BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • 24.02.2022, ziua care a schimbat lumea: şocul economic al unui dezastru neprevăzut. Cum s-a ajuns la război. Putea fi evitat?

    În zorii zilei de la 24.02.2022, Rusia a invadat Ucraina, călcând cu şinele tancurilor 77 de ani de pace în Europa. Pentru generaţii întregi europeni, crescuţi în religia libertăţii de exprimare şi cultul drepturilor omului, agresiunea militarizată a Rusiei este şocantă. Într-o lume digitalizată până aproape de amnezia emoţională, după doi ani de pandemie izolatoare, şuieratul bombelor a trezit o coeziune aproape fără precedent, la nivel global. La momentul redactării acestui material, 2 martie, drama umană din Ucraina este în plină desfăşurare. Rusia este economic în genunchi. Orice plan ar fi avut în minte Putin, ruşii, poporul căruia îi promite de un sfert de secol prosperitate prin trimiteri la o glorie apusă, sunt şi vor fi mai săraci ca niciodată. De partea cealaltă, Ucraina este în tranşee, chiar la graniţa României.

    Restul lumii îşi reface strategiile şi în calculează pierderile. Rezultatele le vom afla în ani.

    Acesta este doar începutul.

    Invadarea Ucrainei de către armata rusă, conflictul deschis dintre cele mai multe state occidentale cu Rusia, interdependenţele economice, dar şi animozităţile, criza de leadership şi prăpăstiile chiar din interiorul NATO şi al UE par să fie planul de durată al unei minţi răbdătoare, oportuniste şi care ştie ce vrea.

    Dictatorul de la Kremlin ştie exact ce vrea în estul Europei. Problema este că Vestul a fost nehotărât. Aşa explică Timothy Garton Ash, comentator la The Guardian, cum s-a ajuns ca Vladimir Putin, fost spion, fost şef al serviciilor ruse de spionaj şi conducător într-un fel sau altul al Rusiei de aproape un sfert de secol, să fie el cel care a fost mult timp cu un pas sau mai mulţi, înaintea UE şi Americii.

    Cine şi-ar fi închipuit, privind pozele de acum 10-20 de ani cu Angela Merkel, cancelar al Germaniei, întâlnindu-se bucuroasă, zâmbind, îmbrăţişându-se cu colegul ei rus, Putin, că o Rusie hrănită cu banii germanilor va ataca Ucraina şi va forţa chiar Berlinul ca pentru prima dată după cel de-al Doilea Război Mondial să-şi dorească o armată mai puternică. Indicii că poate veni un război au existat. Putin este bătrân, are aproape 70 de ani. Prin referendumul constituţional din 2020 şi-a deschis calea spre a domni până în 2036, deci nu are planuri de a renunţa prea curând la putere. Dar dacă vrea să devină ţarul Rusiei mari, aşa cum spun unele teorii, el trebuie să se grăbească.

    Timpul, sănătatea şi duşmanii nu stau să aştepte. Seminţele războiului cu Ucraina au fost sădite în 2014, iar Occidentul le-a lăsat să rodească. Rusia a alimentat de atunci nelinişte şi incertitudine în două aşa-zise republici separatiste în estul Ucrainei. Două bucaţi din două judeţe alăturate. A urmat, inevitabil, anul acesta recunoaşterea acestor republici rusofile de către Moscova şi acţiunile militare necesare pentru „protejarea” cetăţenilor lor, mulţi deja cu paşaport rusesc. Apoi, când Rusia a anexat Crimeea în 2014, guvernul de la Kiev a tăiat accesul peninsulei la apă. Peninsula, fără resurse de apă dulce proprii suficiente, era alimentată printr-un canal venit din fluviul Nipru. Ucraina a blocat acest canal, iar în anii care au urmat anexării Crimeea s-a confruntat cu o criză de apă acută. De aceea, câţiva strategi s-au gândit că următoarea acţiune armată a Rusiei în Ucraina va fi pentru a asigura peninsulei acces la apă dulce, obiectiv pe care de altfel armata rusă l-a atins în primele zile ale invaziei.

    Într-o scenetă recentă, poate regizată, poate nu, şeful spionajului rusesc a recunoscut bâlbâit şi intimidat sub privirile lui Putin că ar fi de acord cu alipirea acelor două republici separatiste la Rusia. Pe atunci invazia nu începuse, dar Washingtonul şi apoi unii din aliaţii săi erau convinşi că o intervenţie armată rusă de aploare în Ucraina este iminentă. Washingtonul a dat chiar şi o dată anume. Invazia n-a întârziat cu mult. De asemenea, în contextul în care Rusia concentra zeci de mii de trupe la graniţele cu Ucraina, iar SUA erau sigure că acestea vor intra în ţară, Kremlinul lui Putin devenise loc de pelerinaj pentru liderii europeni mari şi mici dornici de afirmare.

    Atât „prietenul” Viktor Orban, premierul Ungariei şi un admirator al politicilor Moscovei, cât şi Emmanuel Macron, preşedintele Franţei care se visa liderul Europei, şi noul şef al guvernului de la Berlin Olaf Scholz au fost ţinuţi la respect de către Putin la o masă a discuţiilor lungă de 4 metri. Macron a rămas până în ultima clipă convins că Putin este deschis la concesii şi că el, preşedinte al Franţei aflat în campanie electorală, poate fi protectorul liniştii în Europa. Macron a mai vorbit cu Putin. La un forum economic din urmă cu câţiva ani acesta l-a certat prieteneşte pe francez că investiţiile ţării sale în Rusia sunt doar ceva mai mari decât cele ale unei companii finlandeze nenumite. Acum Franţa aduce trupe în Europa de Est pentru a-şi face datoria de membru al NATO şi a declarat război economic total Rusiei. Când SUA şi Marea Britanie aduceau tehnică militară în Ucraina, deşi războiul nu începuse, Germania s-a făcut de râs trimiţând doar căşti militare. Berlinul a argumentat că în felul acesta a onorat un acord, iar gestul a fost luat rapid în râs. Oficialităţi ucrainene au cerut apoi şi perne de la germani. Acum Scholz vorbeşte de o politică de naivitate a Occidentului faţă de Rusia, iar Germania se rupe de istoria postbelică şi face planuri pentru investiţii masive în armata sa.

    ♦ Când SUA şi Marea Britanie aduceau tehnică militară în Ucraina, deşi războiul nu începuse, Germania s-a făcut de râs trimiţând doar căşti militare. Berlinul a argumentat că în felul acesta a onorat un acord, iar gestul a fost luat rapid în râs. Oficialităţi ucrainene au cerut apoi şi perne de la germani.

    ♦ Până acum Franţa şi Germania au făcut investiţii masive în economia rusă, iar economia germană, dar şi altele, au înghiţit nesătule gaze ruseşti, hrânind cu banii europenilor maşinăria de război a lui Putin.

    ♦ Companiile germane se lăudau că în 2018, după ce Rusia a anexat Crimeea de la Ucraina şi a organizat mişcarea separatistă din estul acestei ţări, investiţiile lor pe piaţa rusă au atins cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu, de peste 3 miliarde de euro, notează The Moscow Times.

    ♦ 35 din 40 dintre cele mai mari companii franceze listate în cadrul indicelui CAC 40 pe Bursa de la Paris au investiţii semnificative în Rusia. Numele cele mai cunoscute sunt Auchan, Renault şi TotalEnergies.

    ♦ Vestul a contribuit la criză prin confuzie şi dezacord intern despre obiectivele sale strategice în Europa de Est. Pe scurt, Vestul a pierdut degeaba ani de zile nereuşind să se decidă între două modele diferite de ordine pentru Eurasia.

    ♦ În 2014, în prima criză ucraineană, cancelarul de atunci al Germaniei Angela Merkel a purtat peste 40 de conversaţii cu Putin şi părea să accepte că este ceva în neregulă cu regimul acestuia. „Şi-a şters picioarele cu legile internaţionale”, declara ea.

    Construcţia iniţială a Uniunii Europene după cel de-al Doilea Război Mondial avea ca scop împiedicarea Germaniei să devină prea puternică, inclusiv la capitolul armată. Până acum Franţa şi Germania au făcut investiţii masive în economia rusă, iar economia germană, dar şi altele, au înghiţit nesătule gaze ruseşti, hrânind cu banii europenilor maşinăria de război a lui Putin. Berlinul a reluat un plan mai vechi de a renunţa la energia nucleară după dezastrul din Japonia, de la  Fukushima, din 2011, cu gândul că o poate înlocui treptat cu energie din surse regenerabile, sfârşind doar prin a deveni mai dependentă de gazele ruseşti. În 2011 a fost inaugurată prima conductă a Nord Stream 1, gazoductul rusesc care aduce gaze naturale direct în Germania, ocolind Ucraina şi Polonia.

    Acestea două din urmă au fost state importante de tranzit pentru conductele cu gaze ruseşti către Europa de Est şi de Nord, dar care aveau relaţii conflictuale cu Gazprom în privinţa politicilor tarifare. A urmat Nord Stream 2, deşi Polonia şi SUA au avertizat de la început că acesta este doar încă un viitor instrument de politică externă de forţă şi şantaj în mâinile Kremlinului. Washingtonul a argumentat prin faptul că noul gazoduct nu are sens economic deoarece nici măcar primul nu era folosit la capacitate maximă. Germania a continuat, apărându-şi proiectul, cu toate că exista şi precedentul din 2009, când Gazprom a oprit gazele care veneau în UE prin Ucraina în plină iarnă, lăsând Republica Moldova şi Bulgaria să îngheţe. Argumentul Berlinului de atunci este că Rusia a fost întotdeauna un partener de încredere pentru Germania.

    În 2014, în prima criză ucraineană, cancelarul de atunci al Germaniei, Angela Merkel, a purtat peste 40 de conversaţii cu Putin şi părea să accepte că este ceva în neregulă cu regimul acestuia. „Şi-a şters picioarele cu legile internaţionale”, declara ea pentru un think-tank australian. Sferele de influenţă pe care liderul rus le avea în cap păreau extrase dintr-o gândire atavică. A luat ce-a vrut de la Ucraina. Ce va urma? Moldova? Vrea Balcanii? Acţiunile şi metodele sale înşelătoare încălcau valorile europene. Merkel era îngrijorată de o conflagraţie mai mare. Atunci a fost pentru prima dată când cel mai puternic politician european vorbea atât de deschis despre îngrijorările sale legate de Rusia. Dar până la urmă încrederea în Ostpolitik, politica Germaniei de a îmblânzi estul cu forţa sa economică, investiţională şi comercială, a învins. Companiile germane se lăudau că în 2018, după ce Rusia a anexat Crimeea de la Ucraina şi a organizat mişcarea separatistă din estul acestei ţări, investiţiile lor pe piaţa rusă au atins cel mai ridicat nivel din ultimul deceniu, de peste 3 miliarde de euro, notează The Moscow Times, care citează date ale Camerei de comerţ germano-ruse.

    The Economist a găsit că volumul investiţiilor germane a fost de 3,8 miliarde de dolari în 2018. Statistica arată că acest flux chiar a crescut în 2015, la un an după anexarea Crimeei. Însă în acelaşi timp numărul de firme germane care operază în Rusia s-a diminuat de la 6.000 la 4.500. Camera de comerţ germano-rusă spune că firmele germane au fost cei mai activi investitori în Rusia după căderea URSS, ajutate să ajungă acolo de cancelarul Gerhard Schroeder. Acesta este prieten atât de bun cu Putin încât a lucrat la Gazprom, monopolul exporturilor de gaze ruseşti. Înainte de invazie, când Putin concentra trupe la graniţele cu Ucraina şi Europa se confrunta cu o criză a gazelor, Kremlinul i-a propus lui Schroeder o avansare. Abia după invazie mulţi foşti lideri politici şi de afaceri europeni ţinuţi în puf de Moscova s-au reteras de acolo. Cele mai multe dintre lanţurile de retail germane sunt prezente în Rusia, dar în contextul crizei financiare în care a căzut economia rusească după anexarea Crimeei şi a conflictelor politice dintre Moscova şi Occident, unele au început să se retragă. Pe de altă parte, între timp, Rusia a devenit din ce în ce mai atractivă pentru IMM-urile germane, afacerile de familie cu mai puţin de 40 de angajaţi cunoscute ca Mittelstand.

    Un studiu realizat în 2020 de centrul de studii economice ZEW a găsit că pentru aceste Mittelstand dintre toate economiile emergente cea rusească este cea mai atractivă. Ele sunt încântate de forţa de muncă de acolo, de condiţiile pentru investiţii şi de costurile mici cu energia. „Avem încredere în Rusia”, a rezumat Deutsche Welle concluzia analizei. Dar nu numai germanii s-au adâncit în tranşee pe piaţa rusească. 35 din 40 dintre cele mai mari companii franceze listate în cadrul indicelui CAC 40 pe Bursa de la Paris au investiţii semnificative în Rusia. Numele cele mai cunoscute sunt Auchan, Renault şi TotalEnergies. Circa 700 de subsidiare franceze au operaţiuni şi peste 200.000 de angajaţi în Rusia. Spre comparaţie, 38 din cele 40 de companii listate în indicele bursier german DAX au investiţii pe piaţa rusească. În 2018 Putin chiar l-a certat pe preşedintele Franţei Emmanuel Macron că investiţiile sale în economia rusească sunt de doar două ori mai mari decât cele ale unei companii finlandeze. Dar şi America se numără printre cei mai mari investitori din Rusia, iar SUA, deşi este stat care produce petrol şi exportă gaze naturale, importă ţiţei rusesc. Putin a oferit lumii iluzia păcii, iar mulţi lideri europeni şi toţi liderii de business au acceptat-o. Germania însăşi s-a lăsat condusă de mirajul că Nord Stream 2, acum terminat dar nefincţional, o va face cu ajutorul Rusiei poate cel mai mare hub de gaze al Europei, unul cu puterea de a stabili preţurile.

    După prima criză ucraineană consumul de gaze ruseşti al Germaniei a crescut, iar banii astfel obţinuţi de Rusia s-au dus la bugetul ţării şi au finanţat invazia. Timothy Garton Ash scria în The Guardian pe 1 februarie, deci înainte de invazie, că obiectivul pe termen lung al lui Putin este perfect clar. Acesta vrea să restaureze cât mai mult posibil statutul de imperiu, de mare putere, al Rusiei. Să redea Rusiei sfera de influenţă pe care aceasta a pierdut-o odată cu dezintegrarea URSS. Doar tacticile lui sunt greu de anticipat. Din 2008, de când Rusia şi-a alipit cu forţa două bucăţi secesioniste din Georgia, şi după episodul Crimeea a fost evident că Putin este pregătit se să folosească de toate mijloacele, de la diplomaţie şi dezinformare la atacuri cibernetice şi război cu tancuri, avioane, bombe şi soldaţi, a scris Garton Ash. Iar el nu este strateg, doar jurnalist. Şi alţii spun că scenariul aplicat în Ucraina a fost scris în Georgia. Polonia s-a simţit mai sigură când fostul preşedinte Donald Trump i-a promis mai multe trupe americane, o parte din cele staţionate în Germania. Acum Polonia este statul est-european care face cele mai mari eforturi să ajute Ucraina. În schimb, Vestul a contribuit la criză prin confuzie şi dezacord intern despre obiectivele sale strategice în Europa de est. Pe scurt, Vestul a pierdut degeaba ani de zile nereuşind să se decidă între două modele diferite de ordine pentru Eurasia. A luat câte un pic din fiecare, dar n-a aplicat nimic cum trebuie. Este vorba de modelul Helsinki, stabilit în 1975, pentru o Europă a ţărilor egale, suverane, independente, democratice, care respectă statul de drept şi îşi rezolvă problemele paşnic. Alternativa este modelul Yalta (din Crimeea!), care face referire la împărţirea Europei în 1945 de către  Stalin, Roosevelt şi Churchill.

     

  • Războiul de lângă noi

    Când auziţi că cineva bate cu pumnul în masă şi vorbeşte despre interesul naţional, să vă puneţi mai degrabă întrebări decât să-l aplaudaţi sau să-l votaţi. Până acum, cei care au predicat interesul naţional au adus numai sărăcie şi înapoiere economică.

     

    Când scriu acest articol, marţi/miercuri, 1/2 martie 2022, ora 00.07, nu ştiu ce va fi până luni, 7 martie, când articolul va vedea lumina tiparului şi a netului. Mă uit pe net, la televizor cu îngrijorare (cum ar zice preşedintele Klaus Iohannis, de-abia acum îmi dau seama cât de valoroasă este această propoziţie care nu spune nimic) la ceea ce se întâmplă în Ucraina, unde ruşii continuă asaltul Kievului şi în celelate oraşe. Peste tot sunt numai breaking-newsuri, iar din lead nu lipseşte expresiile bombardează, cât mai rezistă ucrainenii, sunt victime printre civili, copii morţi după loviurile cu rachete etc. Nu aş fi crezut că în secolul 21, în Europa, lângă graniţa noastră se întâmplă aşa ceva. Numai americanii au crezut. În câteva zile, de joi, 24 februarie, ora 04.00, lumea a fost dată peste cap de atacul militar început de Rusia asupra Ucrainei. Pentru că nu ne-am confruntat până acum cu un conflict militar în regiunea noastră (a fost războiul din Iugoslavia de la finalul anilor ’90), nu ştim să apreciem ce înseamnă pacea. Aici, la Bucureşti, suntem feriţi de bombe şi nu ne dăm seama ce se întâmplă lângă graniţa noastră, nu ne dăm seama ce înseamnă ca în 24 de ore sute de mii de ucraineni să încerce să plece din ţară şi să devină refugiaţi, aşa cum vedeam la televizor că se întâmplă cu sirienii, care încercau să treacă Mediterana. Pur şi simplu nici nu ai timp să reacţionezi. Bărbaţilor Ucrainei în 48 de ore li s-a interzis să părăsească ţara, fiind nevoiţi să-şi lase familiile la graniţă şi să se întoarcă pe câmpul de luptă. Ca şi cum nu ar fi apărut destule lebede negre – Covid-ul, morţii, creşterea preţurilor la energie, inflaţia, creşterea preţurilor la toate produsele, acum creşterea dobânzilor – a mai apărut o lebădă neagră, cea mai mare. Dacă ne uităm la ameninţările care sunt aruncate de la cel mai înalt nivel, suntem în pragul celui de-al treilea război mondial, dacă nu chiar în pragul unui război nuclear. Dimitri Medvedev, unul dintre cei mai puternici lideri ruşi, a spus direct că sancţiunile impuse Rusiei s-ar putea să aducă un război în toată regula. NATO a menţionat că dacă o ţară membră este atacată, în primul rând sunt vizate ţările baltice, tot blocul trebuie să intervină. După cum atacă Putin Ucraina, în orice moment poate testa ceea ce nimeni nu vrea să testeze, o reacţie militară a NATO.  De prea mult timp Europa se bucură de pace şi linişte, iar noile generaţii care vin, cu un grad din ce în ce mai ridicat de analfabetism funcţional – adică nu înţeleg ceea ce citesc, neştiind ce înseamnă războiul, cred că acest lucru este ca la jocurile de pe calculator. Indiferent de situaţia în care ne vom găsi luni, când apare acest articol, câteva lucruri rămân valabile:

    u Acest naţionalism patriotic a lui Putin nu a adus nimic bun, în primul rând poporului pe care îl conduce şi pe care îl invocă. Ruşii rămân în continuare săraci, şi vor deveni din ce în ce mai săraci după aceste sancţiuni fără precedent impuse de lumea occidentală ca o reacţie la invadarea militară a Ucrainei de către Rusia. Într-o zi, rubla a pierdut 30% din valoare în faţa dolarului, ceea ce înseamnă că practic, în valoare reală, veniturile ruşilor au fost tăiate cu 30%. Asta pe lângă inflaţia cu care se confruntă. Rusia va vedea pe propria piele ce înseamnă să i se închidă accesul la lumea globală. Poţi să rezişti cu pâine, apă şi lapte, dar nu despre asta este vorba în viaţă. Pur şi simplu, Putin şi-a închis propriul popor şi a aruncat cheia. Retorica naţionalistă şi patriotică a lui Putin, îmbrăţişată de mulţi, sfârşeşte printr-o explozie nucleară a sărăciei. Gândiţi-vă cum ar fi să fiţi închişi dintr-o dată, fără city breakuri, fără posibilitatea de a te deplasa când vrei şi unde vrei, fără să poţi să îţi retragi banii din bancă sau de la bancomate, fără să mai deţii valută pentru că ea a fost confiscată de către Kremlin.

    Prin invadarea Ucrainei pentru satisfacerea unei dorinţe personale de a fi băgat în seamă la nivel global, Putin şi-a falimentat ţara şi poporul. Cu toate resursele pe care le au, Rusia şi ruşii sunt subdezvoltaţi economic;

    v Menţinerea la putere a liderilor politici – indiferent de cât de mare este susţinerea poporului – dincolo de două mandate înseamnă o mare greşeală politică. Americanii sunt singurii care au reuşit să se bazeze pe această limitare a menţinerii la putere a preşedintelui, dar şi a întregii lui echipe. Putin şi-a dat un mandat nelimitat, ceea ce l-a adus în poziţia de astăzi, de a ataca militar Ucraina. Recep Erdogan, preşedintele Turciei, şi-a mărit mandatul prin artificii constituţionale, dând la o parte moştenirea lui Atatürk, iar acum preşedintele Chinei, Xi Jinping, şi-a aprobat un mandat nelimitat, deşi ar fi trebuit să aibă numai două mandate. În această situaţie a fost şi Angela Merkel, care a stat la putere 16 ani, prea mult, aducând Germania într-o alianţă cu Rusia, care acum se dovedeşte a fi o relaţie otrăvită. Germania Angelei Merkel a fost considerată veriga slabă a Europei în relaţia cu Putin, ceea ce a permis liderului de la Kremlin să câştige teren şi să-şi consolideze poziţia politică şi militară. Franţa reuşeşte în continuare să menţină poziţia ca preşedintele să aibă numai două mandate, un sistem care funcţionează. A avea un model politic de conducere care să nu permită perpetuarea puterii şi formarea unei clici politice trebuie să fie obligatoriu.

    Nu ştiu cum se vor desfăşura evenimentele şi ce ne rezervă viitorul, dar parcă prea mult am dus-o bine – Europa – şi nu am învăţat nimic din istorie. Trebuie să apărăm ceea ce avem, ca să nu ajungem să fim şi noi în 24 de ore ca acei refugiaţi din Ucraina. Este ora 00.42, iar la televizor, evenimentele din Ucraina – bombardarea şi asaltul Kievului – sunt întrerupte din când în când de reclamele la Prostamol, case de pariuri, site-uri de comerţ online, şampon împotriva căderii părului şi inevitabilele platforme de tranzacţionare pe pieţele financiare, unde eşti avertizat că 70% dintre cei care tranzacţionează îşi pierd banii. Când auziţi că cineva bate cu pumnul în masă şi vorbeşte despre interesul naţional, să vă puneţi mai degrabă întrebări decât să-l aplaudaţi sau să-l votaţi. Până acum, cei care au predicat interesul naţional au adus numai sărăcie şi înapoiere economică.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • (Cum) se va rescrie istoria?

    E greu să rezumi în câteva rânduri ultima săptămână, marcată de evenimente militare, politice, economice şi sociale fără precedent în Europa secolului XXI. Elveţia renunţă la neutralitate, rubla se prăbuşeşte, Bursa de la Moscova rămâne închisă (cel puţin până la închiderea ediţiei), talibanii lansează apeluri de pace, fabricile îşi opresc activitatea.

    Ce-are în comun noua criză cu cea sanitară, care nici nu s-a încheiat, poate fi rezumat în doi termeni: mobilizare şi solidaritate. Din nou, şefii de stat şi conducătorii celor mai importante instituţii europene şi mondiale ţin popoare întregi cu sufletul la gură. Însă lupta nu se mai dă contra unui inamic nevăzut, ci împotriva unui om şi unei naţiuni. Din nou, companiile şi oamenii se unesc pentru a ajuta. De această dată, pe cei care fug din calea morţii venite din obuze şi arme de foc.

    Până pe 24.02.2022, am crezut că pandemia de COVID-19 e cel mai grav lucru pe care îl va trăi generaţia mea. Nu îmi imaginam că vom urmări în direct, pe YouTube, un război. Din acest punct de vedere, e diferit de războaiele despre care am învăţat la ora de istorie. Însă, în rest, e la fel. Primitiv şi cu un ecou profund pe toate planurile. Nu putem spera că acest ecou ne va ocoli. Dar putem spera la o cât mai rapidă pace.

    Andra Stroe este redactor Business Magazin

  • La nici 12 ani, ştia deja programare, iar la 30, avea deja o companie ale cărei servicii le folosim cei mai mulţi dintre noi astăzi

     

    La nici 12 ani, TOBIAS LÜTKE ştia să codeze, iar înainte să împlinească 30 de ani lansase deja o companie al cărei succes avea să se răsfrângă la nivel mondial. Astăzi, serviciul Shopify e folosit de milioane de businessuri din întreaga lume.

     

    Tobias Lütke s-a născut în anul 1981, în Koblenz, Germania. La vârsta de şase ani părinţii i-au dăruit primul computer, iar la 11-12 ani Lütke deja începuse să rescrie codul pentru jocurile preferate şi făcuse un hobby din modificarea componentelor hardware ale PC-ului. În clasa a 10-a a renunţat la şcoală pentru a se înscrie într-un program de ucenicie, în urma căruia s-a calificat ca programator.

    În 2003, după ce şi-a întâlnit actuala soţie într-o excursie pe care a făcut-o în staţiunea canadiană de schi Whistler, antreprenorul s-a hotărât să se mute în Canada.

    Aici i-a întâlnit pe Daniel Weinand şi Scott Lake, alături de care a lansat Snowdevil, un magazin online pentru produse destinate snowboardului. În lipsa unui software potrivit, antreprenorul a proiectat de la zero o nouă platformă, pas în urma căruia cei trei parteneri au decis să nu se mai limiteze doar la nişa de echipamente sportive ci să se focuseze pe e-commerce în ansamblu. În 2006, au pus bazele Shopify, un serviciu care ajută alte companii să îşi lanseze şi să administreze magazine online. În 2015 compania s-a listat la Bursă.

    Pe 8 septembrie 2021, împreună cu o serie de executivi de top şi având drept partener firma Celtic House Venture Partners, antreprenorul a investit 3 milioane de dolari în Creative Layer, o platformă globală care să deservească comenzile primite pe Shopify şi alte nevoi conexe.

    Un alt proiect tehnologic în care Lütke s-a implicat este platforma dedicată dezvoltării aplicaţiilor web, Ruby on Rails.

    Antreprenorul e căsătorit cu Fiona McKean, alături de care are trei copii. El are în prezent o avere estimată la 5,8 miliarde de dolari şi, cu toate că deţine o Tesla, preferă să meargă la birou pe bicicletă, potrivit Forbes. Executivul a primit mai multe recunoaşteri pentru activitatea din industrie, inclusiv titlul de antreprenorul anului 2021, din partea cotidianului canadian The Globe and Mail.

    În 2021, compania, din care Lütke încă deţine 7%, a înregistrat venituri de 2,9 miliarde de dolari. Serviciul e folosit de peste 1,7 milioane de businessuri din circa 175 de pieţe.

    „E-commerce-ul nu e o industrie. E-commerce-ul este o tactică.”

     

  • Businessul se poate îmbina cu arta: O absolventă de Artă şi Design şi-a transformat pasiunea pentru lumină în afacere

    Diana Buga a căutat dintotdeauna modalităţi de exprimare a pasiunii ei pentru artă prin care să-şi lase amprenta în timp. Unul dintre aceste moduri a căpătat viaţă sub numele Diabuga Design, un atelier de obiecte de iluminat aparte, pentru că şi ideea de lumină o fascinează pe antreprenoare în egală măsură.

    A absolvit Universitatea de Artă şi Design, în cadrul căreia a făcut cunoştinţă cu multe materiale cu care a trebuit să experimenteze şi să pună în practică diverse teme, aşa că acesta a fost mediul în care au luat naştere primele idei, cele premergătoare pentru ceea ce este astăzi Diabuga Design. „Totul s-a născut din pasiune şi dragoste. Nu am avut o strategie clară pentru ce am construit, lucrurile în viaţă apar uneori spontan şi îmi place să le văd ca pe o provocare sau oportunitate şi să le abordez în parte, pas cu pas. De aceea, mă axez pe prezent şi sunt atentă la tot ce îmi oferă viaţa”, povesteşte Diana. Fiecare ban primit pentru un obiect de iluminat creat de ea a fost investit mai departe în atelierul pe care şi l-a amenajat în Cluj-Napoca. La început, cumpărătorii erau familia şi prietenii, aşa că au fost, practic, „sursele de finanţare”. Timpul şi răbdarea dedicate s-au adăugat şi ele la planul de investiţii, în perioada în care Diana descoperea forme şi materiale. „Consider lumina foarte importantă într-un spaţiu, deoarece are un rol puternic de a influenţa percepţia asupra spaţiului şi capacitatea de a modifica dispoziţia unei persoane. Am ales să mă joc cu spaţiul şi lumina, să descopăr noi forme de exprimare şi metode de a da spaţiului un aer unic şi o personalitate puternică. Cât despre lumina ambientală şi jocul de umbre rezultate la întâlnirea luminii cu materialele şi forma lămpilor, este ceva ce m-a fascinat mereu.”

    Cele câteva colecţii de corpuri de iluminat pe care le-a făurit până acum sunt concepute în propriul atelier, în Cluj-Napoca, şi au preţuri între 500 şi 800 de lei. Diana îşi doreşte însă să conceapă şi alte categorii de produs în viitor. „Clienţii mei sunt în special oamenii care apreciază munca produselor create manual, designerii de interior cu care colaborez şi mă recomandă clienţilor lor şi showroomurile specializate care îmi găzduiesc produsele.”

    Cele câteva colecţii de corpuri de iluminat pe care Diana le-a făurit până acum sunt concepute în propriul atelier, în Cluj-Napoca, şi au preţuri între 500 şi 800 de lei.

    Dacă 2021 a fost un an prosper, Diana Buga şi-a propus ca 2022 să fie unul mult mai matur şi plin de responsabilităţi, un an în care îşi doreşte să-şi mărească echipa şi să lucreze la un alt capitol în viaţa de antreprenor pe care şi-a ales-o. „Consider că pandemia a avut un impact nu doar pentru businessul meu, ci şi pentru cum eram obişnuită să trăiesc şi să fac lucrurile. Pentru mine personal, a fost o situaţie fericită, pentru că am avut timp să regândesc totul legat de business şi să fac lucrurile altfel.” În acelaşi timp, adaugă Diana Buga, toată această pauză în vieţile noastre de doi ani încoace a educat puţin lumea, astfel că acum oamenii sunt mult mai deschişi să cunoască produsele create în România, produsele create manual. Pentru Diabuga Design, 2021 a fost un an destul de bun, primul în care Diana a simţit că începe să culeagă roadele muncii ei, după trei ani de muncă în propriul business. Cifra de afaceri pentru 2021 a fost puţin peste 80.000 de lei, iar profitul – undeva la 40.000 de lei. Nu a avut angajaţi până acum, a făcut totul singură şi a încercat să înveţe câte puţin din fiecare capitol de care avea nevoie. Cu lecţiile făcute, Diana vrea acum să treacă la următorul nivel.

    Diana Buga, fondatoare, Diabuga Design: „Consider lumina foarte importantă într-un spaţiu, deoarece are un rol puternic de a influenţa percepţia asupra spaţiului şi capacitatea de a modifica dispoziţia unei persoane.”

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Atelier Devi – bijuterii din aur filat şi perle (Bucureşti)

    Fondatoare: Raluca şi Brânduşa Sima

    Cifră de afaceri în 2021: 60.000 de euro

    Prezenţă: în magazinul online propriu, magazinele AlbAlb şi Dalb din Bucureşti, un magazin din Timişoara şi pe site-ul Fashion Days

    Sorana Croşetează – jucării şi obiecte decorative croşetate (Bucureşti)

    Fondatoare: Sorana Cocheci

    Prezenţă: online

    OzonFix – generatoare de ozon (Corunca, jud. Mureş)

    Proprietar: Gabi Dumitraş

    Cifră de afaceri în 2020: 650.000-700.000 de euro

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Adami’s Sweets – atelier de ciocolată artizanală (Râmnicu Vâlcea)

    Fondatoare: Daniela Achim

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 200.000 de lei (40.000 de euro)

    Prezenţă: online şi în Râmnicu Vâlcea

    ZAD Illustrations – accesorii brodate (Cluj-Napoca)

    Fondatoare: Diana Zadic

    Investiţie iniţială: 2.000 de lei (400 de euro)

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • După trei ani de eşecuri, un antreprenor român a reuşit să pună bazele unei afaceri de succes. Care este povestea lui şi cum a reuşit să supravieţuiască prin mai multe crize în business

    După trei ani de antreprenoriat soldaţi cu un eşec şi alţi trei pe o zonă care nu îl motiva suficient, Christian Tudorache şi-a găsit într-un final nişa care i se potrivea: property managementul. Cum l-a ajutat aceasta să supravieţuiască în actuala criză?

    Născut în Constanţa, Christian Tudorache a absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice, la finalul căreia şi-a început cariera în compania Allianz-Ţiriac, ca agent de vânzări. A rămas aici patru ani, timp în care a avansat până la poziţia de leadership manager. Visând să construiască propria afacere, a decis să renunţe la statutul de angajat şi să pornească o firmă de recrutare, care avea să se extindă în Bucureşti, Constanţa, Cluj-Napoca şi Iaşi. În lipsa unei şcoli de business însă, această primă experienţă antreprenorială s-a soldat, după trei ani, cu un eşec, care i-a adus însă o serie de lecţii importante. „Mi-am analizat toată povestea şi mi-a luat ceva timp să văd unde am greşit şi să nu dau vina exclusiv pe ceilalţi, pentru că poate am fost naiv la vremea respectivă şi am avut mai multă încredere în partenerii de business decât ar fi trebuit să am”, îşi aminteşte el. După circa un an, în care şi-a oferit timp să depăşească şocul, a luat-o de la capăt în imobiliare, „în formatul pe care îl urmează majoritatea agenţiilor – intermediere”. Spune că a ales acest domeniu pentru că i se părea una dintre variantele care îl vor putea repune pe picioare, mai ales că nu necesita o investiţie mare – câteva mii de euro au fost de ajuns pentru deschiderea unui birou. În plus, voia să facă lucrurile diferit, mai ales că avusese ocazia să întâlnească inclusiv agenţi veniţi în şlapi şi pantaloni scurţi la vizionări. După alţi trei ani şi-a dat seama însă că nu se regăsea în zona de intermediere. „Nici clienţii nu erau pregătiţi, nici piaţa. A fost un fiasco, aşa că în decembrie 2014 mi-am luat un Crăciun sabatic, nu am mai mers la familie, am stat să mă gândesc. Şi am luat decizia ca de la 1 ianuarie, orice s-ar întâmpla, să continui lucrurile aşa cum le văd eu şi cum îmi doream să fie, chiar şi cu riscul de a avea venituri mai puţine.” Aşa a şi făcut.

    La începutul anului 2015 a schimbat numele companiei din „The mentor” în cel actual, Kastel Group, şi a început să ia ca model diveşi jucători din piaţă, care se aflau în zona în care îşi dorea şi el să ajungă. „Vedeam la ei că fac property management, şi abia atunci am înţeles ce înseamnă acest segment. Îmi doream foarte tare să fac şi eu asta, dar nu aveam de unde să obţin informaţii.” Până când, un an mai târziu, a întâlnit persoana potrivită – un client care se ocupa de proprietăţile unor rude din Israel şi care căuta un agent capabil să se ocupe şi de partea administrativă. „M-a întrebat: Faci administrare? Ce puteam să zic? Fac!, i-am răspuns.” La acea vreme nu putea să ceară exclusivitate pentru că nu era încă pregătit, dar în scurt timp, după o întâlnire cu proprietarii de drept, a reuşit să obţină, chiar de ziua sa de naştere, un contract exclusiv. Tot prin recomandarea lor, pe care îi consideră „părinţii mei în property management”, a început să îşi dezvolte portofoliul şi cu alţi clienţi. Şi-a extins, totodată, şi aria de activitate la tranzacţii şi închirieri. Subliniază însă că tot segmentul de property management rămâne pilonul principal al businessului, cu o creştere de 79% în 2021, adică peste 500.000 de euro chirii anuale administrate, fiind totodată şi „activitatea care ne-a salvat în lockdown, când lumea nu ştia ce va face”. Alte agenţii care fac doar intermedieri şi cu care a stat de vorbă spune că au avut foarte mult de suferit. „Poperty managementul e o activitate cu venituri recurente şi care ne-a oferit şi ne oferă în continuare o stabilitate. În timp ce o agenţie de imobiliare clasică porneşte în fiecare lună cu zero şi trebuie să aibă rezultate noi, noi pornim cu venituri din start, pentru că avem clienţi cu activităţi recurente. Mi-am dat seama de asta şi am mizat foarte mult pe acest segment.”

    Potrivit lui, pe această nişă are puţini concurenţi reali în piaţă – 4-5 companii, pentru agenţii individuali fiind, crede antreprenorul, foarte dificil. Cei care înţeleg foarte bine acest segment, care ocupă undeva la 35-40% din serviciile companiei, sunt, potrivit lui, în special clienţii care vin din afară. Pe divizia property management businessul a avut, în 2021, 100 de clienţi, din care cam jumătate străini, iar în total, la nivelul tuturor diviziilor, în jur de 400-500 de clienţi, din care 20% de peste graniţe. „Am remarcat o creştere a numărului de străini care vin şi investesc în România. De ce sunt interesaţi? Pentru că, în continuare, România, Bulgaria şi Cipru sunt cele mai ieftine pieţe de imobiliare. Cu 500.000-1 milion de euro pot cumpăra mult mai mult în România decât, să zicem, în Berlin.”

    Ce presupune însă, mai exact, activitatea de property management? „Tot ce trebuie să faci ca proprietar, gestiunea şi managementul chiriaşului – nu doar de a verifica dacă a plătit sau nu chiria. Proprietarul trebuie să înţeleagă că un chiriaş e un client, nu cineva care stă gratis la el în casă. El îşi amortizează prin acei bani investiţia.” Ca la un hotel în care oamenii îşi doresc să aibă pe cineva binevoitor la recepţie care să intervină dacă apar diverse probleme, antreprenorul spune că e foarte important ca relaţia chiriaş-proprietar să fie una profesională şi acesta din urmă să îi ofere toate serviciile, ca cel ce închiriază să se simtă bine şi să stea cât mai mult în proprietatea sa. „Cu cât un chiriaş stă mai mult în proprietate, cu atât vei avea un randament mai bun.” Schimbările frecvente de chiriaşi presupun nu doar bani neîncasaţi, ci şi cheltuieli suplimentare cu agenţii, întreţinere şi altele. Comisionul practicat de Kastel Group porneşte de la 30 de euro/lună şi diferă în funcţie de tipul, mărimea şi gradul de uzură al proprietăţii. „În banii aceştia proprietarul are o echipă care lucrează cu el şi pentru el şi proprietatea lui. Are la dispoziţie toate resursele, pe care dacă le-ar lua separat l-ar costa foarte mult, pornind de la timp, şi apoi celelalte – gestiunea proprietăţii, gestiunea fiscală.” Compania se ocupă inclusiv de curăţenia generală, eliminarea pieselor inutile de mobilier, fotografii – „cu fotograf profesionist, nu cu telefonul” şi publicitate, dar şi de declaraţiile pentru persoane fizice, depunerea acestora şi ajustările necesare. „Se degrevează şi de partea asta de taxe şi impozite plătite, chiar şi pentru veniturile din chirii. Gestiunea chiriaşului, a proprietăţii, administraţia financiară, administraţia imobilului, şedinţele de bloc. Noi când semnăm, preluăm toate îndeletnicirile. El doar încasează banii lunar. Uneori mai discutăm dacă avem nevoie de un ok să cumpărăm ceva anume sau să facem anumite reparaţii.” Iar la vânzare, proprietarul se vede cu cumpărătorul la notariat, cu clauzele deja negociate.

    Pentru acest an, Tudorache estimează o dublare, până la 1 milion de euro chirii administrate doar pe zona de property management. În ceea ce priveşte vânzările, compania a tranzacţionat proprietăţi de 6 milioane de euro, din care 4,5 milioane de euro de la un singur client. Ca număr de unităţi, pe zona de property management şi închirieri Kastel Group are în portofoliu în jur de 400 de proprietăţi.

    În medie, antreprenorul spune că, în general, o proprietate scoasă la vânzare stă în jur de 2-3 luni pe piaţă. „Dar a crescut un pic durata din 2019, chiar la 3-4 luni, pentru că oamenii au început să se uite mai mult, studiază mai mult, verifică mai mult, sunt mai atenţi.” Alte schimbări aduse de actuala criză sanitară constau în faptul că înainte de pandemie priorităţile clienţilor erau zona şi preţul, iar acum, spune Tudorache, au început să fie atenţi nu doar la preţ, ci şi la suprafaţă, calitatea proiectului, confortul locuinţei, mobilierul şi facilităţile din complex sau din apropiere – grădiniţe, şcoli, centre comerciale şi parcuri, pentru că „din ce în ce mai mult lumea vrea verde”. Un alt element primordial e locul de parcare, şi din ce în ce mai multe persoane sunt interesate şi dacă au unde să îşi monteze wallboxul de încărcare a maşinii electrice.

    În momentul de faţă, antreprenorul spune că o problemă cu care piaţa se confruntă e inflaţia, care vine la pachet cu creşterea dobânzilor, aceasta atrăgând după sine şi un apetit mai scăzut la credite.  În echipa sa, care însumează şapte persoane, dar care se aşteaptă să crească anul acesta la 10-12 angajaţi, Christian Tudorache promovează un cult al greşelii. „Le-am spus: Să nu vă fie teamă să greşiţi. Pentru că dacă vă e teamă să greşiţi, nu vă veţi putea pune la contribuţie creativitatea şi veţi căuta să lucraţi doar în anumite limite. E normal să greşim, câtă vreme nu persistăm în greşeală.” Mai degrabă spune că îl deranjează teama de a nu face ceva pentru a nu greşi. Dar ce greşeli se pot face în acest domeniu? „Multe, de la o comunicare eronată cu un client, la a fi agresiv acesta, tonul folosit. Contează foarte mult şi cum ieşi din situaţia respectivă.” În plus, aşa cum a învăţat încă de când era angajat în Allianz-Ţiriac, pune mare preţ pe traininguri şi pregătirea oamenilor prin traininguri interne şi nu numai. „Avem şi target să citim o carte pe lună – dar nu e impus. Dacă nu se poate, măcar Spotify, podcasturi. Când ne întâlnim în şedinţe, team buildinguri, mesele de vineri, nu vorbim despre cifre. Acelea sunt one-to-one-uri. Deschidem subiecte din zona de dezvoltare personală pentru a mai învăţa unii de la alţii.” În plus, pentru că părerea sa despre facultăţile şi învăţământul românesc e că se rezumă doar teorie şi atât, el însuşi învăţând practica la locul de muncă, nu îl interesează ca angajaţii care se alătură echipei sale să fi terminat o anumită facultate, ci mai degrabă ce greşeli a făcut acea persoană şi ce lecţii a deprins din ele. „Când vin oameni cu mai multă experienţă la interviu, mă interesează care au fost problemele lor sau eşecurile pe care le-au avut în viaţă, şi cum au trecut peste ele, cum le-au gestionat. Pentru că experienţa unui eşec şi modul în care a fost gestionat corespunzător e mai valoroasă decât dacă nu te-ai întâlnit cu el. Atunci vezi abilităţile omului.” În plus, evită să recruteze oameni care au mulţi ani în imobiliare, „pentru că s-au format în acel fel pe care noi evităm să îl avem, strict de intermediere”. Pe alţi tineri aflaţi la începutul carierei şi care vor să devină antreprenori îi sfătuieşte să îşi identifice foarte bine pasiunile şi să pornească un business într-un domeniu care să le placă. „Dacă faci un business doar pentru că ai auzit că aduce bani, nu funcţionează. Imobiliarele sunt un domeniu cu foarte mulţi bani în joc. Dar dacă nu îţi place sau nu eşti axat către servicii, va fi un fiasco. Sunt multe agenţii şi agenţi care intră şi ies din piaţă.”

  • La 25 de ani, punea bazele propriei companii, cu un singur angajat şi un birou de apartament. Astăzi, are parteneri precum Microsoft, Google şi Adobe, iar afacerea generează venituri de aproape 18 milioane de euro

    La nici 25 de ani, Alexandru Lăpuşan punea bazele propriei companii. Cu un singur angajat şi un birou deschis într-un apartament din centrul Capitalei. Astăzi îi are drept parteneri pe Microsoft, Google şi Adobe. Cum s-a reflectat pandemia în afacerea sa şi ce planuri are el pentru viitor?

    „Pe toată durata pandemiei, obiceiurile noastre zilnice legate de activitatea profesională s-au schimbat, iar comunicaţiile la distanţă sau cumpărăturile au devenit tot mai indispensabile. Toate acestea au presupus investiţii în zona de IT, prin urmare întregul sector s-a aflat în toată această perioadă pe un trend ascendent”, notează Alexandru Lăpuşan, cofondator şi CEO, Zitec. Recunoaşte că nu se aştepta la un astfel de fenomen disruptiv, „cu impact atât de puternic asupra mediului social, al modului în care colaborăm în cadrul echipei, asupra afacerilor clienţilor noştri”. Totuşi, spune că unele dintre provocările pandemiei i-au surprins pregătiţi. De exemplu, pentru că de mai mulţi ani implementaseră deja o politică de lucru de acasă şi o politică de program flexibil, momentul lockdownului nu a presupus acţiuni deosebite. „Am informat colegii că vom colabora de la distanţă printr-un e-mail. Toate sistemele necesare, cu securitatea aferentă, erau deja implementate, modul de lucru deja testat şi cunoscut.” De-a lungul pandemiei, compania – activă pe piaţa IT & digital marketing, a adoptat şi politici noi – un exemplu fiind că toată echipa a trecut la utilizarea de laptopuri, iar principala prioritate a fost, potrivit lui Lăpuşan, siguranţa echipei, „dar nu numai din punct de vedere medical, ci holistic”. În acest sens, a hotărât să îmbunătăţească modul şi transparenţa cu care a comunicat informaţii privind evoluţia companiei şi a relaţiei cu clienţii şi a implementat programe care să faciliteze organizarea unor sesiuni de terapie psihologică individual, printre altele.

    Pe de altă parte, antreprenorul susţine că actuala criză sanitară a reprezentat un catalizator de dezvoltare prin faptul că a generat nenumărate oportunităţi, accelerând procesul de transformare digitală în foarte multe domenii, fie că vorbim de activitatea instituţiilor publice, de telemunca pe care cele mai multe dintre companii au fost nevoite să o implementeze sau de segmentul e-commerce, care a cunoscut o dezvoltare fără precedent. Pentru Zitec, spune el, acest lucru s-a tradus în creşteri anuale de peste 50%, atât în 2020 cât şi în 2021. „Privind la ultimii trei ani, evoluţia companiei s-a menţinut pe un trend ascendent, raportând o rată medie anuală de creştere a afacerilor de 52%.” Jucătorul a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri de 17,9 milioane de euro, în creştere cu 68% comparativ cu anul precedent. Până în prezent, businessul, care funcţionează cu birouri în Bucureşti şi Braşov şi este deţinut în procent de 25% de eMAG (tranzacţia având loc în 2017), a înregistrat 650 de proiecte în peste 20 de pieţe, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul companiei. În ultima perioadă, Zitec a înregistrat creşteri importante pe segmente de business precum product development, soluţii Google & Microsoft Cloud, digital marketing, mobile sau e-commerce. „Creşterea a fost susţinută şi de extinderea portofoliului de clienţi cu peste 50 de nume noi din diverse industrii, printre care: Pfarma.ro, Brico Dépôt, Kärcher România, Finqware, Fashion Days, Decathlon Cehia, Freshful, Flip.ro sau eMAG marketplace.”

    În plus, pe durata pandemiei, Zitec şi-a mărit echipa cu peste 65%, de la 160 de angajaţi în martie 2020 la 265 în prezent, procesul de recrutare desfăşurându-se exclusiv online. Şi în perioada următoare jucătorul se va concentra pe creşterea echipei, „astfel încât să putem susţine dezvoltarea proiectelor de transformare digitală din România şi din străinătate”. Executivul caută la viitorii angajaţi proactivitate, pasiune pentru tehnologie, precum şi dorinţa de a învăţa şi de a deveni mai buni, „inclusiv ca persoană, nu doar ca profesionist”. Tot pentru acest an, businessul îşi propune să continue accelerarea procesului de transformare digitală pentru un număr cât mai mare de instituţii şi companii din România prin soluţia lansată de companie, Regista, o aplicaţie care are rolul de a automatiza şi a eficientiza activităţile din instituţiile locale, guvernamentale şi din companii prin modulele de registratură electronică, managementul documentelor, formulare electronice, sesizări, programări, plăţi online şi Monitorul Oficial Local. „Regista facilitează atât o comunicare optimă între departamentele unei instituţii, cât şi între funcţionari şi contribuabili, pentru o rezolvare rapidă şi mult mai organizată a solicitărilor primite”, explică Lăpuşan. În acest sens, executivul spune că vor continua dezvoltarea de noi funcţionalităţi în cadrul aplicaţiei, precum: posibilitatea de plată online a impozitelor, pe lângă amenzi şi taxe locale în parteneriat cu Banca Transilvania, dar şi identificarea cetăţenilor de la distanţă prin video şi aplicarea semnăturii electronice în parteneriat cu Namirial.

    Din rândul altor proiecte importante în care compania s-a implicat recent se numără lansarea, în anul precedent, a unei fabrici de NFT-uri care susţine companiile sau persoanele fizice în procesul de creare şi monetizare al unui NFT propriu – NFTăria, încheierea unui parteneriat cu Startarium, „cea mai complexă platformă pentru antreprenori din România” în contextul extinderii infrastructurii digitale şi a portofoliului de produse pe platformă, dar şi preluarea, în 2020, a agenţiei Under Development Office, pas prin care antreprenorul a vizat atât extinderea portofoliului de clienţi, cât şi creşterea echipei, dar şi consolidarea capacităţilor Zitec în zona de dezvoltare software pentru aplicaţii mobile şi blockchain. Totodată, echipa Zitec a dezvoltat noul website al Arctic, utilizând conţinut generat de inteligenţă artificială (AI). Lăpuşan spune că ce au în comun clienţii Zitec este mai degrabă orientarea spre inovaţie, apetitul pentru digitalizare, dar şi dorinţa de optimizare a călătoriei consumatorilor în online, pentru care compania dezvoltă diferite proiecte. „Un exemplu de astfel de proiect este dezvoltarea în parteneriat a noului magazin online Brico Dépôt, unul dintre cei mai mari retaileri de bricolaj prezenţi pe piaţa din România, folosind platforma Magento 2 Commerce Cloud, care oferă mai multă flexibilitate, vizibilitate şi control din punct de vedere al gestionării conţinutului şi al produselor.”

    În opinia sa, procesul de transformare digitală, indiferent că vorbim de businessuri private sau de instituţii publice, va continua. „Este posibil să mai existe şi alte provocări în contextul pandemiei, însă digitalizarea va permite funcţionarea unei vieţi normale.” Majoritatea companiilor, adaugă Lăpuşan, au fost nevoite să se adapteze noului context pentru a-şi putea desfăşura operaţiunile, accelerând procesele de digitalizare. „Faptul că oamenii lucrează de acasă a demonstrat firmelor că este nevoie să trateze mai serios acest mod de lucru de la distanţă. Prin urmare, s-a investit mai mult în infrastructura de IT necesară pentru lucrul la distanţă, iar aici nu mă refer numai la softuri de conferinţe, ci şi la aplicaţii sau soluţii software care să permită companiilor un mod de lucru mai eficient la distanţă.” De asemenea, executivul spune că sectorul e-commerce se află într-o continuă expansiune, pentru că foarte multe companii, inclusiv jucătorii clasici, offline, care vindeau înainte de criză undeva pe la 5-10% prin magazinul online, acum şi-au redefinit strategia privind digitalul, alocând o mult mai mare importanţă vectorului online, într-o perioadă în care se comandă mai mult de acasă. Pe de altă parte, completează el, lipsa de digitalizare s-a simţit cel mai acut în rândul autorităţilor şi instituţiilor publice şi a interacţiunilor cu cetăţenii, care ar fi trebuit să se desfăşoare electronic, mai ales în contextul pandemiei. „Prin Regista am încercat să acoperim această nevoie şi ne bucurăm că multe dintre instituţiile publice au înţeles cât este de importantă transformarea digitală pentru activitatea lor. În timpul pandemiei, am văzut multe oportunităţi în comunităţile mici din ţară, unde procesele de digitalizare se pot realiza cu viteză mai mare. De aceea, cred că pandemia a arătat că digitalizarea în România are şanse mai mari să plece din comunităţile mai mici, decât dinspre Bucureşti spre toată ţara.”

    În perioada următoare, executivul se aşteaptă să remarce în continuare o tendinţă ascendentă pe zona de soluţii software personalizate, soluţii cloud şi soluţii e-commerce, pe fondul maturizării parteneriatelor pe care compania le are cu Google, Microsoft şi Magento Commerce (Adobe) sau VTEX. „Totodată, mizăm pe dezvoltarea segmentului de mobile şi blockchain, precum şi pe serviciile de securitate şi protecţia datelor şi marketing digital.”

    Antreprenor de la 24 de ani, când a lansat Zitec, business pornit într-un apartament din zona Universitate, Alexandru Lăpuşan spune că un lucru pe care l-ar face diferit ar fi să investească mai mult în educaţia antreprenorială, şi mai repede. „În 2003, când am pornit, e drept, nu erau nici multe resurse, nici atâtea cărţi pe acest subiect, şi cu siguranţă nu erau atâtea evenimente dedicate antreprenoriatului. Astfel, am încercat să fiu autodidact şi să învăţ de la locul de muncă atât aspecte legate de finanţe, cât mai ales cum să îmi îmbunătăţesc modul de comunicare cu colegii, cum să devin un lider mai bun.” În opinia lui, un antreprenor trebuie să fie, printre altele, autodidact. „Pot spune ceva despre învăţăturile pe care le-am extras singur din toate momentele de cumpănă prin care am trecut. Primul lucru pe care l-am învăţat a fost să realizez că am greşit. Astfel, mi-am dezvoltat capacitatea de a analiza şi de a învăţa din aceste experienţe pentru a nu repeta aceeaşi greşeală în viitor.” Dacă ar fi să o ia de la zero în antreprenoriat, spune că s-ar îndrepta, cu siguranţă, tot spre tehnologie.

  • Tot felul de simboluri. Antreprenorii români care rescriu povestea mărţişorului

    Din lemn, din ceramică, din sticlă, din lut, din textile, mărţişoarele au trecut de mult graniţa imaginaţiei, aşa că versiunile puse pe piaţă de noile afaceri antreprenoriale depăşesc chiar şi cele mai creative minţi. Luna martie e după colţ, tradiţia merge mai departe, la fel şi mâinile neobosite ale artiştilor antreprenori care lucrează de zor la colecţii întregi de mărţişoare care mai de care mai speciale. Găsiţi mai jos doar câteva poveşti care stau temelie pentru atelierele din care ies cele mai cool mărţişoare din 2022.

     

    Andreea Tölgyi este artist plastic, a studiat la Universitatea de Arte Vizuale şi Design „Ion Andreescu” din Cluj-Napoca, secţia Ceramică, iar Iza Kiss este istoric de artă şi a absolvit Facultatea de Istorie a Artei la Universitatea „Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca. Împreună au creat, în 2010, Atelierul de Murano, unde prelucrează sticla de Murano la lampă, schiţează şi asamblează bijuterii şi mărţişoare. Produsele Atelierului de Murano se găsesc atât în atelierul fizic din Piaţa Unirii din Cluj-Napoca, cât şi online. Partea de online, spun fondatoarele, a ajutat ca bijuteriile lor să ajungă aproape peste tot în ţară. În atelier, cele două tinere produc bijuterii şi mărţişoare unicat şi tocmai din acest motiv ele şi-au propus ca businessul lor să rămână unul de dimensiuni mici.

    Laura Ungureanu este mintea creativă din spatele Ceramiceanu, un atelier din Timişoara care, când nu produce tot felul de accesorii din ceramică, îşi dedică spaţiul mărţişoarelor. Laura a urmat în 2015 cursurile de design ceramic din cadrul Facultăţii de Arte şi Design din Timişoara. Îi plăcea ceramica şi era atrasă de bijuterii, astfel că a căutat o modalitate de a le armoniza pe amândouă, cu un strop de emoţie ca liant între ele. De şase ani este pasionată de ceramică, dar abia în 2018 şi-a făcut curaj să scoată în lume obiectele cărora cu măiestrie le dă formă. Lucrează totul la ea acasă, unde a reuşit să-şi împartă spaţiul astfel încât să aibă un loc dedicat pasiunii ei, cea care poartă numele Ceramiceanu. Nu e neapărat simplu, dar până acum a fost un succes. Totuşi, Laura Ungureanu admite că i-ar plăcea să aibă un atelier propriu pentru businessul ei. Piesele Ceramiceanu, fie ele cercei, broşe sau chiar ceşti, decoraţiuni pentru brad şi mărţişoare, au preţuri care reflectă, pe cât posibil, munca din spatele fiecăreia. Ele pornesc de la 35 de lei şi ajung la 120 de lei. Semnificaţia lor este însă inestimabilă.

    Andra Tudor a lăsat în 2015 munca de economistă pentru a se dedica propriului business – Didi Craft, un atelier în care poate produce zilnic circa 30 de cărţi educative, adaptate vârstelor de la şapte luni, la şapte ani. În plus, din atelierul Didi Craft din Târgovişte, ies şi jucării din lemn şi mărţişoare. Antreprenoarea a început să cocheteze cu domeniul producţiei când încă avea statutul de angajat, lucrând ca economist pentru un producător. Ulterior, s-a dedicat businessului, atrăgând fonduri prin programe pentru start-up-uri pentru a dezvolta businessul. La realizarea mărţişoarelor, ea începe să lucreze încă din timpul verii, pentru ca stocurile să fie suficiente în februarie.

    Doi Atomi este numele pe care Sandra Grădinaru l-a dat accesoriilor minuţioase pe care le creează, fie ele brelocuri, semne de carte sau, în această perioadă, mărţişoare. Absolventă de Construcţii, Sandra a lucrat un an în domeniu, apoi şi-a dat seama că, mai mult decât să proiecteze, îi place să creeze, aşa că a schimbat macazul şi a pornit propriul business. Şi-a amenajat un mic atelier, unde prelucrează marochinărie, de la semne de carte, suporturi de căşti şi broşe, până la portcarduri, portofele, rucsacuri şi genţi, o gamă largă de accesorii, iar în această perioadă lucrează de regulă sute de mărţişoare.

    Acum şase ani, Nicoleta Nicşan era proaspătă mamă, locuia într-un apartament cu două camere din zona Tineretului din Bucureşti şi îşi transformase balconul în atelier pentru meşterit mărţişoare din lut. Când cererile au tot crescut, iar volumul de muncă a devenit şi el mai mare, s-a mutat în Mogoşoaia, în judeţul Ilfov, şi şi-a amenajat şi un atelier propriu, unde lucrează astăzi la decoraţiunile şi accesoriile sub brandul Fuioru’ Fermecat. „Am început cu mărţişoarele lucrate din lut, mi-a picat o bucată de lut în mână şi am vrut să văd ce pot face cu el. A fost o joacă, apoi am fost selectată de o companie pentru care a trebuit să realizez 700 de mărţişoare. Am continuat cu accesorii pentru diverse ocazii, seturi pentru botez. Încerc să mă extind pe partea de cadouri lucrate manual”, povesteşte Nicoleta Nicşan. După încheierea concediului de maternitate, Nicoleta şi-a dat demisia de la compania la care lucra şi a început să se concentreze exclusiv pe businessul propriu. Colecţia de mărţişoare din acest an include diverse modele cu flori de primăvară pictate pe lemn. Un mărţişor făcut în atelierul Fuioru’ Fermecat costă 15 lei. „Este cea mai aglomerată perioadă, am primit deja comenzi pentru peste 300 de mărţişoare. Lucrez singură în atelier, ajutoare am doar pentru livrări. Vând pe site, pe Facebook, pe Instagram, iar planul este ca după pandemie să deschid un magazin de cadouri în Mogoşoaia, să facem ateliere pentru copii, să creez o comunitate.” În perioada sărbătorilor de iarnă şi a mărţişorului, o parte importantă din clienţi o reprezintă companiile care oferă cadouri angajaţilor. Dincolo de mărţişoare, Nicoleta Nicşan creează şi lumânări de botez pictate manual, cutii de trusouri, căni, puşculiţe, cutii de amintiri sau decoraţiuni.

    Lutul polimeric este materia primă de bază cu care lucrează Simona Pop, o absolventă de Jurnalism din Cluj, care şi-a format un atelier de design şi producţie ce stă sub brandul Lionbox. Face asta de cinci ani deja şi a dezvoltat un portofoliu care tot creşte de la un an la altul. Simona Pop a descoperit lutul polimeric în 2015 şi a găsit, odată cu el, o pasiune pe care nu ştia că o are. Practic, modelele făcute din acest material au devenit o formă de terapie pe care a adoptat-o instantaneu, iar acum, după ce a acumulat experienţă, l-a cooptat în firmă şi pe soţul ei. Primele ei creaţii au fost mici figurine Dollme, sub formă de pandantive sau broşă. Apoi, la scurt timp, Simona a creat prima colecţie de figurine Dollme pe cană, care au fost apreciate. Astăzi, produsele Dollme şi borcănelele decorate cu dulciuri şi biscuiţi sunt cele mai căutate. În portofoliul Lionbox şi-au făcut loc şi câteva accesorii, introduse mai recent în stoc, dar şi mărţişoare, creând sute de astfel de modele.

    Denisa şi Marcel Puşcaşu căutau, în 2013, o modalitate de a pune în comun cunoştinţele lor în domeniul artei, iar rezultatul acestei dorinţe a căpătat numele Push Design, un atelier de creaţie din Iaşi, în care cei doi confecţionează accesorii, magneţi de frigider, albume foto şi multe alte obiecte în general de dimensiuni mici. Printre ele, evident şi mărţişoare. Toate produsele au la bază trei materiale care pot fi uşor reciclate – lemnul, pielea şi hârtia. În această perioadă, cei doi lucrează la o serie de obiecte care pot fi oferite ca mărţişor.

    După mai mulţi ani în care a lucrat ca arhitect în cadrul unei companii, Roxana Nicolae s-a reorientat către o afacere proprie în producţia de genţi din piele. Din prima bucată de piele a croit câteva poşete pe care le-a vândut rapid printre prieteni şi pe internet, apoi s-a gândit să transforme pasiunea într-un business. A investit apoi câteva sute de euro pentru materiale, echipamente, vopsea şi accesorii şi a început să lucreze manual, în serii mai mari, poşete tip plic. Pentru a-şi vinde produsele, Roxana Nicolae a deschis un magazin virtual, o pagină de socializare şi a continuat să-şi dezvolte afacerea. Genţile şi mărţişoarele Spicul de grâu sunt făcute într-un apartament din zona Dorobanţi, unde a fost deschis şi un showroom, pentru clientele care vor să le vadă înainte de a le comanda. Pielea este adusă din Italia, vopseaua vine din Statele Unite ale Americii, iar o parte din celelalte materiale – precum accesorii, pânza cu care sunt căptuşite genţile, dantelele şi unele aplicaţii – vin din România.

  • Matematica viitorului fără fum

    În 2021, Philip Morris a investit aproape 100 de milioane de dolari în fabrica din Otopeni, unde compania deţine capacităţi de producţie pentru tehnologia IQOS. În următorii doi ani, businessul are în plan să dubleze această investiţie. La ce valoare va ajunge suma totală pe care jucătorul a bugetat-o în plan local în ultimii ani?

     

    Concentrarea noastră rămâne repoziţionarea businessului de la ţigări, la alternativele fără fum. Vom face asta investind în îmbunătăţirea experienţei consumatorului, aducând inovaţii pe piaţă. Vom investi atât în fabrica de la Otopeni, cât şi în infrastructura comercială şi oameni”, a conturat planurile de viitor ale companiei, Daniel Cuevas, director general al Philip Morris România, într-o conferinţă de presă organizată recent. Potrivit lui, Philip Morris deţine 80% din piaţa locală de tutun încălzit, tehnologia IQOS, lansată de companie, fiind adoptată în prezent de peste 200.000 de români. Executivul spune că în intervalul 2017-2021, în transformarea fabricii din Otopeni deţinută de companie, au fost investiţi 500 de milioane de dolari, fondurile fiind direcţionate inclusiv în dezvoltarea capacităţilor de producţie a tehnologiei IQOS. Dintre aceştia, doar în 2021 au fost investiţi aproape 100 de milioane de dolari. „Astfel, fabrica din Otopeni se află în centrul strategiei noastre pentru viitor, alături de alte şapte fabrici care produc consumabile pentru IQOS. Trei dintre acestea se află în Uniunea Europeană: cele din România, Grecia şi Italia. În 2022-2023 vom investi încă 100 milioane de dolari în fabrică”, anunţă el.

    Dragoş Bucurenci, director external affairs al companiei, susţine că în acest moment, în România, categoria produselor fără fum a ajuns la 4,6% din piaţa totală de nicotină la finalul anului trecut. Potrivit lui, acest lucru se datorează, în parte, şi investiţiilor pe care PMI le face în plan local, subliniind că impactul acestora nu este vizibil doar la nivelul companiei pe care o reprezintă, ci la nivelul întregii economii româneşti. „Cu ajutorul acestor investiţii, am creat 300 de noi locuri de muncă, iar 92% din producţia fabricii din Otopeni a ajuns să fie exportată în 54 de pieţe de pe cinci continente. Astăzi, utilizatorii de IQOS din Tokyo, Londra, Paris, Amsterdam, Ciudad de Mexico şi Kuala Lumpur cumpără consumabile fabricate la Otopeni, lângă Bucureşti.”

    Acest lucru spune că se vede şi din balanţa comercială a României – „de la începutul acestor investiţii, în 2017, exportul de bunuri din categoria alte tutunuri şi înlocuitori de tutun au crescut de aproape 20 de ori, iar în 2020 au fost de 669 de milioane de euro. Astăzi, acestea se situează în top 5 exporturi agroindustriale ale României şi surclasează exporturile de seminţe de floarea-soarelui, în condiţiile în care România este cel mai mare producător de seminţe de floarea-soarelui din Uniunea Europeană”. În ciuda acestui lucru, Bucurenci aminteşte că România are în continuare una dintre cele mai mici rate de conversie a fumătorilor la produsele alternative din tutun din Uniunea Europeană. În plus, adaugă el, România se află într-un grup restrâns, şi deloc de invidiat, de state membre ale UE în care procentajul fumătorilor din populaţie este în creştere faţă de anul 2017.

    Explicaţia ar fi, potrivit lui, dezinformarea. Într-un sondaj internaţional pe care îl citează, care a inclus şi respondenţi din România, aproape 8 din 10 persoane chestionate spun că fumătorii, care altfel ar continua să fumeze, au nevoie de informaţii corecte şi de acces la alternativele fără fum, iar şase din zece fumători ar trece la o alternativă mai bună, aşa cum sunt produsele care încălzesc tutunul, dacă ar şti care este diferenţa dintre acestea şi ţigările convenţionale. „Este evident că eforturile de a-i convinge pe fumători să se lase de fumat şi de a-i descuraja pe nefumători să se apuce de fumat sunt departe de a da rezultatele scontate. În faţa acestei probleme de sănătate publică trebuie să venim cu soluţii pragmatice, o minte deschisă, fără prejudecăţi, şi să învăţăm din rezultatele altor ţări, aşa cum sunt Marea Britanie şi Noua Zeelandă.”

    Categoria produselor inovatoare fără fum are potenţialul de a creşte, adaugă el, dar are nevoie de sprijin. „Un cadru fiscal care să încurajeze investiţiile şi dezvoltarea categoriei şi o reglementare în funcţie de profilul de risc al produsului. Mai simplu spus, toate produsele din tutun ar trebui reglementate, dar nu toate produsele din tutun ar trebui reglementate în acelaşi mod.” Despre riscurile care ar putea să apară în derularea investiţiilor din plan local, Bucurenci spune că atunci când faci o investiţie, când pariezi pe viitor, pariezi pe un cadru de reglementare şi pe o politică fiscală cât de cât predictibile. În momentul în care acestea s-ar schimba radical, acest lucru spune că ar afecta, cu certitudine, condiţiile în care compania poate face respectiva investiţie.

    „În acest moment mizăm pe o astfel de predictibilitate, dar nu cred că e un secret pentru nimeni că asta este la mare căutare în România, mai ales atunci când este vorba de fiscalitate. Noi nu avem în acest moment un calendar de accizare pentru ţigări sau pentru produsele din tutun încălzit. Sperăm că Ministerul Finanţelor va adopta unul, dar până la acel moment nu putem vorbi cu adevărat de predictibilitate fiscală în acest domeniu.” Potrivit reprezentanţilor PMI, în plan global există peste un miliard de fumători, iar în România, aproape 5 milioane. Deşi spune că nu poate face o estimare a modului în care numărul de fumători din România a evoluat în pandemie, Bucurenci susţine că se remarcă „o creştere semnificativă a numărului de ţigări vândute anual” în plan local, însă, potrivit lui, aceasta „este oarecum o eroare de optică: nu s-au fumat neapărat mai multe ţigări, dar mult mai multe s-au vândut în mod legal, au ajuns sume la bugetul de stat şi de-acolo banii au putut fi investiţi în infrastructură”, traficul ilicit de ţigări fiind, astfel, redus.

    Dragoş Bucurenci, director external affairs, Philip Morris România: „În faţa acestei probleme de sănătate publică trebuie să venim cu soluţii pragmatice, o minte deschisă, fără prejudecăţi, şi să învăţăm din rezultatele altor ţări, aşa cum sunt Marea Britanie şi Noua Zeelandă.”

     

  • Împreună, mai puternici

    Piaţa de fuziuni şi achiziţii din România a atins niveluri istorice în 2021, iar pentru 2022 perspectivele sunt bune. Pandemia nu a pus frână apetitului investitorilor de a achiziţiona noi businessuri, iar cifrele vorbesc de la sine: peste 4 miliarde de euro a fost totalul tranzacţiilor de fuziuni şi achiziţii de peste 5 milioane de euro fiecare. Bani sunt, businessuri la vânzare sunt, iar antreprenorii români încep să domine piaţa.

     

    Peste 50% din tranzacţiile monitorizate în 2021 sunt reprezentate de preluări ale unor jucători locali de către alţi jucători locali. Acesta este un nou indicator al faptului ca piaţa de M&A (Mergers and Acquisitions – n. red.) se îndreaptă către o zonă matură si jucătorii locali au un cuvânt de spus”, a spus Radu Dumitrescu, partener coordonator consultanţă financiară la Deloitte România, la prima conferinţă organizată de compania de consultanţă şi audit pe tema pieţei de fuziuni şi achiziţii. O piaţă tânără încă, dar care merge spre maturizare, exprimă o nouă tendinţă: din ce în ce mai multe tranzacţii se finalizează înainte de a se plăti preţul integral, astfel încât preţul final al achiziţiei sau al fuziunii depinde în bună măsură de rezultatele viitoare ale companiilor. Astfel, vânzătorul este mai angajat în a livra un business viabil, iar încrederea cumpărătorului creşte considerabil. „Am observat foarte multe tranzacţii în ultima perioadă în care o componentă importantă de preţ este plătită după closing şi depinde de performanţa ulterioară a businessului vândut. Aceasta arată o poziţionare diferită a cumpărătorului şi o dorinţă de a-l ţine implicat pe vânzător”, a spus Georgiana Singurel, partener la Reff & Asociaţii | Deloitte Legal, una dintre  cele mai mari case de avocatură din România.

    Deloitte România a organizat, cu sprijinul ecosistemului media al Ziarului Financiar, prima conferinţă a companiei în România pe tema pieţei de fuziuni şi achiziţii. Dezbaterea a prilejuit prezentarea studiului Deloitte privind piaţa M&A din România, în cadrul căruia au fost identificate 137 de tranzacţii M&A de peste 5 milioane de euro în 2021. La masa discuţiilor s-au alăturat investitori, bănci şi specialiştii Deloitte, care au radiografiat evoluţia şi tendinţele unei pieţe în plină ascensiune. Hrana pentru apetitul companiilor de a achiziţiona businessuri există: „Avem bănci disponibile să finanţeze achiziţii, produsele există pe piaţă, există expertiză. De partea investitorilor rămâne să îşi construiască planul de creştere şi să fie conştienţi că în partea din programul de creştere există şi elementul de finanţare bancară”, a spus Andrei Burz-Pînzaru, partener Reff & Asociaţii | Deloitte Legal.

    Reprezentanţii sistemului bancar de la dezbatere au confirmat la unison spusele avocatului: băncile sunt pregătite să finanţeze tranzacţiile. „Perspectivele pieţei M&A în România sunt la fel de bune în 2022 cum au fost în 2021. Un alt avantaj, pe lângă poziţia geografică, salariile atractive, lichiditatea pieţei, este creditul neguvernamental sau creşterea gradului de intermediere financiară. În 2021 trendul s-a inversat, ceea ce denotă interesul băncilor pentru finanţarea economiei”, a spus Laura Mihai, care conduce direcţia clienţi mari la CEC Bank. Care sunt cele mai atractive sectoare pentru investitori? Toate, cât timp businessul este solid. Cu toate acestea, sunt câteva sectoare care atrag atenţia. „Tindem să fim «oportunişti» din punctul de vedere al sectoarelor vizate, dar cu siguranţă sunt câteva sectoare importante: healthcare, retail şi consumer, zona de tehnologie”, a spus Harold Chatelus, managing director, The Rohatyn Group (TRG), fondul de investiţii care, recent, a făcut exit din businessurile MaxiPet şi Animax. Concluziile specialiştilor din piaţă, investitorilor şi băncilor au fost că efervescenţa pieţei M&A din 2021 va continua şi în 2022 şi cele mai importante două tendinţe sunt legate de finalizarea plăţii după închiderea tranzacţiei, dar şi creşterea ponderii tranzacţiilor în care sunt implicaţi antreprenorii români. „Cred că 2022 a început foarte bine pentru piaţa de M&A, cu tranzacţii în desfăşurare şi sper să vedem la finalul acestui an noi recorduri şi cât mai mulţi jucători locali care investesc în afara ţării. Piaţă există, finanţare există”, a mai spus Radu Dumitrescu.


    Valoarea estimată a pieţei de fuziuni şi achiziţii în 2021 a fost între 4 şi 4,4 miliarde de euro. Aici am inclus tranzacţii ale căror valori au fost transmise în spaţiul public, cât şi valori estimate de noi pentru tranzacţiile ale căror valori nu au fost exprimate în spaţiul public.

    Radu Dumitrescu, partener coordonator consultanţă financiară, Deloitte România

    Am observat foarte multe tranzacţii în ultima perioadă în care o componentă importantă de preţ este plătită după closing şi depinde de performanţa ulterioară a businessului vândut. Aceasta arată o poziţionare diferită a cumpărătorului şi o dorinţă de a-l ţine implicat pe vânzător.

    Georgiana Singurel, partener Reff & Asociaţii | Deloitte Legal

    Avem bănci disponibile să finanţeze achiziţii, produsele există pe piaţă, există expertiză. De partea investitorilor rămâne să îşi construiască planul de creştere şi să fie conştienţi că în partea din programul de creştere există şi elementul de finanţare bancară.

    Andrei Burz-Pînzaru, partener Reff & Asociaţii | Deloitte Legal