BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Aplicaţia autohtonă care îţi permite să „mergi” la medic pe smartphone

    După numai un an de la lansare, platforma online de abonamente medicale şi de fitness SanoPass a primit un avânt neanticipat: pandemia. Ce obiective se află acum pe lista scurtă a fondatorilor?

    Pentru noi, pandemia a creat oportunitatea de a dezvolta arii ale businessului într-un termen mult mai rapid faţă de cel propus iniţial. La începutul pandemiei, platforma era dedicată emiterii de abonamente către segmentul de clienţi B2B, iar împreună cu echipa am reuşit să lansăm aplicaţia şi pentru segmentul B2C”, a povestit Daniel Amăriuţei, COO, SanoPass. Aplicaţia are în portofoliu peste 1.000 de clinici private şi 150 de săli de fitness, iar impactul avut de pandemie asupra acesteia a fost unul pozitiv. 

    În cadrul proiectului Digital Transformers, realizat de Business Magazin în parteneriat cu Doc Process, Daniel Amăriuţei a explicat că, tot pe fondul pandemiei, start-up-ul a îmbunătăţit şi experienţa cu utilizatorii, prin schimbarea interfeţei grafice a aplicaţiei şi adăugarea unor noi servicii (posibilitatea de a plăti serviciile medicale direct la clinică cu cardul înrolat în aplicaţie, reducând, astfel, contactul direct între pacienţi şi personalul medical, se numără printre acestea).

    Amăriuţei consideră că, mai ales în această perioadă de tranziţie şi schimbare a paradigmei în câmpul muncii şi în cotidian, un business trebuie să se concentreze pe digitalizare pentru a oferi o experienţă plăcută, rapidă şi sigură clienţilor. În opinia lui, în domeniul medical digitalizarea aduce cu sine multă transparenţă şi uşurinţă în utilizare faţă de soluţiile clasice. „Un exemplu bun ar fi cel de programare la un serviciu medical, caz în care pacientul trebuie să caute diverse clinici pentru a verifica unde poate efectua serviciul respectiv, iar apoi să sune şi să aştepte pentru a i se efectua programarea la telefon. În schimb, atunci când accesezi aplicaţia SanoPass, pur şi simplu filtrezi după serviciul medical de care ai nevoie, selectezi clinica la care doreşti să mergi (iar aici poţi alege clinica preferată sau în funcţie de proximitate) şi te programezi în mod automat.” Astfel, transformarea digitală a start-up-ului este definită în primul rând prin facilitarea accesului la servicii, datorită efectuării programărilor în mod automat direct din aplicaţie, eliminând, astfel, timpul de aşteptare la recepţia furnizorului de servicii şi implementarea unor soluţii ce vin în ajutorul clienţilor.

    Recunoaşte însă că şi această transformare digitală are provocările ei. „Cea mai mare provocare pe care o întâmpinăm este complexitatea tehnică pentru integrarea noilor funcţionalităţi şi API-urile furnizorilor terţi într-o singură platformă, ce are scopul de a deservi nevoile clienţilor, din ce în ce mai diverse, la rândul lor.”

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    Din rândul obiectivelor setate prin intermediul digitalizării, Daniel Amăriuţei menţionează integrarea cu sistemele IT de gestiune ale tuturor furnizorilor de servicii medicale şi de fitness, creşterea şi promovarea sistemului de inteligenţă medicală artificială medicU, precum şi lansarea unei reţele de clinici şi cabinete specializate în domeniul nutriţiei; care să includă evoluţia implementării planului personalizat de nutriţie. În 2021, start-up-ul a emis peste 50.000 de abonamente, atingând în prezent un număr de 30.000 de utilizatori în platformă şi încasări de peste 100.000 de euro pe lună, cu o creştere lunară de circa 10-15%. În continuare, obiectivele reprezentanţilor businessului sunt atingerea unei cifre de afaceri de peste 1,5 milioane de euro pe an, după cum a menţionat Andrei Vasile, cofondator şi CEO al companiei, în cadrul unei emisiuni ZF. Totodată, start-up-ul vizează şi ridicarea unei runde de finanţare de circa 3 milioane de euro de la o serie de fonduri de finanţare de peste graniţe, bani cu care ar urma să îşi consolideze poziţia pe plan local.

    SanoPass are câte un birou deschis şi în Republica Modova şi, mai nou, în Bulgaria, iar reprezentanţii companiei se uită acum pentru o eventuală extindere în Spania şi Portugalia, pe fondul asemănărilor cu România, un motiv fiind şi numărul mare de români din Spania – „aproape 2 milioane”, care le-ar putea deveni clienţi.

    În ceea ce îl priveşte, fiind „pasionat şi entuziasmat, totodată, de tehnologie”, după cum spune chiar el, Daniel Amăriuţei se concentrează acum pe crearea şi gestionarea testării specificaţiilor tehnice necesare dezvoltării platformei SanoPass, compusă din aplicaţiile mobile disponibile Android & iOS, site-ul companiei, precum şi sistemul intern de gestionare a acesteia.

    El şi-a început cariera în domeniul bancar la Unicredit Consumer Financing, ocupând poziţiile de consilier credite şi ofiţer bancar în departamentul Bancassurance. Începând cu anul 2019, s-a alăturat fondatorilor SanoPass cu scopul de a digitaliza sectorul privat de sănătate şi de a oferi oamenilor o alternativă la sistemul clasic de abonamente medicale. Cele mai importante proiecte digitale în care a fost implicat până acum sunt: deschiderea aplicaţiei SanoPass către segmentul B2C, prin parteneriatul cu Mastercard, lansarea medicU, primul sistem de inteligenţă medicală artificială din România, şi un proiectul dezvoltat împreună cu Clinicile Dentare Dr. Leahu, prin intermediul căreia s-a lansat primul abonament stomatologic exclusiv digital din România.

  • Independenţa în teatru se construieşte cărămidă cu cărămidă

    După o lungă perioadă de scene improvizate şi piese jucate în cafenele, poduri, subsoluri sau terase, Chris Simion-Mercurian a decis că teatrul independent ar trebui să îşi încheie nomadismul şi a început să contureze construcţia unui teatru privat. Griviţa 53, care îşi va primii spectatorii în 2024, va fi primul teatru privat construit de la zero după mai bine de 70 de ani.

     

    Ultima iniţiativă de acest tip a fost a inginerului Liviu Ciulley, tatăl regizorului Liviu Ciulei, care a construit teatrul Nottara. Susţinerea constantă a publicului său a încurajat-o pe Chris Simion-Mercurian să iniţieze proiectul Griviţa 53, la care părtaş a fost şi soţul său, Tiberiu Mercurian.

    Este deja cunoscută povestea prin care a vândut casa bunicii sale în schimbul sumei de 200.000 euro, bani cu care a cumpărat terenul pe care va fi construit Griviţa 53. A urmat apoi o comunitate de 10.000 de „ctitori”, oameni care au cumpărat cărămizi pentru construirea teatrului. „Gândul e vechi, a pornit dintr-o nevoie şi din disperare, că doar cine e nebun la 20 de ani să îşi dorească aşa o cruce, dar nu vedeam altă soluţie să exist artistic curat. În teatrele de stat abia intram, de cele mai multe ori directorii de teatru cărora le propuneam proiecte se raportau la mine total nepotrivit. Nu e momentul să detaliez, dar pot recunoaşte că n-a fost simplu. Atunci am ales, mi-am asumat, nu mă plâng. Am montat în teatre de stat doar când am găsit compatibilitate şi respect. În rest, am investit în teatrul independent, l-am crescut, l-am promovat, m-am identificat cu el, a fost alternativa mea pentru a putea să-mi fac meseria”, aşa descrie regizoarea Chris Simion-Mercurian începuturile sale în zona teatrului independent. Identificarea sa cu acesta a mers până într-acolo încât a ales să îşi construiască propriul teatru. Ideea proiectului Griviţa 53, primul teatru privat construit de la zero după mai bine de 70 de ani, a pornit în 2016.

    Chris Simion-Mercurian nu numeşte acest spaţiu doar „un teatru”, ci îl descrie ca fiind un manifest cultural, un spaţiu viu, care nu va revitaliza doar cartierul, ci şi spaţiul cultural românesc.

    Cariera sa în lumea teatrului independent a început încă din 1996, „când erau puţini regizori care aveau curaj să îşi asume antreprenoriatul cultural”, spune ea, iar singura sa susţinere constantă a venit din partea publicului. De multe ori, teatrele de stat nu au fost o opţiune, cel puţin nu pentru cei care făceau teatru independent, iar mânată de dorinţa de a-şi face meseria după propriile reguli, construirea unui teatru pentru toţi şi pentru toate, aşa cum se doreşte a fi Griviţa 53, a început să prindă contur, cel puţin pe hârtie, iar alături i-a fost soţul său Tiberiu Mercurian. În felul acesta, regizoarea a ales să nu mai creeze câte o scenă pentru fiecare loc unde putea juca, ci să construiască un loc special pentru scena pe care şi-o dorea. „În 2016, mi-a fost clar că singura soluţie pentru a nu mai crea în spaţii improvizate (subsoluri, poduri, cafenele, terase şi altele) e să construiesc un teatru cu toate dotările necesare unui spaţiu profesionist. Mulţi ani casa mi-a fost şi depozit de costume şi decor. Maşina era mereu plină cu recuzita de la spectacole. Au fost mai bine de 15 ani din cei 25 de când fac teatru independent în care am lipit afişe pe stradă să facem promovare, am împărţit pliante vara-iarna împreună cu actorii. Nu cu toţi, cu o parte, mică. Nu o făceam de plăcere, era necesar, altfel nu aveam public. În situaţia mea, cred că sunt mulţi şi astăzi. Ce am făcut eu şi nu a făcut nimeni până în acest moment este că eu am vândut casa bunicii şi în loc să-mi garantez vreo 20 de ani vacanţele cu cei 200.000 euro, am ales să cumpărăm terenul din Griviţa 53. L-am avut părtaş în această aventură pe Tiberiu, soţul meu. Apoi am considerat că nu poate avea valoare decât prin implicarea celor care sunt la fel ca noi şi am implicat comunitatea. Construim în primul rând un spirit şi apoi un imobil”, povesteşte Chris Simion-Mercurian. În 2016,  a fost cumpărat terenul de pe strada Griviţa, iar arhitectul Codrin Tritescu a realizat proiectul pro bono.

    200.000

    de euro, investiţia în cumpărarea terenului pe care va fi construit teatrul

    2024

    este anul în care instituţia îşi va deschide porţile

    240

    de locuri va fi capacitatea totală a celor două săli

    Un an mai târziu, a început campania „Vindem cărămizi. Construim un teatru”, care se desfăşoară şi astăzi. Fiecare actor, spectator, iubitor de teatru poate pune câte o cărămidă la construirea teatrului. Griviţa 53 are până în prezent peste 10.000 de ctitori, oameni care au cumpărat câte o cărămidă. „Oamenii îşi cumpără cărămizi de pe site-ul
    www.grivita53.ro şi devin ctitori, iar numele lor va fi inscripţionat în foaier.” Anul trecut, proiectul a obţinut un grant de 2 milioane euro din fonduri norvegiene, apoi a urmat pregătirea autorizaţiei de construcţie, care a fost obţinută recent. Valoarea proiectului a fost estimată în 2019 la circa 2,5 milioane euro, iar 20% din această sumă trebuie asigurată de către Asociaţia Culturală Griviţa 53, care derulează acest proiect. Bucuria obţinerii grantului norvegian a fost destul de repede estompată de întârzierea primirii autorizaţiei de construcţie, fără de care banii ar fi fost pierduţi, iar teatrul doar un proiect pe hârtie. „S-a terminat o etapă pe care noi am numit-o Kafka. N-am ştiut în ce ne băgăm, dar şi asta a fost în folosul nostru. Nu ne dorim să facem acest teatru cu orice preţ  şi-atunci am o satisfacţie personală când văd oameni care mai presus de funcţii, statut sau crez politic se alătură demersului, sprijină şi înţeleg că nu este despre ego, ci exact despre renunţarea la ego.” Urmează semnarea contractului cu fondurile norvegiene, apoi construirea efectivă.

    Valoarea proiectului ar putea suferi schimbări, având în vedere că există creşteri constante ale preţurilor materialelor de construcţii. „Vom reface bugetul şi vom vedea cum stăm. Avem încredere că vom putea acoperi multe (materialele de construcţie, de exemplu) prin bartere, parteneriate. Şi evident, vom continua să atragem fonduri din sponsorizări şi donaţii atât de la persoane fizice, cât şi de la persoane juridice”, menţionează ea. Sala principală a teatrului va avea 140 de locuri, iar cea secundară, care va fi şi sala de repetiţii, va avea 100 de locuri, la care se mai adaugă foaierul – un spaţiu expoziţional, o bibliotecă, o curte, o terasă şi un mic parc. „Nu e un teatru mare”, spune Chris Simion-Mercurian încercând parcă să se scuze, dar adăugând că va fi un teatru boutique. Un teatru care se va adresa oricărui tip de public şi care îşi va deschide uşile pentru actori, vechi, noi, dar care vor să schimbe faţa teatrului românesc. Primii spectatori ar putea participa la primele spectacole de teatru la începutul anului 2024. Piesele de teatru vor fi adaptări ale unor texte din literatura universală şi contemporană sau chiar piese de teatru scrise special pentru G53. Totodată, Griviţa 53 îşi propune să găzduiască lunar companii de teatru din afară care sunt un reper pe scena contemporană a teatrului. Mai mult, foaierul va fi locul unde artiştii îşi vor putea expune operele de artă şi fotografiile. Am întrebat-o pe Chris-Simion Mercurian dacă ar mai lua-o de la capăt, dacă ar şti ce eforturi presupune construcţia unui teatru. Răspunsul este nu: „Atât eu, cât şi soţul meu, Tiberiu, am fost şocaţi de cât de multă ignoranţă şi incompetenţă am întâlnit. Nu avem de ce să ne dăm sănătatea, timpul, banii, crezul, tot ce suntem şi avem pentru ca în schimb să primim piedici”, spune ea. Totuşi, în urma eforturilor celor doi, Bucureştiul va mai număra un teatru, unul independent, care îşi doreşte să atragă şi tinerii.

    „În 2016, mi-a fost clar că singura soluţie pentru a nu mai crea în spaţii improvizate (subsoluri, poduri, cafenele, terase şi altele) e să construiesc un teatru cu toate dotările necesare unui spaţiu profesionist. Mulţi ani, casa mi-a fost şi depozit de costume şi decor. Maşina era mereu plină cu recuzita de la spectacole.”
    Chris Simion-Mercurian, regizor şi iniţiator al proiectului Griviţa 53

  • Paritatea de gen, un alt fel de obiectiv

    După aproximativ 30 de ani de capitalism, România pare că a rămas puţin în urmă la capitolul echilibru de gen, prin comparaţie cu companiile  listate pe bursele vestice. Ponderea femeilor în CA-urile companiilor listate la Bursa de la Bucureşti este de 20%, în timp ce media europeană în marile companii publice este de aproximativ 60%, arată un studiu recent, realizat de Deloitte România, în colaborare cu organizaţia PWNR. De ce?

    “Clar se vede o tendinţă pozitivă, sunt mult mai multe companii care apreciază diversitatea şi competenţele feminine, cred că există, de asemenea, mai mult curaj şi mai multă maturitate a femeilor din mediul de afaceri care preiau tot mai multe funcţii de mare complexitate. Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare”, a spus Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România, odată cu lansarea raportului „Women on Boards”, realizat de Deloitte România, în colaborare cu PWNR (Professional Women’s Network România), organizaţie care sprijină accesul femeilor în poziţii de management pentru a contribui la atingerea echilibrului de gen în structurile de conducere.

    Potrivit celor mai recente date incluse în raport, ponderea femeilor în consiliile de administraţie ale companiilor listate din România se plasa  la 20% în 2020, în creştere cu 5 procente faţă de 2015, în timp ce la nivelul Uniunii Europene, media femeilor în consiliile de administraţie ale celor mai mari companii listate era de 61%, în creştere cu 16% faţă de anul 2015. Totuşi, raportul indică faptul că ponderea femeilor cu funcţii de conducere a crescut în România în ultimii ani, numărul companiilor listate pe piaţa reglementată a Bursei de Valori Bucureşti (BVB) care au cel puţin o femeie într-o poziţie de conducere ajungând la 62%, în creştere cu aproape 20% faţă de 2015. De asemenea, raportul evidenţiază progres în ceea ce priveşte ponderea companiilor care au femei în comitetele executive, aceasta ajungând la 65% în rândul companiilor listate la BVB, în creştere cu 12 procente faţă de 2015.

    „Studiul global arată un progres care poate fi interpretat inferior aşteptărilor noastre, vorbim doar de câteva procente de creştere a reprezentării femeilor în consiliile de administraţie. Totuşi, aş spune că în România stăm mai bine (din perspectiva egalităţii de gen în accesarea funcţiilor de leadership n.red.), probabil aceasta nu s-a reflectat statistic în cifre fiindcă în studiu ne-am referit exclusiv la companiile publice. Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri”, a observat Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova, în cadrul evenimentului de lansare a raportului. Raportul subliniază şi faptul că numărul companiilor care au o femeie în poziţia de preşedinte al consiliului de administraţie sau de director general a rămas constant în perioada analizată. Doar opt din cele 84 de companii analizate aveau consilii de administraţie prezidate de o femeie în 2020, similar cu şase din 70, în 2015. În ceea ce priveşte companiile care au o femeie în poziţia de director general sau de membru al directoratului, doar 12% din totalul companiilor româneşti listate pe piaţa reglementată a BVB se încadrează în această categorie, faţă de 11%, în 2015.

    Din raport reiese şi că procentul femeilor din consiliile de administraţie a crescut în industriile care sunt considerate ca fiind dominate de bărbaţi. Cele mai mari creşteri sunt înregistrate de sectorul imobiliar şi construcţii, unde 45% dintre poziţiile din consiliile de administraţie sunt deţinute de femei, în creştere de la 32% în 2015, urmate de serviciile financiare (19%, conform ultimelor date, faţă de 9%, în 2015). La nivel european, ţările unde se înregistrează cele mai mari ponderi ale femeilor în consilii de administraţie sunt Franţa, Regatul Unit, Germania şi Italia, ţările est-europene plasându-se pe poziţii inferioare din acest punct de vedere. Pe de altă parte, în şapte ţări sunt incluse cote obligatorii pentru prezenţa femeilor în astfel de funcţii (Belgia, Franţa, Italia, Germania, Austria, Portugalia şi Grecia).  Franţa este ţara cu cele mai multe femei în poziţii de conducere din Europa (şi a doua la nivel global, după Islanda) în 2019, având 45% dintre aceste funcţii ocupate de femei. „Cred că paritatea este un obiectiv legitim şi ar fi o irosire a talentului dacă femeile nu ar accede la anumite roluri, dar nu cred într-o paritate mandatată legislativ, am o rezervă în ce priveşte imixtiunea statului în privat. Cred în valorizarea suplimentară a unor atribute de leadership care sunt asociate de cele mai multe ori cu etosul feminin”, a mai spus Alexandru Reff.

    „În experienţa mea, am avut, cam în toate echipele mele executive, cel puţin egalitate ca număr între bărbaţi şi femei – în unele cazuri au fost mai multe femei. M-am bazat pe valori, pe competenţe, pe faptul că au fost foarte serioase, muncitoare şi dedicate pentru a lucra bine cu echipele lor şi pentru a aduce performanţă – a contat, în mare măsură, dorinţa lor de a promova şi de a face o diferenţă în companiile unde au lucrat. Ce cred eu că pot face toate companiile – este să ia în considerare criteriile de valoare pe care le pot aduce femeile şi modul în care lucrează în echipele respective. Progresul pe care l-am văzut în alte ţări şi în România, în alte ţări mai mult, vin şi ca o consecinţă şi a presiunii investitorilor, a unor criterii de ESG sau legislative. Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a fost o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie”, a observat şi Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie. Mai mult decât atât însă, este de părere că femeile trebuie susţinute să îşi crească încrederea în propria persoană prin training, programe specifice, astfel încât să acceadă la poziţii de leadership: „Cred că nu sunt conştiente că pot să acceadă la mai mult şi la poziţii mai înalte – iar rolul nostru ca executivi, ca femei, este să le susţinem să îşi crească încrederea. Trebuie să nu uităm că în viaţa de zi cu zi, femeile au mai multe responsabilităţi decât bărbaţii: familie, copii, în pandemie a fost mai uşor să observăm că dificultăţi au apărut tocmai din acest motiv – fiindcă a trebuit să administreze situaţii mult mai multe şi mult mai complexe decât bărbaţii”. Carmen Petcu, general manager De’Longhi România, consideră că abilităţile unui lider se formează în urma experienţelor trăite de acesta: „Vă încurajez să rămâneţi autentice fiindcă modelele de leadership nu există, sunt doar concluzii pe care le tragem după ce trecem printr-o situaţie; lider nu te face nimeni, eşti sau nu eşti, iar modelul de leadership este o concluzie după ce trăieşti anumite experienţe”. Ea observă cum pandemia a resetat totul – fiind un context pentru care nu au existat modele anterioare, iar contextul actual, al războiului, este similar. „Nu modelele, ci diversitatea curajului este cea care dă forţă, a resetat contextul în care un manager sau o echipă acţionează, fiindcă nimeni nu a mai trăit aşa ceva, iar când e greu, punctele dvs. forte sunt cele care ajută. Leadershipul nu este un mausoleu, e un cumul de lucruri frumoase, bune, care există în fiecare dintre noi. Eu cred în puterea oamenilor de a se uni într-un interes comun şi de a mobiliza energiile într-o direcţie de comună – cred că leadershipul este o chestiune de echipă şi nu de persoană.”

    Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare.

    Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România

    Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri.

    Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova


    Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a existat o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie.

    Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie.

  • Campioni la plăţile din mers

    În 2022, cardul este „integratorul-şef” în mobilitatea urbană şi poate reprezenta punctul comun al tuturor opţiunilor de transport urban şi metropolitan, de la autobuze, troleibuze, tramvaie, metrou sau trenuri şi până la trotinete, parcări sau staţii de încărcare pentru vehicule electrice. Domeniul plăţilor digitale când vine vorba de transportul public este unul la care România nu stă deloc rău – doar un loc ne desparte de poziţia întâi la nivel european.

    În 2015, C. era student în primul an de facultate, proaspăt ajuns la Bucureşti dintr-un mic oraş de provincie. Într-o după-amiază obişnuită de duminică, a plecat de la căminul de studenţi spre centrul oraşului, însă chioşcul de pe Şoseaua Fundeni din Capitală, de unde putea cumpăra călătorii de autobuz era închis. Convins că realitatea situaţiei va funcţiona drept o scuză bună şi îl va feri de o posibilă amendă, studentul a urcat în autobuz.

    Doar câteva staţii mai târziu el a aflat rapid care e costul suprataxei aplicate de controlori atunci când nu îţi plăteşti călătoria. „Trebuia să vă gândiţi de ieri şi să vă cumpăraţi călătorii” sau „dacă mergeaţi patru staţii pe jos găseaţi un alt chioşc deschis” – au fost singurele argumente pentru un student ajuns în Bucureşti, care nu a ştiut de unde să cumpere un bilet. Astăzi, problema lui C. nu mai există. Un tânăr student proaspăt sosit în Capitală îşi poate plăti călătoria direct cu cardul contactless în autobuz, poate achiziţiona călătoria online de pe platforma operatorului de transport sau poate plăti printr-un simplu SMS. Totul din mers.

    Mai mult, România de astăzi ocupă locul doi în Europa la plăţile digitale în transportul public, iar în luna martie a anului 2022 au fost înregistrate peste 3,1 milioane de plăţi cu cardul în transportul public din ţară, conform informaţiilor oferite de reprezentanţii Visa România şi BCR în cadrul videoconferinţei ZF/Visa „Mobilitatea urbană în era plăţilor digitale“. „Plăţile digitale în transport – şi aici ne referim în principiu la plăţi contactless – sunt răspunsul unei necesităţi pe care am văzut-o în piaţă. Astăzi toată lumea îşi doreşte să se deplaseze repede, atât în mediul urban, cât şi din mediul urban în localităţile din zonele metropolitane”, a explicat Elena Ungureanu, country manager, Visa România. Visa derulează în prezent la nivel global peste 500 de proiecte care sunt active în 160 de oraşe. La nivel european, soluţia Visa este implementată în peste 60 de oraşe, printre care metropole precum Londra, Paris sau Madrid, dar şi oraşe mai mici cu potenţial turistic precum Porto, Torino sau Varşovia. „În toate aceste oraşe, soluţia de plată contactless în mijloacele de transport în comun a venit natural, ca o dorinţă atât a consumatorilor cât şi a autorităţilor de a fluidiza tot ceea ce înseamnă trafic şi de a îndrepta cât mai multe lume către mijloace de transport în comun.”

     În România, plăţile digitale au pătruns în transportul public deja în 18 oraşe în ultimii ani, iar acest parcurs este rezultatul eforturilor comune ale companiei Visa, ale operatorilor de transport şi, în cazul a 16 dintre aceste oraşe, ale partenerului BCR – care spune că investiţiile de până acum au însemnat „foarte multe milioane”. Scopul declarat al Visa şi BCR este de a investi de fapt în schimbarea unui comportament şi în educarea călătorului. „Suntem mândri că am reuşit să implementăm în doar patru ani în 16 oraşe din ţară soluţia de transport, poziţionând România în top. Între acestea, vorbim despre oraşele mari, precum Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi sau Craiova, dar şi despre oraşe de talie mai mică din perspectiva numărului de locuitori, cum sunt Reşiţa, Baia Mare, Arad, Botoşani sau Sibiu, care este, de altfel, pionier, fiind primul oraş care şi-a dorit să implementeze o astfel de soluţie”, a spus Dana Dima Demetrian, vicepreşedinte executiv, Retail & Private Banking, BCR. Din cele 3,1 milioane de tranzacţii realizate cu cardul în transportul public din România în luna martie, jumătate au fost efectuate în Bucureşti şi aproape un sfert au fost realizate în Cluj. „Avem peste 53 de milioane de tranzacţii realizate cu cardul de la început, implementările au fost făcute pe rând, nu toate în acelaşi timp, dar creşterile de 20-30% de la o lună la cealaltă înseamnă o adopţie fantastică a tehnologiei.” Elena Ungureanu a subliniat că cele 18 oraşe în care a fost implementată soluţia de plată digitală în transportul public acoperă aproape jumătate din populaţia ţării, iar aceste eforturi au însemnat până acum implementarea a 8.000 de terminale în patru ani. „În decembrie 2021, Bucureştiul înregistra o creştere a numărului de tranzacţii cu peste 80% pe Visa faţă de decembrie 2020. Şi ce este important, numărul de tranzacţii în transportul de comun creşte de două ori mai rapid decât numărul de tranzacţii totale la nivel de ţară, conform datelor BNR.”

    18 oraş…e din ţ„ară au implementat solu„ţii de plată cu cardul în transportul public

    Locul 2 este ocupat de România la nivel european în topul plăţilor digitale în transportul public

    În continuare, Visa România şi BCR sunt pregătite să intre în discuţii şi să răspândească plăţile digitale la nivelul transportului public din întreaga ţară, în funcţie de ritmul în care autorităţile locale şi operatorii locali de transport iau decizii în acest sens. Totuşi, Liviu Neag, director general la Compania de Transport Public Cluj, a explicat în cadrul evenimentului că 7 din 10 vehicule implicate în transportul public de persoane din oraşele reşedinţă de judeţ au implementat deja astfel de soluţii. „Cea mai mare parte din investiţii s-a consumat deja. Cunosc numărul de vehicule la nivel de operatori la nivel naţional şi pot spune că vă apropiaţi de 70% din flota transportului public, ceea ce înseamnă că efortul financiar este unul mic în comparaţie cu ce s-a investit până acum. Majoritatea operatorilor cei mari au implementat deja, iar cei care nu au implementat încă au un număr de vehicule mai mic, ceea ce înseamnă că efortul financiar al BCR va fi unul mai mic.”

    Şeful companiei de transport din Cluj consideră că până la finalul anului, plăţile digitale vor fi implementate în toate oraşele reşedinţă de judeţ din România, pe fondul unui interes crescut al celor care operează transportul public în municipiile din ţară. „În cadrul Federaţiei Transportatorilor Publici din România, sunt convins că este un curent pozitiv în implementarea acestui sistem, în ce priveşte digitalizarea, şi eu sunt convins că până la sfârşitul anului cel puţin operatorii de transport de la nivelul oraşelor reşedinţă de judeţ vor avea implementat acest sistem. Sunt optimist şi asta o spun din analizele şi discuţiile lunare de la nivelul Federaţiei. Lumea a prins gustul acestor proiecte şi sunt convins că până la finalul lui 2022 mai ales operatorii la nivelul municipiilor vor avea implementat acest sistem.“ Ca partener în implementarea şi operarea plăţilor digitale, compania Visa spune că este pregătită să susţină implementarea soluţiilor şi în vehiculele de transport public în care pasagerii nu au încă opţiunea de plată cu cardul sau plată digitală. „Îi aşteptăm pe toţi cei care doresc să intre în zona plăţilor digitale în transportul urban. Soluţiile există, sunt verificate şi există deja în 18 oraşe. (n.red: Cei interesaţi) trebuie să se gândească la faptul că îşi pot deservi mai bine clienţii, sunt economii nu numai din punctul de vedere al hârtiei utilizate, dar şi din punctul de vedere al unei planificări mai bune a resurselor, şi nu vorbim doar de resursele interne“, a declarat Elena Ungureanu.

    De ce plăţi digitale? Dacă plăţile digitale în transportul public prezintă avantaje clare pentru un călător urban sau metropolitan, implementarea acestor soluţii aduce avantaje şi la nivelul operatorilor din transportul public. „Odată cu digitalizarea, noi trebuie să reducem vânzările la centrele care sunt offline. Drept urmare, în urma creşterii vânzărilor în zona digitală am redus vânzarea în 27 de centre de vânzare. (…) S-au redus costurile prin desfiinţarea acestor centre, ceea ce înseamnă circa 50 de vânzători. Aceste persoane au fost redistribuite şi în momentul de faţă derulează alte activităţi în cadrul societăţii, activităţi care aduc plusvaloare. Atâta vreme cât noi pe de o parte reformăm profesional angajaţii şi pe de altă parte digitalizăm, ne deschidem spre viitor şi spre cetăţean”, a declarat Adrian Criţ, director general la STB (Societatea de Transport Bucureşti). În cazul operatorului de transport public pe cale rutieră din Capitală, prima schimbare majoră a venit în urmă cu mai bine de un deceniu când a renunţat definitiv la biletele de hârtie în favoarea cardurilor eliberate de societate. De atunci, compania a făcut demersuri spre plăţile cu cardul bancar, dar odată cu noul val de achiziţii de vehicule, a trecut la următorul nivel. „În momentul de faţă avem 400 de vehicule Otokar dotate cu validatoare inteligente pe care se poate face plata cu cardul. De asemenea, avem 130 de vehicule hibrid şi, în plus, pe trei linii de transport de tramvai putem utiliza cardul bancar pentru plata călătoriilor.”

    De la jumătatea anului 2022, toată flota operată de STB va avea această soluţie de plată, în contextul în care compania este în plin proces de implementare împreună cu partenerii Visa şi BCR. Totodată, operatorul oferă în acest moment călătorilor posibilitatea de a plăti transportul prin intermediul propriei aplicaţii online, prin SMS sau cu ajutorul unor automate prin care pot fi achiziţionate călătorii, situate deja în mai multe staţii. „Orice variantă alternativă care ne reduce costurile este benefică pentru noi, dar şi pentru cetăţean, iar cetăţeanul utilizând tehnologia digitală are posibilitatea ca oricând să achite acel titlu de călătorie necesar pentru transportul public.” Adrian Criţ previzionează că STB va reuşi să facă o economie de circa 1,5 milioane de lei pe an după ce va reuşi să reducă vânzarea de carduri contactless proprii, în contextul acesta este costul pe are îl aduce vânzarea propriilor carduri de transport, faţă de plăţile digitale.

     În cazul Companiei de Transport Public Cluj, plata cu cardul bancar pentru legitimaţiile de călătorie este valabilă la 62 de automate distribuite în tot oraşul. Mai mult, întreaga flotă prezintă opţiunea de plată contactless direct în mijlocul de transport. „Impactul a fost foarte bun pentru că acest sistem a fost implementat nu doar în municipiul Cluj-Napoca, ci în toate celelalte UAT-uri care sunt membre ale Asociaţiei Metropolitane Cluj. Deci suntem opt UAT-uri pentru care noi operăm transportul călătorilor. Economiile despre care întrebaţi sunt majore pentru că am avut un corp de distribuire foarte numeros şi sănătos implementat pe toată zona metropolitană, peste 200 de vânzători de bilete, care la ora actuală prin redistribuire şi trecere la alte locuri de muncă sau retragere la pensie au dispărut. Deci peste 200 de vânzătoare de bilete au dispărut din schema companiei”, a explicat Liviu Neag. Directorul a transmis că operatorul din Cluj a eliminat în totalitate sistemul pe hârtie pentru bilete, abonamente şi legitimaţii de călătorie, iar costurile companiei s-au redus astfel cu aproape 500.000 de lei pe an. „O altă economie vine ca urmare a desfiinţării acestor chioşchiuri pentru că, la nivel de municipiu erau peste 80 de chioşcuri, care lucrau în două schimburi, care consumau energie, iarna, căldură, şi dacă facem o evaluare, economia cumulată este undeva poate la 2 milioane de lei pe an.”

    Pentru Metrorex, operatorul transportului subteran din Capitală, implementarea de plăţi digitale la turnicheţi a început în noiembrie 2019 cu un proiect-pilot pe nouă staţii. Acesta a fost extins în martie 2020 către cea mai mare parte a staţiilor de metrou, iar din 2021 a fost implementată o soluţie şi pe restul de zece staţii Metrorex care nu sunt încă modernizate. „La Metrorex se poate plăti cu cardul direct la turnichet, cu telefonul mobil şi chiar cu ceasul. Această soluţie pe care am promovat-o foarte mult a dus gradul de creştere al plăţilor digitale la aproape 33%. Astăzi mergem spre 35% în luna martie, este cea mai bună lună, avem undeva la aproape 50.000 de tranzacţii pe zi. (…) Ce mi-aş dori este să continuăm promovarea pentru că pentru Metrorex digitalizarea înseamnă o eficientizare a costurilor şi împreună cu colegii lucrăm constant la o îmbunătăţire a calităţii serviciilor pe care le oferim călătorilor”, a explicat Cristian Alexandru Micu, directorul comercial al Metrorex. El estimează că trecerea spre plăţi digitale ar putea aduce economii „chiar de câteva milioane”, iar în prezent lucrează în continuare la promovarea soluţiei în rândul călătorilor, dar şi la proiecte care să eficientizeze şi mai mult călătoriile cu metroul. Spre exemplu, compania vrea ca elevii şi studenţii să îşi poată reînnoi abonamentele anual, pentru a nu mai sta la coadă în fiecare lună. Mai mult, compania vrea să lanseze o aplicaţie mobilă prin care călătorii să îşi poată reîncărca abonamentele acasă, iar într-o etapă ulterioară va dezvolta un card virtual împreună cu BCR, astfel încât o plată contactless cu un card bancar să poată fi interpretată de turnichet drept plată cu un abonament deja achitat. „În primul rând, această dezvoltare pentru noi înseamnă renunţarea treptată la cardurile pe care le avem în momentul de faţă, iar pentru călători cred că înseamnă un avantaj, nu se mai pierd titlurile de călătorie, vor avea o aplicaţie prin care vor putea urmări constant călătoriile, vor fi notificaţi cu câteva zile înainte ca abonamentul să expire. „Toţi operatorii prezenţi în cadrul evenimentului au discutat despre proiecte noi la care lucrează şi majoritatea sunt menite să eficientizeze şi să ofere mai multe opţiuni călătorilor. Spre exemplu, operatorul transportului public din Cluj lucrează la o platformă online care să le permită călătorilor să efectueze plăţi pentru achiziţia de călătorii online prin transfer bancar. Dincolo de beneficiile economice, tranziţia spre plăţile digitale ajută în privinţa sustenabilităţii, în contextul în care reduce consumurile de hârtie, carton sau plastic pe care le au operatorii de transport public. Totodată, un transport public cât mai eficient şi digitalizat atrage mai mulţi călători, într-un moment în care flotele operatorilor de transport se îndreaptă către o direcţie „verde”. Cumulat, toate acestea ar putea fi elementele pentru un viitor mai sustenabil în mobilitatea urbană.

    Cardul – „integratorul-şef”. Viziunea pentru mobilitate urbană este astăzi una integrată şi cuprinde atât transportul public, cât şi opţiunile private. Ea este formată din mai multe elemente, mai ales atunci când discutăm despre o zonă metropolitană. O călătorie de acasă până la birou sau la fabrică poate însemna două sau mai multe mijloace de transport, fie că pleci cu un autobuz până la cea mai apropiată gură de metrou, fie că mergi cu maşina până la o parcare de lângă metrou, cobori în subteran, iar câteva staţii mai târziu te urci pe o trotinetă pentru ultimul kilometru. Toate acestea pot avea un numitor comun, şi-anume soluţia de plată digitală. „Nu avem nevoie de o aplicaţie neapărat, avem cardul, cu el putem plăti în autobuz, putem plăti în metrou, mai nou şi în tren. Terminalele trebuie să fie acolo, având cardul nu avem nicio problemă, numai avem nevoie de alte aplicaţii. Evident că fiecare companie pe lângă partea de plată adaugă loialitate şi alte beneficii pentru clienţi, dar credem că este foarte important să existe o diversitate, card, aplicaţii, cu cât diversitatea este mai mare, cu atât vom reuşi să atragem cât mai multe segmente de consumatori pentru a face plăţi digitale şi pentru a digitaliza toate acţiunile”, a spus Elena Ungureanu. Şi Dana Dima este de părere că dezvoltările operatorilor sunt importante şi că un călător trebuie să aibă opţiuni în ceea ce priveşte soluţiile de plată, însă plasează la rândul ei cardul drept „integratorul-şef”. „Soluţiile de plată de care aminteau dânşii (n.red: directorii operatorilor de transport) au un element comun, respectiv cardul. Indiferent care sunt soluţiile de încărcare, descărcare a abonamentelor, încă personalizate, dar elementul de bază este cardul şi dacă ne întrebaţi care este integratorul-şef acela este cardul. Pentru că astăzi vorbim de metrou şi STB pentru zona Bucureşti, putem continua până la Otopeni cu trenul. Tu poţi merge cu acelaşi card cu tehnologia NFC şi să plăteşti transportul fără să te mai gândeşti dacă trebuie să încarci abonament sau nu”. Încadrarea cardului drept integrator-şef are cu atât mai mult sens în peisajul larg al mobilităţii urbane, care cuprinde şi elemente precum parcări sau staţiile de încărcare pentru vehicule electrice. „Lipseşte standardizarea staţiilor de încărcare şi nu există standarde de plăţi. Dacă vrei să îţi încarci maşina astăzi trebuie să ai o anumită aplicaţie care este a staţiei respective. Încercăm să facem standardizări astfel încât să fii tentat să îţi cumperi o asemenea maşină din grijă faţă de mediu şi să nu ai nicio grijă din punct de vedere al încărcării, să ştii că poţi încărca oriunde, că poţi plăti în orice fel şi e totul standardizat”, a explicat Elena Ungureanu.

     În ultimii ani au apărut din ce în ce mai multe soluţii pentru parcare, fie că este vorba de parcarea la exterior sau parcarea într-o incintă închisă, iar în acest context participanţii la videoconferinţă au discutat despre un proiect aflat în lucru la Aeroportul Otopeni, care ar urma să aducă ridicarea barierei din parcare la simpla plată cu cardul. „Aici nevoile în zonele parcărilor închise sunt foarte clare, nu trebuie să se formeze cozi nici la intrare, nici la ieşire, cardul pe care îl ai deja este instrumentul pe care îl poţi folosi pentru a rezolva această problemă.” Dana Dima spune că trebuie să fie existe cât mai multe soluţii şi se poate ajunge până la un tip de implementare în care cardul unui şofer este recunoscut alături de numărul de înmatriculare de la maşină şi bariera de la parcare se ridică automat la plecare. „E adevărat că aceste soluţii sunt extraordinar de practice în zonele de trafic şi rapiditate cum este aeroportul. Probabil şi în zonele de trafic intens cum sunt parcările în zona de autostrăzi de exemplu, sunt multe locuri în care se poate utiliza.”


    Îi aşteptăm pe toţi cei care doresc să intre în zona plăţilor digitale în transportul urban. Soluţiile există, sunt verificate şi există deja în
    18 oraşe. (n.red: Cei interesaţi) trebuie să se gândească la faptul că îşi pot deservi mai bine clienţii, sunt economii nu numai din punctul de vedere al hârtiei utilizate, dar şi din punctul de vedere al unei planificări mai bune a resurselor – şi nu vorbim doar despre resursele interne.

    Elena Ungureanu, country manager, Visa România


    Avem peste 53 de milioane de tranzacţii realizate cu cardul de la început, implementările au fost făcute pe rând, nu toate în acelaşi timp, dar creşterile de 20-30% de la o lună la cealaltă înseamnă o adopţie fantastică a tehnologiei.

    Dana Dima Demetrian, vicepreşedinte executiv, Retail & Private Banking, BCR


    Orice variantă alternativă care ne reduce costurile este benefică pentru noi, dar şi pentru cetăţean, iar cetăţeanul utilizând tehnologia digitală are posibilitatea ca oricând să achite acel titlu de călătorie necesar pentru transportul public.

    Adrian Criţ, director general, STB


    O altă economie vine ca urmare a desfiinţării acestor chioşcuri, pentru că la nivel de municipiu erau peste 80 de chioşchiuri, care lucrau în două schimburi, care consumau energie, iarna, căldură.  Dacă facem o evaluare, economia cumulată ajunge la poate peste
    2 milioane.

    Liviu Neag, director general, Compania de Transport Public Cluj

    La Metrorex se poate plăti cu cardul direct la turnichet, cu telefonul mobil şi chiar cu ceasul. Această soluţie pe care am promovat-o foarte mult a dus gradul de creştere a plăţilor digitale la aproape 33%. Astăzi mergem spre 35% în luna martie, este cea mai bună lună, avem undeva la aproape 50.000 de tranzacţii pe zi.

    Cristian Alexandru Micu, director comercial, Metrorex

  • Cine este prima femeie care intră într-un top dominat doar de bărbaţi în ţara noastră şi ajunge la conducerea unuia dintre cele mai importante lanţuri de magazine din România

    Până de curând, toţi şefii de companii din rândul primilor 10 retaileri alimentari activi în plan local erau bărbaţi. Recent, balanţa a înclinat uşor în favoarea leadershipului feminin, odată cu numirea Aurei Rădulescu la conducerea Cora România. Ce atuuri au ajutat-o să îşi ghideze cariera până în acest rol şi ce impact crede că are această schimbare din clasament asupra industriei?

    „Prezenţa unei femei într-un domeniu dominat de bărbaţi are cu siguranţă un impact pozitiv. Se înţelege că o femeie poate asuma roluri care până ieri păreau posibile doar pentru bărbaţi. Şi o femeie poate să conducă, să fie curajoasă, rezistentă, puternică emoţional, luptătoare, asertivă, protectoare, trăsături care în general sunt asociate bărbaţilor. Pe de altă parte, şi un bărbat poate fi empatic, sensibil, tolerant, grijuliu, intuitiv, trăsături care în general sunt asociate femeilor”, este de părere noul CEO din fruntea Cora România, care a preluat ştafeta la începutul acestei luni, înlocuindu-l pe Thierry Destailleur. Faptul că este prima femeie şi primul CEO român ales în această funcţie în cadrul companiei consideră că reprezintă un „plus pe toată linia” şi această numire reflectă încrederea grupului în capacitatea sa de a transmite şi comunica în extern realităţile româneşti.

    În copilărie, Aura Rădulescu îşi dorea să devină poliţistă, dar peste ani a ales retailul pentru că preferă să lucreze într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, un loc în care poţi învăţa, cu un anturaj de oameni deschişi, pozitivi, constructivi. „A fost o alegere inspirată – o confirmă istoria mea de durată în Cora şi noul rol, de CEO.”

    Cu un background academic extins, care îmbină comunicarea (Facultatea de Litere a Universităţii din Bucureşti) cu administrarea afacerilor şi licenţa în economie la ASE, executivul are o experienţă de 26 de ani în comerţ, dintre care zece petrecuţi în vânzări FMCG şi farma, şi alţi 16 în retail. De-a lungul timpului petrecut în echipa Cora, căreia i s-a alăturat în 2005, a deţinut diverse funcţii operaţionale şi de management, conducând, pe rând, Centrala de achiziţii nonalimentare (2008 – 2009) şi Achiziţii alimentare (2009 – 2020). În februarie 2020 a preluat conducerea Centralei de achiziţii a Cora, funcţie pe care a ocupat-o până în octombrie 2021, când a fost numită director operaţional, rol pe care l-a păstrat jumătate de an.

    Ea îşi descrie parcursul profesional drept „calea către înţelepciune”, calitate pe care o consideră ca esenţială pentru un leadership de calitate, alături de generozitate. În ceea ce o priveşte, spune că stilul său natural de leadership este unul participativ, dar adaptabil în funcţie de situaţie, şi consideră că flexibilitatea este esenţială pentru a gestiona un business de calibrul Cora în aceste vremuri complexe. „Realitatea este că trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări foarte mari care se vor petrece în jurul nostru şi pe care nimeni nu le va putea evita. Vom fi afectaţi toţi, în orice domeniu. Avem aşadar responsabilitatea de a ne adapta continuu la noua realitate şi de a găsi soluţii.”

    În programul de zi cu zi povesteşte că are o agendă dinamică şi palpitantă. „Jonglez între managementul cotidian al businessului şi deciziile strategice. Agenda mea acoperă toate fronturile – clienţi, echipă, acţionari, investitori, parteneri externi.” Cât despre locul din care îşi ia energia necesară depăşirii unei crize, acesta spune că vine din interior.

    Cu o echipă de aproape 3.000 de oameni în subordine, executivul aşteaptă de la noii angajaţi autonomie şi dorinţa de a învăţa continuu. Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei este să studieze continuu, căci învăţarea nu se opreşte niciodată. „Să caute medii personale şi profesionale care privilegiază meritocraţia, curajul, libertatea de exprimare, dinamismul, determinarea, energia, creativitatea, respectul.”

    Din rolul actual, pe lista scurtă de obiective, Aura Rădulescu spune că şi-a setat menţinerea şi dezvoltarea culturii antreprenoriale a companiei, consolidarea modelului omnicanal şi accelerarea parteneriatelor cu producătorii locali.

    Realitatea este că trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări foarte mari care se vor petrece în jurul nostru şi pe care nimeni nu le va putea evita. Vom fi afectaţi toţi, în orice domeniu. Avem aşadar responsabilitatea de a ne adapta continuu la noua realitate şi de a găsi soluţii.

    Aura Rădulescu, CEO, Cora România

    Exceptând retailul, executiva ne-a împărtăşit că este pasionată de lectură şi citeşte cu plăcere politică, istorie, jurnale, memorii, filosofie. (În caz că sunteţi curioşi, ultima carte pe care a citit-o şi o recomandă este „Prizonierii geografiei”, de Tim Marshall). Se declară, totodată, mare amatoare de sport, cu focus atletism şi Krav Maga (stil de lupte de contact, cu origine în Israel – n. red.), lista sa de pasiuni fiind completată, de asemenea, de grădinărit şi muzica rock, cu Rammstein şi Metallica în topul playlistul.

    Vorbind de provocările ultimei perioade, Aura Rădulescu spune că „au fost doi ani intenşi, care s-au suprapus cu procesul intern de transformare a Cora şi care de curând s-a concretizat prin schimbarea echipei de top management, pe care am fost aleasă să o conduc”. Indiferent de provocări, ea este de părere că alături de oamenii potriviţi nimic nu este greu. „Putem depăşi împreună orice obstacol. Ultimii doi ani ne-au întărit ca echipă şi simt că suntem mai puternici pentru tot ce va urma.” Despre modul în care criza geopolitică actuală afectează industria în care activează, Aura Rădulescu consideră că impactul cel mai mare este asupra predictibilităţii, care a scăzut la zero. „Este o presiune foarte mare pe echipe, în special din punct de vedere emoţional, şi e nevoie de o capacitate de reacţie uriaşă la schimbare. Nu este uşor să fii nevoit să schimbi de la o zi la alta chiar tot ce ai stabilit.” Peste 10 ani, executivul îşi doreşte ca toată experienţa sa să fie pusă în sprijinul oamenilor, să poată ajuta şi contribui la dezvoltarea celor din jurul său. „Funcţia (pe care o voi avea – n. red.) nu e relevantă.

  • Cum să-ţi dresezi oligarhul, metoda Putin. Ce le face preşedintele rus bogaţilor care nu se supun regulilor impuse de el

    Rusia a cunoscut mai multe generaţii de oligarhi, oameni de afaceri superbogaţi ale căror interese se împletesc cu cele ale statului. Putin a ajuns la conducere cu ajutorul lor, iar primul lucru pe care l-a făcut pentru a-şi consolida puterea a fost supunerea păturii superbogate sau înlocuirea oligarhilor rebeli sau prea independenţi cu o specie nouă, loială lui.

    Câţiva dintre baronii preşedintelui rus sunt prieteni din copilăria sau din tinereţea acestuia. Sancţiunile cu care Occidentul încearcă să-l oblige pe Putin să înceteze războiul din Ucraina pun la încercare tocmai loialitatea acestor oligarhi. Episodul Crimeea a arătat că efortul este inutil. Despre oligarhii lui Putin scrie National Public Radio, o organizaţie media din SUA.

    În vara anului 2000, 21 dintre cei mai bogaţi bărbaţi ai Rusiei şi-au aliniat limuzinele antiglonţ în curtea palatului Kremlin şi au intrat în impunătoarea cladire pentru o întâlnire istorică. În deceniul precedent, aceşti bărbaţi se ridicaseră spre culmile succesului aparent din nimic, strângând averi spectaculoase pe măsură ce ţara şi totul în jurul lor se scufunda în haos. Prin afaceri dubioase, corupţie totală şi chiar crimă, aceşti „oligarhi” rapace – aşa cum au ajuns să-i numească ruşii şi să fie cunoscuţi în toată lumea – au preluat controlul asupra unei mari părţi a economiei Rusiei şi, din ce în ce mai mult, a democraţiei ruse imature. Dar acum, noul preşedinte ales al naţiunii, Vladimir Putin, avea să le spună, faţă în faţă, cine este cu adevărat la conducere.

    „Vreau să vă atrag atenţia asupra faptului că dumneavoastră aţi construit acest stat, în mare măsură, prin structurile politice sau semipolitice aflate sub controlul dumneavoastră”, a spus Putin în şedinţa ţinută cu uşile închise. „Nu are rost să dăm vina pe reflexia din oglindă. Aşa că haideţi să trecem la subiect, să fim deschişi şi să facem ceea ce este necesar pentru a face relaţia noastră civilizată şi transparentă.“

    Putin le-a oferit oligarhilor o înţelegere: plecaţi-vă în faţa autorităţii mele, aveţi grijă să nu-mi staţi în cale şi vă puteţi păstra vilele, superiachturile, avioanele private şi corporaţiile de miliarde de dolari (corporaţii care, cu doar câţiva ani înainte, fuseseră deţinute de guvernul rus). În următorii ani, oligarhii care au abandonat acest acord şi l-au subminat pe Putin vor fi aruncaţi într-o închisoare din Siberia, vor fi forţaţi să fugă în exil sau vor muri în circumstanţe suspecte. Loialii rămaşi – şi cei noi care s-au îmbogăţit în timpul lungii domnii a lui Putin – au devenit maşini de făcut bani pentru preşedinte şi pentru aliaţii acestuia.

    „Aceşti indivizi s-au îmbogăţit în detrimentul poporului rus”, a arătat Casa Albă într-un comunicat recent prin care a anunţat sancţiuni împotriva a peste zece oligarhi din anturajul lui Putin. „Ei stau în fruntea celor mai mari companii din Rusia şi sunt responsabili pentru furnizarea resurselor necesare invadării Ucrainei de către armata lui Putin.”

    A ajuns la putere în mare măsură datorită eşalonului iniţial de oligarhi, care s-au îmbogăţit ostentativ prin contracte de privatizare croite special pentru ei în timpul preşedinţiei lui Boris Elţîn. Aceşti oligarhi au creat şi au finanţat ceea ce a devenit partidul politic al lui Putin, Unitate, predecesorul a ceea ce se numeşte acum Rusia Unită. Ei au proiectat victoria uluitoare a preşedintelui Boris Elţîn la alegerile prezidenţiale din 1996.

    Fără această victorie, Elţîn nu l-ar fi putut numi niciodată pe Putin ca premier, poziţie care s-a dovedit a fi rampa de lansare a acestuia spre poziţia de preşedinte al ruşilor. Oligarhii au contribuit şi la ascensiunea ultrarapidă a lui Putin. Doi dintre ei, Vladimir Gusinschi şi Boris Berezovschi, şi-au folosit posturile de televiziune şi ziarele pentru a-l transforma pe Putin dintr-un nimeni într-o figură cunoscută.

    Însă Putin a fost un politician mai viclean decât au crezut iniţial. Când campania pentru alegerile prezidenţiale din 2000 a lui Putin s-a încins, el a început să se folosească de ura ruşilor faţă de oligarhi şi de afacerile corupte care i-au îmbogăţit. Cu puţin timp înainte de ziua alegerilor, Putin a fost întrebat de un post de radio ce părere are despre oligarhi. Dacă prin oligarhi, a spus el, înţelegem că sunt aceia care „ajută la fuziunea puterii şi a capitalului, nu vor mai exista oligarhi de acest fel ca o clasă”.

    Dar, odată ajuns la putere, Putin nu a eliminat oligarhia. El i-a vizat doar pe oligarhii care i-au ameninţat puterea. L-a luat la ţintă mai întâi pe Vladimir Gusinschi, oligarhul dintr-o specie mai rar întâlnită care şi-a construit cea mai mare parte a averii pornind de la zero, în loc ca  doar să preia industriile extractive care aparţineau cândva guvernului.

    La mijlocul anilor 1980, Gusinschi era un şofer de taxi cu vise destrămate de a regiza piese pentru scena teatrului din Moscova. Când Uniunea Sovietică a început să permită antreprenoriatul la sfârşitul anilor 1980, Gusinschi a realizat o mică avere făcând şi vânzând brăţări de cupru, care se pare că au avut un mare succes în rândul consumatorilor ruşi. La începutul anilor 1990, a intrat în afaceri cu clădiri pe piaţa imobiliară în plină dezvoltare a Moscovei şi a deschis o bancă. În 1993 avea suficienţi bani pentru a înfiinţa un ziar şi primul post privat de televiziune din Rusia, NTV.

    Tolerat sub Elţîn, NTV a difuzat programe – inclusiv un spectacol satiric de păpuşi  critic la adresa Kremlinului. Când prezentatorii de ştiri NTV – şi păpuşile – au început să-l critice şi să-şi bată joc de noul preşedinte ales, Putin şi-a arătat mâna de fier. În 2000, agenţi înarmaţi în camuflaj şi măşti de schi au percheziţionat birourile NTV. Guvernul susţinea că Gusinschi a furat 10 milioane de dolari printr-un acord de privatizare. Oligarhul a fost închis şi apoi a fugit în străinătate. O companie energetică controlată de stat, Gazprom, a ajuns să cumpere NTV printr-o preluare ostilă. Liniştit în sfârşit, Putin nu mai trebuia să-şi facă griji că păpuşile îşi bat joc de el.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • Ce face Ţiriac mai departe cu banii?

    Ion Ţiriac, fostul tenismen devenit unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, şi-a construit în trei decenii de capitalism un „imperiu” de business pornind de la numele său, pe care l-a pus pe afaceri din industria financiar-bancară, de asigurări, auto sau din real estate.

    În ultimii ani însă, el a fost implicat în mai multe tranzacţii în care a vândut fie terenuri, fie participaţii, fie chiar companii integral. În total, omul de afaceri a încasat peste 1,2 miliarde de euro din aceste deal-uri. În contextul în care banii nu dorm niciodată, întrebarea este ce face Ion Ţiriac cu fondurile nou obţinute.

    La finalul anului trecut, omul de afaceri Ion Ţiriac parafa una dintre cele mai importante tranzacţii făcute de un antreprenor român prin prisma valorii acesteia. Este vorba de vânzarea turneului de tenis Mutua Madrid Open şi a turneului de golf Acciona Open de España către IMG, parte a gigantului american Endeavor, cu afaceri în sport, media sau modă. Ca urmare a acestei mutări, el va încasa în total aproape 400 de milioane de euro.

    Pentru omul de afaceri, aceasta este a doua cea mai importantă tranzacţie din ultimul deceniu, conform datelor Business MAGAZIN, pe baza informaţiilor publice, după ce în 2014-2015 el vindea 45% din banca Unicredit Ţiriac Bank către italienii de la Unicredit. La momentul acela, suma vehiculată era de puţin sub 700 de milioane de euro. Fostul tenismen a intrat în business încă de la începutul anilor ’90, când capitalismul a deschis porţile iniţiativei private.

    Spre exemplu, în 1991 a apărut Banca Comercială Ion Ţiriac, care a funcţionat sub acest nume până în 2006, când a fuzionat prin absorbţie cu HVB Bank România SA – banca absorbită. Timp de un an, noua entitate a activat sub denumirea Banca Comercială HVB Ţiriac SA, până la 1 iunie 2007 când a fuzionat prin absorbţie cu UniCredit România SA – banca absorbită, din care a rezultat UniCredit Ţiriac.

    După ce omul de afaceri a ieşit din acţionariat, numele său a dispărut şi el, treptat, din denumirea băncii, aceasta devenind UniCredit Bank. Ion Ţiriac a fost unul dintre puţinii oameni de afaceri care şi-a pus numele pe mai multe dintre businessurile pe care le-a creat şi crescut de-a lungul timpului. Sunt şi alţi antreprenori care au folosit prescurtări ale propriilor nume (CrisTim – nume ce provine de la fondatorii Radu şi Cristina Timiş) sau au ales alte modalităţi de a-şi pune amprenta personală asupra denumirii companiei. Puţini sunt însă cei care au folosit întregul nume precum Ţiriac, care şi-a dezvoltat în portofoliu Unicredit Ţiriac Bank (nume folosit până la vânzare), Allianz-Ţiriac (asigurări), Ţiriac Auto (auto), Ţiriac Leasing (leasing) sau Ţiriac Operating Lease (leasing operaţional).

    Pe acestea două din urmă firme, omul de afaceri le-a vândut chiar în acest an către Banca Transilvania şi, respectiv, către grupul Autonom. Dintre afacerile ce-i poartă numele, Ion Ţiriac a păstrat divizia auto – care dincolo de business reprezintă şi o pasiune pentru fostul tenismen ce posedă o colecţie impresionantă de maşini –, şi afacerea din domeniul asigurărilor. Allianz-Ţiriac este a doua cea mai mare companie din piaţa de asigurări, cu o valoare a primelor brute subscrise în valoare de 2 miliarde de lei anul trecut, un plus de 54% versus 2020. Compania are o cotă de piaţă de 14,3%, fiind depăşită doar de Euroins, după ce City Insurance s-a prăbuşit, acesta fiind unul dintre cele mai mari falimente care au marcat economia locală în ultimii ani.

    Dacă Ion Ţiriac s-a aflat de cel puţin şase ori de partea vânzătorului în tranzacţii în ultimii doi ani, în ceea ce priveşte asigurările, el a fost de partea cealaltă a mesei. Mai exact, în prima sa achiziţie, Allianz Ţiriac a cumpărat Gothaer Asigurări Reasigurări. Recent, aceasta din urmă şi-a schimbat denumirea în Allianz-Ţiriac Unit Asigurări. Nu toate companiile pe care omul de afaceri le are, le-a avut sau în care a fost implicat îi poartă sau i-au purtat numele însă.

    Un exemplu concludent este cel al turneului de tenis de la Madrid – Mutua Madrid Open, unul dintre cele nouă evenimente ATP Masters 1000 şi patru WTA 1000. Pe 1 aprilie, IMG, parte a gigantului Endeavor, cu afaceri în sport, media sau modă, a finalizat tranzacţia prin care a cumpărat turneul de tenis de la Madrid de la omul de afaceri Ion Ţiriac. Ca urmare a acestui acord, turneul se va alătura suitei de turnee de tenis deţinute de IMG, inclusiv Miami Open. Conform informaţiilor vehiculate pe piaţă, Ţiriac câştiga anual, în urma turneului de la Madrid, în jur de 30 de milioane de euro.

    În acest an, în perioada 26 aprilie – 8 mai, se va desfăşura cea de-a 20-a ediţie a turneului de tenis din capitala Spaniei. Un alt exemplu de companie care nu i-a purtat numele este Metro Cash&Carry România. Grupul german Metro a intrat pe piaţa locală în 1996, în parteneriat cu Ion Ţiriac, deschizând atunci porţile comerţului modern local, pe o piaţă unde existau la momentul respectiv circa 150.000 de mici comercianţi. În anii ce au urmat, au intrat şi alte nume mari, de la Carrefour la Kaufland sau Auchan, dar timp de aproape 15 ani Metro a fost liderul pieţei.

    Compania locală a fost deţinută de germanii de la Metro (85%) şi de Ion Ţiriac (15%) până în 2015, când antreprenorul a făcut exit într-un deal estimat la 80-90 mil. euro la momentul acela. „Am vândut participaţia din cadrul Metro Cash&Carry pentru că am profitat de o bună oportunitate de a ieşi din această afacere. Conceptul Metro Cash & Carry, adus pe piaţa din România în 1996 de Grupul Ţiriac, a reprezentat o premieră absolută pentru ţara noastră, iar Metro şi-a păstrat pentru o perioadă îndelungată poziţia de cel mai mare jucător din industrie”, spuneau la momentul acela reprezentanţii grupului Ţiriac.

    În pofida parteneriatului cu grupul german, antreprenorul român nu şi-a pus numele pe magazinele Metro aşa cum a făcut-o în cazul altor asocieri precum cele cu Allianz Ţiriac sau Unicredit Ţiriac Bank. E drept că nu a fost vorba de o tranzacţie între comerciantul german şi omul de afaceri român, ci de o asociere de la bun început. Mai mult, în retail, în cele mai multe cazuri, brandul este universal indiferent de piaţă. Este evident însă ca Ion Ţiriac a construit din propriul nume un brand. Businessurile pe care le deţine sunt şi ele grupate sub umbrela Ţiriac Group.

    „Creat la iniţiativa lui Ion Ţiriac, grupul reuneşte în prezent peste 40 de companii private autohtone, activând în următoarele sectoare principale: automotive, real estate, servicii financiare, transport aerian şi energie. Pe lângă acestea, Ţiriac Group desfăşoară activităţi în câteva domenii conexe, precum servicii de pază şi protecţie, property management, servicii media”, scrie pe site-ul propriu. Absolvent al Institutului de Cultură Fizică din Bucureşti (în prezent Academia Naţională de Educaţie Fizică şi Sport), Ion Ţiriac este cunoscut ca sportiv mai ales datorită carierei sale ca tenismen. El este însă şi fost jucător profesionist de hochei, dar şi fost antrenor de tenis. Apoi, chiar dacă nu a mai practicat, fostul sportiv devenit antreprenor a continuat să fie implicat în domeniu şi să investească totodată. Turneul de la Madrid este doar un exemplu. De altfel, omul de afaceri a deschis şi o fundaţie – care la rândul său îi poartă numele. „Fundaţia Ion Ţiriac este o organizaţie nonprofit, apolitică şi nonguvernamentală, care s-a născut la iniţiativa şi din dorinţa lui Ion Ţiriac de a contribui la dezvoltarea sportului şi încurajarea practicării acestuia în rândul copiilor şi tinerilor din România”, scrie pe site-ul acesteia. Printre proiectele recente menţionate pe site-ul propriu se numără patinoarul Allianz-Ţiriac Arena sau GymNadia – sala de iniţiere în gimnastică şi educaţie fizică. De altfel, din datele Business Magazin, Ion Ţiriac şi-a transferat o parte din banii câştigaţi în business şi din diferite tranzacţii pe această fundaţie, urmând a investi în continuare în prima lui iubire, sportul?

    * În cazul în care nu a fost făcută publică, valoarea e estimată pe baza datelor din piaţă Notă: acesta nu este un clasament şi nu este exhaustiv.

    Sursă: Business Magazin

  • Business în vremea războiului

    Principala întrebare a reprezentanţilor afacerilor din zonele afectate de război este „Unde îmi duc afacerea ca să supravieţuiască?”. România ar putea însemna un cămin pentru aceste companii, ce ar putea aduce un val de noi investiţii străine. Ce poate oferi statul român pentru a le atrage?

    Companiile din Rusia, Ucraina şi Belarus sunt acum nevoite ca, în timp record, să realoce resursele şi să se uite la calcule pe mulţi ani, calcule în care sperăm să fie inclusă şi România. Orice relocare presupune resursă umană, capital şi active. Aici avem exemple şi cu firme de IT, call centere micuţe care s-au relocat, avem deja exemple în ultima lună.

    Ceea ce discutăm are aplicabilitate practică“, este de părere Alex Milcev, partener al companiei de consultanţă şi audit EY România. EY a fost printre primele firme de consultanţă din România care au pus pe tapet problema atragerii investiţiilor străine din Ucraina, Rusia şi Belarus. Fără îndoială, mai ales pentru Ucraina, războiul este o tragedie nedreaptă, care are deja consecinţe. Atât pentru oamenii care fug de război, cât şi pentru businessuri, România ar putea însemna un nou cămin.

    Umbrela NATO înseamnă, pentru companii şi populaţie, o garanţie de securitate, în primul rând, dar, mai departe de securitatea care vine la pachet cu apartenenţa la NATO, ce altceva mai poate pune pe masă România ca să atragă investitorii? Întrebarea este importantă pentru că România intră în competiţie cu Polonia, Ungaria, Cehia sau Bulgaria pentru atragerea acestor investiţii. Unele dintre avantaje se referă la facilităţi fiscale pentru investitori şi ajutoare de stat: schema de ajutor de stat 807 pentru investiţii mai mari de 1 milion de euro şi schema 332 pentru crearea de noi locuri de muncă.

    Începând de anul trecut, companiile care fac parte dintr-un grup care desfăşoară activităţi economice în România îşi pot consolida bilanţurile fiscale, astfel încât, de exemplu, dacă o companie din grup este pe pierdere şi alta pe profit, poate plăti impozit pe profit la nivel de grup, şi nu la nivel de companie. „Consolidarea fiscală este de asemenea un aspect de noutate şi, în contextul relocării din Rusia, de exemplu, se poate ca o  companie să aibă o persoană juridică şi în România. Dacă start-up-ul proaspăt relocat ar fi la început în pierdere, şi-ar putea consolida profitul şi pierderea, astfel încât la ANAF să plătească foarte puţin sau deloc“, explică Alex Milcev.

    Schema de ajutor de stat 807 pentru investiţii cu impact major în economie poate fi de asemenea accesată de investitori. Aceasta presupune decontarea unei părţi din cheltuielile de investiţii eligibile, aferente investiţiilor aprobate. Recent, ministrul finanţelor Adrian Câciu, a spus, după o întrevedere cu reprezentanţii Băncii Mondiale, că ministerul de resort analizează  cu interes relocările de investiţii din Ucraina, Belarus şi Federaţia Rusă.

    „Analizăm cu mare interes posibilităţile de relocare în România a unor companii din Federaţia Rusă, Belarus şi Ucraina şi ne dorim sprijin financiar şi logistic din partea Băncii Mondiale. Totodată, suntem hotărâţi să luăm toate măsurile necesare pentru implicarea activă a companiilor româneşti în reconstrucţia Ucrainei”, a afirmat Adrian Câciu. Concret însă, ce se poate face? O schemă de ajutor de stat destinată acestor investiţii sau o excepţie în actuala legislaţie pentru aceste relocări ar putea fi una dintre soluţii, spun consultanţii.

    „Am trimis o recomandare la ministrul economiei, Dan Spătaru, să aducă câteva modificări pentru ajutoare de stat: achiziţia de echipamente second-hand să fie cheltuială eligibilă (pentru schema de ajutor de stat 807 – n. red.)”, mai spune Alex Milcev. În prezent, achiziţia de echipamente second-hand nu este considerată cheltuială eligibilă, iar companiile, dacă vin deja cu echipamente din aceste ţări, ele sunt, automat, second-hand. Modelul de creştere economică pentru România şi pentru toate statele foste comuniste din Europa  Centrală şi de Est s-a bazat pe creşterea economică bazată pe investiţii străine. Investitorii au fost seduşi în aceste ţări de costul redus cu forţa de muncă, dar şi de disponibilitatea acesteia. De asemenea, taxele mici au însemnat un atu important, dar nu este de neglijat nici aspectul de securitate a businessului: începând cu 2004, România face parte din NATO.

    De la aderarea României din 2007 la Uniunea Europeană, o nouă oportunitate s-a deschis pentru investitori: accesul liber la piaţa Uniunii Europene, o piaţă de aproape 450 de milioane de consumatori, cu un nivel crescut de venituri, faţă de alte regiuni ale lumii.  Toate acestea reprezintă atuuri extrem de importante pentru atragerea investitorilor în România. Totuşi, lipsa forţei de muncă şi mai ales de personal calificat îşi face simţită prezenţa, iar creşterea salariilor către media Uniunii Europene ameninţă modelul tradiţional de creştere prin atragere de investiţii străine în producţie. Acum, întrebarea care se pune este cum se poziţionează România  în noua paradigmă economică, pentru că economiştii şi investitorii vorbesc din ce în ce mai des despre „o nouă ordine economică mondială”, care va fi caracterizată de investiţii în producţie mai aproape de piaţa de desfacere. Aşa cum pandemia, iar apoi războiul au demonstrat, capacităţile de producţie departe de piaţa de desfacere reprezintă o slăbiciune în cazul unui eveniment neaşteptat care poate rupe sau deteriora lanţurile de aprovizionare.

  • Organizarea raporturilor sociale nu înseamnă acasă

    S-a împlinit o lună de când am văzut spectacolul INSTITUŢIA. Încă mă urmăresc secvenţe din el, scene întregi, monologuri ale actorilor, expresiile chinuite sau privirile în gol, întunericul sălii şi doar cele câteva spoturi ce luminau artificial personajele de pe scenă. Pentru că personajele, tineri care la majorat au părăsit orfelinatele, erau în întuneric la propriu şi la figurat. Un spectacol emoţionant până la lacrimi, care merită să se joace pe orice scenă de teatru din ţară. Un spectacol care nu te menajează. Îţi arată realitatea aşa cum e. Ticăloasă, perversă şi deseori nedreaptă.

    Copiii instituţionalizaţi suferă o traumă în copilaria lor, care îi urmăreşte toată viaţa. Dar dincolo de traumă, pentru ca asta pot suferi chiar şi copiii crescuţi de părinţi inadecvaţi, lor le lipseşte căldura unui cămin, acel “acasă”, care nu e neapărat un acoperiş cu 4 pereţi, ci mai degrabă un sentiment de siguranţă, protecţie, încurajare, ascultare, iubire, tandreţe, validare. 

    Cifrele publice despre copiii abandonaţi şi cei instituţionalizaţi sunt încă mari şi triste în România. Pe langă orfelinate, care sunt totuşi nişte instituţii publice, guvernate de legile şi bugetele sociale precare de la noi, cu funcţionari mai mult sau mai puţin plictisiţi, îmbătrâniţi şi prăfuiţi, există şi ONG-uri destul de puternice, care încearcă şi reuşesc de cele mai multe ori, să le aducă un pic de lumină acestor copii. Nu îmi propun să dezvolt în acest material problematica abandonului sau a adopţiilor, ci vreau să rămân în perimetrul cultural, cu gânduri despre spectacolul lui Florin Liţă, care reuşeşte atât de bine să ilustreze prin artă teatreală o problematică a societăţii contemporane.

    Spectacolul a avut premiera pe 5 martie, în sala Berlogea din cadrul UNATC. Universitatea de Artă Teatrală şi Cinematografică). Am primit o invitaţie de la regizorul Florin Liţă şi ulterior, am văzut pe pagina lui de facebook câteva frânturi din scriptul spectacolului, care mi-au atras atenţia şi care mi-au vibrat profund în creier şi mi-au coborât în stomac, pentru ca ulterior, să mi se urce direct în inimă. Şi acolo au rămas. 

    234/ 299/ 2002: Mie îmi place să mă joc mereu! Ţie? Uite, eu am superputerea de a mă juca. Aici pot fi oricine şi orice. Şi totul poate fi oricum. Vezi?! Am închis ochii şi îţi citesc gândurile. Asta e superputerea mea. 

    Undeva un copil vrea să se joace pentru a-şi apăra lumea imaginară. 

    308/ 342/ 2014: Să ştii că mie îmi plac trenurile! Gările, locomotivele, şinele, macazurile, peroanele, persoanele, băncile, biletele, oamenii, gările, gările, gările… şi sunetul de locomotive… Când o să fiu mare o să mă fac mecanic de locomotivă. 

    710/ 154/ 1998: Iubesc cafeaua! Mama bea foarte multă cafea.  Dar, ştii, nu am cunoscut-o niciodată! Doar mi-am imaginat-o. E mereu prezentă în amintirile mele confecţionate din viaţa altora. Nu am fost norocoasă ca tine!

    Undeva, copilul din tine caută speranţa. Undeva, copilul din tine crede că lumea e plină de bine. Alteori de dragoni cu trei capete, de dinozauri, de zâne, de unicorni, de iubire, de pace şi de linişte, de jocuri, de copii, de râsete de copii, de planete pline cu copii, de stele şi de sisteme solare… dar ţie totul îţi pare atât de îndepărtat-îndepărtat şi uiţi că toate acestea sunt la tine, copile! Joacă-te! Joacă-te în viaţa asta.

    Mi-am invitat la rândul meu copilul, adolescentă de aproape 16 ani, care fără ezitare a spus “da” şi din dorinţa de a vedea cum arată o facultate pe dinăuntru. La intrare, am primit fiecare câte un dosar de carton cu şină şi cu un număr înscris. Da, din ăla de care România încă nu mai scapă în orice demers ar face cetăţeanul în interacţiunea sa cu o instituţie publică. Ştiţi bine ce zic. În el erau câteva foi. Prima foaie, un tipizat după o decizie civilă a tribunalului de încredinţare a unui minor în grija DGASPC, urmată de o cerere a minorului care poartă un număr. Minorul în sine urmează să poarte un număr. Cu asta se va identifica ani buni. Poate chiar pe viaţă. Cu un număr de dosar. Urmatoarele foi sunt goale şi se adresează spectatorului cu rugămintea de a participa şi el cu o notă personală în întregul performance, scriind sau desenând ce reprezintă pentru el “acasă” sau “un vis”, “o dorinţă”.

    Şi eu şi copilul am intrat în joc şi fiecare a desenat ce a simţit. Am tras cu ochiul în dosarul fetiţei mele şi, dupa ce consumasem împreună un pachet întreg de şerveţele la fiecare poveste de pe scenă, am mai plâns puţin. Copilul meu desenase pentru “acasă” o căsuţă chircită, 2 pisici, un căţel şi un soi de femeie cu o ţigară în mână… Adică exact menajeria noastră zgomotasă, veselă şi însufleţită de copiii noştri blănoşi şi tabieturile noastre. Acasă. Ce greutate teribilă are acest cuvânt scurt, cu 3 vocale şi 2 consoane! Ce deziderat minunat, pe care unii nu îl cunosc vreodată, iar alţii nu reuşesc să îl mai re-trăiască vreodată…

    Atât de impresionată am fost de spectacol, de cum sunt invitaţi spectatorii pe scenă, aleatoriu, prin strigarea numărului de pe dosarul primit, de cum intră ei în jocul actorilor de pe scenă cu toată fiinţa şi cum părăsesc scena transfiguraţi la final de poveste, incât l-am sunat pe Florin să-l întreb detalii şi să cunosc culisele unui astfel de spectacol complex, cu 8 actori, cu un set-up minimalist dar atât de bine conturat pe tema centrală. “Hai, Florin să spunem povestea INSTITUŢIEI şi poate printre cititorii revistei găsim puţină generozitate, un pic de simţ civic, un pic de sprijin,  un director de teatru mai înţelept, ca să puteţi aduce spectacolul pe scenele mari de teatru, să fie văzut de cât mai mulţi oameni! “ i-am spus. Aflasem deja că spectacolul e făcut cu voluntariatul tuturor celor implicaţi (regie, joc, scenografie, sunet şi găzduire la UNATC).

    << „ Instituţia”, un devised and performance teatru urmează să se joace până la finalul anului universitar la U.N.A.T.C. şi este este cel mai recent spectacol al meu. Am urmat studiile masterale în domeniul pedagogiei teatrale pentru a-mi diversifica pasiunea pentru teatru şi din dorinţa de a mă perfecţiona. Ce m-a determinat să fac acest pas a fost introducerea ca opţional în şcoli a disciplinei artei teatrale, datorită eforturilor depuse de U.N.A.T.C. Disertaţia se conturează în jurul temei „nevoile emoţionale ale copiilor instituţionalizaţi” şi vine dintr-o nevoie a mea de a răspunde la această lacună a societăţii actuale. Pornind de la premisa că noi, cei care am avut şi avem părinţii lângă noi, ne găsim o scuză la orice. Dar ei? 

    Ce ţi-ai propus cu acest spectacol?

    Pornind de la faptul că aceşti copii trăiesc şi între Sărbătorile Pascale şi Sărbătorile de iarnă, şi nu doar în cadrul celor două sărbători, atunci când situaţia lor este mediatizată, am fost determinat să scot la suprafaţă poveştile lor nespuse, poveşti pe care altfel mulţi dintre noi nu le-am fi auzit, poveşti la care mulţi dintre noi asurzim atunci când sunt spuse, poveşti de care fugim pentru că noi suntem ori prea sensibili, ori prea importanţi, nu-i aşa?! Fugim de poveşti? Da. Unii.  

    Am urmărit ca premiera spectacolului să aibă loc în luna februarie, tocmai pentru a nu fi într-o perioadă de maximă mediatizare a subiectului. De asemenea, spectacolul se joacă în continuare, neţinând cont de „momentele” de atenţie acordate cu care am fost obişnuiţi până acum.  Îmi doresc ca acest spectacol să intre în repertoriul unui teatru, tocmai pentru a ne reaminti că suntem datori să acţionăm de fiecare dată când statul este depăşit, sau dă greş, sau este dezinteresat, sau sau sau… atât de multe scuze! Am obosit cu toţii.  Cu toate acestea, sper ca acest lucru să se întâmple, deşi în contextul actual este mult mai dificil având în vedere că în spectacol sunt opt actori, iar bugetele pentru cultură se micşorează de la an la an. Şanse ca spectacolul să fie preluat de către un teatru independent sunt mai mari, dar şi acolo este dificil. Peste tot este nevoie de bani. Este un adevăr. Este un fapt. Este o realitate pe care o trăim şi noi, idealiştii. 

    Vorbeşte-mi despre colaborarea voastră cu SOS Satele Copiilor

    Am ajuns să fac voluntariat la S.O.S Satele Copiilor datorită colegei actriţe Andreea Hristu, apoi parteneriatul s-a concretizat imediat între Universitate şi Satele Copiilor. Dorinţa profesorilor de a ne implica şi de a ajuta prin jocuri teatrale aceşti copii a fost primită cu multă bucurie şi cu multă implicare din partea acestora. Mulţumită doamnei profesor Bogdana Darie şi a asistentei Romina Boldaşu, acest parteneriat este de durată şi urmează să se desfăşoare până la încheierea acestui an universitar. Etapele de lucru cu copiii sunt structurate în aşa fel încât obiectivele să fie atinse: cunoaşterea de sine, atenţia, spontaneitatea, conştientizarea emoţiilor…

    Până acum am observat că dorinţa copiilor este de a fi ascultaţi şi nu de a asculta. Cu alte cuvinte, vorbesc de nevoia de atenţie şi de afecţiune, acestea fiind cele mai acute nevoi pe care aceştia le au (şi este de înţeles, mai ales dacă suntem atenţi la noi, „norocoşii lumii”, şic!). Momentan, sunt în plin proces de elaborare a unei o metodologii pe această temă.

    Cât a durat documentarea spectacolului? 

    Prima întâlnire cu copiii a fost în luna septembrie a anului 2021, documentarea a durat până la finalul lunii ianuarie 2022 şi încă este în proces de derulare.  La fiecare atelier se lucrează pe anumite teme care ajută participantul să îşi conştientizeze emoţiile. Pornind de la exerciţii simple, fiecare copil îşi devoalează nevoile pe care poate nu le înţelege sau de care se ascunde (negare, sentiment de inferioritate, de neacceptare, de singurătate, de… o nevoie doar de a povesti şi de a fi ascultat).

    După încheierea documentării a urmat construcţia spectacolului, care a durat 20 de zile. În prezent suntem la a şasea reprezentare scenică. Aşadar, vă aşteptăm să faceţi parte din poveste. 

    Cum ai ales echipa actorilor?

    Echipa este alcătuită din colegii mei de la Masterul de Pedagogie Teatrală, anul al II-lea, mulţi dintre ei făcând voluntariat la S.O.S. Satele Copiilor. Poveştile au fost preluate, apoi prelucrate de către mine pentru a fi prezentate scenic. Din echipă fac parte: Cătălina Corbu, Alexandra Corlan, Aurelian Culea, Gabriel Hriţcu, Alexandra Pribeagu, Varty Mihail, Andreea Moustache, Simona Pustianu, Emanuel Varga. Sound design – Andrei Georgescu şi Light design – Alexandru Agafiţei.

    Ce alte spectacole sau proiecte ai în lucru?

    Planuri multe, producători puţini, având în vedere ce se întâmplă în lume. În perioada septembrie-octombrie o să încep lucrul la Teatrul Naţional Bucureşti, prin programul 9G, la spectacolul You say tomato de Joan Yago, alături de colegii Irina Ştefan, Bianca Cuculici şi Denis Hanganu. Este o comedie despre situaţia actorilor independenţi care se află într-un impas atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. 

    Orice altceva ai se adăugat despre fenomenul teatral din România în comparaţie cu ce se întâmplă pe plan cultural european

    Fenomenul teatral din România încearcă să ţină pasul cu cel european, deşi în cei 31 de ani de democraţie s-a observat un haos în esteticile teatrale apărute pe scenă. Cred că este firesc ca o ruptură de o asemenea magnitudine cum a fost Revoluţia Română, să genereze confuzie în viaţa culturală din România.  După părerea, mea mai durează câţiva ani până când toate tendinţele apărute în teatrul postcomunist se vor aşeza, lăsând în urma lor doar ceea ce merită cu adevărat. Să nu uităm că teatrul este o artă heteronomă. Este una din artele cele mai strânse, cea mai prezentă în societate, iar cererea şi oferta trăiesc în simbioză. Atâta timp cât cererea este mică din punct de vedere calitativ şi oferta va fi pe măsură. >>

    Un scurt CV şi portofoliu de spectacole regizate

    Florin Liţă, regizor de teatru, iar în anul 2016 am absolvit Univesitatea Naţională de Artă Teatrală şi Cinematografică „I.L. Caragiale”, departamenul Regie de teatru. Pentru a putea vorbi de drumul meu până acum, mă simt dator să le aduc mulţumiri profesorilor care mi-au oferit tot ce a fost nevoie pentru ca eu să ajung azi ceea ce sunt şi să fac ceea ce fac. În special, le sunt profund recunoscător doamnelor profesori din catedra de Teatrologie – Ana-Maria Nistor, Carmen Stanciu şi Maria Zărnescu. Primul spectacol montat după facultate a fost „O noapte Furtunoasă”de I.L. Caragiale, la Teatrul Arte dell`Anima, apoi la Teatrul Luni de la Green Hours, am montat spectacolul „Malaga” de Lukas Bärfuss. În anul 2018 am montat la Teatrul de Comedie spectacolul „Podul” de Laurence Van Wetter. Apoi, au urmat spectacolele de la teatrul independent unteatru – „Conu` Leonida faţă cu reacţiunea” de I.L. Caragiale şi „Pelicanul” de A. Strindberg.

    Închei materialul cu un apel direct către dumneavoastră, cititorii revistei, care sunteţi parte din comunitatea de afaceri.: Căutaţi şi poate găsiţi resurse în bugetele de sponsorship ale companiilor pentru care lucraţi sau în depozitele personale, pe care cei mai norocoşi au reuşit cu multă mucă să le realizeze. Îndreptaţi-vă atenţia şi către cultură şi artă. Veţi contribui prin demersurile dumneavoastră la o societate mai bună. Teatrul oglindeşte problemele societăţii, iar societatea suntem noi. Iar pentru managementul din lumea teatrală, o rugăminte personală, dacă îmi permiteţi: Adoptaţi spectacolul Instituţia în propria dumneavoastră Instituţie! Aduceţi-l pe o scenă publică pentru a fi simţit. Nu veţi regreta decizia. Merită fiecare leuţ investit în producţia lui şi vi se va întoarce înmiit.

  • Provocarea principală în carieră? Un eveniment care ţine o zi

    Alexandru Niculescu şi-a început cariera cu un job part-time în care şi-a pus în aplicare pasiunea pentru limbile străine, pe care o avea încă din copilărie: traducător al colecţiilor „For dummies/Pentru to(n)ţi”. 25 de ani mai târziu, limbile străine fac parte în continuare din viaţa sa, el fiind implicat În expansiunEA eMAG pe pieţele internaţionale. Totuşi, cea mai mare provocare a rolului său curent ţine de evenimentul de comerţ online al anului: Black Friday.

     

    Din rolul său actual, Alexandru Niculescu coordonează operaţiunile de depozitare, livrare, retur, planificare a achiziţiilor, precum şi serviciul de suport clienţi pentru platformele de online retail eMAG şi Fashion Days în România, Bulgaria, Ungaria. Are în echipă 2.400 de persoane şi coordonează anual bugete de peste 750 de milioane de lei (150 milioane de euro). Printre priorităţile sale se numără continuarea îmbunătăţirii calităţii serviciilor de retur ale companiei, service şi, la nivel general, întreaga experienţă de cumpărare de la eMAG; investiţii în proiectul Fulfilment by eMAG (FBE), alături de colegii direct responsabili; creşterea productivităţii operaţiunilor eMAG, precum şi finalizarea lucrărilor noului depozit din apropierea Budapestei, o investiţie de circa 100 de milioane de euro. De asemenea, este implicat şi în proiecte din zona de sustenabilitate, cum ar fi panourile fotovoltaice, reducerea consumului de carton şi cresterea numărului de comenzi cu livrare la easybox. Alexandru Niculescu a început să construiască încă din copilărie bazele parcursului său profesional. Spre exemplu, de mic copil a învăţat bulgara, pe care a prins-o din zbor în timp ce urmărea televiziunea cu origini la vecini, mai puţin împânzită de propaganda comunistă. A studiat, la şcoală şi acasă, engleza şi spaniola şi a dezvoltat, de asemenea, pasiuni care l-au urmat îndeaproape în viaţă şi l-au transformat în ceea ce este ‒ pentru citit, sport şi excursii în natură (la ţară, la munte la cabană sau cu cortul, la mare). Mai târziu, a urmat liceul de Matematică-Fizică Sfântul Sava, pentru că, spune el a fost atras de matematică şi fizică, dar şi de efervescenţa specifică centrului Capitalei. Când a venit momentul să aleagă studiile universitare, a cochetat cu ideea de a da la Medicină, idee probabil indusă din copilărie de familie sau cunoscuţi, dat fiind că pe vremea aceea, a fi doctor era una dintre cele mai respectabile profesii.

     

    De la editură, la corporaţie

    Însă, atunci când a venit vremea să înceapă să se pregătească pentru admitere, a realizat că de fapt nu avea o afinitate deosebită pentru chimie şi biologie şi că cel mai probabil nu are înclinaţia necesară pentru a avea succes în acest domeniu. Aşa se face că şi-a urmat înclinaţia spre ştiinte exacte, urmând Politehnica Bucureşti, Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii cu predare în limba engleză. Nu s-a oprit din pregătirea teoretică însă nici aici fiindcă, după ce a evoluat în carieră, spre management, coordonare operaţiuni şi lucrul cu clienţii, a găsit oportun să-şi completeze studiile în zona de administrare a afacerilor, urmând programul de educaţie executivă ASEBUSS şi un program dedicat managementului operaţional, la Universitatea Stanford. Şi-a început cariera cu un prim job part-time, în timpul facultăţii, care consta în traducerea din engleză în română şi redactarea unor cărţi de iniţiere în utilizarea calculatoarelor pentru editura Teora. Acestea erau cărţi din colecţia „For dummies”/„Pentru to(n)ţi”, cărţi de popularizare a cunoştinţelor din domeniul respectiv, scrise pe un ton glumeţ, cu dese jocuri de cuvinte, povesteşte el. „Cu această ocazie am câştigat primii mei bani, ce mi-au permis să-mi cumpăr un radiocasetofon la care aspiram de mult timp. Am apreciat aici oportunitatea de a-mi pune în valoare abilităţile (cunoştinţele de limba engleză) şi de a dezvolta competenţe noi (a lucra pe calculator, a livra la timp rezultate în cadrul unui proiect ce se întinde ca durată pe mai multe luni) în timp ce făceam ceva distractiv şi incitant, dat fiind că aveam deseori de tradus din engleză în română glume şi jocuri de cuvinte.”

    Totuşi, aceasta era o muncă solitară, care presupunea ore şi zile de lucru la calculator cu doar una-două contacte cu personalul redacţiei pe timpul unei luni, astfel că îi lipsea interacţiunea cu oamenii. „Mi-am dat seama că pentru mine sunt importante comunicarea şi lucrul cu oamenii şi aceasta a fost ceea ce am încercat să găsesc la următorul meu loc de muncă.” Următorul său loc de muncă a fost la Connex, compania de telefonie mobilă cu acţionariat americano-canadian, înfiinţată în 1997 şi ulterior achiziţionată de compania britanică Vodafone în 2006, unde a lucrat ca reprezentant de vânzări.  „Aceasta a fost pentru mine o foarte bună şcoală de business, care m-a iniţiat în concepte foarte importante şi valoroase în afaceri ‒ precum grija pentru a-ţi întelege şi a-şi satisface clienţii, lucrul în echipă la un proiect comun, rigurozitatea în a-ţi stabili obiective şi a ţi le îndeplini la termen.” Tot de aici spune că a deprins spiritul specific unei companii antreprenoriale, în care este lăudabil să greşeşti din încercarea de a inova sau a îmbunătăţi serviciile oferite clienţilor, de a învăţa din greşeala respectivă şi de a persevera cu iteraţii ulterioare îmbunătăţite pe baza învăţăturilor dobândite. „Acum, după peste 25 de ani de experienţă profesională, consider că acesta este unul dintre ingredientele cele mai importante ale succesului în afaceri: iniţierea în acest mod de gândire a tinerilor absolvenţi cred că este una dintre cele mai importante schimbări ce trebuie aduse sistemului nostru educaţional care încă insuflă mentalitatea că greşeala este un lucru rău, necesar a fi evitat pentru a obţine un calificativ foarte bun şi a absolvi cu succes”, crede el. Au urmat roluri de management în domeniul operaţiuni clienţi şi marketing în cadrul Connex şi Vodafone. După 12 ani în cadrul acestei companii, a decis să facă o schimbare, devenind director de operaţiuni în cadrul UPC, subisidiara din România a grupului american de telecomunicaţii Liberty Global. „Aici am avut ocazia să contribui la schimbarea în bine a serviciului oferit de companie clienţilor săi şi la eficientizarea operaţiunilor. Tot aici m-am apropiat mai mult de logistică şi de management internaţional, având ocazia să conduc operaţiunile companiei atât pentru România, cât şi pentru Ungaria”, descrie el ultimul pas făcut, înainte de a veni la eMAG.

     

    Paşi spre polul regional al tehnologiei şi comerţului

    La eMAG a ajuns în 2015, ca manager de operaţiuni, atras, în primul rând de perspectivele de dezvoltare a retailului online, perspective generate de dezvoltarea accelerată a serviciilor de telecomunicaţii, internet şi banking, dar şi din diferenţa între penetrarea încă redusă a acestora la vremea respectivă în România, faţă de lumea occidentală mai dezvoltată economic, reflectând o oportunitate de creştere viitoare în ţara noastră. Apoi, adaugă el, a contat mediul de lucru efervescent şi mentalitatea antreprenorială pe care se aştepta să le găsească într-o companie de tehnologie aflată într-o curbă accelerată de creştere. „Mă aşteptam să fie greu şi aşa a fost. În special partea logistică a evenimentului de Black Friday, ziua din an în care eMAG primeşte un număr enorm de comenzi din partea clienţilor (ulterior am avut confirmarea aflând că în acea zi primim tot atâtea comenzi cât într-o lună de zile), mi se părea o provocare fantastică pentru orice profesionist în operaţiuni, o provocare prin care trebuie neapărat să treci ca să te poţi numi profesionist de succes”, descrie el aşteptările de la momentul începerii jobului. De asemenea, se aştepta ca aceasta să fie o organizaţie agilă, în care este relativ uşor să faci o schimbare, însă nu tocmai structurată, astfel că era nevoie de perseverenţă pentru ca schimbarea să dureze. „Şi aşa s-a dovedit a fi, eu având nevoie să mă concentrez pe construirea unei structuri, a unui cadru de management sistematic în aria de operaţiuni astfel încât nivelul serviciului oferit clienţilor noştri să devină unul constant bun”, spune el retroactiv. Acum, Alexandru Niculescu are un rol cheie în dezvoltarea operaţiunilor retailerului online, iar dacă ar fi să cuantificăm responsabilităţile sale în cifre, acestea se leagă de investiţia de peste 150 de milioane de euro din hubul logistic construit în vecinătatea Bucureştiului de companie (două depozite care se întind pe 250.000 de metri pătraţi), utilate cu cele mai noi tehnologii de stocare şi sortare a mărfurilor (acestea includ şi rafturi automate, prima implementare a unei astfel de tehnologii în România, în care accesul angajaţilor nu este niciodată necesar); o capacitate de procesare crescută la aproximativ 500.000 de unităţi/zi (ceea ce le permite să diversifice gama de produse oferite clienţilor şi să crească de 2-3 ori volumul de comenzi pe care le pot livra); alimentarea cu energie verde a depozitului, unde au instalate 40.000 de panouri fotovoltaice care le permit producerea a 1 MWh energie. „Continuăm să ne dezvoltăm ca un ecosistem regional de tehnologie şi comerţ, investind încă 990 de milioane de lei în capacităţile noastre logistice până în 2024”, descrie Alexandru Niculescu obiectivele pentru perioada următoare. În acest program de dezvoltare a afacerii lor se se înscrie şi noul depozit pe care îl construiesc lângă Budapesta, în Dunaharaszti, ale cărui lucrări vor fi finalizate în cursul anului viitor. Uitându-se retrospectiv la parcursul său profesional, spune că cea mai mare realizare a sa ţine de echipa pe care o are la eMAG, precum şi de toate realizările dezvoltate în timp împreună, în special în relaţia cu clienţii – menţionează, de pildă, faptul că în Capitală un client poate lansa o comandă la prânz şi să primească produsul în seara aceleiaşi zile. Iar când vine vorba despre provocări, acestea ţin de gestionarea unei operaţiuni complexe, la scară foarte mare, care se desfăşoară într-o zonă geografică extinsă pe mai multe ţări. Cât de extinsă însă va fi geografia eMAG în continuare? „Suntem prezenţi în România, Bulgaria, Ungaria şi avem planuri de a investi iî continuare pentru creşterea afacerii noastre în aceste pieţe. Analizăm în continuare posibilităţi de extindere în zona noastră geografică”, răspunde Alexandru Niculescu.

     

    5 întrebări pentru managementul eMAG

    Œ  Cum aţi descrie eMAG din perspectiva potenţialului de dezvoltare şi învăţare?

    La eMAG, procesul de învăţare nu se termină niciodată. De fiecare dată încercăm să pornim de la o abordare analitică – ce putem face mai bine, unde putem investi mai mult timp şi mai multă atenţie pentru ca un proiect să meargă aşa cum ne dorim noi. Iar procesul continuă şi după ce ducem la bun sfârşit activitatea, pentru că ne dorim să fim foarte conştienţi de aspectele în care pot apărea îmbunătăţiri care să ducă la experienţe şi mai bune pentru clienţii noştri. Iar toate acestea înseamnă învăţare şi dezvoltare, în fiecare zi.

      Cât de importantă este, din punctul dvs. de vedere, evoluţia profesională continuă?

    Foarte importantă. În mediul de afaceri, ca şi în viaţă, singura constantă este schimbarea. Pentru a face faţă cu succes schimbării este necesar să evoluăm, să ne dezvoltăm abilităţi noi şi să găsim modalităţi noi de a ne pune în valoare talentele.

    Ž  Cum aţi descrie atmosfera de lucru şi colegii de la eMAG?

    ► Suntem inventivi şi agili: experimentăm soluţii mai bune, vedem ce nu merge, corectăm, apoi extindem soluţia la scară mai largă;

    ► Învăţăm: înainte de lansarea unui proiect ne imaginăm în echipă ce ar putea să nu meargă, ne pregătim, după implementarea unui proiect analizăm din nou ce nu a mers şi ne gândim ce putem face mai bine data viitoare;

    ► Lucrăm în echipă: ne stabilim obiective de echipă şi lucrăm împreună pentru a le atinge;

    ► Colegii din eMAG sunt foarte pasionaţi de ceea ce fac, ambiţioşi, creativi.

      Care este calitatea principală pe care o apreciaţi la un coleg? Dar defectele pe care nu le toleraţi?

    Printre calităţile pe care le apreciez la colegii mei se numără creativitatea, inventivitatea, perseverenţa şi puternica orientare către client. De asemenea, capacitatea de a lucra foarte bine în echipă este foarte importantă pentru noi toţi, pentru a ajunge la rezultate foarte bune împreună.

      Care este, din punctul dvs. de vedere, motorul reuşitei în carieră?

    Eu consider că motorul unei cariere de succes este pasiunea pentru ceea ce faci. Aceasta te face să te întrebi continuu cum poţi face mai bine ceea ce faci, îţi dă energia de a o lua de la capăt după o nereuşită, te ajută să-i inspiri şi să-i convingi pe ceilalţi că visul tău este unul în care merită să te urmeze.