BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Citatul săptămânii. Victor Andrei, director operaţiuni de piaţă la BNR: România are oportunităţi foarte mari acum, pe care le putem fructifica mai mult sau mai puţin, şi din păcate au fost multe situaţii în care ne-am împuşcat singuri în picior

    „România are oportunităţi foarte mari acum, pe care le putem fructifica mai mult sau mai puţin, şi din păcate au fost multe situaţii în care ne-am împuşcat singuri în picior (…) Cu privire la dobânzi, pe măsură ce inflaţia scade, există premisele unei scăderi. Se analizează mai mulţi indicatori şi se va lua o decizie la momentul optim. Creşterea salarială nu e neapărat o problemă dacă e corelată cu productivitatea. Sunt nişte riscuri, urmărim nişte indicatori“

    a declarat Victor Andrei, director operaţiuni de piaţă la BNR în cadrul conferinţei ZF Bankers Summit 2024.

  • Strategie de creştere în piaţa de carburanţi

    Într-o piaţă extrem de competitivă, dezvoltarea celui mai mare distribuitor independent de carburant vizează mai multe direcţii strategice: lansarea de noi produse, paşii spre energia verde, strategia de sustenabilitate ŞI abordarea pieţei de retail cu brandul OscaR, Acestea fiind elementele cheie de pe agenda lui Nicolae Bănică, CEO al Oscar Downstream.

    „Oscar Downstream este cel mai mare distribuitor independent de carburant din România şi partener cheie pentru mai bine de 5.000 de companii de profil din agricultură, transport, industrie sau construcţii. Datorită investiţiilor din ultimii ani, avem avantajul unei infrastructuri logistice integrate, care acoperă întreg lanţul de distribuţie la nivel naţional – o capacitate de stocare de peste 70.000 mc de produse petroliere, cea mai mare flotă proprie de transport (peste 100 de autocisterne moderne), peste 2.500 de staţii de incintă Oscar – DIESEL Point, care permit alimentarea la sediul clientului, dar şi o reţea de peste 110 benzinării poziţionate strategic pe principalele rute de transport (Oscar Drive pentru B2B şi franciza RO concept Oscar pentru B2C)”, descrie Nicolae Bănică, CEO al Oscar Downstream, compania pe care o conduce de doi ani.

    2024, povesteşte tot el, va fi un an de consolidare a lanţului logistic integrat. În acest moment, compania are una dintre cele mai mari capacităţi de depozitare din ţară, în şapte depozite proprii amplasate strategic, la maximum 200 km unele de celelalte, care pot onora comenzi în toată ţara, în maximum 24 de ore. „În acelaşi timp, vom continua să creştem flota proprie de transport. Vom continua să ne extindem reţeaua de benzinării care operează sub franciza RO, ajunsă acum la peste 80 de unităţi la nivel naţional. Anul 2024 va marca debutul companiei pe piaţa de retail cu propriul brand premium de benzinării Oscar. Pe termen lung, vrem să ne consolidăm poziţia pe piaţa locală de distribuţie de carburant şi să ne implicăm activ în procesul de tranziţie către energia verde, prin implementarea noilor tehnologii”, adaugă reprezentantul companiei.

    În plus, Oscar Downstream doreşte să-şi dezvolte portofoliul de carburanţi eficienţi şi cu impact redus asupra mediului, pentru că este vizibil interesul sporit din partea clienţilor (atât business-to-business, dar şi business-to-consumer). Piaţa de carburant se maturizează, iar consumatorii înţeleg că un carburant premium asigură funcţionarea eficientă şi prelungeşte viaţa motorului, dar ajută şi la protecţia mediului înconjurător, punctează Nicolae Bănică. „La nivel de grup, analizăm diverse oportunităţi de investiţii regenerabile (începând cu montarea de panouri solare în unităţile noastre de activitate, acolo unde spaţiul şi standardele de siguranţă o permit). De asemenea, avem în vedere instalarea de staţii de reîncărcare pentru maşini electrice în reţeaua Oscar.”

    În acelaşi timp, spune executivul, întrucât compania are o cultură predominant antreprenorială, oamenii sunt pregătiţi în spiritul acţiunii şi responsabilităţii. „Oscar Downstream este, cu adevărat, o companie de familie. Avem în continuare mulţi angajaţi cu o vechime de peste 20 de ani, care au crezut în ambiţia şi viziunea acţionarului. Au urmat viziunea unui lider, au crescut odată cu compania şi, în timp, au devenit lideri ei înşişi şi au început să susţină creşterea altor colegi. Împreună, ei au adus compania şi echipa Oscar Downstream până în poziţia de lider în care este astăzi”, susţine Nicolae Bănică. Astfel, argumentează el, angajaţii au şansa de a construi o carieră într-o industrie competitivă, într-una dintre cele mai dinamice şi performante companii româneşti. Şi dă propriul exemplu: şi-a început cariera la Oscar Downstream este în urmă cu peste 12 ani şi a învăţat businessul pe toate palierele sale, evoluând atât pe orizontală, cât şi pe verticală. Această creştere profesională organică l-a ajutat să cunoască businessul atât de bine, încât i s-a acordat rolul executiv, la nici 35 de ani.

     

    O nouă direcţie de dezvoltare

    Segmentul de retail este sub lupă în acest moment în strategia companiei, care la aniversarea de 20 de ani de activitate, în 2021, avea deja o poziţie solidă în segmentul business-to-businees.

    Noul brand sub care se va dezvolta conceptul de retail Oscar este acum la start. „În acest moment, avem deja mai multe locaţii stabilite, ne dorim ca primele staţii Oscar să fie finalizate în a doua parte a acestui an. Ritmul de dezvoltare pe termen lung va fi impus de indicatorii de performanţă realizaţi de primele benzinării Oscar şi de oportunităţile identificate în principalele huburi economice şi sociale din ţară”, declară Nicolae Bănică. El spune că în prima etapă, strategia de creştere va viza pilonul calitativ şi mai puţin cel cantitativ. Obiectivul principal este să ne poziţionăm în mintea consumatorului pe segmentul premium. „Fiind o companie 100% românească, ne-am propus ca dezvoltarea reţelei de retail să nu se adreseze exclusiv marilor aglomerări urbane, unde există deja toate lanţurile de benzinării operate de multinaţionale, ci să ne îndreptăm şi spre oraşele mici şi mijlocii, oferind astfel consumatorilor din medii mai puţin dezvoltate acces la servicii şi produse de calitate”, explică executivul. În ceea ce priveşte bugetele alocate dezvoltării, tot el detaliază că investiţiile pentru consolidarea lanţului logistic integrat au depăşit până acum 50 de milioane de euro, iar bugetul anual al companiei se menţine peste nivelul de 10 milioane de euro.

     

    O oglindă a economiei

    Activitatea companiei, povesteşte Nicolae Bănică, este direct conectată şi reflectă evoluţia economiei per ansamblu, prin urmare există o sensibilitate sporită, mai ales în momentele de criză. Spre deosebire de criza din 2008, omenirea traversează în aceşti ani o perioadă de instabilitate şi reaşezare geopolitică. „Cu toţii avem în faţă o multitudine de necunoscute – conflictele şi interesele geopolitice, cu unul dintre polii de presiune chiar în regiune; tranziţia energetică; revoluţia tehnologică şi inteligenţa artificială; provocările din piaţa muncii; schimbările climatice; ascensiunea extremismului şi a tendinţelor protecţioniste”, spune reprezentantul Oscar Downstream, care se aşteaptă la schimbări importante chiar până la sfârşitul acestui an, în care jumătate din populaţia globului votează.

    Instabilitatea generalizată din ultimii patru ani a pus în mişcare o recalibrare fără precedent a fluxurilor comerciale globale şi, implicit, a lanţurilor de distribuţie. Războiul din Ucraina a determinat reorganizarea reţelei de aprovizionare, menţinând în acelaşi timp acelaşi standard de calitate şi eficienţă de cost, punctează executivul. „Mai mult ca niciodată, suntem preocupaţi în această perioadă să gestionăm cât mai bine riscurile aferente lanţurilor de distribuţie şi fluctuaţiilor de preţ, pentru a preveni blocaje operaţionale în livrările către clienţi şi a oferi condiţii cât mai bune partenerilor noştri.” În contextul actual, când toată lumea caută soluţii pentru eficientizarea costurilor, Oscar mizează pe soluţii personalizate, menite să ajute la optimizarea costurilor cu carburantul, dar şi a costurilor operaţionale. „În acelaşi timp, ne menţinem angajamentul faţă de calitatea serviciilor şi produselor oferite, care reprezintă unul dintre principalele noastre avantaje competitive.”

    BIO

    În vârstă de 37 de ani, Nicolae Bănică este unul dintre cei mai tineri CEO din România care conduce o companie 100% românească, cu o cifră de afaceri de peste 1,4 miliarde de euro (2023) si cu aproape 500 de angajaţi.

    Şi-a început cariera la Oscar Downstream, în urmă cu peste 12 ani. A învăţat businessul pe toate palierele, activând în mai multe departamente.
    A preluat funcţia de CEO în urmă cu doi ani.

    Dar schimbarea este permanentă. Piaţa petrolului este una foarte competitivă, într-o industrie care trece prin transformări majore. „Provocările din ultimii ani, de la nivel global, au influenţat foarte mult modul în care facem business, iar vizibilitatea – deja limitată prin natura businessului – s-a redus şi mai mult. Uneori trebuie să luăm decizii de la o oră la alta, pe fondul fluctuaţiilor de preţ din piaţa globală de petrol sau a modificărilor care apar pe lanţul de distribuţie”, afirmă Nicolae Bănică. Provocările operaţionale de zi cu zi vin pe fondul unei preocupări constante cu privire la tranziţia energetică şi noile reglementări. „Oscar Downstream crede şi susţine tranziţia energetică, o necesitate pentru un viitor sustenabil. Acest obiectiv nu poate fi atins decât dacă lucrăm împreună (inclusiv noi, companiile de energie convenţională).

    Dar este important ca această tranziţie să se deruleze într-un ritm rezonabil, care să prevină eventualele perturbări în piaţă”, subliniază executivul.

    Tendinţa de scădere a consumului de produse petroliere este o realitate la nivel global, dar petrolul rămâne o resursă economică necesară, la care nu se poate renunţa brusc, punctează CEO-ul Oscar Downstream. Cererea de petrol va exista pentru cel puţin câteva decenii de acum înainte. În acest timp, industria de petrol şi gaze va învăţa să se reinventeze, prin inovaţie, viziune şi tehnologii noi.

    La nivel de oportunitate, poziţia geostrategică a României ne conferă pe termen lung un rol esenţial în contextul economic şi politic actual. Pe de o parte, România a intrat de ceva timp pe radarul marilor investitori. „Pe de altă parte, capitalul românesc a ajuns la maturitate şi vedem tot mai multe proiecte ambiţioase anunţate de antreprenorii locali. Este la latitudinea noastră – mediul de business şi mediul guvernamental – să profităm de acest moment fără precedent în istoria noastră contemporană şi să ducem România într-o nouă etapă de creştere.” Cât priveşte tranziţia către energia verde, Nicolae Bănică o consideră o necesitate. „Anul 2023 a depăşit noi recorduri de temperatură. Din păcate, primele luni din 2024 continuă acest trend îngrijorător, semnalându-ne că omenirea trebuie să devină mai preocupată de încălzirea globală. Tranziţia către o lume cu emisii zero se va întâmpla, cu sau fără implicarea industriei de petrol şi gaze. Cu toţii înţelegem însă miza pe termen lung şi nu putem să ignorăm responsabilitatea pe care o avem faţă de societate.” Dar, semnalează Nicolae Bănică, „trebuie să lucrăm împreună şi există o preocupare tot mai mare la nivelul industriei, în acest sens. Dar pornim de la faptul că această tranziţie nu se poate întâmpla peste noapte şi că trebuie să aibă loc într-un ritm rezonabil, care să prevină eventualele perturbări în aprovizionarea pieţei.”

    Tendinţa de scădere a consumului de produse petroliere este o realitate la nivel global, dar petrolul rămâne o resursă economică necesară, la care nu putem renunţa brusc. Cererea de petrol va exista pentru cel puţin câteva decenii de acum înainte. În acest timp, industria de petrol şi gaze va învăţa să se reinventeze, prin inovaţie, viziune şi tehnologii noi, completează executivul. „Vedem schimbări şi la nivelul pieţei din România. Astăzi, clienţii din România înţeleg diferenţa pe care o face un carburant de calitate, asigurând funcţionarea eficientă şi prelungind viaţa motorului, dar ajutând şi la protecţia mediului înconjurător. Vedem interes crescut pentru carburanţii premium, chiar dacă acest lucru implică costuri mai mari.” În plus, la nivel de grup, sunt analizate diverse oportunităţi de investiţii în sfera energiei regenerabile (începând cu montarea de panouri solare în unităţile proprii, acolo unde spaţiul şi standardele de siguranţă o permit). De asemenea, compania are în vedere instalarea de staţii de reîncărcare pentru maşini electrice în reţeaua Oscar.

    Pe termen lung, Nicolae Bănică se aşteaptă la schimbări importante în industrie. „Cu siguranţă industria noastră va arăta cu totul diferit peste 10-20 de ani. Consensul global a fost reiterat în decembrie anul trecut, prin declaraţia de la finalul Conferinţei de la Dubai (COP28 UAE) – lumea începe să renunţe treptat la combustibilii fosili.”

    Industria petrolului poate şi trebuie să susţină tranziţia către energia verde, începând cu propriul business. „Ca industrie, ne aflăm în faţa unor decizii dificile, care ne pot schimba radical modelul de business. Conform IEA, industria de petrol şi gaze trebuie să-şi reducă emisiile de gaze cu efect de seră cu 60%, până în 2030”, declară executivul. Iar acest obiectiv are impact direct asupra celor mai importante activităţi, care generează şi cea mai mare cantitate de emisii – producţia, transportul şi prelucrarea.

    „Pe de altă parte, suntem foarte bine poziţionaţi ca industrie să dezvoltăm, să testăm şi să implementăm tehnologii revoluţionare care vor face diferenţa în ansamblul tranziţiei la nivel global”, completează reprezentantul Oscar Downstream. El mai spune că resursele, competenţele şi capabilităţile financiare din industrie sunt esenţiale pentru trecerea către un sistem energetic decarbonizat, cu zero emisii şi ascensiunea noilor tehnologii precum biocombustibili, sisteme de captare a carbonului, hidrogen, parcuri fotovoltaice şi eoliene onshore, şi offshore şi altele. „La nivel local, vedem o efervescenţă pe piaţa energiei regenerabile, dar şi proiecte verzi lansate de companii care, în mod tradiţional, operează în sectorul energiei convenţionale. Cred că ritmul investiţiilor se va intensifica, mai ales că observăm şi un interes sporit şi sprijin din partea autorităţilor”, declară Nicolae Bănică.

    Un alt aspect pe care îl urmăreşte cu foarte mult interes sunt beneficiile revoluţiei tehnologice. Reprezentantul Oscar Downstream nu crede că există industrie în ziua de astăzi care îşi permite să o ignore, dacă vrea să rămână relevantă pe piaţă, în următorii ani. „Urmăresc în permanenţă evoluţia tehnologică şi progresul pe care industria petrolului îl înregistrează pe pieţele dezvoltate, căutând soluţii inovatoare pe care să le putem replica şi local, atunci când piaţa va fi pregătită.” Anul trecut, compania a demarat strategia de digitalizare a reţelei la nivel naţional. Ca prim pas, a fost implementat un nou sistem de management al cardurilor de flotă, care sunt configurate pe cea mai avansată tehnologie contactless – o tehnologie unică în industria de profil locală. „Acest lucru a fluidizat considerabil experienţa clienţilor cu serviciile Oscar, oferindu-le o platformă transparentă de gestionare a consumului de carburant, printr-un sistem rapid, uşor şi sigur”, susţine executivul, care punctează că investiţiile în automatizare şi digitalizare sunt permanente, scopul fiind să eficientizeze operaţiunile şi interacţiunile cu clienţii, reducând în acelaşi timp emisiile de gaze cu efect de seră.

     

    O strategie în cinci piloni

    Compania cu o istorie de peste 22 de ani, este furnizorul pentru peste 5.000 de companii din industrii strategice. „Carburantul nostru pune lucrurile în mişcare şi ajută România să funcţioneze. Angajamentul Oscar merge dincolo de mediul de business şi parteneriatele noastre comerciale, printr-o implicare activă şi consistentă în societate”, declară Nicolae Bănică. El detaliază că strategia de sustenabilitate a companiei este construită pe cinci piloni de activitate: pentru educaţie, pentru mediu, pentru sănătate, pentru comunitate, pentru angajaţi. Fiecare pilon este dezvoltat individual, prin proiecte diferite, adaptate obiectivelor specifice, dar astfel încât unele campanii să fie relevante şi să genereze impact pe doi sau mai mulţi piloni.

    Caravana Reciclării Creative este un astfel de exemplu – un proiect care atinge şi obiective educaţionale, dar şi de mediu. Campania, derulată la nivel naţional împreună cu Asociaţia PlaYouth, este dedicată cadrelor didactice şi elevilor din învăţământul preuniversitar şi încurajează reciclarea creativă a deşeurilor (upcycling). Deşi a fost lansat abia anul trecut în doar patru judeţe din ţară, entuziasmul participanţilor şi impactul  în comunităţile vizate au fost neaşteptat de bune, astfel că ediţia din acest an a crescut la opt judeţe. Compania îşi propune ca alături de partenerii de la PlaYouth să extindă proiectul în întreaga ţară, în următorii ani.

    Oscar pentru educaţie vizează implicarea în educaţia copiilor şi a tinerilor. Un exemplu de proiect este „Gândit în România – George Emil Palade”, derulat de Asociaţia pentru Educaţie Teofor. „Acest proiect, pe care l-am susţinut în ultimii doi ani, premiază minţile sclipitoare şi campionii inovaţiei româneşti, cu realizări deosebite din lumea culturală, ştiinţifică şi de afaceri”, afirmă Nicolae Bănică. Alte proiecte susţinute de companie în cadrul acestui pilon sunt Maratonul Educaţiei Alternative (2022 şi 2023), sprijinirea Asociaţiei ARCEN şi organizarea de concursuri şi tabere de şah pentru copii. În perioada 2017-2020, compania a susţinut educaţia prin sport, prin proiecte alături de echipele de fotbal Concordia Chiajna (copii şi juniori) şi CFR Cluj (copii şi juniori).

    Pilonul Oscar pentru mediu se concentrează pe implementarea de politici sustenabile, măsuri de siguranţă şi îmbunătăţirea eficienţei energetice la nivel intern. „Pe termen lung, ne dorim să construim o platformă de comunicare pentru companiile româneşti, care să permită găsirea celor mai bune soluţii pentru rezolvarea problemelor de mediu”, conform reprezentantului Oscar. În cadrul acestui pilon, a fost demarat de curând un parteneriat cu iniţiativa „Plantăm fapte bune în România”, susţinând financiar şi prin voluntariat două acţiuni de împădurire (3 hectare de pădure în localitatea Cenei, din judeţul Timiş, respectiv 2 hectare de pădure în comuna Lapoş, judeţul Prahova), plantând aproximativ 25.000 de puieţi. Parteneriatul va continua cu alte astfel de acţiuni, pe parcursul anului.

    „Oscar pentru sănătate este pilonul prin care susţinem sistemul medical românesc. Pe lângă demersurile realizate la nivel de companie, implicăm angajaţii în campanii de donare de sânge la sediul nostru şi încurajăm un stil de viaţă sănătos”, spune Nicolae Bănică. Cea mai recentă iniţiativă lansată în cadrul acestui pilon este „Run for Heroes – fueled by Oscar”, o campanie de conştientizare şi eliminare a stigmei legate de sănătatea mintală, pe care o desfăşurăm alături de Centrul Social de Psihoterapie TFH (Together for Humanity) .

    Pilonul Oscar pentru comunitate promovează arta şi cultura prin tinerele generaţii de artişti. Anul trecut, compania a sponsorizat festivalurile internaţionale de muzică clasică Vara Magică şi Iarna Magică organizate la Ateneul Român, precum şi Festivalul Balkanik, o călatorie fascinantă prin multiculturalismul şi tradiţia muzicală din regiune.

    Prin pilonul Oscar pentru angajaţi, „încurajăm colegii să participe la iniţiative de implicare civică. Credem că voluntariatul este o activitate importantă într-un colectiv, pentru că ajută la responsabilizarea individului, atât la nivel personal, dar şi în ansamblul echipei”, conform executivului. Printre iniţiativele recente se mai numără acţiunea de renovare a liceului Sextil Puşcariu din Bran, judeţul Braşov, şi acţiunea de renovare, dotare şi decorare a şcolii gimnaziale şi a grădiniţei din localitatea Draşov, Jud. Alba.

    „Noi credem că un viitor sustenabil poate fi concretizat prin prioritizarea educaţiei şi a sănătăţii. O societate nu poate să prospere altfel. Şi asta se vede, dacă ne uităm la cifre relevante din ţările dezvoltate, prin comparaţie cu noi. Chiar dacă România este în urmă la aceste domenii, ţara noastră obţine în continuare performanţă şi surprinde prin reuşite extraordinare (să ne amintim doar cea mai recentă – câştigarea Campionatului Mondial de Robotică de la Houston de copii de liceu din România)”, afirmă Nicolae Bănică. El adaugă că astfel de realizări ar trebui să ne pună pe gânduri, pentru că avem talente extraordinare pe care trebuie să le apreciem şi să le luam drept exemplu. „Cred că România are o capacitate extraordinară de a obţine performanţă în pofida provocărilor. Mediul nostru de afaceri şi-a dovedit rezilienţa în perioadele de criză şi avem numeroase exemple de companii româneşti şi antreprenori care scriu istorie în industrii dinamice şi competitive, nu doar local, ci  şi peste hotare. Ca ţară, trebuie să ne înţelegem avantajele competitive şi modul în care le putem folosi pentru a ne poziţiona strategic în Europa. Şi, totodată, să învăţăm să investim inteligent, pentru a recupera cât mai repede teren acolo unde suntem în dezavantaj”, conchide Nicolae Bănică.   

     

     

    Scurt dialog cu Nicolae Bănică, CEO al Oscar Downstream

     

    1. Ce stil de management aveţi?

    Aş spune că este un stil de management participativ şi colaborativ. Suntem o cultură predominant antreprenorială şi învăţăm de la cel mai mic nivel ierarhic că trebuie să fim responsabili, asumaţi şi proactivi, să învăţăm unii de la ceilalţi şi să ne ascultăm şi respectăm unii pe alţii.

    Sunt totodată un autodidact. Cred că rolul de CEO vine la pachet cu o nevoie sporită de a te perfecţiona şi autodepăşi. Dacă în poziţiile pe care le-am ocupat anterior în cadrul companiei Oscar Downstream au contat mult mai mult abilităţile tehnice şi de specialitate, în ultimii doi ani mi-am dedicat foarte mult timp abilităţilor soft necesare pentru coordonarea unei echipe de aproape 500 de angajaţi.

    Particip pe cont propriu, dar şi alături de colegii mei din echipa de top management la programe intense de coaching şi training.

    2. Cum arată o zi obişnuită din programul dvs.?

    Pentru că mă ocup de administrarea şi dezvoltarea companiei, care nu poate fi gestionată decât în teren, pentru mine ziua de muncă înseamnă uneori deplasarea la punctele noastre de lucru.

    Când nu călătoresc în interes de serviciu, îmi petrec ziua la birou, adesea în întâlniri informale cu oamenii din echipă şi întâlniri cu partenerii. Ca şi companie, încurajăm pe cei care muncesc cu sens, care au idei sau care îi fac pe alţi colegi să performeze.

    3. Ce apreciaţi cel mai mult la colaboratori şi care sunt greşelile pe care le consideraţi impardonabile?

    Oscar Downstream este un business de familie, iar valorile noastre reflectă acest lucru – profesionalismul, calitatea, respectul şi grija. Căutăm aceste valori în fiecare persoană care vrea să ni se alăture.

    Înainte de orice, apreciez loialitatea, o calitate pe care o împărtăşesc cu mare parte din angajaţii noştri. La fel de importante pentru mine sunt asumarea şi responsabilitatea. Managerii noştri sunt oameni de acţiune, care trebuie uneori să ia decizii rapide pe o piaţă direct conectată la geopolitica globală. Zi de zi, ei îşi asumă responsabilităţi mari, învaţă din greşeli şi cresc odată cu compania.

    Nu cred că există defecte care nu se pot remedia, dar lucrul peste care nu pot trece este lipsa de etică.

    4. Care au fost momentele cheie în parcursul profesional?

    Când l-am întâlnit pentru prima oară pe fondatorul Oscar Downstream, Alin Niculae – un om pe care îl admir foarte mult şi de la învăţ continuu.

    Un alt moment definitoriu a fost numirea mea în funcţia de CEO, împreună cu participarea la numeroase programe de dezvoltare profesională.

     

    Paşi în construcţia grupului

    Oscar Downstream face parte din grupul antreprenorial Alfa Group, fondat de Alin Niculae.

    Œ1.  Compania a început în anul 2001 drept Oscar Drinks, producător şi distribuitor de băuturi alcoolice.

    Œ2.    Anterior, fondatorul Alin Niculae a dezvoltat proiecte în domenii diverse, cu precădere în construcţii, continuând astfel tradiţia familiei. Portofoliul Oscar Drinks a ajuns la 35 de branduri, dar condiţiile pieţei băuturilor alcoolice din România de la acel moment l-au determinat pe Alin Niculae să facă o schimbare strategică a afacerii antreprenoriale. A început să acumuleze informaţii despre piaţa petrolului. În 2008, spunea: „Spre deosebire de produsele alcoolice, în piaţa petrolieră greşeşti o singură dată, exact ca atunci când pilotezi un avion – de aceea, piaţa petrolieră este curată, pentru că este foarte dură”. Afacerea cu petrol a început prin colaborări cu producătorii autohtoni de produse petroliere.

    Œ3. Anii 2003-2004 au fost o perioadă de tatonare pentru companie, când Alin Niculae a început să formeze echipa şi să se gândească la o strategie de poziţionare în piaţă.

    Œ4. În 2005 a stabilit formula livrărilor de carburanţi pentru companiile de transport, prin negociere directă în cazul companiilor private sau prin Bursa de Mărfuri, în cazul companiilor de stat. Tot atunci, Oscar Downstream a implementat un serviciu complex de alimentare prin staţii de incintă pentru companii de transport rutier sau şantiere de construcţii. Acest serviciu, lansat în premieră pe piaţa de profil din România, a devenit imediat motorul de creştere a companiei.

    Œ5. Liberalizarea pieţei petrolului, la începutul lui 2007, a dus afacerile Oscar Downstream direct în top cinci companii de profil din România. La acel moment, Alin Niculae spunea: “Liberalizarea pieţei petroliere ne-a declarat independenţa, deoarece am devenit importatori şi am ieşit de sub dependenţa rafinăriilor locale” – dependenţă care ţinuse în frâu evoluţia companiei înainte de 2007.

    ‘6. Oscar Downstream a devenit, astfel, cel mai mare distribuitor independent de carburant din România, care concurează umăr la umăr cu multinaţionalele.

     

    Momente cheie pentru Oscar Downstream


    ► În 2004, firma a introdus pentru prima dată pe piaţa românească conceptul staţiilor de incintă, sub brandul DIESELpoint. Serviciul B2B permite realimentarea direct la locaţia clientului. Acoperind iniţial regiunea de sud a ţării, conceptul a devenit principalul motor de creştere al Oscar Downstream, iar astăzi reţeaua numără peste 2.500 de staţii de incintă, utilizate în mod activ de clienţii companiei.

    Ÿ► În 2010, compania a lansat un nou concept de servicii sub marca DIESELpoint Access (rebranduit anul trecut ca Oscar Drive). Aceste staţii de tranzit B2B, dedicate în special operatorilor de flote auto, sunt situate pe principalele rute comerciale şi sunt accesibile cu cardurile de flotă Oscar, precum şi cardurile de acceptanţă internaţionale.

    ► În 2014, compania a construit primul depozit greenfield pentru depozitarea carburantului în Şercaia (judeţul Braşov). În următorii ani, a investit peste 50 de milioane de euro pentru a dezvolta cea mai mare capacitate naţională de stocare de acest tip din România, peste 70.000 mc stocare carburant în şapte depozite poziţionate strategic la nivel naţional, la care se adaugă o flotă de peste 100 de autocisterne proprii pentru transportul carburanţilor la clienţii finali.

    ► În 2016, a fost dezvoltat un nou serviciu premium pentru companiile care au nevoie de o soluţie complexă de alimentare. DIESELpoint Plus îmbină facilităţile unei staţii de alimentare de incintă de 20.000 litri şi sistemul de card de flotă, accesibil cu cardul de carburant al companiei.

    ► 2017 este anul intrării pe piaţa de retail a carburanţilor, prin lansarea francizei de benzinării RO concept Oscar. De atunci, reţeaua s-a dezvoltat în ritm constant, ajungând la peste
    85 de benzinării RO în prezent.
    Totodată, compania a lansat patru noi tipuri de carburant, sub numele Actis şi Fortis, carburanţi aditivaţi pentru clienţii persoane fizice.

    ► În 2018, Oscar devine prima companie de profil care oferă clienţilor săi persoane juridice carduri de flotă contactless. Cardul de flotă al companiei este acceptat acum în toată reţeaua cu peste 110 benzinării, sub mărcile Oscar Drive şi RO.

    ► În 2019, compania adaugă la portofoliul său de carduri de flotă cardul de credit Oscar Energy, cardul de debit Oscar Easy şi cardul voucher Joy. Fiecare partener beneficiază de comunicare transparentă, consultanţă pentru utilizarea optimă a tuturor avantajelor sistemului de card Oscar şi certitudinea alegerii celor mai bune soluţii adaptate specificului afacerii.

    ► În 2021, la aniversarea de 20 de ani a companiei, Oscar Downstream însemna:

    ⇒ 87 de staţii în reţeaua Oscar cu propriile branduri – RO concept Oscar (56 staţii) şi DIESELpoint Access
    (31 staţii)

    ⇒ 2.400 de staţii de incintă B2B, active la nivel naţional;

    ⇒ capacitate de depozitare de peste 65.000 mc, printr-o reţea de şapte depozite moderne la nivel naţional.

    ► În 2023, Oscar Downstream a implementat un nou sistem de management al cardurilor de flotă, configurate pe cea mai avansată tehnologie contactless. Această tehnologie este unică în România şi oferă clienţilor o gestionare transparentă a consumului de carburant, printr-un sistem rapid, uşor şi sigur. Totodată, compania a lansat o strategie de digitalizare la nivel naţional.

    ► 2024 este anul finalizării construcţiei primei staţii proprii Oscar.

  • Paradoxul noii generaţii: Cu cât vor fi mai internaţionali ca deschidere, cu atât se vor regăsi mai mult într-o retorică politică antisistem, antioccident

    Şansa extraordinară pe care a avut-o România prin căderea comunismului şi deschiderea către lumea occidentală odată cu intrarea în Uniunea Europeană, în NATO, prin venirea investiţiilor străine şi knowledge-ul pe care l-au adus, prin deschiderea către lume fie prin a munci în afară, fie prin a vedea lumea, începe să îşi producă efectele, în primul rând către noua generaţie, adică aceia care sunt născuţi după anul 2000.

    La ZF Bankers 2024, în panelul de resurse umane pentru industria bancară, i-am întrebat pe cei trei speakeri – Andreea Voinea, directorul executiv de HR al BCR, Nevenca Doca, directorul executiv de HR al Băncii Transilvania şi Mugur Tolici, directorul executiv de HR al BNR – care sunt calităţile dar şi defectele noii generaţii.

    Nevenca Doca a spus că noua generaţie este mult mai adaptată pentru o lume internaţională şi asta se vede prin faptul că nu sunt timoraţi când sunt faţă în faţă cu străinii, când vorbesc cu aceştia aşa cum a fost generaţia noastră, cea a decreţeilor. Noua generaţie vorbeşte fluent engleza, ceea ce contează enorm, asta dacă nu vorbesc chiar şi o a doua limbă internaţională. Ei se uită la lume cu alţi ochi, se adaptează mult mai repede şi au dorinţa de a se schimba mult mai uşor începând cu deciziile pe care le iau.

    Mugur Tolici spune că, deşi sunt consideraţi de societate superficiali, nu sunt deloc aşa, ştiu ce vor să facă în viaţă şi spun acest lucru. „Sunt mult mai serioşi cu ei şi cu noi decât credem. Reprezintă o forţă de muncă serioasă, chiar subapreciată”. Îşi caută modele în viaţă, în carieră, spune Nevenca Doca. Dau feedback instantaneu şi nu le e frică să spună ce gândesc, adaugă Andreea Voinea.

    La polul opus, un defect este legat de lipsa de răbdare, vor ca lucrurile să se întâmple instantaneu, iar dacă nu se întâmplă, reacţionează. Andreea Voinea spune că reprezentanţii noii generaţii nu-şi mai doresc poziţii de leadership, ceea ce a fost o caracteristică a generaţiei decreţeilor şi a celor din generaţia millennials.

    Indiferent cum sunt ei, lumea lor nu mai este legată de teritoriul naţional, ci dimpotrivă: lumea lor este lumea largă. Beneficiind de această deschidere extraordinară, prin faptul că se pot plimba liberi oriunde, prin faptul că au acces la cunoştinţe şi la oportunităţi oriunde, ei privesc viitorul într-un mod internaţional fără să mai fie legaţi de teritoriul naţional. Deşi poate părea un paradox, această deschidere internaţională le va da posibilitatea să facă comparaţii. Ei trăiesc într-o Românie care nu mai este la 30-40% din PIB per capita la paritatea puterii de cumpărare faţă de media UE, aşa cum am trăit noi acum 20 de ani, ci pornesc de la un procent de 78% cât este acum. Este prima generaţie care are bani, care porneşte cu bani în lume.

    Dacă acest nivel, mult superior faţă de nivelul de la care am pornit noi, va fi un câştig sau o povară în sensul că s-ar putea să nu mai aibă un motiv să fie ambiţioşi şi determinaţi, aşa cum a fost generaţia noastră, vom vedea în timp. Până una alta, această internaţionalizare a noii generaţii schimbă viaţa socială, viaţa economică, chiar şi viaţa politică a României. Din păcate partidele, liderii politici actuali nu au un limbaj comun cu această generaţie, nu ştiu ce să le propună şi asta în primul rând pentru că îi desconsideră atât ca forţă politică – nu vin la vot – cât şi ca forţă economică. Cele mai mari partide îşi îndreaptă retorica către seniori, către pensionari, către structura de resurse umane bugetară, pe care o consideră drept baza electoratului lor. Din acest motiv, deşi reprezintă o generaţie internaţională, reacţia lor politică se va duce către extreme care vor pedala pe retorica naţionalistă, pe retorica antioccident, anti-Bruxelles, anti-Uniunea Europeană. Acesta este paradoxul şi pericolul cel mai mare. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Paradoxul noii generaţii: Cu cât vor fi mai internaţionali ca deschidere, cu atât se vor regăsi mai mult într-o retorică politică antisistem, antioccident

    Şansa extraordinară pe care a avut-o România prin căderea comunismului şi deschiderea către lumea occidentală odată cu intrarea în Uniunea Europeană, în NATO, prin venirea investiţiilor străine şi knowledge-ul pe care l-au adus, prin deschiderea către lume fie prin a munci în afară, fie prin a vedea lumea, începe să îşi producă efectele, în primul rând către noua generaţie, adică aceia care sunt născuţi după anul 2000.

    La ZF Bankers 2024, în panelul de resurse umane pentru industria bancară, i-am întrebat pe cei trei speakeri – Andreea Voinea, directorul executiv de HR al BCR, Nevenca Doca, directorul executiv de HR al Băncii Transilvania şi Mugur Tolici, directorul executiv de HR al BNR – care sunt calităţile dar şi defectele noii generaţii.

    Nevenca Doca a spus că noua generaţie este mult mai adaptată pentru o lume internaţională şi asta se vede prin faptul că nu sunt timoraţi când sunt faţă în faţă cu străinii, când vorbesc cu aceştia aşa cum a fost generaţia noastră, cea a decreţeilor. Noua generaţie vorbeşte fluent engleza, ceea ce contează enorm, asta dacă nu vorbesc chiar şi o a doua limbă internaţională. Ei se uită la lume cu alţi ochi, se adaptează mult mai repede şi au dorinţa de a se schimba mult mai uşor începând cu deciziile pe care le iau.

    Mugur Tolici spune că, deşi sunt consideraţi de societate superficiali, nu sunt deloc aşa, ştiu ce vor să facă în viaţă şi spun acest lucru. „Sunt mult mai serioşi cu ei şi cu noi decât credem. Reprezintă o forţă de muncă serioasă, chiar subapreciată”. Îşi caută modele în viaţă, în carieră, spune Nevenca Doca. Dau feedback instantaneu şi nu le e frică să spună ce gândesc, adaugă Andreea Voinea.

    La polul opus, un defect este legat de lipsa de răbdare, vor ca lucrurile să se întâmple instantaneu, iar dacă nu se întâmplă, reacţionează. Andreea Voinea spune că reprezentanţii noii generaţii nu-şi mai doresc poziţii de leadership, ceea ce a fost o caracteristică a generaţiei decreţeilor şi a celor din generaţia millennials.

    Indiferent cum sunt ei, lumea lor nu mai este legată de teritoriul naţional, ci dimpotrivă: lumea lor este lumea largă. Beneficiind de această deschidere extraordinară, prin faptul că se pot plimba liberi oriunde, prin faptul că au acces la cunoştinţe şi la oportunităţi oriunde, ei privesc viitorul într-un mod internaţional fără să mai fie legaţi de teritoriul naţional. Deşi poate părea un paradox, această deschidere internaţională le va da posibilitatea să facă comparaţii. Ei trăiesc într-o Românie care nu mai este la 30-40% din PIB per capita la paritatea puterii de cumpărare faţă de media UE, aşa cum am trăit noi acum 20 de ani, ci pornesc de la un procent de 78% cât este acum. Este prima generaţie care are bani, care porneşte cu bani în lume.

    Dacă acest nivel, mult superior faţă de nivelul de la care am pornit noi, va fi un câştig sau o povară în sensul că s-ar putea să nu mai aibă un motiv să fie ambiţioşi şi determinaţi, aşa cum a fost generaţia noastră, vom vedea în timp. Până una alta, această internaţionalizare a noii generaţii schimbă viaţa socială, viaţa economică, chiar şi viaţa politică a României. Din păcate partidele, liderii politici actuali nu au un limbaj comun cu această generaţie, nu ştiu ce să le propună şi asta în primul rând pentru că îi desconsideră atât ca forţă politică – nu vin la vot – cât şi ca forţă economică. Cele mai mari partide îşi îndreaptă retorica către seniori, către pensionari, către structura de resurse umane bugetară, pe care o consideră drept baza electoratului lor. Din acest motiv, deşi reprezintă o generaţie internaţională, reacţia lor politică se va duce către extreme care vor pedala pe retorica naţionalistă, pe retorica antioccident, anti-Bruxelles, anti-Uniunea Europeană. Acesta este paradoxul şi pericolul cel mai mare. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Businessurile sunt pe mâini bune

    Fiecare generaţie are impresia că schimbă lumea şi se simte neînţeleasă deopotrivă de predecesori, dar şi de urmaşi. Fenomenul se regăseşte, fireşte, şi în lumea afacerilor, iar executivi, manageri şi recrutori au tot felul de poveşti de spus despre cum este cutare sau cutare generaţie. Cu siguranţă că suntem diferiţi, iar fiecare generaţie are un specific, dar acest lucru nu înseamnă că ne putem încadra în şabloane şi tot ce iese din cadru poate / trebuie decupat şi conturul trebuie umplut cu orice preţ. Dimpotrivă, specificul fiecăruia dintre noi poate fi un atu atât în plan personal cât şi profesional.

    2024 este anul în care BUSINESS Magazin sărbătoreşte 20 de ani de când spune poveştile din businessul românesc, iar luna iunie este dedicată „lupilor tineri”, prin catalogul 100 Tineri manageri de top, ajuns anul acesta la a 19-a ediţie, şi prin gala în cadrul căreia îi sărbătorim. An de an, reunim în cadrul acestui proiect poveştile a 100 de tineri, de fiecare dată alţii, care deţin funcţii importante în afacerile de pe piaţa românească.

    Multe lucruri se schimbă, dar foarte multe rămân la fel. Dedicarea, ambiţia, rezistenţa, rezilienţa, efortul sunt constante care se regăsesc permanent în profilul celor care formează echipele de conducere din companiile care pun economia în mişcare. An de an, poveştile pe care le spun aceşti tineri şi pe care le împărtăşim cu cititorii sunt despre reuşite remarcabile, lecţii învăţate, puterea (parcă nelimitată) de a merge mai departe, despre succes. „Ziua începe la ora 4.30 sau 5 dimineaţa, apoi muncesc până la ora 20 sau 23. 5-6 ore de somn pe zi. O zi pe săptămână pentru relaxare, adică sport. Aceasta poate fi sâmbătă, duminică sau una dintre zilele săptămânii, depinde de business şi de nivelul de oboseală acumulat.” Acesta este un exemplu de dedicare extremă în programul de lucru al unuia dintre tinerii care au răspuns pentru ediţia din acest an a catalogului.

    19 ediţii ale catalogului 100 Tineri manageri de top au ieşit, în tot atâţia ani, de la tipar

    Dar gama de răspunsuri este largă, la fel ca şi cele la  întrebarea referitoare la echilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie. Unii dintre tineri consideră că nu e necesară o departajare clară, că succesul înseamnă îmbinarea armonioasă a celor două. Alţii sunt mai fermi şi pun limite mai clare. Este, până la urmă, o alegere, o perspectivă, şi, aşa cum punctează o doamnă, aceste graniţe sunt fluide, uneori câştigă mai mult teren una sau alta dintre „vieţi”. Un alt tânăr antreprenor spune: „În prezent, pot să spun că am ajuns la un work-life balance perfect. Mănânc echilibrat, fac sport, dedic timp familiei şi în acelaşi timp depun eforturile necesare în firmă pentru a o transforma într-o companie de succes. Am ajuns la un nivel flexibil de lucru, astfel încât pot organiza proramul să pot acoperi toate nevoile, iar cel mai important este că atunci când familia mea are nevoie de mine, sunt acolo”.

    Iar dacă onestitatea şi pasiunea sunt îndeobşte întâlnite în rândul celor mai apreciate calităţi în rândul colaboratorilor, indiferent de industrie sau categorie de vârstă, răspunsurile sunt mult mai variate în ce priveşte metodele, sursele de învăţare (de la cursuri specializate, MBA-uri, programe de mentorat, lectură, programe de toate soiurile) şi în ce priveşte mentorii. Pentru unii, VIP-uri internaţionale din arena de business sunt modele de urmat, alţii sunt inspiraţi de propriii copii. „Fiica mea mă inspiră în fiecare zi să redescopăr lumea prin ochii unui copil. De la ea învăţ să fiu curios, deschis şi să apreciez micile bucurii ale vieţii. Această perspectivă îmi îmbogăţeşte atât cariera, cât şi viaţa privată”, spune un tânăr executiv.

    În esenţă, liderii de acum nu sunt radical diferiţi de cei pe care îi prezentam în primele ediţii ale cataloagelor. Diferenţe există şi sunt normale – între generaţii şi între ei. Poate cea mai vizibilă schimbare se leagă de vârsta medie a celor pe care îl prezentăm. Deşi nu avem probleme în a reuni peste 100 de propuneri, în fiecare an, vârsta medie a urcat uşor – acum se plasează în jurul a 35 de ani, iar la primele ediţii era cu câţiva ani mai jos. Dar acum aproape două decenii, multinaţionalele şi companiile locale erau în plină fază de construcţie a echipelor, mizând pe angajaţi cât se poate de tineri.

    Acum, lumea din jurul nostru se schimbă cu o viteză uluitoare. Poate că apanajul noilor generaţii este legat de această viteză permanentă de mişcare, la propriu şi la figurat. Cert este că afacerile pe care le conduc sunt pe mâini sigure.   ■

    Ioana Mihai-Andrei este Redactor-şef, Business Magazin

  • Businessurile sunt pe mâini bune

    Fiecare generaţie are impresia că schimbă lumea şi se simte neînţeleasă deopotrivă de predecesori, dar şi de urmaşi. Fenomenul se regăseşte, fireşte, şi în lumea afacerilor, iar executivi, manageri şi recrutori au tot felul de poveşti de spus despre cum este cutare sau cutare generaţie. Cu siguranţă că suntem diferiţi, iar fiecare generaţie are un specific, dar acest lucru nu înseamnă că ne putem încadra în şabloane şi tot ce iese din cadru poate / trebuie decupat şi conturul trebuie umplut cu orice preţ. Dimpotrivă, specificul fiecăruia dintre noi poate fi un atu atât în plan personal cât şi profesional.

    2024 este anul în care BUSINESS Magazin sărbătoreşte 20 de ani de când spune poveştile din businessul românesc, iar luna iunie este dedicată „lupilor tineri”, prin catalogul 100 Tineri manageri de top, ajuns anul acesta la a 19-a ediţie, şi prin gala în cadrul căreia îi sărbătorim. An de an, reunim în cadrul acestui proiect poveştile a 100 de tineri, de fiecare dată alţii, care deţin funcţii importante în afacerile de pe piaţa românească.

    Multe lucruri se schimbă, dar foarte multe rămân la fel. Dedicarea, ambiţia, rezistenţa, rezilienţa, efortul sunt constante care se regăsesc permanent în profilul celor care formează echipele de conducere din companiile care pun economia în mişcare. An de an, poveştile pe care le spun aceşti tineri şi pe care le împărtăşim cu cititorii sunt despre reuşite remarcabile, lecţii învăţate, puterea (parcă nelimitată) de a merge mai departe, despre succes. „Ziua începe la ora 4.30 sau 5 dimineaţa, apoi muncesc până la ora 20 sau 23. 5-6 ore de somn pe zi. O zi pe săptămână pentru relaxare, adică sport. Aceasta poate fi sâmbătă, duminică sau una dintre zilele săptămânii, depinde de business şi de nivelul de oboseală acumulat.” Acesta este un exemplu de dedicare extremă în programul de lucru al unuia dintre tinerii care au răspuns pentru ediţia din acest an a catalogului.

    19 ediţii ale catalogului 100 Tineri manageri de top au ieşit, în tot atâţia ani, de la tipar

    Dar gama de răspunsuri este largă, la fel ca şi cele la  întrebarea referitoare la echilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie. Unii dintre tineri consideră că nu e necesară o departajare clară, că succesul înseamnă îmbinarea armonioasă a celor două. Alţii sunt mai fermi şi pun limite mai clare. Este, până la urmă, o alegere, o perspectivă, şi, aşa cum punctează o doamnă, aceste graniţe sunt fluide, uneori câştigă mai mult teren una sau alta dintre „vieţi”. Un alt tânăr antreprenor spune: „În prezent, pot să spun că am ajuns la un work-life balance perfect. Mănânc echilibrat, fac sport, dedic timp familiei şi în acelaşi timp depun eforturile necesare în firmă pentru a o transforma într-o companie de succes. Am ajuns la un nivel flexibil de lucru, astfel încât pot organiza proramul să pot acoperi toate nevoile, iar cel mai important este că atunci când familia mea are nevoie de mine, sunt acolo”.

    Iar dacă onestitatea şi pasiunea sunt îndeobşte întâlnite în rândul celor mai apreciate calităţi în rândul colaboratorilor, indiferent de industrie sau categorie de vârstă, răspunsurile sunt mult mai variate în ce priveşte metodele, sursele de învăţare (de la cursuri specializate, MBA-uri, programe de mentorat, lectură, programe de toate soiurile) şi în ce priveşte mentorii. Pentru unii, VIP-uri internaţionale din arena de business sunt modele de urmat, alţii sunt inspiraţi de propriii copii. „Fiica mea mă inspiră în fiecare zi să redescopăr lumea prin ochii unui copil. De la ea învăţ să fiu curios, deschis şi să apreciez micile bucurii ale vieţii. Această perspectivă îmi îmbogăţeşte atât cariera, cât şi viaţa privată”, spune un tânăr executiv.

    În esenţă, liderii de acum nu sunt radical diferiţi de cei pe care îi prezentam în primele ediţii ale cataloagelor. Diferenţe există şi sunt normale – între generaţii şi între ei. Poate cea mai vizibilă schimbare se leagă de vârsta medie a celor pe care îl prezentăm. Deşi nu avem probleme în a reuni peste 100 de propuneri, în fiecare an, vârsta medie a urcat uşor – acum se plasează în jurul a 35 de ani, iar la primele ediţii era cu câţiva ani mai jos. Dar acum aproape două decenii, multinaţionalele şi companiile locale erau în plină fază de construcţie a echipelor, mizând pe angajaţi cât se poate de tineri.

    Acum, lumea din jurul nostru se schimbă cu o viteză uluitoare. Poate că apanajul noilor generaţii este legat de această viteză permanentă de mişcare, la propriu şi la figurat. Cert este că afacerile pe care le conduc sunt pe mâini sigure.   ■

    Ioana Mihai-Andrei este Redactor-şef, Business Magazin

  • Ce calităţi trebuie să ai ca să lucrezi în industria turismului

    Recrutarea este în multe domenii plină de provocări, iar turismul nu face nici acesta excepţie, mai ales că pandemia a schimbat nu doar modul de lucru, ci şi organigrama multor companii din domeniu. Pentru compania românescă de turism Eturia provocările din prezent sunt în zona de recrutare, iar dezvoltarea inteligenţei artificiale obligă compania să fie şi mai agilă în adoptarea noilor tehnologii. Cum se vede turismul de cealaltă parte a baricadei, a omului de HR menit să găsească oamenii potriviţi care să conceapă şi să vândă vacanţe de neuitat?

     

    „Tinerii iubitori de călătorii văd în domeniul de travel un domeniu foarte atrăgător în care şi-ar dori să lucreze. Pasiunea pentru travel însă înseamnă mai mult decât plăcerea de a călători, constă într-o preocupare continuă de a descoperi şi a învaţă despre întreaga lume. Pe aceasta o căutăm la candidaţii noştri, în interviurile de recrutare şi nu o găsim tocmai uşor”, spune Alina Stoica, HR Business Partner în cadrul agenţiei de turism Eturia. Compania are 74 de angajaţi, cei mai mulţi dintre ei fiind în departamentul de vânzări, Eturia fiind o agenţie care mizează pe vânzarea de vacanţe premium. Alina Stoica adaugă că există licee cu profil de turism în România, iar anul acesta compania are în practică opt elevi de la un liceu de turism din Bucureşti, însă ea crede că acesta nu este un mediu prielnic de recrutare. „Au fost elevi care au exprimat în timpul sesiunilor de formare că îşi doresc să meargă mai departe spre alte domenii considerate mai «de viitor», cum ar fi: IT, medicină, arhitectură etc. Aş zice că şansele mai mari de recrutare sunt printre studenţii care se apropie de finalizarea studiilor universitare în turism pentru că au o altă maturitate, au investit mai mult timp studiind în domeniu şi atunci îşi doresc să aibă cât mai repede şansa să pună în aplicare ceea ce au învăţat”, punctează ea. Pe de altă parte, Alina Stoica menţionează că cele mai mari provocări le are în zona de recrutare, mai ales pe poziţiile mai nişate unde compania are nevoie de specialişti cu experienţă în domeniu. Eturia face recrutare atât in-house, cât şi prin intermediul agenţiilor specializate. „Chiar şi aşa, procesul poate dura uneori până la 3-4 sau chiar 6 luni. Ne dorim că match-ul între viitorul coleg şi companie să fie unul foarte bun încă de la început, ongoing relationship fiind un pilon de baza al culturii noastre organizaţionale. Astfel, suntem, dispuşi să investim timpul necesar pentru a maximiza şansele unei recrutări de succes”. Însă, la gradul de retenţie la nivelul întregii echipe Eturia stă bine, cu 92%, însă la nivelul echipei de Key Employees are o rată de retenţie de peste 96%. Practic, pentru a urmării două criterii importante şi anume performance şi cel de engagement & culture fit, în urmă cu mai bine de doi ani compania iniţiat un program de fidelizare angajaţi, numit, Key Employees. Prin acest program, Eturia evaluează pe baza unor criterii măsurabile şi scalabile, care sunt acei angajaţi cheie pentru businessul ageţiei.

    „Aceştia se bucură, prin prisma acestui program, atât de recunoaşterea lor, reprezentând un exemplu de urmat pt ceilalţi colegi, cât şi de beneficii diferenţiate menite să contribuie împreună la creşterea gradului de satisfacţie overall.” Pe de altă parte, pandemia a schimbat şi ea modul de lucru, în prezent 20 de angajaţi lucrând atât în stil hibrid, cât şi remote. Dintre aceştia, 13 lucrează remote şi ocupă poziţii în majoritatea departamentelor: sales, poduct, ticketing, marketing, contracting. „Stilul hibrid de lucru este disponibil tutror colegilor în acest moment şi îl vom păstra în  continuare, fiind un beneficiu apreciat în unanimitate de către toţi angajaţii”, a adăugat Alina Stoica. Managerul Eturia, care are la nivel de grup o cifră de afaceri de aproape 30 de milioane de euro, spune că, deşi la început s-au temut de faptul că distanţarea fizică va aduce dificultăţi pe comunicare şi urmărire de rezultate, faptul că au reuşit să implementăm în scurt timp aplicaţiile şi platformele potrivite i-au ajutat f mult. „Teams, de exemplu, este o aplicaţie care a fost adoptată cu uşurinţă de toţi colegii şi care a facilitat foarte mult comunicarea în cadrul echipelor, cât şi între departamente. Frecvenţa întâlnirilor de echipă pentru aliniere şi setare de obiective a crescut, ceea ce a dus la mai multă eficienţă şi claritate pe implementarea strategiei”. Cât despre modul în care Eturia pregăteşte continuu angajaţii, Alina Stoica spune că agenţia ia în calcul mai multe tipuri de învăţare pe care caută să le aplice ţinând cont de nevoile specifice de dezvoltare din fiecare departament. Compania organizează atât cursuri externe pentru dezvoltarea anumitor competenţe soft & hard: negociere, conversaţia cu clientul, project management, dar merge mult şi pe zona de  training intern. Eturia organizează sesiuni lunare de learning online la care participă toţi angajaţii, are prezentări susţinute de partenerii  externi cu scopul aprofundării cunoştinţelor pe destinaţiile pe care le promovează precum şi prezentări ale colegilor experţi care însoţesc grupuri de turişti. „O altă direcţie în strategia de learning o reprezintă zona de coaching şi mentoring. În acest sens, anul trecut am iniţiat un proiect cu EMCC România, parte a EMCC Global,  organizaţie de referinţă în mentoring, coaching şi supervizare, prin intermediul căreia am reuşit să facilităm peste 50 de sesiuni de coaching şi mentoring pentru colegii care şi-au dorit”. De asemenea, compania a ales să aibe intervenţii de team coaching pentru echipa de top management în vederea alinierii viziunii de business şi a pregătirii planului de succesiune. Tot în scopul pregătiriii oamenilor, sunt incluse şi călătoriile de informare sau trip inspection cum sunt ele cunoscute în travel. Cât despre inteligenţa artificială, Alina Stoica crede că AI va putea prelua multe funcţiuni ca cele de: căutare candidaţi, screning,  selectare a CV-urilor, aplicarea unei zone de assesment şi va putea chiar estima gradul de succes în potrivirea pe rol şi cu întreagă cultură organizaţională a unei companii. „Dacă vorbim de alte arii, cu ajutorul AI vom putea construi mult mai repede de la fişe de post până la planuri de carieră, programe de onboarding, evaluare a performanţei şi multe altele. Asta ne va permite să putem aloca mai mult timp interacţiuniii cu oamenii, investigării nevoilor lor, zonei de analiză şi strategie, care de multe ori suferă amânare, în detrimentul zonei operaţionale care mereu pare să fie cea mai importantă şi mai urgentă”, a punctat ea. Alina Stoica crede că în mod cert AI va influenţa comportamentul clienţilor şi, implicit, al oamenilor care lucrează în travel. „Dezvoltarea accelerată a platformelor de căutare, accesul rapid la informaţii, ne vor obliga la şi mai multă agilitate în adoptarea tehnologiei avansate şi găsirea soluţiilor potrivite pentru clienţi, într-un timp mai scurt şi, de ce nu, cu costuri mai mici. Cu toate acestea, AI nu va putea niciodată înlocui acel sentiment de grijă pe care îl poate avea un consultant faţă de clientul lui”, consideră ea. Odată cu dezvoltarea tehnologiei, nu este de mirare că printre planurile Eturia se numără recrutarea de oameni cu mai multă experienţă în zona digitală, având mai multe proiecte care vizează zona de dezvoltare tehnologică şi de digitalizare. „Lucrăm în prezent la dezvoltarea unei platforme interne de learning pentru a valorifica know-how-ul din cadrul companiei şi ne dorim să lansăm aplicaţii prietenoase pentru clienţi, dar şi pentru oamenii din echipă”, a conchis ea.  

  • Ce calităţi trebuie să ai ca să lucrezi în industria turismului

    Recrutarea este în multe domenii plină de provocări, iar turismul nu face nici acesta excepţie, mai ales că pandemia a schimbat nu doar modul de lucru, ci şi organigrama multor companii din domeniu. Pentru compania românescă de turism Eturia provocările din prezent sunt în zona de recrutare, iar dezvoltarea inteligenţei artificiale obligă compania să fie şi mai agilă în adoptarea noilor tehnologii. Cum se vede turismul de cealaltă parte a baricadei, a omului de HR menit să găsească oamenii potriviţi care să conceapă şi să vândă vacanţe de neuitat?

     

    „Tinerii iubitori de călătorii văd în domeniul de travel un domeniu foarte atrăgător în care şi-ar dori să lucreze. Pasiunea pentru travel însă înseamnă mai mult decât plăcerea de a călători, constă într-o preocupare continuă de a descoperi şi a învaţă despre întreaga lume. Pe aceasta o căutăm la candidaţii noştri, în interviurile de recrutare şi nu o găsim tocmai uşor”, spune Alina Stoica, HR Business Partner în cadrul agenţiei de turism Eturia. Compania are 74 de angajaţi, cei mai mulţi dintre ei fiind în departamentul de vânzări, Eturia fiind o agenţie care mizează pe vânzarea de vacanţe premium. Alina Stoica adaugă că există licee cu profil de turism în România, iar anul acesta compania are în practică opt elevi de la un liceu de turism din Bucureşti, însă ea crede că acesta nu este un mediu prielnic de recrutare. „Au fost elevi care au exprimat în timpul sesiunilor de formare că îşi doresc să meargă mai departe spre alte domenii considerate mai «de viitor», cum ar fi: IT, medicină, arhitectură etc. Aş zice că şansele mai mari de recrutare sunt printre studenţii care se apropie de finalizarea studiilor universitare în turism pentru că au o altă maturitate, au investit mai mult timp studiind în domeniu şi atunci îşi doresc să aibă cât mai repede şansa să pună în aplicare ceea ce au învăţat”, punctează ea. Pe de altă parte, Alina Stoica menţionează că cele mai mari provocări le are în zona de recrutare, mai ales pe poziţiile mai nişate unde compania are nevoie de specialişti cu experienţă în domeniu. Eturia face recrutare atât in-house, cât şi prin intermediul agenţiilor specializate. „Chiar şi aşa, procesul poate dura uneori până la 3-4 sau chiar 6 luni. Ne dorim că match-ul între viitorul coleg şi companie să fie unul foarte bun încă de la început, ongoing relationship fiind un pilon de baza al culturii noastre organizaţionale. Astfel, suntem, dispuşi să investim timpul necesar pentru a maximiza şansele unei recrutări de succes”. Însă, la gradul de retenţie la nivelul întregii echipe Eturia stă bine, cu 92%, însă la nivelul echipei de Key Employees are o rată de retenţie de peste 96%. Practic, pentru a urmării două criterii importante şi anume performance şi cel de engagement & culture fit, în urmă cu mai bine de doi ani compania iniţiat un program de fidelizare angajaţi, numit, Key Employees. Prin acest program, Eturia evaluează pe baza unor criterii măsurabile şi scalabile, care sunt acei angajaţi cheie pentru businessul ageţiei.

    „Aceştia se bucură, prin prisma acestui program, atât de recunoaşterea lor, reprezentând un exemplu de urmat pt ceilalţi colegi, cât şi de beneficii diferenţiate menite să contribuie împreună la creşterea gradului de satisfacţie overall.” Pe de altă parte, pandemia a schimbat şi ea modul de lucru, în prezent 20 de angajaţi lucrând atât în stil hibrid, cât şi remote. Dintre aceştia, 13 lucrează remote şi ocupă poziţii în majoritatea departamentelor: sales, poduct, ticketing, marketing, contracting. „Stilul hibrid de lucru este disponibil tutror colegilor în acest moment şi îl vom păstra în  continuare, fiind un beneficiu apreciat în unanimitate de către toţi angajaţii”, a adăugat Alina Stoica. Managerul Eturia, care are la nivel de grup o cifră de afaceri de aproape 30 de milioane de euro, spune că, deşi la început s-au temut de faptul că distanţarea fizică va aduce dificultăţi pe comunicare şi urmărire de rezultate, faptul că au reuşit să implementăm în scurt timp aplicaţiile şi platformele potrivite i-au ajutat f mult. „Teams, de exemplu, este o aplicaţie care a fost adoptată cu uşurinţă de toţi colegii şi care a facilitat foarte mult comunicarea în cadrul echipelor, cât şi între departamente. Frecvenţa întâlnirilor de echipă pentru aliniere şi setare de obiective a crescut, ceea ce a dus la mai multă eficienţă şi claritate pe implementarea strategiei”. Cât despre modul în care Eturia pregăteşte continuu angajaţii, Alina Stoica spune că agenţia ia în calcul mai multe tipuri de învăţare pe care caută să le aplice ţinând cont de nevoile specifice de dezvoltare din fiecare departament. Compania organizează atât cursuri externe pentru dezvoltarea anumitor competenţe soft & hard: negociere, conversaţia cu clientul, project management, dar merge mult şi pe zona de  training intern. Eturia organizează sesiuni lunare de learning online la care participă toţi angajaţii, are prezentări susţinute de partenerii  externi cu scopul aprofundării cunoştinţelor pe destinaţiile pe care le promovează precum şi prezentări ale colegilor experţi care însoţesc grupuri de turişti. „O altă direcţie în strategia de learning o reprezintă zona de coaching şi mentoring. În acest sens, anul trecut am iniţiat un proiect cu EMCC România, parte a EMCC Global,  organizaţie de referinţă în mentoring, coaching şi supervizare, prin intermediul căreia am reuşit să facilităm peste 50 de sesiuni de coaching şi mentoring pentru colegii care şi-au dorit”. De asemenea, compania a ales să aibe intervenţii de team coaching pentru echipa de top management în vederea alinierii viziunii de business şi a pregătirii planului de succesiune. Tot în scopul pregătiriii oamenilor, sunt incluse şi călătoriile de informare sau trip inspection cum sunt ele cunoscute în travel. Cât despre inteligenţa artificială, Alina Stoica crede că AI va putea prelua multe funcţiuni ca cele de: căutare candidaţi, screning,  selectare a CV-urilor, aplicarea unei zone de assesment şi va putea chiar estima gradul de succes în potrivirea pe rol şi cu întreagă cultură organizaţională a unei companii. „Dacă vorbim de alte arii, cu ajutorul AI vom putea construi mult mai repede de la fişe de post până la planuri de carieră, programe de onboarding, evaluare a performanţei şi multe altele. Asta ne va permite să putem aloca mai mult timp interacţiuniii cu oamenii, investigării nevoilor lor, zonei de analiză şi strategie, care de multe ori suferă amânare, în detrimentul zonei operaţionale care mereu pare să fie cea mai importantă şi mai urgentă”, a punctat ea. Alina Stoica crede că în mod cert AI va influenţa comportamentul clienţilor şi, implicit, al oamenilor care lucrează în travel. „Dezvoltarea accelerată a platformelor de căutare, accesul rapid la informaţii, ne vor obliga la şi mai multă agilitate în adoptarea tehnologiei avansate şi găsirea soluţiilor potrivite pentru clienţi, într-un timp mai scurt şi, de ce nu, cu costuri mai mici. Cu toate acestea, AI nu va putea niciodată înlocui acel sentiment de grijă pe care îl poate avea un consultant faţă de clientul lui”, consideră ea. Odată cu dezvoltarea tehnologiei, nu este de mirare că printre planurile Eturia se numără recrutarea de oameni cu mai multă experienţă în zona digitală, având mai multe proiecte care vizează zona de dezvoltare tehnologică şi de digitalizare. „Lucrăm în prezent la dezvoltarea unei platforme interne de learning pentru a valorifica know-how-ul din cadrul companiei şi ne dorim să lansăm aplicaţii prietenoase pentru clienţi, dar şi pentru oamenii din echipă”, a conchis ea.  

  • În viaţă primeşti ceea ce negociezi

    Vi s-a întâmplat să participaţi la vreo negociere în care să nu aveţi un rol principal şi să îi observaţi pe ceilalţi participanţi? De ce întreb? Pentru că, în general, cei care participă dar nu se bagă sunt foarte uşor de identificat, de cele mai multe ori stau cu nasul în laptop sau în telefon şi sunt oarecum absenţi la ceea ce se întâmplă în jurul lor. Indiferent că vorbim de corporaţii sau antreprenoriat local, cei mai mulţi o fac deliberat, un fel de a spune că dacă iese ceva prost nu e din vina lor. Că dacă negocierea nu a atins rezultatele scontate nu e vina lor.

    Mai sunt şi cei care participă activ deşi lasă impresia că sunt doar observatori. De obicei sunt cei care iau decizia dar lasă pe alţii să pozeze în artişti principali. Şi ei o fac deliberat, de fapt observă foarte atent ce se întâmplă în timpul discuţiilor şi îşi aleg momentul în care să intervină. Sau decid să nu intervină, pentru că îşi lasă posibilitatea de a reveni cu surprize ulterioare.

    De ce am pus totuşi prima întrebare? Ei bine, pentru că la un moment dat, într-o negociere, m-a frapat reacţia unuia din colegii mei. Omul îşi luase o postură ciudată, era tot încruntat, părea că efectiv suferă de vreo afecţiune medicală gravă. Comportamentul lui era cât se poate de deplasat pentru şedinţa de negociere la care participa. Am descoperit după şedinţă că fusese trimis la un training de negociere şi că încerca să aplice ce învăţase acolo.

    Trainerul de negocieri le explicase cursanţilor cât de mult înseamnă comunicarea non-verbală, aşa că omul încerca să prezinte ceea ce credea el că este un „poker face” din care să nu răzbată nimic din ceea ce gândea el despre negocierea aia. Cu tot respectul, dar singurul lucru pe care l-a obţinut a fost că ne-a convins pe toţi că s-a constipat.

    Am început apoi să fiu mai atent la modul în care colegii mei se comportau în timpul şedinţelor cu clienţii şi am ajuns la concluzia că avem o problemă. Oamenii veneau pregătiţi pentru subiecte pe care clienţii sau furnizorii nu le abordau în discuţie. În schimb erau pe dinafară cu unele din subiectele care ardeau. Am investit în mai multe traininguri de „customer care” şi de negocieri. Rezultatele nu s-au îmbunătăţit cu mult.

    Aşa că m-am apucat să studiez problema. Am aflat despre BATNA (best alternative to a negotiated agreement). Ceva de genul că mai bine de atât nu se poate şi că asta a fost cel mai bun lucru pe care l-au putut obţine. Mai înseamnă şi că win-win nu se referă la 50%-50%, ci că fiecare câştigă ceva. Că ai plecat cu ceva acasă, ai obţinut cel mai bun rezultat din punctul de vedere al specialistului, chiar dacă e doar un premiu de consolare că nu ai plecat cu mâna goală.

    Bun, dar cum să fac astfel încât win-ul meu să fie mai mare de 50%, dacă se poate, şi rezultatul meu să fie de departe cea mai câştigătoare alternativă şi nu una de consolare?

    în primul rând, am descoperit că am nevoie de informaţii. Care să-mi spună cât de mult îşi doresc ceilalţi să facă afaceri cu noi. Cât de important este pentru ei să negocieze cu noi. Pentru că dacă nu ar fi important pentru ei să discute cu noi, se pot ridica politicos de la masă la primul deranj şi ar pleca. Asta dacă ar fi venit măcar să discute. Trebuia aşadar să ne dăm seama dacă au ceva de câştigat că discută cu noi sau ceva de pierdut că nu colaborează cu noi. Cu alte cuvinte, să ne dăm seama dacă sunt afectaţi. Pentru că cine nu este afectat, nu negociază! Pur şi simplu nu stă la discuţii.

    Apoi, a trebuit să obţinem alte informaţii. Cât de afectaţi sunt. Cât de mult contează latura financiară, cât de mult cea operaţională sau calitatea serviciilor, respectiv a produselor. Cât de mult îşi permit oricât şi-ar dori, pentru că degeaba îşi doresc, dacă nu plătesc. Cât de importanţi suntem noi pentru ei. O mulţime de informaţii pe care adesea le ignoram, cu care nici nu ne băteam capul.

    Nici eu şi nici colegii mei nu ne gândeam cât de important este să ştim ce anume îi mâna în luptă pe cei cu care negociam. O luăm ca pe un dat: dacă sunt aici, e clar că au ei vreo nevoie. Dar, neştiind care e nevoia aia a celorlalţi, cât de mare, care le sunt limitele de negociere, băteam de multe ori câmpii oferind ce nu le trebuia, uneori mai mult decât aveau nevoie, alteori insuficient. Sau pierzând timpul cu prezentări şi acţiuni de care ei nu erau interesaţi şi plecau lăsându-ne să credem că avem preţul prea mare. La sfârşit, mai eram şi frustraţi că am muncit degeaba. Şi mai descopeream şi că au bătut palma cu alţii pe un preţ şi mai mare.

    Aşa că am pus la punct o listă de întrebări la care să găsim răspunsuri înainte de întâlniri, înainte de negocieri. Ca să ştim ce anume se aşteaptă de la noi. Ca să ştim cât de mult ne putem întinde, cât de mult sunt ei afectaţi şi care ne sunt limitele de negociere. După ce am pus la punct această listă de întrebări, am descoperit că ne trebuie timp ca să putem răspunde la ele. Ca să obţinem informaţii, trebuia să le căutăm – pe internet, în rapoarte financiare. Să-i găsim pe cei care aveau răspunsurile. Uneori, e insuficient să îi ştii pe cei care au răspunsuri, mai trebuia şi să îi „cultivăm” şi să încercăm să îi tragem de limbă pe cei care ne-ar fi putut răspunde la întrebări.

    Cum, necum… timpul începuse să devină inamicul nostru în negocieri. Pentru că am descoperit relativ repede că nu ne ajunge timpul niciodată ca să răspundem la toate întrebările în perioada rămasă până la întâlniri şi negocieri. Ori toate astea consumă timp. Aşa că timpul a început să devină un inamic al nostru. Am descoperit şi că foarte rar cei din faţa noastră spun lucrurilor pe nume, că foarte rar spun ce îşi doresc sau ce vor să obţină cu adevărat, de multe ori aşteptând ca noi să ghicim şi să le oferim ce îşi doresc.

    Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii.

    Am mai descoperit însă că atunci când noi am început să avem răspunsuri la întrebările legate de ceilalţi, când am început să avem informaţii relevante despre ei, am început şi să fim mai buni în negocieri şi să obţinem din ce în ce mai mult % din acel win-win. Nu aveam mereu toate informaţiile, dar era mai uşor să riscăm cu câteva informaţii lipsă decât să mergem în orb la discuţii.

    Aşa că am început să ne îmbunătăţim modul în care ne culegeam informaţiile, am început să fim mai buni în a crea relaţii care să ne dea informaţiile, am început să obţinem mai multe informaţii în timpul scurt pe care îl aveam la dispoziţie între negocieri. Am început să ştim când are rost să ne ducem la o negociere şi când să nu ne pierdem vremea cu cineva care nu era afectat de relaţia cu noi. Mai mult, aceste informaţii ne dădeau de ştire când avem o problemă, ne arătau unde suntem slabi, aşa că am început să investim în acele puncte de slăbiciune şi să ne rezolvăm problemele pe care le aveam. Întărindu-ne acolo unde aveam puncte slabe, am început să fim puternici. Din ce în ce mai puternici.

    Am început să avem putere de negociere şi asta se vedea în rezultatele noastre. Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii. Iar dacă nu ai puterea efectivă, ei bine, cu informaţiile corecte, poţi să creezi acea percepţie a puterii. Poţi să ii laşi pe ceilalţi să creadă că ai acea putere. Doar să te asiguri că ei nu au informaţia care să le spună că nu eşti aşa de puternic şi de bun pe cât te lauzi, sau pe cât ii laşi pe ei să creadă că eşti. Pentru că să fim sinceri, nu putem fi extraordinari în toate, dar putem crea acea percepţie şi să rezolvăm problema ulterior. Iar dacă puterea sau percepţia puterii există la masa de negociere, ei bine vei câştiga doar pentru că ti-ai făcut temele mai bine. De aia se spune că informaţia înseamnă putere.

    Aşadar, ca să poţi obţine maximul dintr-o negociere, ai nevoie de putere, de puterea de a îi convinge pe ceilalţi să adere la atingerea obiectivului tău, sau măcar să accepte să colaboreze. Uneori conceptul de putere sună agresiv, are conotaţii negative. De aceea, de multe ori, cei care au putere devin ţinta criticilor sau în unele cazuri devin cumva mărinimoşi, lasă garda jos şi fac concesii. Ei bine, unul dintre sfaturile pe care le pot da după mulţi ani de negocieri este ca niciodată să nu faci concesii fără să ceri ceva la schimb, iar acel ceva să fie palpabil, livrabil şi pus în contract. Pentru că în negocieri se mai întâmplă un fenomen, oamenii promit tot ce le ceri atunci când sunt disperaţi să îşi rezolve problemele, dar odată ce se văd „cu sacii în căruţă” cum spunem noi românii, promisiunile sunt uitate. Sau chiar dacă promisiunile nu sunt uitate, puterea de negociere a dispărut. Cei ce şi-au rezolvat problemele nu mai sunt afectaţi, ori nefiind afectaţi, de ce să mai negocieze sau să îşi ţină cuvântul dat? Poate doar dacă există teama ca pe viitor ar fi din nou afectaţi. Doar că în business oamenii nu prea au memorie.

    Nu e bine să vă bazaţi nici pe relaţia dintre firme. Oamenii care stau astăzi în faţa noastră s-ar putea să plece pe alte poziţii sau în alte firme. Cei noi nu au istorie, nu au nici datorii de plătit sau promisiuni de onorat. Aşa că ce părea la un moment dat o monedă de schimb care să dea putere într-o negociere dispare peste noapte.

    Cea mai întâlnită negociere e cea în jurul preţului. De cele mai multe ori negocierea de preţ se duce în jurul costului de a produce sau livra acel bun sau serviciu pe care îl doriţi sau îl vindeţi. Când cumpăraţi sau vindeţi ceva, preţul nu ţine de costul de producţie ci de nevoia sau dorinţa cuiva de a avea acel ceva şi de disponibilitatea acelui ceva pe piaţă. Iar pentru asta e bine să fiţi informaţi, pentru că aşa puteţi avea un win mai mare, să cumpăraţi mai ieftin decât preţul de producţie sau să vindeţi cu mult mai scump decât o marjă rezonabilă. Trebuie doar să aveţi informaţia potrivită.

    Aşa se întâmplă şi cu joburile noastre. Chiar dacă este plin internetul de sfaturi cum să vă măriţi salariile, asiguraţi-vă că atunci când cereţi salariul mai mare nu le este mai ieftin să va înlocuiască decât să va dea bani în plus. Şi aici merge conceptul de percepţie a puterii. Dacă cei cu care negociaţi vă percep de neînlocuit, puterea de negociere creşte, însă dacă li se pare că nu existaţi şi că se pot dispensa de persoana voastră, nu vor negocia. Şi nu, nu este „unfair” să ai acele informaţii care îţi dau putere. E meritul celui care şi-a făcut temele să fie mai bun şi să aibă putere de negociere. Asigură-te doar că nu ai obţinut informaţiile în mod ilegal. Aş încheia cu ceea ce le spun tuturor celor care au decis să mă citească: „în viaţă nu primeşti ce crezi că meriţi sau ce crezi că ţi se cuvine, ci ceea ce negociezi”. Şi dacă vorbim de negocieri, acestea nu se opresc la birou, au loc peste tot, la magazin, în piaţă, acasă. Pentru că negocierile se întâmplă peste tot şi nu se opresc niciodată.  ■

     

    Cătălin Olteanu, business consultant şi autor de cărţi de business

  • În viaţă primeşti ceea ce negociezi

    Vi s-a întâmplat să participaţi la vreo negociere în care să nu aveţi un rol principal şi să îi observaţi pe ceilalţi participanţi? De ce întreb? Pentru că, în general, cei care participă dar nu se bagă sunt foarte uşor de identificat, de cele mai multe ori stau cu nasul în laptop sau în telefon şi sunt oarecum absenţi la ceea ce se întâmplă în jurul lor. Indiferent că vorbim de corporaţii sau antreprenoriat local, cei mai mulţi o fac deliberat, un fel de a spune că dacă iese ceva prost nu e din vina lor. Că dacă negocierea nu a atins rezultatele scontate nu e vina lor.

    Mai sunt şi cei care participă activ deşi lasă impresia că sunt doar observatori. De obicei sunt cei care iau decizia dar lasă pe alţii să pozeze în artişti principali. Şi ei o fac deliberat, de fapt observă foarte atent ce se întâmplă în timpul discuţiilor şi îşi aleg momentul în care să intervină. Sau decid să nu intervină, pentru că îşi lasă posibilitatea de a reveni cu surprize ulterioare.

    De ce am pus totuşi prima întrebare? Ei bine, pentru că la un moment dat, într-o negociere, m-a frapat reacţia unuia din colegii mei. Omul îşi luase o postură ciudată, era tot încruntat, părea că efectiv suferă de vreo afecţiune medicală gravă. Comportamentul lui era cât se poate de deplasat pentru şedinţa de negociere la care participa. Am descoperit după şedinţă că fusese trimis la un training de negociere şi că încerca să aplice ce învăţase acolo.

    Trainerul de negocieri le explicase cursanţilor cât de mult înseamnă comunicarea non-verbală, aşa că omul încerca să prezinte ceea ce credea el că este un „poker face” din care să nu răzbată nimic din ceea ce gândea el despre negocierea aia. Cu tot respectul, dar singurul lucru pe care l-a obţinut a fost că ne-a convins pe toţi că s-a constipat.

    Am început apoi să fiu mai atent la modul în care colegii mei se comportau în timpul şedinţelor cu clienţii şi am ajuns la concluzia că avem o problemă. Oamenii veneau pregătiţi pentru subiecte pe care clienţii sau furnizorii nu le abordau în discuţie. În schimb erau pe dinafară cu unele din subiectele care ardeau. Am investit în mai multe traininguri de „customer care” şi de negocieri. Rezultatele nu s-au îmbunătăţit cu mult.

    Aşa că m-am apucat să studiez problema. Am aflat despre BATNA (best alternative to a negotiated agreement). Ceva de genul că mai bine de atât nu se poate şi că asta a fost cel mai bun lucru pe care l-au putut obţine. Mai înseamnă şi că win-win nu se referă la 50%-50%, ci că fiecare câştigă ceva. Că ai plecat cu ceva acasă, ai obţinut cel mai bun rezultat din punctul de vedere al specialistului, chiar dacă e doar un premiu de consolare că nu ai plecat cu mâna goală.

    Bun, dar cum să fac astfel încât win-ul meu să fie mai mare de 50%, dacă se poate, şi rezultatul meu să fie de departe cea mai câştigătoare alternativă şi nu una de consolare?

    în primul rând, am descoperit că am nevoie de informaţii. Care să-mi spună cât de mult îşi doresc ceilalţi să facă afaceri cu noi. Cât de important este pentru ei să negocieze cu noi. Pentru că dacă nu ar fi important pentru ei să discute cu noi, se pot ridica politicos de la masă la primul deranj şi ar pleca. Asta dacă ar fi venit măcar să discute. Trebuia aşadar să ne dăm seama dacă au ceva de câştigat că discută cu noi sau ceva de pierdut că nu colaborează cu noi. Cu alte cuvinte, să ne dăm seama dacă sunt afectaţi. Pentru că cine nu este afectat, nu negociază! Pur şi simplu nu stă la discuţii.

    Apoi, a trebuit să obţinem alte informaţii. Cât de afectaţi sunt. Cât de mult contează latura financiară, cât de mult cea operaţională sau calitatea serviciilor, respectiv a produselor. Cât de mult îşi permit oricât şi-ar dori, pentru că degeaba îşi doresc, dacă nu plătesc. Cât de importanţi suntem noi pentru ei. O mulţime de informaţii pe care adesea le ignoram, cu care nici nu ne băteam capul.

    Nici eu şi nici colegii mei nu ne gândeam cât de important este să ştim ce anume îi mâna în luptă pe cei cu care negociam. O luăm ca pe un dat: dacă sunt aici, e clar că au ei vreo nevoie. Dar, neştiind care e nevoia aia a celorlalţi, cât de mare, care le sunt limitele de negociere, băteam de multe ori câmpii oferind ce nu le trebuia, uneori mai mult decât aveau nevoie, alteori insuficient. Sau pierzând timpul cu prezentări şi acţiuni de care ei nu erau interesaţi şi plecau lăsându-ne să credem că avem preţul prea mare. La sfârşit, mai eram şi frustraţi că am muncit degeaba. Şi mai descopeream şi că au bătut palma cu alţii pe un preţ şi mai mare.

    Aşa că am pus la punct o listă de întrebări la care să găsim răspunsuri înainte de întâlniri, înainte de negocieri. Ca să ştim ce anume se aşteaptă de la noi. Ca să ştim cât de mult ne putem întinde, cât de mult sunt ei afectaţi şi care ne sunt limitele de negociere. După ce am pus la punct această listă de întrebări, am descoperit că ne trebuie timp ca să putem răspunde la ele. Ca să obţinem informaţii, trebuia să le căutăm – pe internet, în rapoarte financiare. Să-i găsim pe cei care aveau răspunsurile. Uneori, e insuficient să îi ştii pe cei care au răspunsuri, mai trebuia şi să îi „cultivăm” şi să încercăm să îi tragem de limbă pe cei care ne-ar fi putut răspunde la întrebări.

    Cum, necum… timpul începuse să devină inamicul nostru în negocieri. Pentru că am descoperit relativ repede că nu ne ajunge timpul niciodată ca să răspundem la toate întrebările în perioada rămasă până la întâlniri şi negocieri. Ori toate astea consumă timp. Aşa că timpul a început să devină un inamic al nostru. Am descoperit şi că foarte rar cei din faţa noastră spun lucrurilor pe nume, că foarte rar spun ce îşi doresc sau ce vor să obţină cu adevărat, de multe ori aşteptând ca noi să ghicim şi să le oferim ce îşi doresc.

    Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii.

    Am mai descoperit însă că atunci când noi am început să avem răspunsuri la întrebările legate de ceilalţi, când am început să avem informaţii relevante despre ei, am început şi să fim mai buni în negocieri şi să obţinem din ce în ce mai mult % din acel win-win. Nu aveam mereu toate informaţiile, dar era mai uşor să riscăm cu câteva informaţii lipsă decât să mergem în orb la discuţii.

    Aşa că am început să ne îmbunătăţim modul în care ne culegeam informaţiile, am început să fim mai buni în a crea relaţii care să ne dea informaţiile, am început să obţinem mai multe informaţii în timpul scurt pe care îl aveam la dispoziţie între negocieri. Am început să ştim când are rost să ne ducem la o negociere şi când să nu ne pierdem vremea cu cineva care nu era afectat de relaţia cu noi. Mai mult, aceste informaţii ne dădeau de ştire când avem o problemă, ne arătau unde suntem slabi, aşa că am început să investim în acele puncte de slăbiciune şi să ne rezolvăm problemele pe care le aveam. Întărindu-ne acolo unde aveam puncte slabe, am început să fim puternici. Din ce în ce mai puternici.

    Am început să avem putere de negociere şi asta se vedea în rezultatele noastre. Când ai putere de negociere nu mai trebuie nici să te strâmbi în fel şi chip la partenerii de discuţii ca să îi impresionezi. Nu ai nevoie nici de poker face, nici de circ, nici să te milogeşţi. Puterea îţi dă avantaj competiţional şi îţi permite să negociezi clauzele pe care le doreşti, pe care speri să le obţii. Iar dacă nu ai puterea efectivă, ei bine, cu informaţiile corecte, poţi să creezi acea percepţie a puterii. Poţi să ii laşi pe ceilalţi să creadă că ai acea putere. Doar să te asiguri că ei nu au informaţia care să le spună că nu eşti aşa de puternic şi de bun pe cât te lauzi, sau pe cât ii laşi pe ei să creadă că eşti. Pentru că să fim sinceri, nu putem fi extraordinari în toate, dar putem crea acea percepţie şi să rezolvăm problema ulterior. Iar dacă puterea sau percepţia puterii există la masa de negociere, ei bine vei câştiga doar pentru că ti-ai făcut temele mai bine. De aia se spune că informaţia înseamnă putere.

    Aşadar, ca să poţi obţine maximul dintr-o negociere, ai nevoie de putere, de puterea de a îi convinge pe ceilalţi să adere la atingerea obiectivului tău, sau măcar să accepte să colaboreze. Uneori conceptul de putere sună agresiv, are conotaţii negative. De aceea, de multe ori, cei care au putere devin ţinta criticilor sau în unele cazuri devin cumva mărinimoşi, lasă garda jos şi fac concesii. Ei bine, unul dintre sfaturile pe care le pot da după mulţi ani de negocieri este ca niciodată să nu faci concesii fără să ceri ceva la schimb, iar acel ceva să fie palpabil, livrabil şi pus în contract. Pentru că în negocieri se mai întâmplă un fenomen, oamenii promit tot ce le ceri atunci când sunt disperaţi să îşi rezolve problemele, dar odată ce se văd „cu sacii în căruţă” cum spunem noi românii, promisiunile sunt uitate. Sau chiar dacă promisiunile nu sunt uitate, puterea de negociere a dispărut. Cei ce şi-au rezolvat problemele nu mai sunt afectaţi, ori nefiind afectaţi, de ce să mai negocieze sau să îşi ţină cuvântul dat? Poate doar dacă există teama ca pe viitor ar fi din nou afectaţi. Doar că în business oamenii nu prea au memorie.

    Nu e bine să vă bazaţi nici pe relaţia dintre firme. Oamenii care stau astăzi în faţa noastră s-ar putea să plece pe alte poziţii sau în alte firme. Cei noi nu au istorie, nu au nici datorii de plătit sau promisiuni de onorat. Aşa că ce părea la un moment dat o monedă de schimb care să dea putere într-o negociere dispare peste noapte.

    Cea mai întâlnită negociere e cea în jurul preţului. De cele mai multe ori negocierea de preţ se duce în jurul costului de a produce sau livra acel bun sau serviciu pe care îl doriţi sau îl vindeţi. Când cumpăraţi sau vindeţi ceva, preţul nu ţine de costul de producţie ci de nevoia sau dorinţa cuiva de a avea acel ceva şi de disponibilitatea acelui ceva pe piaţă. Iar pentru asta e bine să fiţi informaţi, pentru că aşa puteţi avea un win mai mare, să cumpăraţi mai ieftin decât preţul de producţie sau să vindeţi cu mult mai scump decât o marjă rezonabilă. Trebuie doar să aveţi informaţia potrivită.

    Aşa se întâmplă şi cu joburile noastre. Chiar dacă este plin internetul de sfaturi cum să vă măriţi salariile, asiguraţi-vă că atunci când cereţi salariul mai mare nu le este mai ieftin să va înlocuiască decât să va dea bani în plus. Şi aici merge conceptul de percepţie a puterii. Dacă cei cu care negociaţi vă percep de neînlocuit, puterea de negociere creşte, însă dacă li se pare că nu existaţi şi că se pot dispensa de persoana voastră, nu vor negocia. Şi nu, nu este „unfair” să ai acele informaţii care îţi dau putere. E meritul celui care şi-a făcut temele să fie mai bun şi să aibă putere de negociere. Asigură-te doar că nu ai obţinut informaţiile în mod ilegal. Aş încheia cu ceea ce le spun tuturor celor care au decis să mă citească: „în viaţă nu primeşti ce crezi că meriţi sau ce crezi că ţi se cuvine, ci ceea ce negociezi”. Şi dacă vorbim de negocieri, acestea nu se opresc la birou, au loc peste tot, la magazin, în piaţă, acasă. Pentru că negocierile se întâmplă peste tot şi nu se opresc niciodată.  ■

     

    Cătălin Olteanu, business consultant şi autor de cărţi de business