Category: Revista BM

  • Misiunea comună? Toată lumea pe stadion

    Pe 8 aprilie, pe stadionul Arcul de Triumf, va avea loc primul meci oficial disputat de echipa naţională de fotbal feminin a României în Bucureşti. Meciul împotriva Elveţiei, care contează în calificările pentru Cupa Mondială din 2023, are dincolo de miza în sine a rezultatului şi o altă importanţă.

     

    Fetele vor să aducă pe stadion mai multă lume ca niciodată pentru a arăta că fotbalul feminin nu mai este doar un subiect drăguţ în discuţia uneori superficială a egalităţii de drepturi şi de şanse. După cinci ani de creştere continuă, fotbalul jucat de fete îşi merită galeria şi emoţiile, tricoul transpirat, lacrimile şi bucuriile. Iar acesta este doar fluierul de start.

    „Echipa naţională de fotbal feminin a României a disputat pe 4 iunie 1990 prima partidă din istorie, una amicală, împotriva selecţionatei olimpice a Italiei”, spune Emma Bârsan, managerul de dezvoltare pentru fotbalul feminin din cadrul Federaţiei Române de Fotbal (FRF). Din această istorie însă, ultimii cinci au adus transfomări importante şi nu doar pentru fotbalul feminin românesc, ci la nivel global. „Fotbalul feminin a parcurs în ultimii cinci ani o perioadă de transformări pozitive fără precedent în istoria acestui sport în România. Investiţiile considerabile din partea FRF, reformarea sistemului competiţional, creşterea record a numărului de practicante şi cea mai importantă performanţă sportivă din istorie – calificarea echipei naţionale la barajul Euro 2017 sunt doar câteva dintre reperele fundamentale ale acestui parcurs”, se arată în Strategia pentru Dezvoltarea Fotbalului Feminin Românesc pentru anul 2021-2026. Cifrele vorbesc de la sine.

    La nivelul anului 2020, 26 de echipe noi au fost prezente în competiţiile de fotbal feminine, comparativ cu 2014. Mai departe, cea mai spectaculoasă creştere este cea a numărului de practicante de fotbal. Astfel, în 2020 au fost înregistrate peste 66.000 de fotbaliste în România, faţă de cele 330 de jucătoare din 2013. Alături de jucătoare, 290 de femei arbitru erau înregistrate în România la nivelul anului 2020. În plus, 28 de antrenoare de fotbal practicau această meserie în România în 2020. Ca un record de audienţă, peste 7.100 de spectatori au asistat la meciul România-Portugalia, play-offul pentru Euro 2017, disputat în Cluj-Napoca în 2016.

    „La final de 2018, FIFA a lansat prima strategie din istorie pentru dezvoltarea fotbalului feminin la nivel mondial, iar în 2019 au avut loc primele şedinţe ale grupului de lucru FIFA dedicate Fotbalului Feminin Profesionist, în acelaşi timp cu publicarea primului studiu dedicat impactului acestui sport în toate ţările membre FIFA”, se mai arată în strategia FRF. În 2019, FIFA a lansat prima sa strategie pentru fotbalul feminin, cu un orizont de timp 2019-2024, demonstrând astfel că fotbalul jucat de fete este un fenomen care merită luat în seamă. Obiectivele la nivel naţional pe termen mediu sunt creşterea cu 50% a numărului de jucătoare senioare şi cu 25% a numărului de jucătoare practicante. Până la îndeplinirea obiectivelor pe termen mediu sau lung însă, azi echipa naţională de fotbal feminin a României are jucătoare între  17-18 ani şi 35 ani. Provin atât din România, cât şi de la echipe din străinătate, spune Emma Bârsan. Portarele sunt Andreea Părăluţă (Levante UD/Spania), Camelia Ceasar (AS Roma/Italia) şi Lavinia Boandă (ASD Cortefranca Calcio/Italia). Fundaşele sunt Olivia Oprea (Villarreal CF/Spania), Maria Ficzay (Fortuna Hjørring/Danemarca), Erika Gered (Diósgyőri VTK/Ungaria), Bianca Sandu (Diósgyőri VTK/Ungaria), Claudia Bistrian (ASD Apulia Trani/Italia), Alexandra Tunoaia (Chievo Verona Women/Italia), Andreea Corduneanu (Heniu Prundu Bârgăului), Teodora Meluţă (Politehnica Timişoara), Brigitta Goder (Haladás-Viktoria FC/Ungaria). În rolul de mijlocaşe sunt Ioana Bortan (U Olimpia Cluj), Mădălina Tătar (Sport Lisboa e Benfica/Portugalia), Mihaela Ciolacu (U Olimpia Cluj), Ştefania Vătafu (Anderlecht/Belgia), Ioana Bălăceanu (U Olimpia Cluj), Andrea Herczeg (Haladás-Viktoria FC/Ungaria), Beata Ambrus (Heniu Prundu Bârgăului). Iar atacantele echipei naţionale sunt Laura Rus (ASD Apulia Trani/Italia), Mara Bâtea (U Olimpia Cluj), Cristina Carp (U.C. Sampdoria/Italia), Carmen Marcu (U Olimpia Cluj). „Ca rezultate, în actuala campanie de calificare la Campionatul Mondial de Fotbal Feminin din 2023, avem 3 victorii şi două înfrângeri.”


    La nivelul anului 2020, 26 de echipe noi au fost prezente în competiţiile de fotbal feminine, comparativ cu 2014.

    În 2020 au fost înregistrate peste 66.000 de fotbaliste în România, faţă de cele 330 de jucătoare din 2013.

    290 de femei arbitru erau înregistrate în România la nivelul anului 2020.

    28 de antrenoare de fotbal practicau această meserie în România în 2020.

    Ca un record de audienţă, 7.111 de spectatori au asistat la meciul România-Portugalia, play-offul pentru Euro 2017, disputat în Cluj-Napoca în 2016. Pe 8 aprilie, pe stadionul Arcul de Triumf, echipa naţională de fotbal feminin a României încearcă depăşirea acestui record.


    La rândul său, reprezentanta FRF spune că fotbalul feminin a avut o traiectorie ascendentă remarcabilă în ultimii ani. „În ultimii ani, fotbalul feminin a evoluat foarte mult atât la nivel naţional, cât şi international. În România, fotbalul feminin este un sport în continuă dezvoltare. În 2021, FRF a lansat prima strategie de dezvoltare a fotbalului feminin, axată pe 5 piloni importanţi: creşterea participării, îmbunătăţirea competiţiilor, formare şi reformare continuă, creşterea vizibilităţii şi valorii comerciale, fixarea şi consolidarea reputaţiei.” Dovada este chiar numărul de competiţii interne de fotbal feminin. „De la trei competiţii în 2015, am ajuns la şapte competiţii de fotbal feminin în prezent în România (3 ligi de senioare – Liga 1, Liga 2, Liga 3 – şi 4 ligi de junioare – Liga de Junioare U11, U13, U15, U17).”

    De asemenea, mai spune Emma Bârsan, prin diferite programe de dezvoltare a fotbalului feminin, lansate de UEFA şi implementate de FRF în România, percepţiile privind acest sport au început să se schimbe. „Câteva dintre aceste programe sunt We Play Strong, Live Your Goals, Fotbal şi Feminitate şi cel mai de succes în ultimii ani, UEFA Disney Playmakers – un program dedicat exclusiv fetiţelor între 5 şi 8 ani.” Pe 8 aprilie, la meciul cu Elveţia se mai încearcă punerea unei cărămizi care să consolideze popularitatea acestui joc în România. „Meciul cu Elveţia, din 8 aprilie, este ultimul meci pe teren propriu al naţionalei feminine în 2022. Este un meci cu miză, întrucât un rezultat pozitiv ne-ar ţine în cărţile pentru calificarea la Campionatul Mondial din 2023.

    De asemenea, este important deoarece se joacă în Bucureşti, pe Arcul de Triumf, o locaţie în care naţionala feminină nu a mai disputat niciun meci oficial de la înfiinţare. Totodată, avem în plan doborârea recordului de asistenţă la un meci de fotbal feminin în România, stabilit în 2016.” În acel an, 7.111 de spectatori au fost alături de fete, la Cluj-Napoca, în meciul împotriva Portugaliei. Iar după doi ani de stat în casă, pentru noi toţi, depăşirea acestui record ar trebui să fie uşor ca şi cum am fluiera. Biletele sunt în vânzare!

  • Mihaela Feodorof, Executive Coach şi Business Consultant, Performanceway: De la capăt cu literă mare

    Ne-am încălzit mintea încercând să facem faţă pandemiei, un termen cunoscut din lecţiile de istorie şi biologie. Acum să ne probĂm capacităţile de a rămâne cu mintea întreagă şi sufletul nesărăcit în paradigma războiului de la colţul străzii.

     

    Orice evenimente majore din viaţa individului scot la suprafaţă puncte forte sau slăbiciuni care, odată identificate, pot fi îngrijite pentru a ne folosi ca abilităţi.

    De curând am făcut ochii mari pe fenomenul „great resignation”, limpezit de perioada în care fiecare am luat cu noi munca şi am livrat rezultate, mai mult sau mai puţin, din sufragerie sau chiar din dormitor. Gradul de libertate din care am gustat, împreună cu temerea în faţa bolii, au lăsat opţiunea de a face lucrurile şi altfel.

    Despărţirea de un contract limitativ, care satisface nevoile de la baza piramidei lui Maslow, este unul dintre efectele experienţei care a umplut paharul pe durata ultimilor doi ani. Pierzând oameni dragi sau pe care doar îi cunoşteau, fiecare persoană a tras linie şi a spus „până aici”. Nimeni nu trăieşte două sau trei vieţi, indiferent cum le încadrăm, în cea personală sau profesională. Plecând de la această conştientizare, se rescriu convenţiile de relaţie începând de la cea cu tine însuti, până la cea cu angajatorul care, la rândul său, se repoziţionează în beneficiar al serviciilor pe care le poţi aduce în folosul său dar şi în folosul comun.

    Fără să cad în capcana previziunilor, am discutat deseori pe tema alegerii modului în care competenţele devin livrabile în diverse formule de contractare. Folosesc frecvent în procesele de team coaching termenul de contributor, subliniind dimensiunea alegerii conştiente de a fi în acest rol, sau de a rămâne în cel de observator. Legislaţia se adaptează la nevoile părţilor, generând încadrări care deservesc atingerii scopurilor.

    Dar până la semnarea unui contract, în oricare dintre formele posibile, propun să ne uităm împreună la capacitatea de a duce la bun sfârşit acţiuni de calitate, mereu în creştere, în domeniul priceperii individului, chiar şi în condiţii deficitare. Rezilienţa acestuia este unul dintre atributele definitorii.

    Vremurile pe care le trăim vin să întărească această nevoie. Fricile, îndoiala, deznădejdea sunt contexte favorabile renunţării la demersul de a deveni mai bun în ceea ce fac sau de a pune în aşteptare orice tip de efort până când condiţiile devin mai favorabile. Nu te opri, rafinează modelul de lucru ca şi cum întorci pe cealaltă faţă haina de pe tine. Caută soluţii să-ţi ţină de cald, dacă acesta este scopul ei, indiferent dacă mai rămâne la fel de plăcută la atingere. Ieşind din metafore, rezilienţa este o calitate care îşi produce efectele mai ales în condiţii improprii. Aşadar, leadershipul autentic întăreşte această atitudine şi o face memorabilă pentru vremurile mai bune în care ne reîntoarcem în spaţiul de confort.

    În paradigma curentului renunţării la contractele de muncă standard, dar nesemnificative, individul îşi caută formatul potrivit pentru ca munca sa să susţină un mod de viaţă firesc. Claritatea, coerenţa şi consecvenţa cu care îmbogăţim demersurile noastre ne asigură bună parte din reuşită.

    Pe parcursul proiectelor de transformare organizaţională din ultimii ani, mă bucur să observ schimbarea mentalităţii ownerilor şi conducătorilor de companii. Nimeni nu-şi doreşte oameni nefericiţi care să muncească 12-16 ore pe zi pentru a aduce rezultate. Sau în relaţii nocive, limitative. Toate demersurile proiectelor sunt aliniate cu eficienţa şi satisfacţia angajatului, chiar dacă această descriere pare nerealistă. Condiţiile în care omul este performant sunt adaptabile fiecărei perioade din viaţa sa şi a organizaţiei. Când persoana „renunţă” la contract, compania şi liderul primesc un mesaj cât se poate de limpede că trebuie să îngrijească mediul în care angajatul poate să performeze. Lidershipul rezilient produce, la rândul lui, rezultate. Relaţiile interumane sănătoase şi atent stabilite produc efecte pe termen lung. Una dintre etapele cele mai suculente în astfel de proiecte de team coaching este rescrierea convenţiilor de relaţie. Aşadar, efectul great resignation, este doar o faţetă a lipsei de atenţie acordată relaţiilor din firma sau comunitatea profesională. Multe dintre companii funcţionează din inerţie,
    concentrându-se doar de procese şi sisteme. Cu mulţi ani în urmă, am ales să alătur acestui binom relaţia, cea care evidenţiază dacă procesele şi sistemele, perfectibile desigur, au nevoie de ajustări.

    Omul, în întregul său, are parte de provocări permanente. Răspunde la stimuli, cu eficienţă sporită la cei exteriori, şi tolerează nepermis de mult lipsa de grijă la nevoile interioare. Atenţia acordată de liderii echipelor în această direcţie atrage după sine, simultan, motivaţia intrinsecă şi un ataşament organizaţional indestructibil.

    Dacă finalul pandemiei sau trecerea într-o altă etapă, a generat renunţarea la contractele vechi, acesta este doar un mod de a semnala nevoia de a îngriji condiţiile necesare performanţei şi împlinirii oamenilor prin munca lor. O resetare naturală dar căreia îi oferi toate condiţiile de a scoate la lumină aspecte care ţin de fiecare dintre membrii echipei. Reînvăţăm să ne punem şi să punem întrebări căutând răspunsuri consistente. Aceasta este perioada lui great resignation – great (re)calibration. Reaşezarea omului în viaţa sa este contextul favorabil obţinerii performanţei crescute cu un efort pe care nu-l resimţi, ci te împlineşte. Atât.

    Punct. Scrie cu literă mare de la capăt condiţiile unei relaţii funcţionale cu tine însuti, cât şi cu cei alături de care munceşti.

    Închei cu un citat din Einstein în acord cu ceea ce spuneam mai sus: „Mi-e teamă de vremea în care tehnologia va fi mai importantă decât relaţiile interumane. În acea zi, vom trăi într-o lume de idioţi”.

  • Ce se întâmplă când tranziţia către energie verde prinde viteză

    Tranziţia energetică şi reconfigurarea economiilor ca urmare a acestei iniţiative fără precedent aduce oportunităţi enorme de dezvoltare, România fiind una dintre ţările care ar putea avea cel mai mult de câştigat din această resetare la nivel european. Cum plănuieşte compania de IT AROBS Transilvania Software, cea mai mare societate de pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, să îşi dezvolte divizia Automotive într-o perioadă marcată de idei eco-friendly şi inovaţii în industria tech?

     

    AROBS Transilvania Software a luat naştere în Cluj-Napoca în 1998, într-o perioadă în care industria IT din România abia începea să prezinte primele semne de viaţă. În urmă cu nouă ani, AROBS era un furnizor de servicii software avansate cu istoric în dezvoltarea de soluţii complexe în parteneriat cu clienţi din vestul Europei şi America de Nord. La acea vreme, compania – listată actualmente pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti – avea clienţi din industria automatizării de clădiri, soluţii portabile de navigaţie GPS, multimedia, aplicaţii pentru industria hotelieră şi monitorizare a flotei auto. „Având deja un portofoliu de proiecte variat în zona de dezvoltare software, am fost tot timpul deschişi şi am acceptat provocări tehnice noi. Am răspuns pozitiv la solicitarea unui prim client german care dorea să ne implicăm într-un proiect care necesita atât cunoştinţe software, cât şi hardware”, spune Voicu Oprean, fondator şi CEO al AROBS România.

    Prin proiectul respectiv, compania a livrat panouri digitale de comandă pentru autovehicule industriale precum camioane, tractoare şi combine folosite în agricultură. Cu timpul, experienţa acumulată în acest sens avea să devină fundamentul din spatele unei direcţii cu totul noi, stând la baza unuia dintre cele mai puternice departamente R&D (research & development – cercetare şi dezvoltare) din cadrul AROBS, anume divizia Automotive, care oferă soluţii software pentru industria auto, lucrând în prezent la prima maşină din istoria AROBS. „În completarea acestui portofoliu avem o contribuţie semnificativă la construcţia autovehiculului inteligent prin proiecte care ţin de conducerea autonomă.” În 2020, odată cu începutul pandemiei de coronavirus, unele divizii în care activează compania – automotive, travel technology, management de flotă – au înregistrat câteva luni de stagnare şi, uneori, chiar de scădere, însă 2021 a fost caracterizat de o puternică recuperare, încununată la sfârşitul anului trecut cu debutul pe piaţa locală de capital, la o capitalizare de 884 de milioane de lei după prima şedinţă de tranzacţionare.

    „Ne propunem menţinerea şi chiar depăşirea ratei de creştere a cifrei de afaceri a liniei de business faţă de 2021. Echipele de automotive cresc de la an la an foarte rapid. Ţintim mai mulţi clienţi, pe mai multe locaţii geografice, cu proiecte diverse pentru care să ne punem la bătaie atât expertiza de automotive şi embedded (încorporare – n.r.), cât şi spiritul inovator pe care ştim că îl avem”, adaugă Voicu Oprean.

    În prezent, AROBS colaborează cu firme de top din industria auto din Europa şi cu multe alte companii, mici şi mari, din întreaga lume, dezvoltând împreună tehnologii embedded. Totuşi, printre parteneri nu se găsesc producători auto, ci subcontractori care furnizează platforme complexe şi soluţii tech dedicate, iar din noiembrie 2021, AROBS a demarat aşa-zisul program Stock Option Plan, o raritate în domeniul IT, care realizează tranziţia de la colegialitate la parteneriat. Pe zona de electrificare, AROBS s-a bucurat spre sfârşitul anului trecut de un număr tentant de solicitări de la partenerii din industria globală, proiectele intrând ulterior în faza de dezvoltare, în contextul în care tendinţele la nivel mondial merg treptat către renunţarea la motoare pe combustibili fosili, aspect resimţit, de altfel, şi în business.

    „În ceea ce priveşte România, statul oferă cel mai mare ecobonus din UE pentru persoanele fizice privind achiziţia de astfel de maşini, dar companiile nu au parte de beneficii fiscale similare”, explică CEO-ul. Aşadar, luând în calcul prima oferită de stat, preţul de achiziţie rămâne, pentru o persoană fizică, principala barieră atunci când vine vorba de cumpărarea unei maşini electrice.

    În prezent, există experţi care susţin că, în câţiva ani, automobilele electrice vor fi mai ieftine decât cele pe combustibil fosil, iar şoferii vor dispune de o mulţime de staţii de încărcare. Mai mult, estimările analiştilor spun că piaţa globală a maşinilor electrice va creşte de la 170 de miliarde de dolari în 2020 la 725 de miliarde de dolari în 2026.

    O provocare continuă este asigurarea numărului şi densităţii de talente în industria IT, întrucât necesarul de IT-işti din ţară este mult mai mare decât plaja de recrutare. Potrivit unei recente ediţii a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI 2021), deşi România are un număr mare de absolvenţi în domeniul IT&C, deţinând locul 4 din cele 27 de state UE, deficitul de specialişti limitează capacitatea de inovare şi captare a avantajelor pe care le generează transformarea digitală.


    „Industria auto este la un moment de cotitură. Companiile de vârf au recunoscut de mult această schimbare şi acum o folosesc în avantajul lor. Vor câştiga companiile care sunt focusate pe vehicule autonome şi electrice sau în sens larg, verzi. Pe piaţa globală a maşinilor verzi, există o efervescenţă datorită inovaţiei tehnologice continue şi dezvoltării designului”, a declarat fondatorul AROBS pentru BM. Pe piaţa globală, companiile care se luptă să iasă în evidenţă prezintă vehicule tot mai avansate din punct de vedere tehnologic, eficiente în ceea ce priveşte consumul de combustibil şi, bineînţeles, cu un caracter obligatoriu eco-friendly, fiind motivele cheie care determină creşterea solicitărilor pentru soluţii dedicate maşinilor verzi.

    „Este incredibilă viteza cu care ideile devin inovaţii, iar inovaţiile intră în producţie. Este greu de închipuit, pentru cineva care nu este în industria automotive, care va fi realitatea sofisticată a maşinilor pe care le vom conduce în anii care urmează. Sau care ne vor (con)duce, acel autonomous driving (condus autonom – n.r.)”, spune Voicu Oprean, adăugând că procesele de producţie şi implementare a inovaţiilor au devenit tot mai scurte în ultimii ani. Din lista proiectelor diviziei Automotive, fondatorul AROBS enumeră maşinile autonome/electrice, conectivitate şi telematics, power computing, sisteme de acces de vizibilitate lumini, testare de echipamente, senzori de sisteme de siguranţă, însă specializarea transversală pe embedded implică un grad mai ridicat de expertiză, întrucât „tot ce se mişcă pe acest glob are un senzor sau un sistem embedded”.

    La capitolul provocări, Voicu Oprean menţionează, mai recent, listarea pe piaţa AeRO, pepiniera segmentului principal al Bursei româneşti, etapă pe care compania o avea în vedere deja de câţiva ani. Unul dintre obiectivele principale de anul acesta constă în transferul pe piaţa reglementată a BVB. „Am trecut şi probabil vom mai trece prin provocări diverse, multe dintre ele vin din afara companiei şi, deseori, nu putem să le controlăm. Am trecut prin mai multe crize mondiale (în 2001, 2008 şi pandemie) şi am reuşit să trecem cu bine (…) pentru că vremurile cele mai interesante aduc cele mai mari oportunităţi.” O provocare continuă este asigurarea numărului şi densităţii de talente în industria IT, întrucât necesarul de IT-işti din ţară este mult mai mare decât plaja de recrutare. Potrivit unei recente ediţii a Indicelui economiei şi societăţii digitale (DESI 2021), deşi România are un număr mare de absolvenţi în domeniul IT&C, deţinând locul 4 din cele 27 de state UE, deficitul de specialişti limitează capacitatea de inovare şi captare a avantajelor pe care le generează transformarea digitală.

    Chiar dacă numărul de developeri s-a dublat în ultima decadă, rata de creştere a numărului de persoane din domeniu din 2020 a fost mai mică decât în anii 2014-2019. Însă chiar şi în acest context, în care numărul de absolvenţi cu specializări STEM (science, technology, engineering, mathematics) nu reuşeşte să ţină pasul cu piaţa, industria continuă să crească accelerat, contribuţia domeniului la produsul intern brut este din ce în ce mai consistentă. „Prin urmare, suntem implicaţi în permanenţă în sprijinirea programelor educaţionale, în parteneriat cu mai multe universităţi, eu susţin cursuri la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca şi la Universitatea Babeş-Bolyai şi urmărim ca prin participarea noastră să aducem plusvaloare eforturilor mediului universitar din România în domeniul IT&C”, susţine Voicu Oprean. Compania clujeană are proiecte şi cu alte universităţi în oraşe în care deţine birouri, lansând internshipuri în majoritatea locaţiilor, multe dintre ele pe segmentul auto.

    De asemenea, pentru dezvoltarea diviziei Automotive, societatea a investit în dezvoltarea biroului din Germania, la München – AROBS GMBH.

    „Avem colegi care sunt cu noi de 20 ani, poate unii şi mai mult, absolvenţi de UTCN şi cu care am crescut împreună această specializare de automotive, dar şi celelalte linii de business. Investim în comunitatea IT pentru a avea acces la filonul de talente locale şi, în fapt, creăm o microcomunitate de specialişti în locaţii fără prea multă tradiţie, precum Suceava sau Târgul-Mureş”, spune fondatorul AROBS, menţinând în acest sens şi Chişinăul.  Voicu Oprean şi-a început cariera în penultimul an de facultate, fiind student al Universităţii Tehnice Cluj-Napoca.

    După o scurtă perioadă în Statele Unite, unde a lucrat pentru o firmă italiană, proprietarul respectivei companii a considerat că dorinţa viitorului CEO de a-şi finaliza masterul era incompatibilă cu cerinţele de la acea vreme. În consecinţă, tânărul inginer a rămas în scurt timp fără loc de muncă. Ideea din spatele AROBS era de a face ceea ce îi place, însă în condiţii total diferite faţă de cele cu care era obişnuit la firma italiană. „Am început singur în apartamentul părinţilor, apoi m-am mutat cu zece colegi într-un apartament de trei camere (varianta românească a garajului american). Eram o echipă extraordinară, lucram împreună, mâncam împreună, ne vizitam familiile. Eram extraordinar de sudaţi între noi”, îşi aminteşte Voicu Oprean.

    În momentul de faţă, CEO-ul AROBS – primul unicorn în lei din IT de la Bursa românească – joacă rolul de investitor, atât ca „angel”, cât şi de membru al unor fonduri precum Cleverage, specializat în soluţii med tech şi de partener Early Game Ventures, unul dintre cele mai active fonduri active pe piaţă. Totodată, Voicu Oprean face parte din boardul Endeavor România, parte dintr-o reţea globală care sprijină start-up-uri tech cu potenţial, şi este mentor şi business advisor pentru mai multe start-up-uri.

  • Un om, un birou de 10 mp şi o maşină – aşa a început această româncă o afacere în anii ’90, cu care acum face milioane de euro

    Un om, un birou de 10 mp şi o maşină au reprezentat bazele businessului M&M Product, început de Melinda Mureşan în anii ’90. Compania, axată pe  producţia de ambalaje flexibile, nu doar că a trecut testul timpului, dar s-a şi reinventat în era sustenabilităţii.

    Povestea M&M Product a început în 1994, cu un om, un birou de 10 mp şi o maşină”, descrie Melinda Mureşan, General Manager şi acţionar majoritar al afacerii M&M Product (Smart Wrap), începuturile sale antreprenoriale, în peisajul de business românesc de după Revoluţie.

    După aproape trei decenii de activitate, producătorul şi distribuitorul de ambalaje flexibile inteligente a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri de peste 7,5 milioane de euro, înregistrând o creştere de 18% (peste 1 milion de euro) şi şi-a crescut şi profitabilitatea, după cum menţionează antreprenoarea. Acestea în contextul în care au crescut cheltuielile fixe cu modernizarea platformei de producţie şi cu găsirea de noi angajaţi, în care preţurile la materiile prime s-au dublat şi, în plus, a existat şi o criză a disponibilităţii produselor.

    „Am crescut ponderea în business a produselor HP (High Performance) – de la 35% în 2019, am atins 51% în 2021, obiectivul nostru strategic pe termen lung”, descrie Melinda Mureşan unul dintre factorii care au contribuit la creşterea businessului chiar şi în acest context atipic.

    A contribuit la acest rezultat şi faptul că, în urmă cu doi ani, în 2020, au trecut şi printr-o schimbare de identitate, care a adus şi o schimbare de strategie – compania a devenit SmartWrap, context în care au investit şi aproximativ 1 milion de euro într-o linie de produse eco-sustenabile formate din ambalajele flexibile din trestie de zahăr, sub eticheta SmartGreen. Clienţii lor sunt toţi cei care activează preponderent în industriile care folosesc folie termocontractabilă: ape minerale, sucuri, industria berii, panificaţie, lactate, conserve, uleiuri, ouă, industrii de prelucrare a lemnului, ceramică, prelucrarea hârtiei etc.

    De asemenea, sunt şi cei care pun marfa pe paleţi şi livrează paletizat: producători dar şi platforme de logistică. În prezent, toată afacerea se concentrează pe piaţa internă, prin trei linii de business care oferă companiilor soluţii personalizate de ambalaje flexibile şi inovatoare.

    Melinda Mureşan povesteşte că a ajuns pe această nişă oarecum întâmplător. Cu patru ani înainte de momentul lansării afacerii, în 1990, absolvise Facultatea de Prelucrare a Lemnului şi toate fabricile tradiţionale se închideau, astfel că s-a angajat într-o companie care livra paleţi. Acolo a văzut şi a învăţat cum se ambalează şi se paletează marfa, printr-un procedeu nou la vremea aceea pe piaţa din România. Astfel i-a venit ideea să înceapă o afacere prin care să importe folii pentru ambalări industriale.


    Melinda Mureşan este una dintre femeile antreprenor a căror poveste de carieră este inclusă în catalogul 150 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022, pe care îl vom publica în curând. În cadrul acestui proiect venim, an de an, cu exemplele celor mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor de pe piaţa locală, care se remarcă prin criterii precum: polivalenţă (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietate; grad de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice).

    Citiţi poveştile de succes ale femeilor din businessul românesc în catalog şi în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN.


    În business i s-a alăturat Claudia Roman (parte din acţionariatul companiei, dar care nu se implică acum efectiv în business), iar în perioada 1994-1997, s-au concentrat pe dezvoltarea pieţei şi a bazei de clienţi. Până în 2009, au lucrat la construirea parteneriatelor cu furnizori puternici din regiune şi din lume. Ulterior, au investit în propria platformă de producţie şi au reuşit să deschidă, treptat, şase puncte de lucru şi să construiască un depozit central al companiei la Râşnov. Între 2010 şi 2012, au făcut investiţii noi în echipamente de producţie performante. În 2013, au implementat sistemele ERP şi BI/ Certificare ISO.

    Cea mai recentă decizie de business a fost însă, spune ea, proiectul de relansare strategică a companiei, început în 2020, prin care au lansat, în premieră pe piaţa din România, un tip de folie termocontractabilă ecosustenabilă. În ceea ce priveşte investiţiile, acestea au totalizat doar anul trecut 500.000 de euro, fiind direcţionate înspre modernizarea halei de producţie de la Râşnov, cât şi în sisteme informatice, salariile angajaţilor noi în producţie şi în divizia de vânzări, key account management precum şi în finalizarea procesului de relansare strategică, început în 2020.

    Efectele pandemiei s-au reflectat şi în activitatea lor, însă doar din perspectiva relaţionării cu clientul. „Pandemia a fost o piatră de hotar pentru multe businessuri şi, ca în orice situaţie de criză, au existat părţi rele, dar şi oportunităţi. Pentru că noi promovăm soluţii, şi nu produse, este nevoie să facem un audit la client pe baza căruia să propunem soluţia şi ambalajul cel mai potrivit, adaptat pe nevoile acestuia. În perioada pandemiei şi ca urmare a condiţiilor impuse de companii pentru a securiza businessul şi sănătatea angajaţilor, nu ne-am mai putut deplasa la client, aşa cum făceam înainte, pentru a face audit şi teste. Acesta a fost un impediment major.”

    Nu au fost nevoiţi să renunţe nici la angajaţi în contextul pandemic şi urmăresc chiar mărirea echipei în perioada următoare: „Ne-am adaptat la munca remote, acolo unde s-a putut. Pentru 2022 avem în plan mărirea echipei de vânzări şi perfecţionarea oamenilor pe care îi avem deja. Există însă, şi provocări, iar cea mai importantă este găsirea oamenilor potriviţi pe competenţe. Platforma noastră de producţie este într-un oraş mic, în Râşnov, iar asta ne îngreunează procesul de recrutate a personalului calificat”.

    Chiar dacă planurile lor pe pe termen scurt şi mediu nu au fost afectate de pandemie, Melinda Mureşan crede că dublarea crizei sanitare de una economică va fi simţită şi se va manifesta mult mai acut: „Reversul medaliei în astfel de situaţii este că o criză va provoca întotdeauna mediul antreprenorial şi îl va determina să găsească soluţii noi, inovatoare pentru a supravieţui şi  a merge mai departe. Ceea ce este un lucru foarte bun. Cred că termenul pe care trebuie să ni-l însuşim mai bine este  cel de «rezilienţă», capacitatea de a ne adapta la noile condiţii din piaţă”.

    În ceea ce priveşte piaţa pe care activează, pe care Melinda Mureşan o estimează la undeva între 220 şi 250 de milioane de euro, ea spune că una dintre principalele provocări constă în lipsa educaţiei: „Din păcate, «pilele», nepotismul şi neprofesionalismul sunt încă dominante în această branşă şi, nu de puţine ori, clientul este cel care cade în plasa acestei realităţi”. 

    Apoi, dificultăţile sunt aduse şi de provocările care ţin de creşterea preţurilor materiilor prime,  creştere care s-ar putea accentua în viitor, (spre exemplu, preţurile în ceea ce priveşte materia prima folosită de ei au crescut de la 800 euro/tonă la 2.200 euro), de costurile mari de transport şi de întârzierile la livrare, care vor continua să genereze deficit de marfă. La toate acestea se adăugă presiunea preţurilor pentru clienţii finali, acestea schimbându-se foarte des anul trecut, iar acest trend continuă, provocarea cea mai mare fiind ofertarea zilnică către clienţi, observă ea.

    „Vestea bună este că această criză economică, care este doar la început, a determinat o schimbare a mentalităţii la nivel de piaţă: clienţii au început să se orienteze spre «cost cutting» şi să abandoneze mitul preţului cel mai mic care, pe termen mediu şi lung, generează costuri mult mai mari pentru o companie. Explozia preţurilor la energie, gaze, combustibil etc., dublată de scăderea consumului la produse, a forţat companiile să fie mai atente la eficientizarea costurilor şi la soluţiile de eficientizare a consumului.”

    Ea observă că, alegând o soluţie de ambalare corectă, consumul de energie se poate reduce cu până la 30%, iar consumul specific cu până la 60%. „De exemplu, o companie care îmbuteliază apă minerală a făcut economii de 35.000 de euro într-un an în urma automatizării şi reducerii consumului de folie, comparativ cu anul precedent pe aceeaşi cantitate de apă înfoliată. Rezultatul se datorează sinergiei dintre un înfoliator cu pretensionare nou şi stretch HighPerformance care a redus consumul de la 1.067 grame la 330 grame material/palet”, exemplifică ea. De asemenea, Melinda Mureşan observă o deschidere mai mare a clienţilor înspre automatizare şi eficientizarea costurilor.

    Planurile Melindei Mureşan pentru dezvoltarea companiei în continuare vizează, dincolo de creşterea echipei, lansarea de concepte şi produse noi în piaţă, precum şi implementarea unui model de business mai dinamic, orientat înspre dezvoltarea portofoliului de clienţi. „Printre obiectivele noastre de business se regăsesc şi consolidarea parteneriatelor strategice cu furnizorii şi clienţii, dar şi o profitabilitate mai mare, ca efect al concentrării pe produsele cu valoare adăugată.” Un alt obiectiv important, adaugă ea, ţine de educaţie pe nişa lor de activitate: „Vrem să educăm piaţa şi consumatorul în ceea ce priveşte consumul responsabil şi folosirea maselor plastice din polietilenă de sursă fosilă”.

  • Lecţiile tuturor crizelor pentru bankingul din România

    România este expusă doar marginal la conflictul din Ucraina. Expunerea comercială este redusă, autonomia energetică a ţării este în mare parte asigurată din resurse interne. Sistemul bancar se bucură de lichiditaTe abundentă şi este capabil să finanţeze economia. Iar România beneficiază de protecţia economică şi militară oferită de apartenenţa la UE şi NATO, susţine François Bloch, CEO al BRD. Pe de altă parte, el aminteşte că războiul şi efectele sale creează o presiune suplimentară şi contribuie la o inflaţie ridicată, iar ratele dobânzilor vor urma tendinţa inflaţiei.

    Ceea ce ne-au învăţat ultimii 2-13 ani este, mai presus de toate, să fim întotdeauna gata să acţionăm, să pregătim cu atenţie viitorul, să rămânem prudenţi şi responsabili faţă de clienţi, investitori şi societate, să comunicăm în mod transparent şi să cultivăm încrederea. În cele din urmă, întreaga economie se bazează pe încredere şi pe un parteneriat real între actorii ei”, este de părere François Bloch, CEO al BRD Groupe Société Générale. Având în vedere invazia militară a Rusiei în Ucraina, trecem cu siguranţă printr-o perioadă dificilă, poate cea mai dificilă din ultimele decenii, dar solidaritatea şi puterea Europei nu trebuie subestimate, consideră şeful băncii româneşti cu capital francez. „România arată o empatie extraordinară faţă de refugiaţii din Ucraina învecinată.

    Şi noi, la BRD, contribuim în diferite moduri, prin solidaritatea angajaţilor noştri, dar şi prin participarea băncii. Datoria noastră este să ne gândim la viitor, la responsabilitatea noastră de a ne menţine ţara şi economia în mişcare”. România este expusă doar marginal la conflictul din Ucraina. Expunerea comercială este redusă, autonomia energetică a ţării este în mare parte asigurată din resurse interne. Sistemul bancar este mai puternic ca niciodată, se bucură de lichiditaţe abundentă şi este capabil să finanţeze economia. Iar România beneficiază de protecţia economică şi militară oferită de apartenenţa la UE şi NATO. Astfel, România are multe motive să fie optimistă, susţine şeful BRD, a treia cea mai mare bancă după active din România.

    În ceea ce priveşte criza pandemică, care a început să se manifeste începând din 2020 şi a  continuat şi în 2021, dificultăţile aduse de pandemia COVID-19 au avut deja impact asupra economiei româneşti, dar intensitatea acestuia a fost diferită, în funcţie de mărimea companiilor şi de sectorul în care activează, aminteşte François Bloch. „Unele sectoare economice au suferit mai mult decât altele, iar companiile mici au fost mai afectate decât cele mari. Anul 2022 se derulează cu evenimente care, cel mai probabil, vor continua să aibă impact asupra unor sectoare economice.

    Dar economia este întotdeauna supusă unui mix de condiţii şi măsuri care pot pondera influenţa unor astfel de evenimente – ne putem aştepta la continuarea unor programe guvernamentale de sprijin, la implementarea unor noi măsuri de suport şi, bineînţeles, la noi intrări de fonduri europene atât în cadrul programelor existente, cât şi în cadrul PNRR.” Principalul obiectiv, pentru fiecare dintre noi, în domeniile noastre de competenţă, este să  contribuim la progresul şi succesul României, spune François Bloch. „Rolul nostru, ca bancă, este de a ne sprijini clienţii, persoane fizice şi companii. Privit din unghiul acestei oportunităţi uriaşe pe care o reprezintă Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă, 2022 este un an extrem de important pentru România, un moment care va pune bazele evoluţiei acestei ţări în următoarele decenii.

    România are nevoie de infrastructură, de autostrăzi, de spitale, de educaţie, de energie verde, de pieţe financiare şi de capital puternice, de companii puternice capabile să se extindă la nivel internaţional. Lupta noastră trebuie să fie aceea de a face România mai puternică. Suntem aici pentru a ne face treaba de bancheri şi o vom face bine. Dar nu putem fi singuri în acest demers. România este o ţară extraordinară, viitorul ei este responsabilitatea fiecăruia dintre noi, indivizi sau companii! ” Una dintre provocările la nivel macroeconomic este inflaţia, care a început să crească în mod semnificativ înainte de războiul din Ucraina, fiind determinată în special de preţurile energiei şi ale materiilor prime, aminteşte Bloch. „Războiul şi toate efectele sale colaterale creează o presiune suplimentară asupra acestor elemente şi asupra lanţurilor de aprovizionare. Această situaţie contribuie la o inflaţie ridicată.” Ca şi în cazul inflaţiei, şi ratele dobânzilor au început să crească înainte de începerea războiului. Dar, de atunci, putem observa că acestea cresc mai repede şi mai mult decât se aştepta iniţial, completează şeful BRD.


    Previziuni

    BRD SocGen anticipează pentru 2022 o încetinire a creşterii creditării, la 0,7%, până la un sold net de 34,4 mld. lei.

    BRD anticipează o creştere a venitului net bancar în 2022 cu peste 5% faţă de 2021.

    Pentru 2022, BRD SocGen nu include în buget estimări privind nivelul profitului sau ritmul de creştere faţă de 2021.

    Anul trecut, BRD SocGen a reuşit să obţină un profit net de aproape 1,28 mld. lei, în creştere cu 34,4% faţă de rezultatul din 2020.


     

    „Estimăm că ratele dobânzilor vor continua să urmeze tendinţa inflaţiei. În ceea ce priveşte împrumuturile, o creştere mecanică a costurilor este determinată de evoluţia ratelor dobânzilor de pe piaţă. Pe partea de depozite, un alt parametru important în stabilirea ratelor de remunerare este lichiditatea pieţei.” Nivelul de incertitudine din prezent are o influenţă negativă asupra încrederii. Iar în combinaţie cu inflaţia în creştere, ar putea duce la o cerere mai mică de credite pe termen scurt. Cu toate acestea, fundamentele economice rămân solide, susţinând activitatea de creditare. În special Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă va fi un catalizator pentru creştere, susţine şeful BRD. Bloch spune că nu a observat nicio ieşire netă semnificativă de la începutul războiului, deşi au fost îngrijorări printre unii oameni – puţini – timp de câteva zile, la începutul războiului. „Ca de obicei, s-a dovedit că nu exista niciun motiv pentru aşa ceva, şi că banca rămâne cel mai sigur loc în care să păstrăm banii.” Cât priveşte evoluţia cursului de schimb leu/euro deocamdată acesta a rămas „remarcabil de stabil”, menţionează Bloch. „Aşa cum a făcut-o şi în trecut, ne aşteptăm ca BNR să rămână pregătită să reacţioneze pentru a preveni fluctuaţiile excesive ale cursului de schimb folosind instrumentele sale. Rezervele valutare ale BNR, de 41,9 mld. euro (Â17,5% din PIB), oferă suficient spaţiu de manevră în acest sens. Deşi limitate, am observat unele achiziţii de valută, care se află pe o tendinţă de scădere în ultima vreme. Acestea ar putea fi determinate probabil de căutarea unei protecţii împotriva creşterii inflaţiei. Economiştii noştri se aşteaptă ca rata de schimb EUR/RON să fluctueze într-un interval strâns faţă de nivelul actual până la sfârşitul anului 2022.”

    Dar ce se întâmplă cu băncile? Cum trebuie să acţioneze? Băncile vor trebui să monitorizeze îndeaproape riscurile, să fie mai flexibile ca niciodată şi pregătite să se adapteze imediat la evoluţia pieţelor, apreciază CEO-ul BRD SocGen. „Nu există temeri deosebite, deoarece sistemul bancar românesc este solid, bine capitalizat şi bine supravegheat de Banca Centrală şi nu este expus la Rusia sau Ucraina. Toate băncile trebuie să rămână în continuare foarte atente şi pregătite să se adapteze la evoluţiile neaşteptate ale pieţelor în noul context. Nu pot fi excluse schimbări de planuri/strategii, dar lucrul pe care toată lumea ar trebui să-l aibă în vedere este că băncile vor acţiona întotdeauna în interesul clienţilor lor”. În ceea ce priveşte BRD, Bloch se declară încrezător şi susţine că este o bancă solidă, cu lichiditate abundentă, cu un bilanţ foarte solid, cu o bază mare de clienţi şi o echipă foarte dedicată, şi este una dintre cele mai bune bănci româneşti în ceea ce priveşte managementul riscului – iar toate aceste aspecte vor permite BRD să facă faţă cu succes provocărilor aduse de anul 2022. „Originăm credite foarte bune, avem un bilanţ foarte solid, monitorizăm clienţii, lichidităţile lor, rămânem precauţi şi vigilenţi. Monitorizăm cu atenţie riscurile şi le controlăm.” În sectorul bancar, două tendinţe foarte importante vor rămâne la fel: digitalizarea şi sustenabilitatea. „Pentru BRD, aceasta înseamnă că ne vom continua activitatea pe aceste două direcţii.” BRD SocGen, a treia cea mai mare bancă de pe piaţa românească după active, a revizuit în luna martie proiecţiile financiare incluse în bugetul pentru 2022 şi indicatorii-cheie luând în considerare noul context macroeconomic şi geopolitic, după ce Rusia a invadat Ucraina.

    Astfel, BRD SocGen anticipează pentru 2022 o încetinire a creşterii creditării, la 0,7%, până la un sold net de 34,4 mld. lei, ascensiunea urmând să fie susţinută atât de majorarea creditării retail, cât şi de creşterea împrumuturilor pentru firme. Pe segmentul retail, BRD bugetează pentru 2021 creşterea creditării cu 0,7% (dacă se calculează variaţia la curs de schimb constant), până la un sold net de 23,3 mld. lei. La nivelul împrumuturilor corporate, BRD SocGen anticipează o creştere tot de 0,7% a volumelor de credite până la un sold de 11,1 mld. lei.

  • Cum Putin şi Xi au expus Marea Iluzie a Capitalismului

    După Marea Criză a fost clar că progresul, globalizarea şi capitalismul ca model economic i-au lăsat în urmă pe cei slabi sau mai puţin adaptaţi. Valurile de nemulţumire şi indignare au adus la putere populişti chiar în cea mai înaltă funcţie din SUA. Reducerea inegalităţilor a urcat pe primul loc printre priorităţile politicienilor, dar şi a liderilor capitalişti – executivii celor mai puternice şi cunoscute corporaţii americane. Ei au avertizat că dacă nu ţine pasul cu vremurile, cu realitatea socială, dacă nu se schimbă, capitalismul de tip occidental va muri. Soluţia găsită de ei a fost „stakeholder capitalism”, un sistem în care corporaţia serveşte interesele tuturor părţilor implicate sau vizate de afacere. Lucrurile acestea se întâmplau în urmă cu doar câţiva ani.

    Între timp a venit pandemia, o criză economică cum n-a mai fost alta, protecţionism, iar acum războiul din Ucraina. Nimeni nu mai vorbeşte de „stakeholder capitalism”, de reinventarea capitalismului. Acum se pune problema sfârşitului unei ere, cea a globalizării postbelice hrănite de liberalismul economic, cea în care sărăcia la nivel mondial a scăzut mai mult decât oricând în istoria umanităţii. Polii de putere economică şi geopolitică se rearanjează. Despre acest lucru scriu John Micklethwait şi Adrian Wooldridge, comentatori la Bloomberg. O carte publicată în 1919 despre „Consecinţele economice ale păcii” nu este locul de plecare evident pentru înţelegerea consecinţelor economice ale războiului din Ucraina. Acolo poate fi găsită faimoasa descriere făcută de John Maynard Keynes vieţii de huzur a londonezului din clasa mijlocie-superioară în 1913 – chiar înainte ca Marele Război să schimbe totul.

    În 1913 locuitorul Londrei putea să comande prin telefon, sorbindu-şi ceaiul de dimineaţă în pat, diferitele produse de pe întregul pământ, în cantitatea pe care o consideră potrivită şi să se aştepte în mod rezonabil ca livrarea lor să fie făcută repede, la uşă; el şi-ar putea, în acelaşi moment şi prin aceleaşi mijloace, să-şi investească averea în resursele naturale şi în noile întreprinderi din orice parte a lumii şi să se îndestuleze, fără efort, din roadele şi avantajele viitoare aduse de acestea. Keynes descrie apoi modul în care acest londonez putea specula pe pieţe şi călători oriunde dorea fără paşaport sau deranjul de a schimba moneda (standardul de aur însemna că banii lui erau buni peste tot). Şi apoi celebrul economist dă lovitura de graţie intrând în capul privilegiatului londonez: el a considerat această stare de lucruri ca normală, sigură şi permanentă, cu excepţia direcţiei de îmbunătăţire ulterioară, şi orice abatere de la ea ca fiind aberantă, scandaloasă şi evitabilă.

    Proiectele şi politicile militarismului şi imperialismului, ale rivalităţilor rasiale şi culturale, ale monopolurilor, restricţiilor şi excluderii, care urmau să joace rolul şarpelui acestui paradis, erau puţin mai mult decât distracţie în ziarul său preferat şi păreau să nu exercite aproape nicio influenţă asupra cursului obişnuit al vieţii sociale şi economice, a cărei internaţionalizare era aproape completă în practică. Britanicul cosmopolit al lui Keynes era complet inconştient de faptul că prima mare epocă a globalizării era pe cale să fie făcută bucăţi pe Somme. Şi că cel mai probabil şi el va zăcea în tranşee. Nu doar aristocraţii aleseseră ingnoranţa. Intelectualii făceau la fel. „Marea Iluzie” de Norman Angell, bestseller edwardian publicat în 1909, susţinea că războiul este imposibil, având în vedere interconexiunea dintre lumi. Marile afaceri din Europa şi SUA au funcţionat pe aceeaşi presupunere. Prima mare epocă a globalizării, care a început în anii 1860 şi a fost susţinută de puterea britanică şi coordonată de politica britanică, a lăsat clasele comerciale libere să facă bani – oamenii de afaceri s-au confruntat atunci cu mult mai puţine bariere decât urmaşii lor moderni atunci când a fost vorba de a muta bani, bunuri sau persoane prin lume.


    Priviţi rezoluţia adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite pentru a condamna invadarea Ucrainei de către Rusia. Cea mai trâmbiţată cifră este că doar 40 de ţări nu au votat pentru acest lucru (35 s-au abţinut şi cinci au votat împotrivă), faţă de 141 de ţări care au votat pentru. Dar acele 40 de ţări, care includ India şi China, reprezintă majoritatea populaţiei lumii.


    Este uşor să râdem de miopia clasei conducătoare din Occident din 1913 – pentru că nu a văzut cum ascensiunea Germaniei şi reţeaua complexă de alianţe dintre Marile Puteri ar putea transforma un asasinat de la Sarajevo într-un conflict global. Clio, muza istoriei, este întotdeauna înţeleaptă după ce faptul a fost consumat, dar generaţiile viitoare ar putea la fel de bine să-şi pună aceeaşi întrebare despre noi acum: Cum de nu şi-au dat seama? Londonezul lui Keynes, răsfăţat în patul lui, avea cel puţin o scuză: sfârşitul epocii sale de globalizare a venit cu puţine avertismente prealabile. În cazul nostru, globalizarea este supusă unui atac susţinut timp de două decenii, cu atacuri grave în 2001 (când două avioane, până acum simboluri ale modernităţii, s-au izbit de World Trade Center), 2008 (când Lehman Brothers s-a prăbuşit şi sistemul financiar global a intrat în stop cardiac) şi 2016 (când britanicii au votat să părăsească cea mai mare zonă de liber schimb din lume, iar americanii au ales preşedinte o personalitate TV nativistă). „Decuplarea” economiei globale în zone separate chinezeşti şi occidentale a prins viteză de ceva timp. Iar cea mai mare dramă dinainte de invazia Ucrainei a fost un virus care a îngheţat lanţurile de aprovizionare şi a forţat lumea să intre în hibernare. Şi totuşi, la începutul anului 2022, mulţi dintre noi erau la fel de ignoranţi ca londonezul lui Keynes. Acum, că am fost treziţi, cea mai mare parte a atenţiei noastre se concentrează asupra măcelului din Ucraina, şi pe bună dreptate. Dar, aşa cum Primul Război Mondial a contat din motive dincolo de masacrarea a milioane de fiinţe umane, acest conflict ar putea marca o schimbare de durată a modului în care funcţionează economia mondială – şi a modului în care ne trăim cu toţii vieţile, oricât de departe ar fi războiul din Europa de Est. Integrarea „inevitabilă” a economiei mondiale a încetinit, iar diverşii şerpi din paradisul nostru – de la rivalităţi etnice şi autocraţii furioase la o furie generalizată faţă de bogaţi – se strecoară acolo unde vor.

    Globalizarea nu este un bine absolut. Prin natura sa, liberalismul economic exagerează atât dezavantajele capitalismului, cât şi avantajele: inegalitatea creşte, companiile îşi rup rădăcinile locale, perdanţii rămân mai în urmă şi — fără reglementări globale — problemele de mediu se înmulţesc. Cu toate acestea, liberalismul a scos, de asemenea, peste un miliard de oameni din sărăcie în ultimele trei decenii şi, în multe cazuri, a promovat libertatea politică împreună cu libertatea economică. Din această perspectivă, răspunsul la necazurile globalizării nu este abandonarea liberalismului economic, ci reproiectarea acestuia. Războiul din Ucraina ar putea marca sfârşitul unui important episod din istoria omenirii. Ar putea fi, de asemenea, momentul în care lumea liberă se adună la un loc şi creează o alta, mai unită, mai interconectată şi mai durabilă ca oricând. Valorificarea acestei oportunităţi va necesita înţelegerea atât a economiei, cât şi a istoriei.

    Sfârşitul ultimei ere globale a fost deosebit de brutal. Chiar şi cu măcelul deja pornit în Flandra, comercianţii britanici, cu un simţ al umorului stoic, afişau la începutul războiului mesaje care spuneau „Deschis ca de obicei în timp ce harta Europei se schimbă”. Dar n-a rămas aşa. Războiul a oprit rapid comerţul, fluxurile de capital şi migraţia. Guvernele au intervenit în economie mai profund decât oricând. Când armele au tăcut în cele din urmă, în 1918, şi Germania a fost forţată să cadă la pace cu lumea la Versailles (în termenii cartaginezi pe care Keynes i-a denunţat atât de elocvent), Biden, Johnson şi Macron ai vremii au încercat să restabilească vechea ordine mondială de liber schimb şi armonie liberală – şi au eşuat total. Noua superputere, America, a refuzat să devină apărătorul credinţei pe care Marea Britanie o protejase cu o asemenea pricepere până în 1913. O politică de tarife agresivă cu vecinul a încetinit economia mondială şi, în cele din urmă, a produs Marea Depresiune, comerţul global s-a micşorat cu mai mult de jumătate în 1928-1933. Şerpii au continuat să se strecoare: Lenin, Mussolini şi Hitler au exploatat înfrângerea şi sărăcia pentru a crea regimuri agresive antiliberale, a căror versiune sovietică a durat şapte decenii. Situaţia pentru economia liberală era atât de proastă încât, la mijlocul anilor 1930, Keynes însuşi abandonase liberalismul pieţei libere pentru că îl considera o cauză pierdută şi făcea campanie pentru autosuficienţa naţională. Abia după cel de-al Doilea Război Mondial, integrarea economică şi-a reluat progresul – şi apoi numai în jumătatea vestică a hărţii.

    Ceea ce majoritatea dintre noi astăzi considerăm globalizarea a început abia în anii 1980, odată cu sosirea Thatcherismului şi Reaganismului, cu căderea Zidului Berlinului, reintegrarea Chinei în economia mondială şi, în 1992, crearea pieţei unice europene. Odată ce politicienii s-au dat din drum, globalizarea s-a accelerat, condusă de tehnologie şi comerţ. McDonald’s Corp. a deschis restaurante în Piaţa Puşkin din Moscova în ianuarie 1990 şi chiar lângă Piaţa Tiananmen din Beijing în aprilie 1992. Dar, mai recent, atacurile asupra globalizării au luat amploare, integrarea economică a încetinit şi, în unele cazuri, s-a inversat. Dar invadarea Ucrainei de către Rusia marchează un atac mai mare şi mai hotărât decât cele precedente. Acest lucru se datorează în parte pentru că ruptura imediată este brutală. Aprovizionarea cu mărfuri de bază, de la grâu la nichel, de la titan la petrol, a fost întreruptă. Occidentul face tot ce poate pentru a „anula” Rusia din sistemul economic global – sancţionând oligarhii, expulzând băncile ruseşti din instalaţiile financiare globale şi împiedicând banca centrală a Rusiei să-şi acceseze rezervele.


    Acum, că guvernele folosesc securitatea naţională ca scuză pentru campionii naţionali, oamenii de afaceri pot alege de pe un platou cu delicii oportunităţi pentru căutarea de profit nemuncit şi zdrobirea concurenţei în industrii precum energia, farma şi semiconductoarele.


    Acum, chiar şi când nu sunt forţate să facă acest lucru prin lege, companiile occidentale boicotează Rusia şi îşi închid operaţiunile de acolo. Invadarea Ucrainei accelerează schimbări atât în geopolitică, cât şi în mentalitatea capitalistă, care sunt profund adverse globalizării. Schimbările în geopolitică se reduc la un singur cuvânt: China, a cărei ascensiune rapidă şi aparent inexorabilă este faptul geopolitic central al timpului nostru. Indiferent dacă liderul Chinei decide să renunţe la Putin, invazia a grăbit cu siguranţă imperativul pe termen mediu al lui Xi  Jinping de „decuplare” – izolându-şi ţara de dependenţa de Occident. Cu Xi la guvernare, China a construit o ordine economică sinocentrică prin Iniţiativa Belt & Road. China s-a alăturat Parteneriatului Economic Regional Cuprinzător (RCEP) format din 15 membri şi a solicitat să se alăture Acordului Cuprinzător şi Progresiv pentru Parteneriatul Transpacific (CPTPP), cu 11 membri, un bloc de liber schimb pe care SUA l-au inventat doar pentru a-l abandona în mod prosteşte. Pentru „haita de lupi tineri” naţionalişti chinezi din jurul lui Xi, reacţia faţă de criza din Ucraina este un alt argument puternic pentru autosuficienţă. Deci, în absenţa oricărei acţiuni decisive din partea Occidentului, geopolitica se îndreaptă definitiv împotriva globalizării – către o lume dominată de două sau trei mari blocuri comerciale.

    La fel de importantă ca această schimbare geopolitică este schimbarea mentalităţii capitaliste. Dacă epoca actuală a globalizării a fost facilitată de politicieni, aceasta a fost condusă de oamenii de afaceri. Din punctul de vedere al CEO-ului de astăzi, invadarea Ucrainei de către Putin a făcut mai mult decât să dezlănţuie embargouri occidentale şi să stimuleze inflaţia. Îngroapă majoritatea ipotezelor de bază care au stat la baza gândirii afacerilor despre lume în ultimii 40 de ani. În marea bătălie intelectuală din anii 1990 dintre Francis Fukuyama, care a scris „The End of History and the Last Man” (1992), şi profesorul său de la Harvard, Samuel Huntington, care a scris „The Clash of Civilizations” (1996), directorii executivi au fost, în general, de partea lui Fukuyama. Viziunea din sala de consiliu a fost simplă: democraţia nu va câştiga întotdeauna (China i-a învăţat pe capitalişti asta atât de repede), dar economia sensibilă, de obicei, o va face. Afacerile s-ar putea baza pe o lume în care ţările s-ar specializa în avantajul lor comparativ. Comerţul şi liberul schimb ar aduce oamenii mai aproape, aşa cum a susţinut Fukuyama, mai degrabă decât să-i împartă, aşa cum a avertizat Huntington – iar afacerile care au ajuns globale şi au ţesut cele mai rentabile lanţuri de aprovizionare ar prospera. Din punctul de vedere comercial, acest pariu a dat roade spectaculoase.

    În ultimii 50 de ani, multinaţionalele s-au transformat din federaţii de companii naţionale în organizaţii cu adevărat integrate, care ar putea profita din plin de globalizare (şi, desigur, de lacunele globale în impozitare şi reglementări). Comerţul mondial cu produse manufacturate s-a dublat în anii 1990 şi s-a dublat din nou în anii 2000. Presiunile inflaţioniste au fost menţinute la un nivel scăzut în ciuda politicilor monetare laxe. Chiar şi cu un val de turbulenţe politice – tarifele lui Trump, Brexit şi aşa mai departe – profiturile au rămas ridicate, deoarece costurile de input (cum ar fi energia şi forţa de muncă) au fost menţinute la un nivel scăzut. Acum, ceea ce s-ar putea numi Marea Iluzie Capitalistă este sub asalt la Kiev – la fel cum versiunea lui Norman Angell a fost mitraliată pe frontul de vest. Toate pericolele care apăreau în partea de jos a briefingului de dimineaţă al unui CEO se duc acum spre vârf.


    Invadarea Ucrainei accelerează schimbări atât în geopolitică, cât şi în mentalitatea capitalistă, care sunt profund adverse globalizării. Schimbările în geopolitică se reduc la un singur cuvânt: China.


    Militarismul şi rivalităţile culturale continuă să prevaleze asupra logicii economice. Împotriva unui astfel de iraţionalism persistent, directorii executivi care construiau imperii bazate pe producţia just in time (livrare rapidă la momentul portivit) se uită acum la just in case (în caz că va fi nevoie): aducerea producţiei ineficiente mai aproape de casă în cazul în care fabricile lor străine sunt blocate. Şeful uneia dintre cele mai puternice firme de investiţii din lume, cu acţiuni la aproape toate companiile occidentale importante, a vorbit în privat despre „un tsunami de recalculări” în weekendul după ce Putin a invadat Ucraina. Nici frica nu schimbă mentalitatea capitalistă. Lăcomia capătă, de asemenea, o tentă anti-globală. Directorii generali se întreabă în mod raţional cum pot profita de ceea ce Keynes a numit „monopoluri, restricţii şi excluderi”.

    Acum, că guvernele folosesc securitatea naţională ca scuză pentru campionii naţionali, oamenii de afaceri pot alege de pe un platou cu delicii oportunităţi pentru căutarea de profit nemuncit şi zdrobirea concurenţei în industrii precum energia, farma şi semiconductorii. Thatcheristul de altădată, Narendra Modi, face acum ecou apelurilor lui Mahatma Gandhi pentru autosuficienţă şi impune tarife pentru industriile locale. Noul premier al Japoniei, Fumio Kishida, a creat funcţia de ministru al securităţii economice cu mandat de a interveni în securitatea cibernetică, fabricarea de cipuri şi multe altele. Macron a declarat că „statul va trebui să ia în mână mai multe aspecte ale sectorului energetic”. Biden a folosit discursul său privind starea naţiunii din 1 martie pentru a promite că „Totul, de la puntea unui portavion la oţelul de pe balustradele de pe autostradă, este făcut în America de la început până la sfârşit. Totul.“ Ambele tabere din Congres au aplaudat. Astfel, cea de-a doua eră a globalizării se estompează rapid. Dacă nu se face ceva rapid şi decisiv, lumea se va împărţi în tabere ostile, indiferent de ce se întâmplă în Ucraina.

    Această lume divizată nu se va potrivi Occidentului. Priviţi rezoluţia adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite pentru a condamna invadarea Ucrainei de către Rusia. Cea mai trâmbiţată cifră este că doar 40 de ţări nu au votat pentru acest lucru (35 s-au abţinut şi cinci au votat împotrivă), faţă de 141 de ţări care au votat pentru. Dar acele 40 de ţări, care includ India şi China, reprezintă majoritatea populaţiei lumii. Construirea unei astfel de „noi ordini mondiale” va fi o muncă laborioasă. Dar alternativa este o împărţire a lumii în blocuri economice şi politice ostile, care vine direct din anii 1930. Biden, Johnson, Scholz şi Macron ar trebui să se gândească bine la modul în care istoria îi va judeca. Vor ei să fie comparaţi cu factorii de decizie de după Primul Război Mondial, care au stat impasibili în timp ce lumea s-a fragmentat şi monştrii au preluat frâiele puterii? Nu mai bine să fie ei comparaţi cu colegii lor de după al Doilea Război Mondial, liderii care au construit o lume mult mai stabilă şi mai interconectată? Nimeni nu ar înţelege semnificaţia acestei alegeri mai bine decât Keynes. El a ajuns pentru prima dată în atenţia lumii ca un denigrator al Tratatului de la Versailles – şi a oamenilor de stat neştiutori ai vremii. Dar la sfârşitul celui de-al Doilea Război Mondial a participat la ceva mult mai constructiv. În 1944, cu înfrângerea lui Hitler aparent inevitabilă, preşedintele Franklin Roosevelt a invitat puterile aliate la o conferinţă pentru a proiecta ordinea postbelică – sub egida lui Keynes şi, pe partea americană, a economistului Harry Dexter White. Bătrânul Keynes avea probleme cu inima şi o antipatie puternică pentru verile americane – „se transpiră toată ziua şi murdăria se lipeşte de faţă” – aşa că a fost încântat că conferinţa a avut loc în New Hampshire şi nu în capitala federală infernală. Hotelul Mount Washington din Munţii Albi a fost selectat parţial pentru climă, dar şi pentru că avea toate facilităţile vieţii civilizate — propria sa centrală electrică, oficiu poştal, teren de golf, biserică, salon de înfrumuseţare, frizerie, pistă de bowling şi cinema.

    Acesta a fost cadrul pentru cea mai importantă conferinţă de la dezastruoasa Conferinţă de Pace de la Paris din 1919. Keynes, care nu mai era protecţionist, a jucat un rol principal în proiectarea Fondului Monetar Internaţional, a Băncii Mondiale şi a infrastructurii ordinii occidentale postbelice de stabilitate a ratelor de schimb. El a ajutat la a convinge SUA să conducă lumea în loc să se retragă în sine. El a contribuit la crearea Americii Planului Marshall. Acest proiect internaţional de la Bretton Woods a creat regimul care în cele din urmă a câştigat Războiul Rece şi a pus bazele celei de-a doua epoci a globalizării. La banchetul de închidere din 22 iulie, marele om a fost întâmpinat cu ovaţii în picioare. În doi ani era mort, dar lumea la crearea căreia a ajutat atât de mult a trăit. Acea lume nu trebuie să moară odată cu pacea Ucrainei.

  • Cum a reuşit un cuplu să îşi transforme pasiunea în business, atrăgând chiar şi fonduri europene

    O pasiune nestăvilită pentru modelarea lemnului şi o finanţare nerambursabilă au fost primii paşi care i-au condus pe Carmen şi Bogdan Popescu pe drumul către un business propriu, Emerald Woodart, un atelier din comuna Glina care propune o gamă generoasă de obiecte de mobilier sofisticate.

    Clienţii noştri sunt personalităţi care înţeleg exact semnificaţia, efectul şi valoarea unui produs custom-made. Şi aici nu mă refer la valoarea financiară. Sunt persoane din sectorul de vârstă 18-50 de ani, cu gusturi speciale, rafinate, definite, care vor produse şi accesorii unice”, povesteşte Carmen Popescu. Au ajuns la astfel de cumpărători după ce ei înşişi au învăţat să aprecieze valoarea obiectelor lucrate cu migală până la cele mai fine detalii. Responsabil cu pasiunea şi talentul de a îmblânzi lemnul este Bogdan.

    Prima mutare pentru a transforma asta într-o sursă de venit a fost făcută în 2018, când familia Popescu a accesat fonduri nerambursabile şi aşa a intrat în posesia unor utilaje care le-a permis începerea activităţii. Timp de doi ani, Bogdan s-a pregătit, a aprofundat studiile în domeniu, a vizitat diferite fabrici şi a lucrat pentru prieteni, iar în iunie 2020 cei doi fondatori ai Emerald Woodart au lansat oficial businessul şi au început să preia comenzi şi de la alţi oameni decât cei apropiaţi. „Ca background, Bogdan a fost întotdeauna freelancer şi partea îndemânatică, talentată, creativă a familiei şi a acestui business acum. El are un caracter independent, liber şi, din acest motiv, a cochetat de mic cu antreprenoriatul. Eu vin cu o experienţă de 13 ani în management în cadrul unor companii din real estate şi nu numai. Am lucrat frecvent cu arhitecţi, cu proiecte, vânzări imobiliare şi am avut posibilitatea să-mi conturez o imagine a nevoilor pieţei din acest sector şi din sectoarele complementare”, spune Carmen. Financiar, cei doi antreprenori au investit până acum 90.000 de euro din fonduri nerambursabile şi încă aproximativ 40.000 de euro din alte surse, însă perioada de investiţii este încă în plină desfăşurare. Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021, însă, chiar şi în aceste condiţii, estimează că, în viitorul apropiat, vor ajunge la o profitabilitate de circa 25%.

    „Ultimii doi ani au fost provocatori. A fost solicitant şi plin de satisfacţii în acelaşi timp. Ne-am bucurat că, deşi pe fondul unui context problematic şi deşi eram o firmă nouă, am reuşit să atragem atenţia şi aprecierea clienţilor. Nici eu, nici soţul meu nu am fost «vânzători» până acum şi a trebuit să ne autodepăşim, să rezistăm şi chiar să evoluăm şi să găsim soluţii şi produse care să atragă atenţia şi să ne permită să continuăm activitatea.” În atelierul din Glina, judeţul Ilfov, Carmen şi Bogdan Popescu au dezvoltat un portofoliu care cuprinde mese de dining din lemn masiv cu şi fără răşină, accesorii pentru birou, pentru bucătărie, rame de oglinzi, panouri decorative, cadre de pat din lemn masiv, iar acum sunt în curs de dezvoltare şi a altor piese, precum blaturi de baie, corpuri de iluminat custom made sau accesorii pentru camerele de copii. Toate produsele sunt detaliate pe site-ul propriu, care funcţionează şi ca magazin online, vânzările ajungând până acum nu doar în România, ci şi în alte ţări europene. Totuşi, nu sunt încă la nivelul la care cei doi să considere că exportul este o parte din activitatea lor permanentă.

    „Planurile pentru 2022 sunt să ne facem mai cunoscute produsele atât în România, cât şi pe pieţele externe. Totodată, ne concentrăm toată atenţia să găsim soluţii pentru mărirea capacităţii de producţie.”

    Un alt obiectiv este să reuşească să se adapteze constant la efectele schimbărilor neîncetate din lume, fie ele economice, politice sau sociale.

    Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021.



    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Lisa&Co – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Dan

    Investiţie iniţială: 1.000 de dolari

    Cifră de afaceri în 2021: 900.000 de euro

    Prezenţă: online şi în magazinul fizic din zona Cişmigiu, Bucureşti


    Libelulle – atelier de broderie (Arad)

    Fondatori: Sarita şi Valentin Vasiliu

    Cifră de afaceri în 2021: 58.000 de lei (circa 12.000 de euro)


    Aldova – furnizor de consumabile pentru restaurante (Bacău)

    Fondator: Radu Milia

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 115.000 de euro

    Prezenţă: în 20 de restaurante cu acoperire naţională


    Osteria di Strada – restaurant (Târgovişte)

    Fondatori: Bogdan Ciocan şi Ciprian Toma

    Cifră de afaceri în primele şase luni de activitate: 100.000 de euro

    Prezenţă: Târgovişte


    Natura la pachet – kituri pentru plantarea arborilor şi a florilor (Braşov)

    Fondatori: Mónika Karacsony şi Attila Árpád Gall

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 40.000 de euro

    Prezenţă: naţională



    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. 
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum a reuşit un cuplu să îşi transforme pasiunea în business, atrăgând chiar şi fonduri europene

    O pasiune nestăvilită pentru modelarea lemnului şi o finanţare nerambursabilă au fost primii paşi care i-au condus pe Carmen şi Bogdan Popescu pe drumul către un business propriu, Emerald Woodart, un atelier din comuna Glina care propune o gamă generoasă de obiecte de mobilier sofisticate.

    Clienţii noştri sunt personalităţi care înţeleg exact semnificaţia, efectul şi valoarea unui produs custom-made. Şi aici nu mă refer la valoarea financiară. Sunt persoane din sectorul de vârstă 18-50 de ani, cu gusturi speciale, rafinate, definite, care vor produse şi accesorii unice”, povesteşte Carmen Popescu. Au ajuns la astfel de cumpărători după ce ei înşişi au învăţat să aprecieze valoarea obiectelor lucrate cu migală până la cele mai fine detalii. Responsabil cu pasiunea şi talentul de a îmblânzi lemnul este Bogdan.

    Prima mutare pentru a transforma asta într-o sursă de venit a fost făcută în 2018, când familia Popescu a accesat fonduri nerambursabile şi aşa a intrat în posesia unor utilaje care le-a permis începerea activităţii. Timp de doi ani, Bogdan s-a pregătit, a aprofundat studiile în domeniu, a vizitat diferite fabrici şi a lucrat pentru prieteni, iar în iunie 2020 cei doi fondatori ai Emerald Woodart au lansat oficial businessul şi au început să preia comenzi şi de la alţi oameni decât cei apropiaţi. „Ca background, Bogdan a fost întotdeauna freelancer şi partea îndemânatică, talentată, creativă a familiei şi a acestui business acum. El are un caracter independent, liber şi, din acest motiv, a cochetat de mic cu antreprenoriatul. Eu vin cu o experienţă de 13 ani în management în cadrul unor companii din real estate şi nu numai. Am lucrat frecvent cu arhitecţi, cu proiecte, vânzări imobiliare şi am avut posibilitatea să-mi conturez o imagine a nevoilor pieţei din acest sector şi din sectoarele complementare”, spune Carmen. Financiar, cei doi antreprenori au investit până acum 90.000 de euro din fonduri nerambursabile şi încă aproximativ 40.000 de euro din alte surse, însă perioada de investiţii este încă în plină desfăşurare. Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021, însă, chiar şi în aceste condiţii, estimează că, în viitorul apropiat, vor ajunge la o profitabilitate de circa 25%.

    „Ultimii doi ani au fost provocatori. A fost solicitant şi plin de satisfacţii în acelaşi timp. Ne-am bucurat că, deşi pe fondul unui context problematic şi deşi eram o firmă nouă, am reuşit să atragem atenţia şi aprecierea clienţilor. Nici eu, nici soţul meu nu am fost «vânzători» până acum şi a trebuit să ne autodepăşim, să rezistăm şi chiar să evoluăm şi să găsim soluţii şi produse care să atragă atenţia şi să ne permită să continuăm activitatea.” În atelierul din Glina, judeţul Ilfov, Carmen şi Bogdan Popescu au dezvoltat un portofoliu care cuprinde mese de dining din lemn masiv cu şi fără răşină, accesorii pentru birou, pentru bucătărie, rame de oglinzi, panouri decorative, cadre de pat din lemn masiv, iar acum sunt în curs de dezvoltare şi a altor piese, precum blaturi de baie, corpuri de iluminat custom made sau accesorii pentru camerele de copii. Toate produsele sunt detaliate pe site-ul propriu, care funcţionează şi ca magazin online, vânzările ajungând până acum nu doar în România, ci şi în alte ţări europene. Totuşi, nu sunt încă la nivelul la care cei doi să considere că exportul este o parte din activitatea lor permanentă.

    „Planurile pentru 2022 sunt să ne facem mai cunoscute produsele atât în România, cât şi pe pieţele externe. Totodată, ne concentrăm toată atenţia să găsim soluţii pentru mărirea capacităţii de producţie.”

    Un alt obiectiv este să reuşească să se adapteze constant la efectele schimbărilor neîncetate din lume, fie ele economice, politice sau sociale.

    Cu doi angajaţi şi cinci colaboratori permanenţi, Carmen şi Bogdan Popescu spun că au fost afectaţi de creşterile de preţ la materiile prime şi utilităţi din 2021.



    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Lisa&Co – brand de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatoare: Roxana Dan

    Investiţie iniţială: 1.000 de dolari

    Cifră de afaceri în 2021: 900.000 de euro

    Prezenţă: online şi în magazinul fizic din zona Cişmigiu, Bucureşti


    Libelulle – atelier de broderie (Arad)

    Fondatori: Sarita şi Valentin Vasiliu

    Cifră de afaceri în 2021: 58.000 de lei (circa 12.000 de euro)


    Aldova – furnizor de consumabile pentru restaurante (Bacău)

    Fondator: Radu Milia

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 115.000 de euro

    Prezenţă: în 20 de restaurante cu acoperire naţională


    Osteria di Strada – restaurant (Târgovişte)

    Fondatori: Bogdan Ciocan şi Ciprian Toma

    Cifră de afaceri în primele şase luni de activitate: 100.000 de euro

    Prezenţă: Târgovişte


    Natura la pachet – kituri pentru plantarea arborilor şi a florilor (Braşov)

    Fondatori: Mónika Karacsony şi Attila Árpád Gall

    Investiţie iniţială: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 40.000 de euro

    Prezenţă: naţională



    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. 
    Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea unei tinere din România care a reuşit să pornească o afacere mai mult în joaca şi cu doar câteva sute de lei

    Peaches&Papers a pornit mai degrabă ca un loc de joacă decât ca o afacere. Bianca Rad era creativă, avea multe idei, voia să facă lucruri handmade şi a ales, într-un final, să le împărtăşească şi cu ceilalţi. Apoi, la un moment dat, a avut curaj să le expună ca produse spre vânzare şi aşa a devenit totul un business care bucură privirile.

    Afacerea e un «one-man business» condus de mine, Bianca Rad, un web developer din Arad, în vârstă de 27 de ani. Am urmat un liceu, facultate şi master de informatică, iar de şase ani lucrez în domeniul IT. Simţind constant o nevoie de mai multă creativitate şi culoare în viaţa mea, am decis acum un an să mă ocup în paralel şi de o mică afacere cu lucruri handmade. Nu am urmat cursuri sau o şcoală de artă, dar am avut de mică înclinaţii artistice şi, ocazional, găseam câte ceva handmade de meşterit”, povesteşte Bianca Rad.

    A venit la un moment dat pandemia, care ne-a împins pe mulţi dintre noi să ne găsim echilibrul în diferite hobby-uri de valorificat acasă şi aşa a testat Bianca pentru prima dată lutul cu uscare la aer şi a ajuns să transforme pasiunea sezonieră în afacerea Peaches&Papers. „Am început cu un pachet de lut, câteva culori acrilice şi nişte cuttere. Am investit câteva sute de lei la început în ceea ce ţine de materiale şi ambalaje, iar de atunci reinvestesc constant o mare parte din ceea ce produc pentru a creşte afacerea.”

    Bianca face, în cea mai mare parte, broşe. Ocazional însă, mai creează şi colecţii de vaze în miniatură, suporturi de pensule sau ornamente pentru brad, toate din lut, cu uscare la aer. Anul acesta şi-a propus o extindere cu mai multe colecţii de broşe, dar şi cu produse de papetărie, punând astfel mai mult accentul pe jumătatea „Papers” din brand.

    „De la început am fost doar eu (în business – n. red.), dar recunosc că nu e uşor deloc să te ocupi de toate aspectele care necesită susţinerea unui business, chiar şi atât de mic. Începutul a fost unul destul de timid, mai mult din lipsă de timp. Recent, am înlocuit jobul de la 9 la 17 cu colaborări şi proiecte pe web cu un program mai flexibil, pentru a dedica mai mult timp afacerii mele”, spune Bianca Rad. Odată cu produsele de Crăciun şi cu mărţişoarele făcute în acest an, a început să înflorească şi mai mult afacerea şi să meargă din ce în ce mai bine şi pe plan financiar, aşa că viitorul sună bine pentru Bianca.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cum s-a ajuns la dispariţia unui gigant mondial. Care este motivul pentru care Inditex, proprietarul magazinelor Zara, a decis să închidă toate magazinele, inclusiv pe cel online al brandului Uterqüe

    Brandul spaniol Uterqüe, unul dintre fraţii mai mici ai Zara, a dispărut recent din peisajul modei mondiale după ce compania–mamă, gigantul Inditex, a decis să închidă toate magazinele, inclusiv cel online. Acesta este doar cel mai recent exemplu de nume mare, care a tras obloanele şi care se va pierde în negura vremii.

    Debenhams, Topshop, Century 21, Christopher & Banks sau American Apparel sunt alte mărci din moda internaţională care au capitulat. În locul lor au apărut, cu siguranţă, multe alte afaceri, pentru că moda este un organism viu, în perpetuă schimbare. Ce îi face pe unii jucători să reziste în această piaţă, iar pe alţii să dispară? Aceasta este o întrebare pentru care nu există un răspuns standard.

    „La paradisul femeilor” este titlul unuia dintre multele romane ce poartă semnătura lui Émile Zola, unul dintre cei mai cunoscuţi scriitori francezi ai tuturor timpurilor. Acţiunea acestei opere se desfăşoară – ca punct central – în cadrul unui centru comercial de tip department store, o noutate pentru finalul anilor 1800 în ceea ce priveşte genul acesta de destinaţie pentru cumpărături. Titlul cărţii este evocator şi vorbeşte, într-o manieră poetică, despre pasiunea doamnelor de a face shopping, pasiune ce rămâne intactă şi astăzi. De atunci însă, s-au schimbat o serie de lucruri când vine vorba de modă şi cumpărături.

    În primul rând, piaţa este mai concurenţială ca oricând, cu mii şi mii de branduri mai mari sau mai mici care se luptă pentru bugetul de shopping al oamenilor din diferite colţuri de lume. Şi, tocmai din acest motiv (deşi nu numai), nu toate mărcile rezistă în acest război dus pe mai multe „fronturi” – magazine fizice, online, reţele sociale sau diferite alte platforme de vânzare şi promovare. De fapt, chiar unele nume mari capitulează şi dispar din piaţă, ultimii doi ani oferind o serie lungă de exemple concludente.

    În al doilea rând, modul de a face cumpărături este astăzi diferit de acum mai bine de un secol. Magazine monobrand sau multibrand, malluri, centre comerciale, parcuri de retail sau comerţ stradal. Offline sau online. Toţi aceşti termeni vorbesc despre acelaşi lucru – despre shopping. Doar că pentru fiecare brand, modelul de business poate fi diferit.

    Nu în ultimul rând, s-a schimbat consumatorul faţă de vremea lui Zola. Clientul este acum mai selectiv şi mai exigent ca oricând, uitându-se dincolo de brand. Astfel, oamenii caută poveşti cu care să relaţioneze, caută mărci care au un scop şi o viziune.

    În tot acest context, unele mărci dispar, iar altele le iau rapid locul. Unele branduri trag obloanele magazinelor fizice şi închid tot, inclusiv site-urile de prezentare şi vânzare online, în timp ce altele renunţă la anumite pieţe ori operaţiuni.

    Cel mai recent exemplu este cel al gigantului spaniol Inditex, ce deţine printre altele brandul fanion Zara. Grupul a închis magazinul Uterqüe din Băneasa Shopping City din Bucureşti, singura unitate sub acest nume din România. Decizia vine în contextul în care grupul a renunţat la acest brand din portofoliu, închizând toate magazinele Uterqüe din lume. Conform celor mai recente date, e vorba de circa 80 de magazine în 16 ţări.

    Această marcă a fost adusă în România în offline în urmă cu circa cinci ani. Magazinul din Băneasa Shopping City inaugurat atunci este singurul care a fost deschis în această perioadă.

    Brandul Uterqüe, ce a fost fondat în 2008, era poziţionat pe segmentul premium şi era specializat în vânzarea de accesorii, deşi avea şi o colecţie mai puţin extinsă de haine. Pe acelaşi segment de preţ, dintre mărcile din grupul Inditex, mai există doar Massimo Dutti. De altfel, ca urmare a reorganizării businessului, ce ţinea de Uterqüe va fi integrat în cadrul magazinelor Massimo Dutti, conform unui anunţ anterior al grupului, citat de presa străină. Deja, astăzi, magazinul online al Uterqüe te trimite către Massimo Dutti.

    După închiderea Uterqüe, grupul spaniol mai deţine în continuare Zara, Zara Home, Bershka, Stradivarius, Oysho, Pull&Bear şi Massimo Dutti, toate prezente şi în România. Per total, local sunt circa 140 de unităţi offline şi câte un magazin online pentru fiecare marcă.

    Uterqüe nu este singurul brand care a pierdut lupta în ultimii ani, Debenhams sau Topshop fiind alte exemple care au cedat sub presiunea pandemiei. Retailerul britanic Debenhams, care a fost prezent în România de două ori şi care s-a retras ultima dată din moda locală în 2017, a închis ultimele 120 de magazine în urmă cu circa un an. Decizia a fost anunţată după ce discuţiile cu un investitor care ar fi putut salva businessul fondat acum aproape 250 de ani au eşuat.

    În ianuarie 2021, brandul şi site-ul au fost preluate de retailerul online Boohoo, pentru doar 55 de milioane de lire. Astăzi, mai există astfel doar magazinul online Debenhams, nu şi magazinele care au scris un capitol important din moda mondială. Debenhams a fost un nume care a scris istorie atât pe piaţa mamă, cât şi peste hotare.

    În România, brandul a intrat iniţial în plin boom economic, acum mai bine de 14 ani, adus de către antreprenorul Octavian Radu, care a deţinut franciza local şi regional. În 2013, antreprenorul anunţa că şi-a încheiat toate socotelile cu moda după ce a renunţat şi la ultimul său brand, Debenhams. În anii de boom economic el crease un adevărat imperiu în lumea locală a modei, strângând în portofoliu peste zece francize ale unor mărci precum Aldo, Debenhams sau Mandarina Duck.

    În cel mai bun moment al său, Debenhams ajunsese local la o reţea de opt magazine dintre care şapte în România şi unu în Republica Moldova. Motivele invocate de Octavian Radu în momentul închiderii reţelei Debenhams din România erau concurenţa tot mai crescută pe piaţa de modă, unde multe nume au venit direct, şi criza de acum mai bine de un deceniu care şi-a pus amprenta asupra bugetelor consumatorilor. Brandul Debenhams a revenit apoi în România în 2015, după aproape doi ani de pauză cu magazinul din Bucureşti Mall. A urmat cel din Plaza România în decembrie 2015.

    Atât în Bucureşti Mall cât şi în Plaza România brandul fusese şi anterior prezent, sub fostul francizat, antreprenorul Octavian Radu. A doua oară, brandul britanic a fost adus de grupul MRPI care deţine franciza atât pentru România cât şi pentru Bulgaria. În 2017 cele două magazine s-au închis din nou, marcând un nou eşec al Debenhams în România. Brandul britanic era cunoscut pentru magazinele sale mari, de tip department store, ce ajungeau la 2.500-3.000 mp. Compania era activă pe segmentul preţurilor medii, unde se bătea cu nume precum Zara.


    Dana Radoveneanu, retail director în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Cushman & Wakefield Echinox: „Românii sunt pasionaţi de shopping şi acest lucru poate fi observat şi din cheltuielile pe care le efectuează în magazine. România este o piaţă de dimensiune medie spre mare, cu o putere de cumpărare în creştere, factori ce sunt luaţi în calcul de retaileri atunci când decid să intre pe o anumită piaţă. Există potenţial foarte mare pentru atragerea de noi branduri.”


    Problemele retailerului britanic au început încă dinainte de pandemia de Covid-19, dar au fost adâncite de acest eveniment care a dat peste cap industria modei din toată lumea.

    Un parcurs similar a avut şi grupul de modă Arcadia, un alt gigant britanic care s-a prăbuşit sub greutatea propriilor probleme. În aceeaşi perioadă cu vânzarea Debenhams, gigantul britanic Asos a anunţat că preia brandurile Topshop, Topman şi Miss Selfridge de la grupul Arcadia, aflat în insolvenţă, în schimbul sumei de 330 mil. lire sterline. La finalul lui 2020, Arcadia, grup ce deţine printre altele brandurile Topshop, Topman, Dorothy Perkins, Wallis şi Miss Selfridge, a decis intrarea în incapacitate de plată. Grupul avea peste 500 de magazine fizice. Totuşi, Asos nu a fost interesat de preluarea acestora, ci doar de achiziţia brandurilor.

    Astfel, mărci care au ţinut capul de afiş în comerţul stradal al ultimelor decenii au dispărut, rămânând doar nişte nume într-un vast ocean online.

    Magazinele offline de fashion au fost afectate grav de pandemie deoarece, pe de-o parte, oamenii au stat mai mult în case şi nu şi-au mai cumpărat haine şi pantofi. Pe de altă parte, limitarea libertăţii de mişcare a dus la scăderea traficului din aceste magazine şi implicit la declinul vânzărilor. Toate acestea s-au suprapus faptului că în lunile de lockdown aceste unităţi – considerate neesenţiale – au fost închise.

    În acest context, până şi cei mai mari jucători, care au forţă financiară, cum este cazul Inditex, proprietarul Zara, au anunţat închiderea unor magazine. Jucătorii mici sunt cu atât mai vulnerabili.

    Totuşi, la fel s-a întâmplat şi înainte de pandemie cu unele companii, cum este cazul grupului american American Apparel, cunoscut pentru reclamele sale îndrăzneţe, neconvenţionale. Magazinele fizice au fost închise în 2017, cu mult înainte de pandemie, pentru ca operaţiunile online să fie păstrate. Astfel, acest model de business axat exclusiv pe comerţul virtual nu este o noutate adusă de pandemie, ci un fenomen care doar se accentuează odată cu trecerea timpului şi cu apariţia diverselor probleme. Închiderea iconicului magazin Colette din Paris, în acelaşi an 2017, reprezintă un alt semn în această direcţie. Şi cele două sunt doar câteva exemple la îndemână când, de fapt, numărul lor e mult mai mare. Şi totuşi, analiştii spun că retailul offline nu va dispărea. E vorba doar de o reconfigurare şi de o dezvoltare a celor puternici în detrimentul tuturor celorlalţi.

    Iar în modă, un domeniu guvernat de trenduri şi de o rotaţie mare a produselor la raft, dispariţia unor jucători, apariţia altora şi dezvoltarea celor deja existenţi e „business as usual”.

    Nu întotdeauna însă, dispariţia unui brand dintr-o piaţă înseamnă şi moartea lui. De cele mai multe ori, e vorba de exitul dintr-o ţară unde rezultatele nu sunt pe măsura aşteptărilor. În cazul României există mai multe astfel de exemple, de la Esprit şi Kiabi (brand din portofoliul grupului ce deţine Auchan sau Decathlon), la Gap şi Debenhams.

    Spre exemplu, marile mărci de modă din Marea Britanie – Topshop, New Look, Debenhams – şi SUA – Gap, Forever 21 – nu au avut priză la publicul din România, astfel că aceste nume cu renume mondial nu au rezistat şi au făcut exit. Situaţia nu este una recentă, primele exituri având loc acum mai bine de un deceniu, în timpul crizei din 2008-2009. Totuşi, anii ce au urmat nu au adus schimbări.

    Mai mult, businessurile „made in SUA“ sau cele ce provin din Marea Britanie şi care rezistă încă în piaţa modei din România nu îşi fac loc la vârf, având doar câteva magazine şi afaceri pe măsură. Este cazul unor branduri precum Marks & Spencer sau Next. „Brandurile britanice şi americane nu se potrivesc cu stilul româncelor. Ele sunt mai sobre în abordare, iar consumatoarele locale preferă un stil mai fashion“, spune anterior un executiv din industrie. În acest context, cei mai mari jucători din modă sunt Pepco (Polonia), H&M (Suedia), Inditex (Spania), C&A (Olanda-Germania) şi Peek & Cloppenburg (Austria-Germania).

    Este interesant de remarcat că toate marile branduri americane sau britanice care au ieşit din România – din cauza unor probleme strict locale sau corelate cu unele internaţionale – erau aduse în franciză. Şi cele rămase au de cele mai multe ori acelaşi model de business. Spre comparaţie, toate mărcile puternice din modă sunt venite direct.

    Acest aspect poate ţine de distanţa care desparte ţările (România şi piaţa-mamă a unui retailer), dar şi de puterea de cumpărare a consumatorilor locali şi de faptul că există pieţe mai dezvoltate în Occident care sunt, cu siguranţă, prioritare.

    Lipsesc de astfel din peisajul autohton mărci americane precum J. Crew, Abercrombie & Fitch, Banana Republic ori Old Navy. Recent au venit în premieră – şi tot în franciză – americanii de la Victoria’s Secret, brand sub care s-a deschis un magazin în Băneasa Shopping City.

    În ceea ce priveşte moda britanică, lipsesc şi de aici două nume mari – Primark (despre care s-a tot vorbit că se uită către Europa de Est) şi Urban Outfitters. Primark, care are magazine foarte mari ca suprafaţă şi cu preţuri foarte mici, va intra în România în 2022, conform unui anunţ făcut de grupul irlandez la origine.

    Piaţa totală de haine din România este evaluată la circa 3,5 mld. euro, fiind active câteva sute de branduri de îmbrăcăminte, în special străine. Acestora li se adaugă câteva zeci de nume din piaţa de încăţăminte, cu vânzări de circa 1 mld. euro anual.