BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cine este prima femeie care intră într-un top dominat doar de bărbaţi în ţara noastră şi ajunge la conducerea unuia dintre cele mai importante lanţuri de magazine din România

    Până de curând, toţi şefii de companii din rândul primilor 10 retaileri alimentari activi în plan local erau bărbaţi. Recent, balanţa a înclinat uşor în favoarea leadershipului feminin, odată cu numirea Aurei Rădulescu la conducerea Cora România. Ce calitate a ajutat-o să îşi ghideze cariera până în acest rol şi ce impact crede că are această schimbare din clasament asupra industriei?

    Prezenţa unei femei într-un domeniu dominat de bărbaţi are cu siguranţă un impact pozitiv. Se înţelege că o femeie poate asuma roluri care până ieri păreau posibile doar pentru bărbaţi. Şi o femeie poate să conducă, să fie curajoasă, rezistentă, puternică emoţional, luptătoare, asertivă, protectoare, trăsături care în general sunt asociate bărbaţilor. Pe de altă parte, şi un bărbat poate fi empatic, sensibil, tolerant, grijuliu, intuitiv, trăsături care în general sunt asociate femeilor”, este de părere noul CEO din fruntea Cora România, care a preluat ştafeta la începutul acestei luni, înlocuindu-l pe Thierry Destailleur. Faptul că este prima femeie şi primul CEO român ales în această funcţie în cadrul companiei consideră că reprezintă un „plus pe toată linia” şi această numire reflectă încrederea grupului în capacitatea sa de a transmite şi comunica în extern realităţile româneşti.

    În copilărie, Aura Rădulescu îşi dorea să devină poliţistă, dar peste ani a ales retailul pentru că preferă să lucreze într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, un loc în care poţi învăţa, cu un anturaj de oameni deschişi, pozitivi, constructivi. „A fost o alegere inspirată – o confirmă istoria mea de durată în Cora şi noul rol, de CEO.”

    Cu un background academic extins, care îmbină comunicarea (Facultatea de Litere a Universităţii din Bucureşti) cu administrarea afacerilor şi licenţa în economie la ASE, executivul are o experienţă de 26 de ani în comerţ, dintre care zece petrecuţi în vânzări FMCG şi farma, şi alţi 16 în retail. De-a lungul timpului petrecut în echipa Cora, căreia i s-a alăturat în 2005, a deţinut diverse funcţii operaţionale şi de management, conducând, pe rând, Centrala de achiziţii nonalimentare (2008 – 2009) şi Achiziţii alimentare (2009 – 2020). În februarie 2020 a preluat conducerea Centralei de achiziţii a Cora, funcţie pe care a ocupat-o până în octombrie 2021, când a fost numită director operaţional, rol pe care l-a păstrat jumătate de an.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Rusia nu se dă înapoi de la nimic în Ucraina şi vrea să le blocheze accesul oamenilor la una dintre cele mai de bază necesităţi

    Unul dintre primele obiective majore atinse de armata rusă în războiul contra Ucrainei este ocuparea zonei prin care trece canalul de alimentare cu apă din Nipru a Crimeii, un teritoriu arid şi lovit de o secetă cruntă după anexarea acestuia de către Rusia în 2014. Ucrainenii blocaseră canalul. La rândul lor, ruşii se pare că vor să-i înseteze pe ucrainenii nesupuşi. Setea este o senzaţie mult mai puternică decât foamea.

    Apa este cea mai de bază necesitate a omului şi există dovezi că armata rusă a încercat să lovească una din principalele surse de aprovizionare cu apă ale oraşului ucrainean Chernihiv, din nordul ţării, aproape de graniţa cu Belarus. O staţie de pompare de la periferie a fost lovită pe 14 martie, scrie BBC. Atacul, efectuat cel mai probabil cu mortiere şi tunuri grele dinspre poziţiile ruse, după cum spun specialişti occidentali care au analizat imaginile din satelit, a avariat serios un rezervor de apa şi a distrus o cameră de control, potrivit companiei de apă a oraşului.

    Pe lângă muncitorii uzinei de apă, în perimetru s-ar fi adăpostit civili fugiţi din calea bombardamentelor. Au fost victime. Atacul ar fi durat trei zile şi ar fi distrus şi alte facilităţi ale infrastructurii de alimentare cu apă a Chernihivului. Dar se pare că ruşii văd apa ca pe o armă mult mai devastatoare. În primele ore ale zilei de 26 februarie 2022, apărarea antiaeriana ucraineană a doborât o rachetă rusească care s-ar fi îndreptat spre un baraj de pe fluviul Nipru din apropiere de Kiev, capitala ţării.

    Lacul de acumulare din spatele barajului hidroenergetic, pe care forţele ruse au încercat fără succes să-l captureze în prima zi de invazie în Ucraina, se întinde pe 110 km, acoperind o suprafaţă echivalentă cu două treimi din cea a Londrei. Dacă barajul ar fi fost distrus, 1,2 kilometri cubi de apă s-ar fi dezlănţuit ca un torent de distrugere diluviană, ca un potop apocaliptic, inundând întregul mal stâng al oraşului Kiev şi posibil distrugând alte baraje în aval, poduri şi chiar ameninţând centrala nucleară Zaporijjea, scrie Euractiv.

    Nenumărate persoane s-ar fi înecat sau ar fi fost strămutate din casele distruse, iar porţiuni mari din teritoriul Ucrainei ar fi rămas fără electricitate, apă şi transport. Câteva zile mai târziu, un baraj auxiliar de pe lacul de acumulare Kiev a fost aruncat în aer. Imaginile din satelit arată că breşa a provocat inundaţii extinse în valea joasă a râului Irpin.

    Până la jumătatea lunii martie, apa ajunsese la casele din satul Demidiv, unde se dădeau lupte aprige când forţele armate ale lui Putin încercau să captureze Kievul. Ambele părţi din conflict au dat vina una pe cealaltă pentru distrugerea barajului. Pe 15 aprilie, potrivit presei Kremlinului, apărarea antiaeriană rusă a respins un atac cu rachete prin care ucrainenii au încercat să lovească hidrocentrala Kakhovka. Tass descrie efectele eventualei reuşite a atacului ca apocaliptice.Dramatismul este accentuat de faptul că rămăşiţele rachetelor ucrainene doborâte de armata rusă au căzut pe o grădiniţă. Soldaţii ruşi au salvat victimele. Totul se întâmplă, însă, pe teritoriul Ucrainei.

    Barajul vizat reglează fluxul de apă spre Crimeea, dar, cel mai important, permite accesul armatei ruse spre Herson, primul oraş ucrainean important cucerit de ruşi. Una dintre primele acţiuni pe care le-au întreprins forţele ruse în primele zile ale invaziei a fost aruncarea în aer a unui baraj pe Canalul Crimeei de Nord, în aceeaşi regiune Herson.  Barajul a fost construit de Ucraina în 2014 pentru a lăsa Crimeea fără apă după anexarea cu forţa a regiunii de către Rusia. Moscova a acuzat, de asemenea, Ucraina că dat drumul la apă din lacul de acumulare Oskil pentru a încetini orice avans al Rusiei către Donbas. Kievul este acuzat şi că „se pregăteşte să arunce în aer” baraje şi diguri de-a lungul Niprului de jos, deşi astfel de acuzaţii pot reflecta mai degrabă intenţiile Rusiei decât realităţile de pe teren, comentează Euractiv.

    Acuzaţiile reciproce arată folosirea apei ca armă atât de către Ucraina, care se apără, cât şi de Rusia, o ţară agresoare mult mai mare şi mai puternică. Observatorii sunt din ce în ce mai îngrijoraţi de faptul că utilizarea apei ca armă va escalada pe măsură ce războiul continuă, cu consecinţe devastatoare. În Mariupol, ca şi în alte oraşe asediate, Rusia a tăiat aprovizionarea cu apă ca parte a ceea ce New York Times descrie drept o „tactică deliberată de a încerca înfometarea oraşului, căruia în urmă cu nici două luni îi dădeau viaţă 430.000 de locuitori, şi de a-l forţa astfel să se predea”. Mai recent, Mikolaiv, un oraş al apelor din sud, foarte aproape de Herson,  este aprovizionat de voluntari cu apă tocmai din Odesa pentru că sursele sale de apă potabilă au fost distruse de bombardamentele ruseşti. Mikolaiv nu a fost cucerit, cu toate că a fost asaltat de tancuri ruseşti de mai multe ori şi este bombardat încă de la începerea invaziei.

    În întreaga lume există o mulţime de exemple în care tensiunile cauzate de controlul apei sunt mari – conflictul de la Marea Aral în care sunt implicate Kazahstan, Uzbekistan, Turkmenistan, Tadjikistan şi Kârgâzstan; conflictul de pe fluviul Iordan între statele levantine; disputa pentru fluviului Mekong dintre China şi vecinii săi din Asia de Sud-Est. Niciunul din aceste puncte fierbinţi nu a devenit încă război.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cum să-ţi dresezi oligarhul, metoda Putin. Ce le face preşedintele rus bogaţilor care nu se supun regulilor impuse de el

    Rusia a cunoscut mai multe generaţii de oligarhi, oameni de afaceri superbogaţi ale căror interese se împletesc cu cele ale statului. Putin a ajuns la conducere cu ajutorul lor, iar primul lucru pe care l-a făcut pentru a-şi consolida puterea a fost supunerea păturii superbogate sau înlocuirea oligarhilor rebeli sau prea independenţi cu o specie nouă, loială lui.

    Câţiva dintre baronii preşedintelui rus sunt prieteni din copilăria sau din tinereţea acestuia. Sancţiunile cu care Occidentul încearcă să-l oblige pe Putin să înceteze războiul din Ucraina pun la încercare tocmai loialitatea acestor oligarhi. Episodul Crimeea a arătat că efortul este inutil. Despre oligarhii lui Putin scrie National Public Radio, o organizaţie media din SUA.

    În vara anului 2000, 21 dintre cei mai bogaţi bărbaţi ai Rusiei şi-au aliniat limuzinele antiglonţ în curtea palatului Kremlin şi au intrat în impunătoarea cladire pentru o întâlnire istorică. În deceniul precedent, aceşti bărbaţi se ridicaseră spre culmile succesului aparent din nimic, strângând averi spectaculoase pe măsură ce ţara şi totul în jurul lor se scufunda în haos. Prin afaceri dubioase, corupţie totală şi chiar crimă, aceşti „oligarhi” rapace – aşa cum au ajuns să-i numească ruşii şi să fie cunoscuţi în toată lumea – au preluat controlul asupra unei mari părţi a economiei Rusiei şi, din ce în ce mai mult, a democraţiei ruse imature. Dar acum, noul preşedinte ales al naţiunii, Vladimir Putin, avea să le spună, faţă în faţă, cine este cu adevărat la conducere.

    „Vreau să vă atrag atenţia asupra faptului că dumneavoastră aţi construit acest stat, în mare măsură, prin structurile politice sau semipolitice aflate sub controlul dumneavoastră”, a spus Putin în şedinţa ţinută cu uşile închise. „Nu are rost să dăm vina pe reflexia din oglindă. Aşa că haideţi să trecem la subiect, să fim deschişi şi să facem ceea ce este necesar pentru a face relaţia noastră civilizată şi transparentă.“

    Putin le-a oferit oligarhilor o înţelegere: plecaţi-vă în faţa autorităţii mele, aveţi grijă să nu-mi staţi în cale şi vă puteţi păstra vilele, superiachturile, avioanele private şi corporaţiile de miliarde de dolari (corporaţii care, cu doar câţiva ani înainte, fuseseră deţinute de guvernul rus). În următorii ani, oligarhii care au abandonat acest acord şi l-au subminat pe Putin vor fi aruncaţi într-o închisoare din Siberia, vor fi forţaţi să fugă în exil sau vor muri în circumstanţe suspecte. Loialii rămaşi – şi cei noi care s-au îmbogăţit în timpul lungii domnii a lui Putin – au devenit maşini de făcut bani pentru preşedinte şi pentru aliaţii acestuia.

    „Aceşti indivizi s-au îmbogăţit în detrimentul poporului rus”, a arătat Casa Albă într-un comunicat recent prin care a anunţat sancţiuni împotriva a peste zece oligarhi din anturajul lui Putin. „Ei stau în fruntea celor mai mari companii din Rusia şi sunt responsabili pentru furnizarea resurselor necesare invadării Ucrainei de către armata lui Putin.”

    A ajuns la putere în mare măsură datorită eşalonului iniţial de oligarhi, care s-au îmbogăţit ostentativ prin contracte de privatizare croite special pentru ei în timpul preşedinţiei lui Boris Elţîn. Aceşti oligarhi au creat şi au finanţat ceea ce a devenit partidul politic al lui Putin, Unitate, predecesorul a ceea ce se numeşte acum Rusia Unită. Ei au proiectat victoria uluitoare a preşedintelui Boris Elţîn la alegerile prezidenţiale din 1996.

    Fără această victorie, Elţîn nu l-ar fi putut numi niciodată pe Putin ca premier, poziţie care s-a dovedit a fi rampa de lansare a acestuia spre poziţia de preşedinte al ruşilor. Oligarhii au contribuit şi la ascensiunea ultrarapidă a lui Putin. Doi dintre ei, Vladimir Gusinschi şi Boris Berezovschi, şi-au folosit posturile de televiziune şi ziarele pentru a-l transforma pe Putin dintr-un nimeni într-o figură cunoscută.

    Însă Putin a fost un politician mai viclean decât au crezut iniţial. Când campania pentru alegerile prezidenţiale din 2000 a lui Putin s-a încins, el a început să se folosească de ura ruşilor faţă de oligarhi şi de afacerile corupte care i-au îmbogăţit. Cu puţin timp înainte de ziua alegerilor, Putin a fost întrebat de un post de radio ce părere are despre oligarhi. Dacă prin oligarhi, a spus el, înţelegem că sunt aceia care „ajută la fuziunea puterii şi a capitalului, nu vor mai exista oligarhi de acest fel ca o clasă”.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • De ce îşi cumpără China insule în Pacific şi mai nou chiar au început sa construiască insule artificiale în locurile unde nu reuşesc să cumpere

    În martie, documente confidenţiale, dar ajunse în mâinile cui trebuie, iar apoi o confirmare oficială, arătau ceva ce a înfuriat Australia: Insulele Solomon lucrau la un acord cu China care ar fi permis forţelor de securitate şi marinei chineze să aducă oameni şi nave în aparent neînsemnatele teritorii din Pacific. Însă acolo se întâmplă la nivel redus ceva ce se conturează a fi o tendinţă globală la care Occidentul trebuie să ia aminte.

    Scena politică locală din Solomon este zguduită de câţiva ani de revolte izbucnite după ce guvernul a decis să renunţe la prietenia cu Taiwanul în favoarea Chinei.

    Forţele de securitate chineze ar asigura ordinea în Insulele Solomon, în virtutea unui acord de securitate. Însă un astfel de acord există şi cu Australia care, cel mai probabil, nu întâmplător pentru decizia Chinei, se învecinează cu Insulele Solomon. Australia şi China nu sunt state prietene şi concurează pentru influenţa economică în regiune. În ultimii ani, relaţiile dintre cele două ţări au fost tensionate de tot felul de lovituri comerciale reciproce. Stabilirea unei baze militare chineze în Insulele Solomon ar fi un avertisment clar pentru australieni, dar şi pentru aliaţii lor, SUA şi Noua Zeelandă. N-ar fi doar o ameninţare militară, ci şi un levier de control al unor rute de transport principale prin Pacific.

    Însă, China se pare că încearcă să pună stăpânire pe multe alte insule din mai multe colţuri ale lumii. Financial Times a investigat chestiunea şi a găsit că unele manevre ale Chinei ţintesc clar proximitatea de baze militare americane sau de rute de transport maritime. Beijingul duce astfel la un alt nivel ceea ce a început prin construirea la propriu a unor insule artificiale în ape disputate cu potenţial militar sau economic. Unul dintre cele mai de preţ trofee ar fi Taiwanul, sprijinit de SUA şi de câteva guverne europene şi nerecunoscut ca stat independent de China.

    Alte manevre sunt doar o paradă a puterii financiare a unora dintre oamenii de afaceri bogaţi ai Chinei. Şi ei or vrea să se retragă la bătrâneţe pe vreo insulă exotică.

    În urmă cu trei ani, Xu Changyu a făcut prima încercare de a pune mâna pe o insulă din Pacificul de Sud. Vicepreşedintele China Sam Enterprise Group a negociat în linişte un contract de închiriere pe 75 de ani pentru Tulagi, o insuliţă cu un port natural de adâncime din Insulele Solomon. Acordul a fost blocat după ce procurorul general l-a declarat ilegal, dar nu fără a declanşa suspiciunea publicului şi aliaţilor tradiţionali occidentali ai ţării că China urmărea să construiască o bază militară într-un loc care a găzduit cândva forţele navale britanice, japoneze şi americane. Xu s-ar întoarce. Când prim-ministrul Insulelor Solomon, Manasseh Sogavare, a vizitat China în octombrie 2019, el l-a însoţit pe oficial pe toată durata călătoriei. În aprilie 2020, el a înregistrat firma China Sam, care produce arme şi are legături cu Ministerul Chinez al Apărării, ca investitor străin în Insulele Solomon, eliminând unul dintre obstacolele legale care au blocat primul acord. Cinci luni mai târziu, compania sa a fost implicată într-o propunere şi mai îndrăzneaţă. Premierul unei provincii din Insulele Solomon a primit o scrisoare care se pretindea a fi de la AVIC International Project Engineering, o subsidiară a unui grup aerospaţial şi de apărare de stat chinezesc. Scrisoarea spunea că AVIC şi China Sam Enterprise Group intenţionează să studieze „oportunităţile de a dezvolta proiecte navale şi de infrastructură pe terenuri închiriate pentru Marina Armatei Populare de Eliberare cu drepturi exclusive pe 75 de ani”. Informaţiile din scrisoare s-au scurs pe reţelele de socializare în iulie anul trecut şi l-au forţat pe şeful guvernului local să nege că s-a convenit ceva.

    Unele manevre ale Chinei ţintesc clar proximitatea de baze militare americane sau de rute de transport maritime. Beijingul duce astfel la un alt nivel ceea ce a început prin construirea la propriu a unor insule artificiale în ape disputate cu potenţial militar sau economic. Unul dintre cele mai de preţ trofee ar fi Taiwanul, sprijinit de SUA şi de câteva guverne europene şi nerecunoscut ca stat independent de China. Foto: Hepta

    Însă această uvertură a companiilor chizeşti s-a dovedit a fi un precursor pentru ceva mai mare. După cum a fost dezvăluit printr-o nouă scurgere de documente în martie, Beijingul şi autorităţile din capitala Honiara au elaborat un acord de securitate care ar permite marinei chineze să viziteze porturile din Insulele Solomon pentru logistică, reaprovizionare şi rotaţie de personal. Proiectul şi eforturile lui Xu care l-au precedat au dezvăluit două lucruri. În primul rând, nu este nicio îndoială că China caută să stăpânească un punct strategic naval în Pacificul de Sud în timp ce încearcă să conteste dominaţia SUA şi a aliaţilor săi în regiune. Şi în al doilea rând, demonstrează modul complicat în care companiile chinezeşti acţionează uneori în sincronizare cu guvernul şi ambiţiile geopolitice ale acestuia.

    China Sam Enterprise Group este doar una dintr-o specie în creştere de companii chinezeşti care mătură globul în efortul de a asigura Chinei fâşii strategice de pământ. În zeci de cazuri examinate de Financial Times, cei mai mulţi investitori chinezi, puţin cunoscuţi, au propus contracte de închiriere pe termen lung sau au încercat să cumpere bucăţi mari de teren, adesea în locaţii sensibile. În unele cazuri, terenul este aproape de aliaţii SUA sau de instalaţii militare, pe insule de-a lungul căilor maritime cheie sau cu vedere la strâmtori şi canale importante. Motivele şi conexiunile guvernamentale ale acestor companii sunt adesea deschise la interpretare. În unele cazuri, acestea par a fi exemple autentice de antreprenoriat din sectorul privat amestecat cu oportunism, în timp ce în altele există legături evidente cu statul. Oricum ar fi, impresia pe care multe guverne au început să şi-o facă este că aceste companii private deschid calea intereselor statului chinez care vine în urma lor. Ele au făcut comparaţii cu ceea ce în epoca imperiului britanic era uneori cunoscut sub numele de „comerţul urmează steagul”, cu legăturile strânse care existau între comerţ şi expansionismul colonial. „Aţi putea spune că aceste companii chinezeşti sunt un fel de Compania Britanică a Indiilor de Est din zilele noastre”, spune un diplomat din Asia de Sud-Est. „Ei sunt avangarda marşului naţiunii lor către noi pieţe şi noi sfere de influenţă.”

    Pe măsură ce competiţia geopolitică dintre China şi Occident se intensifică, SUA şi aliaţii săi se luptă să răspundă la această simbioză unică dintre Beijing şi sectorul său corporativ cu tentacule peste mări. În timpul războiului rece, puterile occidentale şi-au păstrat dominaţia asupra Pacificului, cerând naţiunilor insulare din regiune să se abţină de la asistenţă sau de a permite ambasade ale Uniunii Sovietice. „Acea abordare strategică a negării, care a funcţionat cu Uniunea Sovietică, nu funcţionează cu China şi asta pentru că firmele lor erau acolo chiar înainte de venirea statului chinez”, spune Tarcisius Kabutaulaka, profesor asociat la Universitatea din Hawaii. Una dintre trăsăturile izbitoare ale eforturilor de a achiziţiona terenuri de către oamenii de afaceri chinezi este că unele dintre companii s-au lansat în tranzacţii în ţări care nu au nici măcar ambasadă chineză deoarece menţin relaţii diplomatice cu Taiwanul. China revendică Taiwanul ca făcând parte din teritoriul său, iar zdrobirea independenţei sale de facto şi a legăturilor internaţionale este unul dintre interesele centrale ale Beijingului. Insulele Solomon, de exemplu, au trecut de la recunoaşterea Taiwanului ca stat la legături cu Beijingul abia în 2019. Însă China devenise cel mai mare partener comercial cu mult mai devreme, iar companiile importante chinezeşti, inclusiv contractorii de stat, erau pe teren şi cultivau relaţii cu ani înainte de schimbare.

    În El Salvador, Asia-Pacific, Xuanhao, un conglomerat chinez, şi-a propus în 2018 să închirieze La Union, un port construit iniţial din bani japonezi, pentru 50 de ani şi să-l extindă. În acelaşi timp, guvernul chinez negocia ca ţara să renunţe la prietenia cu Taiwanul în favoarea celei cu Beijingul. Ulterior, APX şi-a extins propunerea pentru a include construirea unui şir de zone economice speciale, care ar necesita închirierea pe 100 de ani a aproape o şEsime din teritoriul ţării şi jumătate din coasta acesteia, potrivit prezentărilor APX analizate de FT. Foto: Hepta

    China Civil Engineering Construction Corporation, un antreprenor de stat, şi-a înfiinţat o reprezentanţă locală în 2015. Un model similar poate fi observat în America Centrală şi Caraibe, unde Taipei are unii dintre ultimii parteneri diplomatici rămaşi. În El Salvador, Asia-Pacific Xuanhao, un conglomerat chinez, şi-a propus în 2018 să închirieze La Union, un port construit iniţial din bani japonezi, pentru 50 de ani şi să-l extindă. În acelaşi timp, guvernul chinez negocia ca ţara să renunţe la prietenia cu Taiwanul în favoarea celei cu Beijingul.

    Ulterior, APX şi-a extins propunerea pentru a include construirea unui şir de zone economice speciale, care ar necesita închirierea pe 100 de ani a aproape o şasime din teritoriul ţării şi jumătate din coasta acesteia, potrivit prezentărilor APX analizate de FT. Deşi preşedintele de atunci al El Salvador, Salvador Sánchez Cerén, a promovat o legislaţie personalizată pentru a permite propunerea, marile planuri s-au blocat repede. În timp ce guvernul SUA făcea campanie împotriva influenţei chineze în America Latină, parlamentul El Salvador a interzis vânzarea insulelor către investitori străini, blocând controlul asupra zonelor cheie din largul coastei Golfului Fonseca.

    Cu toate acestea, alţi investitori chinezi au încercat să contribuie la promovarea proiectului zonei economice. Potrivit documentelor guvernamentale şi ştirilor locale, Yang Bo, un comerciant şi investitor născut în China, care a venit în El Salvador după suprimarea sângeroasă de către Beijing a mişcării studenţeşti din 1989 din Piaţa Tiananmen, a achiziţionat mai mult de jumătate din uscatul de pe Isla Perico, o insulă aflată aproape de portul acoperit teoretic de interdicţie.

    Insistenţa diferiţilor actori chinezi pe ceea ce ar fi controlul pe termen lung asupra unor mari suprafeţe de teren a stârnit o dezbatere aprinsă despre ceea ce vor cu adevărat aceste companii. „Am văzut actori nonstatali chinezi mişcându-se la unison pentru a ajuta China să câştige influenţă economică şi politică în America Centrală”, spune Evan Ellis, profesor la Institutul de Studii Strategice al Colegiului de Război al Armatei SUA. El vede abordările precum cele ale APX şi Yang ca parte a planurilor strategice ale Chinei de a dezvolta rute comerciale în America Centrală ca alternative la Canalul Panama. Cu toate acestea, alţi analişti, directori şi diplomaţi spun că a vedea companiile chinezeşti ca o simplă faţadă pentru interesele geopolitice sau militare ale Beijingului este mult prea simplist şi adesea complet greşit. „Cum faci diferenţa între ce este intenţia şi ce este accidentul?” întreabă Graeme Smith, un cercetător la Australian National University care construieşte o bază de date despre companiile chinezeşti active în Pacific. El spune că multe companii private chinezeşti încearcă să-şi croiască acces spre afacerile profitabile ale proiectelor de dezvoltare străine finanţate din banii guvernului chinez prin ceea ce el numeşte „inginerie inversă” – propunând o înţelegere pentru teren care ar putea atrage ţara gazdă şi căutând apoi sprijin de la Beijing. „Companiile chinezeşti găsesc un politician local sau un birocrat cu putere de decizie căruia îi propun un proiect. Ei fac să pară că există un interes local.

    Apoi se întorc la China Eximbank, la o mare întreprindere de stat sau la guvern, iar uneori lucrurile se concretizează.” O altă trăsătură izbitoare sunt planurile uimitor de ambiţioase pe care le-au propus unele dintre aceste companii – chiar dacă majoritatea nu au experienţă în dezvoltarea unor proiecte similare. Câteva dintre ele au eşuat foarte repede. În august 2019, Fong Zhi, o societate mixtă între un conglomerat imobiliar chinezesc şi investitori etnici chinezi din Filipine, s-a oferit să dobândească controlul asupra insulei Fuga din strâmtoarea Luzon şi să construiască acolo un „oraş inteligent” – un proiect care implică tehnologia informaţiei ce poate fi folosită pentru servicii publice precum supravegherea sau controlul traficului.

    Situată pe canalul care separă vârful sudic al Taiwanului de cele mai nordice teritorii filipineze, Fuga este un punct extrem de strategic, deoarece atât navele marinei filipineze, cât şi cele ale SUA şi ale aliaţilor săi trec pe acolo pe ruta Marea Chinei de Sud – Pacific. Încurajată de cererile parlamentarilor filipinezi pentru pornirea unei investigaţii, armata a solicitat o revizuire a investiţiei propuse şi de atunci are propriile planuri pentru construirea unei staţii navale pe Fuga. Alte două companii chinezeşti intenţionau să dezvolte zone economice speciale pe Chiquita şi Grande, două insule de lângă coasta de vest a Filipinelor în Marea Chinei de Sud, apele pe care atât Manila, cât şi Beijing şi le revendică. Îngrijorările privind securitatea din Filipine au pus şi aceste planuri în aşteptare. La sfârşitul anului 2020, o companie chinezească a propus crearea unei zone de pescuit în jurul insulei Daru, o insulă din cea mai îngustă parte a strâmtorii Torres, care separă Papua Noua Guinee de nordul Australiei. Câteva luni mai târziu, un grup listat la Hong Kong, cu legături cu China continentală, a propus să construiască un oraş inteligent în aceeaşi zonă săracă. Ambele planuri s-au evaporat.

    „Ei doar aruncă cu paie în perete şi speră că unul se va lipi”, spune Smith. „Nu există bani mai uşori de făcut decât cu un proiect de construcţii în străinătate cu finanţare chinezească şi de aceea atât de mulţi dintre ei încearcă să o facă.”

    În zeci de cazuri examinate de Financial Times, cei mai mulţi investitori chinezi, puţin cunoscuţi, au propus contracte de închiriere pe termen lung sau au încercat să cumpere bucăţi mari de teren, adesea în locaţii sensibile. În unele cazuri, terenul este aproape de aliaţii SUA sau de instalaţii militare, pe insule de-a lungul căilor maritime cheie sau cu vedere la strâmtori şi canale importante.

    FT a examinat peste 30 de rapoarte privind propunerile chinezilor pentru proiecte de dezvoltare la scară largă în întreaga lume în ultimul deceniu şi a efectuat o investigaţie mai detaliată cu analiştii de la Janes, grup de informaţii cu surse deschise, pe baza a nouă proiecte propuse sau implementate în ultimii patru ani. Eventualii contractori chinezi din acel eşantion mai mic sunt companii private controlate de un număr redus de acţionari, adesea membri ai unei singure familii. „Un model pe care îl puteţi observa este că aceştia sunt oameni cu o puternică tendinţă antreprenorială”, spune Claire Chu, analist senior la Janes. China Sam Enterprise Group, de exemplu, este controlat de două persoane – Xue Dongping şi Guo Siying – printr-o reţea de entităţi acţionare intermediare.

    Investitorul chinez al Fong Zhi, compania care a propus acordul pentru Fuga, este Hongji Yongye, un grup din Xiamen ai cărui investitori privaţi, doi la număr, mai deţin diverse alte afaceri mici în domenii precum comerţul cu electronice şi catering în China. Un alt exemplu tipic este o companie chinezească care conduce o zonă de dezvoltare economică de 3,8 miliarde de dolari în Cambodgia, care ocupă o cincime din zona de coastă a ţării şi include un aeroport cu o pistă militară. UDG, compania de proiect înregistrată în Cambodgia, este deţinută de Tianjin Union Group, a cărui companie-mamă, dezvoltatorul imobiliar Wanlong Group, este controlată de o familie formată dintr-un părinte şi patru fraţi alături de alţi doi asociaţi.

    Proprietatea privată însă, nu înseamnă că statul este absent. Mai multe dintre companiile private chinezeşti analizate de FT pentru această poveste au avut legături strânse cu forţele de securitate ale Chinei sau cu alte părţi ale aparatului de stat. Potrivit documentelor de licitaţie şi rapoartelor din media chineză, APX este un furnizor de ochelari de vedere pe timp de noapte, telescoape şi echipamente de ascultare pentru Armata Populară de Eliberare (APE) şi Poliţia Armată Populară, o organizaţie paramilitară. Când compania a înfiinţat o filială pentru Partidul Comunist – ceva solicitat de la toate întreprinderile din China – a făcut acest lucru cu Universitatea Naţională de Apărare, o instituţie a APE. În China, unor companii private le place să-şi etaleze legăturile cu armata pentru a-şi demonstra patriotismul şi pentru a urmări afaceri de stat. Şi China Sam Enterprise Group are legături profunde de stat şi militare. În ciuda acţionariatului privat, China Sam se descrie ca o companie „la nivel de stat” – o etichetă care nu are nicio semnificaţie oficială, dar evocă asociaţii de întreprinderi de stat. Una dintre principalele sale filiale, China Jing’an, a fost deţinută de Ministerul Securităţii Publice înainte ca un transfer de active din 2017 să o transforme în subsidiară a China Sam. China Jing’an este un contractant de securitate privat şi are o licenţă pentru importul şi exportul de arme, inclusiv muniţii, vehicule blindate, roboţi, drone şi explozibili, potrivit Janes. Analiştii spun că, în cursul trecerii generalizate a Beijingului către un control mai mare al statului asupra societăţii şi economiei chineze, guvernul instruieşte companiile de stat să acţioneze mai strict în sprijinul obiectivelor sale de politică externă. „Timp de 30 de ani – ciudaţi –, au trăit într-o lume fără ideologii – au avut această atitudine ca şi cum ar fi venit pentru a face bani şi a lua mineralele”, spune Smith despre câteva întreprinderi de stat, inclusiv China Civil Engineering Construction, Shanghai Construction Group şi China Harbour Engineering, care preiau o mare parte din proiectele de construcţii finanţate cu împrumuturi de dezvoltare chinezeşti în străinătate. „Dar acum este aşteptat în mare măsură ca aceştia să care apa pentru statul chinez.”

    Chiar şi etnicii chinezi din străinătate, care nici măcar nu sunt cetăţeni ai Republicii Populare Chineze, pot fi atraşi în diplomaţia economică de către Beijing. „Celălalt model pe care îl vedem este că membrii comunităţii locale chineze de peste mări sunt atraşi şi pot juca un rol crucial”, spune Chu, referindu-se la Yang din El Salvador. Pe lângă achiziţionarea de terenuri pentru zona economică specială propusă, Yang a primit în numele ambasadei chineze şi delegaţii comerciale sau de investiţii din China. Pentru guvernele occidentale care monitorizează cu atenţie fiecare mişcare a chinezilor, nu este surprinzător că văd aceste companii chinezeşti printr-o lentilă geopolitică simplă.

    Însă, având în vedere acest amestec complex de actori, este mult mai dificil pentru guvernele din multe dintre ţările în curs de dezvoltare pe care companiile chinezeşti le vizează cu propunerile lor.

    Kabutaulaka avertizează că oficialii Insulelor Solomon nu au suficiente cunoştinţe despre responsabilităţile şi puterile financiare ale diferitelor instituţii chinezeşti, atât private, cât şi publice, pentru a înţelege cu cine au de-a face. Politicienii de opoziţie din Solomon merg şi mai departe. Matthew Wale, un parlamentar şi lider al Partidului Democrat de opoziţie, susţine că unii membri ai parlamentului „au fost cumpăraţi de companii chinezeşti. Elita noastră este captivă”.

    Trebuie amintit aici că o mare companie chinezească deţine, legal şi printr-o tranzacţie binecuvântată de autoritaţile greceşti, un mare port în Grecia şi caută şi alte locaţii la extremităţile continentului european. Ruşii acţionează mai brutal. Au invadat şi anexat peninsula Crimeea de la Uncraina în 2014 şi acum încearcă să cucerească întreaga regiune de costă a acestei ţări. Dacă Marea Neagră ar fi avut insule strategice, probabil că pe cele ale Ucrainei le-ar fi invadat mult mai din timp. Dar şi aşa, Marea Neagră, o regiune bogată în resurse de gaze naturale, a devenit în mare parte lac rusesc.

  • Cum plănuieşte o tânără echipă din România să revoluţioneze industria spaţială şi să facă spaţiul mai accesibil

    Transformarea cunoştinţelor teoretice în practică a fost pentru un absolvent de Automatică şi Calculatoare punctul de plecare pentru un proiect pentru care pare să nu existe graniţe – nici geografice, dar nici când vine vorba de potenţialul de business. Cum plănuieşte o tânără echipă din România să revoluţioneze industria spaţială şi să facă spaţiul mai accesibil pentru sateliţii de mici dimensiuni?

    SPACE a luat naştere în 2019, an în care actualul CEO, Marius Trifu, a înfiinţat o organizaţie nonguvernamentală dedicată studenţilor care îşi doresc să aibă parte de contexte practice. Un an mai târziu, a apărut conceptul din spatele actualului start-up bazat pe servicii de lansări orbitale dedicate exclusiv nanosateliţilor, iar ONG-ul poartă actualmente denumirea de STUDENTS 2SPACE. „Într-o lume guvernată doar de lansatoare orbitale gigantice şi rigide, 2SPACE îşi propune să facă spaţiul mult mai accesibil pentru sateliţii mici. Soluţia este simplă: lansări rapide, flexibile (d.p.d.v. orbital) şi la un preţ accesibil. Astfel, start-up-ul va activa într-o piaţă emergentă, despre care se preconizează că ar ajunge la 5 miliarde de dolari până în 2025”, spune Inesa Schmidt, cofondator 2SPACE şi business & communication officer. Nanosateliţii sunt utilizaţi pentru o gamă largă de aplicaţii, precum comunicarea, observarea Pământului, teledetecţia, cercetarea ştiinţifică, experimentele biologice, pregătirea academică, recunoaşterea şi diverse alte aplicaţii ale apărării, informaţiilor, civile, comerciale şi/sau guvernamentale.

    Printre provocările cu care se confruntă compania se găseşte, în primul rând, găsirea de furnizori calitativi a anumitor piese, notând în acest sens obiectivul rachetei 2SPACE, acela de a deveni cel mai mic lansator orbital de pe piaţă, transportând în spaţiu o cantitate de circa 15 kilograme. Astfel, subsistemele proiectate şi piesele necesare sunt de dimensiuni extrem de reduse şi necesită servicii de fabricare cu un grad ridicat de personalizare. O problemă a industriei aerospaţiale constă momentan în încărcătura minimă care poate fi lansată în spaţiu, de respectiv 300 de kilograme, ceea ce generează o dependenţă de sistemul clasic de ridesharing, care implică o serie mai mare de costuri, diverse riscuri şi un timp lung de aşteptare, în special pentru deţinătorii de nanosateliţi. Aici, termenul de ridesharing se referă la rachetele care transportă exclusiv cantităţi foarte mari în spaţiu.

    „Acest fapt vine cu câteva impedimente pentru cei care doresc să lanseze cantităţi reduse, cum ar fi: costuri enorme de lansare (minimum 7,5 milioane de dolari), timp îndelungat de aşteptare (de luni sau ani), riscuri şi rigiditate orbitală (ruta fiind în general aleasă în funcţie de cerere, nu de nevoile fiecărui client în parte)”, adaugă Inesa Schmidt. Între timp, piaţa nanosateliţilor indică o creştere anuală de circa 22%, iar expansiunea pieţei nanosateliţilor şi, prin urmare, cererile de lansări de nanosateliţi creează o nouă oportunitate privind modelul de afaceri.

    De altfel, explică Inesa Schmidt, datele sugerează o creştere anuală la nivel global a cifrei de afaceri din cadrul economiei spaţiale cu o medie de aproape 22 de miliarde de dolari. „Acest fenomen se datorează soluţiilor inovative încapsulate din ce în ce mai frecvent în modele de afaceri puternice din industria spaţială. Astfel, acest sector începe să dezvolte noi nişe. În timp ce observam unele dintre aceste nişe emergente, ne-am dat seama că piaţa nanosateliţilor nu are încă un lansator orbital dedicat în întregime acestora.” Principalii beneficiari ai 2SPACE sunt companii, organizaţii şi instituţiile de cercetare care produc şi operează nanosateliţi care trebuie să ajungă uşor şi rapid pe orbite specifice şi, astfel, ar beneficia de lansări personalizate la un preţ accesibil. La nivel global există cel puţin 200 de astfel de entităţi.

    INESA SCHMIDT, COFONDATOARE, 2SPACE

    „Ne dorim să începem să punem la punct un centru de cercetare şi dezvoltare unde ne vom desfăşura activitatea. Această etapă ne aduce mai aproape de asamblarea şi testarea prototipului final al rachetei, pe care preconizăm să îl fabricăm în circa un an.”

    2SPACE a obţinut anul acesta prima sa investiţie, în valoare de 150.000 de euro, sumă care dă startul dezvoltării prototipului de rachetă care va transporta nanosateliţi în spaţiu. Investitorii sunt persoane fizice din România, angel investors care activează în industria tech. „Ne dorim să începem să punem la punct un centru de cercetare şi dezvoltare unde ne vom desfăşura activitatea. Această etapă ne aduce mai aproape de asamblarea şi testarea prototipului final al rachetei, pe care preconizăm să îl fabricăm în circa un an”, susţine cofondatoarea 2SPACE, adăugând că banii vor fi utilizaţi pentru prototiparea şi testarea motorului şi a pompelor criogenice, prag ce va dura aproximativ şase luni. De asemenea, compania plănuieşte să îşi pună la punct un centru de cercetare şi dezvoltare unde să îşi poată desfăşura activităţile, aflându-se momentan în căutare de terenuri şi hale în apropierea Capitalei. Următoarea finanţare ar putea fi obţinută tot în termen de şase luni, scopul final fiind finalizarea şi testarea integrală a prototipului pe rachetă.

    Pe termen lung, 2SPACE îşi propune să dezvolte un centru domestic de producţie şi, dacă va fi posibil, să desfăşoare lansările în cadrul ţării, de la Marea Neagră. „Avantajul tehnologiei noastre este că va oferi operatorilor de nanosateliţi sau de alte încărcături spaţiale reduse o alternativă rapidă (vom vorbi de zile, nu de luni sau ani), flexibilă din punct de vedere orbital şi la un preţ accesibil. ” Aşadar, zeci de companii şi instituţii de cercetare nu vor mai trebui să îşi ajusteze tehnologia sau traseele de dezvoltare în funcţie de rachetele care oferă exclusiv ridesharing şi vor putea beneficia de lansări personalizate şi accesibile. Recent, 2SPACE a obţinut un premiu din partea UiPath, primul start-up românesc din IT care s-a listat pe Wall Street. Premiul constă în sesiuni de mentorat, cursuri de RPA (robotic process automation/„specialitatea”) UiPath şi acces gratuit la toate produsele companiei. Pe viitor, când tehnologia 2SPACE va ajunge la maturitate, compania ia în calcul efectuarea unei oferte publice iniţiale (IPO) şi să debuteze astfel pe piaţa de capital. Marius Trifu este absolvent al Facultăţii de Automatică şi Calculatoare, studiind în prezent în cadrul unui master de Sisteme avansate de securitate.

  • Primul milion + primul investitor = responsabilitate dublă?

    Pentru Mihai Bran, Psihoterapeut, dar şi antreprenor, cea mai recentă finanţare nu a adus nici pe departe relaxare. Îşi continuă activitatea profesională ca medic – iar în unele zile consultă şi 20 de pacienţi în jumătate de zi – iar în restul se concentrează pe dezvoltarea afacerii ATLAS. Ce presupune noul nivel al afacerii axate pe soluţii de telemedicină, după depăşirea pragului de 1 milion de euro cifră de afaceri şi după atragerea primei investiţii?

    Există percepţia aceasta greşită că dacă te duci într-un start-up, te relaxezi. Cred însă că într-un start-up se munceşte mult mai mult decât dacă ai lucra într-o corporaţie. Când eram la spital aveam program fix, acum, în business, nu avem siguranţa a ceea ce se va întâmpla în ziua respectivă. Asta este destul de interesant şi, dacă ai şi motivaţia setată corect, lucrurile merg bine. Nu aş spune că finanţarea te face să fii mai relaxat, trebuie să livrezi rezultate.

    Finanţarea validează echipa, modelul şi te responsabilizează”, spune Mihai Bran, cofondator al start-up-ului ATLAS, care a dezvoltat platforma de telemedicină ATLAS.app. Recent, afacerea a atras o finanţare de 500.000 de euro de la eMAG Ventures, programul de investiţii pentru companii de tehnologie al eMAG, fiind astfel evaluată la 4 milioane de euro.

    Lansată în 2016, de el şi de Bogdan Lefter, (care s-a axat pe zona de product management), aplicaţia a evoluat din zona de servicii de sănătate psihoemoţională, spre cele de telemedicină. Practic, ei conectează o serie de profesionişti din toate aceste domenii cu utilizatorii, „pacienţii” virtuali.

    Mihai Bran spune că a ajuns să fie medic specialist în psihiatrie din întâmplare, la rezidenţiat, când „a prins” un post în acest domeniu; iar ulterior a început să îi placă: „Nu a fost dragoste la prima vedere, a venit mai târziu”. Acum însă, nu ar mai schimba specialitatea pentru niciun alt domeniu. „Mi-a plăcut partea aceasta de comportament uman, de trăiri, unde sunt foarte multe de studiat, suntem în Evul Mediu în ceea ce priveşte cunoştinţele existente”.  Iniţial a profesat ca medic psihiatru, dar a lucrat şi pentru dezvoltarea de molecule pentru diverse companii farmaceutice (în contextul în care, în continuare, există puţine medicamente care să trateze depresia, schizofrenia, tulburarea bipolară, insomnia, demenţa etc), după cum explică el. 

    Chiar dacă nu a avut niciodată propriul cabinet, a intrat în domeniul privat, dar a mizat pe tehnologie. „Când am terminat rezidenţiatul, voiam să mai fac ceva sau să mai fac ceva altfel. În psihiatrie puteai să faci genetică sau tehnologie ‒ să foloseşti tehnologia pentru a schimba anumite lucruri. Genetica este mai greu accesibilă în România, iar partea de tehnologie, mai palpabilă, astfel că am început cu aceasta.” A pornit cu proiecte de educaţie a pacienţilor şi a medicilor, proiecte de destigmatizare (tot ce însemna boală psihică era stigmatizat, acum lucrurile s-au mai schimbat, după cum explică el), apoi a lansat aplicaţia ATLAS.app, axată mai întâi pe proiecte de sănătate psihoemoţională, care a evoluat, odată cu pandemia, şi în direcţia serviciilor de telemedicină.

    Scopul finanţării primite recent are ca scop susţinerea planurilor de dezvoltare a platformei la nivel local şi regional: „Punctul nostru comun cu cei de la eMAG este că atât ei, cât şi noi, folosim tehnologia ca să aducem valoare unor oameni ‒ în cazul acesta cu nevoi diferite. Noi mergem către servicii de sănătate care pot fi accesate oricând, iar trendul, în acest moment, este spre serviciile acestea digitale”, a explicat Mihai Bran. El a menţionat şi că, potrivit studiilor internaţionale, medicina va fi, în următorii ani „virtual first”, în sensul că orice interacţiune cu sistemul medical va avea un punct de intrare digital, după care, în funcţie de caz, se va merge şi către o abordare clasică, de tip spitalizare, cabinet etc. „Către această direcţie vrem să mergem şi noi, cu tehnologia noastră, cu susţinerea celor de la eMAG.” De asemenea, şi-au propus ca în continuare să se extindă şi în alte pieţe: „Suntem deja prezenţi în Republica Moldova, în Bulgaria şi vrem să ne creştem  prezenţa acolo, să învăţăm din această extindere şi apoi, să atacăm şi alte pieţe regionale. Nu avem în momentul de faţă un plan să intrăm în Statele Unite sau în alte pieţe atât de ambiţioase, pentru că acolo competiţia este foarte mare şi activează deja jucători mari, stabili; la nivel regional însă, putem să aducem valoare şi să facem o schimbare”.

    Anul trecut, şi-au dublat afacerile pe aproape toate liniile: au contracte cu aproximativ 60 de companii, au ajuns la aproximativ 400.000 de utilizatori care au disponibile serviciile lor şi aproximativ 70.000 de abonaţi, plătitori recurenţi, pe serviciile de sănătate psihoemoţională. Modelul de business al ATLAS.app se bazează pe aplicarea unui comision din tariful perceput de specialiştii înscrişi în platformă, acesta variind între 10% şi 30%. Veniturile companiei au ajuns astfel la aproximativ 1 milion de euro. Companiile care accesează aceste servicii sunt din toate domeniile ‒ telecom, banking, IT, retail, automotive ş.a. Mihai Bran spune că rata de utilizare a serviciilor în rândul angajaţilor este mare, în contextul în care colaborează şi cu departamentele de resurse umane pentru a le populariza: „Una dintre misiunile noastre este şi aceea de a educa, fie că vorbim despre sănătate psihoemoţională sau sănătate în general; fără educaţie, nu vei avea niciodată consum”.

    Cele mai multe dintre serviciile accesate în prezent sunt din zona de sănătate psihoemoţională, segment care a crescut odată cu trendul de normalizare a discuţiilor din această zonă:  „Începe să se vorbească mai natural despre depresie, insomnii, anxietăţi şi observăm şi un trend de consum în zona serviciilor de acest gen, care s-a accentuat şi acum, cu războiul din Ucraina – am auzit chiar şi despre un termen nou «nuclear anxiety», cum au numit-o unii, oamenii vor manifesta în continuare probleme”. Serviciile de telemedicină sunt accesate mai ales când este vorba despre serviciilor private de sănătate – iar ca specialităţi, vorbim despre medicină generală, endocrinologie, dermatologie, pediatrie, psihiatrie etc. Pe segmentul de telemedicină, ei folosesc un verificator de simptome, care foloseşte un mecanism de inteligenţă artificială şi care poate să ofere un diagnostic posibil sau probabil în baza simptomelor descrise şi poate recomanda specialitatea care ar putea gestiona problema respectivă: „Asta este o mare problemă la noi ‒ oamenii au o problemă, îi doare capul, nu ştiu dacă să meargă la pshihiatru, neurolog, internist, trecând prin unealta aceasta, sunt orientaţi către specialitatea potrivită, astfel câştigând timp. Tot procesul este scurtat, eficientizat”.  Această funcţionalitate este adusă prin integrarea unui start-up din afara ţării. Antreprenorul observă că este loc de businessuri în zona serviciilor de sănătate, atât pe traseul pacientului, cât şi pe cel al medicilor, iar ca sfat pentru cineva care începe un business în domeniu, spune: „Cred că trebuie să aibă răbdare şi să fie foarte atenţi, să înţeleagă foarte clar problema pe care vor să o rezolve. Dacă înţelegi problema, apoi soluţia vine relativ simplu şi economiseşti timp, bani şi alte frustrări. Şi nouă ne-au spus mulţi că am intrat într-un business în care nu există piaţă, nu o să meargă. Ne-am încăpăţânat să rezistăm 5-6 ani, până când a venit pandemia. Poate a fost şi noroc, dar am rezistat, am fost acolo şi apoi au început să meargă lucrurile. Nu pot să spun că acum sunt toate roz şi merg perfect, dar e ceva care începe să se dezvolte, iar faptul că cei de la eMAG au ales să între pe piaţa asta alături de noi e o confirmare că este o piaţă care se va contura tot mai mult şi este de viitor.”

  • Unicornul din cabinetele veterinarilor

    Piaţa de software pentru cabinete veterinare ar putea da următorul unicorn: infrastructura tech utilizată în această industrie este atât de veche, încât urmează o revoluţie, un val de actualizări la nivel global la tehnologiile momentului. Un start-up din România crede că va reuşi să urce pe acest val şi să domine această piaţă, aşa cum UiPath a devenit liderul pieţei de roboţi software.

    Din păcate nu sunt destui de mulţi veterinari pe cât de multă cerere este, iar problema din piaţă este în continuare faptul că ei folosesc pixul şi hârtia sau sisteme foarte vechi care necesită foarte mult timp. Aşa că, în loc să poată să aloce tot timpul strict pacientului, petrec aproape dublu pentru că trebuie să completeze hârtii, să completeze registre ş.a.m.d.

    Tehnologizarea pe care o au, spre exemplu, clinicile veterinare din SUA, este făcută acum 30 de ani – pentru anii ’90 să fi avut un soft era fascinant. Din păcate, piaţa nu i-a împins să inoveze şi au rămas cu acelaşi soft timp de 30 de ani. Acesta nu s-a îmbunătăţit deloc, ba mai mult, a devenit şi mai complex pentru că au venit foarte multe add-ons”, a explicat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Sebastian Gabor, cofondator al Digitail. Proiectul Digitail a pornit în 2018, iar până în prezent a reuşit să se extindă în total în 16 ţări, cele mai mari şi importante pieţe fiind cele din SUA, Canada, Africa de Sud, Marea Britanie, Australia şi Grecia.

    Ei s-au axat pe dezvoltarea unui sistem all-in-one, în care şi-au propus să adune toată experienţa cap coadă pentru proprietarii de animăluţe, dar şi pentru veterinari.

    Echipa Digitail a dezvoltat astfel o soluţie software complexă de management a întregii activităţi din cadrul unei clinici veterinare – de la sistem de programări online şi soluţie de digitalizare a consultaţiilor veterinare cu toate informaţiile medicale ale pacienţilor (animale de companie), la un sistem de management al stocurilor şi de contabilitate primară, plus o aplicaţie mobilă dedicată proprietarilor animalelor de companie unde se regăseşte tot istoricul medical al animalului lor precum şi informaţii despre îngrijirea lui şi programările ulterioare la veterinar. În total, soluţia Digitail este folosită acum de 1.500 de veterinari la nivel internaţional, iar din punct de vedere al numărului de clinici veterinare start-up-ul a ajuns la un portofoliu de 800. „În România am trecut de 300 de clinici care folosesc activ Digitail, în SUA am ajuns la 200, iar în Africa de Sud am crescut de la 20 la 80 în ultimele trei luni, deci a fost o creştere super accelerată, şi în total avem aproape de 800 de clinici”, a punctat el. Pentru anul curent, echipa Digitail, formată în prezent din 30 de persoane, dublu faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, şi-a propus să crească numărul de clinici veterinare din portofoliu la 1.500, creşterea urmând să vină de pe pieţele din SUA, Africa de Sud şi România.

    În a doua parte a acestui an, start-up-ul vrea să atragă o rundă de finanţare de serie A, în valoare de peste 10 milioane de dolari, pentru a putea scala mai mult la nivel internaţional. Anul trecut, Digitail a obţinut o finanţare de 2,5 milioane dolari, printre investitori numărându-se şi Google prin fondul său, Gradient Ventures. „Ne vom uita către VC-uri care au avut experienţă cu seria A, şi mai ales în zona de B2B vertical SaaS. Un investitor care nu este familiarizat cu domeniul ar crede că monetizarea noastră vine doar din abonamente, dar în realitate pentru cei care au avut experienţă în zona asta, ştiu că de fapt vine din embedded finance şi din total alte servicii care vin peste serviciile noastre existente.” În ceea ce priveşte veniturile, start-up-ul vrea să dubleze cifrele anuale recurente la un milion de dolari până la finalul lui 2022, bazându-se nu doar pe abonamentele pe care le plătesc veterinarii şi clinicile veterinare pentru utilizarea soluţiei, ci şi pe noi surse de venit. „Alte metode de monetizare pe care am început să le implementăm în SUA sunt partea de «embedded finance», ceea ce înseamnă că ne integrăm cu POS-urile locale şi facilităm practic tranzacţionarea pentru clienţi ca să plătească mai uşor şi de acolo sunt comisioane de tranzacţionare pe care noi putem să le obţinem. Apoi sunt servicii adiţionale de «buy now, pay later» – sistem în care cumperi ceva acum şi plăteşti în rate, un serviciu pe care noi putem să îl facilităm către clinică ca ei să îl ofere mai departe către consumatorul final”, a explicat Sebastian Gabor, menţionând totodată că mai există şi alte servicii care se pot adăuga suplimentar celor deja existente. În prezent, un abonament pentru serviciile de bază Digitail costă 29 euro sau 49 euro pe lună, în funcţie de pachetul ales, start-up-ul subvenţionând tariful, pe când în SUA un abonament se ridică la 300 de dolari/veterinar.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Update

    1. Invitat: Alina Mitrică, director comercial, Retargeting.biz – platformă de marketing automatizat pentru e-commerce

    Ce e nou? Compania locală şi-a propus o creştere de 30% a cifrei de afaceri anul acesta, în condiţiile în care actuala strategie de business, odată cu relansarea soluţiei în toamna anului trecut, vizează contracte de valoare mai mare şi pe termen mai lung cu clienţi medii şi mari.

    „Un client mare alege cu mult mai multă atenţie furnizorul de servicii – avem un client cu care am început discuţiile de anul trecut şi abia acum suntem în implementare şi vom începe în curând colaborarea. Practic, aceşti clienţi analizează mult mai mult înainte schimbarea unui furnizor de servicii, aleg respectivul furnizor şi apoi durata de viaţă este mult mai lungă. Deci este mai puţină instabilitate, iar valoarea contractelor este mai mare.”

     2. Invitat: Evelina Necula, cofondator, Kinderpedia – platformă de comunicare şi management pentru grădiniţe şi şcoli

    Ce e nou? Start-up-ul local are în plan să accelereze expansiunea globală în 2022 atât prin eforturi directe cât şi prin intermediul unor parteneriate, eforturile vizând şi pieţe unde dezvoltarea a fost oprită după izbucnirea pandemiei de Covid-19.

    „Avem deja un reprezentant şi dezvoltăm echipa de business development şi pe piaţa din Emiratele Arabe Unite, unde aveam deja clienţi cu care colaboram şi purtam colaborarea mai degrabă de la distanţă – acum lucrurile sunt mult mai în sinergie şi dezvoltarea este mult mai promiţătoare atunci când avem şi resurse şi reprezentare locală.”

    3. Invitat: Sebastian Gabor, cofondator, Digitail – software all-in-one pentru veterinari

    Ce e nou? Start-up-ul local vrea să atragă o rundă de finanţare de serie A în a doua parte a acestui an, în valoare de peste 10 milioane de dolari, pentru a putea scala mai mult la nivel internaţional.

    4. Invitaţi: Doru Pelivan şi Mihai Pegulescu, cofondatori, eduKiwi School – platformă dedicată elevilor din clasele V-XII.

    Ce e nou? eduKiwi, platforma online de cursuri lansată de agenţia de marketing digital Kiwi din Timişoara, va lansa în luna septembrie platforma eduKiwi School care va integra cursuri de dezvoltare personală, dar şi materii pe care elevii din clasele V – XII le învaţă la şcoală. Investiţia în dezvoltarea proiectului eduKiwi School va depăşi un milion de euro.

    „Ne-am propus să dezvoltăm proiectul eduKiwi School prin care vom ajuta elevii din clasele V- XII să aibă acces la profesori de top, la experţi, indiferent de oraşul în care ei se află. Iar dacă totul merge conform planului, în septembrie o să avem prima versiune a aplicaţiei, iar copiii vor putea să acceseze primele cursuri de pe platformă.” Doru Pelivan

    „Vom lucra cu aproximativ 50 de profesori, posibil şi mai mulţi. Pe lângă componenta de şcoală, vom avea o serie largă de cursuri de dezvoltare personală, unde vom lucra cu peste 50 de profesionişti în domeniile lor care vor face diverse cursuri, de circa 10 minute sau mai lungi. Momentan cursurile vor fi doar în limba română, dar avem în plan să creăm cursuri şi în alte limbi.” Mihai Pegulescu

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

  • De la B2C la B2B, în online

    Odată cu eliminarea restricţiilor de circulaţie şi măsurilor de distanţare socială care au dominat ultimii doi ani, industria HoReCa pare pregătită să revină într-un final la viaţă. Cum plănuieşte Macromex, unul dintre cei mai mari jucători din industria de produse alimentare din România pe segmentul de produse congelate şi refrigerate, să uşureze în acest sens munca businessurilor şi să ajungă la un rulaj anual de 10 milioane de euro pe platforma nou-lansată Bocado?

    Fondat în urmă cu 28 de ani, Macromex reprezenta iniţial un wholesaler de produse de tip commodity care erau conservate prin congelare, însă cu timpul, compania s-a transformat într-un distribuitor de produse congelate şi refrigerate şi, ulterior, către un creator de branduri proprii. Anul acesta, compania a realizat o investiţie de 500.000 de euro în dezvoltarea platformei Bocado.ro, o soluţie de tip e-commerce dedicată aprovizionării HoReCa.

    Reprezentanţii acesteia spun că, deşi pentru cei mai mulţi dintre noi experienţa de shopping s-a schimbat semnificativ în ultimul timp prin migrarea către mediul online, afacerile ar trebui să beneficieze de aceeaşi uşurinţă de a interacţiona digital cu furnizorii. „Deşi la prima vedere un site de e-commerce dedicat clienţilor business este asemănător cu unul pentru consumatorii finali, în realitate sunt multe diferenţe. În primul rând, funcţionalităţile unui site de e-commerce adresat B2B sunt mult mai complexe decât cele ale unui site B2C”, spune Albert Davidoglu, CEO-ul companiei.

    Un alt aspect esenţial pentru un site dedicat B2B ţine de integrarea automată a acestuia cu sistemele ERP (enterprise resource planning)/CRM (customer relationship management) folosite de companie, de vreme ce un business construit în offline care migrează către online trebuie să ofere clienţilor o imagine completă a activităţii lor cu compania, de la comenzi şi stocuri, la preţuri, puncte de livrare sau termene de plată. La capitolul B2B, livrarea mărfurilor către client, în special în zona alimentară unde trebuie asigurat un lanţ de frig corespunzător, se face prin livrare directă de către producător/furnizor/distribuitor, nu prin intermediul serviciilor de curierat, ceea ce presupune integrarea în platforma de e-commerce a programului de livrări pentru fiecare client în parte, astfel încât acesta să aibă vizibilitate asupra alternativelor de livrare în funcţie de ziua şi ora la care trimite comanda. „În business, timpul înseamnă bani, de aceea Bocado a fost gândită să ofere cea mai rapidă metodă de a plasa o comandă de aprovizionare: se pot seta mai multe liste de produse favorite care pot fi adăugate direct pe comandă, pot fi repetate comenzi anterioare, site-ul are funcţie de căutare cu posibilitatea de adăugare a produselor rezultate direct în coşul de cumpărături”, adaugă CEO-ul. În primele trei luni de la lansare, 30% dintre cei 2.000 de clienţi actuali au plasat majoritatea comenzilor prin site, valoarea medie a comenzilor transmise prin platformă depăşind 1.000 de lei.

    Albert Davidoglu susţine că, pentru administratorii şi echipele de bucătari din restaurante, cafenele şi baruri, produsele congelate au un avantaj incontestabil legat de posibilitatea de porţionare, evitarea risipei alimentare, termen extins de valabilitate, depozitare în condiţii controlate şi, în special, rapiditatea pregătirii şi calitatea constantă a preparatelor servite. „Legumele curăţate, tăiate, produsele semipreparate, produse de brutărie şi patiserie care mai necesită doar coacere sunt printre cele mai bine vândute, aducând economii importante de timp, reducerea pierderilor, creşterea productivităţii şi necesită un număr mai mic de resurse umane în orice bucătărie profesională.”

    Totuşi, trecerea de la un model de lucru „tradiţional” la unul digital vine cu o porţie serioasă de provocări. În prezent, compania încearcă să calibreze permanent modificările necesare în procesele offline cu personalizarea fluxului din platforma Bocado conform procedurilor noastre de lucru. „Pe măsură ce tot mai multe procese din viaţa de zi cu zi se digitalizează sau primesc şi o versiune digitală, de la interacţiunea cu instituţiile statului, bănci şi până la un consult medical, oamenii se vor obişnui tot mai mult cu avantajele aduse de tehnologie”, afirmă CEO-ul, adăugând că o parte dintre clienţi sunt mai degrabă influenţaţi de puterea obişnuinţei. În consecinţă, una dintre provocări constă în găsirea unor avantaje reale şi funcţionalităţi utile pentru toţi clienţii, însă – la polul opus – industria HoReCa se poate bucura de o revenire spectaculoasă datorită eliminării măsurilor anti-Covid din ultimii doi ani.

    Totodată, compania plănuieşte să fidelizeze peste 2.000 de clienţi care să transmită comenzi în mod recurent şi să atingă anual un rulaj de peste 10 milioane de euro. Albert Davidoglu are o experienţă de 23 de ani în piaţa bunurilor de larg consum, lucrând din 2012 pentru Macromex, unde deţine funcţia de CEO din 2019. Între 2015 şi 2020 a fost membru în Consiliul de Administraţie din cadrul La Lorraine România, o fabrică de brutărie congelată în care Macromex a fost acţionar. Înainte de Macromex, a lucrat timp de 13 ani pentru Unilever, atât în ţară, cât şi în străinătate, unde a acumulat experienţă în departamentele comercial, marketing şi supply chain. Absolvent al Academiei de Studii Economice, deţine un master în investiţii, urmat de mai multe cursuri şi specializări parcurse în timpul profesionale.

  • Profil de investitor: Cum arată drumul de la investitor la broker

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „profil de investitor“ găzduită de Business Magazin. Respondentul acestei săptămâni este mai mereu în piaţă din postura de broker, dar şi din cea de investitor.

    „Eram plecat în Statele Unite când am început să investesc. Când am plecat din ţară nu ştiam aproape nimic despre bursă. În State unul dintre patronii cu care am lucrat fugea tot timpul în birou şi urmărea cotaţiile. Nu înţelegeam ce face, dar m-am prins repede, investea. Cumpăra în principal McDonald’s, cunoştea compania destul de bine”, povesteşte Sandu Gabriel Pintea, investitor şi, ulterior, broker pe bursă.

    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Sandu Gabriel Pintea

    VÂRSTĂ: 40 de ani

    PROFESIE: economist, administraţie publică

    OCUPAŢIE: broker, investitor

    INVESTEŞTE: full-time

    După un timp petrecut în SUA, Gabriel a trimis bani în România şi a rugat-o pe mama sa să-i deschidă un cont de tranzacţionare la Bursa de la Bucureşti.

    Era finele anului 2002. Iniţial a cumpărat acţiuni prin Broker Cluj (acum BRK Financial Group, singurul intermediar listat la Bursa locală. La scurt timp, spune el, investiţiile i-au permis să se întoarcă în România).

    „În SUA am făcut unele cursuri. Am plecat ca student tocmai ca să îmi fac capital de lucru. Investiţiile m-au ajutat destul de mult să mă întorc în România. Vedeam că salariile erau destul de mici în 2004 şi faptul că am realizat că se poate face un venit destul de frumos pe bursă, m-a ajutat să iau decizia să mă întorc în ţară”, afirmă Gabriel Pintea.

    La Bursa de Valori Bucureşti, el a intrat cu aproximativ 20.000 de dolari, iar ulterior a mai transferat sume de bani. Prima oară a investit în Banca Transilvania şi în câteva societăţi de pe fosta piaţă Rasdaq, cum ar fi compania de construcţii Cominco Bucureşti, care nu mai este listată, sau producătorul de textile Iasitex Iaşi, unde îşi aminteşte că a făcut un profit destul de bun.

    „Tot timpul poate fi un moment potrivit să îţi deschizi un cont de tranzacţionare şi, foarte important, trebuie să fie alimentat. Acesta este cel mai greu pas, dar odată ce deschizi contul, avantajul mare este că poţi ţine acolo banii cash, nu trebuie să fii investit tot timpul. În acest moment aş recomanda undeva la 30% din valoarea portofoliului investită, pentru că mai sunt foarte multe evenimente în săptămânile şi lunile care urmează. O rezervă mai mare de cash, 60%-70%”, spune Gabriel.

    Când a plecat din România, atât inflaţia, cât şi dobânzile erau pe un trend crescător.

    „La ce educaţie economică aveam din şcoală şi din societate, credeam că dobânzile nu o să dureze la infinit. Credeam cu mintea mea de atunci că este uşor să ai o sumă de bani şi să o muţi de la o bancă la alta în funcţie de care oferă dobânzi mai mari. După am realizat că nu ţine chestia cu dobânzile şi că trebuie să investesc în companii”, mărturiseşte el.

    În vârstă de 40 de ani, Gabriel Pintea a absolvit Facultatea de Ştiinţe Politice şi Administrative şi Facultatea de Ştiinţe Economice la Universitatea Babeş-Bolyai (UBB) din Cluj-Napoca.

    „Ştiinţe Politice şi Administrative a fost prima facultate şi ulterior mi-am dat seama că-s mult prea axat pe partea privată, nu pe tipologia de administraţie publică.”

    Avea deja un portofoliu de investiţii când s-a întors în România, iar după câteva luni s-a angajat la BT Securities (actualmente BT Capital Partners), fiind broker full-time. A lucrat aici din 2005 până în 2016, iar ulterior s-a mutat la intermediarul Goldring, agenţia din Cluj.

    „Eu administrez pensiile pe Cluj, am portofoliul meu de clienţi. Este o companie mai dinamică, la bancă erau multe reguli corporatiste şi se schimbau foarte greu lucrurile. Într-o companie privată mai mică se mişcă mult mai repede lucrurile, iar platforma era mai bună. În plus, Goldring a fost prima companie care a început valul acesta de listări pe piaţa AeRO. De fapt, acolo înveţi meserie. Dacă stai numai să execuţi nişte ordine în piaţă, nu e nimic complicat”, adaugă brokerul.

    Astăzi Gabriel Pintea investeşte în opţiuni, mai puţin în ETF-uri, iar de doi ani tranzacţionează acţiuni americane pe platforma Goldring, atât pentru el, cât şi pentru clienţii săi, care au un profil investiţional asemănător. În SUA investeşte speculativ, „pentru că acolo piaţa se mişcă la orice adiere de vânt”, în timp ce la Bursa de la Bucureşti realizează investiţii mai mult pe termen mediu-lung. Portofoliul său a ajuns la câteva sute de mii de euro.

    „În SUA tranzacţionez activ şi speculativ, mai ales în ultimul an, fiindcă suntem destul de axaţi pe domeniul tehnologiei, iar acolo este volatilitatea foarte mare. Am prins nişte cicluri interesante acum în State care în România nu prea le prinzi pentru că nu prea există rotaţia între sectoare – între growth şi value, pe resurse. Au mers foarte bine şi companiile de armament în ultima vreme, în România nu avem genul acesta de reprezentare”, spune el.

    Gabriel a participat la foarte multe plasamente private de acţiuni, aproape toate cele pe care le-a derulat Goldring, dar şi cele ale altor firme de brokeraj. Dintre acestea, menţionează AAGES Târgu-Mureş, iHunt Technology Import-Export, Norofert, unde împreună cu clienţii aveau la un anumit moment circa 7% din acţiuni, Holde Agri Invest, AROBS Transilvania Software şi Chromosome Dynamics, care se listează în următoarea perioadă prin Goldring.

    „Din păcate, au fost şi unele mai proaste, Firebyte Games, GoCab Software sau Air Claim, care nu prea aveau ce căuta pe Bursă. La CLAIM (simbolul bursier n.red.) nu a fost vina intermediarului, ci reaua intenţie a executivilor”, continuă Gabriel Pintea.

    Şi-ar dori să vadă listate la Bursa de la Bucureşti companii precum Hidroelectrica, cea mai mare companie de stat şi cel mai mare producător de energie la nivel local sau retailerul de bricolaj Dedeman, cel mai mare business antreprenorial de pe piaţa locală.

    „Îmi doresc o triere mult mai bună a companiilor. A fost o secetă foarte mare de companii pe Bursă în urma retragerii foarte multor emitenţi de pe Rasdaq în 2018, care oricum nu erau de calitate, pentru că aveau acţionari majoritari destul de pătaţi şi imprevizibili. Au venit un val foarte mare de societăţi pe Bursă, dar din păcate s-au strecurat şi foarte multe care nu îşi aveau locul. Îmi doresc o selecţie, dar asta se întâmplă natural. Acum şi firmele de brokeraj sunt mult mai atente la firmele care le calcă pragul pentru o listare”, spune Gabriel.

    Investitorul are deţineri pe termen scurt şi deţineri pe termen mediu-lung. Ce urmăreşte la o companie înainte de a lua decizia de investiţie?

    „Pe termen lung speculez oportunităţile din piaţă, spre exemplu am cumpărat Netflix acum după ce au anunţat scăderea numărului de abonaţi pentru prima oară în ultimii 10 ani. Ulterior preţul s-a dus şi mai jos, dar niciodată nu prinzi minimul, ideea este să nu investeşti toată suma alocată pentru acţiunea respectivă printr-o singură tranzacţie şi să poţi cumpăra în etape dacă scade. În cazul companiilor pe care le ţin pe termen lung, cele din România, este important să nu aibă foarte mari datorii şi, în primul rând, creşterea cifrei de afaceri de la an la an. Chiar dacă profitul nu se îmbunătăţeşte, măcar cifra de afaceri să crească. Totuşi, la companiile mature contează şi profitul. În general mă uit la potenţialul de creştere. Nu investesc pentru dividende decât local sau punctual. În State nu se investeşte într-o companie pentru dividende neapărat.”

    Între mai multe conturi

    După câţiva ani de creşteri şi linişte pe pieţele de capital, Gabriel Pintea a experimentat criza din 2008, în perioada când lucra la BT Securities. Spune că era destul de începător, dar a remarcat că nici colegii care erau mai vechi şi cu mai multă experienţă în piaţă nu au putut anticipa scăderile generalizate de pe burse. Practic, la doi ani după ce a început să investească activ, din 2005 până în 2007, a fost un trend de creştere în care toţi participanţii la piaţă erau învăţaţi cu profituri bune an de an.

    „Criza a venit ca un şoc şi nici cei mai experimentaţi din România nu a putut anticipa momentul, nu vedeau scăderi atât de brutale. SIF-urile aveau scăderi de 96%-98%, Banca Transilvania era la minus 95%, deci am rămas cu o experienţă dramatică. Când le spui astăzi investitorilor mai tineri, inclusiv din imobiliare, nu pot să perceapă astfel de scăderi”, spune el.

    Totuşi, continuă el, o astfel de experienţă poate fi un plus şi poate aduce mai multă precauţie şi atenţie. Experienţa unei crize l-a ajutat ulterior în criza acţiunilor de tehnologie.

    „Atunci am observat la colaboratori şi la clienţi care nu au prins scăderi aşa de mari că nu le venea să creadă. Totuşi, multe acţiuni care în 2020 au explodat, acum sunt la un minus de 80%-90% faţă de maxime, inclusiv companii destul de mari, cum este Netflix. Mai sunt şi altele mai mici, de exemplu, o acţiune pe care am prins un trend de creştere de la 6 dolari până la 60 de dolari, iar în acest moment este 4 dolari. Din 2021 deja au început să scadă tehnologiile. Sunt comparabile cu scăderile din 2008, dar doar pe un sector de data aceasta, atunci au scăzut toate sectoarele fără vreo diferenţă.”

    În 2001, Gabriel Pintea a prins atacurile de la 11 septembrie. A trecut prin criza din 2007-2008, iar din 2020 încoace a experimentat efectele unei pandemii, ale cărei reminiscenţe abia se risipesc. Despre criza precedentă s-au spus multe. Cum a fost criza COVID-19 pentru el?

    „Datorită experienţei, criza COVID-19 a fost cea mai profitabilă perioadă din activitatea mea de până acum, asta şi datorită faptului că scăderile s-au produs foarte rapid şi brutal. Într-o lună, o lună şi jumătate s-a produs toată scăderea. Atât timp cât nu era o problemă fundamentală, economică, am realizat că este ceva temporar şi că o să îşi revină cotaţiile cu aceeaşi viteză cu care au luat-o la vale. Aşa s-a şi întâmplat. A fost o scădere şi o urcare în V. A fost o perioadă foarte bună, plină de oportunităţi”, spune Gabriel.

    Fiind proaspăt intrat pe piaţa din SUA cu sume mai consistente, anumite acţiuni erau ca o poveste frumoasă. La orice ştire sau produs pe care le lansau companiile, acţiunile creşteau a doua zi cu câteva zeci de procente. Pe plan local, acţiunea cu cea mai mare pondere şi cea mai câştigătoare a fost producătorului de materiale de construcţii TeraPlast Bistriţa (simbol bursier TRP).

    „Randamentul pe 2020 a fost între 50% şi 60%. Pe plan extern am reuşit să fac un randament în jur de 300%, cu acţiuni ca Nio şi Tesla, în special pe cele din sectorul energiei verzi şi mai speculative. La un moment dat nu îmi venea să cred cât pot să mai crească, la nişte multipli exageraţi, dar aşteptam reversul medaliei oricând şi până la urmă s-a întâmplat. Eu am fost destul de protejat de scădere”, spune Gabriel Pintea.

    Sandu Gabriel Pintea, investitor: „Bursa este 60%-70% disciplină, organizare şi soluţionare. Pe bursă trebuie să vezi întotdeauna imaginea de ansamblu. Dacă te axezi doar pe un tip de analiză, fundamentală, tehnică, randamentele nu vor fi niciodată la fel de bune ca cele ale unui investitor obiectiv, care reuşeşte să vadă imaginea de ansamblu.”

    În 2021 a realizat un randament în jur de 38% la Bursa de Valori Bucureşti. „BVB a fost mult mai stabilă şi mai profitabilă în 2021 decât bursele externe. Nu s-au întâmplat scăderi mari în 2021, abia la început de 2022 au început să scadă cele de pe AeRO.”

    Ce le transmite investitorilor începători sau cuiva care să gândeşte să intre în piaţă după toate aceste experienţe?

    „În primul rând, să îşi ia un consultant, un broker sau un prieten care are experienţă pe Bursă. Multe lucruri pot fi învăţate şi din experienţa altora, este păcat să treci prin toate gropile de unul singur. Fiind perioada asta agitată şi plină de informaţii care pot să dea peste cap piaţa de la o zi la alta, cuiva începător i-aş recomanda să aibă un consilier în perioada asta şi să nu intre cu toată suma din portofoliu.”

    Totodată, le recomandă „să înceapă cu piaţa din România cel puţin un an înainte de a se aventura în pieţele externe, să îşi aleagă un broker cu experienţă în care au încredere să le ghideze paşii, să cunoască bine companiile în care investesc, să participe la adunările generale ale acţionarilor pentru a înţelege mai bine compania şi să investească doar în companiile în care acţionarul majoritar este de încredere şi nu are antecedente negative în piaţă.”

    Pentru că înţelege mai bine investiţiile prin prisma prezenţei în piaţă ca investitor şi din perspectiva, Gabriel Pintea spune că „Bursa este 60%-70% disciplină, organizare şi soluţionare. Pe Bursă trebuie să vezi întotdeauna imaginea de ansamblu. Dacă te axezi doar pe un tip de analiză, fundamentală, tehnică, randamentele nu vor fi niciodată la fel de bune ca cele ale unui investitor obiectiv, care reuşeşte să vadă imaginea de ansamblu. Dacă crezi doar într-un instrument de evaluare sau analiză a companiilor, o să te distragă foarte mult şi o să te încăpăţânezi în ceva ce nu o să se întâmple. Trebuie să vezi trendurile şi sectoarele care au potenţial de creştere în perioada următoare, pentru că rotaţia aceasta se întâmplă foarte des în ultima perioadă, chiar şi o dată la câteva luni.”

    Ce consideră esenţial în aceste vremuri? „Flexibilitate, adaptare, obiectivitate, o rezistenţă mică la schimbare şi la ce este nou. Trăim vremuri foarte imprevizibile în care lucrurile şi paradigmele se schimbă atât de repede, încât dacă nu eşti deschis să accepţi noile realităţi, rişti foarte mult să pierzi foarte repede câştigurile obţinute în anumite conjuncturi. În acelaşi timp, dacă cunoşti bine companiile în care investeşti, te ajută să menţii poziţiile în condiţii de volatilitate extremă, aşa cum este caracterizată piaţa investiţiilor din ultimii ani. Nu există un singur indicator care să te ajute să iei decizii profitabile. Trebuie să avem capacitatea de a analiza mai multe lucruri concomitent, de la contextul macroeconomic global la domeniile specifice în care vrem să investim şi, în final, să monitorizăm îndeaproape companiile în care investim.”

    Dicţionarul investitorului:

    1. Simbolul bursier este un grup de caractere, de cele mai multe ori sugestiv (abreviere), sub care poate fi găsită o companie sau alt activ listat pe o bursă, pentru a simplifica tranzacţiile bursiere. De exemplu, simbolul bursier pentru Tesla este TSLA.

    2. Investiţiile/ tranzacţiile speculative au loc în aproape toate domeniile – pieţe valutare, de materii prime, imobiliare, acţiuni, obligaţiuni. Strategia implică exploatarea unor potenţiale marje de profit într-o piaţă existentă sau a anomaliilor din piaţă în scopul de a face profituri rapide. De cele mai multe ori, investiţiile speculative sunt realizate de fondurile cu profil speculativ, denumite şi hedge funds, destinate unui număr limitat de investitori profesionişti sau bogaţi. Fenomenul tranzacţiilor speculative a ajuns în atenţia publică în ultimii ani, în contextul în care vânzările la termen cu acţiuni în lipsă (short) au fost considerate a fi vinovate pentru falimentarea unor companii în momente în care fundamentele lor nu mai sunt atât de stabile sau ancorate în logica pieţei. Acest fenomen a atins un apogeu şi s-a manifestat într-o mişcare socială în timpul pandemiei, odată cu fenomenul „armatei” de investitori de retail care s-a organizat prin intermediul „firului” de discuţie WallStreetBets pe  platforma Reddit.

    3. Scăderea şi revenirea în V a unei pieţe, a economiei sau a unei acţiuni este reflectată grafic printr-o scădere bruscă urmată de o recuperare rapidă şi puternică. Termenul a prins avânt pe agenda publică din România odată cu guvernarea PNL care discuta la începutul pandemiei despre o „revenire economică în V”.

    4. Piaţa Rasdaq (Romanian Association of Securities Dealers Automated Quotation) este fosta bursă electronică de valori mobiliare de la Bucureşti, apărută odată cu privatizarea în masă a activelor statului şi adaptată după celebra bursă NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotation) din New York. Apărută în octombrie 1996, Rasdaq a suferit modificări 2002, în sensul delistării a 200 de companii care nu îndeplineau standardele de acces, în contextul în care unele firme au fost forţate să se listeze, iar în decembrie 2005 a fuzionat cu Bursa De Valori Bucureşti. Rasdaq a început să fie defiinţată în 2014, în octombrie şi-a încetat existenţa, după ce locul îi fusese preluat de piaţa AeRO în februarie 2015. Piaţa secundară a bursei locale a prins avânt mai ales în ultimii trei ani, când antreprenorii au înţeles oportunitatea finanţării de la investitori români, iar numărul investitorilor a crescut.

  • Vechituri de valoare

    Valoarea ceasurilor sau a bijuteriilor de lux se păstrează sau chiar creşte în timp, lucru care nu se putea spune şi despre haine până nu demult. În ultima vreme însă, şi acestea au început să fie privite ca valoroase, dată fiind cererea de articole vestimentare de lux second-hand din colecţii mai noi sau mai vechi. Aşa au apărut diverse platforme de comercializare a acestora, piaţa crescând atât de mult încât a intrat în atenţia diverselor branduri de lux care altădată le evitau, scrie Financial Times. Astfel Alexander McQueen a încheiat anul trecut un acord cu Vestiaire Collective pentru a pune la dispoziţia clientelor o soluţie de a-şi face curat în dulap vânzând rochii sau genţi, iar Burberry colaborează cu TheRealReal. Alte branduri, ca Marques’ Almeida ori Mulberry preferă să vândă în propriile magazine online articole preluate de la clienţi, în timp ce brandul danez Ganni lansează platforme prin care clienţii pot vinde hainele create de firmă din garderoba lor către doritori.