BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Retail pentru noile generaţii

    Într-o eră în care vorbim deja de Metaverse, NFT-uri şi plăţi cu criptomonede, transformarea digitală a devenit o piatră de temelie în asigurarea continuităţii unui business, iar în retail, unde competiţia e acerbă, inovaţia e în permanenţă pe ordinea de zi a departamentelor responsabile de digitalizare. Despre provocările cu care vine acest proces şi modul în care se reflectă în compania şi industria pe care o reprezintă ne vorbeşte Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România.

    “Operăm într-o industrie foarte competitivă, în care viteza de reacţie, calitatea acestei reacţii, dar şi abilitatea de anticipare a unor comportamente de consumator şi evoluţii de piaţă au greutate. Pe scurt, nu cred că există retailer care să nu investească în zona digitală în acest moment, pentru că altfel nu ar avea viitor. (…) Un business fără inovaţie şi transformare digitală nu poate supravieţui pe termen mediu şi lung”, a declarat Gabriela Stănică, chief information & data officer, Carrefour România, în cadrul proiectului Top Digital Transformers, publicat recent de Business MAGAZIN. Potrivit ei, motivele sunt multiple şi complexe, „dar aş menţiona aici unul singur: diferenţele majore de comportament al consumatorilor în funcţie de segmentul de vârstă”. Referindu-se la generaţiile pentru care „Facebook e perimat, cărora plata cash li se pare de domeniul trecutului sau care nu îşi pot imagina o zi fără telefon – cu tot universul pe care îl cuprinde acesta – lângă ei”, ea ridică o întrebare: „Cum ar arăta un zoom-in pe tinerii noştri şi viitorii consumatori care încă nu au independenţă financiară, dar pentru care trebuie să fii pregătit, atractiv?”. Tocmai de aceea, crede cu tărie că transformarea digitală este absolut necesară pentru un business din retail, fiind ancorată în realitatea de mâine şi viziunea strategică pentru viitor.

    Vorbind despre modul în care digitalizarea poate deveni un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv în domeniul în care activează, dacă ar fi să aleagă zona care cântăreşte cel mai mult în decizia consumatorului, ea consideră că aceasta ar fi experienţa din magazin, unde consumatorul nu are răbdare să stea la coadă, să petreacă mult timp la interior, ci din contră, preferă ca procesul de cumpărături să se desfăşoare rapid şi fără obstacole, iar pentru aceasta, tehnologia poate ajuta enorm. „Totodată, mă refer şi la experienţa online, unde cumpărătorul nu mai este doar un cumpărător, ci un utilizator. El nu mai trece prin filtrul critic doar informaţii privind oferta de produse sau servicii, ci şi interfaţa şi modul în care se derulează sesiunea sa de cumpărături. Sigur că şi în magazine se aplică acest filtru, dar când vine vorba de mediul online, cred că şi aşteptările sunt mai mari, mai ales de la anumite segmente de vârstă.”

    În opinia sa, transformarea digitală trebuie, totodată, să fie în strânsă legătură cu viziunea pe termen lung a organizaţiei. „În acest sens, aş defini transformarea digitală ca fiind aplicarea de noi tehnologii în scopul accelerării rezultatelor de business, îndeplinirii obiectivelor strategice şi construirii unei experienţe de neuitat pentru consumator.” În cazul companiei pe care o reprezintă susţine că transformarea digitală a contribuit semnificativ la consolidarea modelului omnicanal şi la construirea unei experienţe cât mai fluide a consumatorului atât în magazine, cât şi online, chiar şi într-o perioadă dificilă.

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    De altfel, ea spune că grupul Carrefour şi-a prezentat recent, la Paris, obiectivele digitale pentru 2026, pilonii strategiei fiind accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. Potrivit ei, un element important al acestei strategii îl reprezintă şi parteneriatele strategice cu jucători mari din lumea tehnologiei – Google, Meta, LiveRamp, Criteo, etc. „Apăsăm, aşadar, pedala de acceleraţie pe transformarea digitală, cu toate componentele sale. Astfel, grupul Carrefour îşi propune să-şi tripleze valoarea brută a mărfurilor (GMV) în comerţul electronic până în 2026, până la 10 miliarde de euro. În acelaşi timp, estimează că mediul digital va contribui cu 600 de milioane de euro în plus la venitul său operaţional din activităţi recurente în 2026, raportat la 2021. În acest sens, Carrefour îşi va creşte cu aproximativ 50% investiţiile în digital între 2022-2026, cu un obiectiv anual de investiţii de aproximativ 1,7 miliarde de euro.”

    Potrivit Gabrielei Stănică, digitalizarea reprezenta deja, încă dinainte de pandemie, o direcţie strategică pentru Carrefour, fiind o componentă esenţială a modelului omnicanal al companiei. „Însă, într-adevăr, este clar că pandemia a accentuat procesul. Ne-am extins în mod accelerat în Bringo, incluzând un număr tot mai ridicat de magazine Carrefour şi tot mai multe formate, ajungând la o prezenţă de tip multiformat cu 93 de magazine hipermarket, supermarket şi market express, care reflectă profilul nostru fizic.” În acelaşi timp, împreună cu Bringo, compania extinde şi tipul de servicii oferite prin platformă. În luna august a anului trecut, de pildă, compania a lansat „serviciul de livrare rapidă, în doar 30 de minute, valabil în prezent în câteva oraşe din ţară şi care va continua să se extindă”.

    Totodată, reprezentanţii companiei s-au concentrat pe automatizarea, robotizarea şi simplificarea proceselor din magazine. Aici, Gabriela Stănică menţionează casele self-check-out, implementat în toate deschiderile recente de hipermarketuri şi supermarketuri şi care în magazine precum Corbeanca şi Băneasa au ajuns să fie utilizate de 70-80% dintre clienţi în fiecare zi. În paralel cu această facilitate vine şi opţiunea de scan & pay din aplicaţia Carrefour, prin care clienţii scanează produsele direct de la raft şi plătesc folosind codul de bare unic generat de aplicaţie. „Este o soluţie care reduce timpul petrecut în magazin, cât şi contactul dintre angajaţi şi clienţi.”

    O noutate pe care o aminteşte este şi un proiect construit local, pe baza nevoilor Carrefour România – un robot care se deplasează între rafturile magazinului şi care le scanează automat pentru a verifica dacă preţurile de pe etichete sunt corecte, dacă rafturile sunt pline şi anticipează dacă magazinul va trebui să se realimenteze cu un anumit produs până la sfârşitul zilei sau săptămânii, „toate acestea pentru a asigura o experienţă cât mai plăcută a consumatorului şi pentru a eficientiza munca colegilor din magazin”.

    Continuând în zona de inovaţie, ea menţionează tehnologia blockchain, în care grupul Carrefour a investit încă din 2017, lansând în premieră în 2018 în Franţa primul blockchain alimentar operaţional din Europa. „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.” Această trasabilitate, explică Stănică, răspunde unei nevoi tot mai mari de informare a consumatorilor cu privire la produsele pe care le achiziţionează şi calitatea acestora şi le garantează transparenţă completă asupra circuitului produsului. Încheie exemplele cu aplicaţia Carrefour, căreia i-au fost adăugate noi facilităţi dezvoltate în perioada pandemiei.

    Din rândul celor mai importante proiecte digitale în care s-a implicat în cadrul companiei, ea menţionează în primul rând un parteneriat strategic cu Google la nivel de grup, care a debutat în 2018, în Franţa. „Anul trecut ne-am modernizat infrastructura şi am investit în migrarea către cloud (incluzând refactorizarea), având obiectivul ca până în 2026 să fim 100% cloud.” Un alt proiect de importanţă strategică pentru ea, personal, dar şi pentru companie, spune că este zona de data & big data. Potrivit ei, datele sunt o componentă esenţială în transformarea digitală, pentru a dezvolta noi servicii, a îmbunătăţi experienţa clienţilor şi a eficientiza serviciile operaţionale. „Am ales tehnologia Google, tehnologie cu ajutorul căreia putem consolida şi procesa volume mari de date. Am ales să lucrăm distribuit, cu celelalte ţări Carrefour, utilizând un singur framework şi particularizând use cases-urile în funcţie de nevoile noastre specifice.”

    Compania a investit în Bringo, în evoluţia site-ului, în programul de loialitate Act for Food, precum şi în eficientizarea sistemelor din magazine şi backoffice şi, nu în ultimul rând, în securitatea cibernetică. „Continua evoluţie, adoptarea de noi tehnologii şi mindsetul îndreptat către inovaţie au fost şi vor rămâne cheie pentru viziunea noastră pe termen lung. De aceea, vom continua să ne folosim de avantajele tehnologiei pentru a face experienţa de cumpărături cât mai uşoară şi plăcută.”

    La capitolul provocări întâmpinate în procesul de transformare digitală, Gabriela Stănică susţine că principala provocare în contextul actual este recrutarea şi retenţia angajaţilor în domeniul IT, dar şi dezvoltarea talentul digital al acestora. „Suntem într-un «war for talent» – o competiţie acerbă cu alte companii pentru a găsi cei mai buni oameni – iar cei care vor reuşi să-şi construiască şi să păstreze alături echipe cu competenţe digitale vor avea un avantaj competitiv.”

    A doua provocare consideră că este balansarea corectă a efortului de investiţii în operaţiunile zilnice versus transformarea digitală. „Iar aici mă refer la investiţii nu doar ca buget, ci şi ca timp, resurse umane şi mindset shift – întrucât şi trecerea de la «business as usual» la obiectivul pe termen lung presupune în echipă eforturi pentru testare şi învăţare.”

    Deşi spune că poate părea ciudat, adaugă tehnologia ca ultim punct, „pentru că ea este doar un facilitator al transformării digitale şi nicidecum suficientă pentru a asigura succesul acestui proces.” Problema, spune Stănică, apare când organizaţiile îşi propun să implementeze obiective pe termen mediu şi lung prin migrări aplicate, pe termen scurt. „În mod eronat, se consideră că sfârşitul fiecărei faze de migrare reprezintă o stare finalizată – că transformarea, deşi în sine implică o stare fluidă, va fi un produs finit timp de câteva luni sau ani de la implementarea unei soluţii digitale.”

    Gabriela Stănică e de părere că tehnologiile folosite în prezent în business avansează mult prea repede pentru a exista vreodată o tehnologie perfectă şi completă. „Mai productiv ar fi să te concentrezi pe implementări singulare, să cântăreşti cum noile instrumente pot fi complementare şi cum, împreună, pot îndeplini planurile pe termen lung ale companiei.” În opinia sa, acceptând că transformarea digitală este de fapt o migrare constantă, în continuă evoluţie, ai o şansă mai mare de a profita într-adevăr de noile soluţii şi de a crea un mediu de încredere pentru angajaţi.

    „În România, tehnologia blockchain a fost aplicată pentru prima dată în 2021 ouălor Filiera Calităţii Carrefour, provenite de la Ferma Rojişte din Judeţul Dolj. Tehnologia blockchain ne oferă un registru digital criptat ce stochează informaţii despre produs: de la origine, traseul său pe lanţul de aprovizionare şi până la raft.”

    La nivel de obiective, Gabriela Stănică îşi propune, în primul rând, să creeze, împreună cu echipa sa, o experienţă de cumpărături personalizată pentru consumatori, prin orice mediu sau canal de comandă, un mediu unde nu există o separare majoră între „physical” şi „digital retail”, ci mai degrabă un mediu conectat.

    Menţionează apoi pilonii strategiei digitale la nivel de grup, şi anume accelerarea e-commerce-ului, ancorarea în date, digitalizarea serviciilor financiare şi transformarea operaţiunilor tradiţionale de retail. „Vom implementa această viziune la nivel local şi ne vom consolida poziţia în piaţă, bazându-ne tot mai mult pe prezenţa noastră digitală ca parte a modelului omnicanal Carrefour.”

    Nu în ultimul rând, ea are în plan accelerarea automatizării şi eficientizării proceselor din sediul Carrefour, din magazinele din ţară, lanţul de aprovizionare şi logistică, pentru a fluidiza operaţiunile şi a veni în sprijinul colegilor.

  • 2022 – Ne mutăm în Metaverse?

    Am încheiat al doilea an al pandemiei, şi sperăm, ultimul; un an interesant pentru tehnologie, în România şi în lume. A fost o continuare a elanului marcat de 2020, cu muncă hibridă, multă zarvă în domeniul inovaţiei, finanţări uriaşe disponibile în buzunarele fondurilor de investiţii de capital de risc şi planuri guvernamentale ambiţioase în zona digitalizarii, atât la nivel local, cât şi la Bruxelles, capitala Uniunii Europene.

     

    Bogdan Florea, CEO, Connections

     

    Mirajul lumilor virtuale, reîncălzit de Mark Zuckerberg prin anunţul lansării Metaverse, la 18 ani de la apariţia Second Life şi cel al tranzacţionării activelor nonfungibile prin NFT-uri, tranzacţii de milioane de euro în spaţiul virtual, toate acestea sunt mugurii unui concept denumit sofisticat, phygital – fuziunea între realitatea virtuală şi spaţiul fizic. Aşadar, tehnologia este aici să rămână, şi, vrem-nu vrem, tendinţele intrinseci de evoluţie ale umanităţii ne împing spre adopţia digitalizării la toate nivelurile: personal, profesional, societal. La scară globală, 2022 va aduce intensificarea hiperautomatizării, cu tot cu creşterea adopţiei de instrumente bazate pe inteligenţă artificială. Automatizarea proceselor de business este efectul deciziilor luate în funcţie de seturile de date puse la dispoziţia algoritmilor utilizaţi. Interpretarea datelor nestructurate care guvernează proceselele cognitive decizionale ale creierului uman reprezintă provocarea pe care inginerii trebuie să o depăşească pentru a obţine randamente semnificative pentru organizaţii şi o experienţă extinsă pentru clienţii acestora. Aşadar, robot process automation, machine learning şi artificial intelligence, data analytics – toate sunt tehnologii a căror adopţie va creşte semnificativ în acest an. Cererea extrem de mare de resurse în domeniul IT transformă competiţia între actorii din industria tehnologiei digitale din lupta pentru clienţi în lupta pentru creiere. În siajul acestei presiuni crescânde pentru personal din ce în ce mai bine calificat, conceptul de low-code/no-code se dezvoltă în ritm alert, aducând cu el alte provocări. Ideea de platforme low-code/no-code se bazează pe principiul dezvoltării accelerate de aplicaţii de business, în general, prin efortul echipelor de business, mai degrabă decât prin cel al personalului IT. Conceptul pleacă de la principiul că oamenii de business, înţelegând fluxurile proceselor, constrângerile, excepţiile şi modelele de date pot, cu efort tehnic minim, beneficiind de astfel de platforme, să dezvolte şi să menţină aplicaţiile necesare mai agil şi mai ieftin decât un departament de dezvoltare software. De aici a apărut nevoia unor astfel de platforme care să dea putere şi control echipelor de business, ele fiind susţinute, bineînţeles, la nivel core, de platformă, de producătorii de tehnologie. Explozia low-code/no-code vine cu propunerea de valoare a reducerii dependenţei de programatori şi firme furnizoare de soluţii software, doar că…drumul e lung, tehnologia ridică probleme, şi, momentan, no-code înseamnă mai mult low-code, iar nevoia de integrări cu sistemele legacy şi cea de expunere de date în frontend mută povestea frumoasă într-un coşmar de implementare pentru generarea de funcţionalităţi complexe de business. Democratizarea datelor – accesul facil la informaţii despre clienţi şi preferinţe – împreună cu algoritmi din ce în ce mai sofisticaţi de analiză şi modelare a datelor sunt trendurile cele mai importante în industrii legate de consum pe scară largă, aşa numitele „consumer goods industries”.  Democratizarea datelor se corelează direct cu un alt concept-vedetă a anilor care vor veni – ROX (return on experience), care măsoară valoarea unei investiţii în raport cu exprienta clienţilor, a angajaţilor şi a leadershipului. Preocupările pentru creşterea competenţelor în securitate cibernetică, extinderea conceptului de active tokenizate (reprezentarea digitală a activelor fizice) pe baza de blockchain, explozia tehnologiilor de realiate virtuală şi augmentată (întreţinută de trendul Metaverse), toate sunt feţe ale aceluiaşi cub rubik, care se numeşte phygital. Dacă satul global migrează în Metaverse, ce face satul local? România este, ca mai tot timpul, undeva la intersecţia între adopţie timpurie a noului şi încremenirea în regatul hârtiei. Suntem o ţară contradictorie, în care interacţiunea cetăţeanului cu statul este încă bazată pe cereri, documente inutile şi, câteodată, ştampile, în paralel cu start-up-uri de tehnologie de succes, care urmează modelul UiPath. Din acest punct de vedere, 2022 va fi un an cu multe finanţări şi poate, cu alte companii româneşti migrate deja în SUA sau Marea Britanie, cu sediile centrale şi cu o mare parte a managementului. Mediul privat va continua să se dezvolte cum poate, în paralel cu o administraţie cu picioare de lut, condusă de o clasă politică incapabilă să înţeleagă spiritul vremurilor. Previzionăm în 2022 o creştere continuă a bugetelor de investiţii în tehnologie la nivel global, cu posibilitatea ca volumul total să atingă 4 trilioane la sfârşitul anului 2022 (o creştere de 5,5% faţă de 2021, conform Gartner. Campionii digitalizării vor fi, în continuare, jucătorii din industria serviciilor financiare şi telecom. Estimăm creşteri importante şi în sectorul energiei şi al utilităţilor, în healthcare şi în retail. O notă aparte merită menţionată pentru ESG – conceptul care leagă businessurile de sustenabilitate şi conservarea mediului ambiant. Evoluţiile accelerate la nivelul Uniunii Europene vor influenţa în mod decisiv şi economia României, urmând să ajungem, probabil, şi noi, la masa critică ce poate împinge ecosistemul ESG spre adopţie pe scară largă. Digitalizarea este strâns legată de ESG – atât la nivelul instrumentelor/toolurilor care vor trebui dezvoltate pentru a susţine infrastructură legislativă, cât şi din perspectiva stricto sensu a ideeii de sustenabilitate. Transformarea digitală presupune reproiectarea proceselor de business din organizaţii, un moment prielnic, de altfel, pentru a pune pe tapet şi conceptele de mediu, componentă socială şi guvernanţă. Corelarea obiectivelor digitalizării cu cele induse de ESG poate genera, în călătoria digitală a unei companii, o experienţă cu adevărat modernă şi de impact pentru consumatorii/clienţii finali.

  • Marionete de vreme rea

    Dacă vremurile nu-ţi mai permit să-ţi distrezi publicul în sala de spectacol ca altădată, atunci trebuie să te adaptezi ca să supravieţuieşti, aşa cum a făcut-o un teatru de marionete din Los Angeles, Bob Baker Marionette Theater. Rămas fără posibilitatea de a organiza spectacole tradiţionale după începutul pandemiei, acesta a profitat din plin de internet, organizând spectacole la cerere prin intermediului platformei Zoom sau prezentând momente săptămânale gratuite pe Instagram şi încurajându-şi totodată membrii să ia marionetele preferate cu care să ţină şi ei spectacole online sau cursuri de confecţionare şi mânuire de marionete.

    Pe lângă internet, trupa a decis să se plimbe prin Los Angeles cu o furgonetă carosată care se putea parca în diverse locuri, organizând mici spectacole pe trotuar pentru trecători, scrie LA Times. Pentru venituri suplimentare, Bob Baker Marionette Theater s-a transformat şi în organizator de nunţi în momentul în care numărul de participanţi la asemenea evenimente a fost limitat foarte mult, oferind doritorilor posibilitatea de a fi căsătoriţi de o marionetă mânuită de către un membru al trupei autorizat să oficieze căsătorii şi de a transmite totul pe internet pentru rude şi prieteni.


     

     

  • La răscruce de hărţi

    Încurajate de progresul tehnologiei, diverse staţiuni de schi încep să nu mai ofere sau să reducă numărul de hărţi tipărite pentru clienţi, explicând că astfel protejează mediul şi mai reduc din costuri, scrie New York Times. Schiorii au ca atare la dispoziţie tot felul de aplicaţii pe telefon, cu ajutorul cărora pot accesa hărţi ale traseelor din staţiunea aleasă sau planifica itinerarul, opţiune considerată mai comodă de susţinătorii ei.

    De cealaltă parte, artiştii creatori de hărţi de schi nu se aşteaptă să fie nevoiţi să se îndrepte către altceva, deoarece hărţile realizate de ei conţin tot felul de detalii care le arată schiorilor ce pot face şi în afara pârtiilor şi, mai mult, pot fi luate acasă ca suvenir şi consultate iar când oamenilor li se face dor de o tură la schi. Acest punct de vedere este susţinut şi de unele staţiuni, care consideră că o hartă tipărită frumoasă face parte din imaginea pe care vor să o proiecteze în rândul clienţilor.  Sunt şi voci care afirmă că utilizatul unei hărţi tipărite este mai comod pentru schiori, deoarece aceştia nu trebuie să-şi scoată mănuşile ca să umble cu ele, aşa cum sunt nevoiţi s-o facă în cazul telefoanelor.

  • Coconi, petale şi curbe

    Luxul trebuie să se vadă şi în mobilier, fie el pentru casă sau pentru terasă, motiv pentru care Louis Vuitton a lansat cu câţiva ani în urmă gama sa de mobilier „Objets Nomades” destinată superbogaţilor, la care colaborează cu diverşi designeri. Printre cele mai cunoscute articole ale gamei, scrie The Telegraph, se numără un balansoar care seamănă cu un cocon, iar mai nou, acestuia i s-a adăugat un scaun-petală, proiectat de studioul olandez de design Marcel Wanders ori „Signature”, creaţii ale designerului de la Beijing, Frank Chou, nişte piese (canapea şi fotolii) care se remarcă prin curbele elegante.

  • Cifra saptamanii 28 martie – 03 aprilie 2022

  • Jerome Powell, preşedintele Rezervei Federale, într-un mesaj privind lupta cu inflaţia: Dacă ajungem la concluzia că este oportun să acţionăm mai agresiv prin creşterea ratei fondurilor federale cu mai mult de 25 de puncte de bază la una sau mai multe şedinţe, vom face acest lucru

    Există o nevoie evidentă de a acţiona rapid pentru a readuce poziţia politicii monetare la un nivel mai neutru şi apoi de a trece la niveluri mai restrictive dacă acest lucru este necesar pentru a restabili stabilitatea preţurilor. (…) Dacă ajungem la concluzia că este oportun să acţionăm mai agresiv prin creşterea ratei fondurilor federale cu mai mult de 25 de puncte de bază la una sau mai multe şedinţe, vom face acest lucru.

     

     

     


     

  • Alex Morar, Fost CEO al NEPI Rockcastle: Chiar ar trebui să fim mai optimişti în legătură cu ceea ce reuşim să facem în această ţară

    Alex Morar a condus până la începutul acestui an operaţiunile NEPI Rockcastle, cel mai mare dezvoltator imobiliar din România şi unul dintre cei mai mari dezvoltatori din Europa Centrală şi de Est. Din poziţia de CEO, el a fost cel mai puternic executiv român din piaţa imobiliară europeană, conducând de la Bucureşti un portofoliu de circa 6 miliarde de euro format din malluri, centre comerciale şi centre logistice la nivelul Europei Centrale şi de Est. Alex Morar a lucrat pentru NEPI (ulterior NEPI-Rockcastle) timp de aproape 15 ani, încă de la fondarea dezvoltatorului imobiliar, dintre care ultimii şase în poziţia de CEO.

     

    Executivul român şi-a început cariera la New York, la banca de investiţii Julius Baer, pentru a veni apoi în România, unde a lucrat o vreme pentru Deloitte, în departamentul de M&A şi proiecte mari. A urmat NEPI-Rockcastle. La începutul unui nou drum, Alex Morar a vorbit în emisiunea Viaţa ta e un business, a canalului TV Aleph, despre perioada NEPI, dar şi despre cele mai importante lecţii de afaceri din cariera sa.

    Te-ai reîntors în România în condiţiile în care foarte mulţi tineri ar da ani din viaţă să meargă în SUA şi să rămână acolo. Tu ai revenit în ţară de la New York, de ce?

    Motivele pentru care m-am întors au fost mai multe. Unul a fost personal, iar din punct de vedere  profesional am considerat întotdeauna că în România şi în ţările din această zonă este multă oportunitate. La vârsta respectivă nu mă gândeam că cine ştie ce o să fac eu, dar aveam convingerea asta că e un loc mai propice pentru o persoană ca mine decât New York, unde aveam senzaţia că totul se făcuse deja. Cred că era o senzaţie în principal de oportunitate.

    Tu cum de ai văzut această oportunitate şi mulţi alţii care pleacă din ţară acum, fără să se mai uite înapoi, spun că viitorul lor este în afară? Ce vezi tu la România? Ce a văzut NEPI la România, un fond sud-african, de nu au văzut alţii?

    E ideea aceasta că iarba dincolo de gard pare mai verde. Şi eu, dar şi investitorii noştri, au văzut mai multe laturi ale acestui gard şi au putut să compare. Când eu terminasem facultatea, aveam un job care îmi plăcea şi era OK, dar am venit aici într-un concediu de vară şi îi mulţumesc şi acum şefei de atunci care a spus  „Alex, du-te şi vezi, poate îţi place şi dacă nu îţi place te aşteptăm aici, că nu stă firma asta în tine.” Şi în perioada în care am venit în România, am fost la un interviu şi mi s-a părut că oportunitatea parcă e altfel, parcă sunt mult mai multe potenţiale deschideri, nu este doar e un job, în care ăsta e biroul, ăsta e computerul, bagi şi introduci date şi mai ai un proiect. Primul meu job aici a fost la Deloitte şi tipurile de proiecte aveau în titlu cuvântul „dezvoltare” –  adică noi suntem într-o emerging market (încă suntem), iar asta implică oportunităţi pe care nu le găseşti în ţări foarte dezvoltate, îţi dă oportunitatea să construieşti.

    Când ai fost la facultate în New York, ce te gândeai că vei ajunge?

    Când am terminat facultatea, sincer, nu mă gândeam că o să devin ceva anume şi nici acum nu am genul ăsta de gânduri. Pot să zic că atunci când eram în liceu mă gândeam la multe chestii gen matematică, arhitectură, inginerie, chiar şi biologie. În final, am ales economia pentru că mi se părea alternativa cea mai flexibilă la nivel global ca să ajungi pe picioarele tale, cumva îţi faci de lucru în direcţia asta. Când am terminat facultatea doar eram deschis să încerc cât mai multe lucruri şi să profit de oportunităţile pe care le aveam. Şi s-a ivit o oportunitate în România.

    Tu când ai fost la Julius Baer în SUA, banca de investiţii, care a fost primul tău salariu, ţi-l mai aminteşti?

    Nu îmi amintesc, dar nu era nici mult, nici puţin, era suficient încât să trăieşti.

    Şi la Deloitte, când ai venit aici?

    Asta e o întrebare cu multă substanţă pentru mine. Nu îmi amintesc exact cifra, dar ce îmi amintesc este că făcusem calculul şi eram la fel ok şi cu unul şi cu altul, costurile legate de casă erau însă semnificativ mai mici ca în New York.

    Timp de 2 ani ai stat la Deloitte. Şi apoi ai plecat la NEPI, un fond sud-african care vrea să dezvolte proiecte imobiliare comerciale în România, mall-uri, centre comerciale. Ce te-a determinat să pleci?

    Istoricul este puţin mai diferit. Când am plecat de la Deloitte, NEPI abia se înfiinţa, erau doi  oameni şi principiul era să investeşti în proprietăţi comerciale, nici măcar nu era definit ca malluri, clădiri de birouri sau că e rezidenţial sau logistic. Era doar un principiu general că România şi regiunea sunt atractive din punctul de vedere al risk-returnului şi aşa am început. M-a determinat faptul că din jobul pe care îl aveam, puteai să estimezi unde ajungi în 3 ani, în 5 ani, în 7 ani, iar dincoace era un start-up unde nu puteam să previzionez ce se va întâmpla nici într-un an, nici în 10 şi pe mine asta m-a atras cel mai mult.

    Ştiai de real estate când ai intrat în 2007 la NEPI?

    Nu. Aveam doar puţină experienţă de consultanţă, cât poate să aibă un om de 23-24 de ani.

    De ce crezi că ai rămas atât de mult la NEPI? Tu eşti de 15 ani aici, în ultimii 6 ani ai devenit CEO, o poziţie extrem de importantă. Cred că eşti cel mai important executiv român din imobiliare.

    Este clar un element de circumstanţă. Businessul a tot crescut, când am început eu, eram trei  oameni în firmă, acum suntem peste 400. La început, făceam toţi de toate. Cum firma a tot crescut, evident că am încercat să contribui cât mai mult în cât mai multe arii ale businessului. Şi m-am simţit şi util. Simţeam că merită efortul. Când a fost momentul ca fostul CEO să schimbe macazul s-a ivit oportunitatea pentru mine.

    Ai negociat pachetul salarial, ai negociat ceva sau era jobul visurilor tale?

    Nu, nici una, nici alta. A fost, cum spuneam, un aspect de circumstanţă şi pentru board eu am fost eu cea mai logică alegere în momentul acela. Nu, n-am negociat salariul, eram într-un rol şi pur şi simplu s-a zis ok, de mâine intri în rolul asta. Şi după aceea am văzut noi cum o facem, cum o dregem.

    Care a fost cea mai dificilă decizie a cariei tale la care te-ai gândit mult?

    Deciziile cele mai grele sunt de obicei legate de oameni şi în atâţia ani am avut şi probleme legate de oameni, adică luarea deciziei dacă rămân sau nu în firmă.

    Care este temerea ta cea mai mare din poziţia pe care o ai în business?

    Nu pot să zic că am o temere foarte mare fiindcă am încredere că ce am construit cu echipa este destul de stabil. Lucrurile pe care nu le putem controla sunt de obicei cele mai înfricoşătoare. Nu putem decât să ne pregătim.

    Ce sentiment ai când intri în Promenada sau în Mega Mall, ai sentimentul că este proiectul tău?

    Sunt diferenţe între proiectele noastre pentru că pe unele le-am construit chiar noi şi pe altele le-am cumpărat, în timp ce pe altele le-am mai modificat. Este o diferenţă între cele două. Mai sunt şi altele care s-au făcut cât timp am fost eu CEO. Mai ales în proiectele pe care noi le-am construit de la zero am o mare satisfacţie că e cumva produsul finit brut al unei echipe destul de mari, chiar internaţionale, şi da, e probabil cea mai mare satisfacţie pe care o avem. Mai ales alte oraşe decât în Bucureşti.

    Care a fost prima decizie pe care ai luat-o când ai devenit CEO?

    Cred că am schimbat modul în care aveam întâlniri în cadrul echipei de management.

    Tu eşti un CEO asumat, vrei să fii liderul sau eşti un CEO care vrea să delege? Şi delegi, ai încredere în echipă?

    Încrederea am dezvoltat-o de-a lungul timpului şi eu cred în principiul de a conduce prin exemplu. Asta cu delegatul e ceva ce mi s-a tot zis să o fac şi am fost învăţat să o fac pentru că pur şi simplu nu poţi să faci tot cu mâna ta. E chiar un deficit să nu delegi. Noi tot ce am făcut, am făcut pentru că am avut o echipă bună şi am reuşit să ne înţelegem ca echipă. Nu cred că puteam să facem ce am făcut dacă pur şi simplu ziceam „OK, tu faci asta, tu asta şi ne vedem când e gata”.

    Ce defecte crezi ca ai şi te-au ajutat, te-au susţinut în poziţia de CEO la Rockcastle?

    Un defect este probabil că supraanalizez lucruri şi îmi este foarte greu să accept lucrurile făcute aproape suficient de bine, totdeauna vreau maxim şi perfecţiune. Evident, ştim cu toţii că nu este posibil să ajungi la treaba asta, dar este motivaţia cu care am reuşit să tot împing spre mai bine şi mai bine zic eu. Asta spun că este totuşi un exemplu de defect care a ajutat.

    Care este cea mai utilă lecţie pe care ai învăţat-o despre business?

    Pe termen lung, integritatea dă recompense. Să te ţii de principiile tale. Merită.

    Dacă ar fi să o iei de la capăt, ce ai putea să faci în plus faţă de ce ai făcut?

    Sigur aş pune mai mult accent pe aspectele astea soft, de leadership, gândire şi mod de analiză şi decizie. Adică pentru a dezvolta mai multă încredere în mine şi în cei din jur, şi să avem un sistem de comunicare mai eficient ca oameni.

    Ce i-ai spune tu lui Alex Morar care are acum 20 de ani şi care consideră că să ajungă la New York este visul vieţii lui? 

    Păi ce să îi zic? I-aş zice, în măsura posibilităţilor, experimentează cât mai multe oportunităţi înainte să iei o decizie pe termen lung. Deci asta, şi să ai mai multă încredere în tine.

     

    Ai fost recrutat de NEPI sau pur şi simplu ai depus un CV pentru că ai văzut acest cuvânt? NEPI erau noi pe piaţă, nimeni nu ştia de ei.

    Da, era non-existent. Nu a fost nici cu CV, nici cu recrutare, a fost cu un telefon. Şeful meu a plecat de la Deloitte şi eu l-am sunat şi l-am întrebat ce facem. Pentru mine era o opţiune ori mă alătur acestui start-up, ori urma să îmi caut altceva, ori să mă reîntorc în State, ori alt job. M-a atras necunoscutul.

     

    Ce ai învăţat de la investitorii străini? Tu ai mulţi acţionari care sunt fonduri mari în spate cu miliarde pe mână, ce ai învăţat de la ei?

    Cred că cel mai relevant e de menţionat că de multe ori ei te şi ne privesc cu totul alţi ochi decât ne privim noi pe noi înşine, ceea ce este un compliment pentru tot ce facem noi aici în România şi nu mă refer doar noi şi la firma noastră, ci la multe business-uri şi multe industrii. Chiar ar trebui să fim mai optimişti în legătură cu ceea ce reuşim să facem în aceasta ţară.

     

    Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

  • O şansă de 200 de miliarde de euro este pe masa României. Va profita de ea?

    În ultimii cinci ani în România nu s-a mai montat nicio turbină eoliană. În ultimii cinci ani producţia de gaze a României a scăzut cu 20%. În ultimii trei ani România a devenit importator net de energie. În ultimul an, România a plătit pentru gazul rusesc un miliard de dolari, triplu faţă de 2020.

    În acest moment, gazul care zace degeaba îngropat în Marea Neagră valorează peste 200 de miliarde de euro. Acum, proiectele de energie verde care pot deveni realitate adună 10 miliarde de euro. Investitorii sunt aliniaţi. După atâtea oportunităţi pierdute, îşi mai permite România să rateze încă o şansă istorică în energie?

    „Nu este vorba despre cât mai putem noi aştepta, OMV Petrom, ci despre cât mai poate aşteapta România. Acum România importă 30% din necesarul de gaz, iar la finalul deceniului ar putea ajunge la 50%. Şi nu trebuie să fie aşa. Deci întrebarea reală este cât mai aşteaptă România“, a spus Christina Verchere, CEO al OMV Petrom, întrebată fiind dacă răbdarea OMV, grupul austriac care deţine pachetul de control din OMV Petrom, ajunge la final în ceea ce priveşte implicarea în proiectul Neptun Deep din Marea Neagră.

    OMV Petrom este unicul producător local de petrol şi gaze. Din 2008, compania alături de americanii de la ExxonMobil au început dezvoltarea blocului Neptun Deep din Marea Neagră, până în 2016 peste 1,5 miliarde de euro fiind investite în operaţiuni de explorare la mare adâncime. În 2018 însă, statul român a decis modificarea Legii Offshore, lucru care ulterior a dus la blocarea proiectului şi exitul americanilor din Neptun Deep. „Dacă aveam Legea Offshore corectă în 2018, Neptun Deep ar fi produs până la finalul acestui an. Doar asta ne arată cât de important este să avem legislaţia corectă. Proiectul doar aşteaptă legislaţia pentru a începe dezvoltarea.”

    Timingul este incredibil. Odată cu invadarea Ucrainei de către Rusia, gazul a devenit un bun de lux, fiind zile în care acesta s-a tranzacţionat la uluitorul preţ de 3.500 dolari pe mia de metri cubi. Doar pentru comparaţie, preţul de import al României pentru gazul rusesc era în decembrie, anul trecut, de circa 445 de dolari pe mia de metri cubi. Desigur, de la începutul războiul, preţul gazului a fluctuat în funcţie de presiunea din conductele de transport, dar la mijlocul săptămânii trecute, la Bursa de la Viena, acolo unde este indexată şi producţia românească de gaz natural, preţul era de circa 97 de euro pe MWh. La acest nivel de preţ, rezervele de gaze din Marea Neagră, evaluate la 200 de miliarde de metri cubi, ar avea o valoare de piaţă de peste 200 de miliarde de euro.

    Din această pungă de 200 de miliarde de metri cubi, care înseamnă consumul intern al României timp de 16-17 ani, 80 de miliarde de metri cubi sunt în blocul Neptun Deep, acolo unde operator va fi OMV Petrom, jumătate din producţie urmând să îi revină statului român, prin Romgaz. La începutul săptămânii trecute, Romgaz a anunţat pe Bursa de la Bucureşti că se îndreaptă spre finalul tranzacţiei cu gigantul Exxon privind achiziţia participării americanilor în proiectul de gaze de la Marea Neagră. Valoarea tranzacţiei este de 1,06 mld. dolari, iar Romgaz trebuie să depună o garanţie de 106 mil. dolari imediat. Conducerea Romgaz a menţionat că finalizarea tranzacţiei va avea loc în trimestrul al doilea.

    „Ne ia 9-12 luni pentru decizia finală şi apoi patru ani până la primul gaz. Asta arată cât de mult contează climatul investiţional. Astfel de proiecte durează foarte mult“, a mai spus Verchere. Potrivit primelor estimări, lansarea proiectului ar putea genera în prima fază investiţii de 4 miliarde de euro.

    „România va avea gaze şi din alte surse iarna viitoare, inclusiv din Marea Neagră. Exploatarea gazelor din Marea Neagră a început deja, de către cei de la compania Black Sea Oil & Gas (proiectul din zona de mică adâncime a Mării Negre). Se fac deja teste pentru a introduce prima moleculă de gaz în sistemul naţional de transport. Începând de anul acesta vom avea un miliard de metri cubi de gaze în plus. Cei de la Romgaz vor finaliza în cel mai scurt timp preluarea perimetrului Neptun Deep, de la cei de la Exxon. Prin această tranzacţie, cei de la Romgaz preiau şi tehnologia şi contractele aferente pentru începerea lucrărilor, ca în 2026 să avem deja gaze naturale, pentru a fi folosite cât mai mult în România”, a anunţat la rândul său, pe Facebook, Virgil Popescu, ministrul energiei.

    Astfel, în cinci ani de zile, România promite să facă ce nu a reuşit în 30 de ani. Ce riscă dacă ratează şi această şansă? În mod ilogic, România va alimenta conturile intermediarilor Gazprom, sabotându-şi conştient un statut unic la nivel european, acela de producător semnificativ de gaze naturale. Mai mult, în contextul tranziţiei energetice, fenomen accelarat chiar de războiul de la graniţă, gazul va juca un rol cheie în domenii precum hidrogenul sau producerea de energie electrică cu emisii reduse de carbon. Dacă alege din nou să nu facă nimic, producţia de gaz natural a României va continua să scadă. Doar în ultimii cinci ani, România a pierdut 20% din producţia sa internă de gaz natural, iar pentru anul acesta OMV Petrom deja a anunţat că va extrage cu 10% mai puţine gaze. OMV Petrom asigură jumătate din producţia internă de gaze naturale, aşa că impactul este major. Dar mai sunt şi alte cifre care ar trebui să scoată din amorţeală o clasă politică expertă în documente strategice, dar nu în proiecte concrete. Anul trecut, importurile de gaz ale României, în proporţie de peste 80% din Rusia, au fost de 3,7 miliarde de metri cubi, o creştere în volume de aproape 70%, după cum arată calculele BM făcute pe baza datelor Autorităţii Naţionale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE). Mai departe, consumul intern de gaze a crescut cu circa 2%, până la 12,2 miliarde de metri cubi, producţia scăzând la 8,6 miliarde de metri cubi, un minim istoric raportat de România. Problema este că ascensiunea făcută de importuri s-a suprapus peste scumpirea istorică a gazului. Concluzia? Factura României pentru gazul importat a ajuns la peste 1 miliard de dolari, aproape triplu faţă de nivelul din 2020 când s-a achitat un preţ de 365 de milioane de dolari, potrivit calculelor BM. Iar dependenţa energetică nu se poate traduce decât în preţuri tot mai mari şi în pârghii firave de intervenţie în sprijinul consumatorilor.

    „Nu este vorba despre cât mai putem noi aştepta, OMV Petrom, ci despre cât mai poate aşteapta România. Acum România importă 30% din necesarul de gaz, iar la finalul deceniului ar putea ajunge la 50%. Şi nu trebuie să fie aşa. Aşa că întrebarea reală este cât mai aşteaptă România.“

    Christina Verchere,CEO al OMV Petrom

     

    „Şocul costului energetic şi puseul inflaţionist îşi pun, nemijlocit, amprenta asupra puterii de cumpărare, ceea ce va subţia o putere de cumpărare deja fragilă. Pe cale de consecinţă, consumul, vector primordial al creşterii economice, se mişcă pe o gheaţă foarte subţire în 2022”, spune Bogdan Nichişoiu, rating manager, Coface România, într-un răspuns acordat publicaţiei noastre în urma unei solicitări privind consecinţele pe care le-ar putea avea asupra economiei creşterea barilului de petrol la 300 de dolari, după cum a ameninţat recent un politician de la Kremlin. Potrivit lui lui Nichişoiu, contribuţia „şocului energetic” în alimentarea puseului inflaţionist este deja materială, iar un nivel atât de ridicat al costului energiei nu ar face decât să înrăutăţească o situaţie deja îngrijorătoare. „Cred că este rezonabil să ne gândim la o încetinire a creşterii economice, nu aş exclude deloc, într-un cadru mai larg, scenariul stagflaţiei”, mai precizează el. Dincolo de măsurile punctuale de protecţie a consumatorilor, deciziile reale sunt întotdeauna cele îndreptate spre corectarea dezechilibrelor din zona ofertei, iar aici România are încă resurse semnificative. „Pe termen lung (5-10 ani), trebuie să ţintim indepedenţa energetică atât la nivelul spaţiului european – şi aici nu putem decât să aplaudăm iniţiative recente ale Comisiei Europene precum RePowerEU – cât şi la nivel intern. Astfel de schimbări majore de paradigmă necesită însă prezenţa statului ca dirijor al acestor schimbări profunde. Prin legislaţie, prin cadru fiscal, prin investiţii în infrastructură de transport, doar să numim sumar câţiva astfel de vectori”, subliniază reprezentantul Coface.

    UE importă 90 % din consumul său de gaze, aproximativ 45 % din importuri fiind din Rusia, acest procentaj fiind diferit de la un stat membru la altul. Importurile din Rusia reprezintă, de asemenea, 25% din importurile de petrol şi 45% din importurile de cărbune, arată datele Comisiei Euro­pene. În contextul marcat de războiul din Ucraina, CE a prezentat liniile generale ale unui plan, REPowerEU, menit să diminueze drastic această dependenţă în următorii 10 ani, dar şi să atenueze pe termen scurt povara facturilor la energie, amplificată de conflictul ruso-ucrainean. „REPowerEU va încerca să diversifice aprovizionarea cu gaze, să accelereze intro-ducerea gazelor din surse regenerabile şi să înlocuiască gazul pentru încălzire şi producerea de energie electrică. Astfel, până la sfârşitul anului, cererea UE de gaz rusesc s-ar putea reduce cu două treimi“, a anunţat recent Comisia Europeană. Dar acest context creează şanse pentru gazul românesc, dacă este extras în următorii cinci ani. „Să trecem cât mai repede la surse regenerabile de energie! Sursele regenerabile de energie sunt ieftine, curate şi potenţial nelimitate şi, în loc să finanţeze industria combustibililor fosili în altă parte, creează locuri de muncă aici. Războiul pe care îl duce Putin în Ucraina demonstrează urgenţa accelerării tranziţiei noastre către o energie curată“, spunea recent Frans Timmermans, vicepreşedintele executiv pentru Pactul verde european.

    Energia verde este astfel, după gaz, al doilea segment energetic cu poţential enorm de dezvoltare pe care România îl are la îndemână pentru a-şi echilibra deficitul de producţie şi pentru a redeveni exportator de energie în regiune. Ce arată însă statisticile europene? Dacă în 2016, România avea 3.028 MW montaţi în energie eoliană, anul trecut România avea 3.029 MW montanţi în parcuri de mori de vânt, piaţa locală reuşind uimitoarea performanţă de a nu face absolut nimic în acest domeniu cheie în ultimii cinci ani de zile. Pentru următorii 5-10 ani însă, oamenii din piaţă spun că potenţialul este enorm. Investitorii în energia verde din cel de-al doilea val spun la unison că bani sunt, România este extrem de atractivă prin profiturile pe care le poate întoarce, singurul lucru de care au nevoie fiind păstrarea regulilor jocului în timpul jocului. La fel ca la gazul natural, de altfel, acolo unde legislaţia a fost schimbată tot peste noapte. Într-un scenariu pesimist, dintre toate proiectele care se află acum în dezvoltare, circa 38.000 MW în eoliene şi solare, în următoarea decadă România ar putea acomoda circa 14.000 MW, echivalentul în capacitate a 10 centrale de la Cernavodă. Această capacitate, la un factor mediu de funcţionare de 25%, reprezintă circa 3.500 MW pe care România se poate baza. În bani, cei 14.000 MW înseamnă investiţii de aproape 10 miliarde de euro.

    „România poate deveni un campion al producţiei de energie verde. Este un moment propice, am trecut de start şi e momentul să fructificăm acest potenţial“, a spus Iuliana Pănescu, head of treasury în cadrul Premier Energy, în cadrul celei de-a 11-a ediţii a ZF Power Summit. „Un investitor se va uita mereu la rata profitului. În continuare, deşi sunt multe piedici, România prezintă o rată de rentabilitate foarte mare. De aceea vedem efervescenţa investitorilor. De aceea e România interesantă. Aici se fac bani, de aceea vedem investitori. Potenţial există, există un drive al autorităţilor. Rămâne să vedem cât va putea România integra din aceste capacităţi“, a mai precizat reprezentanta Premier Energy. Potrivit unei centralizări făcute de grupul Monsson, cel mai puternic dezvoltator de proiecte de energie verde din România, la acest moment sunt în dezvoltare circa 38.000 MW în proiecte verzi, eoliene şi solare, care au cel puţin un aviz obţinut. Capacitatea este uriaşă rapotată chiar întregul sistem energetic local, de circa 20.000 MW. „Nu banii sunt problema. Industria nu a stat să primească mereu mesaje din zona guvernării, dar sunt aşteptări că ne vom alinia cu ceea ce se întâmplă la nivel european. Proiectele mari sunt deja în dezvoltare de trei ani şi sunt aproape de finish. În momentul de faţă, în jur de 38.000 MW sunt în diverse stadii de dezvoltare, mă refer atât la vânt, fotovoltaic mare, cât şi partea de prosumatori. În cel mai pesimist scenariu, 14.000 MW din această capacitate se vor monta în următorii 10 ani“, a precizat Sebastian Enache, business development manager la Monsson-PLC. Potrivit acestuia, în 2022 se vor monta circa 200-300 MW pe zona de energie solară, una dintre probleme fiind însă disponibilitatea redusă a forţei de muncă. „Avem nevoie între 25.000 şi 35.000 de angajaţi până în 2030. Nu vedem o problemă a dezvoltării de proiecte, a finanţării proiectelor, ci pur şi simplu faza de construcţie. Anul acesta, cel puţin 200-300 MW fotovoltaic se vor construi. În următorii trei ani trebuie să angajăm urgent 10.000 de oameni pentru instalare şi montare“, a mai precizat Enache.

    Şi în cazul energiei verzi şi la fel în cazul gazului natural, investitori sunt, pentru prima dată problema nu mai sunt banii. „De-a lungul anului trecut am avut discuţii cu peste 100 de investitori din absolut toate continentele, care văd în România un potenţial foarte mare de investiţi, este foarte atractivă piaţa, însă până a lua decizia de a investi se uită la foarte multe aspecte. Nu este o problemă de bani, bani se găsesc peste tot”, spune Radu Mustaţă, sales director, Marsh România, broker de asigurări prezent la nivel global, care s-a lansat recent şi în activitatea de intermediere între dezvoltatori de proiecte şi finanţatori. Iar cum banii sunt, temerea cea mai mare este statul, riscul politic.

    „Investitorii întotdeauna ridică întrebări legate de istoria recentă, perioada 2012-2013 (anii de schimbare a schemei de sprijin pentru regenerabile). Nu am avut niciun investitor care să nu arate cu degetul ce s-a întâmpat în acea perioadă. De ce am investi acum? Care e situaţia diferită şi de ce perspectivele sunt mai bune acum decât în 2012? Facem muncă de convingere cu investitorii să le arătăm că există o strategie energetică, Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice (PNIESC), există nişte directive europene care ne ajută să ne implementăm aceste proiecte şi de-asta este un mediu investiţional mult mai favorabil acum”.

    La final, puterea este în mâinile statului, pentru că durata mare a investiţiilor în sectorul energetic le face dependente de stabilitate, de promisiuni pe termen lung. Iar într-un domeniu ca energia, care a schimbat 10 miniştri în ultimii 10 ani, este greu de crezut că abordarea pe termen lung există cu adevărat, nu doar în sutele de pagini de strategii pe care s-a pus praful. Întrebarea este dacă România îşi mai poate permite să rateze şi această şansă, încă una. Peste 200 de miliarde de euro sunt pe masă.

  • Băncile din România au ajuns ca băncile din Elveţia

    Conform datelor Băncii Naţionale, la finalul anului 2021 economiile populaţiei în lei şi valută la băncile din România au ajuns la 283 de miliarde de lei, cel mai ridicat nivel din istorie. Depozitele în lei au fost de 165,023 miliarde de lei, în creştere cu 9% faţă de 2020. Depozitele în valută, echivalent în lei, au fost de 118,8 miliarde de lei, în creştere cu 12,9%. Dacă dăm la o parte creşterea cursului valutar leu/euro, care a fost de 1,6%, ritmul de creştere al depozitelor în valută a fost mai mare decât al celor în lei, respectiv 11,3% faţă de 9%.

    Conform unei analize făcute de Ziarul Financiar pe baza datelor de la Fondul de Garantare a Depozitelor în sistemul bancar, la finalul anului trecut existau 54.500 de depozite cu o valoare de peste 100.000 de euro, în creştere cu 7.233. Valoarea cumulată a acestor depozite a fost de 54,5 miliarde de lei, adică 20% din totalul depozitelor bancare. Faţă de 2020, valoarea depozitelor de peste 100.000 de euro a crescut cu 7 miliarde de lei, respectiv de la 47,3 miliarde de lei la 54,5 miliarde de lei. Faţă de 2010, valoarea depozitelor de peste 100.000 de euro, a crescut de peste trei ori, respectiv de la 16,5 miliarde de lei la 58,8 miliarde de lei, iar numărul depozitelor a crescut de la 12.665 la 54.471. 100.000 este limita maximă de garantare a depozitelor de către stat în cazul în care o bancă intră în faliment. Ce este peste 100.000 de euro intră la masa credală. Ce este cel mai interesant lucru este faptul că această creştere a economisirii şi a depozitelor de peste 100.000 de euro a avut loc într-o perioadă de scădere a dobânzilor, atât la lei cât şi la euro.

    În 2021 dobânda medie la depozite a fost de 1,58%, un nivel extrem de redus. La o inflaţie de 8,19%, cât a fost anul trecut, şi la această dobândă medie, cei care au avut depozite în bancă s-au trezit cu o dobândă real negativă de -6,61%. Bineînţeles că dobânda medie este formată din mai multe niveluri de dobândă. Am avut bănci care ofereau o dobândă de 1%, dar şi bănci care au oferit o dobândă de 3%. Băncile, în special cele mari – top 10 bănci controlează 80% din sistemul bancar –, au depozite mai mari decât credite, aşa că îşi pot permite să ţină dobânzile pentru economii jos, chiar dacă inflaţia este în creştere.

    Întrebarea care se pune este de ce oamenii continuă să-şi ţină banii la bancă, deşi nivelul de dobândă este extrem de scăzut comparativ cu inflaţia. Măcar dacă ar investi o parte din bani în fonduri mutuale, în titluri de stat sau direct pe Bursă, unde pot să obţină câştiguri mai ridicate fără să aibă riscuri majore. Un răspuns l-a oferit Adrian Benţa, consultant financiar, într-o emisiune la Aleph Business: „Până la urmă, îţi ţii banii la bancă mai puţin pentru dobânda pe care o iei, şi mai mult ca un mijloc de protecţie ca să nu-ţi ţii banii acasă, la saltea sau să nu-i cheltuieşti dacă îi ai în faţa ochilor. Ironic, sistemul bancar românesc a ajuns ca băncile elveţiene, acolo unde bogaţii lumii îşi ţin banii mai puţin ca să câştige, şi mai mult ca un mijloc de protecţie în vremuri tulburi, ca să nu-i pierzi. Cei care-şi ţin banii în Elveţia au ca principal obiectiv conservarea valorii şi siguranţa banilor şi mai puţin obţinerea unor randamente care să acopere inflaţia sau deprecierea altor active. Exact ca şi la noi, îţi ţii banii în bancă pentru siguranţă, şi mai puţin pentru investiţie.

    Acum, când a venit războiul din Ucraina, o parte din români, cei cu mai mulţi bani, şi-au scos economiile din depozite, i-au pus pe contul curent ca să aibă acces imediat sau i-au schimbat în euro şi dolari. Dobânda sau randamentul de depozit nu mai contează. Important este accesul rapid la bani şi siguranţa fizică a lor. Şi în acest an inflaţia va depăşi cu mult dobânda la depozitele bancare, chiar dacă aceasta este în creştere. Dar acest lucru contează mai puţin, atâta timp cât, psihologic, românii cred că la bancă banii lor sunt în siguranţă.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)