BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Planurile de viitor pentru România ale liderului de pe piaţa locală de smartphone-uri

    Dacă smartphone-urile ocupau un loc fruntaş în vieţile noastre înainte de Covid-19, pandemia s-a asigurat că telefoanele inteligente îşi vor reitera vehement importanţa, de vreme ce mediul digital nu a fost niciodată mai ancorat în activităţile noastre zilnice. Cum a reuşit Samsung, liderul pieţei locale de smartphone-uri, să gestioneze problemele şi oportunităţile ultimilor doi ani şi ce estimări are compania pentru finalul anului?

    Deşi a marcat începutul pandemiei de coronavirus printr-o decizie pe care nu şi-o doreşte nicio companie, Samsung fiind primul grup tech care a anulat un eveniment de lansare în România, în martie 2020, firma merge în continuare pe un drum care ţipă „schimbare”, într-un „nou normal” despre care sperăm că va lua la un moment dat o turnură favorabilă.

    Ultimii doi ani au fost caracterizaţi prin evenimente majore la nivelul industriei, de vreme ce spaţiul digital a oferit în mod egal alternative şi oportunităţi, într-o perioadă în care oamenii aveau mai degrabă mai multe întrebări decât certitudini, fiind forţaţi să se adapteze rapid la condiţiile impuse de criza sanitară. 

    De exemplu, în acest sens, Samsung a organizat, cu ocazia lansării seriei S21 în România, o platformă interactivă prin intermediul căreia participanţii şi-au putut alege experienţa, de la wellness şi gaming la content şi sharing.

    „Depăşind zona evenimentelor, o altă provocare importantă a fost să continuăm să oferim suport relevant utilizatorilor noştri, adaptat noilor nevoi din lockdown, atunci când existau măsuri stricte de circulaţie. În această situaţie, tehnologia a fost colacul nostru de salvare, singura soluţie de a păstra lucrurile în mişcare”, spune Tiberiu Dobre, head of IM (IT&mobile communications) Division al Samsung Electronics România şi Bulgaria.

    La nivelul pieţei, compania sesizează un plus de 4% în volum şi 13% în valoare faţă de 2019, iar segmentul premium înregistrează o creştere sănătoasă de la an la an, de la 36% din totalul gamei în S1/2019, la 42% în S1/2020 şi 46% în S1/2021.

    În aceeaşi notă, un alt exemplu ar putea fi oferit de adaptarea activităţii de customer care la sistemul remote, prin oferirea de asistenţă la distanţă sau trimiterea prin curier a produselor defecte spre reparaţie, punându-se între timp accent pe canalele de e-commerce, asupra cărora şi-au îndreptat atenţia majoritatea companiilor care au trecut cu bine peste şocul pandemic. Deloc surprinzător, într-o perioadă plină de întrebări şi măsuri de distanţare socială, timpul petrecut pe telefon a crescut considerabil, smartphone-ul consolidându-şi poziţia de principală sursă de interacţiune cu alţi oameni, cu precădere în mediul urban. „Aceştia se orientează în special spre funcţionalitate şi către un raport calitate-preţ echilibrat, principalii factori pe care utilizatorii îi iau în considerare atunci când sunt în căutarea unui telefon”, susţine Tiberiu Dobre, adăugând că motivele variază în funcţie de buget şi nevoile de utilizare.

    Totuşi, smartphone-urile din sectorul premium îşi menţin şi acum locul în topul preferinţelor utilizatorilor, datorită atât avansului tehnologic, cât şi unor modele lansate anul acesta, precum Galaxy Z Flip 3 5G şi Galaxy Z Fold 3 5G. La nivelul pieţei, compania sesizează un plus de 4% în volum şi 13% în valoare faţă de 2019, iar segmentul premium înregistrează o creştere sănătoasă de la an la an, de la 36% din totalul gamei în S1/2019, la 42% în S1/2020 şi 46% în S1/2021. În prezent, chiar dacă Samsung estimează că piaţa premium va creşte mai încet în S2/2021 prin comparaţie cu primele şase luni, apetitul românilor pentru tehnologie de ultimă generaţie rămâne ridicat, mai ales în contextul valului de cumpărături de la finele anului.

    Samsung deţine 50% din piaţa telefoanelor inteligente din România, devenind între timp şi liderul pieţei locale de televizoare, care s-a dezvoltat puternic de-a lungul ultimilor ani.

    Totodată, în ceea ce priveşte electrocasnicele, românii s-au orientat către frigidere, maşini de spălat şi aspiratoare, creându-se treptat o piaţă dedicată produselor smart, conectate la internet şi controlabile prin ecosistemul SmartThings. „La fel ca până acum, ne dorim în continuare să ne adaptăm şi să răspundem noilor condiţii, lucrăm îndeaproape cu partenerii comerciali din România şi avem în vedere tot mai mult activităţile digitale, dar şi diversificarea modalităţilor de distribuţie a telefoanelor mobile.” În cazul produselor, o strategie ar fi procesele de concentrare asupra seriei Galaxy A, gamă foarte bine primită de către publicul român, cât şi democratizarea accesului pentru tehnologia 5G.

    De asemenea, societatea crede că potenţialul telefoanelor pliabile este unul major şi reprezintă viitorul industriei smartphone-urilor, Tiberiu Dobre afirmând că Samsung intenţionează să îmbunătăţească în mod constant produsele respective şi să le aducă astfel tot mai aproape de utilizatori, în pofida unor preţuri care depăşesc cu mult media pieţei.

    „Segmentul telefoanelor pliabile se dezvoltă nu doar la nivel global, cât şi local, iar acest lucru ne bucură. Sigur că şi procesul de fabricaţie este unul foarte complex şi implică mai multe componente şi mecanisme sofisticate. Ne aşteptăm ca Z Fold şi Z Flip să devină cele mai vândute telefoane pliabile din România”, continuă reprezentantul Samsung.

     Tiberiu Dobre şi-a început cariera în vânzări în industria de asigurări, însă pasiunea pentru domeniul tech/IT l-a determinat să efectueze un necesar pas către zona de tehnologie. Ulterior, a ajuns în sfera operatorilor de telefonie mobilă, ocupând timp de peste patru ani poziţia de director – high corporate în cadrul Vodafone Enterprise.

  • România este unul dintre cei mai mari producători ai uneia dintre cele mai iubite băuturi din lume, dar cu toate acestea foarte puţini oameni ştiu că există aşa ceva în ţara noastră

    Povestea brandurilor româneşti de vin a început să se scrie acum multă vreme. Puţini sunt cei care ştiu că piaţa locală face parte din lumea foarte veche a vinului, asta însemnând că licorea lui Bacchus a început să se realizeze aici, ca de altfel în Bulgaria sau Georgia, când conceptul de brand de ţară sau cel de marcă nu existau. Anii au trecut, dar România a continuat să cultive viţă de vie şi să producă vin, atât de mult încât e şi astăzi între cei mai mari 15 jucători de la nivel mondial. Cu toate acestea, în afara graniţelor propriei ţări, întrebarea standard este aceeaşi – „România produce vin?”

    Ţări precum Noua Zeelandă, Austria sau Ungaria, care produc mult mai puţin, au o imagine mai bună în lume. Ba mai mult, unele state, cum e cazul Republicii Moldova, au transformat acest bun într-un brand de ţară. România are – aparent – toate ingredientele necesare pentru a reuşi. Ce lipseşte totuşi pentru ca povestea brandurilor româneşti de vin să fie spusă peste tot prin lume?

    „În 2016 spuneam că în 2036, adică în 20 de ani, România va fi în top trei jucători din industria vinului european, alături de Franţa şi Italia, atunci când vine vorba de excelenţă. Ştiu că pare abruptă această afirmaţie, dar cred cu tărie că avem posibilitatea să obţinem vinuri albe, roşii, rose şi chiar spumante extraordinare. Avem doar nevoie să găsim o voce care să fie unitară şi să ne facem auziţi în întreaga lume”, spune Marinela Ardelean, international wine expert.

    Momentan, piaţa locală se află pe locul şase în Europa şi pe 11 în lume (în contextul în care datele pentru China nu sunt încă disponibile) în ceea ce priveşte producţia estimată în 2021, arată datele OIV – Organizaţia Internaţională a Viei şi Vinului.

    În timp ce producţia din state consacrate precum Italia, Franţa sau Spania – de altfel şi primii trei jucători din lume în ceea ce priveşte aceste cifre – a scăzut puternic în acest an, pe piaţa locală estimările arată cel mai bun an din ultimii cinci. România e, de altfel, una dintre ţările cu cele mai bune rezultate în 2021, o producţie de 5,3 mil. hectolitri, în urcare cu 37% faţă de anul anterior şi cu 29% peste media ultimilor cinci ani.

    Cu toate acestea, doar maxim 5% din producţie ia drumul exportului, restul vinului fiind consumat intern. Aceasta e una dintre cele mai mici ponderi din Europa, în ţări precum Bulgaria sau Republica Moldova, cota de piaţă a exportului sare de 50%.

    „România exportă destul de puţin vin, undeva la 5% din ce produce. Şi asta pentru că a crescut ponderea până în 2019, era chiar mai puţin înainte. Pentru export, trebuie să ne aliniem noi, producătorii, şi să înţelegem că e important să vorbim pe o voce comună. Dar şi dacă facem asta, pentru că avem acelaşi interes, fără susţinerea statului nu vom reuşi”, explică şi Adina Vulcan, marketing manager, Aurelia Vişinescu, o cramă din zona viticolă Dealu Mare, una dintre cele mai cunoscute din ţară, deşi nu una dintre cele mai întinse.

    România are 2,6% din toată suprafaţa cultivată cu viţă de vie la nivel mondial, adică 190.000 de hectare plantate, potrivit datelor de la OIV. Această valoare poziţionează piaţa locală pe locul zece în lume, aproape de Portugalia şi Chile, dar departe de liderii – Spania, Franţa, China şi Italia, fiecare cu peste 700.000 de hectare. De altfel, Spania este singura ţară care se apropie de pragul de 1 milion de hectare cultivate cu vie.

    România nu şi-a mai extins suprafaţa plantată cu viţă-de-vie de mai bine de cinci ani, ba chiar se remarcă o scădere uşoară, de 0,4%.

    În ceea ce priveşte România, banii investiţi în domeniu în ultimul deceniu – în mare parte fonduri europene – au fost folosiţi pentru reconversia viţei de vie deja existente, nu pentru plantarea de noi suprafeţe. Mai mult, chiar dacă unii jucători din industria vinului anunţă că au plantat câteva hectare sau zeci de hectare noi, există altele lăsate în paragină.

    Cele 190.000 de hectare reprezintă totalul suprafeţei cultivate, deci atât ceea ce au jucătorii care fac un business din asta, cât şi ceea ce deţin oamenii pentru consum propriu sau pentru vânzarea fructelor. Iar în cazul acestora din urmă, spre deosebire de producătorii de vin, investiţiile în domeniu sunt minime, mai ales când vine vorba de noi suprafeţe cultivate.

    Totuşi, programele de reconversie au schimbat faţa vinului românesc. Cel puţin pe plan intern.

    „Cu siguranţă există o creştere a numărului de branduri româneşti de vin, creştere care are loc începând de prin anii 2008-2009, datorită programelor de reconversie şi de sprijin a industriei de profil. Acest lucru, dar şi creşterea nivelului de cunoştinte al consumatorului român au dus la o evoluţie a pieţei de vin. Iar în final, nivelul de calitate al vinurilor este din ce în ce mai ridicat”, explică Mircea Niculescu, senior buyer în cadrul Carrefour, un retailer care a lansat o serie de programe destinate vinului local.

    Acest pas a venit în ultimii ani ca urmare a interesului, în general, tot mai mare al românilor pentru vin şi pentru vin autohton în special.

    „Consumul de vin autohton în România, eu îl estimez undeva la 90% din total, ceea ce ne conferă o poziţie bună la nivel de ţară. Evident, avem şi partenerii din zona de retail modern care au făcut din categoria de vin o prioritate în ultimii ani. O parte dintre ei s-au axat strict pe vinul românesc”, adaugă Mihai Bălănescu, national sales director, Jidvei, unul dintre cei mai mari jucători din industria de profil.

    Un român consumă în medie circa 2,5 sticle de vin pe lună (23,5 litri pe an), cifrele fiind relativ stabile în ultimii trei ani, dar în creştere faţă 2015-2017, arată calculele BM pe baza datelor OIV. România se află pe locul 13 în lume la consumul de vin per capita. Clasamentul este condus detaşat de Portugalia, micuţul stat din vestul Europei fiind atât un producător important, cât şi un consumator avid, cu 52 de litri de persoană pe an (6 sticle pe lună). Pe poziţiile următoare se află Franţa şi Italia, state unde există o adevărată cultură a vinului.

    „Dacă stăm să ne uităm corect, piaţa internă asta a fost şi înger şi demon pentru producătorii de vin. A fost înger pentru că ne-a ţinut pe toţi în viaţă şi ne-a făcut să fim mai buni. A fost demon pentru că nu ne-a obligat să ieşim pe piaţa externă. Avem doi vecini – Bulgaria şi Republica Moldova – pentru care piaţa internă nu a fost suficient de mare şi care acum sunt mult mai competitivi la export faţă de noi”, explică Daniel Negrescu, creator de brand şi director de marketing, Crama Rasova, un producător din zona Dobrogei. Ba mai mult, România e o piaţă din ce în ce mai mare de export pentru Republica Moldova. Acesta poate fi un motiv pentru care şi România nu va mai fi suficientă pentru producătorii autohtoni.

    „Atâta vreme cât concurenţa nu va fi îndeajuns de mare, nu vom fi obligaţi să facem pasul asta adevărat către export. Tot ce s-a făcut în ultimii 20 de ani au fost chestii punctuale şi timide. Nu au fost paşi adevăraţi. Nu a fost o strategie. Nu a fost absolut nimic”, adaugă el.

    Executivii din industria vinului declară însă în cor că fără ajutor din partea statului, producătorii nu pot deveni relevanţi peste hotare. În cazul tuturor ţărilor competitive la export, prima dată statul a fost cel care a pus bugetele la bătaie, cel care a făcut investiţia. Producătorii au crescut şi apoi, prin exporturile lor, au adus bani înapoi către ţara respectivă.

    „Este nevoie de foarte multă muncă şi, în afară de asociere, e nevoie foarte mare şi de implicarea autorităţilor. Fară implicarea autorităţilor, atât naţionale cât şi internaţionale, şi aici mă refer la reprezentanţii Ambasadelor României în diverse ţări, nu poţi să faci mare lucru. Ai nevoie ca România în primul rând să fie cunoscută, ca ţară producătoare de vin, iar apoi fiecare jucător în parte să îşi prezinte vinurile”, adaugă Alin Lăzărescu, general manager, Via Viticola Sarica Niculiţel.

    Vinurile companiei, atât Sarica Niculiţel cât şi domeniile Prince Matei – holdingul deţine două crame, una în Dealu Mare şi una în Dobrogea –, sunt prezente la export, în pieţe precum Marea Britanie, Germania, Polonia, China, dar în cantităţi destul de mici. De ce? Pentru că nu este deloc uşor să îţi prezinţi vinurile la distanţă, mai ales consumatorilor străini care nu ştiu foarte multe despre cine eşti tu ca producător, cine eşti tu ca ţară producătoare de vin şi până la urmă ce înseamnă vinurile tale, ce poveste au în spate.

    Ar trebui să învăţăm de la toţi, dar mai ales de la Republica Moldova care ne este destul de apropiată. Reprezentanţii ambasadelor Republicii Moldova din toate ţările se implică extraordinar de mult. De exemplu, la Beijing, nu exista weekend înainte de pandemie fără ca Ambasada Republicii Moldova să nu aibă degustări de vin susţinute de cel puţin 5-6 producători. Weekend de weekend. Sunt investiţii care în final se transformă în vânzări susţinute”, adaugă el.

    Pe de altă parte, în pandemie, sprijinul statului român pentru târguri a fost anulat. A fost un târg în China, online. Asta înseamna că producătorul trimitea vinurile acolo, ele ajungeau la degustători, buyeri. Apoi, el avea un stand virtual în care vorbea cu partenerii respectivi.

    „A fost online şi o chestie destul de simplă. Doar pentru aşa ceva era nevoie de vreo 5.000 de dolari sau 7.000 de dolari cu tot cu promovare. Ne-am dus către statul român care a spus că zona de online nu a fost prinsă în schema de susţinere. În mod normal, statul îţi dădea x mii de euro sau putea suporta un procent până într-un cuantum pentru participarea la târguri, doar că în pandemie că nu a fost prinsă şi partea de online în asta. În pandemie însă, evenimentele s-au petrecut doar online”, adaugă Rareş Florea, CEO, Domeniile Avereşti, o companie din zona Moldovei ce are 650 de hectare de viţă de vie.

    Dacă te uiţi la exportul de vin al României astăzi, Germania este pe locul 1 ca destinaţie, din ultimele date, cu o cotă de piaţă de 19% (în volum), peste Marea Britanie, mai spune executivul.

    „Dar ce nu se spune e că cea mai mare parte a exportului e vin vrac, adică gustul este bun, preţul este corect, dar produsul este îmbuteliat sub brand nemţesc. În afară de faptul că te destochezi, nu ai niciun avantaj. Anul viitor partenerul poate cumpăra de la altcineva.”

    În multe ţări, vinurile româneşti sunt considerate ieftine şi de calitate slabă, imagine construită înainte de 1989.

    În opinia lui Rareş Florea, marile lanţuri de magazine care sunt prezente şi afară, ar putea să ajute atât pe termen mediu cât şi lung la popularizarea vinului românesc. Ele ştiu produsele din magazinele locale.

    „Nu mă refer la domeniile Avereşti sau la alţi colegi, ci pur şi simplu la vinul local. Oamenii efectiv nu ştiu că România produce vin. Cum ar putea să ştie? Degustând.”

    Vinul românesc, în acest moment, comparativ cu ce era acum 10-12 ani, a cunoscut o evoluţie de la mainstream sau ieftin către premium, spune şi Călin Nicolae, manager vânzări, Avincis, un producător de vin din zona Drăgăşani, una dintre cele mai cunoscute din ţară. Astfel, România ar avea cu ce să se prezinte peste hotare.

    „Ce pot să spun despre vinul românesc în acest moment e că este predominant băut în ţară, în proporţie de 80-90%. Vorbim mai ales de soiurile autohtone, mă refer la feteasca neagră, cea albă sau regală. Dar, în afara graniţelor, e nevoie să creăm un brand de ţară.”

    Partenerii externi, în proporţie de 99,9%, cer soiuri româneşti, fie ele consacrate sau mai puţin populare precum şarba, zghiara sau negrul de drăgăşani.

    „Noi chiar avem o vorbă la cramă, crâmpoşia salvează România. De fapt, crâmpoşia salvează Avincisul, pentru că cele mai mari vânzări le facem pe acest soi românesc 100%, crâmpoşie selecţionată. Cu soiurile româneşti putem să stârnim apetitul partenerilor externi şi ei, la rândul lor, pot să meargă mai departe către clienţi.”

    România are ce îi trebuie pentru a face din vin un brand de ţară. Mai are însă nevoie de sprijinul statului care trebuie să înţeleagă potenţialul acestui produs şi să creeze o strategie.

    „Cred că sunt trei lucruri de spus despre vinul românesc după aproape doi ani de pandemie. Unul este potenţialul, este foarte mult potenţial legat de vinul românesc”, confirmă şi Ştefan Chiriţescu, director de marketing, Cramele Cotnari, unul dintre cei mai vechi şi mai mari producători locali.

    Un al doilea lucru este o gamă foarte variată. În opinia executivului, consumatorul are privilegiul să găsească la niste preţuri extraordinar de bune foarte multe vinuri locale, din diverse zone, cu diferite expresii, cu felurite stiluri de vinificare şi aşa mai departe. În total, în România sunt peste 250 de crame, multe lansate în ultimul deceniu.

    „Acest fapt este fundamental pentru creşterea unei pieţe. Iar al treilea lucru este viitor, care e un pic diferit de potenţial.” Rămâne însă de valorificat potenţialul pentru a vorbi de viitor.

    Mircea Niculescu, senior buyer în cadrul Carrefour

    ♦Œ Prin programul Deschidem vinul românesc, oferim consumatorului o selecţie pe diferite direcţii, în diferite categorii de preţ, astfel încât să putem asigura produse şi pentru clientul aflat la început de drum în lumea vinului, şi pentru cel care deja are partea de început a informaţiilor, precum şi pentru clientul pasionat care are un nivel de cunoştinte mai ridicat.

    ♦ Cu siguranţă există o creştere a numărului de branduri româneşţi de vin, creştere care are loc începând de prin anii 2008-2009, datorită programelor de reconversie şi de sprijin a industriei de profil. Acest lucru, dar şi creşterea nivelului de cunoştinte al consumatorului român au dus la o evoluţie a pieţei de vin. Iar în final, nivelul de calitate al vinurilor este din ce în ce mai ridicat.

    ♦  Avem un consumator destul de tradiţional. Dacă vorbim despre anii de dinainte de 2008-2010, când oferta de vinuri premium româneşti era una destul de limitată, consumatorul se orienta în general către produsele din import. Acum, dat fiind că structura pieţei locale s-a schimbat şi există vinuri premium autohtone poziţionate chiar la nivelul la care să poată concura cu cele internaţionale, o parte din acei clienţi s-au reorientat. Vedem astfel o premiumizare a consumului de vin local.

     

    Marinela Ardelean, international wine expert

    ♦ Vinul românesc este ca o nestemată nedescoperită şi care abia aşteaptă să fie apreciată, recunoscută. El poate să stea la aceeaşi masă cu cele mai apreciate, cu cele mai medaliate vinuri, indiferent de locul în care acestea sunt produse. Avem soiuri autohtone foarte diverse, care atunci când sunt degustate de către consumatorii iubitori, dar şi de către criticii de vinuri din diferite colţuri ale lumii sunt apreciate cu uşurinţă.

    ♦  Avem, fără nici cea mai mică îndoială, vinuri care să stea alături nu doar de cele din Portugalia sau Spania care, poate, din punct de vedere al brandului şi al poziţionării preţ-calitate sau preţ în mod deosebit, nu sunt primele care îţi vin în minte, ci chiar şi alături de cele din Franţa sau Italia.

    ♦  În 2016 spuneam că în 2036, adică în 20 de ani, România va fi în top trei jucători din industria vinului european, alături de Franţa şi Italia, atunci când vine vorba de excelenţă. Stiu că pare abruptă această afirmaţie, dar cred cu tărie că avem posibilitatea să obţinem vinuri albe, roşii, rosé şi chiar spumante extraordinare. Avem doar nevoie să găsim o voce care să fie unitară şi să ne facem auziţi în întreaga lume.

     

    Călin Nicolae, manager vânzări Avincis

    ♦ Vinul românesc, în acest moment, comparativ cu ce era acum 10-12 ani, a cunoscut o evoluţie de la mainstream sau ieftin către premium. Această evoluţie se datorează în primul rând educării de care a avut parte consumatorul final. Acum, consumatorul final putem să spunem că e foarte răsfăţat, chiar câştigat.

    ♦  În contextul pandemiei, foarte multe produse bune au trecut din HoReCa şi s-au regăsit pe rafturile retailului modern, s-au regăsit la un raport calitate-preţ foarte avantajos, mai ales în ultima perioadă. În aceste condiţii, consumatorul final s-a orientat către unele soiuri care nu erau înainte chiar aşa de bine cunoscute sau către unele branduri care nu apucaseră să ajungă pe rafturile din comerţul modern.

    Ž♦ Ce pot să spun despre vinul românesc în acest moment e că este predominant în ţară, în proporţie de 80-90%. Vorbim mai ales de soiurile autohtone, mă refer la feteasca neagră, cea albă sau regală. Dar, în afara graniţelor, e nevoie să creăm un brand de ţară.

     

    Mihai Bălănescu, national sales director, Jidvei

    ♦ Calitatea vinului românesc este mult peste recunoaşterea acestuia la nivel internaţional. Sunt convins că România va fi capabilă să se mobilizeze şi să facă această calitate cunoscută. Avem exemplul cel mai elocvent al Republicii Moldova, care a reuşit să coaguleze producătorii de vin şi să transforme aceste bun în brand de ţară, poate chiar mai repede decât ne-am fi aşteptat. Dar, sunt convins că România va fi un nume pe harta vinului, mult mai mult decât ce reprezintă în acest moment.

    ♦  Consumul de vin autohton în România, eu îl estimez undeva la 90% din total, ceea ce ne conferă o poziţie bună la nivel de ţară. Evident, avem şi partenerii din zona de retail modern care au făcut din categoria de vin o prioritate în ultimii ani. O parte dintre ei s-au axat strict pe vinul românesc.

    ♦  Cred că în România mai avem de lucru, dar tranziţia despre care discutăm şi premiumizarea deja încep să se simtă în 2021. Trebuie însă să lucrăm mai mult pe zona de poziţionare a vinului local în exteriorul ţării.

     

    Ştefan Chiriţescu, director de marketing, Cramele Cotnari

    ♦ Noi, la Cotnari, suntem într-o poziţie privilegiată pentru că suntem un producător de vinuri din soiuri 100% româneşti. Pariul nostru este de mult timp pe aceste soiuri şi atunci toată strategia de business şi de marketing a fost construită în jurul lor.

    ♦  Cred că sunt trei lucruri de spus despre vinul românesc după aproape doi ani de pandemie. Unul este potenţialul, este foarte mult potenţial legat de vinul românesc. Un al doilea lucru este o gamă foarte variată, consumatorul român are marele privilegiu să găsească la nişte preţuri extraordinar de bune foarte foarte multe vinuri locale, din diverse zone, cu diferite expresii, cu felurite stiluri de vinificare şi aşa mai departe. Acest fapt este fundamental pentru creşterea unei pieţe. Iar al treilea lucru este viitor, care e un pic diferit de potenţial.

    ♦  Primii cinci jucători din piaţa vinului din România au 54% din cifra de afaceri a acestei industrii. Este o piaţă foarte fragmentată, împărţită între câţiva jucători mari şi tradiţionali şi o serie de jucători noi, medii şi mici, care aduc noutate şi inovaţie. E clar că pentru fiecare dintre noi mixul între HoReCa şi retail arată cu totul diferit.

    Alin Lăzărescu, general manager, Via Viticola Sarica Niculiţel

    ♦ Pandemia a obligat producătorii să se replieze extrem de rapid, asta însemnând repoziţionarea din punct de vedere al canalelor de vânzare. Până în martie 2020, când pandemia a început să îşi facă simţită prezenta, mulţi dintre producători încercau să împingă vinurile cât mai mult în segmentul premium şi spre partea de HoReCa. De ce? Vinurile premium generează nu doar imagine dar şi marjă, iar vinul este un business pentru fiecare dintre noi. Odată cu pandemia, s-a încercat o repliere către canalele de vânzare disponibile şi aici vorbim despre retailul modern, vorbim despre online, despre anumite magazine specializate.

    ♦  Am găsit o deschidere extraordinară la marii jucători de retail din România. Fiecare dintre ei a înţeles atât nevoile noastre ca producători de vin, cât şi oportunitatea dumnealor de a-şi lărgi portofoliul de consumatori prin lărgirea portofoliului de produse cu vinuri premium.

    ♦  Nu trebuie ignorate absolut deloc spatiile de vânzare la raft ale retailerilor. Nu toţi jucătorii dispun de spaţii extraordinar de generoase pentru expunerea vinurilor, dar unii au sute de etichete la raft.

     

    Adina Vulcan, marketing manager, Aurelia Vişinescu

    ♦  Noi am avut dintotdeauna această strategie de a nu ţine toate ouăle în acelaşi coş. Înainte de martie 2020, vânzările noastre erau procentual vorbind împărţite cam 70% HoReCa şi 30% retail modern. Totodată, o parte din vinurile noastre mergeau la export, dar şi pe canalul acesta de export, erau distribuite tot în HoReCa.

    ♦ În momentul în care s a întâmplat lockdownul din martie 2020, practic canalele noastre de HoReCa, atât de intern cât şi extern, nu au mai existat. A fost o lecţie foarte dură. A fost o lovitură. Cred că pentru noi toţi. Desigur, o parte dintre vânzări s-au mutat în retail.

    ♦  În momentul de faţă suntem cantitativ vorbind în echilibru, 50% HoReCa, 50% retail. Dar cred că trebuie să menţionăm aici că şi consumatorul a căpătat alte obiceiuri.Nefiind deschisă HoReCa, el s-a mutat către retail şi online. Pe noi ne bucură proiectele speciale pe care retailerii mari le fac. Astfel, consumatorul poate să găsească şi vinuri româneşti din categoria premium la raft. Iar aceste vinuri au parte şi de promovare.

     

    Daniel Negrescu, creator de brand şi director de marketing, Crama Rasova

    ♦ Pandemia, cred eu, are şi o parte foarte bună, ne-a obligat să inovăm, ne-a obligat să ne adaptăm, să ne dezvoltăm mult mai repede. Şi, cred că principala parte bună a acestei perioade, a acestei pandemii, fix asta este: ne-a obligat pe fiecare dintre noi să ne gândim la ce putem face mai bine. A fost esenţial ca toţi producătorii de vin să facă asta că să supravieţuiască.

    ♦ Dacă ne uităm doar la canalul de vânzare online, probabil că lucrurile care s-au întâmplat în aceşti aproape doi ani, se petreceau în mod normal în cinci. Pe partea de retail offline, la fel. Cred că pe colegii din retailul modern i-a ajutat să listeze mai multe produse decât îşi imaginau vreodată, vorbesc despre vinuri de la crame mici, vinuri premium. În acest an şi jumătate au listat cam cât ar fi făcut în cinci ani.

    ♦ România va deveni competitivă la export când se vor întâmpla două lucruri. În primul rând, va fi atunci când piaţa internă nu va mai fi de ajuns pentru producătorii locali. Deocamdată, piaţa internă este destul de mare, iar consumul de vinuri autohtone este majoritar aici şi cam toţi producătorii se descurcă. Iar în al doilea rând, nu avem cum să ieşim la export competitiv fară ajutor din partea statului. În cazul tuturor ţărilor competitive la export, prima dată statul a fost cel care a pus bugetele la bătaie, cel care a făcut investiţia. Producătorii au crescut şi apoi, prin exporturile lor, au adus bani înapoi în ţara respectivă. Oricât de mult s-ar uni producătorii români, nu e de ajuns. Ca vinul să devină un brand puternic la export, e nevoie de ajutorul statului. Şi, într-adevăr, nu avem nici această capacitate de a trece peste diverse lucruri şi de a ne uni într-un proiect comun.

     

    Rareş Florea, CEO, Domeniile Avereşti

    ♦ Pe noi ne-a învăţat pandemia să ne reinventăm. Ca să dau un exemplu, acum mai bine de doi ani de zile nu exportam mai nimic. Din strategia companiei nu făcea parte neapărat exportul. Însă, exportul ne-a învăţat să ne perfecţionăm produsele, ne-a învăţat să ne căutăm canale noi de vânzare şi să ridicăm ştacheta în ceea ce priveşte datele de livrare, ambalarea.

    ♦ Pandemia ne-a învăţat că există platforme de livrare, ne-a învăţat că există apetit al consumatorului pentru acelaşi vin pe care îl comanda înainte în restaurant, doar că şi-l va lua acum acasă. Până la urmă, ajungi la clientul tău, doar s-a schimbat locul de consum. Iar ca producător trebuie să mergi unde este consumatorul.

    ♦ În acelaşi timp, noi nu ne-am făcut un site pentru vânzare, chiar dacă suntem în 2021. Mă refer să vindem noi direct către consumatori. Nu avem timp şi nu este prioritatea noastră. Am preferat să ne susţinem partenerii de orice fel, astfel încât ei să livreze, iar noi să ne concentrăm pe ce ştim mai bine, adică producţie. Şi, în plus, nici logistica nu ne-a ajutat. Să livrăm de la Huşi este abominabil mai ales pe drumurile patriei, costul nu justifică. Ar trebui să ne facem un depozit separat în Bucureşti, şi chiar nu merită momentan.

  • Explozia comerţului online aduce tot mai multe schimbari. Mai mulţi tineri fac o aplicaţie care ţine locul unei meserii indispensabile, de care au nevoie majoritatea oamenilor

    Explozia comerţului online – şi astfel a numărului de curieri sau a numărului de şoferi de pe platformele alternative de transport – care nu sunt angajaţi, ci mai degrabă mini-antreprenori care livrează servicii prin intermediul unei minicompanii, un PFA, a creat un scurtcircuit şi pe o altă piaţă, cea a serviciilor de contabilitate.

    Noul val de mini-antreprenori creat de revoluţia aplicaţiilor se adaugă unui număr important de alţi liber profesionişti (medici, avocaţi, arhitecţi, artişti şi chiar IT-işti) care lucrează astfel de ani de zile, rezultatul fiind o cerere imposibil de servit de furnizorii de servicii din piaţa de contabilitate: prea mulţi clienţi mici şi prea puţine operaţiuni digitalizate. Un start-up local a observat această nevoie în piaţă şi a dezvoltat o aplicaţie care digitalizează partea de contabilitate pentru PFA-uri, dezvoltând practic un contabil virtual pentru noua economie digitală.

    Proiectul, numit SOLO, a luat naştere în cadrul incubatorului Novel Ventures, fondat de Bogdan Georgescu, fost managing partner în cadrul Colliers International şi fondator Bookster, în urmă cu un an, în primele trei luni echipa SOLO testând şi validând necesitatea unei astfel de aplicaţii în piaţă.

    „În ianuarie am dat drumul la treabă efectiv după o perioadă de analiză. În ianuarie am crescut şi echipa, am pus gaz pe foc şi în luna martie am ieşit în piaţă, de fapt în comunităţile de freelancing cu ideea pe care vroiam să o construim ca să vedem în ce măsură oamenii sunt interesaţi de tipul acesta de serviciu – să fie uşor, să fie online, să îţi ia bătaia contabilităţii de pe cap. Şi răspunsul a fost pozitiv, spre bucuria noastră“, a relatat Annemarie Fabian, cofondator al SOLO Fintech, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Utilizatorii SOLO au acces la o serie de servicii – înfiinţarea gratuită a unui PFA, facturare rapidă de pe mobil, contabilitate completă, calculul taxelor la zi şi depunerea declaraţiei unice, pe baza unui abonament de 89 de lei pe lună.

    „SOLO este un serviciu complet de contabilitate pe bază de abonament şi de când am lansat platforma putem să şi monetizăm. Noi avem însă clienţi din martie de când am testat pentru prima dată ideea. Avem aproape 150 de clienţi cu care am validat partea de interacţiune a noastră cu statul şi partea de interacţiune cu clienţii. Deci a fost mai important pentru noi în faza asta să înţelegem care sunt nevoile şi cum putem să facem să funcţioneze SOLO şi mai puţin important să încasăm abonamentele”, a punctat ea, adăugând că printre utilizatori se numără diferite persoane cu profesii liberale, curieri sau freelanceri.

    „Am descoperit că avem printre utilizatori IT-işti, care lucrează cu companii din Uniunea Europeană sau cu companii din Statele Unite, avem curieri, avem consultanţi de credite, avem şi freelanceri şi tot felul de creativi. Aici a fost o lecţie importantă şi cred că am văzut că oamenii valorifică un limbaj simplu, o mentalitate care le rezolvă problemele şi o mână de ajutor în definitiv pentru că de multe ori se trezesc că în calitate de PFA nu sunt pe lista de priorităţi a unui contabil şi simţeau acest lucru.”

    Alexandru Anghel,cofondator, SOLO Fintech: „Noi ne dorim de la următoarea rundă de investiţii nu numai partea de bani, cât şi partea de credibilitate, vizibilitate, partea aceasta de «smart money» – orice investitor care vine în SOLO trebuie să ne ajute să şi propulsăm modelul de business.”

    Start-up-ul SOLO Fintech a pornit în cadrul incubatorului Novel Ventures printr-o investiţie iniţială de 300.000 euro, iar acum echipa se află în discuţii cu investitori în vederea atragerii unei finanţări cuprinse între 400.000 şi 500.000 euro pentru dezvoltarea businessului în continuare.

    „Mai avem bani din investiţia iniţială, dar nu destul încât ne culcăm pe o ureche. Suntem activi în discuţii cu investitori şi deja avem un plan destul de avansat legat de următoarea rundă de finanţare pentru SOLO ca să putem să ne atingem obiectivul nostru pe 2022 şi anume să ajungem la 10.000 de clienţi“, a precizat Alexandru Anghel, cofondator al SOLO Fintech. El a adăugat că regula generală în procesul de strângere de bani în cazul start-up-urilor este ca fiecare rundă de finanţare să asigure un „runway“ de 12-18 luni.

    „Noi ne dorim de la următoarea rundă de investiţii nu numai partea de bani, cât şi partea de credibilitate, vizibilitate, partea aceasta de «smart money» – orice investitor care vine în SOLO trebuie să ne ajute să şi propulsăm modelul de business şi atunci ne luăm cât timp este necesar să vorbim atât cu fonduri, cât şi să ne uităm la soluţii cum ar fi SeedBlink ca să înţelegem de unde putem să aducem cea mai multă plusvaloare. Ambele sunt opţiuni foarte bune.“

    Până la finalul lui 2022, start-up-ul vrea să ajungă la 10.000 de clienţi, iar pe termen mediu şi lung, echipa SOLO urmăreşte scalarea business-ului prin extinderea serviciilor către IMM-uri şi lansarea soluţiei pe alte pieţe din Europa, precum Turcia, Polonia, Spania sau Italia. Pe piaţa din România activează în prezent peste 400.000 de PFA-uri şi 50.000 de PFI-uri.

    Start-up Pitch

    Invitat:  Marian Ştirbescu, CEO al start-up-ului Colltrain

    Ce face? A dezvoltat o platformă pentru desfăşurarea activităţilor de training colaborativ la distanţă

    „În prezent, platforma înregistrează aproximativ 128 de traineri, în principal din Europa. Însă, spre sfârşitul anului de obicei sunt campanii de marketing şi astfel sperăm să creştem cu 50% numărul de traineri de pe platformă, până la sfârşitul anului 2021.”

    Invitaţi: Răzvan Chiţa şi Ionuţ Vitec, cofondatori, VIMfit

    Ce fac? Dezvoltă o platformă online prin intermediul căreia utilizatorii au acces la antrenamente personalizate.

    Răzvan Chiţa: „Ţintim o finanţare de 700.000 euro cu ajutorul căreia am putea scala foarte repede businessul, iar după calculele noastre în aproximativ un an şi jumătate – doi ani am putea ajunge la un profit anual de 1,5 milioane euro. Acesta este primul plan, iar planul al doilea este cel în care nu mergem pe varianta unei investiţii, ci în care creştem organic. Noi deja avem o platformă web online prin care am început să testăm şi să oferim antrenamente online cu colaboratorii noştri şi deja avem un cash-flow, adică deja avem oameni care au început să se antreneze prin intermediul nostru.”

    Ionuţ Vitec: „Antrenorii personali nu vor avea doar antrenamente 1:1 cu clienţii, ci vor putea avea şi clase eventual de
    3-4 clienţi. Noi vrem să ţinem numărul acesta limitat la maxim patru clienţi momentan pentru că vrem să le oferim clienţilor această posibilitate de personalizare, pentru că un antrenor personal nu poate să fie atent la mai mult de un anumit număr de persoane în acelaşi timp.”

    Invitaţi:  Annemarie Fabian şi Alexandru Anghel, cofondatori, SOLO Fintech

    Ce fac? Au dezvoltat aplicaţia cu acelaşi nume – SOLO, prin care digitalizează partea de contabilitate pentru PFA-uri.

    Annemarie Fabian: „SOLO este un serviciu complet de contabilitate pe bază de abonament şi de când am lansat platforma putem să şi monetizăm. Noi avem însă clienţi din martie de când am testat pentru prima dată ideea. Avem aproape 150 de clienţi cu care am validat partea de interacţiune a noastră cu statul şi partea de interacţiune cu clienţii.”

    Alexandru Anghel: „Mai avem bani din investiţia iniţială, dar nu destul încât ne culcăm pe o ureche. Suntem activi în discuţii cu investitori şi deja avem un plan destul de avansat legat de următoarea rundă de finanţare pentru SOLO ca să putem să ne atingem obiectivul nostru pe 2022 şi anume să ajungem la 10.000 de clienţi“.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată împreună cu Banca Transilvania, Seedblink şi Telekom Mobile, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea a trecut la un nou format în care s-au adăugat o serie de rubrici pentru a aduce plusvaloare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Ce a început ca o joacă dintr-o autoprovocare s-a transformat într-o afacere în toată regula. De la o maşină de cusut împrumutată şi tutoriale de pe Youtube, a ajuns tocmai la Paris Fashion Week

    Povestea Bobar începea în urmă cu 12 ani, când Diana Bobar, studentă la pictură la Universitatea de Vest din Timişoara pe atunci, ţinea în viaţă un blog de modă ca un adevărat jurnal, unde îşi expunea tentativele creative, de la şedinţe de styling cu piese second-hand, la idei de transformare a hainelor vechi. La postările ei online a început să primească reacţii, iar curând a venit şi prima colecţie de haine.

    “A fost făcută în joacă, la începutul anului 2008, ca un fel de autoprovocare: «Dacă aş vrea să fac o colecţie de rochii pe gustul meu, cum ar arăta aceasta?» Colecţia a fost croită şi cusută de mine, fără să ştiu ce înseamnă croitorie, cu ajutorul tutorialelor de pe YouTube şi al tiparelor gratuite din Burda, la o maşină casnică, veche, împrumutată”, îşi aminteşte Diana Bobar.

    Piesele au fost probate şi ajustate, una câte una, pe Diana, apoi fotografiate tot de ea, cu ajutorul unui trepied. La scurt timp după publicarea colecţiei pe blog, au venit primele comenzi, iar Diana a profitat de scutirile de care beneficia ca student pentru înfiinţarea unei firme şi a pornit o mică afacere. „Această primă colecţie a fost produsă din ţesături textile cu diferite defecte, dintr-un depozit local, ţesături pe care am ales să le achiziţionez din banii de buzunar din studenţie.”

    Astăzi, Diana Bobar este administratorul Bobar, un brand de haine şi un business unde împarte munca administrativă cu sora ei, Florina Bobar, absolventă de ştiinţe economice. Spun că se echilibrează şi se completează, astfel încât să poată împleti partea creativă cu realitatea funcţionării unei afaceri.

    Atelierul în care funcţionează Bobar, aproape de centrul oraşului Timişoara, s-a transformat, în timp, într-un adevărat loc de întâlnire pentru o comunitate de care mai sunt responsabile trei mici afaceri – brandul de bijuterii Josephine, serviciile de make-up Adriana Unguraş şi decoraţiunile florale Peonies.

    În acelaşi loc, iau naştere toate piesele Bobar, spaţiul funcţionând şi ca loc de birou, şi ca showroom, cu cele mai recente colecţii expuse. „Faptul că avem producţie proprie ne ajută mult la ajustări, astfel încât clienta pleacă de la atelier cu o rochie care îi vine aşa cum îşi doreşte. Putem strâmta, scurta, ajusta orice rochie din atelier. Vindem online, prin site-ul nostru, şi direct din atelier. Deocamdată, colaborările cu partenerii de retail nu s-au reluat. Probabil toată lumea aşteaptă cu îngrijorare perioada ce urmează.”

    Ani de zile numără investiţia pe care Diana Bobar a făcut-o în businessul care îi poartă numele, un brand ce stă majoritar pe piese vestimentare, dar şi pe unele decoraţiuni şi accesorii.

    Pe lângă timp însă, a investit în materiale şi banii de buzunar primiţi pe vremea studenţiei, încă din ultimul an de facultate. Erau destinaţi pentru a-şi cumpăra de mâncare, însă a preferat să vâneze reducerile şi aşa şi-a cumpărat, într-o zi, o foarfecă profesională pentru croit, în alta – propria maşină casnică de cusut, în alta – o masă potrivită ca înălţime, ajungând astfel să nu mai croiască pe covor.

    „Acum sunt mândră de umeraşele şi de ambalajele noastre personalizate, deoarece am muncit mult pentru ele. Chiar şi la etichetele textile se vede progresiv evoluţia: primele comandate au fost cele mai înguste şi ieftine posibil, după care am dezvoltat şi identitatea de brand şi, după alţi câţiva ani, am reuşit să triplăm dimensiunea lor”, povesteşte Diana Bobar.

    Unele rochii Bobar necesită minimum opt ore doar pentru dezvoltarea tiparului, iar munca din atelier se face manual, clasic, cu centimetrul, liniarul, cu răbdare şi dexteritate.

    Pandemia a pus o frână dezvoltării, ţinând cont că mare parte din rochiile semnate de Bobar au ca destinaţie evenimentele, care au fost în scădere în ultimul an şi jumătate. Aşa că rochiile care erau în lucru la începutul pandemiei au fost depozitate, aşteptând vremuri mai bune, fără restricţii, iar unele sunt încă în huse şi aşteaptă să fie finalizate.

    „În plus, comenzile contractate în urma participărilor noastre la Paris Fashion Week, unde prezentam ultimele noastre colecţii de două ori pe an, într-un showroom colectiv cu alţi designeri români şi străini, au fost anulate. Încă avem în atelier rochii rămase din acele comenzi, deoarece sunt modele personalizate, pe măsuri specifice pieţei din Orientul Mijlociu.”

    De la şase angajate, Bobar a mai rămas doar cu trei, iar de la rochii de seară şi de mireasă, atelierul a trecut la a coase protecţii textile, costume pentru medici, lenjerii de pat, textile pentru casă, halate şi pijamale. Şi totuşi, Diana nu a renunţat şi nu a închis, văzând în toată această perioadă un test pentru exersarea rezilienţei. „În general, clientele noastre sunt doamne şi domnişoare care caută o rochie diferită, specială, produsă în serie mică sau ajustată după preferinţe. Clientele noastre sunt viitoare mirese sau participante la evenimente speciale – nunţi, botezuri, banchete. Colecţiile pe care le propunem sunt compuse din rochii, bluze, corsete şi fuste. Nu producem pantaloni şi nici haine bărbăteşti.”

    Unele rochii Bobar necesită minimum opt ore doar pentru dezvoltarea tiparului, iar munca din atelier se face manual, clasic, cu centimetrul, liniarul, cu răbdare şi dexteritate.

    Preţurile produselor se calculează în funcţie de model, de materiale, de timpul necesar pentru producţie sau detaliile aplicate manual. Timpul de producţie variază de la o comandă la alta, mai ales că sunt materiale care se lucrează mai greu, precum voalurile foarte fine de mătase, pentru care este nevoie de grijă la producţie, pentru că se agaţă foarte uşor. La rochiile de mireasă, de pildă, care sunt albe, este imperativ să fie de fiecare dată curăţenie în spaţiul de lucru, ceea ce face ca timpul de producţie să crească.

    „Anul acesta ne-am străduit să ne recalibrăm producţia cu echipa rămasă, acum având doar două angajate, deci producţie minimă. Am început anul cu un stoc copleşitor de mare de produse şi cu o echipă mult mai mică, astfel încât ne-am concentrat pe vânzarea produselor existente. Planuri măreţe nu îndrăznim să facem, nici măcar mental, deoarece ne afectează direct orice noi restricţii”, spune Diana Bobar.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Tazz by eMag (fosta EuCeMănânc) – platformă dedicată livrărilor de mâncare (Timişoara)

    Fondator: Horia Tisu, Laurenţiu Duţă şi Cristian Bojar

    Prezenţă: în peste 30 de oraşe din România

    Esho – furnizor de soluţii la cheie pentru locuinţe (Bucureşti)

    Fondator: Leonard Georgescu

    Investiţii: peste 1 mil. euro

    Cifră de afaceri în 2020: 1 mil. euro

    Prezenţă: predominant Bucureşti

    easySales – platformă de automatizare şi centralizare a activităţilor de e-commerce (Bucureşti)

    Fondatori: Ciprian şi Iulian Cazacu

    Investiţii: 80.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 310.000 de euro

    Prezenţă: online

    Ştefan & Lulu’s Garden – atelier floral (Chiajna)

    Fondatoare: Vladina Radu şi Mihaela Vardianu

    Investiţie iniţială: 5.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 130.000 de euro

    Prezenţă: Chiajna, lângă Bucureşti

    Zea et Sia – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Oana Bîrsescu

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2021: 100.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Operaţiunea „Leadership”

    Sebastian Toporjinschi are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în operaţiuni speciale şi în Analiza Informaţiilor. După trecerea în rezervă, a devenit consultant Ascendis, iar acum împărtăşeşte din experienţa „din câmpul de luptă” organizaţiilor de pe piaţa locală. Care sunt sfaturile lui pentru liderii ce traversează situaţii de criză?

    În cea mai recentă perioadă, criza este cel mai folosit cuvânt: avem o criză politică, avem o criză economică ce se prefigurează, avem o criză pandemică, ce pune presiune asupra unui sistem, cum este cel de sănătate, avem o criză a unor subsisteme care pot să intre în relaţie şi pot influenţa alte sisteme. Începem să vedem legăturile între aceste crize şi felul în care acestea se influenţează una pe cealaltă”, a spus Sebastian Toporjinschi, consultant al companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale Ascendis, în cadrul evenimentului CEO Awards 2021.

    El menţionează că un alt cuvânt care se foloseşte tot mai des în acest context este un acronim, VUCA, care este extrem de actual în zilele noastre. Termenul la care se referă el provine din abrevierea cuvintelor volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate – n.red.) şi a fost iniţial folosit de armata americană la finalul Războiului Rece, în momentul în care sistemul militar de apărare american s-a găsit într-o nouă realitate, iar lucrurile s-au schimbat foarte rapid aducându-i într-un context la care nu se aşteptau. Generalii americani au creat acronimul VUCA ca răspuns la politicul ce le solicita o prognoză pentru evoluţia situaţiei de atunci. Concluzia a fost atunci că lumea în care trăim va fi din ce în ce mai complexă şi din ce în ce mai ambiguă, prin urmare nu este loc de previziuni.

    Comparaţia folosită de Sebastian Toporjinschi nu este întâmplătoare, în contextul în care anterior rolului de consultant, el a avut un parcurs mai puţin obişnuit: are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în operaţiuni speciale şi în analiza informaţiilor. În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operaţii din Afganistan, Irak, Iordania, Kuweit, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare şi a participat la evacuarea cetăţenilor români rezidenţi în această ţară). După trecerea în rezervă, şi-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis, fiind implicat în programe de leadership, team development, management organizaţional, risk analysis şi risk management, managementul crizelor,  analiză de informaţii (intelligence analysis), negocieri şi mediere şi managementul conflictelor. Cum pot fi rezolvate, aşadar, situaţiile tensionate din business, folosind experienţa din „terenul de luptă”?

    Sebastian Toporjinschi spune că, atunci când încercăm să definim o criză, toate evenimentele evolutive ale acesteia se mişcă pe cele patru coordonate menţionate (volatilitate, incertitudine, complexitate şi ambiguitate). Militarii americani încercau să spună, încă de acum 30 de ani, că poate este momentul ca aceste caracteristici ale lumii moderne, în care trăim, să se permanentizeze.

    Sebastian Toporjinschi observă că ceea ce face diferenţa între realitatea zilnică şi o situaţie de criză  este că o criză este „o VUCA la puterea x”, însoţită de un sentiment de teamă şi de posibilitatea existenţei unui moment în care sistemul nostru să îşi piardă coerenţa operaţională. „Atunci, întreaga noastră structură organizaţională riscă să sucombe. Practic o criză nu este decât o VUCA în care trăim deja de un sfert de secol, într-adevăr, mult mai accentuată, mult mai volatilă, mult mai incertă, mult mai ambiguă şi care este însoţită de această teamă.” Consultantul foloseşte această contextualizare pentru că este de părere că orice este dezirabil în organizaţie – fie că vorbim despre leadership, nivel de agilitate, cultură organizaţională – este un adevăr pentru criză sau pentru noncriză. „Nu cred că mai putem vorbi despre două modus operandis, unul de criză şi un altul de noncriză. Cel puţin în domeniul operaţiilor speciale, nimeni nu se pregăteşte pentru noncriză, tot timpul suntem pregătiţi pentru o criză. Argumentul este că un sistem organizaţional care este adaptat pentru a face faţă unei crize va performa mult mai bine în momentele de relaxare, în perioadele dintre două crize sau în momentul în care această criză dispare. Atunci cred că este bine să vorbim despre leadership şi atât.”

    Carte de vizită:

    ♦Œ Sebastian Toporjinschi are o experienţă de peste 16 ani în domeniul militar şi al securităţii naţionale şi este expert în domeniul operaţiunilor speciale şi în analiza informaţiilor.

    ♦ A absolvit Academia Militară a Forţelor Terestre în 2002, iar din 2003 a făcut parte din primul batalion de Forţe Speciale al Armatei Române.

    Ž♦ În decursul carierei sale militare a participat la misiuni în teatrele de operaţii din Afganistan , Irak, Iordania, Kuwait, Arabia Saudită, Libia, Liban, Egipt (misiuni punctuale), Siria (a realizat planul de evacuare şi a participat la evacuarea cetăţenilor români rezidenţi în această ţară).

    ♦ După trecerea în rezervă, şi-a continuat studiile, iar în 2017 s-a alăturat echipei Ascendis.

    El adaugă că mediul nostru organizaţional se caracterizează prin foarte mulţi factori şi foarte multe variabile conectate una cu cealaltă, iar dacă procesul evolutiv al crizei este foarte accelerat şi pune foarte mare presiune asupra echipei sau interiorului organizaţiei, primul lucru la care trebuie să ne gândim este cum putem răspunde foarte rapid situaţiei, cum putem avea un proces decizional extrem de scurt, fără ca nivelul de calitate a deciziei să scadă.

    Într-o organizaţie tradiţională, tendinţa este ca puterea dintr-o organizaţie să fie dată doar de locul ocupat în organizaţie: cu cât deţii o treaptă ierarhică mai mare, ar trebui să ai mai multă putere, iar instinctul unui lider este să privească lucrurile aşa. Or, într-o situaţie de criză, nu mai există însă timpul necesar să procesăm informaţiile din afara mediului organizaţional, să trecem prin toate treptele ierarhice, să le ducem la un punct nodal de comandă şi apoi să şi implementăm deciziile luate, observă consultantul. „O reacţie de răspuns într-o situaţie de criză este descentralizarea şi coborârea pe verticala organizaţiei a centrului de greutate în luarea deciziei, nu a întregii decizii, ceea ce poate părea contraintuitiv într-o organizaţie clasică.”

    Sebastian Toporjinschi subliniază nevoia ca liderii să îi încurajeze pe oamenii din subordine să ia decizii, aceasta fiind, din punctul lui de vedere, diferenţa între un manager şi un lider. „Tu, ca lider, trebuie să creezi acel spaţiu de siguranţă psihologică astfel încât oamenii să îşi asume, să încerce să ia decizii. Un lider cu adevărat nu este cel care conduce din punct de vedere operaţional, ci cel care îi conduce pe oamenii responsabili de operaţiuni.”

    Oferă exemplul operaţiunilor speciale, unde echipele nu sunt conduse prin ordin, ci prin intenţie. „Atunci, de la eşalon vine doar viziunea, situaţia în care suntem şi situaţia în care vrem să ajungem – astfel că modul în care te pregăteşti, îţi planifici misiunea, depinde de întreaga echipă. Chiar dacă liderul este mai puţin implicat activ în procesul de luare a deciziilor, acest lucru nu înseamnă că este absent – este un leadership de tip eyes on, hands-Off.” Timpul de reacţie într-o situaţie de criză tinde astfel către zero.

    Un alt aspect foarte important pentru un lider în situaţii de criză este, crede Toporjinschi, capacitatea de rezistenţă. „Indiferent de cât de bun este sistemul de sub tine, indiferent de cât de buni sunt oamenii, indiferent de cât de bună e echipa, întotdeauna aceasta se va uita la lider ca la un fel de rezervor de natură psihologică. Atunci când liderul sucombă, sucombă şi echipa, iar acest lucru nu este valabil doar pentru perioade de criză şi este important în orice domeniu, nu doar în business.”

    O a treia trăsătură esenţială pentru un lider este modul de construcţie a echipei, rolul de a forma şi a dezvolta o echipă.

    Referindu-se la caracteristicile de leadership ale românilor, menţionează că avem un foarte mare potenţial de construire de echipe, prin natura şi structura noastră fiind persoane destul de apropiate, sociale, empatice – avem capacitatea să îi înţelegem pe ceilalţi. „Avem potenţialul să construim echipe, dar nu avem capacitatea de înţelegere a contextului operaţional – nu reuşim să lucrăm în direcţia de a construi echipe. Avem potenţialul să creăm echipe, dar nu avem capacitatea să ne organizăm.”

    Business MAGAZIN a organizat la finalul lunii octombrie evenimentul „CEO Awards  2021 – Ce calităţi trebuie să aibă liderii de azi pentru economia de mâine”, în cadrul căruia am anunţat lansarea anuarului „100 CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN ROMÂNIA”. Susţinut de Philip Morris, Hagag, EY Romania, Immofinanz, Aqua Carpatica, Biofarm, Superbet, evenimentul s-a desfăşurat de această dată exclusiv în mediul online. În cadrul acestuia am acordat 10 premii primilor celor mai admiraţi CEO din România, precum şi trei premii speciale celor care au susţinut proiectele noastre de-a lungul timpului. I-am avut ca invitaţi pe Steven van Groningen, CEO şi preşedinte al Raiffeisen Bank şi pe Sebastian Toporjinschi, consultant, Ascendis.

     

  • Drumul plin de muncă şi obstacole al unei românce care a câştigat primii bani din meditaţii, iar acum are o afacere cu bijuterii în Olanda

    Diana Iordache este un exemplu de persoană care practică reinventarea ca pe o meserie de bază. Ea a depăşit barierele lingvistice de două ori în cariera sa de executiv de 20 de ani, lucrând ca expat în Franţa şi Grecia timp de 12 ani.

    Ba chiar a obţinut licenţă şi în actorie şi a jucat în ambele ţări. De anul trecut, joacă un nou rol în viaţa sa, pentru că s-a mutat în Olanda şi a pariat pe antreprenoriat.

    „Primii bani am început să-i câştig când dădeam meditaţii la matematică unui copil de clasa a V-a, băiatul unor prieteni de familie. Apoi, la 17 ani m-am apucat de modeling, îmi doream foarte tare, şi modelingul, prin călătorii, m-a ajutat să am experienţe noi şi să învăţ publicitate, de la procesul creativ la producerea unei reclame.

    M-a responsabilizat destul de devreme, pentru că munceam de dimineaţa până seara”, îşi aminteşte Diana Iordache, un executiv cu peste 20 de ani experienţă în marketing, care a fondat anul acesta The Sense of Beauty, o galerie de bijuterii contemporane deschisă în luna martie, în Olanda, în mediul online. De la modeling, în anul 1998, a mers în linie dreaptă pe drumul său, la revista Exces, prima revistă de modă din România, care tocmai se înfiinţa şi avea nevoie de o persoană care să se ocupe de designul copertei. Curând, a devenit stilistul revistei pentru câteva luni şi, mai apoi, a devenit „omul de vânzări” al revistei, ocupându-se, în special, de vânzarea spaţiului publicitar.

    „În acest fel am ajuns la L’Oréal, fiind clientul nostru, pe care încercam să-l impresionez, şi la un moment dat mi-a propus un job. Aveam 21 de ani, încă eram studentă (la Facultatea de Afaceri, Management, Marketing şi Servicii de Suport Aferente – n.red.) când am intrat în echipa de marketing a L’Oréal şi am rămas 20 de ani în companie. Am locuit şi am lucrat 2 ani în Franţa, apoi m-am întors în România şi în urmă cu zece ani mi-a propus să mă mut cu jobul în Grecia. Am evoluat de la poziţia de product manager la director de marketing şi ultimul post a fost de director de dezvoltare pe divizia de produse profesionale în Grecia. A fost o experienţă frumoasă, solicitantă, dar m-a construit ca profesionist, ca om de business”, povesteşte Diana Iordache.

    Anul trecut, a plecat în Olanda din motive personale, având o relaţie la distanţă de 3 ani, şi odată cu schimbarea ţării, a ales să-şi schimbe şi viaţa. Ea spune că nu a fost uşoară schimbarea de la corporaţie la antreprenoriat, deşi simţea că într-acolo se îndreptă. „A fost o decizie pe care am luat-o obligat – forţat, cum s-ar zice, pentru că viaţa m-a pus în situaţia aceasta. Dacă tu nu te decizi să mergi către ceea ce simţi, viaţa la un moment dat îţi crează oportunitatea. Vreo şase luni eram în business, dar parcă încă nu mă rupsesem de corporaţie.

    Acum încep să simt mai mult că e drumul meu şi că o să fie bine”, a adăugat Diana Iordache. Astfel, a apărut The Sense of Beauty, o galerie online de bijuterii. Numele provine de la un blog pe care Diana Iordache l-a creat în 2014, din dorinţa de a fi în pas cu tehnologia şi de a putea comunica la acelaşi nivel cu noile generaţii. Antreprenoarea spune că investiţia în afacere a fost mică, de până în 10.000 de euro, pentru că a creat singură site-ul, conceptul de creaţie, s-a ocupat de partea de marketing şi a realizat multe dintre fotografiile de prezentare. Totodată, spune că pentru a deschide o companie în Olanda plăteşti o taxă de 50 de euro şi totul decurge foarte uşor, pentru că e digitalizat.

    „Am deschis galeria în luna martie, în acest an, în pandemie. Din punct de vedere financiar nu a însemnat mult, dar dacă luăm în calcul timpul meu, pentru că eram un executiv cu un salariu foarte bun, şi dacă socotim un an de salariu pierdut, atunci investiţia este mare”, susţine ea. Aceasta a ales să aducă în galeria sa bijuterii contemporane, de artă. În prezent, are expuse produse de la trei artişti din Grecia – Elsa Mouzaki care a studiat design grafic atât la Atena, cât şi la Pasadena în SUA, Aliki Stroumpouli şi Pavlina Verouki – şi urmează să intre şi alţi artişti din România. „Cred că avem talente în ţară şi merită să le promovăm.

    Ideea mea este să aduc în galerie artişti din toată lumea, artişti diverşi.” Diana Iordache spune că registrul său de bijuterie este larg, ceea ce îi oferă flexibilitatea de a aduce în galerie mai multe tipuri de bijuterii. Ea se adresează unui public care apreciază bijuteria şi arta şi, în general, un public care face nişte alegeri prin care doreşte să se diferenţieze. „E un public restrâns, în formare. În portofoliul meu există piese accesibile, dar şi piese mai scumpe (de la 50 euro la 150 euro – n.red.).” Bijuteria a evoluat foarte mult de-a lungul secolului, însă bijuteriile greceşti care reprezentau zeităţi, subiecţi ai unor legende eroice şi sporturilor, o fac şi în prezent, în mare parte.

    Mai mult, aurul se menţine în continuare ca un material important pentru crearea unei bijuterii, iar influenţele romane de a folosi pietre, precum cele de topaz sau ametist, au rămas şi ele. Totuşi, dacă cea mai veche bijuterie, descoperită într-o peşteră din Monaco, era un simplu colier din oase de peşte, astăzi materialele precum pene, oase sau colţi de animale nu mai sunt utilizate, iar tehnica de crearea a unui obiect de podoabă s-a schimbat radical.

    „Heritage, colecţia mea, provine de la o cutie de bijuterii pe care am primit-o şi din care am încercat să fac mai multe concepte. Bijuteriile din colecţia actuală sunt lucrate în Grecia, prin turnare, şi am pornit de la o pereche de cercei, apoi am construit conceptul şi am gândit setul cu colier şi brăţară. Acum, am o altă colecţie în cap, un concept diferit”, a afirmat fondatoarea The Sense of Beauty. Ea adaugă că experienţa din marketing a ajutat-o să se poziţioneze pe piaţă.

    De altfel, îşi aminteşte că atunci când lucra cu bugete foarte mari, obiectivul său era să dea cât mai puţin şi să obţină cât mai mult. „Întoarcerea rapidă a investiţiei era o ţintă şi îmi puneam mereu întrebarea, dacă nu ai nimic, ce faci, cum promovezi un produs? Ca director de marketing aveam şi produse „star” cu bugete foarte mari şi produse cu bugete mici sau fără bugete şi toate trebuiau să fie susţinute şi am încercat să fiu creativă.” Însă, menţionează că şocul cel mai mare la antreprenoriat nu e legat de buget, ci de riscul de a decide dacă să investeşti.

    „Când nu sunt banii tăi, e uşor să decizi să investeşti 1.000 de euro în loc de 100 de euro, pentru că emoţional nu eşti legat de asta şi tu ai făcut anumite calcule, ai văzut anumite oportunităţi şi spui: investim 1.000 de euro, dar vom scoate mult mai mult. Când sunt banii tăi, eşti mai rezervat, dar treptat investiţiile cresc şi trebuie să fii conştient că nu scoţi bani dacă nu bagi bani”, completează Diana Iordache. Aceasta susţine că povestea L’Oréal a însemnat adaptabilitate la alte culturi, la alte provocări şi şi-a dat seama că a fost un antrenament pentru schimbarea actuală.

    În Franţa şi în Grecia s-a lovit de barierele lingvistice, dar a învăţat ambele limbi, şi a făcut şi facultatea de teatru în Grecia, pasiune pe care a descoperit-o în Franţa. „Voiam să îmi dezvolt vorbitul în public. Atunci, mă descurcam foarte bine să îi prezint directorului general sau CEO-ului ce voiam sau într-un cerc restrâns de oameni. În schimb, am observat că am emoţii la o conferinţă de presă sau când trebuie să vorbesc pe o scenă plină de oameni.

    Îmi tremura vocea şi vedeam la fiecare colţ de stradă din Franţa cursuri de teatru şi am zis că ar trebui să mă duc şi eu. Mi-a plăcut foarte mult şi mi-am depăşit bariere interioare, am prins mai multă încredere în mine”, afirmă Iordache. Apoi, s-a întors în România şi după doi ani a mers la cursuri de dicţie, de respiraţie şi a intrat într-o echipă care juca pentru film.

    Ulterior, s-a înscris la examenul pentru facultatea de teatru, dar şi-a dat seama că nu poate să renunţe la job la 32 de ani. Apoi, s-a mutat în Grecia şi a început să facă multe cursuri de teatru, iar câţiva ani mai târziu a urmat facultatea de profil, la seral, timp de trei ani, în fiecare weekend, pe care a finalizat-o în 2019. „Acum, sunt la început în antreprenoriat şi mai am multe de învăţat, sunt însă sunt motivată şi optimistă, pentru că simt că mă reprezintă. Mi-aş dori ca lucrurile să meargă în sus şi, poate, la anul să deschid un spaţiu fizic în Olanda. Mi-am făcut un plan, pe hârtie, pentru următorii 3-5 ani, vreau să duc businessul la un anumit nivel de venit, dar las o portiţă deschisă pentru noi idei care vor mai veni şi pentru oportunităţile care apar pe parcurs”, a conchis fondatoarea The Sense of Beauty.

  • Cum a ajuns o româncă să conducă unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine din ţara noastră

    „Să fie curioşi, să aibă răbdare, să înveţe să asculte şi să fie asertivi.” Aşa sună sfaturile pe care CEO-ul reţelei de materiale de construcţii şi bricolaj Brico Dépôt România le-ar dat tinerilor aflaţi acum la început de drum în carieră. Experienţa profesională a învăţat-o pe Adela Smeu că autosuficienţa nu este o soluţie şi că trebuie să profiţi de orice oportunitate, indiferent că este vorba de şcoală sau de experienţa profesională.

    De asemenea, aprofundarea este literă de lege atunci când vrei să progresezi, spune ea. Iar acestea sunt doar câteva dintre lecţiile pe care le-a asimilat până acum.

    „Am acceptat provocarea de a deveni CEO într-o perioadă intensă şi în viaţa mea personală, când copiii mei aveau puţin peste trei ani, respectiv puţin peste un an”, îşi aminteşte Adela Smeu.

    Era CFO pentru grupul Kingfisher în 2017, când a fost nominalizată pentru o poziţie mai sus, cea de CEO. Brico Dépôt tocmai cumpărase reţeaua de magazine Praktiker de la Omer Susli, iar venirea ei la cârma businessului a coincis cu procesul de integrare de business, derulat în paralel cu unul de transformare.

    „Achiziţia Praktiker a dublat cota de piaţă a Brico Dépôt şi a pus serios compania pe harta retailului de bricolaj din România – de la 15 magazine la 35, de la 11 oraşe la 25, de la 1.000 de angajaţi la 2.700.”

    Adela Smeu şi-a început cariera în biroul din Timişoara al firmei de consultanţă Coopers & Lybrand, devenită ulterior PwC, apoi a ajuns în Bucureşti. Despre cei şase ani petrecuţi în PwC spune că au pus bazele a ceea ce a devenit ea ulterior din punct de vedere profesional, având, totodată, o mare influenţă şi asupra vieţii sale private, mai ales că o mare parte dintre prietenii ei de astăzi provin din acele vremuri.

    „În decursul acelei perioade, am auditat companii din diverse industrii şi am participat în proiecte de consultanţă şi M&A. Am învăţat să mă adaptez la medii diferite, să vorbesc cu oameni din diverse domenii.”

    După şase ani, a plecat la echipa de audit de la United Technology Corporation (UTC), care deţine companiile OTIS Elevators, Hamilton Engines, Sikorsky Helicopters şi Carrier. A locuit la Paris aproape patru ani şi a călătorit în Europa, Statele Unite ale Americii şi Africa de Sud, coordonând proiecte de audit intern sau consultanţă. Aceea a fost o perioadă nu doar plină de călătorii, ci şi bogată în descoperiri personale.

    În 2008, odată cu intrarea retailerului german de bricolaj OBI în România, a preluat funcţia de CFO al companiei, însoţind grupul încă de la primele deschideri de magazine şi până la finalul activităţii în România. A trecut, din această poziţie, atât printr-o perioadă de construcţie şi efervescenţă, cu deschideri de magazine, colegi şi procese noi, cât şi prin marea criză financiară din 2008 şi prin închiderea tuturor magazinelor, alături de concedierea întregii echipe.

    În 2015 s-a alăturat grupului Kingfisher, proprietarul Brico Dépôt, iar din ianuarie 2020 este şi membru în grupul executiv al Kingfisher PLC. Astăzi, Brico Dépôt are 35 de magazine în România, care au generat afaceri de 1,4 miliarde de lei în 2020.

    „Am apreciat fiecare etapă din cariera mea de până acum, pentru că toate şi-au pus amprenta asupra mea. Generalizând, pot spune că cea mai mare realizare este că am avut ocazia să cunosc şi să lucrez alături de oameni profesionişti din toate colţurile lumii, din numeroase industrii şi cu diverse experienţe profesionale. Preţuiesc relaţiile profesionale care de multe ori s-au transformat în relaţii personale de durată”, spune Adela Smeu.

    De altfel, pentru ea jobul ideal este cel în care oamenii schimbă vibraţia fiecărei zile în una mai bună, cel unde se întâmplă lucruri noi în fiecare zi, unde are de învăţat zilnic, pentru că, spune CEO-ul Brico Dépôt, nu deţine toate răspunsurile. Dar dacă aşa arată jobul de zi cu zi, cum arată o zi obişnuită din viaţa Adelei Smeu?

    „În primul rând, începe cu un mic-dejun echilibrat al copiilor şi drumul cu maşina până la şcoală. Imediat după, urmează în general o zi intensă, aşa cum au fost majoritatea în ultimul an şi jumătate. Îmi petrec majoritatea zilelor la birou, chiar dacă o bună parte a colegilor mei din sediul central au ales să muncească de acasă. În această perioadă, suntem continuu conectaţi la ştiri pentru a putea înţelege ce se întâmplă şi ce s-a mai schimbat.”

    Fiecare zi este plină de multe – uneori prea multe, spune Adela Smeu – videoconferinţe şi e-mailuri. A învăţat însă că este esenţial să-şi rezerve şi timp de analiză, fără întâlniri, pentru citit şi răspuns la e-mailuri pe îndelete, că e nevoie, de asemenea, să-şi seteze întâlniri cu persoane din afara firmei cu care poate schimba impresii sau discuta proiecte.

    Iar când vine vorba de provocări, ultimii doi ani i-au adus din plin: de la multiplele transformări de business, la finalizarea procesului de integrare a Praktiker, la pandemia de Covid-19, toate şi-au făcut simţită presiunea.

    „Retailul este într-o continuă evoluţie şi se schimbă mult cu ajutorul tehnologiei. Vor avea câştig de cauză cei care vor înţelege şi se vor putea adapta la nevoile în schimbare rapidă ale clienţilor – companiile care pun pe primul plan experienţa clienţilor şi nu se opresc la un nivel dezirabil, dar care vor încerca să-i încânte pe clienţi indiferent de domeniu.”

    În ceea ce priveşte bricolajul, nişa pe care activează Brico Dépôt, Adela Smeu spune că studiile la nivelul companiei arată că o nouă generaţie de tineri a descoperit în perioada pandemiei bricolajul, a descoperit că e mai iefitin, mai sigur şi chiar plăcut să încerce să facă mici proiecte de bricolaj fără ajutor specializat.

    „Cred că aceste noi tendinţe – lucratul de acasă sau de oriunde, bricolajul ca hobby, casa ca un nou centru pentru activităţile noastre, well-beingul la noi acasă – vor contribui la o evoluţie pozitivă a pieţei de bricolaj.”

    Jobul actual nu încetează să o provoace pe Adela Smeu, însă, dacă s-ar pune problema să nu-l mai aibă, are deja câteva planuri de rezervă în minte: să revină la meseria ei în domeniul financiar, să lucreze în consultanţă în diverse companii sau de ce nu, să predea. Momentan, predă doar câteva lecţii de business pe care le-a deprins din experienţa profesională.

    „Am învăţat că e OK să nu ai toate răspunsurile, pentru că un lider nu e neapărat cel care ştie totul. Am învăţat să mă înconjor de oameni de calitate, care îmi pot fi mentori oficiali sau informali. Am învăţat că relaţionarea cu ceilalţi este importantă şi că, de multe ori, succesul unui proiect depinde de abilitatea de a-i implica la timp pe cei direct interesaţi, că din fiecare lucru care pare greu sau imposibil am ceva de învăţat. Am învăţat să «desfac» în bucăţi lucrurile care par foarte complicate, după ce le-am privit mai întâi din perspectivă.”

    Cel mai greu în meseria ei, spune Adela Smeu, este să ia decizii în lipsa unor informaţii complete sau într-un mediu extrem de volatil, pe când să aibă încredere în expertiza colegilor şi în autonomia lor este cel mai mare ajutor. Nicio funcţie avută până acum nu a lăsat-o să se plictisească, poate şi pentru că nu a ales niciodată calea bătută şi confortabilă atunci când a venit vorba de schimbări profesionale. Chiar şi aşa, nu ar schimba nimic din traseul ei de până acum, deşi, în copilărie, nu se vedea aici unde este acum.

    „Am crescut într-o familie de profesori şi, evident, îmi doream să devin profesoară, asta când nu oscilam între doctor sau prezentatoare TV. Vorbind serios, nu mi-am dorit niciodată foarte intens o carieră sau alta. Îmi amintesc însă că, elevă de liceu fiind, traversând pentru prima dată Europa într-un autocar învechit în drum spre Olanda şi trecând prin districtul financiar din Frankfurt, am fost impresionată de clădirile înalte de sticlă. Mi-am spus atunci că ar fi grozav să ajung şi eu să lucrez într-un astfel de birou.”

    Poate că nu s-a gândit la asta când a ales Facultatea de Ştiinţe Economice, ci a mers într-acolo aşa cum au făcut-o mulţi din generaţia ei, pentru că era o opţiune la modă în acea perioadă. S-a întâmplat însă să-i placă mult şi să i se potrivească mănuşă. Continuă totuşi să înveţe, pentru că, după cum a mai spus, nu are toate răspunsurile.

    Tocmai de aceea, dacă ar fi să-şi facă bagajul pentru o plecare pe o insulă pustie, ar pune în el, pe lângă telefonul care să-i permită să ia legătura cu familia şi apropiaţii, şi câteva cărţi, pentru că cititul este una dintre pasiunile ei.

    „Sunt un om căruia îi place să înveţe în permanenţă lucruri noi şi cred că fiecare carte citită ne poate îmbogăţi şi ne ajută să ne lărgim orizontul.”

    În afară de cărţi, şi oamenii o îmbogăţesc, mai ales aceia care ştiu să fie curioşi, care nu sunt autosuficienti, care pun întrebări şi îşi pun întrebări, oamenii care au principii etice şi sunt „oameni în adevăratul sens al cuvântului”, care ştiu să fie corecţi, fermi şi să ia decizii grele uneori, fără a uita însă să fie empatici.

    „Mă inspiră cei care, indiferent de poziţia ierarhică, socială sau de nivelul de educaţie, ştiu să asculte şi să facă bine, nu uită să zâmbească şi să spună o vorbă bună, care sunt atenţi la nevoile celorlalţi. Mă inspiră cei care îşi asumă responsabilitatea şi îşi iau rolul în serios, indiferent care este acesta”, încheie Adela Smeu.

  • O companie merge contra timpurilor şii vrea sa deschidă magazine fizice când toată lumea se concentrează pe online

    Compania românească Lila Rossa, înfiinţată în 2008, activă în domeniul produselor şi serviciilor din industria frumuseţii, pariază atât pe extinderea în mediul offline, dar şi în cel online. astfel, lila Rossa speră să ajungă la o reţea de şapte magazine fizice, să înceaPĂ activitatea pe platforma eMAG Marketplace din Ungaria, dar şi să înregistreze o creştere de aproximativ 20% la nivelul cifrei de afaceri, adică să depăşească pragul de 6 milioane de euro. Şi toate până la finalul acestui an.

    Până la sfârşitul acestui an vrem să mai deschidem trei magazine fizice şi să listăm cât mai multe produse pe platforma eMAG Marketplace. Cred că la începutul anului următor vom intra pe piaţa din Ungaria, prin platforma eMAG Marketplace. Noi încercăm să automatizăm toate procesele şi toată legătura cu eMag şi, în momentul, acesta se lucrează intens la integrarea cu eMag în Ungaria, urmând ca apoi să facem pasul spre piaţa din Bugaria, tot prin plaforma eMAG Marketplace”, a spus în cadru emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace Bogdan Ene, marketing manager în cadrul companiei Lila Rossa.

    Firma produce şi comercializează produse pentru manichiură, pedichiură, coafură şi frizerie, cosmetică, aparatură şi mobilier pentru saloane de înfrumuseţare. În 2020, compania românească a înregistrat afaceri de peste 5,2 milioane de euro în 2020, în uşoară creştere faţă de anul precedent, iar pentru anul în curs reprezentaţii Lila Rossa vizează un plus de circa 20%, ceea ce înseamnă peste 6,2 milioane de euro.

    „Anul trecut, compania a înregistrat afaceri de 5,24 mil. euro, în creştere uşoară faţă de anul 2019, iar anul acesta avem ca obiectiv o creştere de aproximativ 20% a cifrei de afaceri.” Compania deţine în prezent patru magazine fizice în diferite centre comerciale din Bucureşti şi este activă şi în mediul oline printr-un site propriu şi dar şi pe platforma eMAG Maketplace. „Până în anul 2019, ne-am concentrat preponderent pe vânzările B2B – către reselleri activi atât pe piaţa din România, cât şi la nivel european. Dar de aproximativ de doi ani am început vânzările în segmentul B2C şi vizăm şi clienţii finali. Noi plănuiam de câţiva ani să intrăm şi pe acest segment, dar pandemia ne-a forţat oarecum să grăbim lucrurile.” Investiţia în logistică şi în site-ul propriu a fost de aproximativ 4 milioane de euro. Lila Rossa, companie înfiinţată în 2008, are în portofoliul de produse aproximativ 8.000 de articole şi produse de înfrumuseţare, ojă pentru manichiură – pedichiură, dar şi mobilier şi aparate pentru saloanele de profil, iar pe platforma eMAG Marketplace are listate în prezent circa 4.500 dintre acestea.

    „În proporţie de 90% comercializăm produse pentru manichiură – pedichiură, iar restul de 10% sunt produse de frizerie, cosmetică, aparatură şi mobilier pentru saloane de înfrumuseţare. De la lună la lună extindem portofoliul de produse de pe platforma Marketplace. În momentul de faţă, vindem în România şi pe piaţa din Europa – vindem B2B către clienţi din Spania, Italia, Grecia”, a mai spus Bogdan Ene. El a adăugat că în 2020, având contextul pandemic care a împins oamenii să interacţioneze cât mai mult în mediul online, prin diferitele platforme – Zoom, Teams, Google Meeting şi altele –, clientele au achiziţionat oje în culori vii, puternice, dar şi gene false sau produse de epilat. De asemenea, aproximativ 40% din cifra de afaceri de peste 5,2 milioane de euro înregistrată de compania românească în 2020, adică puţin peste 2 milioane de euro au fost generaţi de vânzările online, din care 15% reprezintă vânzările înregistrate pe platforma eMAG Marketplace, iar 60% de mediul offline. Lila Rossa a început şi activitatea de producţie în urmă cu trei ani, astfel că în prezent produce într-o fabrică din Afumaţi, Ilfov, anumite game de oje şi lichide pregătitoare pentru manichiură şi pedichiură, produse care ajung şi peste graniţele României.

  • O nouă CRIZĂ iarna asta prevestită de Steen Jakobsen, Saxo Bank, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate

    După o vizită la sediul din Copenhaga al Saxo Bank în „vremuri de normalitate”,  l-am reîntâlnit pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker al băncii de investiţii, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate, într-o conversaţie pe Zoom. Cum vede el noile realităţi pe care le trăim şi cum conturează acestea lumea investiţiilor?

    Cred că putem descrie drept non-conformist sediul central al unei companii în a cărui sală de mese se află o replică în mărimi naturale a unui dinozaur. Aceasta, alături de alte obiecte de artă, se află în sediul central din Copenhaga al băncii daneze de investiţii Saxo Bank, vizitat şi de Business MAGAZIN în unul dintre evenimentele de presă organizate anterior pandemiei.  Dinozaurul este relevant pentru cultura băncii, cunoscută pentru predicţiile anuale scandaloase referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global, dar reprezintă şi un simbol al faptului că dacă nu te adaptezi, poţi dispărea.

    L-am reîntâlnit de această dată online pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker la Saxo Bank, într-o conversaţie despre provocările prezentului, felul în care acestea conturează  lumea investiţiilor, dar şi schimbările cu care s-au confruntat personal el şi echipele pe care le coordonează.

    „Pentru mine a fost o schimbare mare fiindcă într-un an normal de business, aş fi pe drum sute de zile pe an, aş vizita, în medie, 30 de ţări şi, evident, pandemia de COVID-19 a oprit toate aceste activităţi. Totuşi, am fost unul dintre puţinii oameni suficient de norocoşi care să meargă la muncă în toată perioada de lockdown, dar doar pentru că Saxo Bank a desemnat circa 50 de oameni care să meargă la birou”, descrie Jakobsen principala schimbare din viaţa sa profesională. Se declară astfel unul dintre norocoşii angajaţi care au putut merge la birou din rândul colegilor săi, răspândiţi în centre financiare ale lumii, precum Londra Paris, Zurich, Dubai, Singapore, India şi Tokyo.

    Jakobsen spune că s-au întâmplat mai multe lucruri pe care le consideră interesante din perspectiva modului de lucru,  printre care nevoia de a crea o conexiune cu colegii aflaţi în locuri diferite. „Era destul de dificil să obţii un spirit de echipă, COVID-19 a creat nevoia aceasta de a ne întâlni zi de zi, în jurul orei 8, pe Zoom, în şedinţe în care am discutat aspecte ce ţin de delegare, discuţii despre piaţă, despre clienţi, despre cum să navigăm prin această perioadă. Ca echipă am devenit nu doar o echipă mai puternică, ci o echipă mai bună, pur şi simplu pentru că eram foarte ancoraţi în realitatea creată de situaţia pandemică.”

    Per ansamblu, raportându-se la muncă, spune că a învăţat trei lucruri importante. Primul dintre acestea este că pentru o echipă, abilităţile digitale foarte puternice cer nevoia de cerinţe repetitive: „Dacă noi vorbim în fiecare zi, impactul este mai mare decât dacă aş vorbi cu tine ca şef o dată pe lună sau o dată la şase luni – cred că este o putere pe care ne-o dau aceste medii digitale”. Pe de altă parte, crede, de asemenea, că nu vom pierde nevoia de interacţiune şi nu vom renunţa niciodată la întâlnirile faţă în faţă – a văzut aceasta în ultimele 8 săptămâni, în care a putut călători şi în care şi-a văzut clienţii mai fericiţi ca niciodată. „Putem avea toate tipurile de tehnologie, dar ce ne place tuturor în cele din urmă este să întâlnim alţi oameni.” Crede, de asemenea, că există multă bunăvoinţă în oameni atunci când este cel mai mult nevoie de aceasta – iar pandemia a adus un exerciţiu puternic în acest sens. Acum, în condiţiile în care în Danemarca s-a renunţat la orie restricţii de la 1 septembrie, întreaga echipă din biroul central s-a întors la birou. 

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, în nevoia de a răspunde întrebărilor acestora în contextul schimbărilor pieţei, au creat un podcast, Saxo’s MorningCall – care a devenit unul dintre cele mai bune podcasturi din lume în termeni de cifre. Evoluţia acestuia este relevantă şi dacă ne uităm la creşterea investitorilor de retail în perioada pandemică, a oamenilor normali, atraşi de lumea investiţiilor pe piaţa de capital fie datorită economiilor mai mari, a timpului disponibil avut în perioada în care au lucrat de acasă sau a fluctuaţiilor de pe piaţa de capital.

    „Baza noastră de clienţi era formată în mare parte din clienţi semiprofesionişti şi profesionişti, o consecinţă a faptului că avem platforme foarte profesionale, cele mai dezvoltate în termeni de instrumente de trading dar în perioada pandemică, investitorii de retail au devenit foarte implicaţi în business, aşadar am văzut un aflux mare de clienţi, de câteva sute de mii de clienţi, din această zonă. Am avut un câştig de 25%-30% mai mulţi clienţi, per ansamblu, în perioada de COVID-19.” Economistul spune că această creştere a venit mai ales din zona oamenilor care înainte simţeau că nu au timp pentru tranzacţionare sau nu voiau să urmărească piaţa, dar care au avut dintr-o dată suficient timp pentru a se educa în această direcţie – un argument în acest sens fiind faptul că mulţi dintre ei au solicitat webinarii în care să afle mai multe despre tranzacţionare.

    „Am o experienţă vastă în acest domeniu, iar aceasta este singura creştere de asemenea anvergură a implicării clienţilor pe care am văzut-o şi sunt convins că pandemia este în proporţie de 90% cauza acestei evoluţii.”

    Unul dintre fenomenele generate în zona de tranzacţionare a fost cel de „meme stocks”, cel al evoluţiei neaşteptate al unor acţiuni ca urmare a abilităţii unor oameni de a se uni şi a genera mişcări uriaşe în social media (spre exemplu, fenomenul GameStop, de la începutul acestui an, în care un grup de investitori de pe Reddit, denumit wallstreetbets, cu milioane de utilizatori, a generat creşterea acţiunilor companiei GameStop, o companie care deţine un lanţ de magazine de jocuri video): „Multe dintre aceste strategii au fost foarte sofisticate dacă stăm să ne gândim şi au devenit o parte importantă a tranzacţiilor”.

    „Cred în tehnologie, cred că va aduce o nouă clasă de active şi atunci când va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

    Steen Jakobsen, CIO Saxo Bank

    Observă că, pe măsură ce oamenii se întorc la birou şi devin mai ocupaţi, o parte dintre ei vor renunţa la investiţiile de pe piaţa de capital, însă, este de părere că oamenii tineri, cei care au sub 40 de oameni, în special femeile, sunt mult mai implicaţi în investiţii decât anterior şi în încercarea de a-şi dezvolta abilităţile de a crea un viitor financiar pentru ei.

    De altfel, el crede că următoarea mişcare mare în zona de investiţii va fi o consecinţă a unui posibil grup de femei-investitori, care se vor reuni într-un grup pe Reddit şi vor ataca companiile care sunt patriarhale în natura lor. „Nu spun că o astfel de mişcare ar fi corectă sau greşită, dar credem că se va întâmpla asta.Vedem o schimbare fundamentală referitoare la cine investeşte, cum investeşte şi cum folosesc investitorii social media şi alte unelte pentru a ajunge unde îşi doresc.” Economistul crede că, deşi, filosofic vorbind, discuţiile pe această temă sunt mai ample, acestea sunt bune pentru piaţă şi, cu siguranţă, bune pentru coerenţa societăţii per ansamblu. Un alt lucru mai puţin ştiut pe care Jakobsen îl menţionează este că femeile sunt traderi mai buni decât bărbaţii: „Este pur şi simplu o constatare matematică, o consecinţă a faptului că tranzacţionează mai puţin. Există o corelaţie între cât de mult tranzacţionezi şi câştigurile tale, astfel că, pentru că femeile sunt puţin mai defensive în felul în care investesc, au o frecvenţă mai redusă a tranzacţiilor, economisesc şi fac tranzacţii mai rar, ceea ce înseamnă  că în general, în medie, femeile o duc mai bine decât bărbaţii când vorbim despre investiţii.”

    Un alt argument pe care economistul îl aduce în această direcţie este că în multe dintre culturile globului, femeile sunt responsabile de bugetele familiilor lor, mai mult decât bărbaţii: „În multe dintre culturi, femeia din familie decide felul în care banii sunt cheltuiţi sau investiţi, prin urmare capacitatea femeilor de tranzacţionare este probabil mai mare decât a bărbaţilor ”. Acest lucru i se pare interesant şi în contextul în care businessurile lumii se poziţionează cu preponderenţă către clienţii bărbaţi: „Avem vreo bancă din lume cu produse dedicate femeilor? Există multe bănci care poate nu spun asta, dar dacă te uiţi la felul în care îşi realizează reclamele, felul în care atrag clienţi, acesta este bazat pe simboluri specifice bărbaţilor – fotbal, oameni care sunt puternici etc. – unde este banca care ţinteşte calităţile femeilor?” Este de părere că retorica se va schimba în câţiva ani de acum încolo, iar băncile, de pildă, vor avea segmente dedicate care vor ţinti clienţii femei sau chiar mai mult decât atât, vor exista bănci dedicate în întregime femeilor.

    „Din punctul meu de vedere, cred că următorii 10 ani vor fi cei mai interesanţi din istorie în politici macroeconomice şi sociale.”

     

    Suntem sau nu într-o criză?

    „Cred că suntem într-o criză, dar criza în care suntem este una a energiei – în octombrie am avut cele mai ridicate preţuri ale energiei din istorie aproape, iar asta înseamnă că avem o Europă care are deficienţe legate de felul în care asigură resursele de energie. În plus, avem ca principală agendă politică orientarea înspre schimbările climatice, care face aceleaşi resurse, petrolul şi gazele, mai scumpe, doar pentru că se insistă pe reducerea surselor de energie fosilă. Vom avea o criză, o criză care va începe şi va avea ca origine criza energiei cu care ne vom confrunta iarna aceasta”, crede Steen Jakobsen. El observă  că un consumator, fie el din România sau Danemarca, va plăti cu între 25 şi 30% mai mult pentru electricitate şi gaze decât într-un an normal în iarna aceasta: „Este o taxare a consumului, dar şi a companiilor din zona de producţie. Ştiu că România are talent când vine vorba despre producţie, producţia de maşini etc – dar toate acestea implică un consum ridicat de energie, prin urmare costul marginal pentru a face afaceri în România, Danemarca, Germania va creşte, piaţa muncii va cere salarii mai mari, aşadar va exista şi o creştere a costurilor legate de muncă atunci când vine vorba despre administrarea unui business, or, alături de creşterea  preţului energiei, acestea vor crea o criză”.

    De asemenea, Jakobsen aminteşte: „Fiecare criză economică din istorie a început ca o criză a energiei. Aproape tot ceea ce facem în prezent implică electricitatea, stai într-un birou cu lumini, cu căldură, calculatorul, telefonul sunt încărcate cu electricitate, aşadar, abilitatea de a porni electricitatea este ceea ce face societatea noastră să funcţioneze – este poate la fel de importantă precum dobândirea hranei. Preţul alimentelor şi al electricităţii cresc alarmant, aşadar da, din păcate, suntem aproape siguri că vom avea o criză, dar o criză care va avea ca origini criza energiei, dictată de faptul că avem un mod foarte deficient de a gestiona crizele de-a lungul timpului, extindem datoria şi păstrăm dobânzile reduse, nu facem un sistem mai bun de electricitate, nu investim în surse alternative de energie, nu încercăm să scădem consumul de energie sau să îl facem mai productiv, aşadar sunt 100% sigur că vom avea o criză a energiei, şi, în procent de 70-80% sigur că vom avea o criză economică ce se va arăta şi se va simţi ca o adevărată criză economică.”

    Crede că efectele vor fi resimţite în ianuarie-februarie, în momentele în care vom începe să ne plătim facturile pentru lunile de iarnă. „În ianuarie-februarie, se va simţi deja panica de la băncile centrale şi de la Guvernele naţionale din cauza încetinirii economice. Acum vedem că este puţin mai scump să ne alimentăm maşina, dar când vom plăti pentru electricitate şi căldură, chiar vom simţi aceste consecinţe.”

    Când vom vedea lumina de la capătul tunelului în contextul noii crize? Steen Jakobsen crede în soluţiile ce pot fi generate de situaţiile de criză, iar odată ce situaţia va fi acceptată, va exista şi un răspuns în acest sens şi oferă drept exemplu situaţia pandemică:

    „Nimeni nu s-ar fi gândit că vom avea o pandemie, iar când a început, oamenii se gândeau că vom avea un vaccin în 2-3 ani, nu în 10 luni. Cred că criza din energie îi va forţa pe cercetători, pe guverne, pe companii, să investească în dezvoltarea de surse alternative de energie, să facă lucrurile mai bine, cred că asta va face ca productivitatea să treacă la următorul nivel”.

    Explică şi felul în care se raportează ei la fenomenele pe care le trăim, aşa cum le explică acest lucru clienţilor: „Creăm cerere nelimitată pentru transferul banilor, creăm bani ieftini prin dobânzi scăzute şi apoi, atunci când acea cerere merge în economia reală, pare că, din senin, nu avem suficientă ofertă; nu avem suficient lemn, aur, gaze naturale, un container care este trimis din China în Rotterdam costă 12.000 de dolari, lumea pe care o trăim este prea mică faţă de ce vrem să realizăm. În plus, mai adăugăm taxele pentru schimbarea climatului.” Nu contestă faptul că avem nevoie de politici referitoare la schimbările climatice, dar dacă insistăm ca energia solară şi eoliană să fie unicele soluţii, atunci vom avea o problemă pentru că, desigur, turbinele din România, Danemarca sau de oriunde altundeva nu pot funcţiona ca unice surse alternative de energie; o reţea electrică nu se poate baza în întregime pe acestea. „Politicienii cred asta – spun «haideţi să avem autovehicule electrice», dar acele autovehicule trebuie încărcate şi să aiba o infrastructură bună, care poate fi construită doar prin energie fosilă, nu prin energie alternativă. Aşadar, cred că ceea ce se întâmplă este că facem foarte multe greşeli acum care ne împiedică să fim mai productivi şi mai eficienţi.”

    Observă că dacă acum 10 ani, tinerii voiau să lucreze pentru Facebook, în prezent, dacă vrei un job care să îţi asigure venituri bune, nu e suficient să construieşti o aplicaţie „care îţi aduce lucruri poate cu 2 zile mai repede”.

    „Acum avem nevoie de surse mai bune de energie, de o modalitate mai bună de a o transporta, o modalitate mai bună de a duce investiţii în rândul femeilor – toate aceste aspecte ţin de lumea reală, nu sunt în lumea virtuală – din punctul meu de vedere cel mai optimist lucru al acestei crize este că ne va ancora mai mult în realitate, mai puţin în lumea virtuală.”

    Steen Jakobsen s-a alăturat băncii de investiţii Saxo Bank în anul 2000 şi este în prezent economist şef şi Chief Investment Officer.

    ♦Œ Din rolul său, se concentrează pe strategiile de alocare a activelor şi pe analiza, per ansamblu, a peisajului macroeconomic şi politic.

    ♦ Este responsabil, alături de alţi experţi ai Saxo, de „Predicţiile Scandaloase” ale băncii de investiţii, un set anual de previziuni referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global.

    Ž♦ Abordarea lui asupra investiţiilor şi tranzacţiilor este una controversată uneori – nu ezită să ofere păreri diferite faţă de opinia majorităţii.

    ♦ Cu o experienţă de mai bine de 30 de ani, apare constant ca invitat al CNBC şi Bloomberg News.

    Sursa: Saxo Bank

    Steen Jakobsen are o părere diferită şi când vine vorba despre ESG (Environmental, Social, Corporate Governance), evaluarea gradului de conştientizare al unei firme referitor la factori sociali şi de mediu, care câştigă din ce în ce mai mult teren şi în rândul investitorilor.

    „Sprijin în totalitate ideea că trebuie să facem lucrurile mai bine când vine vorba despre guvernanţă, aspectele sociale şi de mediu, dar dacă te uiţi la obiective, reducerea emisiilor de CO2, de pildă, spui că trebuie să investeşti în surse alternative de energie care fac costul marginal al energiei să scadă şi care să reducă poluarea rezultată din proces, cărbunele fiind, desigur, cel mai rău şi eolienele fiind cele mai ieftine, dar trebuie să găsim o soluţie de mijloc.” Este de părere că trebuie să investim şi să ne gândim că există soluţii care fac energia mai ieftină şi mai eficientă în felul în care este folosită. ESG face exact opusul, crede economistul: „Dacă lumea vrea să decarbonizeze sub regulile ESG, acest lucru înseamnă că lumea va deveni mai metalizată – folosirea maşinilor electrice şi a bateriilor creşte cantitatea de metale folosite în proces, creşte cantitatea de semiconductori folosiţi în proces, creşte cantitatea de aluminiu, vedem că în forma prezentă a ESG ne îndreptăm spre mai rău. Problema nu este intenţia, dar pe termen scurt trebuie găsit un teren de mijloc; mi-ar plăcea să vedem că ţările UE cheltuie cel puţin 1-2% din PIB pentru cercetare în aceste direcţii”.

    Astfel, spune că rezervele lui în ceea ce priveşte ESG nu ţin de intenţie, ci de unele dintre consecinţe, cum ar fi metalizarea economiei; iar eticheta ESG devine din ce în ce mai importantă în rândul investitorilor: potrivit Bloomberg, până în 2025, activele ESG globale aflate în administrare ar depăşi valoarea de 53 de trilioane de dolari, mai mult de o treime din totalul activelor în administrare proiectate la 140,5 trilioane de dolari în acel an.

    „Va exista o ruptură între toate aceste foarte bune intenţii şi felul în care lumea funcţionează cu adevărat”, crede Jakobsen.

     

    Spre ce ar trebui să se orienteze investitorii în următorii ani?

    În acest context, economistul spune că domeniile pe care investitorii ar trebui să se orienteze în următorii ani sunt companiile care dezvoltă soluţii în domeniul energiei, fie că vorbim despre companii axate pe producţia de energia regenerabilă – „Cred că acelor

    companii le va merge bine mai ales pentru că vor primi bani de la Guverne”, companii axate pe securitatea cibernetică, precum şi în companii care se concentrează pe cercetare şi pe producţia de medicamente de ultimă generaţie: „Cred că în următorii 20 de ani vom putea detecta cancerul înainte ca acesta să ajungă la celule – felul în care putem face parte din asta este să investim mereu în produse şi în oameni care cred în productivitate, care cred şi investesc în oameni şi idei – care extind imaginaţia şi ne fac să ne gândim că ne îndreptăm spre un loc mai bun sau mai productiv”. Aduce ca argument faptul că 9 din 10 invenţii din lume sunt întâmplătoare – „Nu înţeleg de ce se uită lumea mereu înspre aspecte logice, matematice în a găsi soluţii, atunci când 9 din 10 invenţii mari au fost generate de întâmplări, de greşeli şi de orice altceva.  Felul în care eu văd lumea în care trebuie să investim este în medicamente de nouă generaţie, poate în lumea digitală, lanţuri de blockchain, cybersecurity, transformare verde şi companii din energie. Dacă investim bani în aceste direcţii, suntem parte din soluţie, nu din problemă.”

    Crede de asemenea, că vor avea un viitor bun companiile de logistică, precum şi cele axate pe servicii mai personale pentru clienţi: „Avem servicii automatizate la bancă, la supermarket, cred că oricine îndrăzneşte să meargă într-o altă direcţie, înspre servicii mai personale, care poate vor costa mai mult, va avea parte de clienţi dornici să plătească puţin mai mult pentru un serviciu mai bun, va exista un trend inversat al globalizării, vom cumpăra mai puţin, dar la un preţ mai ridicat fiindcă insistăm asupra calităţii”.

    Nu exclude, de asemenea, potenţialul criptomonedelor:

    „Saxo nu este o companie care să spună că Bitcoin ajunge la x mii de dolari, dar spunem totuşi că credem în tehnologie, în iluzia infinitului, că vor veni noi modalităţi de a vedea lucrurile, noi active dezvoltate online.”

    Aminteşte că, la fel cum în anii 1970 nimeni nu cumpăra active imobiliare ca investiţii, după ce fondurile de pensii au decis să investească în această direcţie, lucrurile s-au schimbat. La fel s-a întâmplate cu fondurile speculative  în anii ’80, cu fondurile de capital privat şi de capital de risc în anii ’90.  „Cred că noile clase active din lume vor fi criptomonedele şi blockchainul fiindcă blockchainul are mult sens – ce vedem acum şi este şi mai interesant este că NFT-urile – schimbă mult industria muzicală, în special în Europa de Est. Aici, mulţi artişti au aplicat pentru platforme de NFT, ca alternativă la Spotify, care le ia 90% din venituri; acum au opţiunea ca ei să primească 90% din venituri şi 10% să meargă către NFT. Cred în tehnologie, cred că vorbim despre o nouă clasă de active şi atunci când aceasta va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

  • Citatul săptămânii: Gheorghe Ciubotaru, preşedintele grupului de firme Electroalfa: România se confruntă cu o lipsă de soluţii inovatoare în sectorul de energie verde

    „România se confruntă cu o lipsă de soluţii inovatoare în sectorul de energie verde, astfel încât în mod concret din sumele alocate prin PNRR (Plan Naţional de Redresare şi Rezilienţă), doar un procent de 30-40% poate fi componenta românească, restul fiind valori ce vor reveni colaboratorilor externi.“