de prune de Topoloveni, micul de la Deduleşti are pe plan local o notorietate similară cu a acestor produse. Francezii au şampania, spaniolii au jamonul, austriecii au şniţelul vienez, iar românii au micul. Dar nu oricare, de Deduleşti. Notorietatea localităţii din judeţul Argeş e atât de mare, încât denumirea „mic de Deduleşti” e acum folosită şi în alte zone din ţară, chiar pe Transfăgărăşan, în creierii munţilor. Similar însă, şi salamul de Sibiu se produce astăzi şi în alte zone decât în centrul ţării. Dar revenind la micii de la Deduleşti, deşi toată lumea îi cunoaşte, puţini sunt cei care le ştiu povestea. Cum au devenit ei emblematici? În timp, în aproape 30 de ani. De altfel, unele dintre afacerile din zonă sunt deja la cea de-a doua generaţie. Dar reţeta a rămas aceeaşi.

    Între primele 3 cele mai aglomerate drumuri din România este E81, zona Valea Oltului, acolo unde se află restaurantele de la Deduleşti

    „Părinţii mei au pornit businessul de la Deduleşti în 1994, după ce tatăl meu lucrase anterior în industria cărnii. Aşa i-a venit ideea de a dezvolta o afacere de vânzare de mici. Când am venit noi în zonă, mai existau două terase, dar acestea aveau mici de dimensiuni mai reduse, noi am fost primii care au mizat pe mici de 80-90 de grame, cât au şi astăzi de altfel. Încă de la început şi până astăzi, noi ne-am păstrat aceeaşi reţetă cu condimente tradiţionale”, povesteşte Constantin Sibiceanu, singurul acţionar al companiei SC Sibiceanu Junior SRL, fondată în 1994 de părinţii săi. Firma are afaceri de 1,7 mil. lei în 2021 (cele mai recente date publice disponibile), aproape duble faţă de 2020. Avansul vine şi în contextul în care în 2020, primul an de pandemie, industria HoReCa a avut câteva luni în care n-a funcţionat, plus alte luni de restricţii.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cine este omul care a ajuns de la a fi ucenicul unui fierar, la a construi de la zero o companie de sute de milioane de euro. Produsele lui sunt folosite de milioane de oameni din toată lumea

    Se spune că noaptea e cel mai bun sfetnic, iar pentru Peter Bang a fost, în multe rânduri, cea mai bună sursă de inspiraţie pentru invenţiile sale sclipitoare. Transformate în electronice de larg consum, acestea au adus succesul companiei care poartă numele său şi al prietenului şi partenerului de business, Olufsen.

    Născut în 1900, Peter Boas Bang a crescut într-o familie înstărită din Copenhaga, într-o casă bine echipată pentru vremea aceea, cu lumini electrice, serviciu telefonic şi un fonograf; familia deţinea chiar şi o maşină. Interesat de tehnologie şi radiouri încă de la o vârstă fragedă, Bang obişnuia să îşi cheltuie banii de buzunar pe baterii, sonerii şi întrerupătoare.

    La 14 ani a părăsit internatul Nærum Kostskole, unde a locuit timp de cinci ani, şi a intrat la gimnaziu, timp în care şi-a explorat în continuare pasiunea pentru tehnologie şi mecanică, ajutat de vărul lui, Isse Wulff, care era asistent la Institutul Tehnic. În 1917 a terminat şcoala, unde îi fuseseră deja evidenţiate abilităţile practice.

    Tatăl său i-a găsit apoi un loc de muncă, ucenic fierar la forja Siemens & Halske, unde Peter obişnuia, în afara orelor de muncă, chiar şi noaptea, să facă experimente, inclusiv făurirea unei mori de vânt pentru a alimenta casa de vară a familiei cu energie electrică. A rămas în atelierul de fierărie patru ani şi, după o scurtă pauză, tatăl său a fost de acord să-l lase să studieze inginerie electrică la Aarhus Electrotechnikum. Aici, a construit mai multe staţii radio pentru familia sa, iar în al treilea an de studii a dezvoltat un receptor care nu se baza pe baterii.

    Atunci când industria audiovizualului a început să se dezvolte rapid, în special în Statele Unite, Bang a călătorit peste ocean pentru a-şi continua studiile, iar în următoarele şase luni a studiat producţia de radiouri şi a lucrat într-o fabrică de echipamente radio. Înainte de a pleca, a vorbit cu tatăl său despre ideea de a înfiinţa o fabrică în Danemarca. Nu a putut începe imediat, dar, odată întors în Copenhaga, a fost contactat de un fost coleg, Svend Andreas Grøn Olufsen, care construise un mic receptor în Quistrup şi avea nevoie de un partener pentru a dezvolta afacerea.

    Nu a durat mult până când ambii tineri ingineri şi-au dat seama că lucrează bine împreună, iar Camillo Cavour Bang, tatăl lui Peter, a înţeles că este un proiect serios şi le-a cerut să vină la Copenhaga pentru a finaliza formalităţile lansării a A/S Bang & Olufsen, fondată la data de 17 noiembrie 1925. Capitalul iniţial a fost de 10.000 de coroane daneze; fiecare fondator avea o cotă de 4.000 kr, iar taţii lor aveau fiecare câte 1.000 kr. Camillo Cavour Bang a fost ales preşedinte al consiliului de administraţie.

    După un început lent şi un succes modest cu un receptor alimentat de la reţea, ei au aflat că există o piaţă mai profitabilă pentru un produs care a furnizat receptoare alimentate cu baterii cu energie de la reţea. Acest produs, care corespunde cel mai îndeaproape adaptorului de alimentare de astăzi, a fost numit Eliminator. A fost lansat în 1926 ca primul produs comercial al companiei şi a fost mijlocul de existenţă al acesteia în primii câţiva ani. Bang & Olufsen a devenit din nou un producător de radio, în sarcina lui Peter Bang revenind responabilitatea inovaţiilor. Aşa că şi-a păstrat obiceiul de a rămâne treaz nopţile pentru a face experimente. După ce Svend Olufsen a murit în 1949, Peter Bang a condus singur compania până la moartea sa, în 1957; a apucat totuşi să fie martorul lansării unui nou produs al Bang & Olufsen, televizorul, în 1952.

    Compania a încheiat anul 2021 cu venituri de circa 230 de milioane de dolari.  

     

    Carte de vizită

    Peter Boas Bang, cofondator, Bang & Olufsen

    1. S-a născut pe 14 martie 1900 în Frederiksberg, Danemarca;

    2. A fost căsătorit de două ori şi a avut patru copii, doi băieţi şi două fete. Ambii fii au călcat pe urmele tatălui lor, devenind ingineri şi lucrând la fabrica din Struer a companiei;

    3. Primul său loc de muncă a fost ca ucenic fierar la forja Siemens & Halske;

    4. A studiat inginerie electrică la Aarhus Electrotechnikum;

    5. În 1925 a cofondat, alături de Svend Andreas Grøn Olufsen, compania Bang & Olufsen;

    6. A murit în anul 1957.

  • Cum a transformat un tânăr o pasiune într-un conglomerat mondial

    Jack O’Neill a devenit un simbol al perseverenţei şi inovaţiei în lumea nautică. El a fondat un brand ce a redefinit moda şi sporturile nautice, iar prin echipa sa de surfing şi programele educative marine, a lăsat o moştenire durabilă în lumea  pasionaţilor de sporturi acvatice şi nu numai.

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

    Cu un pansament peste un ochi şi o barbă deasă şi stufoasă, chipul lui Jack O’Neill, care a murit la vârsta de 94 de ani, era cunoscut în întreaga lume ca un logo al companiei care îi purta numele. (…) Compania care a crescut din micul său magazin de surf a ajuns să vândă îmbrăcăminte sportivă care a captivat imaginaţia surferilor şi skateboarderilor, devenind în cele din urmă o marcă de modă căutată”, scrie The Guardian în deschiderea articolului obituar de la moartea antreprenorului american la 94 de ani, în 2017. Jack O’Neill a fost un om de afaceri american şi fondatorul companiei de îmbrăcăminte şi plăci de surf O’Neill. El s-a născut în Denver, Colorado, dar familia sa s-a mutat în Long Beach, California, unde a devenit un pasionat de surf.

    După al Doilea Război Mondial, unde a fost aviator în Marina SUA, s-a mutat în Oregon pentru a studia business la Universitatea din Portland. După absolvirea din 1949, O’Neill s-a stabilit în Ocean Beach, lucrând ca salvamar, muncitor portuar, pescar, şofer de taxi şi vânzător. A continuat să facă surf şi a povestit cum a fost concediat de la un loc de muncă când a eliminat apă sărată din nas în timpul unei întâlniri de vânzări. În 1952, el şi soţia sa, fosta Marjorie Bennett, au deschis ceea ce el numea Magazinul de Surf într-un garaj. „Toţi prietenii mei au spus: «Jack, vei vinde pentru cinci prieteni pe plajă şi apoi vei falimenta»”, îşi amintea el. În 1959, familia s-a mutat în Cowell Beach din Santa Cruz, unde a deschis un alt magazin.

    Deşi a înregistrat marca Surf Shop, el nu a impus exclusivitatea împotriva celorlalte sute de magazine care foloseau acelaşi titlu. Costumul de neopren O’Neill, vândut cu sloganul „Întotdeauna este vară înăuntru”, o referire la documentarul clasic despre surf The Endless Summer, a dus la o creştere rapidă a vânzărilor şi la extinderea în alte produse. În 1971, O’Neill a pierdut un ochi în timpul testării curelei de surf, acum comună, dezvoltată de fiul său, Pat. În mod caracteristic, a transformat apoi plasturele de ochi într-un simbol al companiei sale.

    O’Neill a inventat vehiculul cu vele pe nisip, o ambarcaţiune cu vele pentru utilizare pe plajă şi a continuat să zboare, în principal în baloane cu aer cald, decorate în culorile O’Neill, în care ateriza la competiţii de surfing. Până în anii ‘80, când costumul său de neopren era cel mai vândut în lume, marca de surfing a companiei sale a devenit un accesoriu de modă. În cele din urmă, firma a devenit parte a unui conglomerat internaţional, deşi Pat conduce încă afacerea.

    În 1964, a înfiinţat Echipa de Surf O’Neill, care a furnizat plăci noi pentru copiii din zona Santa Cruz, iar în 1996 a înfiinţat O’Neill Sea Odyssey, un program de educaţie ecologică maritimă care a dus aproximativ 100.000 de copii pe catamaranul său în Sanctuarul Marin Naţional Monterey Bay. Propria sa casă, de pe Pleasure Point din Santa Cruz, avea vedere la ceea ce acum este desemnat oficial ca o rezervaţie mondială de surfing. „Oceanul este viu şi trebuie să avem grijă de el”, spunea el.  O’Neill este supravieţuit de a doua sa soţie, Noriko, fiii săi, Pat, Tim şi Jack, şi fiicele, Cathi, Bridget şi Shawne.