BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Praf de preţ

    Praful poate aduce bani frumoşi, cu condiţia să nu fie de pe Pământ, după cum se vede din interesul pentru praf selenar de care profită casele de licitaţii. Bineînţeles, nu oricare praf,  ci mostra culeasă de pe Lună în 1969 de către Neil Armstrong în timpul misiunii Apollo 11.

    Aceasta va fi scoasă la licitaţie printre alte obiecte legate de explorarea spaţiului la mijlocul lunii aprilie la New York de către casa Bonham’s. Praful selenar se află în recipientul în care l-a pus NASA cu mulţi ani în urmă şi a fost deja vândut la licitaţie de câteva ori, ultima oară prin intermediul Sotheby’s pentru 1,8 milioane de dolari în 2017, scrie Wall Street Journal.

  • Citatul săptămânii. Preşedintele Germaniei, Frank-Walter Steinmeier: Nu am crezut că Putin va accepta ruinarea ţării sale de dragul nebuniei sale imperialiste.

    Nu am crezut că Putin va accepta ruinarea ţării sale de dragul nebuniei sale imperialiste. În această privinţă, ca şi alţii, am greşit.

     

     


     

  • Cifra saptamanii 11 – 17 aprilie 2022

  • Informatician cu aspiraţii antreprenoriale

    Sorin Portase şi-a petrecut întreaga carieră în aria tehnologiei, iar de şapte ani lucrează pentru Adobe, un jucător de top din această industrie. El are însă aspiraţii dincolo de statutul de angajat. Vrea să conducă propria companie, pe care visează să o lanseze în următorii zece ani.

     

    Contribuţia mea în cadrul echipei Adobe Identity este centrată pe securizarea procesului de login al utilizatorilor în ecosistemul Adobe, iar un aspect important al acestei misiuni este asigurarea că deţinătorul unui cont Adobe este singura persoană care poate accesa acel cont”, descrie el activitatea pe care o are în companie, din rolul de senior computer scientist (programator nivel 5). Sorin Portase lucrează cu tehnologii din ecosistemul Java. „Prin urmare aş spune că JVM (Java virtual machine) este tehnologia fundamentală din activitatea mea.” De-a lungul timpului povesteşte că s-a ocupat atât de proiecte destinate pieţei naţionale, cât şi celei internaţionale, şi spune că în ambele contexte, dimensiunea calitativă a produsului a fost lucrul cel mai important, măsura în care produsul dezvoltat le este util oamenilor, le uşurează sau îmbunătăţeşte viaţa. „Ce a adăugat expunerea internaţională a fost confirmarea că utilizatorii, oamenii de fapt, au foarte multe lucruri în comun chiar dacă îi despart continente. De exemplu, niciun user nu îşi doreşte să vadă prea des pagina de login la care lucrăm noi cu atâta pasiune.” În Adobe Identity, cel mai complicat proiect la care a lucrat a fost acela prin care oferea utilizatorilor posibilitatea de a se deloga complet din toate produsele Adobe. Potrivit lui, ceea ce pentru o aplicaţie simplă este un lucru banal, într-un ecosistem atât de complex şi eterogen precum cel al lui Adobe (care include aplicaţii web, aplicaţii desktop, aplicaţii mobile), să te asiguri că nu mai există nicio sesiune activă a unui user nu este atât de simplu. „Odată realizat, acest sistem a uşurat foarte mult alinierea Adobe la standardul GDPR, chiar dacă iniţial nu a fost dezvoltat în acest scop.” Despre sistemele Identity spune că e necesar, în general, să fie foarte robuste, în cazul Adobe cerinţa fiind de 99.99% uptime. „Asta înseamnă că într-un an sistemul poate să fie nefuncţional un maxim de 52 dminute şi 36 de secunde. Astfel de restricţii necesită de multe ori abordări neconvenţionale, care presupun o doză mare de creativitate, iar tot acest proces îl găsesc extrem de motivant.”

    Carte de vizită

    Sorin Portase, 37 de ani, senior computer scientist (programator nivel 5), Adobe România

    ►Œ  Este absolvent al Universităţii din Bucureşti, Facultatea de Matematică şi Informatică, Secţia Informatică (promoţia 2007), şi a unui master în cadrul aceleiaşi facultăţi, finalizat în 2009;

    ►  Din 2006 a fost programator în diverse companii de software, mari şi mici;

    ►Ž  S-a alăturat echipei Adobe în 2015, în calitate de computer scientist, în echipa Identity, unde a rămas până în prezent;

    ►  Este pasionat de jocuri pe calculator şi de filmele şi literatura SF.

    El spune că îi e greu să numească un anumit produs din portofoliul companiei ca fiind cel mai important, şi asta pentru că oferta Adobe este  uriaşă. „Sper totuşi că produsul cel mai important nu a fost încă dezvoltat şi că urmează să creăm lucruri şi mai impresionante.” Când vine vorba de rolul pe care tehnologia l-a jucat în cariera sa, spune că „fără tehnologie nu eram aici. Mulţi nu am fi. Software-ul e doar o mică parte din ce numim tehnologie, una fără de care, încă, mai putem trăi, cred. Pentru mine, a scrie software e o formă de exprimare. E o coincidenţă foarte plăcută că sunt plătit pentru asta.” Sorin Portase consideră că, în carieră, provocările cele mai mari sunt oamenii, în timp ce tehnologia e cea mai simplă parte a unui proiect. „Înainte de a veni la Adobe, am scris software pentru piaţa românească. Cea mai mare provocare era convingerea beneficiarilor că sistemul software e un mijloc prin care activitatea oamenilor este eficientizată, fără să fie făcută neapărat redundantă. Într-un final am reuşit să livrez împreună cu echipa de atunci un sistem care şi-a dovedit utilitatea şi a fost acceptat ca o unealtă eficientă care creează mai multe oportunităţi decât consumă”, povesteşte el. Tot oamenii consideră că reprezintă însă şi cel mai important lucru la un job. „Deşi oamenii nu sunt lucruri, ei reprezintă elementul cu cea mai mare valoare. Oamenii sunt cei care se bucură de munca ta, cei care te ajută, uneori te încurcă, te inspiră etc., dar este important ca jobul să îţi ofere contextul în care poţi fi tu însuţi, te poţi dezvolta şi îţi poţi atinge întregul potenţial.” Calităţile pe care le caută la colegii din echipă sunt, în egală măsură, onestitatea, curiozitatea, optimismul, răbdarea şi gândirea critică. De-a lungul parcursului profesional nu a avut mentori, dar a încercat să înveţe câte ceva de la fiecare persoană cu care a interacţionat. „La rândul meu, de la un moment dat am început să îi învăţ si eu pe alţii câte ceva.” În opinia sa, sunt multe lucruri care pot să îi lipsească unui candidat din CV, însă consideră că un CV „incomplet” nu ar trebui să oprească pe cineva din a candida la un job pe care şi-l doreşte. „Elevii/studenţii ar trebui să înveţe să candideze, să se promoveze, să negocieze, să fie respinşi şi să respingă la rândul lor.” Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei este să respecte în mod egal munca proprie şi pe aceea a celor din jurul lor. „Nu este aşa simplu cum pare la prima vedere.” Despre provocările pandemiei spune că face parte dintr-o minoritate extrem de norocoasă care poate munci la fel de eficient şi de acasă. „Ultima perioadă m-a învăţat să pun preţ pe acest privilegiu, pentru care sunt extrem de recunoscător, şi să am un respect profund faţă de majoritatea ce a suferit incomparabil mai mult în această perioadă.” În 10 ani îşi doreşte să fie în propria companie, în România.

  • Apusul dinastiilor de business: De ce pleacă moştenitorii din afacerile de familie?

    Unele dintre cele mai mari companii din lume — în frunte cu retailerul Walmart, constructorul auto BMW sau producătorul de electronice Dell – au pornit ca afaceri de familie. Mai departe însă, cele mai multe astfel de businessuri globale au fost vândute de către moştenitori sau chiar de către fondatori unor investitori financiari care au pus pe masă suma corectă. Acelaşi este şi modelul de funcţionare al mediului local de afaceri, unde sute de antreprenori fac exit după decenii de muncă asiduă. Ce îi determină să vândă pe cei care au pus bazele capitalismului românesc? Lipsa de succesori, lipsa de interes a succesorilor sau lipsa de simţ antreprenorial a acestor moştenitori sunt câteva dintre motive. Lista e însă mult mai lungă.

     

    Omul de afaceri Octavian Radu, unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori locali, care are acum în portofoliu mai multe businessuri, printre care lanţul de librării Diverta, producătorul de componente auto Flaro şi firma de poştă Pink Post, recunoaştea anterior că spiritul antreprenorial l-a moştenit de la mama sa, cea care imediat după căderea comunismului s-a implicat într-o afacere de comerţ, într-o economie capitalistă tânără, unde totul se cumpăra după decenii întregi de lipsuri.

    „Cea mai bună decizie a mea de business a fost aceea de a-mi da demisia în 1990”, spunea anterior Radu. Plecase în 1987 în Germania, unde lucra pentru o firmă de distribuţie. După căderea comunismului a mers în Polonia şi în alte ţări, iar în 1994 s-a întors definitiv în România. „De fapt, eu m-am întors treptat, ajutând-o pe mama cu aprovizionarea unui magazin pe care l-a deschis în anii aceia la Piteşti.”

    Această decizie a fost totodată şi cea mai grea pentru omul de afaceri, după cum povestea chiar el. A fost implicat alături de mama sa în business timp de mai bine de un deceniu, însă la un moment dat drumurile lor profesionale s-au despărţit. Aveau viziuni diferite pentru business şi viitorul acestuia, după cum povestea el în autobiografia „My Way”.

    Acum, după trei decenii de capitalism şi de antreprenoriat, este rândul lui Octavian Radu să opereze treptat transferul „de putere” către unul dintre fiii săi. El a spus anterior că şi-a lăsat copiii să îşi aleagă drumul. Unii au pornit propriile afaceri local sau în afara ţării, în timp ce alţii au preferat să se angajeze. Totuşi, se bucură că are un succesor în rândul copiilor săi.

    Nu toţi reprezentanţii celei de-a doua generaţii vor să se implice în businessul familiei. Sunt şi unii care aleg antreprenoriatul la rândul lor, dar merg pe alt drum, nu pe cel bătătorit de părinţi. 

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră”, spune Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton.

    El adaugă că, dacă acest lucru e valabil la nivel macroeconomic, el se propagă şi la nivel micro. Antreprenorul are un fiu, implicat alături de el în business de 10 ani. Decizia de a se implica în afacerea familiei i-a aparţinut în totalitate copilului său, spune Anghel.

    „Eu, dacă ar fi să fiu egoist, ar trebui să mă bucur că fiul meu lucrează cu mine, că face lucruri importante, pe care eu poate nu pot să le fac. Totuşi, nimic fundamental în existenţa noastră nu se schimbă, aşa că mă gândesc dacă nu cumva era mai bine să facă altceva şi să nu treacă prin acelaşi infern ca generaţia noastră. Cei care vin după noi nu sunt obligaţi să ne continue nebunia.”

    Fiecare om e unic, are viaţa lui şi nu trebuie nici judecat şi nici aplaudat pentru alegerile făcute, adaugă Anghel. Şi totuşi, după decenii de muncă, cu ani buni, pe creştere, dar şi cu alţii – nu puţini – marcaţi de diverse crize, unii antreprenori şi-ar dori ca povestea businessului clădit de ei să meargă mai departe şi să fie scrisă chiar de copiii lor.

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“, spunea recent Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi, un business ce merge spre 10 milioane de lei. Încă din vara anului 2020, Daviţoiu spunea că speră să preia familia sa businessul pe care l-a crescut şi care a înregistrat profit an de an. Tot atunci, el povestea că a luat sub egida sa copii de pe băncile facultăţii, pe care încearcă să îi convingă să iubească pământul şi care ar putea duce mai departe ce a construit el.

    Nu întotdeauna însă, generaţiile tinere sunt interesate de o astfel de moştenire, ce implică multă muncă şi dedicare. Tocmai de aceea, unii antreprenori ajung să vândă, chiar dacă, poate, nu îşi doreau acest lucru. Este şi cazul lui Vasile Armenean, fondatorul producătorului de îngheţată Betty Ice, companie cumpărată de gigantul anglo-olandez Unilever pentru aproape 100 de milioane de euro. Conform datelor Business Magazin, antreprenorul are doi copii, însă niciunul nu a dorit să păşească pe urmele tatălui, care a construit cel mai puternic business românesc din domeniul îngheţatei, cu afaceri de 30 mil. euro la momentul achiziţiei. Dacă ar fi găsit interes în familie pentru ca povestea să fie dusă mai departe, fondatorul Betty Ice nu ar fi vândut niciodată, indiferent de suma care i-ar fi fost oferită, spun sursele din piaţă.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte CA moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru.”

    Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier

    Astfel de poveşti, precum cea a lui Vasile Armenean sau a lui Claudiu Daviţoiu, devin de fapt poveştile primei generaţii de antreprenori, a celor apăruţi imediat după 1990, care acum se gândesc dacă să transfere businessul familiei, să îl listeze la Bursă ori să îl vândă. Uneori, antreprenorii au ajuns la vârsta pensionării. Alteori, businessurile au ajuns la maturitate sau au nevoie de un suflu nou. Cert e că indiferent de motiv, o decizie trebuie luată.

    Această problemă nu este specifică doar României. Spre exemplu, în 2018, un studiu realizat în Germania, o ţară care se sprijină pe afacerile de familie, renumitele mittelstand, arăta că în următorii cinci ani (deci până în 2022), peste 840.000 de proprietari de companii mici şi mijlocii ar fi putut să fie forţaţi să vândă businessul în lipsa unui succesor.

    Conform Financial Times, care cita un studiu realizat de KfW Banking Group, o întreagă generaţie de antreprenori germani se pregătea în 2018 de pensionare, iar mai mult de una din cinci astfel de companii trebuia să aleagă între a desemna un outsider la conducere sau a vinde afacerea până în 2022.

    Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume, arată raportul Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari grupuri din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% dintre companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    Spre comparaţie, în România, capitalul privat românesc avea, conform celor mai recente date, circa 44% din cifra de afaceri totală a mediului de business, în timp ce capitalul străin ajunsese la 52%. Restul de 4% provenea de la companiile din ograda statului, conform studiului „Capitalul privat românesc“, realizat de Ziarul Financiar în 2020.

     

    În ultimii cinci-şase ani, tot mai multe fonduri de investiţii mici şi medii au pus ochii pe România, o economie în dezvoltare, unde locuitorii au o putere de cumpărare în creştere. Pentru a intra pe piaţă sau pentru a se dezvolta, aceşti investitori vizează în special afacerile antreprenoriale, mai ales pe cele ale căror proprietari au ajuns la 60 sau chiar 70 de ani şi care nu au cui să dea mai departe businessul. Este cazul unor companii precum TeraPlast (Dorel Goia nu are moştenitori) sau Agromixt Buciumeni, firmă înfiinţatată în 1991 de Ion Alexandru, care exploatează terenuri agricole în judeţul Călăraşi pe o suprafaţă de circa 3.500 de hectare, conform datelor Business Magazin. Aceasta din urmă a fost preluată de Holde Agri Invest, companie românească care operează terenuri agricole.

    Nu doar lipsa de moştenitori este o problemă, ci şi dorinţa unor reprezentanţi ai noii generaţii de a face altceva. Patrick Ciorcilă este un jucător de tenis român, dar şi cofondatorul companiei care a organizat Transylvania Open şi Winners Open la Cluj, turnee WTA, la care au participat jucători de renume pe scena internaţională de tenis. Tatăl său este Horia Ciorcilă, unul dintre cei mai cunoscuţi oameni de afaceri locali, de numele căruia se leagă, printre altele, povestea Banca Transilvania, cea mai puternică bancă după active. Situaţii relativ similare sunt şi în familiile Copos sau Ţiriac, conform celor mai recente date BM. Mai exact, spirtul antreprenorial s-a transmis în familie, însă fiecare generaţie are propria companie sau propriile afaceri.

    Totuşi, multe sunt exemple în care tinerii abia ieşiţi de pe băncile facultăţii sau cu o experienţă de câţiva ani în câmpul muncii vin să dea un suflu nou afacerilor construite de-a lungul ultimelor decenii de părinţii lor.

    Este cazul unui producător local de îmbrăcăminte în sistem lohn care şi-a lansat propriul brand de modă după ce în pandemie comenzile venite de la clienţii externi au fost anulate sau puse pe hold pe fondul scăderii vânzărilor ca urmare a crizei sanitare. Acum, doar una dintre fabrici mai lucrează lohn, cealaltă fiind destinată brandului propriu, Resense, sub care există un magazin offline şi unul online.

    „Brandul Resense a fost lansat în primăvara anului 2020, online. Acela a fost momentul când multe dintre comenzile lohn au fost anulate sau au fost puse pe hold”, povesteşte Nicoleta David, cofondatoarea afacerii.

    Când lucrează în sistem de lohn, un producător primeşte comenzi, tipare şi materiale de la retaileri, iar lucrătorii din fabrică execută, respectiv cos şi croiesc. Astfel, o companie care activează în domeniu este puternic dependentă de comenzile primite din afară.

    În acelaşi timp cu anularea comenzilor, fiica Nicoletei David, Alina, a revenit din Londra, pentru că facultatea unde studia trecuse la cursuri online. „Fiind de mică pasionată de modă, ea a găsit momentul potrivit să lucreze alături de personalul nostru tehnic din creaţie pentru a-şi transforma ideile în realitate. Aşa s-a născut prima noastră colecţie. Şi aşa s-a născut site-ul, conceput şi administrat de firma de IT a fratelui ei.”

    „Toţi copiii care au părinţi în asigurări vor la rândul lor să intre în asigurări. Copiii celor care lucrează în poliţie vor să fie poliţişti, copiii celor care lucrează în instanţă vor să fie procurori sau judecători. Numai în agricultură nu vrea să ne urmeze nimeni. De ce?“

    Claudiu Daviţoiu, proprietarul Agroindaf Afumaţi

    Nicoleta David spune că, obişnuită cu textura ţesăturilor, cu execuţia tiparelor şi cu fluxul din fabrică, fiicei sale i-a fost foarte uşor să comunice cu specialiştii. Şi lor le-a fost uşor să lucreze cu ea şi să-i înţeleagă ideile pentru că ea crescuse printre ei. Un alt exemplu similar, al unei generaţii tinere care se implică în business şi vine cu un suflu nou, este cel al familiei ce deţine grupului Stil & Exquisite Diamonds, activ în producţia şi retailul de bijuterii. Afacerea pornită de familia Groza în urmă cu 30 de ani s-a axat la început doar pe producţia de bijuterii, însă în timp compania a mers şi către retail propriu, având acum două branduri – Bijuteria Stil şi Exquisite Diamonds. Grupul a ajuns în prezent la cea de-a doua generaţie dat fiind că fiica fondatorilor se implică acum alături de ei în business. „Amprenta generaţiei mele este foarte valoroasă în materie de brand awareness şi strategie de marketing“, explică Oana Groza, fiica fondatorilor grupului.

    Un astfel de transfer către o nouă generaţie nu se face imediat, pentru că are nevoie de pregătire temeinică. Moştenitorii trebuie, pe de-o parte să înveţe ce înseamnă administrarea afacerilor, iar pe de alta să înţeleagă în profunzime businessul familiei.

    „Copiii mei au fost educaţi de la 8 ani să devină acţionari în afacere. Cum m-a educat tatăl meu să fiu om de afaceri, aşa mi-am educat şi eu copiii”, spunea recent Nawaf Salameh, fondatorul Alexandrion Group, cel mai mare producător local de băuturi spirtoase din România, cu o cifră de afaceri de 1,3 miliarde de lei în 2021. Antreprenorul a anunţat acum o săptămână că noua generaţie a familiei Salameh se va implica în business, fiind creionat un amplu plan de viitor în acest sens.

    În România, multe afaceri antreprenoriale depind de fondatorul lor, care este implicat de multe ori până în cele mai mici aspecte ale businessului. Astfel, în cazul în care acesta păţeşte ceva şi nu are un moştenitor bine-pregătit şi ancorat în afacere, trage după sine şi compania. Un exemplu în acest caz este cel al companiei de transport edy Internaţional Spedition, care până în 2011 a deţinut titlul de cel mai mare transportator din România. În 2012, acţionarul companiei, Alin Popa, a decedat în urma unui accident auto, iar de atunci a început şi declinul businessului. Acesta a culminat cu falimentul companiei în 2019. Antreprenorul avea un fiu, conform celor mai recente date Business Magazin. Decesul fondatorilor s-a soldat în alte cazuri cu vânzarea firmei, AdePlast (materiale de construcţii) şi Polisano (medical/ farma) fiind două exemple în care copiii nu au dorit să ducă mai departe businessul.

    Într-o economie care abia a împlinit trei decenii de capitalism, perioadă în care a fost permisă iniţiativa privată, este dificil să găsim companii autohtone care să fi trecut prin mâinile a trei generaţii. Timpul a fost prea scurt pentru asta. Cu siguranţă, există exemple de români care au lucrat într-un anumit domeniu şi care le-au insuflat copiilor aceeaşi pasiune. Aceştia din urmă şi-au lansat apoi propriile businessuri, în primii ani de după ’90, iar acum, ei la rândul lor transmit pasiunea – dar şi afacerea – celei de-a doua generaţii. Nu e vorba însă, decât foarte rar, de trei generaţii implicate direct în aceeaşi companie.

    Claudiu Necşulescu şi tatăl său, Liviu Necşulescu (care s-a stins din viaţă), au readus la viaţă businessul Jidvei în anii ’90, după o perioadă grea pentru unul dintre cei mai vechi producători de vinuri de pe plan local. Acum, Maria şi Ana Necşulescu, fiicele lui Claudiu Necşulescu, sunt implicate astăzi la rândul lor în business. Aceasta este însă, o situaţie rară.

    Primele tranziţii au fost realizate acum deja mai bine de un deceniu, însă exemple precum cele ale familiei Marcu (Medlife) sau Goţa (Elis Pavaje) erau puţine la momentul acela. Astăzi, există mult mai multe afaceri româneşti la cârma cărora găsim reprezentanţi ai primelor două generaţii, iar speranţa este că vor urma şi altele. În ţări precum Italia, Franţa sau Japonia, state cu o vastă istorie în capitalism, există exemple de afaceri de familie ajunse chiar şi la 15-a sau a 16-a generaţie. În România, lucrurile sunt abia la început în acest sens.

    „Copiii mei, unul economist şi unul agronom, sunt lângă mine de când au terminat şcolile. Deja au ambii funcţia de administrator”, spune Nicolae Sitaru, fondatorul Elsit Com, business înfiinţat în 1993, în localitatea Orezu din judeţul Ialomiţa. În prezent, compania lucrează peste 2.000 de hectare, pe care cultivă în principal porumb, grâu, rapiţă, floarea-soarelui şi orz, în judeţele Ialomiţa şi Călăraşi. De asemenea, ferma Elsit din Ialomiţa are şi mai multe sere de legume, dar şi silozuri pentru depozitarea cerealelor şi flotă proprie de maşini pentru transportul acestora. Iar lângă fermă, are şi Magazinul Fermierului, un magazin prin care comercializează produse multibrand, precum piese de schimb pentru tractoare şi utilaje agricole, anvelope, baterii pentru utilaje, scule şi unelte, filtre, uleiuri, rulmenţi, drujbe sau echipamente de protecţie.

    Multe dintre afacerile lansate în anii ’90 de către antreprenorii care au avut curaj să pornească pe cont propriu nu mai arată astăzi deloc precum la început. Nu e vorba doar că au crescut şi că s-au adaptat vremurilor, că s-au modernizat, ci e mai degrabă vorba de o extindere pe verticală şi orizontală, fapt ce a dus la conturarea unor adevărate grupuri, cu afaceri de zeci, sute de milioane sau chiar miliarde de lei.

    Cele mai mari afaceri de familie

    ♦ Cele mai mari 500 de afaceri de familie din lume generează afaceri anuale de 7.280 de miliarde de dolari şi angajează 24,1 milioane de oameni, potrivit unui raport realizat în 2021 de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aceste afaceri sunt vitale pentru economia mondială, fiind al treilea cel mai important jucător din lume după venituri (după SUA şi China), potrivit Family Business Index, realizat de EY şi de University of St. Gallen.

    ♦ Aproape jumătate dintre cele 500 de afaceri analizate (mai exact 236) îşi au sediul în Europa, fapt ce dovedeşte că Bătrânul Continent este un mediu propice pentru astfel de companii.

    ♦ Germania reprezintă acasă pentru 16% dintre cele 500 de companii analizate. Aceasta este totodată ţara de provenienţă a două dintre cele mai mari entităţi din lume – grupul Schwarz (proprietarul Lidl şi Kaufland) şi producătorul auto BMW. De altfel, în Germania, 90% din companii sunt afaceri de familie, comform Foundation for Family Business, citat de EY.

    ♦ Şapte dintre cele mai mari zece afaceri de familie din lume provin din SUA, printre acestea numărându-se Walmart (retail), Berkshire Hathaway (vehiculul de investiţii al lui Warren Buffett) şi Ford.

    „M-am uitat recent pe un studiu privind afacerile de familie din România, lansat acum circa 10 ani. La momentul acela aveam o piramidă foarte ascuţită, aveam la vârf două mari categorii de antreprenori – cei care au pornit de la firul ierbii şi au reuşit să dezvolte importante afaceri private în România şi cei care făceau business cu statul. Mai mult, nu aveam atunci mulţi antreprenori la baza piramidei”, spunea recent Alexandru Medelean, fondatorul Wise Way Advisors, o firmă butic ce oferă consultanţă pe piaţa de M&A.

    Astăzi, vedem o piramidă cu o bază eferverscentă, cu mulţi oameni de afaceri care contează. „Antreprenoriatul românesc e pe calea cea bună.”

    El vorbeşte despre prezenţa în business a multor antreprenori tineri, unii care au pornit de la zero propriile companii, iar alţii implicaţi în afacerile familiei. Business Magazin a identificat cel puţin 25 de exemple de companii antreprenoriale în care părinţii şi-au implicat şi copiii, de la Transavia, Kosarom sau Agricola Bacău în industria cărnii, la Avincis şi Jidvei în sectorul vinului şi de la Dedeman (bricolaj) la Taparo (mobilă) sau Bog’Art (construcţii).

    Grigore Horoi, preşedintele grupului Agricola Bacău, unul dintre cei mai mari producători de carne de pui, mezeluri şi produse ready meal din România, afirmă că are încredere în noua generaţie pentru a duce lucrurile mai departe. El vorbeşte atât la nivel general, cât şi la nivel particular, în contextul în care fiul său este implicat în businessul Agricola.

    „Când a terminat liceul, fiul meu era pasionat de geografie. Un prieten de-al meu, de profesie zootehnist, i-a spus însă atunci că munţii şi apele nu pleacă nicăieri şi că ar fi mai bine să îşi aleagă o altă carieră.” L-a convins să dea la medicină veterinară, o profesie considerată a fi interesantă, de viitor. „S-a lipit de el, a terminat facultatea şi după ce a absolvit s-a angajat la o firmă ce distribuia ingrediente pentru industria veterinară”, povesteşte antreprenorul. A lucrat acolo circa doi ani, apoi şi-a fondat propriul business, cu produse probiotice, tot în domeniul veterinar. „Când a apărut o oportunitate la una dintre firmele din grupul nostru – Aicbac – l-am întrebat dacă vrea să se bage şi s-a băgat.”

    Horoi spune că e vorba de una dintre firmele mici ale grupului Agricola, o companie ce are 600 de capete de vaci pentru lapte şi 3.000 de hectare de teren. Aceasta a operat şi o mică fabrică de procesare, dar a închis-o după ce firma s-a înscris într-o cooperativă cu alţi patru producători, care vor pune împreună bazele unei noi unităţi de procesare. Compania Aicbac a avut în 2020 afaceri de 12 mil. lei, conform datelor publice.

    „Îi place noul rol, de director general al Aicbac, sunt deja 3-4 ani de când semnează pentru credite sau pentru salarii şi face bugete. Nu mai are firma lui, s-a dedicat acestui job. Totuşi, nu e încă pregătit să preia conducerea grupului Agricola. Dacă eu obosesc, atunci o să fie cineva de tranziţie şi apoi mai vedem”, adaugă Grigore Horoi.

    „Continuitatea e o valoare importantă a unei societăţi. Trecutul ne arată că blestemul ţării nostre e că nu creăm continuitate. Nu trec două generaţii şi lucrurile se schimbă, chiar dacă am vrea să existe o continuitate. Uitaţi-vă în istorie, e una dintre marile nostre probleme ca societate/naţie. Şi nu întotdeauna e din vina noastră.”

    Mihai Anghel, proprietarul Cerealcom Dolj, cel mai mare trader de cereale cu capital autohton

    Istoria capitalistă a României abia a trecut pragul primelor trei decenii, această perioadă fiind sinonimă cu iniţiativa privată pe plan local. Astfel, multe dintre afacerile antreprenoriale sunt tinere încă. La fel şi sunt şi mulţi dintre fondatorii acestor firme. Cu cât timpul trece însă, problema moştenirii şi al transferului devine tot mai presantă. Doar că, momentan, această problemă pare una cu multe necunoscute şi puţine soluţii.

    „Cred că fiecare părinte îşi doreşte ca moştenirea lui să o lase cuiva. Dar acum sunt mai mulţi factori aici. Copiii s-ar putea să nu îşi dorească. Copiii s-ar putea să îşi dorească, dar să nu poată. Şi, mai e situaţia în care copiii s-ar putea să îşi dorească şi să şi poată, care este cazul fericit. Şi atunci vom vedea dacă vor fi în stare să facă acest lucru”, spune Adrian Mihai (51 de ani), CEO şi unul dintre cei trei fondatori ai companiei Fan Courier, lider de piaţă în curierat, un business cu o cifră de afaceri anuală de peste 1 miliard de lei. De fapt, acesta este răspunsul său la întrebarea dacă copiii lui şi ai partenerilor – Neculai Mihai şi Felix Pătrăşcanu – vor prelua firma. Momentan, pare o întrebare fără răspuns sigur, o situaţie frecvent întâlnită în mediul de business local.

  • Women in Power – ediţia 2022. Cum schimbă femeile viitorul businessului?

    Business MAGAZIN a organizat Gala Women in Power în cadrul căreia am sărbătorit faţă în faţă,  după mai bine de doi ani, lansarea anuarului dedicat celor mai puternice femei din business, aflat la a 10-a ediţie. Am vorbit despre cum investesc femeile, despre cum poate creşte accesul lor la funcţiile de leadership în tech şi am acordat premii pentru liderii femei cu rezultate excepţionale în 2021, dar şi pentru felul în care ele şi-au construit carierele în domenii considerate în trecut, „ale bărbaţilor”, cum ar fi industria financiar-bancară, IT-ul, industria grea sau automotive. 

     

     

    Christopher Dembik, director analiză macro, Saxo Bank:

    „Există numeroase studii academice din care reiese că femeile investesc mult mai înţelept decât bărbaţii în piaţa de capital. Cred că au calităţi pe care bărbaţii nu le au: sunt foarte răbdătoare, sunt perseverente, deschise să înveţe, când eşti înconjurat de bărbaţi, observi că de cele mai multe ori, ei nu vor să înveţe atât de mult, sunt convinşi că au deja soluţiile potrivite, ştiu exact cum va funcţiona piaţa de capital în următoarele săptămâni. Cred că femeile sunt mult mai modeste, ceea ce este foarte important pentru Bursă, trebuie să înţelegi mereu că nu poţi să baţi piaţa, iar aceasta are mereu dreptate – nu toţi bărbaţii înţeleg asta, este o chestiune de ego cred.”

    „Dacă nu faceţi investiţii pe piaţa de capital, ar trebui să vă gândiţi la asta şi, totodată, dacă sunteţi căsătorite, aveţi un prieten, nu ascultaţi de ce spune el ‒  în materie de investiţii la Bursă ‒ de cele mai multe ori, veţi lua decizii mai înţelepte.”

    „Aş spune că sunt două obstacole principale (pentru care nu există foarte multe femei-investitor n.red.), primul este că nu au încredere în ele. În majoritatea timpului, se gândesc că nu sunt suficient de talentate să investească singure, de fapt, de cele mai multe ori, chiar dacă nu ai genul acesta de abilităţi într-un anumit moment, poţi să înveţi. Apoi, aş spune că există o problemă la nivelul industriei financiare ‒ unde mă includ şi eu ‒ cred că toţi managerii de portofolii care sunt majoritar bărbaţi, nu se gândesc probabil din start că trebuie să se adreseze femeilor în rolul de potenţial client.”

     

    Alexandru Băloi, director, Vodafone Business:

    „Businessurile care nu se vor digitaliza, vor dispărea. Şansele ca un business să continue câţiva ani de acum încolo fără digitalizare, fără prezenţă pe internet, fără o piaţă de desfacere mare, nu vor mai exista. Deschiderea pentru digitalizare la antreprenorii din România creşte ‒ am încredere în dezvoltarea mediului de business românesc din această perspectivă.”

    „Femeile antreprenor au o foarte mare deschidere spre noutate, vor să vadă ce înseamnă digitalizarea. De asemenea, sunt foarte bune negociatoare, ştiu foarte bine ce vor, au standarde foarte ridicate, care trebuie atinse, fiindcă altfel nu există mulţumire. Negocierea nu înseamnă doar negociere legată de bani, femeile antreprenor ştiu foarte bine de ce are nevoie afacerea lor pentru ca businessul lor să crească.”

     

    Violeta Ciurel, profesor, ASEBUSS; VP Women on boards, PWN România:

    „Nu aş putea să spun că în cariera mea a fost uşor de fiecare dată, am avut parte deseori de provocări, determinate fie de distanţa mare de familie, fie de diferenţele de cultură din diferite ţări unde am lucrat, de cultura organizaţională, dar n-am simţit niciodată personal vreo diferenţiere sau discriminare cauzată de gen.”

    „Şi unul dintre cele mai importante motive pentru care am putut să evoluez în carieră şi să am succes a fost susţinerea familiei. Înconjuraţi-vă de oameni foarte buni şi serioşi, iar munca unui lider este dată foarte mult de echipă, mai mult decât de propria persoană ‒ învăţaţi tot timpul, fiţi cu mare încredere în voi şi sunt sigură că veţi avea parte de succes!”

     

    Simona Cocoş, director general Zentiva România şi Moldova:

    „Premiul oferit este şi al celor 1.350 de colegi din Zentiva, este foarte frumos să îţi construieşti o carieră într-un loc unde îţi place să munceşti, unde îţi place să vii în fiecare zi.”

    „Nu mi-am imaginat parcursul profesional pe care l-am avut când mi-am început cariera; am început ca asistentă de marketing, am trecut prin mai multe departamente şi cred că asta m-a ajutat foarte mult, pentru că am avut ocazia să cunosc mai multe perspective.”

    „Sunt de profesie inginer chimist şi m-am bucurat de un job în industria farma. Au fost foarte multe provocări de-a lungul parcursului meu profesional, dar nu s-a întâmplat să fiu defavorizată pentru că sunt femeie.”

     

    Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România:

    „Cred că reuşita în acest domeniu ţine de determinarea colegelor noastre să ajungă în poziţii de vârf şi să persevereze, de multe ori abandonează prea uşor, se întâmplă ca femeile să se subestimeze şi să considere că anumite provocări legate de poziţii de senior în companii pot aduce sacrificii, poate în viaţa personală, care nu sunt justificate, ceea ce nu este neapărat adevărat.”

    „Ceea ce ne spunea doamna Violeta Ciurel pe care o respect foarte mult şi o admir este că ai nevoie de susţinerea celor din jur şi ai nevoie de susţinerea familiei, e greu să ai şi o carieră de succes, şi o familie împlinită, dar nu este, cu siguranţă, imposibil. Multe din doamnele din business o demonstrează zi de zi ‒ este nevoie să-ţi urmăreşti visele, să depui efort pentru asta şi câteodată da, mai sunt şi sacrificii de făcut, dar pot fi echilibrate.”

     

    Adelina Badea, CEO, Mobexpert:

    „Ne-a fost destul de greu în pandemie, a fost pentru prima dată în istoria noastră când a trebuit să închidem magazinele Mobexpert şi a fost o decizie rapidă. Ne-am mutat însă destul de rapid în online, iar asta ne-a ajutat foarte mult. Bineînţeles, oamenii au vrut să reamenajeze în pandemie, să se simtă bine acasă, pentru noi a fost un an OK şi am reuşit să ne digitalizăm, să livrăm cât mai repede către clienţi.  Anul acesta ne dorim foarte mult să dezvoltăm partea de producţie în România.”

     

    Cristina Drăghici, General Legal Counselor,  Vantage Towers (care a înmânat premiul Elenei Gheorghe, de la PayuU România):

    „Eu cred în puterea noastră fiindcă suntem diferiţi şi contribuţia pe care o putem aduce în echipele de conducere poate să facă diferenţa între un succes de top şi o performanţă medie. Nu cred că femeile pot fi egalate în ceea ce priveşte atenţia la detalii sau puterea de a ţine o echipă împreună ‒ empatia feminină ne poate aduce în faţă.”

     

    Elena Gheorghe,  Country Manager, PayU România:

    „Pentru noi, pandemia a început cu foarte multă muncă, suntem în online, suntem digitalizaţi, dar în momentul lockdownului am avut un volum foarte mare de tranzacţii şi practic, ca să susţinem aceste volume, a trebuit să lucrăm cu toţi partenerii financiari, să lucrăm inclusiv în weekend, să ne asigurăm că toate tranzacţiile trec.”

     

    Aida Nechifor, director general, LIBERTY Galaţi:

    „Premiul este al întregii echipe de la Liberty Galaţi, care a depăşit cu bine provocările ultimilor ani. Fac parte din această echipă de peste 20 de ani, este o echipă extraordinară şi niciodată nu am traversat împreună atât de multe provocări şi atât de diverse. Dedic acest premiu lor, fiindcă au reuşit să depăşească în 2019 piaţa scăzută a oţelului, în 2020, pandemia, în 2021, provocările legate de piaţa energiei. Cu toate acestea, rezultatele de business au fost remarcabile.”

    „Dincolo de contextul care ne obligă să ne reinventăm în fiecare an, echipa Liberty şi-a asumat o provocare pe termen lung, care presupune schimbarea industriei din care facem parte, să transformăm compania de la Galaţi într-un producător greensteel, neutru din perspectiva emisiilor de carbon până în 2030.”

     

    Roxana Mircea, Managing Partner, REI Finance Advisors:

    „A fost greu să fac trecerea (de la job-ul de profesor – n.red), la consultanţa în fonduri europene, şi astăzi este greu; jobul în consultanţă înseamnă o învăţare permanentă. Avem foarte multă legislaţie de citit, lucrăm cu companii foarte mari, avem proiecte de zeci de milioane de euro şi trebuie să fii la un anumit nivel, de aceea gândindu-mă şi uitându-mă cum a fost cariera mea la companiile anterioare, am avut parte şi de replici şi de atitudini mai neîncrezătoare, dar toate acestea m-au făcut să fiu mai perseverentă, să continui să mă dezvolt şi eu şi să dezvolt şi businessul. Asta le spun şi colegilor mei, să se dezvolte, să aibă încredere în ei şi să meargă pe drumul lor.  Noi avem mai multe doamne în echipă şi chiar încurajăm echilibrul acesta între viaţă personală şi profesională.”

     

    Mihaela Păun, vicepreşedinte de vânzări şi marketing pentru soluţii consumer, Bitdefender:

    „Sunt de 20 de ani în Bitdefender, dar nu îmi dau seama când a trecut timpul. Cred că am fost unul dintre primii cinci angajaţi, au fost multe momente cu provocări, inclusiv acum, în pandemie, am avut achiziţii de companii pe care a trebuit să le integrăm în cadrul Bitdefender.”

     

    Josephine Payne, preşedinte, Ford România:

    „Am o echipă foarte bună aici în Craiova, lucrăm pentru o companie grozavă, care încurajează pe toată lumea, 46% din echipă este formată din femei, ceea ce este neobişnuit pentru industria automotive. Trăim vremuri foarte interesante ‒ urmează să producem la Craiova pe lângă noile Transit şi Tourneo Courier, ambele cu versiuni electrice, şi viitorul Puma electric.”

    „Ceea ce îmi place cel mai mult în România sunt oamenii, de când am venit aici, am fost foarte bine primită de toată lumea, nu doar de cei alături de care lucrez, dar oriunde merg sunt primită cu căldură. Ceea ce nu îmi place sunt traficul şi infrastructura,  în Bucureşti este foarte dificil, dar ca eu să ajung acolo este şi mai dificil, abia aştept să se deschidă noul drum expres Craiova – Bucureşti. ”

     

    Alexandra Smedoiu, CFA Partner, Deloitte:

    „Parcursul este aşa cum ţi-l faci, viaţa este un cumul de suişuri şi coborâşuri. Dacă îţi doreşti ceva cu adevărat, atunci vei realiza acel lucru. Eu nu m-am născut nici bogată, nici talentată, mi-a plăcut întotdeauna să învăţ, să fac mai mult, să cunosc cât mai multe lucruri, iar asta m-a împins tot mai mult înainte.”

    „Am avut norocul de-a lungul carierei, în parcursul meu de până acum, să întâlnesc femei extraordinare, care m-au inspirat, o parte dintre ele sunt aici în seara asta, o altă parte mi-au dăruit o vorbă bună, un sfat, m-au învăţat. De asemenea, l-am avut alături de mine pe soţul meu, alături de care sărbătoresc 22 de ani, nimic nu se poate realiza fără susţinerea celor din jur, nimic nu se poate realiza fiind singur.”

    Ca la fiecare ediţie a evenimentului, am oferit premii – de data aceasta în număr de 14 – pentru femeile din leadershipul românesc care sunt un exemplu prin deciziile luate în 2021, dar şi pentru întreaga lor evoluţie profesională şi activităţile în care se implică în afara businessului:

    • Violeta Ciurel, profesor, ASEBUSS  VP Women on boards, PWN România

    • Andreea Pipernea, CEO, NN Pensii

    • Alina Gamauf, HR, Corporate Affairs, CSR Director & Board Member, Carrefour România

    • Simona Cocoş, director general, Zentiva România şi Moldova

    • Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România

    • Adelina Badea, CEO, Mobexpert

    • Mădălina Teodorescu, vicepreşedinte, First Bank

    • Elena Gheorghe, Country Manager, PayU România

    • Aida Nechifor, director general, LIBERTY Galaţi

    • Roxana Mircea, Managing Partner, REI Finance Advisors

    • Monica Constantinescu, Vice President, Plant Manager, Robert Bosch Automotive Electronics

    • Mihaela Păun, vicepreşedinte de vânzări şi marketing pentru soluţii consumer, Bitdefender

    • Josephine Payne, preşedinte, Ford România

    • Alexandra Smedoiu, CFA Partner, Deloitte

  • Blestemul Românica: problema cea mai mare a noastră este legată de opinia pe care o avem noi despre România, despre noi

    Gabriel Stanciu conduce operaţiunile din România, Bulgaria, Republica Moldova ale gigantului francez Alstom, cel mai mare producător de echipamente feroviare din lume, asta dacă excludem companiile chinezeşti de profil, care funcţionează după alte reguli. În România el conduce 1.300 de oameni, printre care un birou puternic de ingineri la Bucureşti şi Cluj, unii dintre aceştia lucrând pentru contractele externe ale grupului. În ultimii doi ani, Alstom România a crescut numărul de ingineri cu 35%, iar pentru acest an trebuie să mai angajeze încă 70 de ingineri noi. O treime din echipa de ingineri este formată din femei. Inevitabil, în discuţia de la ZF Live ajungem la problemele din educaţie.De ce credem noi, cu toţii, că şcoala românească este proastă, în timp ce multinaţionalele caută să angajeze oameni formaţi în sistemul educaţional românesc. Gabriel Stanciu  spune că asta-i principala problemă a noastră, cea legată de opinia pe care o avem noi despre România, despre noi, despre sistemul de educaţie. El spune că românii nu sunt cu nimic mai prejos din toate punctele de vedere, începând de la executivi până la ingineri, faţă de alţii, din alte ţări. Nivelul de competenţă este acelaşi, poate chiar mai ridicat, putem să derulăm proiecte peste tot în lume, la aceeaşi calitate ca oricare altă echipă, spune Gabriel Stanciu.  Educaţia din România este în continuare una de calitate, facultăţile scot în continuare absolvenţi buni, menţionează el. Facultăţile nu pot asigura specializările şi cunoştinţele pe care companiile le-ar cere pentru că nu au cum să aibă acces la aceste lucruri, la modul cum se schimbă tehnologiile şi cunoştinţele. Dar dacă companiile investesc în pregătirea angajaţilor, pot obţine lucruri extraordinare. Străinii, cei care conduc multinaţionalele sau care au afaceri aici, au o părere mult mai bună despre noi, despre ceea ce putem face şi ceea ce facem, decât o avem noi. Din acest motiv, multe multinaţionale caută români. Şi nu este vorba despre salariile mici, ci despre competenţele pe care le au şi mai ales cunoştinţele pe care le pot dobândi într-un termen foarte scurt dacă cineva investeşte training în ei. Este adevărat că noi lucrăm mai bine în cadrul unor multinaţionale, unde lucrurile sunt clare, unde birocraţia este un lucru pozitiv şi nu unul negativ. Noi avem o părere proastă despre sistemul de educaţie din România, în timp ce străinii au o părere mult mai bună. Mulţi dintre ei pot să facă comparaţii cu ceea ce au în ţara lor sau cu ceea ce au văzut în ţările unde au lucrat. Dintotdeauna, sistemul de educaţie românesc a avut probleme în a ţine pasul cu piaţa şi de aceea foarte multă lume este frustrată. Companiile româneşti antreprenoriale sunt extrem de nemulţumite de calitatea absolvenţilor, fie de facultate, fie de liceu, considerând că nu merită banii pe care îi cer sau la care se aşteaptă.  Problema companiilor româneşti versus multinaţionale este legată de cursurile de pregătire şi de training la care au acces angajaţii. Companiile româneşti nu prea vor să investească în cursuri de pregătire, considerând că angajaţii vor pleca ulterior la concurenţă, la multinaţionale, pierzând astfel banii investiţi în ei, plus angajatul în sine. Multinaţionalele, venind cu modelul de afară, sunt mai relaxate în a investi în angajaţi. De foare multe ori avem o părere mult prea bună faţă de ce este în afară şi faţă de şcolile de acolo. Într-adevăr există o elită de educaţie, unde vrea toată lumea să acceadă. Dar asta nu înseamnă că sistemul de educaţie din România este atât de prost încât nu poate fi valorificat sub nicio formă. În acest moment, multă lume vrea să-şi trimită copiii în afară, la şcolile din Occident, considerând că ar obţine astfel mult mai mult. Dar asta nu înseamnă că sistemul de educaţie românesc este de aruncat la gunoi. După criza din 2008, multinaţionalele au ajuns să facă liste de aşteptare la facultăţile din România pentru a prelua studenţi în practică astfel încât, după ce aceştia termină şcoala, să se angajeze la ei. Şi nicio multinaţională nu-şi pune problema că şcoala românească este proastă, ci dimpotrivă. Asta îmi aminteşte de o declaraţie făcută de Daniel Dines, cel care a făcut Facultatea de Matematică la Bucureşti, a plecat să lucreze la Microsoft în SUA, iar apoi s-a întors în ţară pentru a pune bazele UiPath, cel mai valoros start-up de tehnologie pornit din România şi care a ajuns pe Bursa de la New York, fiind acum evaluat la 11 miliarde de dolari (când s-a listat, valoarea companiei ajunsese şi la 45 de miliarde de dolari): Cei cinci ani pe care i-am petrecut la Microsoft, între 2000 şi 2005, mi s-au părut asemănători cu comunismul – totul era blocat, nu se mişca nimic, a fost deceniul pierdut al Microsoft. Viaţa la terasă în Bucureşti, unde poţi discuta despre tehnologie, e mai bună decât cea din San Francisco. El a menţionat că în România ai acces la un bazin de talent care nu te costă o avere. Cei care au lucrat în afară pot să compare cu ceea ce este în România şi atunci părerea lor este alta faţă de părerea noastră despre noi. Trebuie să scăpăm de blestemul Românica.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Antreprenorii din România

    „Insist pe ideea de educaţie. Cu orice putem, vom susţine antreprenorii din România. Trebuie să continuăm să contribuim la dezvoltarea conceptului gândit şi fabricat în România pentru ca noua generaţie să aibă un context de a rămâne”, a spus Sergiu Manea, CEO al BCR, a doua cea mai mare bancă din România după active, în cadrul videconferinţei Top 1.000 cele mai mari companii din România.

    În acest clasament, realizat de ZF şi susţinut de Deloitte, care este de fapt coloana vertebrală a economiei româneşti, 19 afaceri antreprenoriale au trecut de pragul de 1 mld. lei cifră de afaceri. Dar pe lângă ele, mai sunt alte zeci de luptători locali căliţi în cele mai grele crize pe care ultimii 30 de ani le-au pus în calea lor. Unii le-au trecut pe toate, dar una dintre cele mai mari provocări abia acum urmează, succesiunea. Predarea frâielor este cel mai greu pas pentru prima clasă de antreprenori ai României şi asta analizăm în ediţia de faţă a Business MAGAZIN. Unii moştenitori urmează calea părinţilor, iar alţii rup dinastii.

    Dacă produs în România este contextul pentru care copiii noştri vor rămâne aici, întrebarea care se ridică este simplă: cine va pune umărul la construcţia viitorului made in Ro?

    Roxana Petrescu, guest editor

     

     

     

     


     

  • Afacerea care vă învaţă angajaţii limbi străine. Anual, compania livrează peste 150.000 de ore de instruire

    Motivaţi de o experienţă educaţională sub aşteptări, soţii Delia şi Silviu Dragomir au decis, în urmă cu două decenii, să pună bazele propriei afaceri prin care să ofere cursuri de limbi străine pe segmentul corporate. Ce companii apelează la serviciile lor?

    Delia Dragomir a pus bazele businessului Eucom în 2002, alături de soţul său, „pentru a răspunde nevoilor şi provocărilor companiilor aflate în plină expansiune şi integrare în mediul de afaceri globalizat”. Povestea afacerii a început în Timişoara, când Silviu Dragomir a participat la un curs de limba italiană de care nu a fost mulţumit şi, „povestind la ceas de seară, am realizat că noi putem şi ne dorim să facem lucrurile mai bine în acest domeniu. Ne doream să furnizăm cursuri de limbi străine într-un mod interactiv, să concepem un mediu în care omul să înveţe şi să se simtă bine în acelaşi timp, să vină cu plăcere şi implicare la cursuri. Şi aşa a luat naştere ideea de business şi implicit viaţa de antreprenor”.

    La ora actuală, fondatoarea spune că Eucom este cel mai mare furnizor de cursuri de limbi străine pentru sectorul corporate din România. Businessul are zece angajaţi în sediul central şi aproximativ 200 de colaboratori, precum traineri şi evaluatori. Anual, compania livrează peste 150.000 de ore de instruire, având circa 25.000 de participanţi la cursuri, precum şi persoane care au fost evaluate, de la peste 90 de companii-client în 2021.

    „Noi ne adresăm segmentului corporate, astfel că toţi cursanţi noştri vin la cursuri prin intermediul companiei client.” Businessurile care apelează la serviciul companiei provin din toate domeniile de activitate, precum bănci, agricultură, automotive, telecom şi IT, medicină, turism, diplomaţie, servicii publice şi nu numai. „De-a lungul anilor, am lucrat cu companii mari precum Siemens, Deloitte, OMV Petrom. Predăm şi de asemenea evaluăm în peste 30 de limbi.” Costurile cursurilor diferă în funcţie de nivel şi de limba străină studiată, însă, în medie, preţul unui curs de o oră este de 38 de euro. Lucrând cu companiile, de-a lungul anilor fondatorii au constatat că nevoia businessurilor este ca agajaţii să poată folosi limba străină la locul de muncă, în activitatea de zi cu zi, „însă omul are propriile pasiuni, propriile interese, şi atunci a apărut conceptul de a ne alinia atât cu compania client cât şi cu participanţii la cursuri, astfel încât să răspundem cât mai bine nevoii ambilor”. Au personalizat astfel fiecare curs în parte, încât să răspundă nevoilor pe care le au participanţii.

    Delia Dragomir spune că, alături de soţul său, a şi inventat un nou sistem de predare, „Agile Learning”, care îmbină tehnologia cu partea umană. „Am crezut dintotdeauna că tehnologia ne poate ajuta, doar să ştim să o folosim în avantajul nostru.” Astfel, de peste zece ani compania a dezvoltat propria platformă de gestiune a activităţii şi a cursurilor.

    Potrivit ei, în compania sa cele mai căutate cursuri de limbi străine sunt cele de engleză, franceză, germană, „deoarece companiile folosesc cu precădere aceste limbi în activitatea lor de zi cu zi”. Însă cele mai multe cursuri sunt cele de limba engleză, „pentru că există senzaţia că toată lumea ştie sau ar trebui să ştie limba engleză”, Delia Dragomir spune că de la a şti engleza cât să te descurci într-o discuţie simplă, informală, când călătoreşti, spre exemplu, până la a comunica lucruri din sfera de business, a face prezentări complexe, este cale lungă. „De aceeea, engleza rămâne în top.” În ceea ce priveşte partea de evaluare a nivelului – un alt segment pe care compania activează, acolo lucrurile stau puţin diferit, „în sensul că pentru evaluare sunt căutate cu precădere limbile mai rare, unde vorbitorii se găsesc mai greu. Şi atunci acolo avem un volum mai mare pe limbile nordice, slave, etc.”.

    Potrivit Deliei Dragomir, românii stau destul de bine la capitolul limbi străine cunoscute, şi asta din mai multe motive. „În primul rând, româna se înrudeşte cu alte limbi de circulaţie internaţională precum italiana, spaniola, franceza. Asta ne dă un avantaj din start, faţă de un vorbitor nativ de limbă engleză, să spunem, căruia îi este mai greu să asimileze o limbă de origine latină.” În al doilea rând, ea adaugă că românii învaţă o limbă străină de nevoie. „Faptul că limba română nu este o limbă de circulaţie internaţională ne face să învăţăm o altă limbă, pentru a ne descurca pe plan profesional, dar şi pe plan personal, când călătorim etc. Cei care se nasc într-o ţară cu o limbă răspândită la nivel global sunt mai comozi din acest punct de vedere, pentru că le este mai uşor să se folosească de limba nativă în interacţiunile cu persoanele din alte ţări. Aici mă refer la vorbitorii nativi de engleză, în special, dar şi la cei de spaniolă, de exemplu.” Apoi, aminteşte şi faptul că la noi filmele şi desenele animate sunt subtitrate şi nu dublate, precum în alte ţări (Franţa, Spania etc.), lucru care ne ajută din nou, pentru că ne expune la alte limbi. „Astfel ne construim o mică bază chiar de dinainte de a ne apuca să învăţăm, la modul organizat, o limbă străină. Un copil, de exemplu, chiar înainte de a învăţa limba engleză într-un cadru organizat, deja a fost expus limbii engleze datorită desenelor animate, a filmelor, cântecelor şi nu numai”

    În opinia sa, toate cele menţionate până acum constituie doar o bază, care ne face mai uşoară călătoria de a învăţa o limbă străină, însă nu este de ajuns. „Aceasta este fundaţia iar de aici, pentru a vorbi fluent, trebuie să contruim mai departe şi să învăţăm într-un cadru organizat.” Potrivit ei, un adult asimilează mai greu o limbă străină faţă de un copil, însă adevăratul impediment este de fapt timpul, deoarece este ocupat, are job, copii etc. şi este mai greu să strecoare această prioritate în programul său. „Dar odată ce te decizi să aloci timp pentru o limbă străină, contează să rămâi motivat. Aici este cheia pentru a ajunge fluent într-o limbă străină: diciplina. Trebuie să te ţii de cursuri şi să studiezi/exersezi şi pe cont propriu.” Ea spune că e greu de estimat în cât timp poţi deprinde o nouă limbă străină, „depinde de nivelul de implicare al fiecăruia însă, în medie, dacă eşti constant, poţi ajunge la un astfel de nivel conversaţional în aproximativ doi ani”. Subliniază însă pentru a ajunge la un nivel de native speaker este nevoie de ani de zile de învăţat şi exersat şi este un proces care nu se încheie niciodată.

    În ceea ce priveşte generaţiile cel mai bine pregătite, consideră că milenialii şi nativii digitali au un avantaj faţă de generaţiile precedente, pentru că ei trăiesc în era globalizării şi a evoluţiei tehnologiei. „Sunt expuşi zilnic şi folosesc limbi străine, cu precădere engleza, de la vârste fragede. Mulţi au setările de la telefon în engleză sau citesc articole şi postări online în această limbă.”

    Delia Dragomir spune că, odată cu apariţia pandemiei, foarte mulţi oameni s-au obişnuit cu lecţiile online şi mai mult, a devenit mai comod aşa, pentru că astfel nu mai consumi timp pe drum, iar adulţii preferă un mix între un curs într-un cadru organizat şi extra activităţi pe care le fac în timpul liber. „De fapt, şi noi încurajăm persoanele care participă la cursurile noastre să continue învăţarea şi în viaţa de zi cu zi, să asculte muzică, podcasturi, să urmărească filme în limba respectivă.”

    Ca planuri de viitor, „viziunea noastră este ca în 10 ani să ajutăm 1 milion de oameni să progreseze în carieră”, încheie antreprenoarea.

  • Cum a transformat o antreprenoare un business de import într-o isterie mondială

    De numele antreprenoarei daneze Winnie Liljeborg se leagă cel al binecunoscutului brand de bijuterii Pandora. Ce a dus la succesul din prezent al companiei?

    Născută în Danemarca, Winnie Liljeborg este una dintre cele mai bogate femei din ţara sa. Ea a pus bazele afacerii care avea să îi aducă acest statut în 1982, avându-l alături pe Per Enevoldsen, de profesie aurar, cu care s-a şi căsătorit ulterior. Businessul a pornit cu un mic magazin în Copenhaga, iar pentru a avea în permanenţă un portofoliu de produse atractiv, cei doi călătoreau adesea în Thailanda, în căutarea de noi modele de bijuterii pentru import. Treptat, cererea a început să crească, aşa că în 1987 antreprenorii au decis să opereze spaţii mai mari de retail. Totodată, fondatorii au decis să coopteze în echipă şi un designer, pentru a crea propriile modele de accesorii.

    Producţia a început la doi ani distanţă, într-un atelier thailandez. Una dintre cele mai importante borne din istoria companiei a fost atinsă în anul 2000, odată cu lansarea charmurilor Pandora şi a brăţărilor-suport, un concept îmbrăţişat instantaneu de public, şi care a condus la o evoluţie rapidă a businessului, urmată de expansiunea internaţională. În 2003, compania a intrat în Statele Unite, iar un an mai târziu s-a extins pe pieţele din Germania şi Australia.

    Pentru a putea creşte capacitatea de producţie, în 2005 antreprenorii au deschis o fabrică pe şase etaje în Thailanda, rămasă şi în prezent una dintre cele mai importante facilităţi ale companiei. La un an distanţă, fondul de investiţii cu capital privat Axcel a cumpărat 60% din afacere. În 2008 şi 2010 a urmat deschiderea unor noi unităţi de producţie. În 2021, veniturile companiei cu sediul în Glostrup, Danemarca, s-au ridicat la 3,5 miliarde de dolari, cele mai mari din istoria businessului, potrivit Forbes.

    Astăzi, produsele Pandora sunt comercializate în 100 de ţări de pe şase continente, businessul având un număr de 7.700 de centre de vânzare, inclusiv 2.600 de unităţi de tip conceptstore, potrivit informaţiilor disponibile pe site-ul companiei. Liljeborg şi fostul său soţ, Enevoldsen, au împreună un fiu, Christian. Cei doi au divorţat în 2008. În prezent, antreprenorarea trăieşte în oraşul danez Roskilde şi are o avere estimată la circa 4 miliarde de coroane daneze (aproximativ 500 de milioane de euro), după o donaţie de aproape
    1 milion de coroane, efectuată în urmă cu doi ani.