BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Regulile sunt rescrise

    Cumpărătorul din 2025 nu mai caută doar un apartament bine finisat, ci o locuinţă „corectă” – bine gândită arhitectural, eficientă şi funcţională. Arhitecţii devin un filtru esenţial între viziunea dezvoltatorului şi cerinţele pieţei, iar optimizarea proiectării poate aduce chiar şi 15% în plus la veniturile unui proiect. Calitatea, nu doar preţul, dictează direcţia noului val rezidenţial.

     

    Piaţa s-a rafinat, iar cumpărătorul este din ce în ce mai avizat, explică arhitectul Silviu Mihăilescu, fondator al biroului de arhitectură SMAA. În opinia sa, anii de creştere imobiliară şi volumul mare de informaţii disponibile online au transformat cumpărătorul într-un partener exigent, capabil să recunoască nu doar materialele de calitate, ci şi un plan bine gândit. „Astăzi nu mai e suficient să livrezi un bloc frumos. Trebuie să livrezi o locuire corectă.” Pentru arhitecţi, trendul anului 2025 este mai puţin despre lux şi mai mult despre echilibru: distanţe corecte între clădiri, spaţii verzi reale, zone semipublice funcţionale şi un mix coerent de servicii – de la grădiniţe la spaţii comerciale. „Locuinţele de calitate se vor diferenţia prin ansamblurile care oferă mai mult decât nişte cutii de locuit. Oamenii caută comunităţi complete, nu doar apartamente”, spune Mihăilescu.

    Într-un moment în care termenul „premium” este adesea folosit abuziv, arhitectul consideră că primul nivel de calitate ar trebui să fie „corectitudinea”: apartamente bine compartimentate, spaţii utile şi planimetrii gândite raţional. „În anii 2000 s-au făcut locuinţe mai prost compartimentate decât cele comuniste. Azi, tot mai mulţi dezvoltatori înţeleg că un apartament corect înseamnă camere care se pot mobila firesc, băi funcţionale, holuri fără pierderi şi orientare bună către lumină”, explică el. Această corectitudine, spune Silviu Mihăilescu, nu este doar o chestiune de estetică, ci şi de profitabilitate. „Am avut proiecte autorizate în care, doar regândind planurile, am crescut veniturile dezvoltatorului cu 10–15%. La 500 de apartamente, asta înseamnă milioane de euro. Arhitectura poate face diferenţa între profit şi pierdere.” Într-o piaţă unde fiecare metru pătrat contează, optimizarea prin proiectare – nu prin tăieri de costuri la materiale – devine o sursă majoră de valoare. „Mulţi dezvoltatori caută economii în manoperă sau finisaje, dar uită că o partiţie mai bună, un spaţiu comun mai eficient sau o parcare suplimentară pot aduce câştiguri reale fără a sacrifica calitatea.”

    Pe măsură ce costurile cresc – de la terenuri la manoperă – dezvoltatorii care aleg să construiască „ieftin” se expun unui risc direct: blocarea preţului de vânzare. „Când clădirea ta e mai urâtă decât cea a vecinului, eşti obligat să vinzi sub preţul pieţei. Dar când arată mai bine, toată lumea vine la tine şi poţi cere cu 200–300 de euro pe metru pătrat mai mult. Calitatea îţi aduce bani înapoi”. Această diferenţă de preţ nu vine doar din finisaje luxoase, ci şi din investiţia în detalii arhitecturale – de la faţade ventilate, tâmplării din aluminiu şi balustrade de sticlă, până la folosirea unor materiale naturale, precum cărămida aparentă. „Faţadele ventilate au devenit standard, dar şi o tencuială bine făcută, aplicată cu toate profilele şi straturile necesare, poate fi premium. Diferenţa o face execuţia, nu eticheta.”

    Un alt trend major observat de Mihăilescu este trecerea de la relaţia formală arhitect–dezvoltator la una colaborativă. „Cele mai bune proiecte se nasc din dezbatere. Tema de proiectare nu e un caiet de sarcini imuabil. Arhitectul are datoria să-şi înveţe clientul unde e bine şi unde nu e bine. Din schimbul de idei iese soluţia optimă.”    

    În prezent, biroul SMAA colaborează cu mai mulţi dezvoltatori care au înţeles că valoarea unui proiect se decide încă din faza de concept. „Proiectarea în România este subevaluată faţă de alte ţări, iar presiunea timpului duce uneori la soluţii slabe. Dar un ochi în plus, o regândire atentă pot aduce un câştig de două cifre în veniturile unui proiect.”

    Dezvoltatorii învaţă din mers, iar piaţa devine propriul ei arbitru. „Cei care construiesc prost vor fi taxaţi de cumpărători. Clienţii sunt informaţi, ştiu ce înseamnă lumină naturală, ventilaţie, spaţiu de depozitare, eficienţă energetică. În doi-trei ani se vede clar diferenţa între cei care au făcut rabat şi cei care au construit corect”, spune Mihăilescu.

    Locuinţele nu mai sunt doar despre metrii pătraţi, ci despre inteligenţa cu care aceştia sunt folosiţi. „Calitatea adevărată nu e neapărat despre lux, ci despre corectitudine. Iar asta e cea mai mare schimbare pe care o văd în 2025”, conchide Silviu Mihăilescu.

  • Dezvoltatorii imobiliari mizează pe mixul rezidenţial

    Piaţa rezidenţială din Capitală continuă să evolueze alert, cu preţuri care au depăşit pragul de 2.000 de euro pe metru pătrat şi dezvoltatori care investesc masiv în proiecte mixte şi facilităţi educaţionale. La ZF Office & ReSidential Summit 2025, liderii industriei au dezbătut provocările şi oportunităţile unui sector care se reinventează pentru a răspunde nevoilor unei clase medii în expansiune.

     

    Alex Skouras, managing partner la Alesonor Real Estate Development, subliniază una dintre provocările specifice ale dezvoltării imobiliare în Bucureşti: „Bucureşti are ceva cu adevărat specific. Nu are limite fizice. Multe alte oraşe similare din Europa au limite fizice, cum ar fi marea sau munţii. Dacă vedeţi harta Bucureştiului şi faceţi zoom out pe Google Maps, există teren peste tot din toate direcţiile, iar terenul este infinit“. Această caracteristică transformă selectarea amplasamentului într-o decizie strategică crucială pentru succesul oricărui proiect rezidenţial.

    „Dezvoltarea Bucureştiului s-a întâmplat altfel. Mai întâi a fost dezvoltarea şi apoi a fost «hai să încercăm să trecem pe lângă nişte trotuare acum». Nu există loc să treci pe lângă trotuare. Marginea casei atinge de fapt oglinda maşinii care trece”, adaugă Skouras, evidenţiind problemele de infrastructură cu care se confruntă dezvoltatorii. În proiectul Amber Forest, compania va construi o nouă stradă cu patru benzi care se va conecta la centura existentă, o iniţiativă care vine atât din viziunea dezvoltatorului, cât şi din înţelegerea autorităţilor asupra necesităţii de a sprijini dezvoltarea zonei Otopeni-Tunari.

    Preţurile au cunoscut o creştere semnificativă în ultimul an, confirmă Răzvan Brasla, CEO la Cloud9 Residence: „În luna mai preţul mediu a fost de peste 2.000 de euro pe metru pătrat în Bucureşti. Faţă de când am lansat noi proiectul, am avut două creşteri de preţ, 50 până în 100 de euro pe metru pătrat”.

    Investiţiile în infrastructură educaţională devin un diferenţiator major pe piaţă. Alesonor a demarat construcţia campusului Verita International School în cadrul Amber Forest, cu o investiţie de 18 milioane de euro, care va deveni prima şcoală nZEB din România. Campusul va fi dezvoltat pe 15.000 de metri pătraţi şi va găzdui şcoală, grădiniţă şi afterschool pentru copii între 2,5 şi 18 ani, cu deschidere programată pentru septembrie 2026.

    Alex Skouras vede un potenţial considerabil în piaţa actuală: „Sunt de 22 de ani în România. Toţi cei patru parteneri principali ai noştri din România au venit pentru că am văzut că ceea ce se întâmpla în Grecia în acea perioadă era problematic. România a fost o ţară în care am crezut cu tărie de la bun început”. El evidenţiază mentalitatea diferită a pieţei româneşti: „Este mult mai deschisă spre înţelegerea lucrurilor care se întâmplă în alte ţări. Există un potenţial real foarte puternic pe piaţa actuală. Stocul rezidenţial este foarte slab şi destul de calitate scăzută”.

    „Întotdeauna am privit concurenţa ca un lucru bun, fiindcă toţi sunt dezvoltatori de calitate, care încearcă să crească zona, să dezvolte un produs cât mai bun”, notează Iliescu, subliniind importanţa dezvoltării integrate a zonelor rezidenţiale. Nusco pregăteşte deja următoarele faze, cu planuri pentru o şcoală care să fie operaţională în 2028, respectând toate standardele moderne pentru facilităţi educaţionale.

    Parteneriatul cu furnizori premium devine esenţial pentru atragerea clienţilor. Alesonor a extins colaborarea cu Nolte Home Studio pentru suburbia Amber Forest, unde peste 70 de bucătării Nolte au fost deja achiziţionate de clienţii din prima fază. Această abordare integrată, care combină locuinţe de calitate cu servicii şi facilităţi premium, defineşte noua generaţie de proiecte rezidenţiale din Bucureşti, într-o piaţă unde cumpărătorii devin tot mai exigenţi şi mai bine informaţi.    

    ŸBucătărie Nolte instalată în Amber Forest. Peste 70 de bucătării germane au fost achiziţionate de rezidenţii din prima fază, parte din parteneriatul extins dintre Alesonor şi Nolte Home Studio.

  • Citatul săptămânii. Liviu Arnăutu, Atlas Asset Management: Performanţa BVB consolidează clar încrederea investitorilor existenţi şi atrage alţii noi către fondurile de acţiuni româneşti, în special

    „Performanţa BVB consolidează clar încrederea investitorilor existenţi şi atrage alţii noi către fondurile de acţiuni româneşti, în special. Maximele istorice atinse în trecut au adus o doză de optimism în piaţă. Totuşi, creşterea s-a produs pe o lichiditate redusă, ceea ce limitează, zic eu, impactul pozitiv asupra industriei fondurilor.“

    Liviu Arnăutu, preşedinte al Atlas Asset Management

  • Ce nu poate copia AI-ul? Pe liderii care au urcat pe scena Galei CEO Awards 2025 şi cele 1.000 de coperte de istorie a businessului românesc

    Peste 300 de invitaţi au umplut sala la gala BUSINESS Magazin, într-o seară cu trei borne cuplate: 21 de ani ai revistei, ediţia cu numărul 1.000 şi lansarea catalogului „100 cei mai admiraţi din România”. Dincolo de aniversări, s-a impus mesajul că, deşi tehnologia accelerează ritmul, ceea ce rămâne imposibil de delegat este felul în care un lider ţine oamenii aproape. Şi, chiar dacă viteza e online, memoria se ţine încă pe hârtie.

     

    „Este istoria voastră, pe care am scris-o noi: 21 de ani, 1.000 de ediţii — acesta e cloudul nostru bazat pe trecut”, a spus la deschiderea evenimentului Cristian Hostiuc, directorul editorial al ZF & BUSINESS Magazin. În faţa peretelui cu coperte care au traversat crize, listări, schimbări de generaţii şi direcţii, Hostiuc a continuat: „Aici puteţi găsi aproape totul despre voi… Acesta este cloudul nostru, este cloudul vostru. Dacă nu ai trecut, nu ai ce să oferi în prezent”. Un schimb scurt de replici cu gazdele despre „următoarele 2.000 de numere” a destins atmosfera, înainte de mulţumirile adresate cititorilor, partenerilor şi tuturor echipelor care au dus revista până aici: „Prima echipă, a doua, a treia, a patra… cu ajutorul tuturor putem fi astăzi aici”. Tema anului — „Superliderul în era AI” — a fost discutată într-un panel cu Bogdan Florea (CEO, Connections), Fady Chreih (CEO, Reţeaua de Sănătate Regina Maria) şi Octavian Pantiş (cofondator, Qualians). Concluzia comună a venit rapid. „Nu cred că funcţia executivă poate fi delegată unui AI mai mult decât ca asistent pentru rutine”, a spus Florea. „În management există un conţinut uman pe care nu-l văd preluat de tehnologie.” Întrebat ce ar delega, a admis că partea organizatorică şi administrativă „îţi ocupă timpul şi îţi erodează satisfacţia”, în timp ce satisfacţia maximă rămâne „când reuşim să construim o soluţie de la zero pentru o nevoie complexă — vezi ce se poate face plecând de la nimic”. Fady Chreih a vorbit despre accentul moral al deciziei: „Când aveţi opţiunea de a fi umani, alegeţi-o — pe termen lung câştigi”. Tot el a spus că dacă ar avea posibilitatea că „ar renunţa mâine la orice întâlnire cu autorităţile”, dar nu ar renunţa la „conversaţiile dificile cu clienţii, angajaţii, partenerii — sunt sursa de învăţare şi inovaţie”, în situaţia ipotetică în care ar avea un co-CEO AI care să îl înlocuiască. Octavian Pantiş a rezumat cu un cadru de utilizare clar: „AI-ul e un asistent foarte isteţ, dar un pic aiurit: nu te poate înlocui pe deplin, trebuie supravegheat”. Pentru Pantiş, contactul direct cu clienţii, „în fiecare zi”, rămâne radarul cel mai bun al schimbării reale. De pe scenă, discuţia a respirat între 2004 şi 2025 — de la cozile de la vize de atunci, la libertatea de mişcare de acum, de la dilemele personale („Rămân în România sau plec?”) la felul în care vizibilitatea s-a transformat în monedă a încrederii. A urmat episodul despre cum s-a construit lista „100 cei mai admiraţi” în 2025. Costin Tudor (CEO, wherewework) a detaliat că anul acesta au fost 816 voturi, într-un context în care unele companii au „optimizat” structurile şi nu au mai înlocuit o parte din rolurile de CEO. „Votează vizibilitatea — fie a persoanei, fie a brandului. Liderii vor fi măsuraţi, nu doar admiraţi: angajaţii au început să-şi recenzeze CEO-ul”, a spus el. Finalul serii a adus trofeele CEO Awards, acordate liderilor cu evoluţii remarcabile în ediţia curentă a catalogului pe care îl vom lansa în curând. Mesajele, diferite ca stil, au avut aceeaşi rădăcină: diferenţa decisivă rămâne umană. „În industrie nu există spectaculos, există muncă 24/7”, a spus Carmen Petcu (CEO, De’Longhi Group în România), completând cu un îndemn simplu: „Daţi sens oamenilor din jurul vostru şi creşteţi oameni lângă voi… Copacii falnici pot face diferenţa.” Radu Timiş Jr. (CEO, Cris-Tim Family Holding) a redefinit pe scurt brandul: „Un brand înseamnă încredere; un brand puternic înseamnă încredere livrată constant”. A vorbit despre munca invizibilă din spatele performanţei şi despre ţinta pentru 2030: cel mai mare producător de food din România, cu o cifră de afaceri de minimum 500 de milioane de euro, în contextul în care listarea companiei a stârnit interes „impresionant” din partea investi-torilor de retail încă din primele zile. Elisabeta Moraru (country director, Google România) a invitat sala să privească tehnologia ca oportunitate, nu ca sumă a fricilor: „Dacă facem lucrurile cu aceleaşi instrumente, nu putem avansa”. A reamintit trei atribute ale liderului viitorului — autenticitate, storytelling, viziune macro — şi a pledat pentru o „trambulină” a productivităţii, nu doar pentru rutină. De cealaltă parte, Cornel Cărămizaru (director general, Coca-Cola HBC România) a spus că „cel mai greu de delegat rămâne relaţia umană: a crea conexiuni, a da sens, a ajuta, a creşte”, iar Nicolae Bănică (CEO, Oscar Downstream) a sintetizat ceea ce nu poate fi automatizat: relaţiile, negocierile, alianţele, adică „inteligenţa emoţională pe care doar omul o are deocamdată”, chiar dacă proiectele de automatizare au adus eficienţe masive. Din zona energiei, Corneliu Bodea (CEO, Adrem, şi preşedinte, CRE) a apărat complexitatea ca teren fertil pentru antreprenoriat şi a formulat o prognoză curajoasă: „Văd o scădere semnificativă a preţului energiei în următorii doi ani”. Cristina Verchere (OMV Petrom), Carmina Dragomir (Metropolitan Life) şi Virgil Şoncutean (Allianz-Ţiriac) au transmis mesaje video: succesul ca efort colectiv, nevoia de a învăţa „noua limbă” a tehnologiei şi importanţa unui mediu în care e permis să înveţi, să greşeşti şi să creşti fiind direcţiile de care s-au legat mesajele lor centrale. În dialogurile scurte, copertele revistei au funcţio-nat ca oglindă: o istorie a businessului spusă prin oameni. Pantiş a salutat numerele cu „feţe” pe copertă — „o invitaţie să continui cât mai bine ceea ce faci” —, Fady Chreih a rememorat apariţii care au spart tipare într-un mediu cândva dominat de bărbaţi, iar Bogdan Florea a notat cu admiraţie liderii din IT rămaşi româneşti. Când s-a ajuns la titluri ipotetice pentru o viitoare copertă, răspunsurile au mers de la „Keep on working” (Pantiş) la „Plan de ţară” (Chreih), cu ironia că acestea nu ar fi neapărat „clickabile”, dar ar pune discuţia acolo unde contează. A existat şi o pledoarie pentru print, într-o seară în care anunţul despre publicarea online „la cald” a catalogului  a generat aşteptări. „Să nu renunţaţi la ediţia tipărită”, a spus Pantiş: e un ritual care nu se compară cu „mereu site-uri”. Chreih a zâmbit autoironic: „Sunt old school, ţin ediţia pe birou”. La capitolul superlative, Dragoş Pavăl (Dedeman) a fost menţionat ca deţinător al recordului: în patru din cele 16 ediţii a urcat pe cea mai înaltă treaptă a clasamentului. „Consider BUSINESS Magazin un ghid al evoluţiei economice şi sociale în România”, a transmis el, un rezumat potrivit pentru o seară în care tehnologia a fost pusă în locul ei: accelerator, nu destinaţie. AI-ul poate replica procese, poate rutiniza şi poate deschide clape noi de productivitate; dar felul în care un lider creează încredere, ţine echipele aproape şi decide sub presiune rămâne inimitabil. Iar dacă „cloudul” celor 1.000 de ediţii adună trecutul, următoarele 1.000 vor depinde de alegeri încă umane, sperăm noi.

     

    Mulţumim celor care fac evenimentele noastre posibile, partenerilor, colegilor şi
    celor care ne inspiră!

     

     

    Ce au spus cei invitaţi pe scena galei CEO Awards, ediţia 2025?

     

     

    „Funcţia executivă nu se deleagă unui AI; poate fi un asistent bun pentru rutină, dar leadershipul rămâne profund uman.”

    BOGDAN FLOREA — CEO şi cofondator, Connections

    „Astăzi suntem mult mai bine decât speram în 2005; România mi-a depăşit aşteptările, deşi avem încă mult de făcut.”

    „Cele mai mari satisfacţii apar când construim o soluţie de la zero pentru o nevoie reală — când vezi că ceva mare poate porni din nimic.”

     

    OCTAVIAN PANTIŞ — Cofondator, Qualians

    „Privind copertele din sală, vezi cât de efemere sunt uneori vârfurile; singura reţetă este să continui să munceşti.”

    „Pentru utilizator, AI-ul e un asistent foarte isteţ, dar un pic aiurit — te ajută mult, dar trebuie supravegheat.”

    „Contactul direct cu clientul, zilnic, rămâne radarul cel mai bun pentru ce trebuie schimbat cu adevărat.”

     

    FADY CHREIH — CEO, Reţeaua de Sănătate REGINA MARIA

    „România are un potenţial mai mare decât locul în care se află astăzi; dacă ne comparăm cu Polonia, încă nu ne-am atins plafonul.”

    „Când aveţi opţiunea de a fi umani, alegeţi-o. Poate pe termen scurt pierzi, dar pe termen lung câştigi.”

    „Conversaţiile dificile cu angajaţii, clienţii sau partenerii nu pot fi delegate tehnologiei; ele sunt sursa de învăţare şi schimbare.”

     

    CARMEN PETCU — Director general, De’Longhi Group ÎN România

    „În industrie nu există spectaculos; există muncă 24/7, de luni până duminică.”

    „În De’Longhi sunt 4.300 de oameni care nu muncesc pentru că li se impune, ci pentru că înţeleg sensul şi văd că pot fi competitivi la nivel internaţional.”

    „Leadershipul real înseamnă să dai sens — nu doar sarcini.”

     

    COSTIN TUDOR — CEO, wherewework

    „AI-ul va lua unele joburi — inclusiv din HR — şi uneori le va face mai bine decât noi. Important este să învăţăm rapid «limba» tehnologiei.”

    „Tot mai des, angajaţii îşi recenzează CEO-ul; liderii nu mai sunt evaluaţi doar pe cifre, ci pe impactul real asupra oamenilor.”

    „Nu mai este suficient să fii admirat; trebuie să poţi demonstra, zi de zi, că influenţezi prin felul în care conduci.”

     

    ALIN TAPALAGĂ — CEO, Porsche Inter Auto România

    „Pentru mine, munca a fost şi job, şi pasiune — când cele două coincid, totul devine mai simplu.”

    „Liderii adevăraţi înţeleg viitorul: se adaptează, învaţă permanent şi ştiu să se bazeze pe expertiza echipei.”

    „În business nu câştigă cine e rigid, ci cine se schimbă înainte să fie obligat să o facă.”

     

    ELISABETA MORARU — Country Director, Google România

    „Vă propun să privim noua tehnologie ca pe un punct de inflexiune a oportunităţilor, nu ca pe suma fricilor.”

    „Dacă facem lucrurile cu aceleaşi instrumente, nu putem avansa. AI-ul este o trambulină de productivitate, nu doar un upgrade de rutină.”

    „Liderul viitorului are trei calităţi: autenticitate, abilitatea de a spune o poveste şi o înţelegere macro a lumii în care operează.”

     

    „Nu îmi plac lucrurile simple — complexitatea te obligă să inovezi.”

    CORNELIU BODEA — CEO, Adrem & Preşedinte CRE

    „Nu a fost niciodată uşor să faci business în România şi nu cred că va fi vreodată. Tocmai de aceea merită să construieşti aici.”

    „Sunt optimist: văd o scădere semnificativă a preţului energiei în următorii doi ani.”

     

    NICOLAE BĂNICĂ — CEO, Oscar Downstream

    „Automatizarea ne ajută să eficientizăm, dar conversaţiile care schimbă direcţii rămân exclusiv umane.”

    „Valoarea reală nu vine din operaţiuni perfecte, ci din relaţiile pe care ştii să le ţii în viaţă.”

    „În energie nu poţi automatiza relaţia. Trebuie să negociezi, să gestionezi conflicte, să construieşti alianţe — asta cere inteligenţă emoţională, nu algoritmi.”

     

    „Un brand înseamnă încredere, iar un brand puternic înseamnă încredere livrată constant.”

    RADU TIMIŞ JR. — CEO, Cris-Tim Family Holding

    „Acest premiu înglobează realizările celor peste 2.000 de colegi. Ei duc povestea mai departe.”

    „Ţinta noastră pentru 2030 este clară: să devenim cel mai mare producător de food din România.”

     

    RALUCA ŢINTOIU — Deputy CEO & Head of Wholesale Banking, ING Bank România (i-a înmânat premiul lui Nicolae Bănică, CEO, Oscar Downstream)

    „Se simte presiunea noului; este un challenge real.”

    „Am început să lucrăm cu AI-ul, colegii sunt încântaţi — au existat întrebări de tipul «va mai fi nevoie de noi?».”

    „Deocamdată răspunsul este clar: da — tehnologia nu înlocuieşte, ci schimbă felul în care lucrăm.”

     

    „Empatia şi capacitatea de a asculta vor conta tot mai mult, mai ales când impactul schimbărilor nu este încă limpede.”

    CORNEL CĂRĂMIZARU — Director general, Coca-Cola HBC România

    „Cel mai greu de delegat rămâne relaţia umană: a crea conexiuni, a da sens, a ajuta, a creşte.”

    „Tehnologia poate standardiza procese, dar nu poate înlocui felul în care un lider ţine oamenii aproape.”

     

    BOGDAN GUBANDRU — Chief Operations Manager, Redport (I-a înmânat premiul lui Alin Tapalagă, CEO, Porsche Inter Auto România)

    „Este o onoare să fim parteneri ai unei gale care premiază viziunea, excelenţa şi performanţa — valori pe care le împărtăşim.”

    „Tehnologia îşi va face locul tot mai pregnant, dar la finalul zilei construim pentru oameni, pentru că oamenii folosesc produsele noastre.”

  • Mihai Marcu: Cum a ajuns tehnologia să revoluţioneze serviciile medicale şi businessul din spatele lor

    Cu un sistem public sub presiune şi cu speranţa de viaţă sub media europeană, MedLife mizează pe dezvoltarea unui ecosistem care îmbină cercetarea genetică, analiza avansată a datelor şi soluţii AI inovatoare, schimbând focusul pe personalizare, unde prevenţia trebuie să devină regula, nu excepţia. Această abordare ar putea avea efecte directe asupra calităţii vieţii şi asupra economiei: mai puţine intervenţii costisitoare, o populaţie activă mai sănătoasă şi, pe termen lung, un sistem public de sănătate mai sustenabil. Mihai Marcu, CEO & preşedinte al consiliului de administraţie al MedLife Group, povesteşte care sunt paşii concreţi pe care îi face în acest sens, cât de mari sunt investiţiile, dar şi cum se vor schimba medicina şi meseria de doctor.

     

    „Eu cred că orice companie, indiferent de domeniu, fie ea mare sau mică, dacă nu face parte din povestea inovaţiei, nu va mai exista peste câţiva ani. Orice clinică care nu se preocupă să folosească inteligenţa artificială şi tehnologia, cred că în cinci ani va dispărea. Noi, MedLife, ne luptăm să fim lideri de piaţă de 20 de ani şi nu văd nicio altă soluţie. Cred că dacă nu eşti parte din poveste, pur şi simplu vei deveni un furnizor de servicii medicale pentru ChatGPT”, afirmă Mihai Marcu. În opinia sa, în următorii 2-3 ani, oricine va putea lua telefonul pentru a solicita recomandări medicale personalizate. De exemplu: «Copilul meu s-a lovit la genunchi în drum spre şcoală — unde ar trebui să merg?» Asistentul virtual din telefon va oferi instant soluţii – traseul optim până la clinică, estimarea duratei, recomandarea unui loc de parcare şi chiar programarea la un medic potrivit, care a tratat cazuri  similare. „Nu vei mai alege tu medicul, ci îl va alege asistentul tău personal din telefon. Nu va mai conta brandul MedLife sau numele Popescu. Asta înseamnă că nu există alternative: ori faci parte din povestea inovaţiei – ai propriile soluţii de căutare, propriile sisteme de inteligenţă artificială care te asistă în diagnostic şi sunt validate în practică – ori vei rămâne în urmă. De aici am pornit.”

    Concret, ce face MedLife? Grupul nu se limitează la introducerea de echipamente sau servicii noi, ci dezvoltă un ecosistem care îmbină cercetarea genetică, analiza avansată a datelor şi soluţii AI inovatoare, conform lui Mihai Marcu. Astfel, compania mută focusul pe personalizare, unde prevenţia trebuie să devină regula, nu excepţia. Şi asta în condiţiile în care România traversează o perioadă în care sistemul public de sănătate este puternic supus presiunii, iar indicatorii de supravieţuire se plasează sub media europeană. Transformarea are loc printr-o investiţie treptată de peste 10 milioane de euro, dintre care 3 milioane  de euro au fost alocate pentru achiziţia celei mai avansate tehnologii de secvenţiere genetică din lume. Aceasta este una dintre cele mai mari investiţii private din România în infrastructura medicală de prevenţie, iar efectele vor fi directe asupra calităţii vieţii şi asupra economiei: mai puţine intervenţii costisitoare, o populaţie activă mai sănătoasă şi, pe termen lung, un sistem public de sănătate mai sustenabil.

    MedLife mizează pe o tranziţie fundamentală: trecerea de la medicina reactivă, în care pacientul ajunge la medic doar atunci când boala se manifestă, la medicina preventivă şi personalizată, centrată pe diagnostic precoce, prevenţie şi îmbunătăţire a calităţii vieţii. Este vorba despre o abordare care tratează fiecare individ în parte.

    În acest context, MedLife, liderul pieţei de servicii medicale private din România, a lansat Longevity 100Ă, primul şi cel mai amplu program de testare genetică din regiune. Rezultatele programului vor constitui baza primului studiu amplu de cercetare privind particularităţile genetice ale populaţiei active din România, cu scopul de a sprijini dezvoltarea medicinei personalizate şi a politicilor de prevenţie pe termen lung la nivel naţional. Proiectul este finanţat exclusiv de Grupul MedLife, din surse proprii.

    Genetica este o poveste mai veche…

    „În anul 2007 am sunat la Ambasada SUA pentru a obţine vize pentru trei medici din cadrul MedLife, care urmau să plece în North Carolina pentru a studia genetica. MedLife întotdeauna a fost un deschizător de drumuri. Ştiu exact cum ne-am dezvoltat, cum am început să facem achiziţii, cum am luat decizia, chiar cu nişte sacrificii financiare, de a fi prezenţi în aproape toate judeţele în România cu clinici mari, cu imagistică”, afirmă Mihai Marcu. Tot el adaugă că grupul are o distribuţie geografică importantă la nivelul ţării, „dar cu siguranţă noua discuţie este cum te comporţi faţă de ceea ce vine în medicină. Dacă nu inovezi şi nu vii cu idei noi care să aducă un aport la modul în care te dezvolţi, atunci vei rămâne o clinică deservită de ChatGPT, un grup de medici către care aplicaţia trimite sau nu pacienţi.” În viitorul foarte apropiat, va fi foarte facil de abordat astfel serviciile medicale, mai ales pentru generaţia tânără. „Copiii noştri vor utiliza acest lucru. Vorbim despre o schimbare profundă, care va avea un impact major în domeniul medical. Această abordare este o nevoie. Eu văd participarea la inovaţie şi schimbare ca o necesitate pentru un operator medical listat care îşi propune să fie pe piaţă şi peste cinci-zece ani.”

     

    Medicină pentreu fiecare pacient

    Această ramură a medicinii este studiată încă din anii 1980. În prezent, o analiză genetică de tip whole genome sequencing poate determina, cu o precizie statistică ridicată, o serie de informaţii bine stabilite şi ştiinţific documentate, confirmate de zeci de studii recunoscute de întreaga comunitate medicală din Statele Unite, Europa şi Asia. Orice persoană poate avea riscuri medicale semnificative moştenite de la părinţi şi bunici, iar informaţiile genetice ajută la personalizarea tratamentului pentru fiecare pacient. „Medicina este pentru Ioana sau pentru Mihai. Nu este o medicină aplicată doar pentru categorii de vârstă – de 40 sau 60 de ani. Această medicină se adresează fiecărui pacient în parte, de exemplu lui Gigel Popescu, care poate avea de două ori mai multe şanse decât populaţia generală să dezvolte o afecţiune cardiacă şi doar jumătate din riscul mediu pentru cancer digestiv, comparativ cu restul populaţiei.”, explică Mihai Marcu. Astfel, pacientul poate personaliza atât stilul de viaţă cât şi serviciile medicale. „Pare SF, dar nu este. Nu prea am auzit – şi nici nu am citit – despre această abordare, însă mie mi se pare perfect normală. Dacă un pacient poate afla care sunt lucrurile de care să se ferească şi cele care îl ajută, de ce să nu le folosească? Aplicabilitatea în domeniul medicinei este pur şi simplu colosală.”

    În momentul în care un pacient intră în spital, această abordare ajută semnificativ atât medicul, cât şi pacientul, oferindu-i şanse mult mai mari de a fi monitorizat eficient şi de a se vindeca. Pentru un pacient cu dureri de cap şi ameţeli, cauzele pot fi multiple – de la o boală neurologică, până la o răceală mai puternică, un virus, sau poate chiar o boală autoimună sau un cancer. „Iar un medic care are disponibilă harta de riscuri, nu mai stă să caute ce e specific pentru femeia de 40 de ani sau pentru bărbatul de 50 de ani. Caută punctual”, argumetează Mihai Marcu.

    Informaţiile privind riscurile genetice personale economisesc, în plus, timp şi costuri legate de investigaţii. Un pacient poate face, de pildă, o scanare RMN full body, care durează o oră şi jumate. Dar nici aceasta nu este perfect revelatoare în toate situaţiile. „Sunt vizibile chestii mai măricele. Dar un pacient care ştie că riscul este de cancer digestiv şi de artroză examinează bazinul.”

    Există investigaţii de tip WGS (whole genome sequencing – secvenţierea completă a genomului), dar acestea sunt foarte scumpe (2.500 – 3.000 de euro), punctează CEO-ul MedLife. „Dar există două-trei tipuri de analize care fac parte din whole genome sequency, care sunt mult mai la îndemână. Am ales una dintre aceste analize care este oarecum o premieră inclusiv în regiune – analiza genetică Low-Pass Whole Genome Sequencing. Acest tip de analiză scanează o parte a genomului şi adaugă date statistice – există studii serioase care arată fără tăgadă că deşi tu vezi doar o parte a acestui genom poţi deduce o mare parte a lui pentru că el este repetitiv”, afirmă Mihai Marcu. Astfel, grupul a achiziţionat recent un aparat de secvenţiere genomică de ultimă generaţie: Low-Pass Whole Genome Sequencing (LP-WGS) pe platforma Illumina NovaSeq X Plus, aceasta fiind o premieră naţională. Unul din avantajele acestei tehnologii îl reprezintă preţul, investigaţia urmând să fie disponibilă la 300-350 de euro.

    În primă fază, compania derulează un program de testare genetică gratuită (Longevity 100+) pentru 4.000 de persoane, angajaţi din MedLife, BCR, World Class şi Decathlon. După obţinerea rezultatelor, fiecare participant va beneficia de o sesiune de consiliere individuală cu un medic genetician, care va interpreta profilul genetic şi va oferi recomandări medicale personalizate, bazate pe particularităţile fiecărui individ.

    Pentru a integra aceste informaţii în rutina de sănătate, participanţii la studiu vor avea acces la aplicaţia MedLife, o platformă digitală dedicată monitorizării rezultatelor şi recomandărilor medicale. Aplicaţia transformă datele genetice brute în planuri personalizate de sănătate, uşor de urmărit şi actualizat, oferind pacientului rolul principal în gestionarea propriei stări de bine. Astfel, profilul genomic devine o resursă centrală – completată de date clinice şi comportamentale – care permite medicilor specialişti să contureze un plan integrat de măsuri şi intervenţii preventive, adaptat nevoilor individuale.

    „Aş mai adăuga că aplicaţia este esenţială, pentru că trebuie să poată corela rezultatele analizelor cu riscurile fiecărui pacient şi, pe viitor, să integreze şi datele provenite de la senzorii de mişcare. Ne dorim foarte mult şi am avut nişte vizite în China, la firme de inovaţii, pentru a vedea ce senzori pot fi aplicaţi la un telefon. Am putea afla ritmul cardiac la o persoană care are, de pildă, un risc miocardic mare. Pot fi colectate, cu aceşti senzori, informaţii legate de glicemie, tensiune, dacă pacientul transpiră când intră într-o zonă. Astfel de date pot fi coroborate foarte bine cu rezultatul Low-Pass şi cu alte rezultate medicale pe care le avem. Proiectul poate să ia o direcţie mult mai largă şi avem disponibilitatea să investim”, afirmă Mihai Marcu.

    În viitorul imediat, aplicaţia va corela în timp real istoricul medical al fiecărui pacient – rezultatele anterioare de laborator (biochimie, hematologie, imunologie), precum şi investigaţiile imagistice (RMN, CT) – cu riscurile individuale de îmbolnăvire identificate prin analiza genomică Low-Pass Whole Genome Sequencing. „Avem în arhive 1.000.000 de captări RMN şi CT. Şi ne vom afla în situaţia în care vom corobora riscul genetic născut cu riscurile dobândite, prin rezultatele la analizele pe care le avem. Vor prevala, în alegerea candidaţilor incluşi în studiu, cei care au un istoric medical. Proiectul în sine arată faptul că noi nu ne dorim abonaţi noi pe care să-i targetăm cu produsul, noi dorim oameni care deja au la noi investigaţii, pentru că avem nevoie de de aceste date”, subliniază Mihai Marcu. Tot el completează că investigaţia care va fi derulată în premieră naţională de MedLife va urmări „o paletă uriaşă de boli – 75, şi sper să ajungem la 100”.

    Longevity 100Ă permite identificarea a peste 100 de predispoziţii genetice, dintre care 75 sunt boli comune, plecând de la cele mai frecvente tipuri de cancere, la afecţiuni metabolice, cardiovasculare, neurologice, autoimune, gastrointestinale, renale sau oftalmologice. De asemenea, testarea genetică oferă informaţii despre caracteristici legate de stilul de viaţă, activitatea fizică, odihnă şi sănătatea mintală. Concret, testul genetic MedLife îi va ajuta pe pacienţi să înţeleagă mai bine de ce anume are nevoie corpul lor pentru o stare de bine. Dincolo de rezultate şi date medicale, acest test vorbeşte despre echilibru între corp şi minte, între ritmul vieţii şi nevoia de refacere, între energie şi calm. Analizând modul în care organismul fiecărui pacient reacţionează la alimentaţie, mişcare şi odihnă, specialiştii de la MedLife îi vor putea ghida spre o stare de armonie durabilă – baza unei vieţi active şi sănătoase.

     

    O rază care depăşeşte graniţele

    În lunile următoare, proiectul va genera rezultate relevante, evidenţiind beneficiile integrării datelor medicale istorice cu tehnologiile avansate de secvenţiere genomică. În cadrul proiectului, MedLife a achiziţionat recent din Statele Unite tehnologii cu o capacitate mare de procesare a datelor, pentru a putea analiza şi corela în mod complex toate informaţiile medicale ale pacienţilor, susţinând astfel tranziţia spre medicina preventivă şi personalizată.

    Vorbind despre impact, Mihai Marcu evidenţiază că acesta nu se regăseşte doar la nivelul pacientului şi al medicului care îl tratează. „Vom putea evidenţia riscurile de îmbolnăvire la nivel naţional, ceea ce ne va arăta cum ar trebui să arate medicina pentru pacientul român în viitor. Al doilea aspect important este că pot fi depistaţi pacienţi cu boli în faze incipiente. Este o diferenţă uriaşă în a trata un om, o afecţiune cronică de ani de zile, sau o boală în fază incipientă sau a face prevenţie. Pentru un sistem de sănătate este o degrevare fantastică. Eu asta aş face. Dacă aş fi ministrul sănătăţii, aş vrea să ştiu pentru ce se fac şase spitale regionale, pentru ce boli?

    Cu informaţii ca cele oferite de studiu, se pot face programe, te gândeşti la viitor, ce vor face copiii, tinerii.”

    Mihai Marcu spune că această schimbare de paradigmă poate duce la creşterea efectivă a speranţei de viaţă şi a calităţii vieţii. „Oricine poate urmări riscurile pe care le are. Ştiu ce am de făcut, să trăiesc mai bine şi pentru ce e corpul pregătit să facă faţă, ce trebuie să monitorizez. Este o schimbare majoră, şi cred că MedLife va fi un pionier, dacă nu pionierul acestui domeniu şi poate nu numai în România, cred că mult mai departe. Nu ştiu cât e raza de mare, dar depăşim graniţele ţării.

    Este foarte evident că aceasta este calea. De ce să nu dezvolţi sistem medical după profilul îmbolnăvirilor populaţiei tale? De ce să nu-ţi construieşti spitale pe regiunile unde te îmbolnăveşti?”

    Testarea va fi gratuită pentru voluntarii participanţi la studiu dar şi pentru anumite categorii de pacienţi oncologici. La scară largă, serviciul va fi disponibil de anul viitor, fiind deja multe companii interesate să se înroleze în proiect, punctează CEO-ul MedLife. Tot el punctează că „pacienţii vor începe să primească rezultatele testării, iar echipa care va explica aceste rezultate trebuie formată”. De pildă, geneticienii trebuie să interpreteze şi să explice informaţiile, iar în cazul pacienţilor la care sunt depistate patologii grave trebuie să fie dezvoltat nu doar un plan de comunicare, ci şi un plan clar privind paşii următori. Echipa implicată în proiect reuneşte 20 de specialişti cu expertiză în genetică, bioinformatică şi medicină preventivă, sub coordonarea ştiinţifică a lui Dumitru Jardan, biolog şi doctor în ştiinţe.

    Una peste alta, Mihai Marcu spune că deşi este greu de cuatificat în acest moment amploarea proiectului, este extrem de optimist. „Noi avem un plan, un buget alocat, avem convingere. Am convingerea că o să iasă un proiect absolut spectaculos.”    

    PREMIERĂ: Testele genetice avansate sunt realizate cu ajutorul tehnologiei de secvenţiere genomică de ultimă generaţie: Low-Pass Whole Genome Sequencing (LP-WGS) pe platforma Illumina NovaSeq X Plus, recent achiziţionată, de MedLife

    Carte de vizită

    Mihai Marcu este preşedinte & CEO al MedLife Group, antreprenor & investitor, membru fondator al Romanian Business Leaders

    1.Œ Este unul dintre cei mai respectaţi antreprenori români, cu peste 30 de ani de experienţă în business şi investiţii. Sub conducerea sa, MedLife s-a dezvoltat dintr-o clinică de la parterul unei vile într-un grup integrat de peste 85 de companii, cu o echipă de peste 12.000 de angajaţi şi colaboratori, devenind liderul pieţei serviciilor medicale private din România şi un exemplu de expansiune regională şi inovaţie.

    2. Fost vicepreşedinte de bancă la doar 29 de ani, este expert în fuziuni şi achiziţii (M&A) şi unul dintre membrii fondatori ai comunităţii Romanian Business Leaders.

    3. În paralel, derulează proiecte în domeniul turismului şi HORECA, contribuind la dezvoltarea patrimoniului local prin pensiuni-muzeu şi iniţiative culturale în Delta Dunării, Sighişoara şi Limanu.

    4. Business angel, mentor şi coach, Mihai Marcu continuă să inspire o nouă generaţie de lideri prin deviza sa: „Think Big and Act Fast.”

    Istoricul principalelor achiziţii

    2010 – 2016, furnizor privat de servicii de sănătate:

    • Grupul PDR – spital multidisciplinar, ambulatoriu şi laboratoare în Braşov.

    • Grupul Genesys – spital multidisciplinar, ambulatoriu şi laboratoare în Arad.

    • Centrul Medical Sama – ambulatoriu, spitalizare de zi şi laboratoare în Craiova şi alte oraşe din zona de sud–vest a României.

    • Prima Medical – centru imagistic în Craiova.

    • Diamed Center – reţea de laboratoare din Bucureşti şi alte oraşe din zona de sud a României. Baza pentru al doilea brand al MedLife – Sfânta Maria.

    • Stem Cells Bank – bancă de celule stem în Timişoara.

    • Clinica Dent Estet – centre stomatologice în Bucureşti şi principalele oraşe din ţară.

    • Centrul Medical Panduri – unităţi de ambulatoriu şi laborator în Bucureşti.

     

    2017 – 2020: Primul furnizor privat de servicii medicale listat la Bursa de Valori Bucureşti

    • Almina Trading – ambulatoriu, servicii de imagistică şi laboratoare în judeţul Ilfov.

    • Anima – unul dintre cei mai mari furnizori de servicii de ambulatoriu cu contract cu CNAS.

    • Valdi Medica – operează Spitalul Humanitas din Cluj.

    • Polisano – spital multidisciplinar, ambulatoriu şi laboratoare în Sibiu.

    • Rózsakert Medical Center (RMC) – ambulatorii şi centru stomatologic în Budapesta, Ungaria.

    • Solomed – unităţi de ambulatoriu şi laborator în judeţul Argeş.

    • Ghencea – unităţi de ambulatoriu din zona Bucureşti, integrate în reţeaua Sfânta Maria.

    • OncoTeam – laborator de anatomie patologică şi biologie moleculară în Bucureşti.

    • Lotus – hub medical care include şi un spital multidisciplinar în Ploieşti.

    • Micromedica – unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii medicale private din zona de est a ţării.

    • Grupul Ced Pharma – lanţ de farmacii din Bucureşti.

    • Pharmachem – distribuitor farma cu o reţea de depozite în Bucureşti şi în întreaga ţară.

    De-a lungul timpului, creşterea MedLife s-a realizat deopotrivă organic, dar şi prin achiziţii.

    2021 – 2025: Dezvoltare intensă la nivel naţional şi consolidarea unităţilor şi serviciilor

    • NeoLife – unul dintre cei mai mari jucători din sectorul medical din România pe segmentul oncologie.

    • Life Med şi Pro Life – integrate în reţeaua Sfânta Maria.

    • OncoCard – spital cu servicii de diagnostic şi tratament oncologic în Braşov.

    • Tomorad – centru medical de diagnostic şi imagistică din Sfântu Gheorghe.

    • Centrul Medical de Gastroenterologie din Târgu-Mureş.

    • Grupul Medicris – cel mai mare centru de medicină a muncii şi servicii conexe din judeţul Bihor.

    • Sălile de sport Sweat Concept – o nouă linie de business, wellness.

    • Clinica Opticristal – clinică de diagnostic şi chirurgie oftalmologică din Braşov.

    • Grupul Medici’s – cel mai important operator medical local din Timişoara.

    • Centrul Profilaxis – una dintre policlinicile de top din Timişoara, integrată în reţeaua Sfânta Maria.

    • Platforma digitală SanoPass – unul dintre cele mai active start-up-uri din România din sectorul medical, care oferă servicii medicale, wellness şi fitness pe bază de abonament sau individual.

    • Spitalul Muntenia – cel mai mare spital privat din judeţul Argeş.

    • Grupul Nord – ambulatoriu, laborator şi un spital nou multidisciplinar în Bucureşti.

    • Clinicile Sfântul Ilie şi Union – integrate în reţeaua Sfânta Maria.

    • Centrul Brol Medical – servicii de chirurgie plastică, reconstructivă şi estetică şi clinică de tratamente dermatologice din Timişoara.

    • Centrul Medical Provita 2000 – clinică în Constanţa, integrată în reţeaua Sfânta Maria.

    • Personal Genetics – centru de genetică medicală umană cu acoperire naţională.

    • Clinica Medvarix – centru de excelenţă în tratamentul varicelor şi hemoroizilor din Timişoara.

    • Grupul Antares – unul dintre cei mai importanţi furnizori de servicii medicale private din nord-vestul ţării, cu unităţi de ambulatoriu şi laboratoare.

    • Grupul Euromedica Baia Mare – spital mediu multidisciplinar, ambulatoriu, laborator şi secţie imagistică.

    • VP-Med Ungaria – clinică modernă pentru proceduri chirurgicale venoase din Budapesta, Ungaria.

    • Grupul Routine Med – unitate spitalicească şi ambulatorie, completată de servicii de laborator şi imagistică medicală în regiunea de sud-est a României.

    • All Clinic – a doua investiţie în afara graniţelor României. Trei clinici multidisciplinare, în Republica Moldova.

    De vorbă cu Mihai Marcu, CEO & preşedinte al consiliului de administraţie MedLife Group

     

    Compania va derula un studiu cu datele colectate de la o parte a pacienţilor?

    MedLife şi-a propus să deruleze un studiu cu 4.000 de persoane, care vor face gratuit testarea genetică. Ei vor primi rezultatele, iar noi suntem dispuşi să urmărim şi să le facem şi alte analize atât de laborator cât şi de imagistică.

    Ne-am dat seama că acest tip de studiu, cu scanare Low-Pass, este singurul de această dimensiune din Europa. Al doilea aspect important este că 3-4% dintre aceşti oameni vor afla lucruri mai puţin plăcute despre ei. Probabil că 1-2% vor afla, făcând alte investigaţii medicale, că au deja nişte afecţiuni de care habar n-au.

    În plus, vom avea un eşantion reprezentativ la nivel naţional, cu 1.000 de persoane. Astfel, vom avea un patern de îmbolnăvire şi de riscuri de boli la nivel naţional. Această informaţie este importantă pentru construcţia strategiei, pentru că investiţiile pot fi mult mai precise – pentru cardio, boli neurologice şamd.

    Care valoarea totală estimată pentru investiţie?

    Greu de estimat astăzi. Sunt deja milioane de euro alocaţi pentru echipamente, dar avem o echipă de oameni, profesionişti, care pot lucra oriunde în lume. Sunt în România secvenţiatoare, nu de complexitatea şi capacitatea echipamentului achiziţionat de noi, care n-au fost pornite niciodată, pentru că nu au specialiştii care să lucreze cu ele. Pentru că nu se poate apăsa pur şi simplu un buton ca să pornească, e nevoie de oameni cu pregătire foarte înaltă. Nu e un echipament care poate fi pornit într-un garaj. Fără patru-cinci specialişti, nu funcţionează. Acesta este un motiv pentru care este foarte greu să lucrezi cu aceste echipamente. Dincolo de sumele mari, este nevoie de oamenii care au făcut aşa ceva. Institutul de Genomică a României nu are tehnologia pe care o avem noi, iar în regiune nu există decât un singur aparat de acest fel.

    Avem o echipă de cinci biostatisticieni, dintre care doi sunt aduşi înapoi de peste hotare, care nu vor face altceva decât să traducă rezultatele echipamentului, care sunt şi ele calibrate, se corelează cu factorii de stil de viaţă şi cu riscurile de îmbolnăvire. Pentru că un rol important îl joacă stilul de viaţă.

    Ce arată testarea Low-Pass?

    Noi ne naştem cu un genom, cu un genotip. De-a lungul vieţii se formează un fenotip, pentru că modul de viaţă interferează. Dacă există risc mare de cancer de plămâni iar persoana mai şi fumează, evident că riscul de a face cancer creşte. Şi pe măsură ce trecem de 40-50 de ani, s-ar putea ca expunerea să conteze mai mult decât alţi factori.

    O componentă importantă pentru cei 4.000 de participanţi din studiu este că vom aplica programe care coroborează rezultatele cu analize medicale, astfel încât pentru o parte dintre ei vom putea estima, cu o probabilitate ridicată, dacă vor dezvolta în următorii zece ani unul dintre cele şapte sau zece tipuri de cancer cu cea mai mare prevalenţă. Aceasta reprezintă o noutate absolută.

    Ce s-a schimbat în medicină în ultimii cinci ani?

    În ultimii cinci ani am avut un foarte mare avans tehnologic. Primul robot daVinci a venit acum 5 ani şi acum este foarte răspândit. Imagistica nu a avansat foarte mult în ultimii cinci ani. CT-uri, RMN-urile – în afară de softurile de analiză de imagine ele nu s-au schimbat fundamental. În gastroscopie încep să apară nişte softuri foarte interesante şi încep să vadă cu lumină fluorescentă, poate chiar să dea indicii pe oncologie. Cred că investigaţiile de ecografie vor fi tot mai importante, pentru că această investigaţie nu este invazivă şi e la îndemâna medicului, probabil va fi următorul nivel de detectare şi de screening pe scară largă.

    Medicul acum 30 de ani n-avea decât analize de bază, iar pe imagistică (CT sau RMN) se putea baza rar. Acum avem mult mai multe aparate de imagistică, România nu mai e codaşă la acest capitol. Per capita, ne plasăm la jumătate faţă de cât are Germania, dar acolo sunt aparate şi în spitale mici. Ca tehnologie de laborator suntem egali cu toată lumea. Acum, medicul român are la dispoziţie toate aceste informaţii – de laborator şi imagistică. A apărut peste tot o gamă mare de investigaţii de imagistică, e absolut normal să găseşti în cabinetul unui ORL-ist un endoscop specializat. Lucrurile s-au schimbat fenomenal şi atunci medicul a început să se bazeze mult mai rezultate paraclinice – imagistică şi laborator – decât pe examenul clinic.

    Cred că acum 7-8 ani americanii estimau că un medic trebuie să se bazeze cam 70% pe imagistică şi laborator şi numai 30% pe examenul clinic. Informaţia genetică va aduce date suplimentare, cu o precizie de până la 90%. Dar decizia îi aparţine în continuare medicului. O maşină nu va înlocui medicul, cel puţin nu în următorii 10-20 de ani. Medicul se foloseşte de acest „ghidon” (informaţiile paraclinice) care începe să fie extrem de acurat, variat şi cu un volum de informaţii, de proceduri uriaş. Ştii cu ce riscuri s-a născut, ştii toate analize pe care le-a făcut de-a lungul vieţii, ştii cum a evoluat colesterolul sau hemoglobina, dacă a avut vreodată cel mai mic semn de întrebare la o ecografie, un examen RMN sau CT.

    Informaţiile sunt importante, dar este alegerea fiecăruia ce vrea să facă cu ele. În principiu, cine vrea să alerge, să aibă o viaţă mai agitată, să nu doarmă nopţile sau îşi asumă un stres exagerat la job, se expune unor riscuri.

    Cum se va schimba medicina în zece ani?

    Cred că peste cinci ani medicul va  ştii despre orice pacient care este istoricul medical cu rezultatul la analize şi inclusiv cu interpretări oferite de AI. Pe asta pariez. În orice caz, pacientul va putea să ştie a doua zi după vizita la MedLife ce riscuri majore de îmbolnăvire are. Şi va avea un diagnostic mult mai rapid şi mult mai precis decât în alte părţi. Sunt convins de asta.

    În operaţii nu cred într-un avans atât de mare. DaVinci este cel mai tare robort de chirurgie din lume şi noi avem şase acum; avem cel mai bun robot în neuronavigaţie şi în ortopedie avem doi roboţi din vârful de gamă. Ajută, dar e nevoie încă de multă mână de medic şi ochi. Şi cred că va mai dura, nu văd încă momentul în care pot opera singuri. Aici văd un interval mai lung de timp, poate zece ani.

    Dar partea de diagnostic şi imagistică se va mişca mult mai repede. Şi vom avea device-uri portabile. Pacientul care va veni la MedLife va putea să-şi pună la mână un ceas care să ofere date despre tensiune, transpiraţie, glicemie, apnee în somn, ritm cardiac. Cine face fişă omului pe genunchi nu-i dă şansă să se facă bine.    

    „Acum 7-8 ani americanii estimau că un medic trebuie să se bazeze cam 70% pe imagistică şi laborator, examenul clinic cântărind numai 30%. informaţia genetică va aduce date în plus, până la 90%. Dar decizia îi aparţine în continuare medicului. O maşină nu va înlocui medicul, cel puţin nu în următorii 10-20 de ani.”

    Mihai Marcu, CEO & preşedinte al consiliului de administraţie MedLife Group

  • Vreţi sau nu transparenţă salarială?

    Anul viitor România ar trebui să implementeze şi ea directiva Uniunii Europene 2023/970 privind transparenţa salarială. Mulţi (angajaţii) se aşteaptă ca prin această prevedere europeană salariile dintr-o companie să fie „afişate la avizier”, ca toată lumea să ştie cine şi cât câştigă într-o companie.

    Uman, cu toţii vrem să ştim cât câştigă cei din jurul nostru, de la şefi până la colegi, dar nu vrem ca ceilalţi să ştie cât câştigăm noi.

    Prevederea europeană nu prevede afişarea exactă a unui salariu câştigat de cineva, ci prezentarea unor grile salariale, adică a unor date statistice privind salariile pentru o anumită poziţie care să corespundă unor criterii legate de competenţă, experienţă, gen etc.

    O altă prevedere menţionează obligaţiile de raportare pe care companiile vor trebui să le facă, respectiv cam pe unde se află salariile dintr-o ofirmă, cât câştigă bărbaţii, cât câştigă femeile pe aceeaşi poziţie sau pe o poziţie similară, cu aceeaşi experienţă şi competenţă.

    Pachetele salariale trebuie să includă atât salariul de bază, cât şi toate celelalte componente ale unui salariu, începând de la bonusuri, prime, sporuri, până la toate beneficiile nemonetare, respectiv tot ce înseamnă cursuri de dezvoltare personală, leadership, programele de wellbeing, asigurările primite sau oricare alte bonusuri.

    Pentru multinaţionale, această directivă nu schimbă foarte mult politica salarială sau modul cum sunt privite salariile, plus beneficiile, întrucât aceste companii, făcând parte din grupuri globale, au criterii legate de salariile şi pachetele salariale oferite. În multinaţionale salariile nu prea se pot negocia dacă ies dintr-o anumită grilă stabilită la centru.

    La polul opus, companiile locale, fiind mai antreprenoriale, jonglează mai mult cu salariile, grilele sunt folosite doar aşa, ca un decor, pentru că în orice moment pot interveni schimbări în salarii, în funcţie de condiţiile din piaţă.

    Multinaţionalele sunt deja obişnuite cu o anumită transparenţă, mai ales dacă firma este listată la Bursă, iar acolo sunt deja cunoscute pachetele salariale şi de beneficii ale managementului sau chiar ale întregii companii, prin anumite grile salariale. În multinaţionale, de cele mai multe ori se ştiu grilele salariale, pachetele de beneficii şi modul cum se pune problema la HR.

    Salariul este o chestie care până la un punct are la bază nişte criterii obiective – poziţie, experienţă, piaţă, dar diferenţele se fac la criteriile obiective care intervin:

    Ÿ dacă o firmă este pe creştere şi are neapărat nevoie de angajaţi, va oferi salarii mai mari ca să atragă oameni, fie de la concurenţă, fie din piaţă. Sunt anumite bugete atunci când se face business planul, dar în momentul în care începe procesul de recrutare totul poate fi dat peste cap, pentru că principalul criteriu ţine de atragerea oamenilor cât mai repede. În acest caz, pachetele salariale oferite sunt mai generoase, mai puţin stricte, iar un angajat este într-o poziţie ideală;

    Ÿ pentru un angajat, salariul depinde foarte mult de momentul în care se află, de poziţia pe care o are: dacă îşi caută un job şi îşi oferă serviciile unui angajator, puterea lui de negociere este mai redusă, mingea este la companie şi ea dictează parametri salariali; dacă angajatul este în poziţia de a fi căutat de către altcineva, de a fi recrutat, puterea lui în procesul de angajare creşte substanţial, şi de cele mai multe ori, dacă nu este absurd, mingea este la el şi poate obţine beneficii mai bune, un salariu mai mare, decât dacă îşi caută el jobul;

    Ÿ dacă anunţi că vrei să pleci dintr-o companie, vei avea şanse mai mari să intri la discuţii pentru a rămâne pe poziţie, pentru a nu te duce în altă parte şi ai posibilitatea de a avea tu cărţile în obţinerea unui pachet salarial în creştere. Dacă stai într-o companie, şansele ca să obţii un pachet salarial mai bun sunt mai reduse decât dacă anunţi că vrei să pleci. Dacă eşti deschis să-ţi schimbi jobul, să preiei o altă poziţie, să te duci într-un alt oraş, ai şanse de a obţine un pachet salarial mai bun decât dacă respingi ofertele făcute;

    Ÿ acordarea de bonusuri, în special cele în cash, este un proces extrem de subiectiv şi depinde foarte mult de condiţiile în care operează compania, de părerea şefului sau a şefilor, de utilitatea pe care o ai într-o anumită organigramă, într-o anumită situaţie. Un angajat poate să obţină un bonus X acum, iar peste şase luni de zile, cu aceiaşi parametri, bonusul poate să fie mai mare sau mai mic, în funcţie de condiţiile din piaţă şi în funcţie de cum te vede un şef sau altul. De cele mai multe ori, competenţa şi rezultatele sunt mai puţin luate în calcul versus modul cum te vede un şef sau altul, adică cel care stabileşte „banii”. Având experienţă pe piaţa de recrutare, multinaţionalele au criterii mai obiective în stabilirea salariului de bază şi a beneficiilor ulterioare;

    Ÿ salariile, majorările salariale, pachetele de bonus depind poate cel mai mult de poziţia financiară în care se află o companie, dacă are bani să plătească pachetele salariale respective sau nu. Poţi obţine un salariu X acum, dar peste un an de zile, pe aceeaşi poziţie, cu aceeaşi experienţă, cu aceeaşi poziţionare, poţi să ai un salariu mai mic sau mai mare în funcţie de situaţia companiei.

    Transparenţa salarială va oferi anumite grile de salarizare, va aduce în discuţii pachetele de beneficii, în special cele non-financiare, pentru că asta va da prilejul companiilor să se laude, dar în final condiţiile subiective ale companiei, ale pieţei, ale modului cum este privit un angajat sau altul de către şefi, vor stabili salariul, pachetul salarial.

    Mulţi vor cere o anumită transparenţă salarială din partea firmei unde lucrează sau din partea pieţei. Să vedem dacă luptele interne care vor urma pe tema salariilor vor putea fi duse atât de către angajaţi, cât şi de către companie.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Libertatea de exprimare se prăbuşeşte din pricina… libertăţii? De ce ne sufocăm sub avalanşa de fake news?

    Găina care a născut puii vii este un titlu care a determinat vânzări record ale ediţiei în care a fost publicat, în urmă cu câteva decenii, de un cotidian din România. A ajuns anecdotă, dar este pesemne unul dintre primele fake newsuri care s-au propagat în ţara noastră. Mai mult ca oricând, suntem asaltaţi de informaţii false, incorecte, unele având părţi de adevăr, dar sunt completate de idei absurde. Devine tot mai complicat şi obositor de decelat între realitate şi fals, când de pretutindeni suntem bombardaţi de un volum uriaş de informaţii. De ce sunt atât de uşor de produs, acceptat şi propagat titlurile şi informaţiile (pentru că nu le putem spune, de fapt, articole)? De ce sunt oamenii atât de uşor de fentat?

    Pe de o parte, răspândirea rapidă a informaţiilor incorecte, absurde (de pildă cât de bine era în regimul comunist – şi asta deopotrivă pentru cei care au trăit în acele vremuri, dar şi pentru cei care n-au prins acele timpuri înnegurate) arată apetitul cititorilor pentru senzaţional, pentru idei aberante. Una dintre cele mai evidente reguli în media este că ştirile negative sunt mai urmărite, citite, accesate, decât cele pozitive. Şi astfel se crează un cerc vicios. Oamenii „consumă” dezastre, nenorociri, se nasc idei despre teorii ale conspiraţiilor, sunt amplificate tot soiul de aberaţii. Iar media livrează – tot mai mult – acest tip de mesaje. Fenomenul este vechi, nu a fost inventat nici ieri, nici în ultimul an, datează de decenii bune.

    Pe de altă parte, nu există un sistem de reglementare, de penalizare, de stârpire a acelor canale care bombardează consumatorii de informaţii cu aberaţii. Libertatea de exprimare este un drept esenţial, fundamental, dar ar trebui să aibă un registru de bun simţ. Democraţia presupune dreptul de a te putea exprima, dar unde este limita? Când cineva este insultat, denigrat, există pârghii – devenite greoaie şi ineficiente – de a fi protejat. Şi poate stricăciunile produse sunt irecuperabile. Dar situaţia este mult mai gravă în cazul informaţiilor, false, înşelătoare, absurde. Oamenii „înghit” cam orice. Şi mai mult, se simt revoltaţi de mesaje care avertizează că fake newsurile sunt pretutindeni. „Păi unde să mă duc eu la sursă să aflu adevărul?” este replica plină de năduf şi iritare a unei vecine în legătură cu avertismentele legate de fenomenul fakenews. În opinia ei, „statul”, „serviciile”, oricine altcineva este vinovat de faptul că acest fenomen a luat o asemenea amploare.

    Iar în social media… oricând şi aproape orice poate fi publicat. Anul care a trecut este o dovadă clară că social media este principala sursă de informare dar şi de manipulare pentru o pondere extrem de mare a populaţiei. Şi nu numai în România, ci oriunde în lume. Avansul rapid al tehnologiei pune gaz pe foc, pentru că aproape oricine poate truca o poză sau un discurs, ori construi o argumentaţie cu elemente trunchiate, eventual „coafate”. Iar aceste materiale odată diseminate, chiar dacă sunt ulterior identificate, demontate, produc un impact care nu mai poate fi integral şters.

    Astfel, ajungem la întrebări de genul: ce este greşit? Cum pot fi limitate absurdităţile care ne bombardează, ne sufocă şi ajung să ne influenţeze pe tot mai mulţi dintre noi? Sub un asemenea asalt de aberaţii, devine tot mai greu de diferenţiat minciuna de adevăr. Care sunt mecanismele corecte şi eficiente prin care ne putem proteja / putem fi protejaţi, dar care să respecte libertăţile?   

    Ioana Mihai-Andrei este redactor-şef, Business Magazin

     

  • „Nu poţi ajunge un CEO de succes dacă nu scoţi antreprenorul din tine la suprafaţă”

    …spune Daniel Basalău, director general al Taco Bell România. În opinia lui, visurile există ca să te motiveze să le transformi în realitate. Nu trebuie să trăieşti din ele, ci să le faci parte din viaţa de zi cu zi.

    Daniel Basalău

    director general, Taco Bell România

    38 de ani

     

    Venituri (T1 2025): 24,1 mil. lei

    Nr. angajaţi: 344

    Live Más este mai mult decât un slogan, este un stil de viaţă asumat, povesteşte Daniel Basalău, care şi-a construit pas cu pas cariera în cadul Grupului Sphera, din care face parte şi Taco Bell, alături de KFC şi Pizza Hut. „Taco Bell mi-a oferit sentimentul cel mai sincer de apartenenţă, acel Live Más pe care îl trăiesc în fiecare zi cu autenticitate”, povesteşte tânărul executiv.

    AGILITATE & DECIZII

    Cât de departe poţi ajunge cu flexibilitate şi curaj? Într-o lume în care schimbarea e constantă, cât de mult contează agilitatea pentru un lider?

    Aş putea spune că „cine nu riscă nu are cum să câştige” în sens metaforic, desigur. Este vorba de a-ţi da ţie însuţi şansa de a aborda diverse situaţii din mai multe unghiuri. O persoană asumată, care îşi cunoaşte bine punctele forte, trebuie să aibă curaj să acţioneze şi să se adapteze: în mod evident „sky is the limit”, iar agilitatea este un atu extrem de important pentru orice lider.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne! Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Mai mult sau mai puţin. Fiecare dintre noi am avut parte de mici eşecuri care ne-au modelat şi de la care am învăţat că reuşitele în viaţă vin atunci când nu renunţi la progresul constant. Când încerci să faci mâine ceea ce nu ţi-a ieşit azi, abordează situaţia cu mai multă încredere, efort şi suflet. Experienţa te învaţă că succesul vine către cei care perseverează şi îndrăznesc să viseze. Cea mai mare greşeală din care am învăţat o lecţie importantă este că nu poţi să ai încredere în oameni care nu îţi apreciază munca şi pentru care cuvântul „superficial” face parte din orizontul personal de viaţă.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Depinde de abordare. În general, greşelile trebuie să fie cărămizi cu care să construieşti succesul. Sigur că putem discuta şi despre capcane, dar le-aş plasa mai mult în zona de lipsă de analiză, inflexibilitate şi lipsă de previzionare. Când nu controlezi riscul, lucrurile pot scăpa de sub control şi escalada.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Aş duce lucrurile la extrem şi aş spune că este normal să greşeşti. Dar, dacă o faci fără să iei în considerare miza, riscând totul fără o analiză realistă, eşti cu un picior mai aproape de eşec. Eşecul, pentru mine, înseamnă să renunţi să lupţi înainte de a începe „războiul”, să crezi mai mult în ce nu poţi realiza şi să nu faci nimic care să te automotiveze să te ridici din fiecare situaţie pe care o consideri provocatoare.

     

    LIMITĂRILE ŞI LECŢIILE

    Ce greşeli nu ai ierta niciodată? La colegi, parteneri sau chiar la tine.

    Nu pot să iert lipsa de responsabilitate, sabotajul şi trădarea. Toate până la principii. O persoană integră trebuie să se respecte şi să îi respecte pe cei din jur. Întotdeauna „play fair”.

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Când mă uit în urmă la cei 18 ani de carieră, pot spune că sunt mândru de tot ce am realizat, atât ca dezvoltare personală, cât şi ca suport şi mentor pentru formarea altor colegi. Am început ca student casier la KFC, într-un restaurant în care mi-am dorit să dau tot ce învăţam şi la şcoală. Am ascultat, am muncit, am fost şi coleg, şi psiholog pentru mulţi. Am fost manager de tură, director de restaurant, şi, cel mai important, Manager de Oameni. Iar Taco Bell mi-a oferit sentimentul cel mai sincer de apartenenţă, acel Live Más pe care îl trăiesc în fiecare zi cu autenticitate.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Întotdeauna am fost de părere că nu poţi ajunge un CEO de succes dacă nu scoţi antreprenorul din tine, la suprafaţă. Visurile există ca să te motiveze să le transformi în realitate. Nu trebuie să trăieşti din ele, ci să le faci parte din viaţa ta de zi cu zi. Cu siguranţă spun „antreprenor”, dar cred că atunci când eşti pregătit şi ancorat în realitate, pot exista şi paşi mai mari.

     

    MOMENTELE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?

    Nu aş putea să punctez un singur moment. Sunt mândru, în general, de ceea ce am reuşit să realizez în cariera mea, alături de de toţi oamenii dragi cu care am colaborat. Apreciez lucrurile simple şi mă bucur de fiecare moment din parcursul meu.

    Proiectul care ţi-a pus amprenta. Care a fost rolul tău şi ce ai învăţat din el?

    Aici am doar un singur răspuns: Live Más. Să fiu parte din fenomenul Taco Bell în România a fost şi este momentul care m-a maturizat cel mai mult şi m-a implinit profesional şi personal. Live Más este mai mult decât un slogan, este un stil de viaţă energic, tânăr, optimist, empatic. Am plecat la drum pentru a descoperi şi învăţa secretele acestui brand şi am ajuns un ambasador autentic al acestuia.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    E greu să alegi doar trei abilităţi esenţiale, fiindcă de fapt, sunt o mulţime de calităţi şi experienţe care ne definesc ca oameni, manageri şi modele. Dar, dacă ar fi să simplific, aş evidenţia trei: asumare, determinare şi flexibilitate.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

    Ce tool ţi-a economisit timp în ultima vreme? Cum te ajută tehnologia să livrezi mai repede şi mai bine?

    Trebuie să recunosc că telefonul mobil. Multifuncţionalitatea acestuia este o calitate demnă de apreciat. Sunt momente în care nu am acces la laptop, dar telefonul mă salvează negreşit.

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    În mare parte aş spune că participativ, pentru că oferă posibilitatea unei comunicări şi colaborări foarte bune în cadrul echipei. Totuşi am în vedere şi dezvoltarea fiecărui membru din echipă. Îi motivez cu scopul de a-şi depăşi limitele şi pentru a se simţi satisfăcuţi de rodul muncii lor.

     

    INSPIRAŢIE & EVOLUŢIE

    Un curs care ţi-a schimbat perspectiva profesională.

    Am participat la mai multe cursuri de-a lungul timpului, care m-au ghidat în formarea profesională, dar pot spune că dintre toate, unul a avut o însemnătate aparte prin promovarea conceptului „Leading with Heart”.

    Care e experienţa care ţi-a dat direcţia în carieră?

    Cred că a fost întotdeauna despre a face ceea ce îţi place. Într-un domeniu în care simţi că implicarea ta contează şi contribuţia proprie poate aduce plus valoare oamenilor din jur, direcţia apare natural.

    Ce le-ai spune tinerilor care sunt acum în facultate? Un sfat sincer, nu de manual.

    Să îşi urmeze visurile, dar să nu aibă aşteptări nerealiste de la viaţă. Lucrurile trebuie luate pas cu pas şi construite cărămidă cu cărămidă. Succesul este pentru cei care au răbdare şi care învaţă din fiecare experinţă.

    Când faci lucruri bune şi te înconjori de energie pozitivă, alături de oameni care te inspiră, Universul lucrează împreună cu tine. 

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

    Job + viaţă personală = echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Echilibrul nu are o reţetă fixă. E despre cum reuşeşti să îmbini cele două planuri, profesional şi personal, oferindu-le respectul şi timpul cuvenite. Sunt momente când balanţa se înclină într-o parte, dar important este să ştii să revii şi să fii prezent în ambele roluri.

    Ce faci când nu lucrezi? Cum îţi încarci bateriile?

    Sunt mare iubitor de natură. Mă deconectez total când ies în aer liber, las în urmă grijile şi îmi încarc bateriile. Liniştea, o drumeţie şi o carte bună la apus sunt pentru mine definiţia unui timp bine petrecut.

    Ai un hobby care îţi aduce bucurie reală? Cât timp îi aloci?

    Da! Oricând am nişte timp liber ştiu cu siguranţă că voi fi în natură pentru a-mi încărca bateriile: aer curat, drumeţie, peisaje de poveste şi… multă voie bună!

    Ce carte, spectacol sau piesă de teatru ţi-a rămas în minte şi în suflet – şi de ce?

    Îmi place mult Caragiale, operele dramatice în general. Este un stil de scriere care mă încântă şi pe care îl savurez cu plăcere de fiecare dată.

    BIO

    ► Este director general al Taco Bell România, parte a Grupului Sphera, din iunie 2025, anterior având funcţia de director operaţional, pe care a preluat-o în 2023.
    ► Are experienţă de 18 ani în horeca, iar din mai 2017 face parte din echipa Taco Bell. Anterior a lucrat la KFC, unde a avut mai multe roluri, între care director de restaurant vreme de şapte ani.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Daniel Basalău, director general al Taco Bell România, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include în ediţia din acest an a catalogului.

  • REHAU mizează pe export în faţa unei pieţe rezidenţiale incerte

    România exportă peste 50% din producţia de ferestre, fiind al doilea furnizor european după Polonia, dar piaţa internă stagnează din cauza instabilităţii fiscale şi a lipsei de viziune guvernamentală.

    Paul Chipriean, country manager REHAU România şi director REHAU Window Solutions, avertizează că trecerea TVA-ului de la 9% la 21% pentru locuinţe va avea un impact asupra sectorului construcţiilor în 2026, în contextul în care 75% dintre clădirile din ţară necesită renovări urgente pentru a se alinia standardelor europene nZEB, obligatorii după 2030. În cadrul ZF Office & Residential Summit 2025, directorul REHAU a subliniat că România a devenit al doilea exportator european de ferestre după Polonia, cu peste 50% din producţie destinată pieţelor externe, însă potenţialul pieţei interne rămâne neblocat din cauza lipsei de măsuri guvernamentale coerente şi a instabilităţii fiscale care alungă investitorii.

    „Proiectele noi au o cotă de uşor peste 20% din vânzările noastre. În schimb, o pondere foarte importantă este partea de export”, a declarat Paul Chipriean în cadrul summitului, subliniind transformarea României într-un hub european de producţie pentru industria ferestrelor. „Astăzi vedem, din studiile pe care le avem, că zona de export depăşeşte 50% din volumul total al pieţei. Practic, după Polonia, România este principalul furnizor de ferestre pe piaţa europeană şi unul dintre principalii furnizori la nivel mondial.”

    Această performanţă remarcabilă pe pieţele externe contrastează puternic cu stagnarea pieţei interne, unde reabilitările reprezintă „o cotă destul de mică” din vânzări, după cum recunoaşte Chipriean. Motivul principal este orientarea către preţ în detrimentul calităţii: „Rehau nu este în zona de preţ”, precizează directorul, într-o piaţă unde consumatorii caută soluţii ieftine pentru renovări.

    Situaţia devine şi mai complexă în contextul în care trei sferturi din fondul imobiliar naţional necesită intervenţii urgente. „Din studiile pe care le avem, 75% dintre blocurile vechi sau locuinţele făcute după ‘90 nu mai corespund standardelor actuale”, avertizează Chipriean, adăugând că „aici cred că guvernul, ministerul ar trebui să se implice mai mult. Este un potenţial mare.”

    Complexul Akcent City: Proiectul de 723 apartamente din Bucureştii Noi reprezintă noua generaţie de dezvoltări rezidenţiale nZEB, cu grădini private, terase spaţioase şi peste 4.200 mp spaţii verzi, situat strategic lângă metroul Jiului şi dotări pentru vehicule electrice.

    Presiunea pentru modernizare vine şi din obligativitatea alinierii la standardele nZEB (Nearly Zero Energy Buildings) după 2030, dar şi din creşterea dramatică a costurilor cu energia. „Facturile la energie au ajuns aproape de nivelul «plătim în aur»”, subliniază directorul REHAU, evidenţiind urgenţa renovărilor energetice. Cu toate acestea, „în afară de Bucureşti, unde se fac reabilitări vizibile, în restul ţării lucrurile merg foarte încet”.

    Măsurile fiscale recente adoptate de guvern în contextul unui deficit bugetar de peste 10% complică şi mai mult situaţia. „Nu ştiu dacă se puteau evita. Pe termen scurt, cred că sunt necesare”, admite Chipriean, dar avertizează imediat asupra efectelor pe termen lung: „Guvernul ar trebui să reducă TVA-ul la locuinţe, pentru a stimula sectorul construcţiilor. Ştim că acest sector este printre cele mai importante şi pune în mişcare multe alte industrii, pe orizontală şi pe verticală”.

    Creşterea TVA-ului de la 9% la 21% pentru locuinţele cu preţuri între 120.000 şi 700.000 de euro loveşte direct în segmentul care generează majoritatea tranzacţiilor. „Nu vorbim de locuinţe de 300.000 de euro, unde diferenţa de TVA este mică. Dar la segmentul de la 9% la 21%, acolo era grosul tranzacţiilor”, explică Chipriean, propunând chiar o reducere mai agresivă: „Din punctul meu de vedere, ar trebui să revenim chiar la 5%, nu la 9%, pentru a stimula sectorul”.

    Instabilitatea fiscală alungă investitorii şi blochează dezvoltarea pieţei, contrastând cu situaţia din ţările vecine. „Dacă azi modificăm TVA-ul şi mâine îl schimbăm din nou, investitorii nu pot avea stabilitate”, avertizează directorul REHAU. „În Polonia, de exemplu, metrul pătrat este 4.000 de euro, dar acolo guvernul oferă o proiecţie fiscală clară. În România nu avem o viziune macroeconomică clară, astfel încât investitorii să ştie pe ce se pot baza.”

    Carsten Heuer, CEO REHAU Window Solutions: „În calitate de partener All in One, oferim valoare adăugată măsurabilă pe tot parcursul proiectului, completând profilele PVC cu sisteme din aluminiu create împreună cu Elvial pentru piaţa românească”

    Pentru 2025, REHAU raportează o situaţie mai bună decât în 2024, dar perspectivele sunt sumbre. „A fost un an foarte dinamic, greu, fiecare euro a fost câştigat cu efort”, recunoaşte Chipriean, dar avertizează: „Ceea ce am acumulat anul acesta nu ne face foarte optimişti pentru anul următor. Aş spune chiar că suntem pesimişti, pentru că măsurile de azi îşi vor arăta efectele în anii următori”.

    Previziunile pentru 2026 sunt şi mai îngrijorătoare. „Studiile pe care le avem arată scădere. Atât ca număr de unităţi noi, cât şi ca număr de autorizaţii de construcţii. Mă aştept ca trendul să fie tot descendent”, anticipează Chipriean, făcând un ultim apel către autorităţi: „Cineva din minister ar trebui să privească atent situaţia şi să găsească soluţii pentru a inversa trendul”.

    În acest context dificil, REHAU îşi continuă strategia de dezvoltare şi diversificare. Compania a anunţat oficial intrarea pe piaţa locală a sistemelor de ferestre din aluminiu, prin parteneriatul cu Elvial, lansând sistemul Iconic W77. „Ne-am dorit întotdeauna să oferim clienţilor noştri cele mai potrivite soluţii pentru proiectele lor”, declară Paul Chipriean, subliniind că noile sisteme vor acoperi cererea din sectorul rezidenţial premium şi nerezidenţial.

    Extinderea vine după 30 de ani de prezenţă pe piaţa românească, perioadă în care REHAU a investit peste 20 de milioane de euro în infrastructură şi tehnologii sustenabile. Cu o cifră de afaceri de 50,1 milioane de euro în 2023 şi 133 de angajaţi, compania operează prin trei divizii – Window Solutions, Building Solutions şi Interior Solutions – având birouri în Bucureşti, Cluj şi Bacău.

    Noua strategie vizează în special proiectele mari de dezvoltare, precum complexul rezidenţial Akcent City din Bucureştii Noi, care promite 723 de apartamente construite după standardele nZEB. „Următorul pas logic este reprezentat de sistemele pentru ferestre şi faţade”, explică Carsten Heuer, director general REHAU Window Solutions, subliniind că „în calitate de partener All in One, REHAU Window Solutions oferă întotdeauna potenţial nou şi valoare adăugată măsurabilă partenerilor şi clienţilor săi”.

    Chipriean, care a preluat funcţia de country manager la începutul anului de la Alexandru Oprea, aduce o experienţă de peste 20 de ani în industria materialelor de construcţii. Sub conducerea sa din 2019, divizia Window Solutions a cunoscut o creştere continuă, iar acum coordonează întreaga strategie REHAU pentru România într-un moment critic pentru industrie. 

     

    Declaraţii cheie ale lui Paul Chipriean

    ►Ÿ România este al doilea furnizor european de ferestre după Polonia, cu peste 50% din producţie destinată exportului, poziţionându-se ca unul dintre principalii furnizori la nivel mondial în această industrie dinamică

    Ÿ► 75% dintre blocurile vechi sau locuinţele făcute după ‘90 nu mai corespund standardelor actuale, iar alinierea la cerinţele nZEB devine obligatorie după 2030, necesitând investiţii urgente în reabilitări

    Ÿ► Trecerea TVA de la 9% la 21% loveşte în segmentul unde era grosul tranzacţiilor imobiliare – guvernul ar trebui să revină chiar la 5%, nu la 9%, pentru a stimula sectorul construcţiilor

    Ÿ► În Polonia metrul pătrat costă 4.000 euro, dar guvernul oferă proiecţie fiscală clară. România nu are viziune macroeconomică stabilă, astfel investitorii nu ştiu pe ce se pot baza

    Ÿ► Suntem pesimişti pentru 2026 – studiile arată scăderi atât la unităţile noi, cât şi la autorizaţiile de construcţii. Măsurile fiscale de azi îşi vor arăta efectele negative în anii următori

  • Banca Transilvania: de 1.000 de ori în 25 de ani

    Cea mai de succes poveste a antreprenoriatului la Bursa de Valori este a unei bănci din Cluj. Şi nu una oarecare.

    Puţine poveşti de afaceri din România pot ilustra mai bine forţa iniţiativei antreprenoriale decât cea a Băncii Transilvania. Înfiinţată în 1994, la Cluj, la iniţiativa unui grup de oameni de afaceri locali, instituţia pornea într-un moment în care economia românească abia se reaşeza pe baze de piaţă, iar sistemul bancar era dominat de jucători de stat.

    Trei ani mai târziu, în 1997, Banca Transilvania devenea prima instituţie bancară listată la Bursa de Valori Bucureşti — o decizie îndrăzneaţă, având în vedere că bursa românească abia fusese redeschisă de un an, iar climatul economic era încă instabil. Puţini ar fi pariat atunci că această iniţiativă locală avea să devină, peste trei decenii, cea mai mare bancă din România şi una dintre cele mai valoroase companii listate la BVB. Într-un sistem bancar care a trecut prin crize, consolidări şi restructurări profunde, Banca Transilvania a fost exemplul rar de instituţie care a crescut organic, rămânând în acelaşi timp conectată la capitalul local.

    Listarea timpurie la bursă a fost, în mod clar, un moment definitoriu. Accesul la capitalul investitorilor a permis băncii să-şi finanţeze creşterea fără presiunea majorărilor de capital interne sau a vânzării către grupuri străine. Totodată, statutul de companie publică a impus un grad mai mare de transparenţă şi guvernanţă, contribuind la profesionalizarea managementului. În anii care au urmat, Banca Transilvania a reuşit să atragă acţionari de calibru, precum Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) şi International Finance Corporation (IFC) — divizia de investiţii a Băncii Mondiale.

    O altă decizie care a marcat evoluţia sa a fost politica de capitalizare internă. Această strategie a consolidat poziţia financiară a băncii şi a permis o expansiune constantă, fără pierderea independenţei. Criza financiară globală din 2008 a fost momentul în care Banca Transilvania şi-a confirmat soliditatea. În timp ce alte instituţii au fost forţate să reducă activitatea sau să fuzioneze, banca din Cluj a reuşit nu doar să reziste, ci şi să-şi întărească poziţia. A demonstrat o flexibilitate operaţională şi o adaptare rapidă la noile realităţi economice, iar în anii postcriză a accelerat dezvoltarea, ajungând să fie un jucător dominant pe piaţa creditelor pentru companii şi persoane fizice.

    Rezultatele pentru acţionari sunt spectaculoase. Cei care au investit în acţiunile Băncii Transilvania în jurul anului 2000 şi le-au păstrat până astăzi şi-au multiplicat banii de peste o mie de ori. Iar dacă sunt adăugate şi efectele dividendelor şi ale acţiunilor gratuite acordate de-a lungul timpului, creşterea depăşeşte 1.500 de ori.

    Cifrele pot părea greu de crezut, dar ele reflectă una dintre cele mai impresionante poveşti de succes ale antreprenoriatului românesc. Dintr-o bancă regională fondată de un grup de antreprenori clujeni, Banca Transilvania a devenit liderul sistemului bancar.   

    Într-o piaţă în care multe companii listate au dispărut sau au stagnat, Banca Transilvania rămâne dovada vie că listarea la bursă nu este doar un pas financiar, ci o etapă de maturizare. Iar povestea sa, începută modest într-un Cluj de anii ’90, continuă să fie cel mai puternic argument că succesul românesc poate fi construit cu capital local şi încredere.

    Această tendinţă a adus la cota bursei companii româneşti precum Aquila, One United Properties, AROBS Transilvania Software, Simtel Team sau Transport Trade Services – fiecare venind dintr-un domeniu diferit, dar având acelaşi obiectiv: creşterea prin capitalul pieţei.

    Un moment definitoriu pentru valul de listări antreprenoriale a fost 2021, când mai multe companii mari antreprenoriale au ales bursa de valori. În toamnă, Aquila, liderul distribuţiei de bunuri de larg consum, a derulat o ofertă de listare de 367 de milioane de lei, printr-o operaţiune intermediată de Swiss Capital.

    Oferta, destinată atât investitorilor instituţionali cât şi celor de retail, s-a încheiat cu succes, iar fondurile atrase au fost direcţionate către consolidarea poziţiei companiei pe piaţă, achiziţia unor distribuitori şi branduri complementare, dar şi către digitalizarea operaţiunilor. Atunci Aquila era evaluată la 1 mld. lei. Astăzi, la aproape 1,8 mld. lei.

    Tot în 2021, One United Properties, unul dintre cei mai activi dezvoltatori imobiliari din segmentul premium, a marcat o premieră: prima ofertă publică primară de acţiuni pe piaţa reglementată după o pauză de şapte ani. Compania a atras 260 de milioane de lei prin vânzarea de acţiuni noi, devenind una dintre cele mai mari companii antreprenoriale listate la BVB, cu o capitalizare de 3 miliarde de lei la momentul listării.

    Interesul investitorilor a fost excepţional — tranşa destinată persoanelor fizice s-a epuizat în mai puţin de un minut. Cu aceste fonduri, compania şi-a propus extinderea portofoliului de dezvoltări rezidenţiale şi comerciale, dar şi investiţii în proiecte imobiliare sustenabile, consolidând astfel prezenţa capitalului autohton într-un domeniu dominat până atunci de grupuri internaţionale.

    AROBS Transilvania Software a fost un alt exemplu spectaculos de maturizare antreprenorială. Fondată în 1998 de Voicu Oprean, compania de IT a atras, în octombrie 2021, peste 74 de milioane de lei printr-un plasament privat — cel mai mare din istoria pieţei AeRO. Interesul investitorilor a fost atât de mare încât operaţiunea s-a închis anticipat încă din prima zi.  

    Listarea pe piaţa AeRO a reprezentat pentru AROBS nu doar o validare a încrederii investitorilor în potenţialul tehnologiei româneşti, ci şi un instrument pentru extindere. Compania a anunţat că va utiliza capitalul atras pentru achiziţii, extinderea pe pieţe externe — inclusiv în Statele Unite — şi pentru dezvoltarea de noi competenţe în software şi management de flote auto.

    Câteva luni mai devreme, Simtel Team – o companie fondată de trei absolvenţi de Electronică şi Telecomunicaţii – făcea pasul spre piaţa de capital, după un plasament privat de 13,7 milioane de lei. Compania, activă în domenii precum energia regenerabilă, telecomunicaţiile şi automatizarea industrială, a devenit rapid un simbol al generaţiei noi de antreprenori români care combină expertiza tehnică cu deschiderea spre finanţare modernă.

    Cu ajutorul BT Capital Partners, Simtel a atras fondurile necesare pentru investiţii în parcuri fotovoltaice, achiziţii de firme din domeniul energiei verzi şi dezvoltarea unei platforme pentru monitorizarea staţiilor de încărcare a vehiculelor electrice. Este un exemplu al modului în care bursa poate accelera tranziţia către o economie mai curată, susţinând companii care cresc organic, dar au nevoie de capital pentru a inova.

    În iunie 2021, Transport Trade Services (TTS), cel mai mare transportator român pe Dunăre, a încheiat o ofertă publică în valoare de 288 de milioane de lei, vânzând 50% din acţiuni. Oferta, intermediată de Swiss Capital, a fost un test de piaţă trecut cu brio — suprasubscrierea consistentă a arătat că investitorii sunt dispuşi să finanţeze companii solide din sectoare tradiţionale ale economiei româneşti.

    Aceste listări marchează o schimbare fundamentală de mentalitate în mediul de afaceri românesc. Dacă în urmă cu un deceniu doar companiile cu capital străin îndrăzneau să facă pasul spre bursă, astăzi brandurile româneşti o văd ca pe o etapă firească de dezvoltare.

    Bursa de Valori Bucureşti a jucat un rol esenţial în acest proces, facilitând accesul antreprenorilor la finanţare şi construind în jurul lor un ecosistem format din brokeri, avocaţi, consultanţi şi investitori de retail tot mai sofisticaţi.

    Tendinţa listărilor româneşti arată şi o maturizare a investitorilor locali. Fondurile de pensii, fondurile mutuale şi segmentul de retail sunt astăzi capabili să absoarbă oferte de sute de milioane de euro fără aport semnificativ din partea investitorilor străini.

    Pentru mediul economic, asta înseamnă o reducere a dependenţei de finanţările bancare şi o diversificare reală a surselor de capital. Pentru antreprenori, înseamnă vizibilitate, credibilitate şi, pe termen lung, posibilitatea de a atrage capital şi pentru proiecte de expansiune internaţională.

    Dincolo de dimensiunea financiară, valul de listări ale ultimilor ani a adus şi un alt tip de câştig: a arătat că economia românească are forţa şi ambiţia de a-şi construi propriii campioni. De la software la logistică, de la imobiliare la energie verde, capitalul românesc iese la lumină – nu doar ca motor al creşterii economice, ci şi ca parte vizibilă şi matură a pieţei europene.