BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum au reuşit doi tineri Miercurea Ciuc să facă o afacere de zeci de mii de euro folosindu-se de una dintre cele mai mari dorinţe ale oamenilor

    Gastronomia în general şi ingredientele naturale, fără aditivi, în special au fost dintotdeauna o pasiune pentru Eszter Balint, unul dintre cei doi fondatori ai businessului The Choco Project, un atelier de ciocolată din Miercurea Ciuc. Cu ajutorul partenerului ei, Burjan Zsolt, s-a înscris pentru accesarea unor finanţări, iar tot ce a urmat este o călătorie cu gust dulce.

    Am învăţat de la bunica mea, care era interesată să folosească produsele din curte în coacere şi gătit. Am experimentat acasă cu ciocolata şi în anul 2019 am aflat despre programul StartUp Nation. Planul nostru de afaceri s-a numărat printre câştigători, după care lucrurile au accelerat pentru că a trebuit să înfiinţăm o companie, să găsim un angajat şi să începem drumul nostru dulce”, povesteşte Eszter Balint.

    Proprietari sunt ea şi Burjan Zsolt, iar de ajutor le este un prieten care se implică în businessul The Choco Project în calitate de partener. Afacerea a crescut organic până acum, dar pe termen lung ei ar vrea să lucreze cu un investitor mai mare, care să impulsioneze dezvoltarea. Finanţarea accesată prin StartUp Nation a fost de 34.000 de euro, bani pe baza cărora cei doi antreprenori au creat un plan pentru dotarea laboratorului lor din Miercurea Ciuc, judeţul Harghita. Peste această sumă, cei doi au mai investit şi 15.000 de euro din fonduri proprii, pentru înfiinţarea şi amenajarea sediului.

    „Cu credit bancar şi cu ajutorul  prietenilor, am dezvoltat uneltele de producţie şi am cumpărat încă o maşină pentru temperat ciocolată. Am reinvestit continuu profitul şi alte venituri. În esenţă, echipamentele şi capacitatea disponibilă la lansare au fost dublate într-un an şi jumătate. Am investit în total între 75.000 şi 80.000 de euro.” În laboratorul The Choco Project, prind gust şi aromă praline din ciocolată cu lapte şi ciocolată neagră cu diverse creme ganache, ambalate în cutii de diverse gramaje, cu diferite nume: midi mix, medium mix, maxi mix, giga mix, local mix. Tabletele de ciocolată sub acelaşi brand le-au adus antreprenorilor premiul pentru cea mai bună ciocolată artizanală din judeţ, pentru sortimentele de ciocolată de lapte cu umplutură de miere tartinabilă cu coacăze negre şi ciocolată neagră cu sare de Praid şi nuga cu seminţe mixte.

    „Clientela noastră include persoane de toate vârstele care iubesc ciocolata, de aceea acordăm atenţie deosebită la îmbinarea aromelor şi a formelor, luând în considerare pretenţiile fiecărei categorii de vârstă. Preţul este stabilit pe kilogram, iar un kilogram este 240 de lei. Pentru pachetele mixte, preţurile sunt de 32 de lei pentru Midi mix de 130 de grame, 36 de lei pentru Medium mix de 150 de grame, 42 de lei pentru Maxi mix de 170 de grame şi 60 de lei pentru Giga mix de 250 de grame.” The Choco Project a generat, în 2021, o cifră de afaceri de 42.000 de euro, cu trei angajaţi. Pornit în 2020 cu scopul de a deveni un brand cunoscut sub forma candy barurilor la evenimente, businessul The Choco Project a trebuit să se transforme şi astfel au apărut cutiile de mixuri de ciocolată. „Acum, primul scop al nostru este ca  ciocolata noastră să ajungă în cât mai multe locuri în ţară, în cât mai multe magazine, iar în domeniul dezvoltării de produse, să utilizăm cât mai multe materii prime locale”, mărturiseşte Eszter Balint.

    Preţul este stabilit pe kilogram, iar un kilogram este 240 de lei. Pentru pachetele mixte, preţurile sunt de 32 de lei pentru Midi mix de 130 de grame, 36 de lei pentru Medium mix de 150 de grame, 42 de lei pentru Maxi mix de 170 de grame şi 60 de lei pentru Giga mix de 250 de grame.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Atelier Ralu – aranjamente florale pentru evenimente (Bucureşti)

    Fondatoare: Raluca Barbu

    Prezenţă: naţională

    Lotus Spa – centru de relaxare (Otopeni)

    Fondatori: Andreea şi Ştefan Teodorescu

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri lunară: 10.000-
    15.000 de euro

    Prezenţă: în Otopeni şi în Bucureşti

    Event Portrait – şedinţe foto (Bucureşti)

    Fondatori: familia Jilavu

    Investiţii: 5.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Magazinul lui Filip – brand de haine pentru copii (Bacău)

    Fondatori: Roxana şi Daniel Matanie

    Investiţii: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 100.000 de euro

    Prezenţă: un magazin fizic în Bacău şi online

    Zwup – supe concentrate (Iaşi)

    Fondatoare: Andreea Maria Pricop şi Mihaela Calcan

    Investiţii: 93.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: peste 500.000 de lei (100.000 de euro)

    Prezenţă: naţională, în Mega Image şi Auchan, dar şi pe platforma online Freshful

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea antreprenoarei care a construit împreună cu soţul său una dintre cele mai mari afaceri româneşti, cu venituri de peste 750 de milioane de lei. „Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”

    Cristina Timiş se numără, alături de soţul ei, pritre primii antreprenori din România, iar acest rol a definit-o mereu, după cum spune chiar ea. Ce o motivează însă să se implice în creşterea constantă a brandurilor din portofoliul grupului cu afaceri anuale de peste 750 de milioane de lei?

    “Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”, îşi descrie Cristina Timiş alegerea de a o lua pe drumul deloc bătătorit al afacerilor, în 1990. Startul a fost pentru ea când, alături de soţul său şi alţi doi asociaţi, s-au numărat printre primii antreprenori din Romania. În 1992, au ales să îşi înfiinţeze propria firmă de familie, Cris-Tim, care a devenit în timp scurt brandul din industria preparatelor din carne despre care puţini nu au auzit în prezent.

    Acestuia  i-au urmat Salamul Săsesc în 2002, Bunătăţi în 2011(brand de ready meal), Mugura, în 2015 (brand de lactate), Salam de Sibiu în 2015, brandul Matache Măcelaru în 2011 (preparate din carne), Eco Ferm în 2012 (una dintre cele mai mari ferme  de cultură cerealieră şi creşterea animalelor) şi Sens Construct, în 2003 (firmă de construcţii). În 2014, s-a alăturat grupului Clinica Eliade, clinică de medicină integrativă, de care se ocupă personal, iar din 2018, domeniul Casa Timiş, de care se ocupă în integralitate, şi care a devenit  în numai doi ani un brand în domeniul turismului şi ospitalităţii.

    „Viziunea mea pentru acest loc este să scriu istorie în turismul viniviticol şi experienţial din România, ca şi în ospitalitatea de familie şi să pun acest loc de pe celebrul Drum al Vinului pe harta lumii. Prin tot ceea ce creăm şi dezvoltăm la Casa Timiş, vom contribui semnificativ şi la creşterea brandului de ţară.”

    Toate acestea au generat anul trecut afaceri de 752,5 milioane de lei, un profit de 40,5 milioane de lei şi au în jur de 2.534 angajaţi. Ce o motivează să ducă brandurile grupului mai departe? Cristina Timiş răspunde că motivaţia sa ţine de propriul fel de a fi: „M-am născut entuziastă, rebelă şi nonconformistă, autentică şi integră, într-un cuvânt liberă, cum, de altfel, ne naştem toţi.

    Din fericire, eu am ales să îmi păstrez, cultiv şi să exprim aceste daruri în ciuda faptului că mi-au adus multe conflicte în viaţă, începând din copilărie. Într-o societate care ne supresează continuu, de la comunismul pe care l-am trăit o bună perioadă din viaţă, la pseudodemocraţia de astăzi, să nu te conformezi mentalului colectiv e o asumare care îţi ridică mereu probleme”.

    Este de părere că evoluţia profesională începe cu cea personală şi cu întrebările esenţiale existenţiale: cine sunt? cine vreau să fiu? cum vreau să fiu? la ce valori mă raportez? cum vreau să ating oamenii din viaţa mea ? „În funcţie de răspunsurile primite, apar aşadar şi tipurile de motivaţii. Eu sunt o persoană care răspunde la motivaţia intrinsecă! Am nesfârşite arii de interese, sunt o curioasă incurabilă, vreau să ating şi să învăţ, să exprim în multiple domenii şi să nu depind de motivaţii exterioare în niciun fel.

    Mă raportez la viaţă cu insaţietate, o iubesc pe deplin şi chiar am câteva cuvinte care mă motivează şi cu care îmi încep fiecare zi ori care mă energizează atunci când am o zi mai grea. Dacă vrei valoare în viaţa ta, nu trebuie să depinzi de motivaţii extrinseci, avem în noi un potenţial infinit, iar arta de a-l descoperi şi manifesta stă numai în mâinile noastre!”

    Crezurile mele, după care îmi conduc viaţa şi care fac parte din mindsetul meu sunt redate foarte bine în următoarele:

    „Whether you think you can, or you think you can’t – you are right. (Indiferent ce crezi că poţi face şi crezi că nu poţi face, ai dreptate.’’ Henry Ford

    „To be yourself in a world that is constantly trying to change you is the greatest accomplishment. (Să fii tu însuţi într-o lume care încearcă să te schimbe constant este cea mai mare realizare.)’’ Ralph Waldo Emerson

    Aceasta este marea libertate, dar şi marea responsabilitate a fiecăruia dintre noi.

    În ceea ce priveşte diferenţele de gen şi felul în care puterea şi feminitatea funcţionează, ea răspunde: „De foarte mult timp, sunt vehiculate teme internaţionale şi naţionale privind egalitatea de gen, putere vs. feminitate. Venim egali pe acest pământ, doar legile umane creează diferenţe voite. Egalitatea de gen este un drept din naştere, nu ceva ce trebuie să primim, aşa cum nu trebuie să alegem între putere şi feminitate. Nu trebuie să le cerem, aşa cum nu trebuie să permitem ca cineva să ni le supreseze. Acest univers, cât şi universul om sunt create ca un organism unitar în care totul este în interconexiune şi interdependenţă şi care funcţionează ca un ecosistem perfect din care nimic nu se exclude”.

     

    Cristina Timiş este una dintre femeile antreprenor a cărei poveste de carieră este inclusă în catalogul 150 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022, pe care l-am publicat recent. În cadrul acestui proiect venim, an de an, cu exemplele celor mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor de pe piaţa locală, care se remarcă prin criterii precum: polivalenţă (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietate; grad de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice).

    Citiţi poveştile de succes ale femeilor din businessul românesc în catalog şi în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN. ​

  • Povestea antreprenoarei care a construit împreună cu soţul său una dintre cele mai mari afaceri româneşti, cu venituri de peste 750 de milioane de lei. „Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”

    Cristina Timiş se numără, alături de soţul ei, pritre primii antreprenori din România, iar acest rol a definit-o mereu, după cum spune chiar ea. Ce o motivează însă să se implice în creşterea constantă a brandurilor din portofoliul grupului cu afaceri anuale de peste 750 de milioane de lei?

    “Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”, îşi descrie Cristina Timiş alegerea de a o lua pe drumul deloc bătătorit al afacerilor, în 1990. Startul a fost pentru ea când, alături de soţul său şi alţi doi asociaţi, s-au numărat printre primii antreprenori din Romania. În 1992, au ales să îşi înfiinţeze propria firmă de familie, Cris-Tim, care a devenit în timp scurt brandul din industria preparatelor din carne despre care puţini nu au auzit în prezent.

    Acestuia  i-au urmat Salamul Săsesc în 2002, Bunătăţi în 2011(brand de ready meal), Mugura, în 2015 (brand de lactate), Salam de Sibiu în 2015, brandul Matache Măcelaru în 2011 (preparate din carne), Eco Ferm în 2012 (una dintre cele mai mari ferme  de cultură cerealieră şi creşterea animalelor) şi Sens Construct, în 2003 (firmă de construcţii). În 2014, s-a alăturat grupului Clinica Eliade, clinică de medicină integrativă, de care se ocupă personal, iar din 2018, domeniul Casa Timiş, de care se ocupă în integralitate, şi care a devenit  în numai doi ani un brand în domeniul turismului şi ospitalităţii.

    „Viziunea mea pentru acest loc este să scriu istorie în turismul viniviticol şi experienţial din România, ca şi în ospitalitatea de familie şi să pun acest loc de pe celebrul Drum al Vinului pe harta lumii. Prin tot ceea ce creăm şi dezvoltăm la Casa Timiş, vom contribui semnificativ şi la creşterea brandului de ţară.”

    Toate acestea au generat anul trecut afaceri de 752,5 milioane de lei, un profit de 40,5 milioane de lei şi au în jur de 2.534 angajaţi. Ce o motivează să ducă brandurile grupului mai departe? Cristina Timiş răspunde că motivaţia sa ţine de propriul fel de a fi: „M-am născut entuziastă, rebelă şi nonconformistă, autentică şi integră, într-un cuvânt liberă, cum, de altfel, ne naştem toţi.

    Din fericire, eu am ales să îmi păstrez, cultiv şi să exprim aceste daruri în ciuda faptului că mi-au adus multe conflicte în viaţă, începând din copilărie. Într-o societate care ne supresează continuu, de la comunismul pe care l-am trăit o bună perioadă din viaţă, la pseudodemocraţia de astăzi, să nu te conformezi mentalului colectiv e o asumare care îţi ridică mereu probleme”.

    Este de părere că evoluţia profesională începe cu cea personală şi cu întrebările esenţiale existenţiale: cine sunt? cine vreau să fiu? cum vreau să fiu? la ce valori mă raportez? cum vreau să ating oamenii din viaţa mea ? „În funcţie de răspunsurile primite, apar aşadar şi tipurile de motivaţii. Eu sunt o persoană care răspunde la motivaţia intrinsecă! Am nesfârşite arii de interese, sunt o curioasă incurabilă, vreau să ating şi să învăţ, să exprim în multiple domenii şi să nu depind de motivaţii exterioare în niciun fel.

    Mă raportez la viaţă cu insaţietate, o iubesc pe deplin şi chiar am câteva cuvinte care mă motivează şi cu care îmi încep fiecare zi ori care mă energizează atunci când am o zi mai grea. Dacă vrei valoare în viaţa ta, nu trebuie să depinzi de motivaţii extrinseci, avem în noi un potenţial infinit, iar arta de a-l descoperi şi manifesta stă numai în mâinile noastre!”

    Crezurile mele, după care îmi conduc viaţa şi care fac parte din mindsetul meu sunt redate foarte bine în următoarele:

    „Whether you think you can, or you think you can’t – you are right. (Indiferent ce crezi că poţi face şi crezi că nu poţi face, ai dreptate.’’ Henry Ford

    „To be yourself in a world that is constantly trying to change you is the greatest accomplishment. (Să fii tu însuţi într-o lume care încearcă să te schimbe constant este cea mai mare realizare.)’’ Ralph Waldo Emerson

    Aceasta este marea libertate, dar şi marea responsabilitate a fiecăruia dintre noi.

    În ceea ce priveşte diferenţele de gen şi felul în care puterea şi feminitatea funcţionează, ea răspunde: „De foarte mult timp, sunt vehiculate teme internaţionale şi naţionale privind egalitatea de gen, putere vs. feminitate. Venim egali pe acest pământ, doar legile umane creează diferenţe voite. Egalitatea de gen este un drept din naştere, nu ceva ce trebuie să primim, aşa cum nu trebuie să alegem între putere şi feminitate. Nu trebuie să le cerem, aşa cum nu trebuie să permitem ca cineva să ni le supreseze. Acest univers, cât şi universul om sunt create ca un organism unitar în care totul este în interconexiune şi interdependenţă şi care funcţionează ca un ecosistem perfect din care nimic nu se exclude”.

     

    Cristina Timiş este una dintre femeile antreprenor a cărei poveste de carieră este inclusă în catalogul 150 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022, pe care l-am publicat recent. În cadrul acestui proiect venim, an de an, cu exemplele celor mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor de pe piaţa locală, care se remarcă prin criterii precum: polivalenţă (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietate; grad de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice).

    Citiţi poveştile de succes ale femeilor din businessul românesc în catalog şi în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN. ​

  • La medic, cu criptomoneda

    După ce pandemia a adus nevoia de o accentuare rapidă a digitalizării în industria sănătăţii, reprezentanţii unei clinici medicale private din Constanţa au decis să facă un pas în plus: implementarea plăţii cu criptomonede. Cum le-a venit această idee?

    Ideea implementării posibilităţii de plată prin criptomonede a avut la bază interesul pentru dezvoltare şi pentru digitalizare, asociat cu interesul crescut al clienţilor pentru acest tip de monedă. Planificarea şi implementarea au început anul trecut, în timpul activităţii de team building, unde am reuşit să schiţăm printre râsete planul de lansare al acestui proiect”, povesteşte Florin-George Muşat, medic primar în gastroenterologie şi cofondator al businessului Clinica 360. Potrivit lui, deşi metoda de plată este implementată recent, în paralel cu cele tradiţionale – cash sau cu cardul –, începe să se contureze deja un trend în rândul celor care aleg să plătească cu criptomonede serviciile medicale oferite de clinica din Constanţa.

    „Am avut deja pacienţi care au optat pentru această metodă de plată. În continuare, pentru că experienţa descrisă de aceştia, în urma finalizării procesului de plată, a fost una pozitivă, ne aşteptăm ca numărul persoanelor care vor dori să îşi achite contravaloarea serviciilor medicale cu criptomonede să crească. Unul dintre motive ar fi rapiditatea cu care se procesează plata”, spune Muşat. Prima regulă pentru ca un pacient să poată alege această metodă este să aibă un portofel digital şi contravaloarea serviciilor sale medicale în criptomonede.

    Aplicaţia prin care se procesează plăţile poate fi instalată direct pe dispozitivul mobil, iar pentru a finaliza o tranzacţie, pacientul trebuie să scaneze codul QR afişat pe ecranul tabletei amplasată în Recepţia Clinicii 360. După ce pacientul a confirmat tranzacţia înregistrată în portofelul virtual, începe procesul de validare a plăţii,   care poate dura câteva minute. „După acest moment, plata va deveni vizibilă în sistemul nostru, serviciile medicale vor fi achitate, iar pacientul va primi un bon fiscal pentru a i se confirma tranzacţia.”

    Muşat spune că toate plăţile în criptomonede se decontează la valoarea în lei a serviciului medical din momentul schimbului şi nu pot fi returnate decât în lei, la valoarea decontată. Societatea Gastromed SRL, cunoscută sub numele Clinica 360, şi-a început activitatea în anul 2002 sub forma unui cabinet de Medicină internă şi de Gastroenterologie, la care s-a adăugat în anul 2016 un cabinet de Diabet zaharat şi Boli de nutriţie.

    Începând cu anul 2018, în urma unor investiţii susţinute şi prin extinderea activităţii – care a cuprins înfiinţarea şi dotarea unor noi departamente medicale –, Gastromed SRL s-a prezentat pacienţilor săi sub denumirea de Clinica 360. „Ideea Clinicii 360 s-a dezvoltat în mod natural, începând de la un cabinet medical deţinut de către mama mea, Mărioara Muşat – medic primar gastroenterolog, medic specialist medicină primară – şi continuând din anul 2018 cu dorinţa de a diversifica gama de servicii medicale oferite”, povesteşte cofondatorul businessului. El adaugă că, încă de la începutul activităţii, s-a pus accentul pe digitalizarea cât mai multor procese din cadrul instituţiei medicale.

    Astfel, digitalizarea Clinicii 360 a început cu procesele informatice – care înseamnă programarea şi confirmarea prezenţei pacienţilor în clinică –, ajungând la procese care ţin de modul în care sunt păstrate şi transmise către pacienţi informaţiile ce ţin de actul medical sau procese care vizează validarea serviciilor medicale oferite şi metodele de plată puse la dispozitia pacienţilor. „Digitalizarea în industria sănătăţii este un proces de mult aşteptat şi necesar. Un lucru important, demonstrat şi învăţat în timpul pandemiei a fost acela al necesităţii dezvoltării digitale din domeniul sanitar. Progresele tehnologice din acest domeniu pot îmbunătăţi drastic experienţa pacientului, pot reduce povara epuizării clinicienilor, pot facilita diagnosticarea mai rapidă şi mai precisă şi pot reduce costurile totale”, consideră Muşat, adăugând că o platformă flexibilă, care să pornească de la nivelul instituţiilor statului şi care să fie utilizată în cadrul fiecărei clinici şi în cadrul fiecărui cabinet medical din ţară, va reuşi să integreze şi să pună la dispoziţia profesioniştilor din domeniu date vitale pentru progresul medical. De asemenea, în primii doi ani de pandemie, utilizarea soluţiilor digitale de asistenţă medicală la distanţă spune că a fost asigurată prin intermediul sistemului informatic implementat în cadrul clinicii. „A fost astfel posibilă eliberarea anumitor documente şi anumitor informaţii medicale către toţi pacienţii care au solicitat acest lucru.”

    În prezent, unitatea sanitară îşi desfăşoară activitatea în Constanţa, pe o suprafaţă de peste 1.000 de metri pătraţi, şi cuprinde un segment de ambulator cu peste 20 de specialităţi medicale şi chirurgicale, un punct de recoltare analize medicale şi o unitate de spitalizare de zi – care cuprinde trei saloane cu paturi şi un salon de post anestezie, la care poate avea acces în mod gratuit orice pacient. Echipa clinicii este formată în prezent dintr-un număr de aproximativ 40 de angajaţi, care îşi desfăşoară activitatea în două ture. „Suntem un colectiv tânăr şi perseverent”, susţine Florin-George Muşat. Întrebat ce au lăsat în urmă cei doi ani de criză sanitară, medicul Florin-George Muşat a scos în evidenţă faptul că pandemia a adus schimbări în ceea ce priveşte aşteptările pacienţilor, care au început să se uite mai atent la calitate, mai degrabă decât la preţ. „Ne bucură să observăm o schimbare a mentalităţii în rândul populaţiei cu privire la aşteptările şi la nevoile sale de servicii medicale. Pacientul începe să îşi dorească şi să caute calitate atunci când vine vorba de a apela la un medic, fie că vorbim de renume, de dotări sau de condiţiile hoteliere de care îşi doreşte să aibă are parte, iar aici, sistemul privat reuşeşte să compenseze minusurile sitemului de stat. Cu cât pacienţii vor cere mai mult de la furnizorii de servicii medicale, cu atât aceştia din urmă vor trebui să se dezvolte şi să se plieze pe cerinţele lor.”

    Florin-George Muşat este de părere că în lupta împotriva pandemiei, jucătorii din mediul public s-au confruntat cu provocări diferite faţă de cei activi în mediul privat de sănătate. „Ceea ce a fost adesea nevăzut a fost rolul critic al asistenţei medicale. Fiind instituţie privată, a trebuit să abordăm simultan diverse probleme acute, dar şi probleme viitoare, cum ar fi: cadrul legislativ în continuă schimbare, lipsa echipamentului individual de protecţie, creşterea rapidă şi exagerată a preţurilor atât pentru materialele sanitare cât şi pentru substanţele biocide; managementul personalului: una dintre cele mai mari provocări a fost şi este în continuare, asigurarea personalului medical şi nemedical.” În plus, el aminteşte că deoarece un număr mare de spitale publice au fost dedicate în totalitate pacienţilor infectaţi cu COVID-19, mediul privat a reprezentat o alternativă viabilă pentru nevoia de îngrijire medicală a populaţiei. „Putem spune că am observat o creştere a numărului de pacienţi prezenţi în clinică şi o diversificare a patologiilor; exceptând perioada de lockdown, am funcţionat la capacitate normală, iar adresabilitatea noastră nu a scăzut.”

    El nu a vrut să ofere informaţii legate de indicatorii financiari, însă, potrivit ultimelor date publice, Gastromed SRL a încheiat anul 2020 cu afaceri de peste 3,2 milioane de lei, în creştere cu aproximativ 29% comparativ cu anul precedent. „Deşi contextul pandemic a adus o creştere majoră a preţurilor implicate în exercitarea unui act medical de calitate, putem spune că, datorită tuturor măsurilor de protecţie asumate de către clinică, am reuşit să transmitem pacienţilor siguranţă şi încredere, ceea ce s-a tradus în numărul mare de persoane care ne-au trecut pragul şi în anul 2021, susţinându-ne astfel să încheiem satisfăcător anul 2021. Iar în continuare, toate estimările cu privire la anii ce urmează sunt optimiste”, susţine reprezentantul businessului. În ceea ce priveşte obiectivele reprezentanţilor Clinicii 360 pentru perioada următoare, acestea vizează în primul rând dezvoltarea gamei de servicii din portofoliu, prin introducerea unui nou serviciu medical, conex departamentului de endoscopie imagistică. „Vrem să introducem o procedură endoscopică intervenţională care implică tehnici combinate – endoscopice şi radiologice. Acest lucru presupune noi achiziţii şi dotări ale spaţiului existent, procese care sunt deja în desfăşurare. Credem că dezvoltarea continuă este o cerinţă obligatorie în domeniul sănătăţii. În plus, încercăm se venim cu răspunsuri afirmative la problemele şi necesităţile pacienţilor”, încheie Florin-George Muşat.

    Florin-George Muşat, medic primar în gastroenterologie şi cofondator al businessului Clinica 360:„Digitalizarea în industria sănătăţii este un proces de mult aşteptat şi necesar. Un lucru important, demonstrat şi învăţat în timpul pandemiei a fost acela al necesităţii dezvoltării digitale din domeniul sanitar. Progresele tehnologice din acest domeniu pot îmbunătăţi drastic experienţa pacientului, pot reduce povara epuizării clinicienilor, pot facilita diagnosticarea mai rapidă şi mai precisă şi pot reduce costurile totale.”

  • Modalitatea la îndemâna oricui cu care o tânără din România a reuşit să devină milionară. Ea a vrut doar să mai facă niste bani pe lângă salariu

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate experienţele lor sunt adunate într-o serie de materiale găzduită de Business Magazin. Din domeniul comunicării vine Ioana Rusu, care investeşte la bursa de la Bucureşti de la listarea Romgaz din 2013.

    Data de 12 noiembrie 2013 a rămas în istoria Bursei de Valori Bucureşti (BVB) şi a României ca ziua în care a avut loc cea mai mare listare din ultimul deceniu, în contextul în care intra la tranzacţionare producătorul de gaze naturale Romgaz la o evaluare de 3 miliarde de euro. Oferta Publică Iniţială (IPO) de acţiuni a Romgaz a determinat investitori noi să intre în piaţă, iar printre ei s-a numărat şi Ioana Rusu.

    „Am început să investesc în noiembrie 2013, după listarea Romgaz, pentru că voiam o sursă de venit alternativă, nu voiam să depind toată viaţa de salariu sau de angajator şi nici nu aveam o idee pentru o afacere proprie. Am început cu 4.500 de lei, iar primele achiziţii au fost 100 de acţiuni Romgaz şi 100 de acţiuni OMV Petrom”, spune Ioana.

    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Ioana Rusu

    VÂRSTĂ: 33 de ani

    PROFESIE: specialist în comunicare

    OCUPAŢIE: specialist relaţii publice (PR)

    INVESTEŞTE: part-time, cu obiectivul de a deveni o activitate full-time

    O premieră în istoria privatizărilor din România a fost şi faptul că oferta Romgaz, şi mai apoi listarea, s-au derulat concomitent pe Bursa de la Bucureşti, dar şi pe cea de la Londra, prin intermediul instrumentelor financiare numite certificate de depozit globale (GDR-uri).

    Pe acest model au mers ulterior şi Fondul Proprietatea şi OMV Petrom. Ioana Rusu spune că spre deosebire de momentul 2013, când a petrecut cam o oră la sediul brokerului pentru a-şi deschide cont de tranzacţionare, astăzi lucrurile stau diferit, bursa având un alt nivel de accesibilitate.

    „Singura chestiune mai birocratică a fost în 2013, când mi-am deschis primul cont de tranzacţionare şi am completat circa 30 de foi. În prezent, am cont la trei brokeri şi nu văd dificultăţi de acest gen, pe celelalte două le-am deschis online în câteva minute şi m-am acomodat uşor cu platformele de tranzacţionare”, spune ea.

    În vârstă de 33 de ani, Ioana este absolventă a Facultăţii de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării din cadrul Universităţii Bucureşti, specializarea jurnalism şi a unui master în Teorii ale Comunicării, iar de 10 ani lucrează la o companie de relaţii publice. Investeşte part-time, dar planul încă de la început a fost ca aceasta să devină o activitate full-time.

    „Investiţiile au devenit parte din activitatea de zi cu zi. Nu tranzacţionez foarte des, cumpăr şi vând de câteva ori pe an. Aloc mai mult timp analizelor, mă uit pe grafice, îmi stabilesc ţinte de preţ la companiile pe care le consider potrivite pentru mine. Dimineaţa verific cum au închis pieţele americane, pieţele din Asia, cum sunt indicii futures”, continuă investitoarea.

    Ioana Rusu, investitor:„Am încheiat anul 2021 cu un randament de peste 100%, dar asta datorită contextului de piaţă, nu mă aştept ca în viitor să mai am astfel de randamente la final de an. Cel mai mare câştig l-am avut pe acţiunile MedLife şi TeraPlast”.

    În prezent, Ioana are acţiuni la doi emitenţi listaţi pe piaţa AeRO şi unul pe piaţa principală. Cea mai mare pondere în portofoliu, respectiv 89%, o are compania de securitate cibernetică SafeTech Innovations, unde tatăl său este director financiar şi unul dintre cei doi acţionari majoritari. SafeTech s-a listat pe piaţa AeRO a Bursei locale la finele lunii ianuarie 2021.

    „Am participat la plasamentele SafeTech, atât în octombrie 2020, cât şi in ianuarie 2022, pentru că tatăl meu este unul dintre acţionarii majoritari şi am vrut să contribui şi eu la povestea de creştere a companiei”, explică Ioana.

    Dezvoltatorul imobiliar One United Properties şi conglomeratul agroalimentar Norofert sunt următoarele cele mai mari deţineri, fiecare cu o pondere de 1% în portofoliu. A cumpărat acţiuni la cele două companii după ce a lichidat deţinerile la Banca Transilvania la finele anului trecut şi la producătorul de vinuri Purcari în ianuarie 2022.

    „Situaţia din pieţe este destul de incertă, o situaţie cu care eu ca investitor nu m-am confruntat până acum. Mă refer la inflaţia foarte ridicată, peste care a mai venit şi conflictul din Ucraina. Mă aştept să mai vedem scăderi pe burse, anul acesta îl văd mai mult de acumulare, iar roadele investiţiilor probabil vor apărea anul viitor”, afirmă investitoarea.

    Din acest motiv, 9% din portofoliul ei reprezintă cash disponibil pentru oportunităţi. Spune însă că în acest moment nu ar investi în titluri de stat şi obligaţiuni, date fiind randamentele sub inflaţie.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cât de periculoasă este de fapt armata Rusiei şi cum fost şubrezită aceasta de corupţie şi neglijenţă. Zeci de tancuri de milioane de dolari au fost părăsite din lipsă de carburant

    Explicaţia Kremlinului pentru distrugerea navei amiral a marinei ruse din Marea Neagră este un incendiu scăpat de sub control, produs probabil din cauza unui accident sau a unei erori. În schimb, Kievul se laudă cu succesul unui atac al armatei ucrainene şi toţi prietenii Ucrainei vor să creadă acest lucru. Indiferent care este adevărul, ce s-a întâmplat cu armata rusă în anii de după căderea URSS face ca povestea Rusiei să fie cât se poate de plauzibilă, dar nu în sensul dorit de ea.

    După cum au remarcat oficiali ucraineni, americani şi diverşi comentatori occidentali, cea mai nimicitoare armă pentru armata rusă este propria corupţie şi neglijenţă. Dar cât de adânc a pătruns putreziciunea în armata Rusiei, se întreabă The Economist. Un răspuns îl dă amiralul american James Foggo. Sarcina de a organiza, în 2018, cel mai amplu exerciţiu militar al NATO de după Războiul Rece i-a revenit amiralului Foggo, pe atunci comandantul forţelor navale americane din Europa şi Africa. N-a fost deloc uşor. Ceea ce a primit numele de Trident Juncture urma să adune 50.000 de soldaţi, 250 de avioane şi 65 de nave de război în Arctica europeană în octombrie.

    Oricât de epuizant din punct de vedere logistic ar suna, pe hârtie era o plimbare prin parc în comparaţie cu ceea ce Rusia plănuia în Siberia în septembrie. Exerciţiile Vostok ar fi fost cele mai mari de la giganticele manevre Zapad ale Uniunii Sovietice din 1981, se lăuda atunci Serghei Şoigu, ministrul rus reformator al apărării: 300.000 de militari implicaţi, 1.000 de aeronave şi 80 de nave de război.

    Ar fi fost o ispravă uriaşă cu un consum de energie pe măsură. „A fost un efort enorm pentru noi să aducem 50.000 de oameni pe teren”, şi-a amintit amiralul Foggo. „Cum au făcut ruşii asta?” Răspunsul, şi-a dat seama în cele din urmă, a fost că nu au făcut-o. O companie de trupe (cel mult 150 de soldaţi) adusă la Vostok a fost socotită drept batalion sau chiar regiment (mai aproape de 1.000 de soldaţi). Navele de război individuale au fost trecute drept escadrile întregi. Această şmecherie ar fi putut fi un semn de avertizare că nu totul era aşa cum părea la forţele armate ruse chiar şi înainte ca acestea să se împotmolească în suburbiile Kievului.

    Pe hârtie, armata Rusiei ar trebui să fie de temut. În 2022, forţele militare ruse erau formate din 900.000 de militari – a cincea armată ca mărime din lume, fiind depăşită doar de Statele Unite, China, India şi, eventual, Coreea de Nord, potrivit Institutului Internaţional de Studii Strategice (IISS). Dar o armată este ca şi cum n-ar exista dacă soldaţii nu pot fi transportaţi.

    Pe hârtie, armata Rusiei ar trebui să fie de temut. În 2022, forţele militare ruse erau formate din 900.000 de militari – a cincea armată ca mărime din lume, fiind depăşită doar de Statele Unite, China, India şi, eventual, Coreea de Nord, potrivit Institutului Internaţional de Studii Strategice (IISS). Dar o armată este ca şi cum n-ar exista dacă soldaţii nu pot fi transportaţi.

    În 2015, observatorii de tehnică navală şi-au dat seama că Rusia achiziţionase şi recondiţionase o flotă mică de vapoare de marfă dărăpănate potrivite doar pentru casare la fier vechi. Rusia nu avea nave moderne de aprovizionare şi avea nevoie de vasele zdrăngănitoare pentru a transporta arme şi provizii trupelor ruse care luptau în Siria pentru preşedintele-dictator Bashar al-Assad, scrie Rick Newman, comentator pentru Yahoo! Finance. 

    În 2018, cel mai mare doc plutitor de reparaţii din Rusia s-a scufundat în apropiere de Murmansk, în nordul Rusiei, avariind singurul portavion al Rusiei, Amiral Kuzneţov. Oficialii au dat vina pe o pană de curent. În 2019, 14 marinari ruşi au murit într-un incendiu într-un submarin misterios care opera în largul coastei Norvegiei. La cinci luni după aceea, blestematul Kuzneţov, încă în Murmansk, a luat din nou foc.

    Marina militară a unei superputeri ar trebui să-şi proiecteze forţa în întreaga lume şi să demonstreze capacităţi de luptă înfricoşătoare. Marina Rusiei, în ultimii câţiva ani, a arătat altceva: fisuri în armata Rusiei care provin dintr-o economie neproductivă, corupţie pe scară largă şi îndărătnicia autocraţiei sub preşedintele Vladimir Putin.

    „Dacă Rusia s-ar pregăti pentru un război cu NATO, s-ar pregăti foarte diferit. Ar folosi alte tipuri de arme, moralul ar fi mai bun, psihologia lor ar fi diferită.” – Katarzyna Zysk, profesor la Institutul Norvegian pentru Studii de Apărare din Oslo

    Armata rusă se pregăteşte de peste un deceniu pentru o posibilă operaţiune, invazie sau război în Ucraina. Însă problemele sunt cât se poate de la vedere. Mai uimitoare decât pierderile de vieţi omeneşti poate fi multitudinea de dovezi de incompetenţă şi lipsuri. Vehiculele ruseşti s-au blocat din cauza anvelopelor uscate sau putrezite şi a întreţinerii proaste. Unităţile au abandonat zeci de tancuri de milioane de dolari din lipsă de carburant.

    Armatei Rusiei pare să-i lipsească instrumentele logistice moderne, cum ar fi macarale, paleţi şi stivuitoare, cruciale pentru deplasarea rapidă şi în siguranţă a materialului în condiţii de stres, inclusiv în luptă. Eforturile de camuflaj sunt primitive. Trupele ruse comunică prin radiouri pe frecvenţe deschise, susceptibile la interceptări. O unitate de trupe ruseşti panicate pare să se fi întors împotriva propriului lider, trecând peste el cu un tanc.  The Jerusalem Post scrie despre echipamentul militar rusesc scos de la păstrare, dar nefuncţional din cauza pieselor furate şi a lipsei de piese de rezervă. În cazuri precum cel al Diviziei a 4-a de tancuri ruse, condiţiile în care se prezintă vehiculele sunt aşa de proaste încât doar una din zece unităţi scoase „de la naftalină” este în stare de funcţionare.

    Direcţia de Informaţii din Ucraina (GRU) susţine că corupţia a fost un motiv major pentru starea „extrem de nesatisfăcătoare” a echipamentelor ieşite din depozitele unde erau păstrate.

    „Dispozitive optice şi electronice care conţin metale preţioase au fost furate din vehiculele de luptă”, arată GRU. Corpul de informaţii a raportat că multe dintre tancurile din depozitele  Diviziei a 4-a erau „complet dezasamblate” şi că unora le lipseau motoarele.

    Ce s-a întâmplat?  În mod evident, analiştii occidentali nu au reuşit să observe multe dintre problemele fundamentale din armata Rusiei, mulţi preconizând înainte de invazie că puterea de foc copleşitoare şi un arsenal imens de instrumente militare ar ajuta Rusia să defileze prin Ucraina. Aveau motive să creadă acest lucru. În ultimul deceniu, Rusia a majorat cheltuielile pentru apărare şi s-a angajat într-un program agresiv de modernizare, finanţat cu veniturile din exportul de petrol, gaze naturale şi alte resurse minerale valoroase. La anexarea în 2014 a regiunii Crimeea a Ucrainei armata rusă a întâmpinat puţină rezistenţă şi procesul a decurs fără probleme din perspectivă militară.

    Un lucru care este extrem de greu de diagnosticat de la distanţă, totuşi, este cancerul corupţiei şi ineficienţei. Rusia a adoptat unele reforme pentru a deveni o economie de piaţă după prăbuşirea Uniunii Sovietice în 1991, dar a devenit, de asemenea, o cleptocraţie cu corupţie endemică şi agenţii de stat care fac birocraţia occidentală să pară joacă de copii.

    „Corupţia face parte din sistemul politic şi economic din Rusia, iar ceea ce vedem în Ucraina face parte din explicaţie”, a spus Katarzyna Zysk, profesor la Institutul Norvegian pentru Studii de Apărare din Oslo. „Problema este că nu există responsabilitate. Credem că acest lucru continuă să fie o parte a problemei din armata rusă.”

    Bugetul anual de apărare al Rusiei este de aproximativ 62 de miliarde de dolari, mai puţin de o zecime din ceea ce cheltuiesc Statele Unite. Chiar şi aşa, licitaţiile secrete pentru contractele militare şi o birocraţie militară întortocheată lasă loc pentru corupţie. În câteva ieşiri rare în public, unii lideri militari ruşi au estimat că 20% până la 40% din bugetul militar al Rusiei este furat. Fostul ministru de externe rus, Andrei Kozîrev, care locuieşte acum în Statele Unite, a spus pe Twitter pe 6 martie că „Kremlinul a încercat în ultimii 20 de ani să-şi modernizeze armata. Dar o mare parte din acest buget a fost furat şi cheltuit pe megayachturi în Cipru.”

    Bugetul anual de apărare al Rusiei este de aproximativ 62 de miliarde de dolari, mai puţin de o zecime din ceea ce cheltuiesc Statele Unite. Chiar şi aşa, licitaţiile secrete pentru contractele militare şi o birocraţie militară întortocheată lasă loc pentru corupţie. În câteva ieşiri rare în public, unii lideri militari ruşi au estimat că 20% până la 40% din bugetul militar al Rusiei este furat.

    Unii analişti au fost conştienţi de găurile din armata Rusiei, chiar dacă nu erau încă evidente pe câmpul de luptă. Într-o analiză din 2020 pentru Universitatea din Oxford, Zysk a identificat o mulţime de vulnerabilităţi militare ruseşti: programe de dezvoltare de arme suprapuse care toacă resursele, deficienţe logistice, un program slab de drone cu capacitate limitată de atac, construcţia de nave împiedicată de sancţiunile impuse după invazia Crimeei din 2014, deficienţe de radar şi de satelit, tineri care doresc să părăsească ţara în masă, recruţi slab pregătiţi şi multe altele.

    Putin favorizează personal forţa militară submarină a Rusiei, ceea ce ar putea explica de ce marina primeşte 26% din bugetul pentru apărare al Rusiei, cu doar 14% fiind destinat forţelor terestre, care de altfel reprezintă grosul armatei ruse. Dar principalele probleme din spatele lacunelor din sistemul militar al Rusiei, a concluzionat analiza Oxford, sunt „Corupţia generalizată, productivitatea scăzută a forţei de muncă, exodul de creiere, incapacitatea de a dobândi o flotă mare de suprafaţă şi inovaţia limitată”.

    Putin favorizează personal forţa militară submarină a Rusiei, ceea ce ar putea explica de ce marina primeşte 26% din bugetul pentru apărare al Rusiei, cu doar 14% fiind destinat forţelor terestre, care de altfel reprezintă grosul armatei ruse.

    Putin însuşi este responsabil pentru aceste probleme. În calitate de lider al Rusiei timp de 22 de ani, el a modelat întreaga economie după bunul său plac şi, probabil, a furat mai mult din bogăţia naţiunii pentru sine decât oricine altcineva. „Putin este corupatorul-şef”, a spus Barry Pavel, directorul Centrului Scowcroft pentru Strategie şi Securitate din cadrul Consiliului Atlantic. „În sistemele autocratice precum Rusia, China sau Coreea de Nord, este mult mai uşor să sifonezi bani chiar la vârf. Acelaşi lucru se întâmplă şi în armată. Fiecare ramură a armatei primeşte un anumit buget şi mi se pare că există o cotă care merge pentru îmbogăţirea liderilor.” Serviciile de informaţii americane au dedus că adjuncţii lui Putin sunt reticenţi sau le este frică să-i spună acestuia adevărul despre găurile din armata Rusiei şi despre blocajele din războiul său din Ucraina. Acest lucru s-ar putea datora faptului că adjuncţii sunt aceiaşi oameni care au jefuit bugetul militar în primul rând, lăsând trupele prost echipate să facă faţă pe teritoriu străin apărării mortale din partea unei armate ucrainene hotărâte. Nimeni nu vrea să-i spună lui Putin „Fratele meu, ţi-am furat armata!”.

    Însă Rusia are o forţă submarină aparent eficientă, dar netestată în război, tehnologie avansată de rachete, limitată totuşi de restricţiile occidentale, şi, desigur, un vast arsenal nuclear.  Ar fi o greşeală să presupunem că ineficienţa Rusiei în Ucraina înseamnă că armata rusă ar fi uşor de înfrânt într-un război cu NATO sau cu o altă putere. „După 2014, când Rusia a anexat Crimeea, am exagerat capacităţile militare ale Rusiei”, spune Zysk. „Acum riscăm să exagerăm în cealaltă direcţie. Dacă Rusia s-ar pregăti pentru un război cu NATO, s-ar pregăti foarte diferit. Ar folosi alte tipuri de arme, moralul ar fi mai bun, psihologia lor ar fi diferită.”

    Şi, desigur, corupţia din armata rusă nu spune deocamdată nimic despre soarta războiului din Ucraina.

  • Profil de investitor: De la o strategie activă la una pasivă. Sau cum să-ţi baţi mai puţin capul cu bursa

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business Magazin. Din domeniul ingineriei software vine Mihnea Călugăru, care investeşte la bursă din clasa a 10-a.

    „Prima mea interacţiune cu universul investiţional a avut loc pe când eram clasa a 10-a. Îmi doream mai mulţi bani de buzunar, dar ştiam că nu mă pot angaja pentru că timpul nu mi-ar permite, prioritară fiind absolvirea unui liceu care mi-ar permite să fiu admis la facultatea visată”, povesteşte Mihnea-Ionuţ Călugăru, astăzi inginer software în vârstă de 24 de ani.

    Mihnea s-a întrebat automat cum poate face bani în paralel cu studiile şi într-un mod mai mult sau mai puţin pasiv, similar cu modul în care proprietarii de imobile colectează chiriile, spune el.

    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Mihnea-Ionuţ Călugăru

    VÂRSTĂ: 24 de ani

    PROFESIE/ OCUPAŢIE: inginer software

    INVESTEŞTE: part-time, din pasiune

    „Coroborând dramul de economie învăţat în liceu cu media TV care flutura cu mare frecvenţă discursurile politicienilor ce presărau pe alocuri eterna «nevoie de investiţii», am ajuns la concluzia că acesta este răspunsul pe care îl caut şi eu: investiţii. Sau cum banii plasaţi inteligent se pot înmulţi”, adaugă Mihnea.

    Odată ce şi-a aflat scopul, a rămas să mai descopere mijlocul prin care îşi poate înmulţi economiile, aşa că a început căutările. Google l-a aruncat în braţele primului broker care stăpânea mai bine „nemiloasele legi ale SEO-ului”, un proces de optimizare pentru site-uri care are drept scop creşterea vizibilităţii lor în rezultatele motoarelor de căutare.

    „Am mers direct la secţiunea Educaţie a respectivului broker pentru că nu am fost niciodată genul care îşi încredinţează orbeşte capitalul vreunui mecanism multiplicator pe care nu îl înţelege încă. Privind înapoi la momentul acela, consider că atunci am căzut prima dată pradă uşoară idealizărilor hollywoodiene ale unor procese. Mai exact, Hollywood ne-a învăţat că investiţiile şi pieţele sunt doar despre oameni îmbrăcaţi la costume ce au în faţă calculatoare pe ale căror 2-3 monitoare se înghesuie grafice pline de lumânări japoneze şi linii de toate culorile ce se intersectează în toate modurile şi combinaţiile posibile şi din care se pot deriva alte linii şi alte valori la rândul lor”,continuă el.

    Ei bine, asta se arăta şi în tot cuprinsul cursului brokerului, aşa că a început să-l citească. La finalul cursului, Mihnea a ajuns să înţeleagă principiile analizei tehnice şi aplicabilitatea acesteia în piaţa valutară. A învăţat despre tipare şi şansele ca acestea să se repete în viitor dacă au avut loc frecvent în trecut şi despre ce înseamnă anumite exprimări.Având deja o bază educativă şi un cont demo de tranzacţionare, a urmat pasul firesc, investiţiile cu bani reali.

    În 2014 a început să investească la Bursa din Statele Unite, iar în 2016 a intrat pe băncile Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti. În timp, preferinţele în materie de investiţii i s-au schimbat.

    „Am învăţat cu greu, am învăţat pe banii mei, adică am şi câştigat, am şi pierdut bani de când am început să investesc în clasa a 10-a. Până în primul-al doilea an de facultate am avut în fundal obiectivul de a deveni cu adevărat cunoscător şi investitor în piaţă. Totuşi, erau nişte lucruri care mă opreau. Simţeam că este nevoie de mult prea multă atenţie dedicată analizei tehnice pentru un randament decent”, mărturiseşte inginerul.

    Cu toate precauţiile şi optimizările tehnice posibile luate, dinamismul presupus de analiza tehnică îl chema lângă monitor non-stop, lucru dificil pentru Mihnea, care punea pe primul loc studiile la acel moment. Şi mai era ceva.

    „În funcţie de clasa de active ce se tranzacţiona pe pieţe, cea de capital în special, simţeam că analiza tehnică poate justifica mai mult sau mai puţin deciziile de intrare sau de ieşire din poziţii. Înţelegeam plusvaloarea adusă şi asocierea cauză-efect arătată de anumiţi indicatori, dar identificasem factori fundamentali ce influenţau direct cotaţia, lucru faţă de care analiza tehnică era agnostică”, spune el.

    Acela a fost momentul în care a ales să aprofundeze şi principiile analizei fundamentale. A căutat o piaţă unde să-şi poată baza deciziile investiţionale pe informaţii care vin cât mai direct din obiectul real pe care îl reprezintă activul – în cazul pieţei de capital, modul de desfăşurare al companiei ale cărei acţiuni sunt tranzacţionate.

    Din zona analizei tehnice, a hotărât să ia cu el în această călătorie ce a considerat foarte util şi a început să citească şi să interpreteze rapoartele financiare ale companiilor, de unde de obicei îşi ia datele brute.

    Între timp, în 2018 a finalizat studiile. Investiţiile au continuat în timpul facultăţii, dar şi ulterior, în câmpul muncii. Astăzi Mihnea Călugăru este inginer software şi a ajutat, proaspăt ieşit de pe băncile facultăţii, la creşterea a două businessuri din piaţa locală.

    La Confidas.ro, platformă online care oferă date de business despre companiile din România, a lucrat alături de Eduard Burghelia şi George Farauanu încă de la înfiinţarea din 2018. La Cornerstone Technologies lucrează tot din 2018, iar ulterior a preluat un rol de manager aici odată cu desprinderea unei părţi din echipă în Softbinator Technologies (simbol bursier CODE), companie al cărei CEO, Daniel Ilinca, a adus-o la Bursa de la Bucureşti aproximativ un an mai târziu.

    De altfel, Mihnea spune că este studios de mic. În liceu s-a calificat la olimpiadele de chimie şi biologie, iar la biologie a luat premiul I la nivel judeţean. A obţinut şi o diplomă de competenţe antreprenoriale, iar platforma Investopedia, cea mai mare sursă de informaţii financiare din lume, o ţine deschisă non-stop. Ce a învăţat în tot acest timp?

    „O regulă demnă de subliniat în mod insistent este aceea că participanţii la piaţă sunt cei care stabilesc preţul activelor. Modul în care o fac poate foarte bine să nu ţină cont de fundamentele business-ului. Mai mult, impresia mea este că pe termen scurt piaţa acţionează mai degrabă emoţional, speculativ, decât fundamental. Dar am mai învăţat o regulă, una poate chiar mai preţioasă. Făcând un pas în spate, un zoom-out temporal, pe termen lung preţul acţiunii reflectă fundamentele businessului, întorcându-se mereu la medie din aventurile speculative în care este târât de diverşi jucători”, spune investitorul.

    Descoperirea aceasta a fost de aur, adaugă el, deoarece confirma validitatea stilului pe care îşi dorea să-l îmbrăţişeze, respectiv cât mai multă investiţie, cât mai puţină speculaţie. Totuşi, recunoaşte, rareori profita şi de potenţialele oportunităţi de speculă.

    În perioada de gestiune activă a portofoliului, tranzacţiona companii ca Bank of America (BAC), Moderna (MRNA), Advanced Micro Devices (AMD), Twitter (TWTR), Meta Platforms (FB), Zoom Technologies (ZM) sau Alibaba (BABA). A făcut de asemenea tranzacţii speculative cu Bitcoin şi Ethereum.

    „Entuziasmat fiindcă am reuşit să validez un principiu care mă linişteşte şi îmi permite să investesc mult mai puţin activ decât aş face-o într-o lume haotică în care totul e tehnic şi emoţional, am continuat cercetarea care speram să-mi aducă o strategie câştigătoare. Am vrut, în mod natural, să învăţ să găsesc acţiuni sau obligaţiuni câştigătoare. Am decis să îmi aleg investiţiile dintre companiile cu o defensivă competiţională robustă, cele care se pot dovedi imune la atacul competitorilor din acelaşi sector”, spune Mihnea Călugăru.

    Pentru a le filtra, căuta la ele un anumit set de avantaje, să fie active intangibile (patente, licenţe, branduri), să aibă costuri mici de producţie comparativ cu competitorii direcţi şi altele. Mai apoi, rezultatul căutării trecea printr-o analiză comparativă cu alte companii cu profil similar pentru a valida avantajul remarcat iniţial.

    Aceasta a fost reţeta pe care a încercat să o aplice din 2020 până la începutul anului 2022, „încercat” pentru că uneori a deviat de la plan cu unele investiţii speculative.

    Ajungând cu povestea în prezent, izbucnirea războiului din Ucraina l-a determinat pe Mihnea să-şi lichideze portofoliul şi să aştepte cu o rezervă mare de cash până recent. Deşi îşi propusese să rămână cât se poate de neutru la sentimentul pieţei, ştiri şi evenimente şi să le trateze drept oportunităţi de consolidare, magnitudinea unui eveniment ca războiul şi incertitudinile generate ulterior l-au condus la decizia de a vinde deţinerile. „Neliniştea pieţei a ajuns şi la mine.”

    Mihnea Călugăru se consideră un investitor novice. Spune că perioada în care a avut doar bani disponibili în cont i-a oferit răgazul să reflecteze şi mai mult asupra lumii investiţiilor şi şi-a dat seama că, până şi departe de agitaţia unei strategii pur tehnice, investitul fundamental activ implică la rândul său mult timp petrecut pentru studiu şi cercetare.

    „Pentru a o face cum trebuie, simt că e nevoie de implicare full-time, lucru pe care nu mi-l pot permite la momentul acesta, dar pe care nici nu mi l-aş dori pentru că iubesc cariera mea actuală în inginerie software. Mai mult de atât, după mult studiu, am reuşit să observ ceva ce se ascundea la vedere – costurile intermedierii financiare. Am înţeles mai bine cum funcţionează piaţa şi care sunt actorii participanţi, respectiv cât costă serviciile acelora care intermediază procesul de a investi. Mai exact, am învăţat că trebuie luate în considerare şi comisioanele de brokeraj, cele de administrare sau pentru consultanţi financiari, dacă e cazul, cât şi taxele mai mari pe câştigurile realizate pe termen relativ scurt”, afirmă investitorul.

    Coroborând pierderile ce survin în urma intermedierii financiare cu nevoia de a aloca o felie semnificativă de timp pentru a fi un investitor activ, Mihnea a decis că în momentul de faţă i se potriveşte mai degrabă o strategie pasivă.

    „De ce să caut acul în carul cu fân? Mai bine cumpăr tot carul şi am încredere în economia ţării sau a ţărilor în ale căror companii investesc. Pe termen lung, să baţi piaţa e un joc cu sumă zero. În medie, vei performa similar cu piaţa înainte de comisioane, taxe şi onorarii. După scăderea acestora jocul se transformă într-unul cu sumă sub-zero, negativă. Aşadar, cred că locul unde pot interveni investitorii pentru a-şi maximiza câştigurile este scăderea pe cât posibil a acestor costuri, ceea ce echivalează cu abordarea unei strategii pasive, o strategie care să nu presupună schimbarea febrilă a deţinerilor din portofoliu. Asta este matematica care m-a făcut să iau această decizie”, spune el.

    Investitorul a intrat din nou în piaţă la Bursa de la Bucureşti şi încearcă să cumpere acţiuni lunar şi să folosească metoda Discounted Cash Flow (DCF), care estimează valoarea unei investiţii pe baza fluxurilor de numerar viitoare aşteptate în cazul unei companii. Nu vrea să replice perfect componenta indicelui principal BET al Bursei româneşti şi nici să investească într-un fond tranzacţionabil care replică structura lui, ci în primele companii din indice din punct de vedere al valorii de piaţă.

    Portofoliul la BVB, în ordinea ponderilor, este format din Fondul Proprietatea (21%), Banca Transilvania (19%), OMV Petrom (16%), Romgaz (10%), BRD (10%), Nuclearelectrica (6%), Digi Communications (4%), MedLife (3%), Transgaz (3%), TeraPlast (3%), Electrica (2%), One United Properties (2%) şi Transelectrica (1%).

    „Folosesc serviciile Digi, la curent am contract cu Hidroelectrica (care urmează să se listeze la Bursa de la Bucureşti n.red.), la MedLife am abonamentele de sănătate, am card la BCR, dar Erste este listată la Viena (adusă şi la Bursa locală de TradeVille n.red). Mi-ar plăcea să se listeze Flip.ro, cei care vând telefoane second hand, dar cu garanţie. Anticipez deschiderea românească la surse alternative de finanţare ale afacerilor. Capitalismul în România este foarte tânăr şi piaţa este emergentă. Consider că mai există destul loc de capitalizare”, este sentimentul de investitor al lui Mihnea Călugăru.

    Dicţionarul investitorului:

    ►Œ Analiza tehnică este o abordare obiectivă prin care se urmăreşte prognozarea cotaţiilor viitoare ale acţiunilor, valutelor sau mărfurilor şi care se concentrează în principal pe preţuri, tendinţe şi modele. Metoda se rezumă în principiu la studierea istoricului graficului, fără a lua în considerare date, ştiri sau zvonuri despre companie. În analiza tehnică se folosesc programe dezvoltate special pentru acest lucru, iar reprezentarea se face prin trei tipuri de grafice – tip linie, tip bară şi tip lumânare.

    ► Analiza fundamentală constă în selectarea acţiunilor pe baza situaţiilor financiare ale companiei, domeniul în care activează sau situarea preţului în raport cu diferite repere ce ţin de companie şi de piaţă. Spre deosebire de cei care fac analiză tehnică, analiştii fundamentali iau în considerare toate datele disponibile referitoare la un instrument financiar sau la piaţă pentru a-i ajuta în determinarea valorii relative. Apoi caută diferenţele dintre preţul de piaţă curent şi propriile lor estimări pentru a identifica oportunităţile de investiţii.

    ►Ž Lumânările japoneze (candlesticks) sunt un tip de grafic de preţ folosit în analiza tehnică care indică preţurile maxim, minim, de închidere şi de deschidere ale unui activ pe o anumită perioadă de timp viitoare. Termenul provine din cultura japoneză, unde comercianţii şi traderii de orez foloseau beţe pentru a urmări preţurile pieţei, iar graficul lumânărilor japoneze este folosit astăzi de traderi pentru a căuta modele de comportament al cotaţiei. Cel mai mult sunt utilizate de către traderii din piaţa ForEx şi de cei din pieţele de acţiuni.

  • Citatul săptămânii. Henk Paardekooper, preşedintele First Bank: Un business bun este un business bun, indiferent de vremuri, dacă sunt bune sau rele

    Un business bun este un business bun, indiferent de vremuri, dacă sunt bune sau rele. Când situaţia economică este bună, ai creştere economică, nu ai inflaţie, este relativ uşor să conduci un business. Businessurile de calitate sunt acelea care rezistă vremurilor incerte. Un business bun este unul care nu stă nemişcat, ci se mişcă şi continuă să investească. Sunt multe programe guvernamentale care sprijină investiţiile, sunt băncile care vin cu finanţare

    Henk Paardekooper, preşedintele First Bank, în cadrul evenimentului evenimentului ZF/First Bank „Cum putem folosi expertiza businessului american în România“

  • Cifra saptamanii 09 – 15 mai 2022

  • Mostenitoarea imperiului Dedeman iese la rampã cu prima tranzactie majorã

    S-a născut în septembrie 1993 la Bacău. A studiat la Londra, întâi la Queen Mary University of London şi apoi la University of Cambridge, unde a absolvit un master în finanţe şi real estate. După terminarea studiilor, s-a întors în România, pentru a se implica în businessul familiei. La început a ocupat o poziţie mai puţin vizibilă, ţinându-se relativ în umbră, pentru ca mai apoi, treptat, să fie tot mai prezentă la masa negocierilor, în consilii de administraţie sau la parafarea unor deal-uri majore, cu valori de zeci sau chiar sute de milioane de euro.

    Karina Pavăl, pentru că despre ea este vorba, este fiica lui Dragoş Pavăl, fondatorul retailerului de bricolaj Dedeman, cea mai puternică companie antreprenorială românească prin prisma cifrei de afaceri. O prezenţă discretă în general, o tânără moştenitoare a unui imperiu construit în trei decenii de capitalism – întâi de la zero şi apoi prin achiziţii –, Karina Pavăl a apărut în prim-plan recent, cu ocazia achiziţionării de către fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl a 30% din grupul de firme Tei, ce cuprinde atât lanţul de retail farma Farmacia Tei, cât şi retailerul de magazine cu articole pentru copii Bebe Tei. Aceasta este doar cea mai recentă dintre mutările familiei Pavăl din Bacău, familie care şi-a construit un portofoliu de companii ce provin din domenii variate, de la industrie grea la imobiliare sau materiale de construcţii. Perla coroanei a fost şi rămâne Dedeman, liderul incontestabil al retailului de bricolaj şi compania pe care Dragoş şi Adrian Pavăl au construit-o de la zero. Ea este totodată cea care le-a permis antreprenorilor să cumpere participaţii şi în alte firme.

    Despre Karina Pavăl nu se ştiu multe lucruri, nici legate de activitatea ei curentă în bus­i­nessul familiei, nici referitoare la activitatea ei înainte de a se întoarce acasă de la Londra. În cadrul evenimentului Tineri Manageri de Top, în cadrul căruia a fost premiată de Business MAGAZIN, ea a vorbit despre alegerea de a se întoarce acasă: „Este cea mai bună decizie pe care o puteam lua şi sunt recunoscătoare pentru încrederea primită şi aportul pe care îl pot aduce în cât mai multe domenii de activitate ale grupului. Îmi doresc ca şi în viitor să pot contribui la consolidarea şi dezvoltarea diferitelor linii de business alături de ceilalţi membri ai familiei mele şi de întreaga echipă Dedeman/Pavăl Holding”.

    Singurele informaţii sunt cele publice, care atestă printre altele că, timp de mai puţin de un an, tânăra şcolită în Anglia a fost membru în Consiliul de Administraţie al Conpet Ploieşti, transportatorul naţional de ţiţei prin conducte şi cale ferată. Ea a fost propusă în CA de către Dedeman, care este acţionar în firmă. Acum, figurează ca administrator în cadrul Cemacon SA, producător de materiale de construcţii unde, din nou, familia Pavăl este acţionar (majoritar), prin intermediul Pavăl Holding, potrivit platformei de analiză a companiilor Confidas. Aceasta este singura poziţie de conducere deţinută de Karina Pavăl oficial, mai exact doar aceasta figurează în platforma Confidas. Totodată, ea nu apare ca acţionar în nicio firmă, conform aceleiaşi surse. Totuşi, tânăra antreprenoarea de aproape 29 de ani este implicată direct în businessul dezvoltat de familia sa, iar cea mai recentă dovadă este comunicatul de presă transmis de cele două părţi cu ocazia tranzacţiei dintre fraţii Pavăl şi fondatoarea grupului Tei, Roxana Maftei.

    „Acest parteneriat are la bază o viziune de business comună şi un set de valori şi principii fundamentale pe care le împărtăşim cu grupul Tei. Avem încredere că experienţa noastră de scalare a unui business de retail, împreună cu expertiza şi cunoaşterea aprofundată a pieţei farma, de puericultură şi produse de îngrijire personală de către Roxana si Irina (Maftei – n.red.), vor duce povestea Grupului Tei la următorul nivel, pe una dintre cele mai dinamice şi competitive pieţe din România”, a spus Karina Pavăl, fiica lui Dragoş Pavăl, cu ocazia anunţării tranzacţiei. Ea este citată ca reprezentantă a Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al fraţilor Adrian şi Dragoş Pavăl, prin care antreprenorii investesc inclusiv în companii listate la Bursa de la Bucureşti. Nu este precizată funcţia ei exactă, însă datele Business MAGAZIN arată că fiica lui Dragoş Pavăl participă activ la negocieri şi este implicată tot mai mult în business de către familia sa. Spre exemplu, ea a stat la masa discuţiilor în urmă cu circa patru ani, când familia Pavăl a intrat în acţionariatul producătorului de aluminiu Alro Slatina, în schimbul sumei de circa 100 de milioane de euro, spun sursele din piaţă. Similar, ea a fost implicată şi în negocierile privind achiziţia pachetului minoritar din grupul Tei, o altă tranzacţie de calibru mare, estimată la 70-90 de milioane de euro de Business MAGAZIN.

    Dragoş Pavăl şi-a implicat fiica în business încă de timpuriu, mai exact înainte ca ea să împlinească 25 de ani. Karina Pavăl calcă astfel pe urmele tatălui său, care a intrat în business în 1992, când avea doar 26 de ani. Fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, ambii la bază matematicieni, au pornit de la zero în primii ani de după Revoluţie şi au avut nevoie de zece ani pentru a ajunge la formatul actual al reţelei Dedeman – magazine de suprafaţă mare, de circa 8.000 de metri pătraţi, care au câteva zeci de mii de articole listate la raft. Dragoş Pavăl a fost primul dintre cei doi fraţi care a intrat în afaceri, în anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi, într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău, cu o investiţie minimă.

    Afacerile au fost dezvoltate pas cu pas. În primii ani, antreprenorul transporta marfa din angrourile din Bucureşti cu Dacia Break a socrului său şi câştiga deja de zece ori mai mult decât ca salariat la stat, spunea el anterior. Dorinţa de a câştiga mai mult a fost, de altfel, motivaţia lui de a intra în mediul privat. După absolvirea Facultăţii de Matematică şi Informatică din Iaşi, în 1991, Dragoş Pavăl s-a angajat ca informatician la o firmă de stat din Bacău, Metatex. Fiind angajat al centrului de calcul al firmei, el a avut acces la informaţiile contabile ale reţelei de magazine de mobilă operate la acea dată de compania de stat Metatex, astfel a putut înţelege modelul de business din comerţ. „Mi se părea un lucru banal să faci bani din adaos comercial şi m-am gândit că pot face asta şi eu foarte uşor, povestea Pavăl.

     

    Doi ani mai târziu, imediat după absolvirea Facultăţii de Matematică din Iaşi, i s-a alăturat şi fratele său, Adrian Pavăl, al doilea acţionar al grupului. Treptat, ei au dezvoltat împreună reţeaua Dedeman ca o afacere de familie, în care au fost implicaţi şi ceilalţi şase fraţi, dar şi alţi membri ai familiei, conform celor mai recente date. Pornit ca un mic magazin, Dedeman a ajuns astăzi cea mai mare afacere antreprenorială românească, cu aproape 60 de magazine şi o cifră de afaceri de 9,1 miliarde de lei în 2020, ultimul an pentru care există date publice. Fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl au construit în jurul Dedeman cel mai puternic grup antreprenorial românesc, dar şi cea mai profitabilă companie mare din regiunea Europei de Sud-Est. Apoi, din profitul obţinut la retailerul de bricolaj ei, au investit şi în alte companii şi proiecte, pe care le-au unit sub umbrela Pavăl Holding.

    Dacă tatăl său a intrat în antreprenoriat pornind de la zero, pentru a creşte apoi pas cu pas, Karina Pavăl are un alt traseu. Mai exact, ea a decis să se dedice şi să se implice în businessul familiei, un colos deja stabil, dar totodată în plină dezvoltare. Când vine vorba de cea de-a doua generaţie din businessul românesc, moştenitorii au mai multe abordări. Nu de puţine ori, ei nu doresc să se implice deloc în business, preferând o viaţă mai relaxată, cu mai puţine responsabilităţi şi cu stres pe măsură. Alteori, aleg tot calea antreprenoriatului, dar păşesc pe alte drumuri decât părinţii lor, crezând în alte domenii sau în alte modele de afaceri. Nu în ultimul rând, există şi cei care sunt implicaţi în afacerea familiei şi de acolo începe dezvoltarea, atât a lor, cât şi a businessului. Este şi cazul Karinei Pavăl. Spre exemplu, în 2019, la scurtă vreme după întoarcerea acasă din Marea Britanie, ea ocupa funcţia de business development manager în cadrul Dedeman şi Pavăl Holding. Responsabilităţile sale includeau încă de atunci identificarea soluţiilor necesare pentru îmbunătăţirea fluxului operaţional şi implementarea acestora împreună cu managementul companiei.

    De asemenea, ea contribuia la identificarea, negocierea şi monitorizarea noilor iniţiative de investiţii şi de dezvoltare ale grupului, fiind implicată în mod direct în proiecte precum: achiziţii pe piaţa imobiliară locală, încheierea de parteneriate de dezvoltare de spaţii logistice, înfiinţarea noului proiect Equiliant, un fond de private equity ce ţintea şi ţinteşte încă realizarea de investiţii în IMM-uri şi achiziţii pe piaţa de capital. Despre întoarcerea în ţară imediat după finalizarea studiilor, Karina Pavăl spunea că a fost cea mai bună decizie pe care o putea lua, dorindu-şi ca în viitor să poată contribui la consolidarea şi dezvoltarea diferitelor linii de business alături de ceilalţi membri ai familiei sale şi de întreaga echipă Dedeman/Pavăl Holding.

    Oficialii grupului nu au răspuns acum la solicitarea Business Magazin privind activitatea actuală a Karinei Pavăl în business, însă ea este, în mod evident, încă implicată în tot ce ţine de activitatea de M&A a Pavăl Holding, dovadă fiind achiziţia de 30% din Grupul Tei. Aceasta este o altă poveste a unui business de familie început în anii ’90 – 1992 mai exat, când antreprenoarea Roxana Maftei punea bazele Farmacia Tei, unitatea de retail farma amplasată, în cartierul şi pe bulevardul (Lacul) Tei. Trei decenii mai târziu, businessul arată cu totul altfel, iar viitorul abia începe să se scrie, după ce fondatorii Dedeman au intrat în acţionariat pentru a da un boost expansiunii. Antreprenoarea a construit în cei 30 de ani de activitate unul dintre cele mai dinamice businessuri româneşti, mizând pe un model diferit de business. Mai exact, sub brandul Farmacia Tei sunt deschise puncte de retail farma pe suprafaţă mare, de peste 1.000 mp, şi cu multe produse la raft – peste 20.000, atât farmaceutice, cât şi parafarmaceutice. E vorba de echivalentul unui hipermarket din comerţul alimentar, într-o piaţă dominată de magazine mici, de proximitate. Totodată, compania mizează pe preţuri mici, fapt ce atrage un număr mare de consumatori, zeci de persoane aşteptând la coadă minute bune pentru a-şi lua reţetele sau alte medicamente fără prescripţie.

    Prima unitate Farmacia Tei, deschisă acum trei decenii şi cea care dă numele întregului business, a fost între timp închisă şi relocată. Acest proces se întâmpla acum patru ani. S-au inaugurat însă alte farmacii sub acest brand, în total fiind şase unităţi, cu afaceri estimate la 1 miliard de lei în 2022. Totodată, din companie s-a desprins o nouă divizie – un lanţ de supermarketuri cu articole pentru copii, Bebe Tei – care la rândul său are afaceri ce merg spre 500 de milioane de lei. Pornită în 1992, Farmacia Tei a funcţionat circa două decenii cu o singură unitate în Bucureşti. În ultimii ani, businessul s-a extins şi în afara Capitalei, urcând în clasamentul celor mai mari jucători din retailul farma după vânzări, până pe locul al cincilea. În prezent, sunt şase farmacii, cinci în Bucu­reşti şi una în Constanţa. Spre comparaţie, principalii concurenţi ai reţelei au sute de unităţi, dar care măsoară zeci de metri pătraţi.

    Cele două părţi implicate, Pavăl Holding şi Grupul Tei nu au comunicat valoarea tranzacţiei, însă ea este estimată de Business Magazin la 70-90 de milioane de euro pe baza datelor existente. Uniunea dintre cele două grupuri româneşti a fost posibilă, în parte, şi pentru că modelele de business sunt similare, deşi totodată diferite. Mai exact, ambele companii au mizat pe un stil de afaceri diferit de al concurenţei, fapt ce le-a permis să se impună pe pieţe puternice, cu jucători români şi străini deopotrivă. Fraţii Pavăl din Bacău, cei mai puternici antreprenori locali, au dezvoltat reţeaua Dedeman mizând doar pe achiziţii de terenuri (nu pe chirii) şi au pornit din Moldova, regiune pe care reţelele străine mai mult au evitat-o din cauza puterii de cumpărare reduse a locuitorilor. În plus, au dezvoltat o reţea de magazine cu preţuri mai mici decât media pieţei, strategie cu rezultate şi mai bune în crize, pentru că atunci românii se orientează cu preponderenţă către produse ieftine. Cel mai important business al fraţilor Pavăl şi implicit al Pavăl Hold­ing este Dedeman, care a raportat pentru 2020 o cifră de afaceri de 9,1 miliarde de lei (aproximativ 1,8 miliarde de euro), în creştere cu 10,5% faţă de anul anterior. Compania din Bacău, ce operează o reţea de circa 60 de magazine, este, de altfel, lider detaşat în topul celor mai mari companii antreprenoriale româneşti. Acesta este totodată modelul de business pe care Roxana Maftei îl invocă drept exemplu când vine vorba de dezvoltarea grupului Tei.

    Deşi cel mai important busi­ness al fraţilor Pavăl este într-adevăr Dedeman, prin Pavăl Holding ei sunt acţionari şi la companii de pe Bursă precum Alro Slatina, Transelectrica, Cemacon, Electrica. Totodată, ei deţin o serie de proiecte imobiliare din piaţă, achiziţionate de-a lungul ultimului deceniu. Portofoliul Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al familiei, era evaluat la finalul lui 2021 la un pas de 4,2 miliarde de euro, potrivit anuarului ZF Top 100 cele mai valoroase companii din România. În clasament, Pavăl Holding ocupa locul patru. Evaluarea a fost realizată pe baza datelor pe 2020 în cazul companiilor nelistate şi pe baza capitalizării din 2021 în cazul celor listate. Dragoş Pavăl spunea acum mai bine de un deceniu că nu a vrut să atace niciodată prea multe segmente de piaţă pentru că altfel i-ar fi fost imposibil să se concentreze pe businessul de bază al familiei, reţeaua de bricolaj. Totuşi, odată ce afacerea a crescut, a ajuns la maturitate şi compania a acoperit în bună parte piaţa locală, dezvoltarea a încetinit. Astfel, atenţia familiei s-a putut îndrepta şi către alte domenii. A contat şi că în trei decenii de business Dedeman a adunat profituri considerabile, bani ce a trebuit investiţi.

    Pavăl Holding a înregistrat doar în 2020 un profit net de 690 milioane de euro (3,3 miliarde de lei), valoare care reprezintă un profit operaţional acumulat de-a lungul anilor şi nerepartizat de la Dedeman, repartizat ca dividend la sfârşitul anului 2020, la care se adaugă dividendele de la toate companiile unde holdingul deţine participaţii, potrivit reprezentanţilor companiei. Pe baza datelor din platforma de analiză a companiilor confidas.ro, Pavăl Holding – la care Dragoş Pavăl are 60% iar Adrian Pavăl 40% – a realizat în anul pandemiei un profit net cât Hidroelectrica şi Petrom la un loc, acestea fiind cele mai mari două companii din România.

    „Afacerea este ca un joc care te ţine mereu în priză, în competiţie cu ceilalţi. Eu personal cred că este foarte important să fii angrenat tot timpul în ceva, să-ţi ocupi timpul făcând ceva constructiv, spunea Dragoş Pavăl anterior. Această afirmaţie a fost confirmată de dezvoltarea grupului, în special în ultimii ani. Acum, la această expansiune îşi pune umărul şi Karina Pavăl şi implicarea ei abia devine vizibilă.

     

    Antreprenorii care au construit unele dintre cele mai puternice branduri locale îşi pregătesc succesorii

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, afacerile antreprenoriale sunt tinere încă, motiv pentru care abia acum începe să se facă transferul de la prima către cea de-a doua generaţie. Business MAGAZIN a identificat cel puţin 20 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la CrisTim, Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii). Astăzi, există mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi a două generaţii. Totuşi, primele tranziţii au fost deja realizate acum mai bine de un deceniu. Exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje), unde copiii au deja o vastă experienţă în business, nu sunt multe. Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Mai mult, nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu cel bătătorit de părinţi.

    Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date Business MAGAZIN. Mai exact, spiritul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri. Totuşi, multe sunt exemplele în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor. Karina Pavăl, moştenitoarea Dedeman, este un astfel de exemplu. Sunt însă şi mai multe cazuri în businessul autohton de copii care nu au vrut să se implice în afacerea familiei, motiv pentru care fondatorii au ales să vândă către un fond de investiţii sau către un grup străin. Unul dintre exemplele concludente în acest sens este cel al familiei lui Marcel Bărbut, care a construit Adeplast, unul dintre cei mai importanţi jucători din domeniul materialelor de construcţii. Antreprenorul a încetat din viaţă acum câţiva ani, iar fii săi (patru băieţi) au preluat afacerea doar pentru a o vinde rapid pentru peste 100 mil. euro, unui grup străin. Îngheţata Betty Ice, farmaciile Help Net şi berea Neumarkt sunt alte câteva branduri româneşti create de antreprenori locali, dar care în urma unor tranzacţii de zeci sau chiar sute de milioane de euro, au ajuns în portofoliul unor giganţi străini.