BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cu ce tranzacţie-gigant a ieşit la rampă pentru prima dată Karina Pavăl, moştenitoarea imperiului Dedeman

    S-a născut în septembrie 1993 la Bacău. A studiat la Londra, întâi la Queen Mary University of London şi apoi la University of Cambridge, unde a absolvit un master în finanţe şi real estate. După terminarea studiilor, s-a întors în România, pentru a se implica în businessul familiei. La început a ocupat o poziţie mai puţin vizibilă, ţinându-se relativ în umbră, pentru ca mai apoi, treptat, să fie tot mai prezentă la masa negocierilor, în consilii de administraţie sau la parafarea unor deal-uri majore, cu valori de zeci sau chiar sute de milioane de euro.

    Karina Pavăl, pentru că despre ea este vorba, este fiica lui Dragoş Pavăl, fondatorul retailerului de bricolaj Dedeman, cea mai puternică companie antreprenorială românească prin prisma cifrei de afaceri. O prezenţă discretă în general, o tânără moştenitoare a unui imperiu construit în trei decenii de capitalism – întâi de la zero şi apoi prin achiziţii –, Karina Pavăl a apărut în prim-plan recent, cu ocazia achiziţionării de către fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl a 30% din grupul de firme Tei, ce cuprinde atât lanţul de retail farma Farmacia Tei, cât şi retailerul de magazine cu articole pentru copii Bebe Tei. Aceasta este doar cea mai recentă dintre mutările familiei Pavăl din Bacău, familie care şi-a construit un portofoliu de companii ce provin din domenii variate, de la industrie grea la imobiliare sau materiale de construcţii. Perla coroanei a fost şi rămâne Dedeman, liderul incontestabil al retailului de bricolaj şi compania pe care Dragoş şi Adrian Pavăl au construit-o de la zero. Ea este totodată cea care le-a permis antreprenorilor să cumpere participaţii şi în alte firme.

    Despre Karina Pavăl nu se ştiu multe lucruri, nici legate de activitatea ei curentă în bus­i­nessul familiei, nici referitoare la activitatea ei înainte de a se întoarce acasă de la Londra. În cadrul evenimentului Tineri Manageri de Top, în cadrul căruia a fost premiată de Business MAGAZIN, ea a vorbit despre alegerea de a se întoarce acasă: „Este cea mai bună decizie pe care o puteam lua şi sunt recunoscătoare pentru încrederea primită şi aportul pe care îl pot aduce în cât mai multe domenii de activitate ale grupului. Îmi doresc ca şi în viitor să pot contribui la consolidarea şi dezvoltarea diferitelor linii de business alături de ceilalţi membri ai familiei mele şi de întreaga echipă Dedeman/Pavăl Holding”.

    Singurele informaţii sunt cele publice, care atestă printre altele că, timp de mai puţin de un an, tânăra şcolită în Anglia a fost membru în Consiliul de Administraţie al Conpet Ploieşti, transportatorul naţional de ţiţei prin conducte şi cale ferată. Ea a fost propusă în CA de către Dedeman, care este acţionar în firmă. Acum, figurează ca administrator în cadrul Cemacon SA, producător de materiale de construcţii unde, din nou, familia Pavăl este acţionar (majoritar), prin intermediul Pavăl Holding, potrivit platformei de analiză a companiilor Confidas. Aceasta este singura poziţie de conducere deţinută de Karina Pavăl oficial, mai exact doar aceasta figurează în platforma Confidas. Totodată, ea nu apare ca acţionar în nicio firmă, conform aceleiaşi surse. Totuşi, tânăra antreprenoarea de aproape 29 de ani este implicată direct în businessul dezvoltat de familia sa, iar cea mai recentă dovadă este comunicatul de presă transmis de cele două părţi cu ocazia tranzacţiei dintre fraţii Pavăl şi fondatoarea grupului Tei, Roxana Maftei.

    „Acest parteneriat are la bază o viziune de business comună şi un set de valori şi principii fundamentale pe care le împărtăşim cu grupul Tei. Avem încredere că experienţa noastră de scalare a unui business de retail, împreună cu expertiza şi cunoaşterea aprofundată a pieţei farma, de puericultură şi produse de îngrijire personală de către Roxana si Irina (Maftei – n.red.), vor duce povestea Grupului Tei la următorul nivel, pe una dintre cele mai dinamice şi competitive pieţe din România”, a spus Karina Pavăl, fiica lui Dragoş Pavăl, cu ocazia anunţării tranzacţiei. Ea este citată ca reprezentantă a Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al fraţilor Adrian şi Dragoş Pavăl, prin care antreprenorii investesc inclusiv în companii listate la Bursa de la Bucureşti. Nu este precizată funcţia ei exactă, însă datele Business MAGAZIN arată că fiica lui Dragoş Pavăl participă activ la negocieri şi este implicată tot mai mult în business de către familia sa. Spre exemplu, ea a stat la masa discuţiilor în urmă cu circa patru ani, când familia Pavăl a intrat în acţionariatul producătorului de aluminiu Alro Slatina, în schimbul sumei de circa 100 de milioane de euro, spun sursele din piaţă. Similar, ea a fost implicată şi în negocierile privind achiziţia pachetului minoritar din grupul Tei, o altă tranzacţie de calibru mare, estimată la 70-90 de milioane de euro de Business MAGAZIN.

    Dragoş Pavăl şi-a implicat fiica în business încă de timpuriu, mai exact înainte ca ea să împlinească 25 de ani. Karina Pavăl calcă astfel pe urmele tatălui său, care a intrat în business în 1992, când avea doar 26 de ani. Fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, ambii la bază matematicieni, au pornit de la zero în primii ani de după Revoluţie şi au avut nevoie de zece ani pentru a ajunge la formatul actual al reţelei Dedeman – magazine de suprafaţă mare, de circa 8.000 de metri pătraţi, care au câteva zeci de mii de articole listate la raft. Dragoş Pavăl a fost primul dintre cei doi fraţi care a intrat în afaceri, în anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi, într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău, cu o investiţie minimă.

    Afacerile au fost dezvoltate pas cu pas. În primii ani, antreprenorul transporta marfa din angrourile din Bucureşti cu Dacia Break a socrului său şi câştiga deja de zece ori mai mult decât ca salariat la stat, spunea el anterior. Dorinţa de a câştiga mai mult a fost, de altfel, motivaţia lui de a intra în mediul privat. După absolvirea Facultăţii de Matematică şi Informatică din Iaşi, în 1991, Dragoş Pavăl s-a angajat ca informatician la o firmă de stat din Bacău, Metatex. Fiind angajat al centrului de calcul al firmei, el a avut acces la informaţiile contabile ale reţelei de magazine de mobilă operate la acea dată de compania de stat Metatex, astfel a putut înţelege modelul de business din comerţ. „Mi se părea un lucru banal să faci bani din adaos comercial şi m-am gândit că pot face asta şi eu foarte uşor, povestea Pavăl.

     

    Doi ani mai târziu, imediat după absolvirea Facultăţii de Matematică din Iaşi, i s-a alăturat şi fratele său, Adrian Pavăl, al doilea acţionar al grupului. Treptat, ei au dezvoltat împreună reţeaua Dedeman ca o afacere de familie, în care au fost implicaţi şi ceilalţi şase fraţi, dar şi alţi membri ai familiei, conform celor mai recente date. Pornit ca un mic magazin, Dedeman a ajuns astăzi cea mai mare afacere antreprenorială românească, cu aproape 60 de magazine şi o cifră de afaceri de 9,1 miliarde de lei în 2020, ultimul an pentru care există date publice. Fraţii Adrian şi Dragoş Pavăl au construit în jurul Dedeman cel mai puternic grup antreprenorial românesc, dar şi cea mai profitabilă companie mare din regiunea Europei de Sud-Est. Apoi, din profitul obţinut la retailerul de bricolaj ei, au investit şi în alte companii şi proiecte, pe care le-au unit sub umbrela Pavăl Holding.

    Dacă tatăl său a intrat în antreprenoriat pornind de la zero, pentru a creşte apoi pas cu pas, Karina Pavăl are un alt traseu. Mai exact, ea a decis să se dedice şi să se implice în businessul familiei, un colos deja stabil, dar totodată în plină dezvoltare. Când vine vorba de cea de-a doua generaţie din businessul românesc, moştenitorii au mai multe abordări. Nu de puţine ori, ei nu doresc să se implice deloc în business, preferând o viaţă mai relaxată, cu mai puţine responsabilităţi şi cu stres pe măsură. Alteori, aleg tot calea antreprenoriatului, dar păşesc pe alte drumuri decât părinţii lor, crezând în alte domenii sau în alte modele de afaceri. Nu în ultimul rând, există şi cei care sunt implicaţi în afacerea familiei şi de acolo începe dezvoltarea, atât a lor, cât şi a businessului. Este şi cazul Karinei Pavăl. Spre exemplu, în 2019, la scurtă vreme după întoarcerea acasă din Marea Britanie, ea ocupa funcţia de business development manager în cadrul Dedeman şi Pavăl Holding. Responsabilităţile sale includeau încă de atunci identificarea soluţiilor necesare pentru îmbunătăţirea fluxului operaţional şi implementarea acestora împreună cu managementul companiei.

    De asemenea, ea contribuia la identificarea, negocierea şi monitorizarea noilor iniţiative de investiţii şi de dezvoltare ale grupului, fiind implicată în mod direct în proiecte precum: achiziţii pe piaţa imobiliară locală, încheierea de parteneriate de dezvoltare de spaţii logistice, înfiinţarea noului proiect Equiliant, un fond de private equity ce ţintea şi ţinteşte încă realizarea de investiţii în IMM-uri şi achiziţii pe piaţa de capital. Despre întoarcerea în ţară imediat după finalizarea studiilor, Karina Pavăl spunea că a fost cea mai bună decizie pe care o putea lua, dorindu-şi ca în viitor să poată contribui la consolidarea şi dezvoltarea diferitelor linii de business alături de ceilalţi membri ai familiei sale şi de întreaga echipă Dedeman/Pavăl Holding.

    Oficialii grupului nu au răspuns acum la solicitarea Business Magazin privind activitatea actuală a Karinei Pavăl în business, însă ea este, în mod evident, încă implicată în tot ce ţine de activitatea de M&A a Pavăl Holding, dovadă fiind achiziţia de 30% din Grupul Tei. Aceasta este o altă poveste a unui business de familie început în anii ’90 – 1992 mai exat, când antreprenoarea Roxana Maftei punea bazele Farmacia Tei, unitatea de retail farma amplasată, în cartierul şi pe bulevardul (Lacul) Tei. Trei decenii mai târziu, businessul arată cu totul altfel, iar viitorul abia începe să se scrie, după ce fondatorii Dedeman au intrat în acţionariat pentru a da un boost expansiunii. Antreprenoarea a construit în cei 30 de ani de activitate unul dintre cele mai dinamice businessuri româneşti, mizând pe un model diferit de business. Mai exact, sub brandul Farmacia Tei sunt deschise puncte de retail farma pe suprafaţă mare, de peste 1.000 mp, şi cu multe produse la raft – peste 20.000, atât farmaceutice, cât şi parafarmaceutice. E vorba de echivalentul unui hipermarket din comerţul alimentar, într-o piaţă dominată de magazine mici, de proximitate. Totodată, compania mizează pe preţuri mici, fapt ce atrage un număr mare de consumatori, zeci de persoane aşteptând la coadă minute bune pentru a-şi lua reţetele sau alte medicamente fără prescripţie.

    Prima unitate Farmacia Tei, deschisă acum trei decenii şi cea care dă numele întregului business, a fost între timp închisă şi relocată. Acest proces se întâmpla acum patru ani. S-au inaugurat însă alte farmacii sub acest brand, în total fiind şase unităţi, cu afaceri estimate la 1 miliard de lei în 2022. Totodată, din companie s-a desprins o nouă divizie – un lanţ de supermarketuri cu articole pentru copii, Bebe Tei – care la rândul său are afaceri ce merg spre 500 de milioane de lei. Pornită în 1992, Farmacia Tei a funcţionat circa două decenii cu o singură unitate în Bucureşti. În ultimii ani, businessul s-a extins şi în afara Capitalei, urcând în clasamentul celor mai mari jucători din retailul farma după vânzări, până pe locul al cincilea. În prezent, sunt şase farmacii, cinci în Bucu­reşti şi una în Constanţa. Spre comparaţie, principalii concurenţi ai reţelei au sute de unităţi, dar care măsoară zeci de metri pătraţi.

     

    CITITI MATERIALUL INTEGRAL AICI 

  • Noua destinaţie obligatorie în turism: digitalizarea

    Multe hoteluri, pensiuni sau alte tipuri de unităţi de cazare sunt practic invizibile pe harta digitală a turismului. Reprezentanţii Hotel2Business (H2B) au propus o soluţie care să schimbe această situaţie şi, la doar câteva luni de la lansare, ţintesc expansiunea internaţională.

    Oamenii aceştia sunt dornici să cunoască România, familiile lor veneau pe vremuri în România, doar că la ora actuală, produsul românesc nefiind atât de bine marketat şi digitalizat, ei nu reuşesc să-l găsească şi să aibă acces la el. Plecăm pe aceste două pieţe ulterior tocmai prin prisma faptului că există dorinţă acolo. Avem o promovare foarte bună pe partea regală acolo în Marea Britanie – ni se face reclamă frumoasă că avem avem o ţară ce merită vizitată şi atunci este bine să profităm”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, Gabriela Florea, CEO al H2B, platformă născută în cadrul TravelFuse, business axat pe dezvoltarea de soluţii software pentru industria de turism, în urma unei investiţii iniţiale de 200.000 de euro. El se referă la faptul că şi-au propus să extindă serviciile platformei, începând de anul viitor, în Ungaria, Germania şi Marea Britanie.

    Lansată în octombrie 2022, platforma H2B a atras în doar câteva luni în jur de 350 de clienţi – 220 de hoteluri şi 130 de agenţii de turism, soluţia fiind foarte bine primită în ambele categorii de jucători de pe piaţa turismului. Printre cele peste 200 de unităţi de cazare care folosesc în prezent platforma H2B se numără nu doar hoteluri, ci şi foarte multe pensiuni şi conace. De asemenea, pe partea de agenţii de turism, H2B lucrează atât cu jucători mari precum Eximtur, Happy Tour şi Perfect Journey, Paradis, Vacanţe de Vis, cât şi cu agenţii mai mici din domeniu.

    Cum funcţionează însă, mai exact, platforma H2B pentru o unitate de cazare? „Ca să se regăsească în platforma H2B, un hotel are nevoie în primul rând de o conexiune la un channel manager. Un channel manager este acela care le oferă hotelierilor posibilitatea să-şi distribuie conţinutul nu doar către H2B, ci către tot ceea ce înseamnă furnizori şi platforme de vânzări online. Apoi, după ce îşi fac un cont, îşi pot încărca tipurile de camere şi facilităţi oferite, îşi încarcă pozele etc., totul din câteva clickuri. Contractul dintre hotelieri şi agenţia de turism este tot la un click distanţă, iar apoi hotelul este live pentru clienţi. De aici îşi creează mai departe conexiunile cu agenţiile de turism. Are posibilitatea să acorde disponibilitate şi tarife tuturor agenţiilor care sunt deja în sistem printr-un singur click sau poate să-şi selecteze partenerii în funcţie de preferinţe”, a explicat ea.

    În ceea ce priveşte agenţiile de turism, acestea nu trebuie decât să îşi facă un cont şi să introducă datele cu privire la companie – informaţii bancare şi licenţa de turism. „Se lucrează absolut legal. Atât agenţia de turism, cât şi hotelierul, îşi urcă documentele în baza cărora funcţionează iar apoi se fac căutările şi se afişează disponibilităţile şi rezervările.”

    Modelul de business al H2B presupune plata unui comision de 1% atât din partea unităţilor de cazare, cât şi a agenţiilor de turism. În viitor, platforma va avea şi o funcţionalitate de promovare pentru hotelieri, care va reprezenta o sursă de venit în plus. Până la finalul anului, echipa H2B şi-a propus să ajungă la venituri de 40.000 – 45.000 lei pe lună.

    „Ne bazăm foarte tare pe faptul că s-au ridicat restricţiile şi că oamenii au început să călătorească. La ora actuală se vinde de aproximativ 30.000 de lei pe zi ceea ce este o cifră frumoasă. Vrem ca până la finalul anului să ajungem undeva la 40.000 – 45.000 lei.

    Nu zic mai mult din simplul motiv că în turism există o sezonalitate şi partea aceea de extrasezon, eu vorbesc de o medie. Cifra aceasta este adevărat că a coincis şi cu 1 Mai şi cu partea de early booking care încă se practică pe diverse diverse zone. Dar avem şi luni precum septembrie şi octombrie când turismul în România este la un nivel mai scăzut şi atunci, dacă ne referim la o medie, ajungem undeva la 40.000 – 45.000 de lei pe lună”, a punctat Gabriela Florea. Tot pentru anul acesta, pe lânga partea de promovare pentru hoteluri, echipa H2B lucrează şi la dezvoltarea altor funcţionalităţi şi integrări. „Vom avea în vedere partea de dezvoltare pe diverse conexiuni de channel manager astfel încât să putem să accedem nu doar în România, ci şi, în viitor, pe hotelurile din afară. Şi, de asemenea, vo  m merge pe partea de webinarii care să se poată regăsi în platformă, cu funcţionalităţi ale sistemului de ofertare, de tarifare şi în egală măsură să le folosim pe post de training pentru agenţii şi pentru hoteluri.” Nu în ultimul rând, echipa H2B şi-a propus să atragă o investiţie cuprinsă între 250.000 şi 300.000 de euro la începutul anului viitor, sumă care va fi alocată în principal pentru dezvoltarea tehnică în continuare, dar şi pentru intrarea pe pieţe din străinătate. „Acum suntem în etapa de consolidare a companiei, urmând ca la începutul anului viitor să trecem la cea de-a doua etapă de investiţii – investiţii din afara companiei. Din calculele noastre, ar fi nevoie de aproximativ 250.000 – 300.000 de euro, bani care din start ar intra în tehnologie, pentru că asta facem: digitalizăm şi încercăm să automatizăm cât mai multe procese. Pe termen lung, ne ajută pentru a nu mai face investiţii iar şi iar. Lucrăm la ora actuală la partea de proiect pentru aceste investiţii şi adunăm date concrete din vânzările care se fac zi de zi, astfel încât să venim cu un portofoliu bine consolidat.”

    Start-up Boost

    Invitaţi: Alexandru Ardelean, chief project officer în cadrul International Cooling Systems şi Gabriel Blăniţă, director asociat, Colliers România şi mentor, InnovX-BCR

    Cum ajută un accelerator dezvoltarea unei companii?

    Alexandru Ardelean: „A fost o experienţă antrenantă şi captivantă. InnovX a reuşit să ne angreneze pe toţi, toată compania, într-o activitate de dezvoltare. Necesitatea implicării într-un program de genul acesta a venit din nevoia de scalare în primul rând, dar şi din a înţelege cum putem să ne dezvoltăm, să ne diferenţiem într-o piaţă atât de aglomerată cum este piaţa în care activăm şi de ce nu, să facem competiţia irelevantă. Cu toate că noi oferim soluţii premium şi inovative, în timpul acceleratorului am învăţat să fim mult mai atenţi, să descoperim care sunt principalele nevoi ale clienţilor noştri. Nu în ultimul rând, am putut colabora cu alte companii din alte domenii şi am putut vedea detalii din activitatea acestor companii şi am învăţat lucruri pe care începem şi noi să le aplicăm.”

    Gabriel Blăniţă: „Putem să-i împărţim cumva în două pe cei care vin în astfel de programe de accelerare cum este InnovX: sunt cei care sunt la prima experienţă de acest fel, la primul start-up, şi atunci ei caută mai degrabă o structură, un plan după care să îşi ghideze dezvoltarea start-up-ului, iar apoi a doua categorie – cei care caută mai degrabă clienţii şi experienţa de vânzare.”

    Start-up Update

    1. Invitaţi: Mihai Năstase, fondator şi CEO, Cargo Buddy şi Florin Peţu, manager strategic, Cargo Buddy – aplicaţie mobilă pentru transport de marfă

    Ce e nou? Start-up-ul local a reuşit să îşi atingă obiectivele pentru primul an de funcţionare pe piaţă, ajungând la finalul anului trecut la 10.000 de conturi în aplicaţie (transportatori de marfă şi expeditori) şi la venituri de aproape un milion de euro. În prezent, echipa Cargo Buddy lucrează la a doua versiune a aplicaţiei, ce va fi lansată în luna iunie, şi se află totodată în discuţii pentru atragerea unei finanţări care să ajute start-up-ul să se extindă în afara ţării.

    Florin Peţu: „Anul trecut în septembrie am început discuţiile cu fondurile de investiţii, lucrurile au evoluat, iar în şase luni suntem în alt punct faţă de când am început discuţia. Iniţial ne uitam undeva la o sumă de 700.000 – 1.000.000 de euro, iar acum în funcţie de ce se va întâmpla în al doilea trimestru al anului acesta, vom vedea dacă ne dorim o investiţie mai mare pentru că ne uităm şi la internaţionalizare.“

    Mihai Năstase: „Am reuşit să atragem un număr de 10.000 de conturi de companii în aplicaţie, atât expeditorii cât şi transportatorii, într-un timp scurt datorită beneficiilor pe care le oferim pentru expeditori: eficientizarea timpului de transport — costurile sunt reduse pentru că în CargoBuddy este un sistem de licitaţie unde transportatorii licitează la mărfurile pe care le au de transportat. Mai mult de atât, prin Cargo Buddy toate documentele sunt digitale – expeditorii nu trebuie să mai piardă timpul cu completarea comenzilor de transport, scanarea, printarea, semnare şi ştampilarea. Prin Cargo Buddy totul este digital.“

    2. Invitat: Florin Grozea, fondatorul MOCAPP – soluţii digitale pentru influencer marketing

    Ce e nou? Start-up-ul local se află în prezent în plin proces de a lua o rundă de investiţii în valoarea de circa 400.000 – 450.000 euro, sumă necesară pentru a intra pe piaţa din Marea Britanie cu cel mai nou produs al său: aplicaţia L!nk. Soluţia L!nk se adresează jucătorilor din e-commerce, ajutând magazinele online să descopere influencerii printre clienţii lor. Investiţia iniţială în dezvoltarea aplicaţiei L!nk se situează la 120.000 euro, aceasta fiind doar prima soluţie care se alătură platformei de influencer marketing MOCAPP, start-up-ul având în plan să construiască un portofoliu complex de produse digitale pentru industria de influencer marketing.

    „De acum încolo urmărim o nouă investiţie axată pe intrarea pe piaţa britanică. Avem alături de noi două fonduri de investiţii care au crezut din start în această nouă idee, în această nouă aplicaţie. Este vorba despre Roca X şi Netopia Ventures, dar lor li se vor alătura în această rundă, care se întâmplă acum în luna mai şi luna iunie, şi câţiva angel investors – deocamdată nu pot să dezvălui cine sunt – şi încă un fond de investiţii cu expunere europeană, astfel încât să avem finanţele necesare, puterea necesară de a ne duce într-o piaţă foarte concurenţială şi unde, aşa cum ştim, bugetele sunt cu totul altele, dar şi rezultatele vor fi pe măsură. Ne dorim să atragem undeva între 400.000 de euro şi 450.000 de euro, urmând ca în iarna care vine să facem o rundă mai mare, una europeană, care să fie de peste un milion de euro. Avem nevoie de aceşti 400.000 – 450.000 de euro pentru a sparge gheaţa în Marea Britanie şi apoi, dovedind că într-adevăr nu doar inovaţia tehnologică este ceva nou şi extraordinar, ci şi businessul în sine are tracţiune, o să mergem către fonduri de investiţii europene, de preferinţă britanice.

    “Start-up Pitch

    Invitat: Gabriela Florea, CEO al H2B

    Ce face? Dezvoltă platforma Hotel2Business (H2B) pentru digitalizarea relaţiei dintre hoteluri şi agenţii de turism.

    „Acum suntem în etapa de consolidare a companiei, urmând ca la începutul anului viitor să trecem la cea de-a doua etapă de investiţii – investiţii din afara companiei. Din calculele noastre, ar fi nevoie de aproximativ 250.000 – 300.000 de euro, bani care din start ar intra în tehnologie, pentru că asta facem: digitalizăm şi încercăm să automatizăm cât mai multe procese. Pe termen lung, ne ajută pentru a nu mai face investiţii iar şi iar. Lucrăm la ora actuală la partea de proiect pentru aceste investiţii şi adunăm date concrete din vânzările care se fac zi de zi, astfel încât să venim cu un portofoliu bine consolidat.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • Povestea contabilei care a devenit una dintre cele mai puternice femei de afaceri din România. Cum a construit o companie de milioane de euro în ţara noastră şi de ce a vândut-o

    Doina Cepalis deţine o diplomă de licenţă în economie, acordată de Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi şi, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romaşcană SA şi Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare şi alimentaţie publică Roman. A avut mai întâi funcţia de director economic, iar apoi pe cea de director general şi administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a şi reuşit. 

    După o experienţă antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Paşcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiţii FSN Capital şi şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Paşcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% faţă de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacţie, produsele aveau să fie distribuite pe pieţele din Europa, SUA şi Asia, amprenta globală a Holmbergs.

    Cum v-aţi început parcursul de antreprenor, că mulţi se întreabă şi după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business şi alţii nu?

    Pe mine Revoluţia m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei şi deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceauşescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio şi m-am dus la fiica mea pentru că se simulau nişte trageri, nu ştiam nimic din ce mi se întâmplă şi am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în braţe, avea 3 ani şi i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forţa noastră.”

    Dar nu aveaţi nici libertate şi nici bani atunci.

    Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Şi veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în Bucureşti.

    Dar cum de v-aţi gândit să intraţi în business?

    Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărţit comerţul de stat în patru companii şi
    într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puţin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaţilor prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii de Stat şi prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii Private. Şi m-am gândit că asta este singura soluţie ca să fiu pe picioarele mele. Bineînţeles, eram economistă şi după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte ţări, astfel că am învăţat.

    Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de maşină pentru copii?

    upă ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine şi 112 acţionari, cu strategii şi viziuni diferite, am decis să facem o divizare şi am rămas cu o parte din activele companiei şi cu producţia. Era vorba despre comerţul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piaţă astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat şi nu mai vreau să vând pui îngheţaţi. Nu ştiam exact ce trebuie să fac, dar ştiam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărţi de antreprenoriat şi, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viaţa. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniţă, care vorbea despre tatăl ei, despre industriaşul român din epoca interbelică. Şi atunci era şi prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar şi mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaş român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitaţii cu Fondul Proprietăţii de Stat, care îşi vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitaţiile pentru că mă înscriam la orice licitaţie şi într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deşi procesul a fost mult mai complex.

    Cum aţi ajuns cu fabrica unde aţi ajuns?

    Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet şi am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica şi după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociaţiei salariaţilor. Aşadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost ameninţată cu dosare penale şi cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuşi ca timp de şase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

    Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflaţie, cu creşteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

    Mie nu mi-a fost teamă nici de eşec şi nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist şi ştiu meserie şi o fac bine, mă confrunt cu toate şi evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

    Au venit anii 2000 şi ne-am apropiat de luminiţa de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

    Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in şi de cânepă, ţesături de in şi de blugi, am preluat-o cu 623 de angajaţi pe care trebuia să-i menţin timp de cinci ani, condiţiile erau extrem de grele şi de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătraţi în centrul unui oraş. Toată lumea se aştepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in şi cânepă şi atunci, după o retehnologizare între 2006 şi 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (şi nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producţia contractată şi nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc şi zero livrări.

    OK, dar când aţi trecut de la ceea ce făceaţi înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

    În 2007.

    Şi cine v-a dat această idee?

    Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajaţi şi o platformă industrială şi nişte oameni foarte bine pregătiţi care voiau să muncească şi m-am gândit că singura soluţie este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitaţii pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Şi atunci am intrat în această industrie, participând la o licitaţie în Franţa, alături de câteva ţări din Europa de Est şi am câştigat licitaţia. 

    Şi cine a venit?

    A venit o companie din Franţa, am câştigat licitaţia de relocare din China spre spre o ţară producătoare în Europa de Est. Şi atunci am început relocarea, cu 10 angajaţi în compania nouă, Te-Rox, înfiinţată în aprilie. Licitaţia a fost pe 8 martie, la două săptămâni au venit în România (deşi iniţial au aterizat în Budapesta şi eu îi aşteptam în Bucureşti, am trecut de acest mic incident), au venit, le-a plăcut ceea ce oferă România, pentru că nu ştiau absolut nimic despre ţară şi i-am convins. Am înfiinţat compania în 2 aprilie, am împrumutat 10.000 de euro, pentru că între timp aveam toate conturile blocate şi eram în situaţia de faliment din care ieşisem, pentru că nu aveam datorii la stat. Şi pe 2 mai am făcut primul export.

    Până unde a ajuns Te-Rox?

    Până la 30 de milioane de euro, în 2007 şi  2016.

    De ce aţi vândut compania? Pentru că în 2020, în plină pandemie, aţi vândut-o.

    Eu mi-am propus încă din 2019 să fac un exit pentru ca această companie să aibă evoluţia pe care eu nu mai puteam să o susţin şi să o ofer. Această afacere este o afacere de nişă, dar este o afacere foarte grea. Vorbim de siguranţa copiilor în trafic, vorbim de investiţii de milioane de euro, pentru că mereu trebuie să fii la punct cu toate inovaţiile. Am pornit această companie aproape fără capital, cu capital de 10.000 de euro. Nu puteam să mă bat în piaţă cu fonduri de investiţii, cu coloşi care au capital social de miliarde de euro şi nu voiam să pierd piaţa. Ce mi-a lipsit şi nu am reuşit este un nume în acest domeniu, cu toate eforturile pe care le-am făcut. Nu am avut recalluri pentru că România nu există puternic pe harta economică a lumii. Nu am reuşit să intru în piaţă cu un brand în care ar fi trebuit să investec milioane de euro dacă ne referim doar la  laboratoarele de încercări. Nu ar fi avut nimeni încredere în brandul meu, brand românesc, faţă de toate brandurile deja existente din anii ’60.

    Cititi materialul integral aici 

     

  • Care este ţara europeană foarte săracă ce rămâne fără oameni pierzând o treime din populaţie. Se pare că această dramă o să dureze mult timp

    Pentru Republica Moldova,  a şti precis numărul locuitorilor are o semnificaţie aparte: ţara se confruntă cu o criză demografică „existenţială”, cu cel mai rapid declin al populaţiei din Europa. Trauma s-a declanşat după prăbuşirea URSS, iar de atunci, Moldova a pierdut o treime din populaţie. Fiind unul dintre cele mai sărace state europene, drama va continua mult timp.

    În vara anului 2019, Valentina Istrati, şefa secţiei recensăminte ale poplaţiei a Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova a devenit, în sfârşit, un om împlinit, profesional vorbind. Nu mai trebuia să mintă. În iulie, după ani de diseminare a unor cifre imaginare, BNS a venit cu un număr realist despre câţi oameni trăiesc în (cea mai mare parte) a ţării. La 1 ianuarie 2019, Moldova avea o populaţie de 2,68 milioane de persoane. Pentru orice economie, astfel de cifre sunt importante pentru că pot arăta, spre exemplu, cât de bogată este în comparaţie cu altele – PIB per capita –, cum evoluează şi care-i este locul în lume.

    Pentru Republica Moldova, proiecţiile organizaţiilor internaţionale sunt cât se poate de sumbre.  Până la recensământul din 2018, datele despre populaţie variau în funcţie de cel care făcea estimările. La Eurostat, biroul de statistică al Comisiei Europene, populaţia Moldovei era de 3,55 milioane. La ONU, de 4,04 milioane, iar rezultatul includea regiunea separatistă Transnistria, pe care guvernul de la Chişinău nu o controlează şi care ieşise din statisticile BNS în 1998. A fost „într-adevăr dificil”, povestea Istrati pentru Balkan Insight când a fost întrebată despre cum şi de ce BNS a transmis guvernului, către Eurostat, ONU şi alte instituţii cifre care erau false – şi despre care toţi cei care ştiau câte ceva despre populaţia Moldovei intuiau că sunt greşite. Astfel de calcule dau totul peste cap.

    Deoarece estimarea privind numărul de locuitori era greşită, o mare parte din restul datelor oficiale ale Republicii Moldova, inclusiv Produsul Intern Brut pe cap de locuitor şi rata de fertilitate, au fost incorecte. Motivul pentru care cifrele despre Moldova depăşeau atât de mult realitatea a fost că BNS habar nu avea câţi oameni părăseau ţara. Astfel, a folosit cifre bazate pe recensămintele din 1989 şi 2004 şi a făcut estimări ale populaţiei fără nicio idee despre cifrele reale. Folosind metodologii vechi, a adăugat apoi la populaţia sa totală o cifră pentru persoanele raportate de diferite recensăminte ca locuind efectiv în străinătate. Aceasta însemna că cifrele utilizate înainte de iulie, deşi greşite, nu erau false în sensul necinstit deoarece BNS făcea previziuni după formule statistice, aşa cum ar fi trebuit. Instituţia pur şi simplu nu avea capacitatea de a calcula cu exactitate date vitale.

    Astfel, lipsiţi de fonduri şi expertiză, statisticienii au folosit aceste numere pentru că nu aveau altele şi pentru că nu puteau să admită pur şi simplu că nu ştiau câţi oameni locuiau în ţară. Potrivit lui Eliahu Ben Moshe, un expert israelian contractat de ONU pentru a ajuta BNS să rezolve problema, acest lucru a dus la echivalentul statistic al „dependenţei de droguri”. La recensământul din 2014, timpul şi banii s-au epuizat înainte de a fi numărată 41% din populaţia capitalei, Chişinău. Un sondaj ulterior a reuşit în cele din urmă să remedieze acest lucru şi astfel populaţia totală a fost socotită la 2,86 milioane fără Transnistria.

    Cu toate acestea, nu a existat o estimare despre câţi moldoveni au emigrat şi, prin urmare, care ar trebui să fie cifrele populaţiei între recensăminte. În iulie, noul rezultat, actualizat pentru 2019, a fost în sfârşit făcut public. S-a bazat pe date culese de poliţia de frontieră cu algoritmi de identificare a numărului imens de moldoveni care călătoresc cu paşapoarte româneşti, ruse sau de altă natură. Nu este ceva în totalitate sigur, a spus Istrati, pentru că metodologia poate identifica persoanele doar dacă au călătorit măcar o dată cu un document moldovenesc. De asemenea, transnistrenii controlează o mare parte a graniţei Moldovei cu Ucraina, aşa că nu există deloc date din acea direcţie, dar BNS consideră că acestea nu sunt suficient de mari pentru a-şi schimba estimările pe care le are acum. Iar numerele sunt importante.

    De la Marea Neagră până la Marea Adriatică, problema scăderii populaţiei este o dramă. În Moldova, este o traumă. Din 1989, populaţia sa s-a micşorat cu aproape o treime şi dacă tendinţa continuă în 15 ani ar putea ajunge la puţin peste jumătate din ceea ce era atunci. În ceea ce priveşte demografia, cifrele despre Moldova sunt cele mai înspăimântătoare din întreaga Europă. O astfel de pierdere devastatoare de populaţie provoacă deja probleme grave, cum ar fi lipsa forţei de muncă şi de profesionişti – medicii, profesorii –, dar aceste probleme afectează şi alte părţi ale Europei postcomuniste. Ceea ce este diferit este că scăderea populaţiei în Moldova a început să fie descrisă în termeni existenţiali. Încă de la obţinerea independenţei în 1991, Moldova a fost devastată de tulburări politice, sărăcie şi corupţie la scară mare. De asemenea, ţara a fost divizată între cei care îşi doresc un viitor legat de cel al UE şi de Occident, iar aici intră şi cei care doresc unirea cu România, şi cei care vor legături mai strânse cu Rusia.

    Dar când Aureliu Ciocoi, ministrul de externe şi fost premier, spune că ţara mai la dispoziţie are aproximativ un deceniu pentru a-şi rezolva problemele, el are în vedere şi pierderea de populaţie. „Misiunea noastră”, a spus Ciocoi pentru BIRN, „este să ne asigurăm că Moldova rămâne un stat viabil”. Mulţumită noilor estimări privind emigrarea, în 2019 s-a constatat o pierdere masivă de 1,8% din populaţie faţă de anul precedent. Cifra pentru 2019 nu include Transnistria, dar dacă este luată în calcul o estimare aproximativă a numărului de persoane din regiunea separatistă, populaţia întregii Moldove ar fi de aproximativ trei milioane. Un studiu al Fondului pentru Populaţie al ONU şi al Centrului de Cercetare Demografică din Moldova estimează că până în 2035 populaţia ţării, fără Transnistria, se va micşora la 2,08 milioane, o scădere cu 22,38% faţă de 2019. Dacă s-ar presupune că populaţia Transnistriei s-a redus şi ea cu aproximativ un sfert şi până atunci va ajunge la aproximativ 300.000, populaţia întregii ţări va fi scăzut cu 45% în raport cu nivelul din 1989. Chiar înainte de colapsul Uniunii Sovietice în 1991, câteva mii de evrei moldoveni au reuşit să plece în Israel, iar emigrarea lor a crescut masiv ca număr la începutul anilor 1990.

    Acum a mai rămas doar o frântură din ceea ce odinioară era o uriaşă comunitate basarabeană de evrei. La începutul anilor 1990, alţii, în special ruşi şi ucraineni, au îngroşat conturul a ceea ce se numeşte perioada „migraţiei etnice”. Zeci de mii au fost apoi strămutaţi intern şi peste graniţele ţării de conflictul violent din 1992, în care Rusia a susţinut secesiunea entităţii statale  nerecunoscute de nimeni şi cunoscute ca Transnistria. Deschiderea frontierelor Moldovei şi prăbuşirea vechii economii sovietice au încurajat iniţial la un număr mare de moldoveni să călătorească în străinătate mai degrabă ca mici comercianţi decât ca migranţi. Apoi, în 1998, pe măsură ce criza financiară din Rusia a produs noi unde de şoc în întreaga regiune, moldovenii au început să plece în număr mare pentru a locui în marile oraşe ale Rusiei, unde era de lucru, în special în comerţ şi în construcţii, dar şi în alte părţi ca muncitori sezonieri.

    Tot atunci, moldovenii au început să exploreze pentru prima dată Occidentul, un număr mare de oameni începând să lucreze ilegal, mai ales în Italia, unde le-a fost uşor să înveţe limba italiană. Deşi pentru a merge în Rusia nu erau necesare vizele, pentru ţările occidentale acestea erau greu de obţinut. Şi în timp ce România permitea ca majoritatea moldovenilor să poată obţine cetăţenia română cu uşurinţă, interesul iniţial a fost extrem de redus  deoarece românii nu puteau călători în Vest pentru a munci. Bulgaria oferea, de asemenea, paşapoarte unui număr mic de etnici bulgari din Moldova, plus membrilor comunităţii minoritare găgăuze. În 2002, o amnistie în Italia a dat moldovenilor care lucrau ilegal posibilitatea de a intra în legalitate şi de a-şi aduce familiile. Aceasta a fost prima deschidere majoră pentru emigrarea legală într-o ţară occidentală. În 2007, România a aderat la Uniunea Europeană, dar românii nu au putut lucra legal în toate ţările UE timp de câţiva ani. Totuşi, de acum înainte, dacă ar dobândi paşapoarte româneşti, moldovenii ar putea lucra oriunde ar putea şi românii. Dar, făcând acest lucru, însemna că ei apăreau în statisticile străine ca români şi astfel numărul lor era aproape imposibil de urmărit.

    În 2014, moldovenii au primit dreptul de a călători fără viză în zona Schengen a UE, ceea ce însemna că oricine, chiar şi fără paşaport românesc sau bulgar, putea să călătorească acolo şi să lucreze ilegal dacă dorea. Pentru statisticieni este o mare provocare să stabilească în ce ţări au plecat moldovenii şi câţi. Diaspora moldovenească este estimată la 800.000 – două milioane de persoane. Până la mijlocul anilor 2000, în Rusia se duceau mai mulţi decât în Occident, dar acum majoritatea celor care pleacă să trăiască şi să lucreze în străinătate se îndreaptă spre Vest. Potrivit sociologului Vadim Pistrinciuc, aproximativ o jumătate de milion de moldoveni locuiau în anii de dinainte de pandemie în Rusia, dintre care mulţi au cetăţenie rusă. Ministerul român de Externe estimează că încă o jumătate de milion de moldoveni au cetăţenie română, dintre care aproximativ jumătate se crede că locuiesc în România. Statisticile italiene arată că în Italia trăiesc 125.285 de moldoveni, dar nimeni nu ştie câţi dintre cei 1,2 milioane de români înregistraţi acolo sunt moldoveni sau câţi moldoveni sunt printre cei 1,78 milioane de români înregistraţi în Spania, Germania şi Marea Britanie.

    Având în vedere nivelul scăzut al salariilor din Moldova, ceea ce este extraordinar nu este doar numărul mare de moldoveni care pleacă, ci şi volumul mare de oameni care vin şi pleacă, potrivit lui Eliahu Ben Moshe, expertul israelian care ajută Biroul Naţional de Statistică. În 2017, de exemplu, 159.000 au plecat din ţară, dar aproape 110.000 s-au întors, adică o pierdere netă de 49.400 de oameni. În 2016, 153.200 au plecat, dar s-au întors 107.200, adică o cifră netă de emigrare de aproape 46.000. „Acesta este un exod”, spune Ben Moshe. „Vorbim de un nivel foarte ridicat de emigrare.” El crede că aceste cifre sunt atât de mari încât „contestă definiţia migraţiei” şi că vede aceasta ca pe „o nouă versiune a navetismului”. Aceasta înseamnă că, deşi 2,68 milioane ar putea fi prima cifră de încredere în ultimii ani pentru populaţia Moldovei controlate de guvern, numărul de persoane prezente efectiv în ţară în orice moment ar putea fi mult mai mic. Din Moldova şi până în Croaţia, emigraţia este doar o parte a problemei demografice – cealaltă arată o natalitate scăzută şi o populaţie îmbătrânită.

    Până în iulie 2019, însă, cifrele publicate în Moldova erau greşite, deoarece au fost calculate utilizând un număr mult mai mare al populaţie rezidente decât era cazul în realitate. Spre exemplu, se credea că femeile din Republica Moldova au doar 1,28 copii (statistic), ceea ce ar face ca rata fertilităţii din Moldova să fie una dintre cele mai scăzute din lume. Numărul a fost recalculat la 1,82, nivel mai mic decât cel de 2,1 necesar pentru a înlocui generaţiile dintr-o populaţie, dar mai mare decât nivelul de 1,71 din România şi decât media UE de 1,59. Totuşi, din 1999, în fiecare an au murit mai mulţi moldoveni decât s-au născut, ceea ce înseamnă că, chiar şi fără emigrare, populaţia ţării s-ar micşora. În 2018, au existat 34.738 de născuţi vii pe teritoriul controlat de guvern şi 37.303 decese. Recalcularea cifrelor populaţiei Moldovei a relevat, de asemenea, că speranţa de viaţă este mai mică decât se credea.

    Înainte de pademie, indicatorul era de 70,6 ani, dar exista un decalaj mare între bărbaţi şi femei. Speranţa de viaţă pentru bărbaţi era de 66,2 ani, iar pentru femei este de 75 ani. Acestea sunt cifre similare cu cele din Rusia, Belarus şi Ucraina şi, în special pentru bărbaţi reflectă alimentaţia necorespunzătoare, consumul de alcool şi fumatul. Adică sărăcia. Bătrânii, dintre care o mare parte se bazează pe remiterile din străinătate pentru a trăi decent, sunt, de asemenea, cei mai vulnerabili şi predispuşi la sărăcie din Moldova, a spus Eduard Mihalas de la Fondul ONU pentru Populaţie. În timp ce populaţia îmbătrâneşte, aşa cum se întâmplă peste tot în Europa, situaţia din Moldova nu este – şi nu va fi – din punctul de vedere al îmbătrânirii la fel de dramatică ca în multe alte ţări, deoarece din ce în ce mai multe familii întregi pleacă în străinătate, ceea ce înseamnă o proporţie mai mică de persoane în vârstă în viitor.

  • O călătorie într-una dintre destinaţiile de concediu preferate ale românilor. Ce activităţi mai puţin clasice poţi face aici, pe care cei mai mulţi dintre români nu ştiu că le pot face

    O vacanţă într-un singur loc, unde turiştii să primească la picioare tot ce au nevoie în materie de răsfăţuri culinare, bahice sau aromatice – poate fi deseori o descriere des întâlniTĂ pentru tot ce înseamnă turismul pe litoralul turcesc. Antalya poate fi însă destinaţia potrivită şi pentru aventurierii care nu fac din relaxare scopul suprem al unei vacanţe, ci din contră, sunt în căutarea adrenalinei la tot pasul.

    În regiunea Antalya se află oraşul cu acelaşi nume, unde centrul vechi este format din străduţe înguste şi pavate, care m-au făcut să îmi doresc să mă pierd în ele. Centrul Antalyei, numit Kaleiçi, este o carte de istorie, unde file din vremea romană, alături de pagini din civilizaţia otomană şi elemente ale lumii moderne formează un peisaj de neratat. Poarta împăratului Adrian, construită în anul 130 î.Hr. în onoarea lui Adrian care a vizitat Antalya, şi Turnul cu Ceas, construit în anul 1244 şi singurul care a rezistat până în zilele noastre dintre cele circa 80 de asfel de turnuri, reprezintă două dintre cele mai importante obiective turistice ale centrului vechi din Antalya.

    Partea istorică a oraşului se împleteşte armonios cu magazinele micilor comercianţi care le oferă turiştilor de la delicii turceşti şi suveniruri, până la la covoare, bijuterii şi obiecte realizate din piele. Însă obiectivele turistice cu notă istorică se întind pe toată suprafaţa regiunii. Demre, Myra şi Kekova sunt doar câteva exemple. Demre este o localitate pe malul Mării Mediterane, iar cel mai important obiectiv este mormântul Sfântului Nicolae. Totodată, Demre este oraşul antic Myra, casa Sfântului Nicolae din Myra, acolo unde turiştii pot vizita situri arheologice, fiind renumit pentru mormintele săpate în stâncă. Un alt obiectiv turistic din zonă este insula Kekova, unde se află ruinele străvechii Apollonia, din secolul V î.Hr., parţial aflate în apă, fiind numit oraşul scufundat de pe insula Kekova.

    Partea mai puţin cunoscută a Antalyei este însă cea care le oferă turiştilor adrenalină, unde pot opta pentru o serie de activităţi precum rafting, buggy cross, truck safari sau tiroliană peste râu. Turiştii ajung în Antalya de cele mai multe ori prin intermediul unei agenţii de turism, care vinde sejururi de cel puţin şapte zile unde cazarea, masa şi transportul sunt incluse, însă le oferă celor care îşi doresc şi posibilitatea de a face anumite activităţi precum cele menţionate, contra cost. Preţul unei zile dedicate activităţilor de acest tip se învârte în jurul sumei de 70 de euro, în care este inclus transportul de la hotel până la locul de plecare pe traseu, plus o masă, iar de toate acestea se va ocupa însăşi agenţia de turism. Buggy cross, truck safari şi rafting se fac, de obicei, în aceeaşi zi, fiind toate activităţile în aceeaşi zonă, iar distanţele dintre acestea sunt scurte.

    Din zona Belek şi până la locul primei activităţi, anume buggy cross, în zona Manavgat, se ajunge în circa o oră, poate chiar o oră şi jumătate. După drumul parcurs cu maşina, turiştii merg cu un camion timp de 15-20 de minute, pe poteci înguste, însă drumul neasfaltat nici nu reprezintă o problemă pentru că peisajul fură privirea oricărui călător. Ajunşi la locul de pornire în prima cursă, ne-am urcat, doi câte doi, în buggy-uri, de unde am început prima activitate. Pe drumuri şerpuite, pline de praf, dorinţa de a duce la capăt pedala de acceleraţie parcă primează, însă niciun turist nu este lăsat să meargă singur pe traseu, astfel că atât în faţă, cât şi în spatele buggy-urilor se află alte vehicule conduse de către organizatori, siguranţa fiind cel mai important lucru. Cu toate acestea, adrenalina tot se instalează încet încet, iar după un drum prin pădure şi un luminiş, cursa cu buggy-urile se încheie printr-o trecere uşoară în apa de mică adâncime a unui rău. În funcţie de perioada anului, apa poate să fie mai rece sau mai caldă, însă nici disconfortul unei ape reci de râu nu te face să îţi doreşti să închei cursa.

    Cu toate că la drum porneşte un şofer, pe parcurs, copilotul îi poate lua locul, ceea ce este şi recomandat, însă nici pe locul din dreapta nu există mai puţine dezavantaje, pentru că drumul este presărat cu peisaje deloc de neglijat. Un râu de culoarea Mării Mediterane şi munţii înalţi şi stâncoşi, alături de o vegetaţie bogată, sunt principalele imagini pe care le urmăreşti de-a lungul cursei, care durează în jur de 45 de minute. După un „duş” rece în apa râului, cursa cu buggy-urile se încheie şi începe truck safariul, din acelaşi loc de start în care a pornit cursa iniţială. Truck safariul urmăreşte acelaşi drum, însă experienţa este diferită. Într-un astfel de camion, special amenajat pentru tipul acesta de curse, se vor putea aşeza mai mulţi turişti, circa 10-12. Faţă de buggy-cross, camionul este condus de cineva din echipa organizatoare, care, având experienţă, va putea să meargă cu o viteză mai mare, astfel, cursa se va simţi diferit faţă de prima.

    Urmând acelaşi drum, sfârşitul cursei se încheie la râu, după circa 30 de minute, unde turiştii au parte iar de un „duş”. După cele două curse, încă încărcaţi de adrenalină, am ajuns la tiroliană – aceasta însăşi o aventură, mai ales că în unele locuri traversează râul. Experienţa nu se încheie însă aici, aşa că ne-am întors la locul în care ne-a lăsat maşina cu care am venit de la hotel, de unde am pornit către startul cursei de rafting. Distanţele între activităţi sunt de doar câţiva kilometri, toate aflându-se în aceeaşi zonă şi anume Manavgat, care are atât munţi, cât şi un râu potrivit pentru rafting. La locul de pornire în ultima cursă, anume rafting, turiştii se vor echipa cu vâsle, costume de neopren, căşti şi veste de salvare.

    După un scurt instructaj, ne-am urcat într-o barcă de circa opt persoane şi am pornit încet pe râul Beşkonak. În funcţie de perioada anului, râul poate să fie mai liniştit, astfel că incidente precum căderea din barcă să nu se întâmple însă, chiar dacă acest lucru s-ar întâmpla, în barcă, turiştii sunt însoţiţi de personal specializat. Plimbarea cu barca pe râu e presărată cu momente mai liniştite, dar şi cu zone în care apa este învolburată, aşa cum am văzut în multe filme de aventură. Mai mult, pe parcursul acestei curse, turiştii se vor întâlni cu alte bărci, iar obiceiul este să incluzi în expediţie şi o „bătaie” cu apă. 

    Pe drumul parcurs de barcă, în jur de 30 – 45 de minute, pe malurile acestuia se pot zări turişti care şi-au instalat corturi, diverse terase, dar şi persoane care traversează râul cu tiroliana. Peisajul nu este de neglijat, împletindu-se perfect cu experienţa cursei de rafting. După câţiva kilometri parcurşi pe râu, barca ajunge la linia de sosire, unde ne-am dezechipat de costumele ude, iar acela este momentul şi când oboseala ia locul adrenalinei. Experienţele şi imaginile vor rămâne însă, înlocuindu-le pe cele legate de complexurile all-inclusive cu care am asociat mai mereu Antalya.

    Pe drumuri şerpuite, pline de praf, dorinţa de a duce la capăt pedala de acceleraţie parcă primează, însă niciun turist nu este lăsat să meargă singur pe traseu, astfel că atât în faţă, cât şi în spatele buggy-urilor se află alte vehicule conduse de către organizatori. 70 de euro preţul unei zile dedicate activităţilor pline de adrenalină pe care le poţi face în Antalya

  • Unde îşi fac bogaţii lumii operaţiile de înfrumuseţare de care nu vor să afle nimeni

    Chiar dacă se duc să-şi rezolve problemele de aspect legate de înaintarea în vârstă, mulţi dintre cei foarte bogaţi nu vor să se ştie că au apelat la diverse soluţii care să-i facă să pară mai tineri şi ca atare recurg atât la clinici discrete, de care se ştie doar în anumite cercuri, precum şi la tratamente care să nu fie foarte evidente, ci doar să-i facă să arate natural, scrie The Telegraph. Clinicile discrete funcţionează ca nişte cluburi private, nefăcându-şi reclamă.

    Un tratament începe cu scanarea 3D a feţei, în funcţie de care se lucrează asupra zonelor acesteia care cu vârsta şi-au pierdut din volum, în care se injectează apoi acid hialuronic. Astfel se obţine aspectul natural care să nu trădeze vreo intervenţie.

  • Henk Paardekooper, CEO al First Bank: „Crizele vin cu confuzie, anomalii şi provocări. Dar creează şi oportunităţi”

    „Nu cred că este probabilă o recesiune imediată. Însă, pe de altă parte, nu am putut prevedea o pandemie şi nu am putut prevedea un război, aşa că, la sfârşitul zilei, nimeni nu ştie cu siguranţă ce va urma”, crede Henk Paardekooper, CEO al First Bank. El consideră că România are o forţă de muncă foarte educată şi competitivă, înregistrează o creştere economică solidă şi are tot potenţialul de a excela în sectoare precum producţia, IT şi agricultura. Deci, din punct de vedere economic, ar trebui să poată beneficia de consecinţele pandemiei şi ale războiului.

     

    Nimeni nu are globul de cristal pentru a privi în viitor, iar retrospectiva este întotdeauna un lucru minunat. Ceea ce am învăţat este să continui mereu să construiesc şi să îmbunătăţesc, deoarece fiecare criză este imprevizibilă şi creează efecte de şoc. A sta pe loc şi nemişcat nu este niciodată un lucru productiv sau indicat. Crizele vin cu confuzie, anomalii şi provocări. Şi asta va crea întotdeauna oportunităţi”, spune Henk Paardekooper, executive president/CEO al First Bank, care are experienţă de circa trei decenii în banking. Economia românească va simţi impactul mai larg al războiului de la graniţă dintre Rusia şi Ucraina din cauza efectelor generale de şoc, după cum anticipează şeful First Bank. Vedem deja preţuri mai mari la energie şi resurse naturale. De asemenea, există un impact asupra lanţului de aprovizionare cu alimente şi mărfuri. Desigur, un război atât de aproape şi în Europa are un impact negativ şi asupra sentimentului general şi încrederii, lucru care nu este niciodată constructiv pentru economie. Presiunea inflaţionistă era deja mare, iar efectele războiului o vor amplifica, ceea ce vedem deja că se întâmplă, explică el. „Inflaţia creşte peste tot, inclusiv în România”.

    În condiţiile în care războiul a crescut şi mai mult presiunile inflaţioniste, vedem şi ratele dobânzilor crescând. „ROBOR a crescut în trei luni de la 3% la peste 5%, într-o perioadă foarte scurtă. Acest lucru duce la rate mai mari ale dobânzii la împrumuturi, precum şi la depozite. Pentru consumatori, impactul asupra împrumuturilor lor va fi atenuat în timp, deoarece rata de bază IRCC urmează ratele pieţei cu întârziere, dar şi consumatorii vor trebui să fie pregătiţi pentru rate mai mari la împrumuturi. Mă aştept ca dobânzile de pe piaţa interbancară să fie mai mari, aşa cum era anticipat înainte de începerea războiului, deoarece ratele sunt deja la nivelul aşteptat pentru întregul an şi urmează să vină mai multe creşteri, în conformitate cu celelalte economii emergente şi ţări dezvoltate.” Contextul economic actual va afecta în mod inevitabil companiile şi consumatorii, în condiţiile în care cresc preţurile la alimente, la energie, dar şi dobânzile. Pe piaţa valutară, când ne uităm la regiune, am văzut că cele mai multe valute au fluctuat, mai puţin leul faţă de euro, care a fost „solid ca o stâncă”. „În mod clar, banca centrală a făcut din aceasta o prioritate cheie. În vremuri de incertitudine, oamenii tind să opteze pentru ce e mai aproape de certitudine, iar euro este una dintre monedele de bază ale lumii după dolarul american. Am văzut, de asemenea, că şi preţul aurului a crescut. Cu toate acestea, recent am putut observa că oamenii au început să treacă înapoi de la euro la lei.” În perspectivă, deoarece cea mai mare volatilitate a fost observată pe toate pieţele imediat după începutul războiului, şeful First Bank nu se aşteaptă la schimbări semnificative în viitorul apropiat pe acest palier. „S-ar putea să vedem o depreciere treptată a leului până la sfârşitul anului, dar aceasta ar fi legată mai mult de inflaţie şi de diferenţa reală a ratelor dobânzilor între euro şi lei”, anticipează CEO-ul  First Bank, fosta Piraeus Bank România, instituţie de credit deţinută de fondul american de investiţii J.C. Flowers.

    Carte de vizită:

    ♦Œ Olandezul Henk Paardekooper l-a înlocuit în 2019 la conducerea First Bank pe Dominic Bruynseels, care a renunţat la funcţie după doar un an de mandat;

    ♦ Anterior, Henk Paardekooper a condus operaţiunile RBS România (fosta ABN Amro) din 2011 până în 2014, perioadă în care portofoliile de clienţi retail şi corporate au fost vândute către UniCredit. După ce RBS s-a retras din România, Paardekooper a preluat poziţia de country manager al RBS Rusia;

    ♦Ž El are o experienţă de peste 30 de ani în sectorul bancar internaţional, în cadrul Royal Bank of Scotland şi ABN AMRO, care include coordonarea unor divizii naţionale şi regionale, precum şi gestionarea unor active şi portofolii în regiuni şi pe pieţe foarte diverse, în principal în Europa Centrală şi de Est. Paardekooper a lucrat în Ţările de Jos, Regatul Unit, Rusia şi CSI, România, Polonia, Republica Cehă, Turcia, Emiratele Arabe Unite şi în America Latină;

    ♦ În perioada 2016 – 2017, în calitate de Hub Head RBS pentru Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa (CEEMEA), Henk Paardekooper a fost implicat în realizarea analizei strategice a regiunii CEEMEA pentru RBS şi a coordonat cu succes operaţiunile de restructurare şi cedare de active ale băncii pe pieţele din Rusia, Kazahstan, Slovacia, Africa de Sud, Polonia, Republica Cehă, Turcia şi Emiratele Arabe Unite. Henk Paardekooper are un Master în econometrie la Universitatea Erasmus din Rotterdam, Olanda.

    Din perspectiva evoluţiei economiei, şeful First Bank spune că nu vede posibilă o recesiune imediată, dar nu exclude o astfel de situaţie în viitor în condiţiile în care planează incertitunea, amintind că nu au fost posibile predicţii nici privind apariţia pandemiei COVID-19 şi nici privind apariţia războiului de la graniţă. „Nu cred că este probabilă o recesiune imediată, însă pe de altă parte, nu am putut prevedea o pandemie şi nu am putut prevedea un război, aşa că, la sfârşitul zilei, nimeni nu ştie cu siguranţă ce va urma”. După primul trimestru (T1) din acest an veştile privind creşterea PIB au fost bune, România înregistrând o creştere economică de 6,5% faţă de T1/2021, în timp ce comparativ cu ultimul trimestru din 2021 PIB-ul a crescut în T1 cu 5,2%. Însă, pentru finalul acestui an instituţiile financiare internaţionale şi băncile locale au redus prognozele privind creşterea economică din România spre 2-3%. Pentru economia românească, volumul importurilor directe din Rusia şi al exporturilor către Rusia este relativ scăzut. La fel este şi relaţia comercială cu Ucraina. România importa însă volume mari de materiale de construcţii şi bunuri agricole din Ucraina, importuri care acum sunt amânate sau trebuie înlocuite de alţi producători, adaugă el. Dar dincolo de provocări şi de potenţiale efecte negative ale războiului există şi atuuri ale României. „România are o forţă de muncă foarte educată şi competitivă, înregistrează o creştere economică solidă şi are tot potenţialul de a excela în sectoare precum producţia, IT şi agricultura. Deci, din punct de vedere economic, ar trebui să poată beneficia de consecinţele pandemiei şi ale războiului. Evoluţii precum proximitatea de pieţele high-end vor contribui la întărirea României. De asemenea, mixul energetic al României este mult mai divers decât în multe alte ţări din UE, întrucât România utilizează energie solară, hidro, eoliană şi nucleară, toate clasificate ca fiind verzi în taxonomia energetică a UE. Există o mică dependenţă de combustibilii fosili din Rusia, însă această dependenţă este mult mai mică decât pentru multe alte ţări ale UE”.

    România consumă mai mult gaz decât produce şi există o mică dependenţă de Rusia, continuă şeful First Bank. Dependenţa de Rusia – de 20% din consumul intern pentru iarnă – ar urma să fie redusă la zero în următorii 5 ani având în vedere proiectele în derulare. „Oricum, gazul este considerat doar o sursă temporară de energie verde. România ar trebui să se concentreze în continuare pe mixul energetic diversificat, solar, eolian, hidro şi nuclear.” În plus, un alt atuu este că România are printre cele mai fertile terenuri agricole din lume, iar potenţialul constă în îmbunătăţirea eficienţei şi productivităţii în agricultură, în opinia lui Henk Paardekooper. Ce ar trebui să facă, în general, autorităţile din România având în vedere noul context? „Autorităţile ar trebui să continue doar să se concentreze pe îmbunătăţirea puterii economice a României. Ceea ce înseamnă abordarea deficitelor, investirea în infrastructură, educaţie, asistenţă medicală şi crearea unui mediu de afaceri stabil şi previzibil. Nu ar trebui să ne lăsăm distraşi; aceasta este singura cale către succesul durabil pe termen lung.” Vorbind în continuare despre sistemul bancar românesc, şeful First Bank susţine că „este puternic” şi, deşi sunt prea multe bănci, nu par să existe bănci problematice, cel puţin nu în top 20, rezervele de capital fiind consistente. „Cred că încă sunt prea multe bănci, dar nu par să existe bănci cu adevărat problematice, când te uiţi la primele douăzeci de bănci din sector, care constituie 98% din totalul activelor bancare. Rezervele de capital sunt puternice şi capabile să absoarbă un şoc. Deci, cele mai mari provocări sunt cele exterioare sistemului, precum o reducere semnificativă a creşterii PIB-ului, inflaţia, deficitul fiscal-bugetar.” Liderul First Bank aminteşte şi că economia nu funcţionează fără bănci, activitatea bancară fiind un serviciu esenţial. „După cum am văzut în timpul restricţiilor pandemice, au existat trei servicii esenţiale la care oamenii au avut acces tot timpul şi pentru care li s-a permis să iasă din casă – magazinele alimentare, farmaciile şi asistenţa medicală, dar şi băncile; deşi băncile nu au fost întotdeauna menţionate în acest context. Indiferent ce se întâmplă, avem nevoie de hrană, de sănătate, dar şi de acces la bani şi la servicii de procesare a plăţilor. Nu putem avea una fără celelalte. Economia nu funcţionează fără bănci, unul dintre motivele pentru care activitatea bancară este atât de interesantă şi pentru care îmi place să fiu bancher.” Referindu-se la sectoarele economice preferate la creditare de banca pe care o conduce, Paardekooper spune că First Bank se concentrează asupra clienţilor din toate segmentele şi din întregul spectru economic. „Scopul nostru este să oferim servicii financiare clienţilor care sunt activi în economia românească.” El susţine că au fost făcute „progrese extraordinare în implementarea strategiei şi în finalizarea transformării First Bank.” „Am generat un profit net solid, cu o contribuţie puternică din partea tuturor segmentelor noastre, respectiv gospodării, microîntreprinderi, IMM-uri şi clienţi corporativi de pe piaţa medie. Iar transformarea noastră într-o bancă de sine stătătoare, care oferă servicii bancare convenabile de zi cu zi clienţilor români, cu accent pe digital, dar cu o componentă umană, a progresat bine şi putem spune că am finalizat transformarea. Desigur, transformarea şi schimbarea nu sunt niciodată pe deplin finalizate, dar călătoria de transformare pe care am început-o acum trei ani s-a încheiat cu succes”.

    First Bank în cifre

    ►Œ În 2021, First Bank a obţinut un profit de 57,1 mil. lei după ce pentru anul 2020 raportase o pierdere de 70,7 mil. lei.

    ► Veniturile operaţionale nete ale băncii au crescut anul trecut cu 7% faţă de 2020, atingând valoarea de 354 mil. lei.

    Ž► Pe palierul finanţărilor, First Bank a ajuns la un portofoliu de credite de 4,1 mld. lei, în creştere cu 4% faţă de 2020, banca susţinând că valoarea creditelor acordate a înregistrat „o evoluţie semnificativă pe toate segmentele de clienţi“.

    ► Un ritm mai susţinut este remarcat în special în zona de creditare pentru IMM-uri, unde s-a înregistrat o creştere de 16% faţă de anul 2020, influenţată pozitiv de aderarea First Bank la programele de sprijin guvernamentale.

    ► Sursele atrase de bancă la clienţi au ajuns anul trecut la 5,2 mld. lei, nivel apropiat de volumul depozitelor din 2020, de aproape 5,5 mld. lei.

    ‘► La sfârşitul anului 2021, activele totale ale First Bank depăşeau 6,9 mld. lei, în timp ce capitalul propriu a ajuns la aproape 800 mil. lei.

    ’► Raportul cost-venituri s-a îmbunătăţit şi a atins 79% în 2021, comparativ cu 93% în 2020, datorită eficienţei operaţionale sporite ca urmare a investiţiilor în digitalizare şi automatizare a proceselor, potrivit explicaţiilor transmise de bancă.

    “► În ultimii trei ani, First Bank a desfăşurat procese ample de transformare, susţinute de investiţii în tehnologie, produse, procese şi oameni de aproape 100 mil. lei.

     

    Paardekooper aminteşte că First Bank este singura bancă din România care oferă un serviciu de video banking veritabil, unde clienţii pot obţine consiliere personală şi personalizată, precum şi încheierea de tranzacţii, cum ar fi deschiderea de conturi, accesarea de împrumuturi şi credite ipotecare. În plus, noul proces automatizat de creditare ipotecară de la A la Z de la First Bank permite clienţilor să obţină aprobarea financiară pentru o cerere de credit ipotecar într-o singură zi lucrătoare şi trebuie să vină la bancă o singură dată, pentru semnarea finală a contractelor, dacă totul merge bine, explică şeful First Bank.

    În 2021, First Bank a obţinut un profit de 57,1 mil. lei după ce pentru anul 2020 raportase o pierdere de 70,7 mil. lei. Veniturile operaţionale nete ale băncii au crescut anul trecut cu 7% faţă de 2020, atingând valoarea de 354 mil. lei, după cum a transmis banca. Pe palierul finanţărilor, First Bank a ajuns la un portofoliu de credite de 4,1 mld. lei, în creştere cu 4% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, banca susţinând că valoarea creditelor acordate a înregistrat „o evoluţie semnificativă pe toate segmentele de clienţi“. Un ritm mai susţinut este remarcat în special în zona de creditare pentru IMM-uri, unde s-a înregistrat o creştere de 16% faţă de anul 2020, influenţată pozitiv de aderarea First Bank la programele de sprijin guvernamentale. First Bank s-a alăturat programului IMM Invest în al doilea an de dezvoltare, cu fonduri de 329,3 mil. lei alocate pentru 2021, în creştere cu 46,4% faţă de anul precedent. Sursele atrase de bancă la clienţi au ajuns anul trecut la 5,2 mld. lei, nivel apropiat de volumul depozitelor din 2020, de aproape 5,5 mld. lei. La sfârşitul anului 2021, activele totale ale First Bank depăşeau 6,9 mld. lei, în timp ce capitalul propriu a ajuns la aproape 800 mil. lei. Rata totală de adecvare a capitalului a ajuns la 23,14%, iar rata lichidităţii a fost cu mult peste 200%. Raportul cost-venituri s-a îmbunătăţit şi a atins 79% în 2021, comparativ cu 93% în 2020, datorită eficienţei operaţionale sporite ca urmare a investiţiilor în digitalizare şi automatizare a proceselor, potrivit explicaţiilor transmise de bancă. Rentabilitatea operaţională ridicată permite băncii să investească în proiecte şi campanii cu valoare adăugată care vizează îmbunătăţirea experienţei clienţilor şi creşterea portofoliului de credite, după cum a transmis banca. În ultimii trei ani, First Bank a desfăşurat procese ample de transformare, susţinute de investiţii în tehnologie, produse, procese şi oameni de aproape 100 mil. lei. Banca susţine că are ca obiectiv oferirea de produse şi servicii de top ce permit efectuarea de operaţiuni bancare într-un mod simplu şi eficient, garantând clienţilor o experienţă de utilizare modernă şi adaptată nevoilor lor.

  • Timpul înseamnă bani – iar asta se vede şi în durata interviurilor unuia dintre cei mai bogaţi români. Ce a declarat Ion Ţiriac în 10 minute?

    Cam 10 minute a ţinut discuţia cu presa a omului de afaceri Ion Ţiriac, la evenimentul în care a lansat cel mai recent proiect imobiliar al său, turnul de de birouri construit în Piaţa Victoriei (sau „turnuleţul”, cum l-a numit el), rezultatul unei investiţii de 40 de milioane de euro. A fost suficient ca omul de afaceri în vârstă de 83 de ani să acopere temele sale preferate, businessul şi tenisul (nu neapărat în această ordine), dar şi părerea sa despre vremurile atipice pe care le trăim. 

     

    Cred că încă 20 de ani de acum încolo în România, imobiliarele pot să fie o investiţie foarte promiţătoare”, a răspuns Ion Ţiriac, întrebat în ce constau planurile sale de investiţii viitoare la evenimentul de lansare a Ţiriac Tower. El s-a declarat optimist asupra perspectivelor de dezvoltare a pieţei locale de real estate, chiar şi în contextul actual: „În imobiliarele europene nu găsiţi preţuri atât de mici cum sunt preţurile în România.

    Raportat la preţurile de acum trei-patru ani, este însă o obscenitate de cât de mult au crescut, pentru considerente în general politico-economice”. În ceea ce priveşte contextul socioeconomic pe care îl traversăm acum, omul de afaceri a menţionat că principalul avantaj al României a fost exportul de know-how, nu de alte resurse, know-how „pe care îl cumperi pe Internet acum”: „Ce avem aici în telefon, nu avea Gagarin în satelitul lui când a fost acolo sus – pe astea le cumperi de pe internet – fie că vrem sau nu, Rusia ne-a ţinut până acum cu mare parte din energie”.

    A punctat că în acest moment consecinţele economice ale războiului sunt greu de anticipat, mai ales în contextul resurselor oferite lumii de cele două ţări aflate în conflict. „Războiul este o catastrofă – războiul în limbajul oamenilor din 2022 în toată lumea asta – războiul armat nu ar trebui să se întâmple. Fie că este un soldat ucrainean, fie că este un rus, sunt doi oameni care nu ar trebui să se confrunte într-un conflict armat. Eu am vorbit despre asta recent, când am aflat că Wimbledonul nu îi lasă pe ruşi şi pe ucraineni să joace. Cred că este o utopie, copiii aceştia care au lucrat 10-15 ani la asta, să nu poată să joace fiindcă cineva îşi dispută pe un teren armat diferenţele.

    Am propus să primească nişte wild carduri (un wild card reprezintă, în general, un drept extraordinar de participare la o competiţie acordat unui sportiv sau unei echipe care nu s-a calificat pe cale normală) şi să se joace la dublu, un rus cu un ucrainean, o rusoaică cu un ucrainean şi aşa mai departe). Este destul că a venit o singură epidemie, minoră şi lumea s-a oprit – ferească Dumnezeu lumea de mai rău. Eu nu mă văd foarte optimist când vine vorba despre viitorul economic al globului. Există repercusiuni pe toată planeta, e foarte simplu: Rusia, Ucraina livrau 25% din cerealele omenirii. Acestea nu mai sunt. India spune: «Le facem noi». Între a spune şi a face e cale lungă. Atunci, românii trebuie să se pregătească pentru vremuri un pic mai grele. Atât timp cât însă există lume, există speranţă. Să nu dăm din rău în mai rău”.

    În discursul său însă, Ion Ţiriac s-a referit mai cu seamă la performanţele sportive ale unor tenismeni – români (a spus despre Simona Halep că „o duce mai mult capul, decât corpul”), dar şi internaţionali – şi a menţionat că a apreciat întotdeauna munca, mai degrabă decât talentul. „Întrebaţi-l pe Federer de ce la 38 de ani juca 6-7 ore pe zi, până când lovitura aia nu îi mai intra. Eu întotdeauna am preferat un muncitor în faţa unui talent. Fiecare individ, în fiecare zi, progresează, se schimbă, este un alt individ. Dacă Becker (jucătorul german Boris Franz Becker, fost numărul 1 mondial n.red.) rămânea cu mentalitatea sportivă pe care a avut-o la 17 ani, câştiga cel puţin 25 de Grand Slamuri”. 

    40 mil. euro valoarea investiţiei în construcţia Ţiriac Tower,

    semnificativ mai mare decât valoarea anunţată iniţial, de 33 mil. euro

    Întrebat dacă această filosofie se aplică şi în business, în felul în care îşi alege oamenii de la conducerea afacerilor din grupul Ţiriac, el a spus: „E un pic diferită treaba cu businessul decât cu sportul – pentru că dacă în business angajezi pe cineva, îi dai un salariu şi te aştepţi ca pe acest salariu să îţi returneze înapoi munca. Este foarte greu încă acum în România, şi-acum, după 32 de ani, să ai o cultură a muncii pe care părinţii tăi nu au avut-o, nici bunicii tăi nu au avut-o, această datorie a muncii. La noi e foarte comun să spui «Aoleu, domnule Ţiriac, am o problemă foarte personală astăzi.» Nu există aşa ceva, la nemţi dacă întârzii 10 minute, întâi te trimit la un spital de boli nervoase şi apoi discută”.

    Ţiriac este considerat cel mai bogat român, cu o avere care depăşeşte 6 miliarde de euro, potrivit articolelor anterioare ZF. Dacă până acum, el era un investitor pe termen lung, cu diverse active, de câţiva ani încoace a început un proces de vânzare a acestora. În ultimii ani, a vândut active de peste 1,2 miliarde de euro.

    În ceea ce priveşte investiţiile viitoare ale omului de afaceri, acestea vor fi direcţionate în afara Capitalei, potrivit lui Petru Văduva, CEO al Ţiriac Group, prezent şi el la eveniment. „Ţinta noastră este să dezvoltăm locuri de calitate, eficienţă, nu ne interesează volumul. Terenul din Timişoara pe care l-am vândut era un teren care se preta retailului, nu este în ADN-ul nostru să dezvoltăm genul acesta de proiect”, a spus el referindu-se la cea mai recentă tranzacţie, un teren din judeţul Timiş de 14,5 hectare vândut către Dedeman. Grupul Ţiriac, prin braţul său de imobiliare, va dezvolta însă două cartiere rezidenţiale, unul în Braşov şi un altul în Timişoara: „În Braşov va fi un cartier rezidenţial adresat mass market. În Timişoara avem, de asemenea, un teren special, fostul abator, un monument istoric pe care îl renovăm, va fi tot rezidenţial. Dorinţa noastră este să fim un dezvoltator orietat pe mid-high market”. La Braşov terenul unde va fi dezvoltat proiectul se întinde pe circa 25.000 de metri pătraţi, iar la Timişoara, pe 35.000 de metri pătraţi. Pentru ambele proiecte, vor depune cererile pentru autorizaţiile de construcţie şi vor demara proiectele în funcţie de primirea acestora. Petru Văduva nu a precizat la ce valoare se vor ridica investiţiile: „În prezent există o volatilitate a preţurilor de construcţie. În funcţie de această volatilitate, vom decide odată ce avem autorizaţia de construcţie unde stăm – trebuie să facem un proiect de prefezabilitate, dacă vor rămâne costurile foarte mari şi puterea de cumpărare nu se ajustează, atunci înseamnă că cererea va fi mult mai mică, atunci va trebui să ştim exact cum jucăm – nu poţi să construieşti un proiect care nu este profitabil”.

    Eu nu mă văd foarte optimist când vine vorba despre viitorul economic al globului. Există repercusiuni pe toată planeta, e foarte simplu: Rusia, Ucraina livrau 25% din cerealele omenirii. Acestea nu mai sunt. India spune: «Le facem noi». Între a spune şi a face e cale lungă. Atunci, românii trebuie să se pregătească pentru vremuri un pic mai grele. Atât timp cât însă există lume, există speranţă. Să nu dăm din rău în mai rău. Ion Ţiriac

  • Aplicaţia care pune în legătură artiştii care vor să expună cu iubitorii de artă care ajung mai greu la o galerie

    Artistul ajunge la public cu ajutorul galeriilor de artă, al internetului sau chiar şi cu cel al dispozitivelor mobile, după cum o dovedeşte o aplicaţie lansată în toamna anului trecut. Denumită „Fair Air Fair” (FAF), aceasta a fost lansată de către o artistă şi proprietară de galerie de artă din Londra, Stacie McCormick, scrie Financial Times.

    Scopul Fair Art Fair este de a pune în legătură artiştii care vor să expună cu iubitorii de artă care ajung mai greu la o galerie. Utilizatorii aplicaţiei, atât artişti, cât şi potenţiali cumpărători, plătesc un abonament lunar de circa 20 de lire sterline, cei dintâi putând încărca pe servere dedicate şi expune oricâte lucrări doresc, iar cei din urmă putând „vizita” expoziţiile care le stârnesc interesul şi cumpăra direct de la artişti lucrările care le-au plăcut.


     

     

  • Fosforescent la modă

    Nu există niciun motiv pentru care culorile îmbrăcămintei sau ale accesoriilor pentru bărbaţi ar trebui să fie cuminţi, consideră casele de modă, care propun în acest an un verde deschis, aproape fosforescent după cum se vede la diverse articole din colecţiile lor. Astfel, Prada, Dior sau Bottega Veneta propun genţi bărbăteşti în această nuanţă de verde, Louis Vuitton pantofi sport, iar Fendi tricouri şi ochelari de soare, printre altele, scrie Wall Street Journal.