Rolul nostru, al băncilor, este să asigurăm intermedierea financiară. Nu putem să stăm cu banii în conturile noastre, doar pentru că ROBOR a crescut. Trebuie să găsim soluţii prin care să dirijăm aceste finanţări către economia reală. (…) Trebuie să reindustrializăm România. Acest lucru se face cu oameni, cu tehnologie, cu antreprenorii care îşi asumă riscuri.
Bogdan Neacşu, preşedinte, CEC Bank, la evenimentul „Investiţi în România” de la Sibiu
Aurel Neţin a fost secretar de stat la Ministerul Comunicaţiilor, iar împreună cu nişte colegi a înfiinţat Sistec, o companie din Cluj pe care au reuşit să o crească foarte mult. Până în 2005, aceasta ajunsese la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro, care făcea aproape de toate în domeniul IT şi avea în jur de 150 de angajaţi. În 2005, Neţin a vândut Sistec, ceea ce a fost o surpriză pentru mulţi la momentul respectiv, şi în acelaşi an a fost nominalizat ca secretar de stat în IT la ministerul comunicaţiilor. A aflat însă de la un prieten că era liberă poziţia de CEO la Lenovo România şi, după o discuţie de 15 minute, parcursul său profesional a luat o cu totul altă turnură.
Care a fost cea mai mare oportunitate pe care nu aţi ratat-o?
Cred că, până la urmă, oportunitatea a ţinut de faptul că am acceptat să vin la o companie necunoscută în România la acea vreme, în 2006, o companie de PC-uri. Şi nu ştiu dacă a fost o oportunitate sau a fost un risc asumat, pentru că de multe ori m-am gândit că, în general, oamenii se duc la corporaţie după ce termină facultatea şi eventual rămân în corporaţie sau îşi lansează propriile businessuri. Eu am făcut exact invers, în sensul că am trecut prin toate tipurile de businessuri şi am ajuns la o corporaţie către finalul carierei.
Nu vă pare rău că nu aţi rămas în domeniul antreprenorial, acum poate aţi fi avut o companie unicorn?
Nu eram de unicorn fiindcă am analizat acest lucru. La momentul în care eram la facultate, aveam dispute cu colegii legat de ce e mai important, softul sau hardul – credeam că e vorba de hardware. Acum vedem însă că hardul nu mai este atât de important şi ceea ce este cel mai important este software-ul. Eu luasem decizia să fac hardware şi asta am făcut toată viaţa – din timpul facultăţii, după facultate şi până acum.
De ce nu aţi plecat din ţară?
Niciodată nu m-am gândit la acest subiect, deşi am avut o oportunitatea. Pentru că îmi place aici, nu vreau să mă dau patriot, dar aici am crescut, aici am prieteni, aici am realizat tot ceea ce am realizat. Mă gândesc acum, să ştiţi, acum mă bate gândul să mă retrag în afara ţării, dar până acum nu m-am gândit. Este greu fiindcă dacă alegi să mergi afară, nu ştiu dacă pentru tine este foarte bine imediat. Este foarte mult de muncă, muncă este şi aici, eventual o faci pentru copii sau pentru generaţiile următoare. Eşti conştient că te duci într-un loc în care cel puţin prima generaţie sau a doua generaţie, totuşi, nu este de-a locului. Am prieteni mulţi care lucrează în străinătate. Am colegi de facultate. Cred că aproape 30 % din colegii de facultate din Timişoara în acest moment sunt plecaţi din ţară.
Uitându-vă la evenimentele trecute, ce aţi ratat în anii ’90? Ce aţi fi putut să faceţi şi nu aţi făcut?
Le-am făcut pe toate pentru că eu am lucrat la IIRUC, o instituţie de service de pe vremea comunismului – singura de fapt, am avut oportunităţi şi acolo fiindcă lucrând acolo, practic am lucrat şi în afară. Am avut aşa zisele oportunităţi de a pleca din ţară, pentru că la momentul respectiv, produceam minicalculatoare care erau exportate în ţările din fostul bloc comunist şi în China. Am simţit după, după Revoluţie, că lucrurile se vor schimba, dar pot să vă spun că n-am avut acel simţ de antreprenor să pornesc imediat ceva. Primul proiect a fost cu un coleg de la IIRUC – Gazeta Matematică – am publicat câteva numere din această gazetă, după care am început cu un coleg o companie pe direcţia pe care o stăpâneam foarte bine, partea de service. A fost foarte greu să convingi companiile de stat din acel moment, după ’90 să meargă la un privat, dar nu eram siguri că putem trăi din asta. Apoi am aplicat şi am intrat la facultate ca şef de lucrări de calculatoare la catedra din Cluj, unde m-am înscris la doctorat.
Aţi vândut propria companie – de ce?
Multă lume a fost surprinsă la momentul respectiv, fără să trecem la celebrele formulări cum ar fi „peştele cel mare mănâncă peştele cel mic”, dar în 2004 am avut oportunitatea şi am venit la guvern. Mă gândeam la vânzarea firmei din 2003. Deja aveam o companie de consultanţă cu care am făcut o evaluare a firmei. A existat la un moment dat posibilitatea de a vinde către o firmă de distribuitori din Cehia.
Eu mă aşteptam ca în 2005 să se deschidă piaţa, să vină şi companiile europene. Eu eram în Cluj, practic piaţa de IT iniţial s-a dezvoltat în vestul ţării, fiind apropierea mai mare faţă de Ungaria şi Austria, iar apoi urma să crească firmele din Bucureşti. Competiţia era din ce în ce mai mare, erai tot timpul dator la bănci, pentru că dacă voiai să creşti, investeai mereu şi mergeai la bancă să ai bani pentru finanţarea businessului, iar totul era un risc. Era un risc, totul depindea de antreprenor, nu puteam merge în vacanţe etc. Şi am venit la Bucureşti. Practic m-am dus să discut cu Octavian Radu, ca să fac business cu el. Dar dintr-o discuţie de a extinde piaţa – am primit oferta de vânzare şi în trei luni am vândut. Într-un interval de trei luni, subiectul a fost închis. Nu vă spun ce telefoane am primit în septembrie, când s-a aflat de vânzare, pentru că nimeni nu anticipa acest lucru în 2005.
Cred că şi în acest moment multe businesuri noi România s-ar dezvolta şi ar putea să crească, în special în piaţa de IT, dacă cei care au avut ideea de a porni un business şi l-au pus pe roate, ar accepta o investiţie din partea unui fond de investiţii de pildă. Eu cred în continuare că avem această problemă, acest simţ al proprietăţii, faptul că eu am pornit businessul şi numai eu ştiu să-l fac şi nu mi-l ia nimeni, e al meu. În afară, cam acesta este mersul – înfiinţezi un business, vinzi, treci la următorul – nu cred că suntem în piaţa unde să avem superbusinessuri ca în State.
Cum a fost când aţi primit oferta de la Lenovo România?
Compania avea o echipă foarte mică aici şi am avut şansa – am avut un prieten care să îmi spună că vine domnul de la Lenovo în februarie să îşi caute country manager. Am sunat acasă, la Cluj şi le-am spus că m-aş duce la interviu – am ezitat chiar între a veni acasă şi a sta în Bucureşti. Am decis să merg la interviu, unde am discutat cam 15 minute, la Crowne Plaza, iar apoi am bătut palma. Nici măcar nu ştiam de oferta financiară. Ştiţi ce s-a întâmplat? Firma era vândută, da? Am vrut să ies de pe scena politică şi era o oportunitate de a cunoaşte o corporaţie, la final de carieră. O altă provocare.
Şi când a venit salariul, cum a fost, peste aşteptări?
La vremea respectivă, într-adevăr, era peste aşteptări. Vorbim despre o corporaţie, iar la corporaţie, în special în cazul celor care sunt axate pe vânzări, viaţa este foarte simplă: cât timp livrezi, lucrurile sunt bune. Există o bază a veniturilor şi un bonus trimestrial care se dă în baza realizării ţintelor trimestriale.
Care a fost cea mai dificilă perioadă din carieră?
Sunt un optimist, este greu să-mi aduc aminte care a fost cea mai dificilă. Probabil că începuturile la Lenovo au fost foarte grele, deşi IBM era brand foarte puternic, nu era în top 10 în 2006, când am preluat eu, produsele erau cam scumpe. A fost foarte greu să încep cu trei oameni preluaţi de la IBM, cu care nici nu mă înţelegeam foarte bine, sincer să fiu. După trei luni, am vrut să îmi dau demisia. A existat chiar şi un moment în care am plâns efectiv cu şeful meu, am spus că nu este de mine postul. M-a motivat însă să rămân. Au urmat apoi ani grei până am pus lucrurile la punct, până când, după stabilirea unor principii, reguli foarte simple, toată lumea a avut încredere în Lenovo şi în produsele companiei.
Ce i-aţi spune lui Aurel Neţin care are acum 20 de ani?
Oportunităţile ar fi imense, dar probabil că ar trebui să rămân acelaşi om căruia îi place să comunice, căruia îi place să asculte oamenii, care trebuie să fie un exemplu pentru oamenii din jur.
Dar încotro să se îndrepte?
Oportunităţile sunt uriaşe în acest moment, e foarte greu de spus. Într-adevăr, din punctul meu de vedere – şi ceea ce încerc să le mai spun şi oamenilor din – cred că tinerii de acum trebuie să fie pregătiţi pentru inovaţie şi pentru creativitate. Cred că lucrurile care vor fi definitorii în viitor vor ţine de creativitate.
Ce defecte trebuie să aibă un CEO bun?
Poţi să ai orice defecte, nu există manager bun sau rău. Din punctul meu de vedere, CEO-ul trebuie să fie recunoscut de echipă, nu trebuie să fie impus. Dacă creează respect prin tot ceea ce face, este un CEO bun.
Ce calităţi şi defecte aveţi?
Câteodată am prea mare încredere în oameni, deşi am văzut că este necesară această încredere în oameni. Sunt un tip căruia îi place să creeze o atmosferă pozitivă, un om căruia îi place să asculte oamenii. Ce nu îmi place? Să fiu criticat.
De ce conduc americanii lumea businessului?
Pentru că probabil acea democraţie i-a lăsat şi a creat mediul propice pentru inovaţie; pentru că, până la urmă, competiţia este foarte bună, au avut o piaţă mare – au reuşit să extindă companiile lor la nivel global.
Când aţi avut Sistec, aţi avut momente când nu aţi avut bani de salarii?
Nu, am plătit tot, inclusiv, în perioada ’94-’95, când nimeni nu plătea datoriile la stat. La Sistec am mai avut şi alţi acţionari, doi dintre ei fiind membri fondatori ai Bancii Transilvania, aşa că la noi la ei totul era curat. Ce era în plic, era declarat şi la Fisc – nu a existat niciun moment în care să ne jucăm altfel. A fost un moment într-adevăr, greu din punctul ăsta de vedere, cred că în anul 1998, când s-a devalorizat foarte mult leul. Când mi-am făcut cash flow-ul, dispăruse un miliard de lei – ce mi-a scăpat din vedere atunci era pierderea financiară.
Ce calităţi trebuie să aibă un vânzător bun? Pentru că Lenovo este o companie care vinde.
Vânzătorul bun, în primul rând, trebuie să cunoască produsele foarte bine. Apoi, trebuie să fie un prezentator, în sensul în care îşi vinde produsele şi este un foarte bun cunoscător al gamei de produse şi al competiţiei – să ştie atât lucrurile bune, cât şi pe cele rele. În al treilea, rând, ceea ce le spun eu colegilor mei în general este să ştie să piardă, să ştie să facă un pas înapoi pentru a face doi paşi înainte în faza următoare. Din păcate, există foarte mulţi oameni care nu ştiu să piardă şi asta este valabil nu numai în vânzarea către clientul final, cât şi către parteneri; să ştii să pierzi este un element foarte important.
Ce i-aţi recomanda unui tânăr, să încerce să devină antreprenor, să se ducă într-o multinaţională pentru a învăţa sau să se ducă într-o companie antreprenorială?
Depinde de cât de inventiv şi de creativ este. Dacă are creativitate şi are condiţiile necesare, să se facă antreprenor. Businessul din ziua de astăzi s-ar putea să fie mai uşor decât a fost în trecut, pentru că e greu ca roata să se reinventeze. Da, sunt foarte multe produse, sunt foarte multe servicii disponibile. Dacă reuşeşti să le pui în altă ordine sau în altă formă, poţi să scoţi ceva nou pe piaţă. Depinde însă de om, dacă este o persoană metodică şi organizată, ar fi bine să înceapă la o corporaţie pentru că astfel învaţă toate procesele şi toate fluxurile de acolo şi modul în care se poate conduce sau crea un business. N-aş recomanda să fie neapărat angajat, adică poate să fie şi angajat, dar să nu vadă asta pe termen lung.
Tot timpul să ceară mai mult de la el.
Ce facultate pentru viitor aţi recomanda acum?
Aş rămâne totuşi pe partea de programare pentru viitor, tot ce înseamnă robotică, tot ceea ce e legat de inteligenţă artificială, tot ceea ce e legat de machine learning cred că vor fi de viitor în continuare.
Care este cea mai importantă lecţie de business pe care aţi învăţat-o sau aţi trăit-o pe propria piele?
Să nu te laşi păcălit de succes. Succesul este un profesor destul de răutăcios, pentru că te poate face să crezi că orice este posibil.
Când angajaţi pe cineva, la ce vă uitaţi?
La atitudine, mai mult decât la skilluri.
Cum poţi să descoperi atitudinea dintr-o discuţie de jumătate de oră?
Din modul în care persoana din faţa ta se prezintă, din modul în care se pregăteşte şi prin întrebările pe care le pui. E vorba de pregătire în cele din urmă. Aşa au fost angajaţi oamenii din echipa noastră, pentru atitudinea pe care au avut-o şi pentru dorinţa de a creşte, de a face ceva.
La ce oră vă treziţi dimineaţa?
La 6 şi 20.
Aţi avut vreodată vreo datorie de 1 milion de euro?
N-am avut niciodată datorii, eu, personal sau compania. Vorbim de sute de mii de euro. A fost unul din primele motivele pentru care m-am gândit să vând. N-am ştiu dacă pot să joc la cifre mari şi foarte riscante. Am reuşit în viaţă, dar nu ştiu dacă mi-am asumat prea multe riscuri.
Dacă aţi fi să vă scrieţi propria carte, ce titlu i-aţi da?
Eu i-aş spune „64” pentru că la 64 de ani m-am gândit să scriu cartea despre viaţa mea.
Care a fost cea mai buna decizie de business pe care aţi luat-o?
Probabil cea mai bună decizie a fost să aleg oamenii potriviţi in echipa mea.
Ce aţi învăţat de la antrepenorii români?
Îi apreciez foarte mult pentru că antreprenoriatul este o luptă continuă, ceea ce în schimb încerc să le mai spun din când în când pe la evenimentele pe care le avem este să le vadă mai mult decât businessul lor, să vadă pasul următor, să vadă că mai există şi altceva în afară de acea cutie in care se învârt încontinuu – şi să viseze. De multe ori, intrăm într-o buclă din aceasta nesfârşită în care nu vedem oportunităţile care există în jurul nostru. Şi stăm şi rămânem în aceeaşi buclă. Sunt multe oportunităţi în jur şi ar trebui să vadă din când în când, să încerce şi altceva – nu rămâneţi doar în ceea ce ştiţi să faceţi.
Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/
Mihnea Ovidenie, Senior Engineering Manager la Adobe România, s-a alăturat echipei actuale în urmă cu un deceniu şi jumătate şi în acest timp a avut ocazia să îşi îmbunătăţească expertiza în proiecte de impact, inclusiv alături de ingineri de la Apple şi Google. În tot acest timp, interesul său pentru tehnologie a rămas la fel de viu ca la începutul carierei. Ce obiective are pentru următorii zece ani?
Dacă ne referim la un proiect, pentru mine este important să fie de impact în strategia globală a companiei. Dacă ne referim la rol, sunt importante oportunităţile de creştere în carieră”, descrie Mihnea Vlad Ovidenie lucrurile care îl motivează la un job. Anterior locului de muncă actual, a petrecut în medie aproximativ doi ani pe la Gameloft şi Luxoft, iar prima lui poziţie în cadrul Adobe România a fost cea de Software Developer, rol primit în 2008, la zece ani după absolvirea facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti; în 2014 a preluat o echipă ca manager, de unde a evoluat până în poziţia actuală. În cei peste 20 de ani de carieră povesteşte că a trecut prin mai multe domenii: aplicaţii de document management, aplicaţii de management de echipamente de reţea (Luxoft), engine de jocuri (Gameloft), produse pentru creative professionals. Tehnologia îl atrage însă la fel de mult ca atunci când şi-a început cariera. „Nu fac un efort să muncesc pentru că îmi place foarte mult ceea ce fac.” Deşi a petrecut momentan doar 15 ani în cadrul actualei companii, spune că se simte ca şi cum lucrează aici „de-o viaţă” şi nu plănuieşte să plece prea curând, căci peste un deceniu îşi doreşte să fie senior executive. „Am crescut continuu, iar în acest moment conduc echipele de engineering care contribuie în România atât la Adobe XD cât şi la o nouă iniţiativă, Creative Cloud Canvas, o aplicaţie web-based, în timp ce Adobe XD este o aplicaţie desktop”. În prezent, lucrează atât cu limbaje de scripting (JavaScript, TypeScript) cât şi cu limbaje low-level, precum C++. „Fundamentală este mentalitatea de a fi mai buni în fiecare zi şi dorinţa de a câştiga preferinţele utilizatorilor noştri.”
Potrivit lui, echipele pe care le conduce în acest moment au un rol cheie în zona Adobe XD. „În România, avem product ownership asupra a tot ceea ce înseamnă design pe canvas (layout, typography, vector drawing, rendering) şi drept urmare, participăm activ atât la implementarea agendei de produs pe care noi am propus-o cât şi la investiţiile arhitecturale care vor ajuta Adobe XD să servească un număr cât mai mare de clienţi în anii viitori.” Expertiza pe care a dezvoltat-o în ultimii ani de lucru la Adobe XD consideră că îi va ajuta cu siguranţă să aibă un impact semnificativ şi în cadrul proiectului Creative Cloud Canvas, „unde vom fi, de asemenea, responsabili pentru zona de design”. Mihnea Ovidenie susţine că fiecare schimbare pe care a realizat-o, fie că este vorba de schimbarea companiei, a proiectului sau a tipului de job (individual contributor, first line manager, senior manager) a reprezentat o provocare care l-a motivat. „Mă simt extrem de norocos pentru că Adobe este o companie unde am putut creşte atât din punct de vedere profesional cât şi uman.” În rolul actual, pandemia şi lucrul 100% de la distanţă au reprezentat principala provocare din ultimii doi ani.
Carte de vizită
Mihnea Vlad Ovidenie, Senior Engineering Manager, Adobe România, 46 de ani
♦ Este absolvent al facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti (promoţia 1998);
♦ Lucrează în Adobe Romania din 2008, primul său rol fiind cel de Software Developer, urmat de preluarea unei echipe ca manager, în 2014;
♦ În prezent conduce echipele de engineering care contribuie în România atât la Adobe XD cât şi la o iniţiativă nouă, Creative Cloud Canvas;
♦ Printre hobby-urile sale se numără cititul (business, istorie) şi hikingul.
„La început a fost dificil şi am avut nevoie de timp pentru a mă adapta la noile condiţii. Mi-am aranjat un spaţiu de lucru dedicat, unde pot lucra fără întreruperi, şi mi-am creionat un program de lucru pe care îl respect. Am devenit foarte riguros şi atent cu timpul meu.” Dintre proiectele care i-au conturat evoluţia la actualul loc de muncă menţionează, „din perioada Adobe XD”, contribuţia echipei sale la zona de layout automation, „cea care îi ajută pe designeri să fie semnificativ mai productivi”, dar şi integrările dintre Adobe XD şi produsele din suita Creative Cloud, precum Adobe Photoshop şi Adobe Illustrator. Din perioada de software developer, aminteşte „contribuţiile open-source la WebKit şi Blink, unde am lucrat cot la cot cu ingineri de la Apple şi Google”, proiecte despre care spune că au reprezentat o oportunitate pentru el şi companie de a arăta calitatea inginerilor din Adobe. La produsul la care lucrează în prezent apreciază în primul rând nevoile utilizatorilor, dorinţele lor având „un rol cheie în definirea funcţionalităţilor acestuia”. Faptul că acesta are o contribuţie la un proiect cu expunere internaţională şi că munca sa are un impact atât în a îmbunătăţi experienţa utilizatorilor cât şi importanţa proiectelor în strategia globală a companiei spune că reprezintă un element motivaţional. „Trăiesc ca să muncesc, nu muncesc că să trăiesc.” În opinia lui, pentru o carieră de succes în IT un student ar trebui să îşi dezvolte o bază solidă de cunoştinţe – algoritmi, structuri de date – precum şi abilitatea de a rezolva eficient problemele cu care se confruntă. „Limbajele de programare sunt importante şi în acelaşi timp, un student ar trebui să înţeleagă categoriile de probleme care pot fi rezolvate cu un anumit limbaj, să meargă dincolo de simpla folosire a unor construcţii sintactice pentru temele de la facultate. Nu în ultimul rând, este important să îşi dezvolte abilităţile de comunicare, lucrul în echipă precum şi abilităţile de time-management.” Colegilor din echipa sa consideră că e important să nu le lipsească curiozitatea de a învăţa ceva nou, precum şi dorinţa de a se îmbunătăţi în fiecare zi. Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei e să experimenteze cât mai mult – companii, proiecte, start-up personal, să fie mereu profesionişti şi să lase întotdeauna loc de bună ziua. Ca hobby-uri personale, Mihnea Ovidenie enumeră cititul – literatură de business şi istorie, dar şi hikingul.
Iulian Harpa a terminat Facultatea de Petrol şi Gaze de la Ploieşti (tradiţie de familie), a lucrat apoi timp de 10 ani pentru Petrom, iar la un moment dat a fost recrutat de grupul american Cameron – producător de ultilaje petroliere – să meargă să lucreze pentru ei la sediul central din Houston – Texas. De acolo, a fost trimis în toate ţările unde americanii aveau operaţiuni pentru partea de audit. Timp de trei ani a lucrat pentru americani, iar în 2014 a revenit în ţară. Nici nu mai ştiu cum ne-am întâlnit pentru prima dată, acum opt ani, la ZF Live. Vineri, 5 mai, a revenit la ZF Live (după opt ani), pentru a discuta despre piaţa energiei (unde activează cu propria-i companie de consultanţă – HIM Public Affair), cât mai ţine această criză, unde se vor duce preţurile la gaze, energie electrică, petrol etc. După discuţia despre piaţa de energie – preţurile nu vor scădea la nivelul de unde au început să crească, ci dimpotrivă, vor rămâne mulţi ani de zile la nivelurile record de acum – l-am întrebat cum a fost să lucreze pentru americani şi ce am putea învăţa de la ei (dacă!). Sunt strategi, lucrează după planuri, ştiu ce vor, plătesc bine dacă livrezi ceea ce îţi cer. Dar la noi cum e? Uite, spre exemplu, americanii, când au şedinţe se pregătesc pentru ele, ştiu despre ce vorbesc, în schimb, la noi vii la şedinţă ca să afli acolo despre ce se vorbeşte, care e tema. La ei nu există noţiunea de a întârzia la întâlniri sau la şedinţe, dar la noi pare că asta nu este nicio problemă, traficul este de vină. Când spui asta prima dată, americanul te înţelege, când spui a doua oară, acceptă, dar a treia oară te întreabă de ce nu pleci de acasă mai devreme, dacă ştii că ai trafic aglomerat, ca să ajungi la timp. Dar una dintre problemele cele mai evidente este legată de leadership. La americani şefii nu sunt contestaţi, deciziile nu sunt contestate şi comentate, cine este lider preia această responsabilitate. La noi, sunt tot timpul contestaţi, în special indirect, deciziile sunt tot timpul comentate, pentru a face ceva trebuie să te cerţi, ceea ce face ca procesul de realizare a unui lucru să fie tot timpul extrem de dificil. Toată lumea comentează, toţi au păreri mult mai bune de pe margine, dar dacă ar fi invitaţi să preia ei conducerea unei operaţiuni, nimeni nu ar vrea acest lucru, pentru că nimeni nu prea vrea să preia această responsabilitate. Toată lumea are idei, toată lumea ştie cum se poate face mai bine un lucru, dar aproape nimeni nu vrea să pună el în aplicare ceea ce spune, ceea ce comentează. Este adevărat că americanii au ceea ce se cheamă leadership, adică îşi asumă deciziile şi acţionează în consecinţă. La noi nu ştii niciodată cine are leadershipul, cine este cel care are decizia, pentru că de cele mai multe ori nu iese în faţă şi nu stă în faţă. Este adevărat că nu de puţine ori comportamentul şefilor aduce mai mult a management de tip vătaf şi mai puţin a management de tip lider, care să aibă capacitatea de a acţiona, de a conduce, de a construi ceva, şi mai ales de a-i determina pe oamenii din spatele lui să acţioneze în consecinţă. Una dintre problemele lui Iulian Harpa este legată de faptul că nu găseşte oameni care să lucreze pentru proiecte de consultanţă, ca să livreze ceea ce clientul vrea în timpul asumat şi la calitatea aşteptată. Şi nu este o problemă de bani. De altfel, aceasta este una din marile probleme ale perioadei actuale – este de lucru, sunt bani, sunt proiecte, dar nu există suficienţi oameni buni pe piaţă ca să lucreze şi să livreze aceste proiecte. Dar în final, ceea ce vedem cu ochiul liber este această problemă a leadershipului, unde americanii excelează, şefii nu sunt contestaţi, vor să fie şefi, deciziile nu sunt contestate, spre deosebire de situaţia de la noi, unde aproape toată lumea vrea să fie şef, dar să nu-şi asume nicio responsabilitate, să nu fie în frunte. Plus că această problemă a comentariilor, a contestării deciziilor este la ordinea zilei.
Bine ar fi fost dacă toţi am fi avut posibilitatea să facem practică sau internship la mericani, pentru a învăţa ce înseamnă leadership.
(cristian.hostiuc@zf.ro)
La 1 octombrie 2021, Orange şi fostul Telekom Romania Communications, redenumit Orange Romania Communications, erau două companii care doar îşi imaginau cum va fi să lucreze împreună. Făcuseră scenarii „în orb” despre cum să se integreze, pentru că echipele lor nu se întâlniseră niciodată. După şase luni de la acel moment, cele două companii acţionau sub acelaşi brand, Orange, şi lansau comercial prima ofertă comună convergentă fix-mobil, inclusiv prima ofertă naţională de internet fix la viteze de descărcare de 1,8 GBps – cea mai mare de pe piaţă.
Într-un interviu pentru Business Magazin, Liudmila Climoc, CEO Orange România, vorbeşte despre complexitatea tranzacţiei Orange – Orange Romania Communications, despre „şantierele” deschise pentru a alinia cele două companii, dar şi despre ambiţiile noului Orange în România – care acum are peste 6.000 de oameni şi un business anual de 1,5 miliarde de euro – inclusiv despre rolul companiei în
digitalizarea României.
Achiziţia pachetului majoritar de acţiuni ale Orange Romania Communications, fostul Romtelecom, de către Orange România – liderul pieţei locale de telecom, într-o tranzacţie de aproape 300 de milioane de euro, cea mai importantă acţiune de consolidare a pieţei locale de comunicaţii din ultimul deceniu, atât ca valoare, cât şi ca impact strategic, duce la formarea pe piaţa locală a unui grup care va avea dimensiunea necesară să investească pentru dezvoltarea de reţele fixe şi mobile de calitate pe întreg teritoriul ţării şi să ajute, astfel, România să-şi atingă obiectivele de digitalizare a economiei. Acordul dintre francezii de la Orange, pe de o parte, şi acţionarii fostului Romtelecom – grupurile Deutsche Telekom (Germania), OTE (Grecia şi statul român, pe de altă parte – a fost anunţat în noiembrie 2020, dar tranzacţia a obţinut toate aprobările de la autorităţile de reglementare şi a fost finalizată abia la finele anului 2021. La un an şi jumătate de la anunţarea tranzacţiei, Liudmila Climoc – CEO al Orange România din mai 2016 – a discutat cu Business Magazin despre toate detaliile tranzacţiei, dezvăluind în premieră detalii despre amploarea proceselor pe care le-a declanşat această tranzacţie, dar şi care sunt obiectivele grupului.
„Pentru noi timpul s-a divizat între perioada de până la data de 1 octombrie şi după data de 1 octombrie, când a avut loc finalizarea tranzacţiei. E clar – cea mai solicitantă perioadă a fost cea de după această dată, când am avut acces la companie. Dar asta nu înseamnă că până atunci a fost uşor, pentru că am lucrat la pregătire. Un eveniment important a fost semnarea, în noiembrie 2020, în urma negocierilor, discuţiilor şi procesului de due dilligence. De menţionat că la nivel local nu am avut o participare activă în aceste procese, care au fost coordonate de colegii noştri din Orange Group şi de echipa de M&A a Orange România.
După semnarea din noiembrie 2020, aprobarea de la Comisia Europeană pentru achiziţia Orange Romania Communications a fost obţinută în iulie 2021, iar încheierea tranzacţiei a fost pe 30 septembrie. Prima zi în care am început să lucrăm împreună a fost 1 octombrie.”, povesteşte Liudmila Climoc rememorând cele mai importante etape ale tranzacţiei. Un lucru mai puţin vizibil pentru publicul larg este faptul că Orange şi Orange Romania Communications nu s-au pregătit pentru a lucra împreună imediat după anunţul din noiembrie 2020, din cauza regulilor stricte impuse de reglementările în materie de concurenţă, operatorul de telefonie fixă rupându-se dintr-un concurent încă prezent pe piaţă. Ei au început să lucreze în echipă abia după data de 1 octombrie 2021, când toate aprobările autorităţilor de reglementare au fost obţinute, subliniază Liudmila Climoc. „În ansamblu, procesele de M&A nu sunt simple.
Există mai multe etape prin care trecem, dar iniţial uşa este complet închisă şi trebuie să faci planuri în orb. După un timp, uşa se întredeschide, urmând ca, aşa cum a fost şi în cazul nostru, abia după încheierea tranzacţiei să ai acces la informaţii.”
„Dosarul” Orange – Orange Romania Communications a fost mai complex, mai complicat şi cu mai multe restricţii pentru cumpărător şi vânzător din mai multe motive – unul fiind acela că după tranzacţie divizia mobilă a grupului urma să rămână pe piaţă şi să concureze pe mai departe cu Orange pe segmentul de telefonie mobilă. „Abordarea a fost astfel şi mai restrictivă în a împărtăşi idei, în a construi, în a pregăti lucrurile împreună, până în data de 1 octombrie 2021.” Iar restricţiile au fost unele semnificative, relatează CEO-ul Orange România. „Am avut un setup special şi la nivel local am fost reprezentaţi de colegii din Divizia Europa şi din echipa de M&A a Orange.
Această echipă a fost singura care a avut acces foarte limitat la datele despre compania care urma să fie achiziţionată. Am lucrat aşa cu scopul de a proteja competiţia şi de a proteja interesele companiei ce rămânea în cursă. Astfel, pentru Orange România, procesul a fost îngreunat de lipsa de acces la echipe ori la date generale. De regulă, cumpărătorul şi vânzătorul pot coopera mai bine pentru a pregăti ziua Z. Privind în urmă, suntem cu atât mai mândri de ceea ce am realizat, căci întregul proces ne-a determinat să fim mai creativi, să gândim în scenarii multiple şi să găsim soluţii inovatoare la unele provocări tehnice dificile.” În acest context, al numeroaselor restricţii, multe dintre planuri au fost create pe baza unor ipoteze privind situaţia Orange Romania Communications. „Planurile noastre au fost un exerciţiu de imaginaţie, în care am pus la bătaie toată experienţa noastră de până acum şi am pus la treabă creierele Orange România.
Am creat o echipă strategică, care să planifice şi să gândească acest proces, ce cuprindea responsabili pe principalele zone Orange România care funcţionau în tandem cu echipele Orange Group. Complexitatea tranzacţiei şi a pregătirii au fost cu mult peste ceea ce s-a perceput la nivel public, în condiţiile în care şi provocările de cealaltă parte au fost uriaşe. Echipele Orange Romania Communications au trecut, la rândul lor, înainte de 1 octombrie 2021, printr-un proces de separare, astfel încât să se alăture Orange România. A fost ca o „operaţie pe viu”, punctează Liudmila Climoc. „Noii noştri colegi de la actualul Orange Romania Communications au fost concentraţi pe dezvoltarea unui plan de segregare faţă de vechiul grup din care făceau parte. Au gândit separea operaţiunilor – call center, IT, HR – astfel încât să nu fie impact mare asupra businessului, asupra clienţilor şi angajaţilor. A fost o situaţie aproape paradoxală, dacă ne gândim că o perioadă de timp acele echipe erau în grupul Orange, dar vindeau produse sub un alt brand. În acelaşi timp noi, echipa Orange, ne închipuiam cum vom funcţiona împreună. Priviţi segregarea Orange Romania Communcations ca pe o operaţie pe viu – se lucra la modificări de substanţă, de infrastructură a companiei, însă, în acelaşi timp, totul trebuia să funcţioneze fără impact în exterior.”
„Pentru noi timpul s-a divizat între perioada de până la data de 1 octombrie şi după data de1 octombrie, când a avut loc finalizarea tranzacţiei. E clar – cea mai solicitantă perioadă a fost cea de după această dată, când am avut acces la companie.”
O provocare majoră pentru Orange Romania Communications a fost legată de separarea echipelor şi a sistemelor de IT, a accesului la bazele de date – un subiect care a fost urmărit cu maximă atenţie de autorităţi.
„Colegii din Orange Romania Communications a trebuit să se asigure că din ziua Z, 1 octombrie, vor avea propria bază de clienţi, CRM, canale de vânzare, de customer service. A fost o desfăşurare de forţe impresionantă, iar separarea sistemelor de IT a fost una dintre condiţiile cheie. Nu puteam finaliza tranzacţia, dacă Orange Romania Communications nu putea funcţiona în mod independent pe piaţă. Mărturisesc că pentru un proces de asemenea amploare ne aşteptam la întreruperi. Din fericire, au fost doar mici sincope, în linii mari nu au fost întreruperi de serviciu ori incidente mari.”
Echipele tehnice merită felicitări, punctează CEO-ul Orange România, admiţând că exista potenţial ca „pacientul” să nu treacă aşa bine de „operaţie”.
Ce s-a întâmplat după 1 octombrie? În primul rând am adus echipele la aceeaşi masă – reţea, IT, marketing, comunicare, financiar etc. – am schimbat idei şi am pus la punct un cadru privind felul în care vom lucra împreună, în cel mai eficient mod. Ne-am asigurat că înţelegem procesele şi aplicaţiile, bineînţeles diferite, din cealaltă companie. Funcţionăm ca două companii distincte, însă aflate în acelaşi grup, sub acelaşi brand şi cu o viziune comună. Suntem entităţi juridice separate şi a fost important să asigurăm crearea de valoare pentru fiecare entitate, pentru acţionarii fiecărei companii, dar, în acelaşi timp, să avem o strategie comună, astfel încât clienţii şi angajaţii să aibă experienţe unitare.
Astfel, ne-am concentrat pe regândirea experienţei clienţilor Orange Romania Communications şi a felului în care ei interacţionează cu noi şi pe a avea o ofertă comună de servicii convergente.”
Fiecare aspect al planului de integrare poate fi considerat un „şantier” pe care se lucrează din ambele părţi, punctează Liudmila Climoc. „Un şantier mare în care sunt importante înţelegerea indicatorilor cheie de performanţă, alinierea la politici şi procese”, spune ea.
După 1 octombrie, în orice direcţie te-ai fi uitat exista câte ceva urgent extrem de important, ce trebuia făcut rapid. Iar unul dintre aceste proiecte esenţiale a fost chiar trecerea operatorului de servicii fixe la brandul Orange, aşadar rebrandingul. „Ştiam că trebuie să extragem vechiul brand în câteva luni, iar asta presupunea multiple acţiuni, printre care redesignul a sute de pagini web şi a zeci de magazine. A fost şi o perioadă foarte complicată pentru colegii noştri de la Orange Romania Communications, o chestiune dificilă de mindset – ei erau deja în echipa Orange, dar au fost nevoiţi să vândă produse sub vechiul brand. Schimbarea prin care trec ei este cu mult mai mare, pentru că au făcut trecerea de la un brand la altul, de la un acţionar la altul.”
Principalele şantiere au fost dezvoltate în jurul a trei mari proiecte: dacă ne uităm spre oamenii Orange, ne referim la gândirea unui model prin care echipele celor două companii să lucreze împreună, iar dacă ne uităm spre clienţi este de remarcat procesul de transfer al clienţilor Orange Romania Communications cu servicii mobile asociate contractelor convergente fix-mobil de la conectivitate mobilă Telekom Romania Mobile în reţeaua Orange România. „Aici am început să creionăm soluţia tehnică de transfer către conectivitate Orange, care este una inovatoare şi, în acelaşi timp, unică în rândul proceselor de M&A din industria de telecomunicaţii. În acelaşi timp, am avut un amplu proces de rebranding, astfel încât astăzi operatorul de servicii fixe să funcţioneze sub brandul Orange.”
„Planurile noastre au fost un exerciţiu de imaginaţie, în care am pus la bătaie toată experienţa noastră de până acum şi am pus la treabă creierele Orange România. Am creat o echipă strategică, care să planifice şi să gândească acest proces, ce cuprindea responsabili pe principalele zone Orange România care funcţionau în tandem cu echipele Orange Group.”
Cum a pregătit Orange tranziţia pentru echipa Orange Romania Communications şi care a fost reacţia oamenilor la noua schimbare? O întrebăm pe Liudmila Climoc care au fost paşii, în condiţiile în care, subliniem noi, echipa fostului Romtelecom este cu siguranţă cea mai „încercată” din industria de comunicaţii – pentru că a trecut de la cultura de monopol din telefonia fixă, la schimbarea adusă de trecerea sub controlul grupului elen OTE, apoi la schimbările aduse de influenţa tot mai mare a germanilor de la Deutsche Telekom după 2008 şi de trecerea la brandul Telekom în 2014. „Ceea ce am remarcat din primele contacte, iar acum vedem şi în sondaje, este o atitudine foarte constructivă a oamenilor, care au venit cu plăcere în echipa Orange şi sunt dedicaţi, implicaţi în ceea ce ne dorim să facem împreună. Un început bun, căci cea mai importantă este atitudinea. Avem ca obiectiv să lucrăm ca o echipă unită. De aceea, am făcut sondaje interne comparative. Ne-am propus să înţelegem mai bine ce înseamnă cultura la Orange şi cultura la Orange Romania Communications, unde sunt diferenţe, dar şi unde sunt punctele comune, ca să construim de acolo. Ne dorim să îmbunătăţim zonele forte şi să vedem cum abordăm zonele unde există anumite diferenţe, pentru că, până la urmă, o cultură comună constructivă, axată pe rezultate, este baza pentru performanţă. A fost şi este important să avem o comunicare internă constantă, cu toţi angajaţii, şi ne-am gândit la diverse modalităţi de a recunoaşte importanţa fiecăruia dintre noi în munca de zi cu zi. Astfel, am iniţiat un proiect comun de recunoaştere a meritelor în echipe. Colegii puteau să ofere unul altuia mesaje de mulţumire, atât de importante după perioade lungi de efort. Sunt experienţe personale, dar axate pe valorile pe care le considerăm importante în această călătorie a noastră comună – colaborarea, recunoaşterea valorii celor din jur, acordarea de feedback constant şi transparent.”
O abordare cheie, de asemenea, este aceea de a oferi informaţii şi explicaţii clare şi transparente cu privire la ceea ce se întâmplă, subliniază liderul Orange România. „Comunicarea la nivel de echipe de management, care includ toţi managerii şi liderii de echipe, s-a axat pe a oferi detalii precise tuturor, ca să fim siguri că ei sunt la curent cu tot ceea ce facem, dar şi pentru a câştiga încrederea lor. Nu trebuie să plecăm niciodată de la premisa că întotdeauna este totul foarte clar. Astfel, interacţionând direct, descoperim aşteptările oamenilor cu privire la acest proces, aflăm întrebări privind o anumită abordare. Cheia este să fim deschişi şi, de fiecare dată când putem comunica, să o facem. Alinierea la valorile brandului Orange pentru colegii din Orange Romania Communications este, de asemenea, un obiectiv important, a cărui realizare este atent planificată”, detaliază Liudmila Climoc. „Orange nu înseamnă doar «look», ci «look and feel». La aspect (look) am lucrat în aceste şase luni, iar acest proces este deja finalizat. Partea de «feel», însă, este o muncă ce necesită consecvenţă. De exemplu, avem traininguri de brand induction, de introducere în înţelegerea brandului pentru colegii noştri, în care le explicăm care sunt valorile Orange, cum lucrăm la Orange, cum ne propunem să vorbim cu clienţii, care sunt principiile noastre de bază. Este un şantier foarte mare de lucru, cu peste 3.000 de angajaţi care au făcut deja traininguri în aceste luni. Suntem o echipă mai mare acum, de peste 6.000 de oameni, şi este important ca la baza muncii noastre să fie aceleaşi principii şi valori.”
Revenim cu discuţia la o zonă cheie, cea comercială. La finele lunii martie a acestui an, după şase luni de la momentul în care Orange şi Orange Romania Communications erau încă două companii care doar îşi imaginau cum va fi să lucreze împreună, noul grup lansa comercial prima ofertă comună integrată fix-mobil, inclusiv prima ofertă naţională de internet fix la viteze de descărcare de 1,8 GB – cea mai mare de pe piaţă. Un pic de context aici: Digi – care domină piaţa locală de net fix încă oferă în zone limitate abonamentele sale cu viteze comparabile, iar Vodafone, care a finalizat preluarea companiei de cablu UPC în martie 2020, nu oferă încă asemenea viteze de internet fix clienţilor de retail.
Cum a fost posibil? „Secretul este reprezentat de oameni, de dedicarea lor maximă”, spune Liudmila Climoc. „Ne-am concentrat pe lansarea unei oferte simple, clare, la un preţ competitiv”, adaugă ea. „Trebuia să venim cu o ofertă în şase luni şi am reuşit asta datorită oamenilor. Scopul nostru a fost să ne bazăm pe punctele forte pe care le aveam în Orange şi Orange Romania Communications şi să le punem împreună pentru a oferi valoare clientului. Pe zona de conectivitate am venit cu viteze mai mari prin reţeaua de fibră optică, cu beneficiile reţelei mobile Orange, dar şi cu un conţinut mai bogat pentru TV, prin canalele de sport Orange Sport. Procesul a fost extrem de complex. Bineînţeles, astăzi, pentru clienţi nu este relevantă munca din spate, ci rezultatul acestei munci – mai precis oferta pe care o punem pe masă. Piaţa aşteaptă de la noi conectivitate la calitatea necesară, o experienţă superioară în relaţie cu echipele, conţinut interesant şi un preţ cât mai bun. Reţeta e simplă, dar punerea în practică a presupus o aliniere contra cronometru a sistemelor, echipelor şi proceselor Orange şi Orange Romania Communications.” Lucrurile sunt încă în desfăşurare pe mai multe planuri, după cum spune CEO-ul Orange. „De exemplu, un mare şantier este acela prin care să ne asigurăm că ofertele pentru telefoane în rate sunt similare atât pentru clienţii Orange Romania Communications, cât şi pentru clienţii Orange România. Nu e niciun dubiu în legătură cu ceea ce trebuie să facem, ştim care sunt zonele forte pe care trebuie să ne bazăm, însă execuţia este cheia, iar aici continuăm să lucrăm. Este un proces continuu de îmbunătăţire.”
„Aduc în discuţie şi zona de B2B, unde avem acum nişte atuuri considerabile faţă de orice alt jucător din piaţă. Avem cea mai largă ofertă de servicii de comunicaţii şi IT&C din piaţă, inclusiv cloud, cybersecurity, centre de date – Orange Business Services a devenit unul dintre cei mai importanţi jucători din zona de centre de date din România. Iar dacă ne uităm la tot ceea ce îşi propun clienţii noştri din sectorul privat, care au o agendă centrată pe digitalizare, dar şi la ce îşi propune statul, inclusiv cu ajutorul PNRR, aici cred că avem toate oportunităţile să fim un partener de încredere şi să realizăm nişte proiecte de succes.”
O întrebăm direct pe Liudmila Climoc – ce va câştiga România din această tranzacţie, care duce la formarea unui grup cu aproape 11 milioane de clienţi pe telefonie mobilă şi 3 milioane de abonaţi la servicii fixe? „Încep cu un răspuns de ansamblu. Este foarte clar – industria de telecom este coloana vertebrală pentru economie. Fără o infrastructură de comunicaţii conectată la cerinţele din viitor, nu mai putem vorbi de digitalizare, de creşterea productivităţii. România are în acest moment, după tranzacţia Orange – Orange Romania Communications trei jucători puternici care vin cu servicii convergente, care cresc competiţia. Astfel, pentru viitorul României, această coloană vertebrală digitală este asigurată. În acelaşi timp, tranzacţia demonstrează încă o dată că Orange are un angajament faţă de România. În viitor reţelele fixe şi mobile vor fi şi mai şi mai mult integrate decât în acest moment. Pentru că vorbim foarte mult de 5G, această tehnologie presupune existenţa unei reţele de fibră optică de transport foarte puternică.”
Integrarea Orange Romania Communication sub brandul Orange răspunde şi intereselor clienţilor din România, adaugă Liudmila Climoc. „Mă întorc la ceea ce îşi doreşte clientul: servicii de calitate înaltă, simplu de gestionat şi conectivitate oriunde sunt ei, la un preţ competitiv. Când ne uităm la clienţii cu net fix, la nivelul grupului Orange, România este peste mediana pieţei ca număr de clienţi cu pachete convergente. Suntem chiar peste Polonia şi Franţa şi venim în urma Spaniei. Avem un potenţial local. Sinergiile dintre reţelele Orange şi Orange Communications sunt evidente şi vor da roade pentru viitor în interesul clienţilor. Am adus împreună două companii complementare – partea mobilă de la Orange, unde am reuşit să rămânem lider, cu baza de reţea fixă a Orange Romania Communications şi deja avem ofertă comună. Cu siguranţă avem nevoie să investim aici în continuare, atât în fibră optică, cât şi în reţeaua mobilă şi să creăm noi oportunităţi.”
Grupul Orange a anunţat, de altfel, că după preluarea Orange Romania Communications îşi va majora investiţiile locale la peste 200 de milioane de euro în acest an, cu ţinta de a extinde reţelele fixe şi mobile la nivel naţional.
Alăturarea Orange România şi Orange Romania Communications deschide oportunităţi comerciale, dar şi noi cerinţe din punct de vedere al acoperirii reţelelor, explică Liudmila Climoc. „Avem acum două reţele complementare, două echipe complementare şi o nouă bază de clienţi convergenţi. Există oportunitatea să vindem servicii mobile către baza de clienţi a Orange Romania Communications şi viceversa. Şi să atragem noi clienţi din piaţă, este clar. Pe partea de investiţii urmărim în continuare dezvoltarea reţelei fixe, de fibră optică – nu pot spune încă a reţelelor integrate. Avem un plan pentru Orange Romania Communications, dar şi un plan pentru Orange România.”
Mesajele cheie ale interviului cu Liudmila Climoc, CEO, Orange România
Dacă ar fi să rezumăm la câteva minute întreaga discuţie de aproape o oră despre această tranzacţie, care ar fi mesajele cheie, o întrebăm în final pe Liudmila Climoc. Sunt câteva mesaje cheie de reţinut, afirmă ea.
1. Convergenţa, mai mult ca oricând, este piatra de temelie a strategiei noastre. Am lansat prima ofertă convergentă comună şi vom continua să lucrăm la îmbunătăţirea experienţei clienţilor Orange Romania Communications. Obiectivul nostru este să devenim alegerea preferată a clienţilor pe piaţa serviciilor convergente din România.
2. Lucrăm în continuare ca două entităţi juridice separate, dar avem o viziune comună în ceea ce priveşte abordarea clienţilor, a angajaţilor şi a partenerilor noştri. Aliniem procesele noastre de lucru pentru a funcţiona ca un tot unitar.
3. Am trecut printr-un proces de M&A unic. Prima zi de lucru cu operatorul de servicii fixe Orange Romania Communicationsa fost pe 1 octombrie 2021, iar toţi paşii pe care i-am făcut împreună transformă acest proces de M&A într-unul complex şi unic pe piaţa europeană de telecomunicaţii. În cazul nostru, concurentul de care s-a detaşat Orange Romania Communications este încă pe piaţă. Acest lucru a adus cerinţe specifice de concurenţă pe care trebuie să le respectăm şi care au făcut această călătorie mult mai dificilă, dar şi plină de satisfacţii, având în vedere soluţiile inteligente şi inovatoare pe care le-am găsit pe parcurs.
CNN a publicat recent un interviu cu Walter Orthmann, un brazilian care deţine Guiness World Record pentru faptul că şi-a petrecut aproape întreaga viaţă lucrând pentru aceeaşi companie. În vârstă de 100 de ani, el a lucrat de la 15 ani pentru o fabrică de textile. Cu zâmbetul pe buze, el povesteşte în interviu despre rutina sa zilnică: se trezeşte la cinci, face sport timp de o oră, apoi se îndreaptă spre serviciu. Spune că nu a avut niciodată motive să îşi caute un alt job, se simte bine tratat în această companie şi concentrarea pe această rutină reprezintă unul dintre secretele unei vieţi bune. „Sâmbăta şi duminica nu sunt la fel de fericit precum în zilele săptămânii, când sunt la muncă. Ajută să ai genul acesta de angajament – nu trebuie să te gândeşti să dormi, să te opreşti, să te aşezi. Sunt fericit că pot munci, trăiesc bine şi mă bucur de prietenii pe care îi am astăzi. Voi fi fericit cât voi trăi.” În contextul în care tot mai mulţi angajaţi îşi caută fericirea în cadrul altor companii, brazilianul de 100 de ani şi-a găsit liniştea în concentrarea pe singura activitate pe care a avut-o toată viaţa. Poate tocmai diversitatea opţiunilor, în special pentru tânăra generaţie – cât să lucrez, unde să lucrez, în afară sau în ţară – reprezintă unul dintre motivele de stres şi ale numeroaselor discuţii despre depresie, anxietate ş.a.m.d. Este posibil să faci o alegere bună, pentru totdeauna? Tu de ce ai avea nevoie ca să fii fericit în aceeaşi companie toată viaţa?
La licitaţiile de artă nu se vând numai lucrări semnate de diverşi artişti, căci unii sunt dispuşi să cumpere chiar şi chitanţe semnate de aceştia. Astfel, la o licitaţie recentă de la Paris a casei Sotheby’s, un colecţionar şi-a adjudecat pentru suma de 1,2 milioane de dolari o chitanţă semnată de artistul francez Yves Klein, scrie The Guardian. Chitanţa vândută la licitaţie arăta că posesorul ei avea drept de proprietate peste o „zonă” dintr-una din lucrările invizibile ale lui Klein expuse într-o galerie goală, pentru care plătise în aur. Aceste documente ar fi trebuit arse, conform dorinţei artistului, ceea ce ar fi permis cumpărătorilor să-şi afirme dreptul de ultimi proprietari ai zonelor cumpărate, arderea având loc în cadrul unei ceremonii cu martori în care Yves Klein arunca în Sena jumătate din aurul primit ca plată. Au existat însă şi cumpărători care n-au dorit să ardă chitanţele, şi astfel una dintre ele a ajuns să se vândă la licitaţie pentru mai bine de un milion de dolari.
Reciclarea este importantă în ziua de azi, iar uneori duce şi la apariţia unor produse noi, ca piesele de mobilier, aşa cum o demonstrează o companie suedeză, Interesting Times Gang. Aceasta propune o colecţie de scaune, Kelp Collection, tipărite cu ajutorul unei imprimante 3D şi folosind ca material de construcţie plase de pescuit şi parâme reciclate, scrie Dezeen. Ideea de a folosi asemenea materiale a venit din dorinţa de a atrage atenţia asupra efectelor pe care le are pescuitul nesustenabil asupra „pădurilor” de alge (kelp), afectate şi de creşterea temperaturii oceanelor, afirmă reprezentanţii companiei. Scaunele pot fi la rândul lor reciclate atunci când utilizatorii lor s-au plictisit de ele.