Luxul trebuie să se vadă şi în mobilier, fie el pentru casă sau pentru terasă, motiv pentru care Louis Vuitton a lansat cu câţiva ani în urmă gama sa de mobilier „Objets Nomades” destinată superbogaţilor, la care colaborează cu diverşi designeri. Printre cele mai cunoscute articole ale gamei, scrie The Telegraph, se numără un balansoar care seamănă cu un cocon, iar mai nou, acestuia i s-a adăugat un scaun-petală, proiectat de studioul olandez de design Marcel Wanders ori „Signature”, creaţii ale designerului de la Beijing, Frank Chou, nişte piese (canapea şi fotolii) care se remarcă prin curbele elegante.
Category: Revista BM
-
Jerome Powell, preşedintele Rezervei Federale, într-un mesaj privind lupta cu inflaţia: Dacă ajungem la concluzia că este oportun să acţionăm mai agresiv prin creşterea ratei fondurilor federale cu mai mult de 25 de puncte de bază la una sau mai multe şedinţe, vom face acest lucru
Există o nevoie evidentă de a acţiona rapid pentru a readuce poziţia politicii monetare la un nivel mai neutru şi apoi de a trece la niveluri mai restrictive dacă acest lucru este necesar pentru a restabili stabilitatea preţurilor. (…) Dacă ajungem la concluzia că este oportun să acţionăm mai agresiv prin creşterea ratei fondurilor federale cu mai mult de 25 de puncte de bază la una sau mai multe şedinţe, vom face acest lucru.
-
Alex Morar, Fost CEO al NEPI Rockcastle: Chiar ar trebui să fim mai optimişti în legătură cu ceea ce reuşim să facem în această ţară
Alex Morar a condus până la începutul acestui an operaţiunile NEPI Rockcastle, cel mai mare dezvoltator imobiliar din România şi unul dintre cei mai mari dezvoltatori din Europa Centrală şi de Est. Din poziţia de CEO, el a fost cel mai puternic executiv român din piaţa imobiliară europeană, conducând de la Bucureşti un portofoliu de circa 6 miliarde de euro format din malluri, centre comerciale şi centre logistice la nivelul Europei Centrale şi de Est. Alex Morar a lucrat pentru NEPI (ulterior NEPI-Rockcastle) timp de aproape 15 ani, încă de la fondarea dezvoltatorului imobiliar, dintre care ultimii şase în poziţia de CEO.
Executivul român şi-a început cariera la New York, la banca de investiţii Julius Baer, pentru a veni apoi în România, unde a lucrat o vreme pentru Deloitte, în departamentul de M&A şi proiecte mari. A urmat NEPI-Rockcastle. La începutul unui nou drum, Alex Morar a vorbit în emisiunea Viaţa ta e un business, a canalului TV Aleph, despre perioada NEPI, dar şi despre cele mai importante lecţii de afaceri din cariera sa.
Te-ai reîntors în România în condiţiile în care foarte mulţi tineri ar da ani din viaţă să meargă în SUA şi să rămână acolo. Tu ai revenit în ţară de la New York, de ce?
Motivele pentru care m-am întors au fost mai multe. Unul a fost personal, iar din punct de vedere profesional am considerat întotdeauna că în România şi în ţările din această zonă este multă oportunitate. La vârsta respectivă nu mă gândeam că cine ştie ce o să fac eu, dar aveam convingerea asta că e un loc mai propice pentru o persoană ca mine decât New York, unde aveam senzaţia că totul se făcuse deja. Cred că era o senzaţie în principal de oportunitate.
Tu cum de ai văzut această oportunitate şi mulţi alţii care pleacă din ţară acum, fără să se mai uite înapoi, spun că viitorul lor este în afară? Ce vezi tu la România? Ce a văzut NEPI la România, un fond sud-african, de nu au văzut alţii?
E ideea aceasta că iarba dincolo de gard pare mai verde. Şi eu, dar şi investitorii noştri, au văzut mai multe laturi ale acestui gard şi au putut să compare. Când eu terminasem facultatea, aveam un job care îmi plăcea şi era OK, dar am venit aici într-un concediu de vară şi îi mulţumesc şi acum şefei de atunci care a spus „Alex, du-te şi vezi, poate îţi place şi dacă nu îţi place te aşteptăm aici, că nu stă firma asta în tine.” Şi în perioada în care am venit în România, am fost la un interviu şi mi s-a părut că oportunitatea parcă e altfel, parcă sunt mult mai multe potenţiale deschideri, nu este doar e un job, în care ăsta e biroul, ăsta e computerul, bagi şi introduci date şi mai ai un proiect. Primul meu job aici a fost la Deloitte şi tipurile de proiecte aveau în titlu cuvântul „dezvoltare” – adică noi suntem într-o emerging market (încă suntem), iar asta implică oportunităţi pe care nu le găseşti în ţări foarte dezvoltate, îţi dă oportunitatea să construieşti.
Când ai fost la facultate în New York, ce te gândeai că vei ajunge? Când am terminat facultatea, sincer, nu mă gândeam că o să devin ceva anume şi nici acum nu am genul ăsta de gânduri. Pot să zic că atunci când eram în liceu mă gândeam la multe chestii gen matematică, arhitectură, inginerie, chiar şi biologie. În final, am ales economia pentru că mi se părea alternativa cea mai flexibilă la nivel global ca să ajungi pe picioarele tale, cumva îţi faci de lucru în direcţia asta. Când am terminat facultatea doar eram deschis să încerc cât mai multe lucruri şi să profit de oportunităţile pe care le aveam. Şi s-a ivit o oportunitate în România.
Tu când ai fost la Julius Baer în SUA, banca de investiţii, care a fost primul tău salariu, ţi-l mai aminteşti?
Nu îmi amintesc, dar nu era nici mult, nici puţin, era suficient încât să trăieşti.
Şi la Deloitte, când ai venit aici?
Asta e o întrebare cu multă substanţă pentru mine. Nu îmi amintesc exact cifra, dar ce îmi amintesc este că făcusem calculul şi eram la fel ok şi cu unul şi cu altul, costurile legate de casă erau însă semnificativ mai mici ca în New York.
Timp de 2 ani ai stat la Deloitte. Şi apoi ai plecat la NEPI, un fond sud-african care vrea să dezvolte proiecte imobiliare comerciale în România, mall-uri, centre comerciale. Ce te-a determinat să pleci?
Istoricul este puţin mai diferit. Când am plecat de la Deloitte, NEPI abia se înfiinţa, erau doi oameni şi principiul era să investeşti în proprietăţi comerciale, nici măcar nu era definit ca malluri, clădiri de birouri sau că e rezidenţial sau logistic. Era doar un principiu general că România şi regiunea sunt atractive din punctul de vedere al risk-returnului şi aşa am început. M-a determinat faptul că din jobul pe care îl aveam, puteai să estimezi unde ajungi în 3 ani, în 5 ani, în 7 ani, iar dincoace era un start-up unde nu puteam să previzionez ce se va întâmpla nici într-un an, nici în 10 şi pe mine asta m-a atras cel mai mult.
Ştiai de real estate când ai intrat în 2007 la NEPI?
Nu. Aveam doar puţină experienţă de consultanţă, cât poate să aibă un om de 23-24 de ani.
De ce crezi că ai rămas atât de mult la NEPI? Tu eşti de 15 ani aici, în ultimii 6 ani ai devenit CEO, o poziţie extrem de importantă. Cred că eşti cel mai important executiv român din imobiliare.
Este clar un element de circumstanţă. Businessul a tot crescut, când am început eu, eram trei oameni în firmă, acum suntem peste 400. La început, făceam toţi de toate. Cum firma a tot crescut, evident că am încercat să contribui cât mai mult în cât mai multe arii ale businessului. Şi m-am simţit şi util. Simţeam că merită efortul. Când a fost momentul ca fostul CEO să schimbe macazul s-a ivit oportunitatea pentru mine.
Ai negociat pachetul salarial, ai negociat ceva sau era jobul visurilor tale?
Nu, nici una, nici alta. A fost, cum spuneam, un aspect de circumstanţă şi pentru board eu am fost eu cea mai logică alegere în momentul acela. Nu, n-am negociat salariul, eram într-un rol şi pur şi simplu s-a zis ok, de mâine intri în rolul asta. Şi după aceea am văzut noi cum o facem, cum o dregem.
Care a fost cea mai dificilă decizie a cariei tale la care te-ai gândit mult?
Deciziile cele mai grele sunt de obicei legate de oameni şi în atâţia ani am avut şi probleme legate de oameni, adică luarea deciziei dacă rămân sau nu în firmă.
Care este temerea ta cea mai mare din poziţia pe care o ai în business?
Nu pot să zic că am o temere foarte mare fiindcă am încredere că ce am construit cu echipa este destul de stabil. Lucrurile pe care nu le putem controla sunt de obicei cele mai înfricoşătoare. Nu putem decât să ne pregătim.
Ce sentiment ai când intri în Promenada sau în Mega Mall, ai sentimentul că este proiectul tău?
Sunt diferenţe între proiectele noastre pentru că pe unele le-am construit chiar noi şi pe altele le-am cumpărat, în timp ce pe altele le-am mai modificat. Este o diferenţă între cele două. Mai sunt şi altele care s-au făcut cât timp am fost eu CEO. Mai ales în proiectele pe care noi le-am construit de la zero am o mare satisfacţie că e cumva produsul finit brut al unei echipe destul de mari, chiar internaţionale, şi da, e probabil cea mai mare satisfacţie pe care o avem. Mai ales alte oraşe decât în Bucureşti.
Care a fost prima decizie pe care ai luat-o când ai devenit CEO?
Cred că am schimbat modul în care aveam întâlniri în cadrul echipei de management.
Tu eşti un CEO asumat, vrei să fii liderul sau eşti un CEO care vrea să delege? Şi delegi, ai încredere în echipă?
Încrederea am dezvoltat-o de-a lungul timpului şi eu cred în principiul de a conduce prin exemplu. Asta cu delegatul e ceva ce mi s-a tot zis să o fac şi am fost învăţat să o fac pentru că pur şi simplu nu poţi să faci tot cu mâna ta. E chiar un deficit să nu delegi. Noi tot ce am făcut, am făcut pentru că am avut o echipă bună şi am reuşit să ne înţelegem ca echipă. Nu cred că puteam să facem ce am făcut dacă pur şi simplu ziceam „OK, tu faci asta, tu asta şi ne vedem când e gata”.
Ce defecte crezi ca ai şi te-au ajutat, te-au susţinut în poziţia de CEO la Rockcastle?
Un defect este probabil că supraanalizez lucruri şi îmi este foarte greu să accept lucrurile făcute aproape suficient de bine, totdeauna vreau maxim şi perfecţiune. Evident, ştim cu toţii că nu este posibil să ajungi la treaba asta, dar este motivaţia cu care am reuşit să tot împing spre mai bine şi mai bine zic eu. Asta spun că este totuşi un exemplu de defect care a ajutat.
Care este cea mai utilă lecţie pe care ai învăţat-o despre business?
Pe termen lung, integritatea dă recompense. Să te ţii de principiile tale. Merită.
Dacă ar fi să o iei de la capăt, ce ai putea să faci în plus faţă de ce ai făcut?
Sigur aş pune mai mult accent pe aspectele astea soft, de leadership, gândire şi mod de analiză şi decizie. Adică pentru a dezvolta mai multă încredere în mine şi în cei din jur, şi să avem un sistem de comunicare mai eficient ca oameni.
Ce i-ai spune tu lui Alex Morar care are acum 20 de ani şi care consideră că să ajungă la New York este visul vieţii lui?
Păi ce să îi zic? I-aş zice, în măsura posibilităţilor, experimentează cât mai multe oportunităţi înainte să iei o decizie pe termen lung. Deci asta, şi să ai mai multă încredere în tine.
Ai fost recrutat de NEPI sau pur şi simplu ai depus un CV pentru că ai văzut acest cuvânt? NEPI erau noi pe piaţă, nimeni nu ştia de ei.
Da, era non-existent. Nu a fost nici cu CV, nici cu recrutare, a fost cu un telefon. Şeful meu a plecat de la Deloitte şi eu l-am sunat şi l-am întrebat ce facem. Pentru mine era o opţiune ori mă alătur acestui start-up, ori urma să îmi caut altceva, ori să mă reîntorc în State, ori alt job. M-a atras necunoscutul.
Ce ai învăţat de la investitorii străini? Tu ai mulţi acţionari care sunt fonduri mari în spate cu miliarde pe mână, ce ai învăţat de la ei?
Cred că cel mai relevant e de menţionat că de multe ori ei te şi ne privesc cu totul alţi ochi decât ne privim noi pe noi înşine, ceea ce este un compliment pentru tot ce facem noi aici în România şi nu mă refer doar noi şi la firma noastră, ci la multe business-uri şi multe industrii. Chiar ar trebui să fim mai optimişti în legătură cu ceea ce reuşim să facem în aceasta ţară.
Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/ -
O şansă de 200 de miliarde de euro este pe masa României. Va profita de ea?
În ultimii cinci ani în România nu s-a mai montat nicio turbină eoliană. În ultimii cinci ani producţia de gaze a României a scăzut cu 20%. În ultimii trei ani România a devenit importator net de energie. În ultimul an, România a plătit pentru gazul rusesc un miliard de dolari, triplu faţă de 2020.
În acest moment, gazul care zace degeaba îngropat în Marea Neagră valorează peste 200 de miliarde de euro. Acum, proiectele de energie verde care pot deveni realitate adună 10 miliarde de euro. Investitorii sunt aliniaţi. După atâtea oportunităţi pierdute, îşi mai permite România să rateze încă o şansă istorică în energie?
„Nu este vorba despre cât mai putem noi aştepta, OMV Petrom, ci despre cât mai poate aşteapta România. Acum România importă 30% din necesarul de gaz, iar la finalul deceniului ar putea ajunge la 50%. Şi nu trebuie să fie aşa. Deci întrebarea reală este cât mai aşteaptă România“, a spus Christina Verchere, CEO al OMV Petrom, întrebată fiind dacă răbdarea OMV, grupul austriac care deţine pachetul de control din OMV Petrom, ajunge la final în ceea ce priveşte implicarea în proiectul Neptun Deep din Marea Neagră.
OMV Petrom este unicul producător local de petrol şi gaze. Din 2008, compania alături de americanii de la ExxonMobil au început dezvoltarea blocului Neptun Deep din Marea Neagră, până în 2016 peste 1,5 miliarde de euro fiind investite în operaţiuni de explorare la mare adâncime. În 2018 însă, statul român a decis modificarea Legii Offshore, lucru care ulterior a dus la blocarea proiectului şi exitul americanilor din Neptun Deep. „Dacă aveam Legea Offshore corectă în 2018, Neptun Deep ar fi produs până la finalul acestui an. Doar asta ne arată cât de important este să avem legislaţia corectă. Proiectul doar aşteaptă legislaţia pentru a începe dezvoltarea.”
Timingul este incredibil. Odată cu invadarea Ucrainei de către Rusia, gazul a devenit un bun de lux, fiind zile în care acesta s-a tranzacţionat la uluitorul preţ de 3.500 dolari pe mia de metri cubi. Doar pentru comparaţie, preţul de import al României pentru gazul rusesc era în decembrie, anul trecut, de circa 445 de dolari pe mia de metri cubi. Desigur, de la începutul războiul, preţul gazului a fluctuat în funcţie de presiunea din conductele de transport, dar la mijlocul săptămânii trecute, la Bursa de la Viena, acolo unde este indexată şi producţia românească de gaz natural, preţul era de circa 97 de euro pe MWh. La acest nivel de preţ, rezervele de gaze din Marea Neagră, evaluate la 200 de miliarde de metri cubi, ar avea o valoare de piaţă de peste 200 de miliarde de euro.
Din această pungă de 200 de miliarde de metri cubi, care înseamnă consumul intern al României timp de 16-17 ani, 80 de miliarde de metri cubi sunt în blocul Neptun Deep, acolo unde operator va fi OMV Petrom, jumătate din producţie urmând să îi revină statului român, prin Romgaz. La începutul săptămânii trecute, Romgaz a anunţat pe Bursa de la Bucureşti că se îndreaptă spre finalul tranzacţiei cu gigantul Exxon privind achiziţia participării americanilor în proiectul de gaze de la Marea Neagră. Valoarea tranzacţiei este de 1,06 mld. dolari, iar Romgaz trebuie să depună o garanţie de 106 mil. dolari imediat. Conducerea Romgaz a menţionat că finalizarea tranzacţiei va avea loc în trimestrul al doilea.
„Ne ia 9-12 luni pentru decizia finală şi apoi patru ani până la primul gaz. Asta arată cât de mult contează climatul investiţional. Astfel de proiecte durează foarte mult“, a mai spus Verchere. Potrivit primelor estimări, lansarea proiectului ar putea genera în prima fază investiţii de 4 miliarde de euro.
„România va avea gaze şi din alte surse iarna viitoare, inclusiv din Marea Neagră. Exploatarea gazelor din Marea Neagră a început deja, de către cei de la compania Black Sea Oil & Gas (proiectul din zona de mică adâncime a Mării Negre). Se fac deja teste pentru a introduce prima moleculă de gaz în sistemul naţional de transport. Începând de anul acesta vom avea un miliard de metri cubi de gaze în plus. Cei de la Romgaz vor finaliza în cel mai scurt timp preluarea perimetrului Neptun Deep, de la cei de la Exxon. Prin această tranzacţie, cei de la Romgaz preiau şi tehnologia şi contractele aferente pentru începerea lucrărilor, ca în 2026 să avem deja gaze naturale, pentru a fi folosite cât mai mult în România”, a anunţat la rândul său, pe Facebook, Virgil Popescu, ministrul energiei.
Astfel, în cinci ani de zile, România promite să facă ce nu a reuşit în 30 de ani. Ce riscă dacă ratează şi această şansă? În mod ilogic, România va alimenta conturile intermediarilor Gazprom, sabotându-şi conştient un statut unic la nivel european, acela de producător semnificativ de gaze naturale. Mai mult, în contextul tranziţiei energetice, fenomen accelarat chiar de războiul de la graniţă, gazul va juca un rol cheie în domenii precum hidrogenul sau producerea de energie electrică cu emisii reduse de carbon. Dacă alege din nou să nu facă nimic, producţia de gaz natural a României va continua să scadă. Doar în ultimii cinci ani, România a pierdut 20% din producţia sa internă de gaz natural, iar pentru anul acesta OMV Petrom deja a anunţat că va extrage cu 10% mai puţine gaze. OMV Petrom asigură jumătate din producţia internă de gaze naturale, aşa că impactul este major. Dar mai sunt şi alte cifre care ar trebui să scoată din amorţeală o clasă politică expertă în documente strategice, dar nu în proiecte concrete. Anul trecut, importurile de gaz ale României, în proporţie de peste 80% din Rusia, au fost de 3,7 miliarde de metri cubi, o creştere în volume de aproape 70%, după cum arată calculele BM făcute pe baza datelor Autorităţii Naţionale de Reglementare în domeniul Energiei (ANRE). Mai departe, consumul intern de gaze a crescut cu circa 2%, până la 12,2 miliarde de metri cubi, producţia scăzând la 8,6 miliarde de metri cubi, un minim istoric raportat de România. Problema este că ascensiunea făcută de importuri s-a suprapus peste scumpirea istorică a gazului. Concluzia? Factura României pentru gazul importat a ajuns la peste 1 miliard de dolari, aproape triplu faţă de nivelul din 2020 când s-a achitat un preţ de 365 de milioane de dolari, potrivit calculelor BM. Iar dependenţa energetică nu se poate traduce decât în preţuri tot mai mari şi în pârghii firave de intervenţie în sprijinul consumatorilor.
„Nu este vorba despre cât mai putem noi aştepta, OMV Petrom, ci despre cât mai poate aşteapta România. Acum România importă 30% din necesarul de gaz, iar la finalul deceniului ar putea ajunge la 50%. Şi nu trebuie să fie aşa. Aşa că întrebarea reală este cât mai aşteaptă România.“Christina Verchere,CEO al OMV Petrom
„Şocul costului energetic şi puseul inflaţionist îşi pun, nemijlocit, amprenta asupra puterii de cumpărare, ceea ce va subţia o putere de cumpărare deja fragilă. Pe cale de consecinţă, consumul, vector primordial al creşterii economice, se mişcă pe o gheaţă foarte subţire în 2022”, spune Bogdan Nichişoiu, rating manager, Coface România, într-un răspuns acordat publicaţiei noastre în urma unei solicitări privind consecinţele pe care le-ar putea avea asupra economiei creşterea barilului de petrol la 300 de dolari, după cum a ameninţat recent un politician de la Kremlin. Potrivit lui lui Nichişoiu, contribuţia „şocului energetic” în alimentarea puseului inflaţionist este deja materială, iar un nivel atât de ridicat al costului energiei nu ar face decât să înrăutăţească o situaţie deja îngrijorătoare. „Cred că este rezonabil să ne gândim la o încetinire a creşterii economice, nu aş exclude deloc, într-un cadru mai larg, scenariul stagflaţiei”, mai precizează el. Dincolo de măsurile punctuale de protecţie a consumatorilor, deciziile reale sunt întotdeauna cele îndreptate spre corectarea dezechilibrelor din zona ofertei, iar aici România are încă resurse semnificative. „Pe termen lung (5-10 ani), trebuie să ţintim indepedenţa energetică atât la nivelul spaţiului european – şi aici nu putem decât să aplaudăm iniţiative recente ale Comisiei Europene precum RePowerEU – cât şi la nivel intern. Astfel de schimbări majore de paradigmă necesită însă prezenţa statului ca dirijor al acestor schimbări profunde. Prin legislaţie, prin cadru fiscal, prin investiţii în infrastructură de transport, doar să numim sumar câţiva astfel de vectori”, subliniază reprezentantul Coface.
UE importă 90 % din consumul său de gaze, aproximativ 45 % din importuri fiind din Rusia, acest procentaj fiind diferit de la un stat membru la altul. Importurile din Rusia reprezintă, de asemenea, 25% din importurile de petrol şi 45% din importurile de cărbune, arată datele Comisiei Europene. În contextul marcat de războiul din Ucraina, CE a prezentat liniile generale ale unui plan, REPowerEU, menit să diminueze drastic această dependenţă în următorii 10 ani, dar şi să atenueze pe termen scurt povara facturilor la energie, amplificată de conflictul ruso-ucrainean. „REPowerEU va încerca să diversifice aprovizionarea cu gaze, să accelereze intro-ducerea gazelor din surse regenerabile şi să înlocuiască gazul pentru încălzire şi producerea de energie electrică. Astfel, până la sfârşitul anului, cererea UE de gaz rusesc s-ar putea reduce cu două treimi“, a anunţat recent Comisia Europeană. Dar acest context creează şanse pentru gazul românesc, dacă este extras în următorii cinci ani. „Să trecem cât mai repede la surse regenerabile de energie! Sursele regenerabile de energie sunt ieftine, curate şi potenţial nelimitate şi, în loc să finanţeze industria combustibililor fosili în altă parte, creează locuri de muncă aici. Războiul pe care îl duce Putin în Ucraina demonstrează urgenţa accelerării tranziţiei noastre către o energie curată“, spunea recent Frans Timmermans, vicepreşedintele executiv pentru Pactul verde european.
Energia verde este astfel, după gaz, al doilea segment energetic cu poţential enorm de dezvoltare pe care România îl are la îndemână pentru a-şi echilibra deficitul de producţie şi pentru a redeveni exportator de energie în regiune. Ce arată însă statisticile europene? Dacă în 2016, România avea 3.028 MW montaţi în energie eoliană, anul trecut România avea 3.029 MW montanţi în parcuri de mori de vânt, piaţa locală reuşind uimitoarea performanţă de a nu face absolut nimic în acest domeniu cheie în ultimii cinci ani de zile. Pentru următorii 5-10 ani însă, oamenii din piaţă spun că potenţialul este enorm. Investitorii în energia verde din cel de-al doilea val spun la unison că bani sunt, România este extrem de atractivă prin profiturile pe care le poate întoarce, singurul lucru de care au nevoie fiind păstrarea regulilor jocului în timpul jocului. La fel ca la gazul natural, de altfel, acolo unde legislaţia a fost schimbată tot peste noapte. Într-un scenariu pesimist, dintre toate proiectele care se află acum în dezvoltare, circa 38.000 MW în eoliene şi solare, în următoarea decadă România ar putea acomoda circa 14.000 MW, echivalentul în capacitate a 10 centrale de la Cernavodă. Această capacitate, la un factor mediu de funcţionare de 25%, reprezintă circa 3.500 MW pe care România se poate baza. În bani, cei 14.000 MW înseamnă investiţii de aproape 10 miliarde de euro.
„România poate deveni un campion al producţiei de energie verde. Este un moment propice, am trecut de start şi e momentul să fructificăm acest potenţial“, a spus Iuliana Pănescu, head of treasury în cadrul Premier Energy, în cadrul celei de-a 11-a ediţii a ZF Power Summit. „Un investitor se va uita mereu la rata profitului. În continuare, deşi sunt multe piedici, România prezintă o rată de rentabilitate foarte mare. De aceea vedem efervescenţa investitorilor. De aceea e România interesantă. Aici se fac bani, de aceea vedem investitori. Potenţial există, există un drive al autorităţilor. Rămâne să vedem cât va putea România integra din aceste capacităţi“, a mai precizat reprezentanta Premier Energy. Potrivit unei centralizări făcute de grupul Monsson, cel mai puternic dezvoltator de proiecte de energie verde din România, la acest moment sunt în dezvoltare circa 38.000 MW în proiecte verzi, eoliene şi solare, care au cel puţin un aviz obţinut. Capacitatea este uriaşă rapotată chiar întregul sistem energetic local, de circa 20.000 MW. „Nu banii sunt problema. Industria nu a stat să primească mereu mesaje din zona guvernării, dar sunt aşteptări că ne vom alinia cu ceea ce se întâmplă la nivel european. Proiectele mari sunt deja în dezvoltare de trei ani şi sunt aproape de finish. În momentul de faţă, în jur de 38.000 MW sunt în diverse stadii de dezvoltare, mă refer atât la vânt, fotovoltaic mare, cât şi partea de prosumatori. În cel mai pesimist scenariu, 14.000 MW din această capacitate se vor monta în următorii 10 ani“, a precizat Sebastian Enache, business development manager la Monsson-PLC. Potrivit acestuia, în 2022 se vor monta circa 200-300 MW pe zona de energie solară, una dintre probleme fiind însă disponibilitatea redusă a forţei de muncă. „Avem nevoie între 25.000 şi 35.000 de angajaţi până în 2030. Nu vedem o problemă a dezvoltării de proiecte, a finanţării proiectelor, ci pur şi simplu faza de construcţie. Anul acesta, cel puţin 200-300 MW fotovoltaic se vor construi. În următorii trei ani trebuie să angajăm urgent 10.000 de oameni pentru instalare şi montare“, a mai precizat Enache.Şi în cazul energiei verzi şi la fel în cazul gazului natural, investitori sunt, pentru prima dată problema nu mai sunt banii. „De-a lungul anului trecut am avut discuţii cu peste 100 de investitori din absolut toate continentele, care văd în România un potenţial foarte mare de investiţi, este foarte atractivă piaţa, însă până a lua decizia de a investi se uită la foarte multe aspecte. Nu este o problemă de bani, bani se găsesc peste tot”, spune Radu Mustaţă, sales director, Marsh România, broker de asigurări prezent la nivel global, care s-a lansat recent şi în activitatea de intermediere între dezvoltatori de proiecte şi finanţatori. Iar cum banii sunt, temerea cea mai mare este statul, riscul politic.
„Investitorii întotdeauna ridică întrebări legate de istoria recentă, perioada 2012-2013 (anii de schimbare a schemei de sprijin pentru regenerabile). Nu am avut niciun investitor care să nu arate cu degetul ce s-a întâmpat în acea perioadă. De ce am investi acum? Care e situaţia diferită şi de ce perspectivele sunt mai bune acum decât în 2012? Facem muncă de convingere cu investitorii să le arătăm că există o strategie energetică, Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice (PNIESC), există nişte directive europene care ne ajută să ne implementăm aceste proiecte şi de-asta este un mediu investiţional mult mai favorabil acum”.
La final, puterea este în mâinile statului, pentru că durata mare a investiţiilor în sectorul energetic le face dependente de stabilitate, de promisiuni pe termen lung. Iar într-un domeniu ca energia, care a schimbat 10 miniştri în ultimii 10 ani, este greu de crezut că abordarea pe termen lung există cu adevărat, nu doar în sutele de pagini de strategii pe care s-a pus praful. Întrebarea este dacă România îşi mai poate permite să rateze şi această şansă, încă una. Peste 200 de miliarde de euro sunt pe masă.
-
Băncile din România au ajuns ca băncile din Elveţia
Conform datelor Băncii Naţionale, la finalul anului 2021 economiile populaţiei în lei şi valută la băncile din România au ajuns la 283 de miliarde de lei, cel mai ridicat nivel din istorie. Depozitele în lei au fost de 165,023 miliarde de lei, în creştere cu 9% faţă de 2020. Depozitele în valută, echivalent în lei, au fost de 118,8 miliarde de lei, în creştere cu 12,9%. Dacă dăm la o parte creşterea cursului valutar leu/euro, care a fost de 1,6%, ritmul de creştere al depozitelor în valută a fost mai mare decât al celor în lei, respectiv 11,3% faţă de 9%.
Conform unei analize făcute de Ziarul Financiar pe baza datelor de la Fondul de Garantare a Depozitelor în sistemul bancar, la finalul anului trecut existau 54.500 de depozite cu o valoare de peste 100.000 de euro, în creştere cu 7.233. Valoarea cumulată a acestor depozite a fost de 54,5 miliarde de lei, adică 20% din totalul depozitelor bancare. Faţă de 2020, valoarea depozitelor de peste 100.000 de euro a crescut cu 7 miliarde de lei, respectiv de la 47,3 miliarde de lei la 54,5 miliarde de lei. Faţă de 2010, valoarea depozitelor de peste 100.000 de euro, a crescut de peste trei ori, respectiv de la 16,5 miliarde de lei la 58,8 miliarde de lei, iar numărul depozitelor a crescut de la 12.665 la 54.471. 100.000 este limita maximă de garantare a depozitelor de către stat în cazul în care o bancă intră în faliment. Ce este peste 100.000 de euro intră la masa credală. Ce este cel mai interesant lucru este faptul că această creştere a economisirii şi a depozitelor de peste 100.000 de euro a avut loc într-o perioadă de scădere a dobânzilor, atât la lei cât şi la euro.
În 2021 dobânda medie la depozite a fost de 1,58%, un nivel extrem de redus. La o inflaţie de 8,19%, cât a fost anul trecut, şi la această dobândă medie, cei care au avut depozite în bancă s-au trezit cu o dobândă real negativă de -6,61%. Bineînţeles că dobânda medie este formată din mai multe niveluri de dobândă. Am avut bănci care ofereau o dobândă de 1%, dar şi bănci care au oferit o dobândă de 3%. Băncile, în special cele mari – top 10 bănci controlează 80% din sistemul bancar –, au depozite mai mari decât credite, aşa că îşi pot permite să ţină dobânzile pentru economii jos, chiar dacă inflaţia este în creştere.
Întrebarea care se pune este de ce oamenii continuă să-şi ţină banii la bancă, deşi nivelul de dobândă este extrem de scăzut comparativ cu inflaţia. Măcar dacă ar investi o parte din bani în fonduri mutuale, în titluri de stat sau direct pe Bursă, unde pot să obţină câştiguri mai ridicate fără să aibă riscuri majore. Un răspuns l-a oferit Adrian Benţa, consultant financiar, într-o emisiune la Aleph Business: „Până la urmă, îţi ţii banii la bancă mai puţin pentru dobânda pe care o iei, şi mai mult ca un mijloc de protecţie ca să nu-ţi ţii banii acasă, la saltea sau să nu-i cheltuieşti dacă îi ai în faţa ochilor. Ironic, sistemul bancar românesc a ajuns ca băncile elveţiene, acolo unde bogaţii lumii îşi ţin banii mai puţin ca să câştige, şi mai mult ca un mijloc de protecţie în vremuri tulburi, ca să nu-i pierzi. Cei care-şi ţin banii în Elveţia au ca principal obiectiv conservarea valorii şi siguranţa banilor şi mai puţin obţinerea unor randamente care să acopere inflaţia sau deprecierea altor active. Exact ca şi la noi, îţi ţii banii în bancă pentru siguranţă, şi mai puţin pentru investiţie.
Acum, când a venit războiul din Ucraina, o parte din români, cei cu mai mulţi bani, şi-au scos economiile din depozite, i-au pus pe contul curent ca să aibă acces imediat sau i-au schimbat în euro şi dolari. Dobânda sau randamentul de depozit nu mai contează. Important este accesul rapid la bani şi siguranţa fizică a lor. Şi în acest an inflaţia va depăşi cu mult dobânda la depozitele bancare, chiar dacă aceasta este în creştere. Dar acest lucru contează mai puţin, atâta timp cât, psihologic, românii cred că la bancă banii lor sunt în siguranţă.
(cristian.hostiuc@zf.ro)
-
Cum transformă războiul laptele în lux
În timp ce oraşe întregi devin mormane de moloz în Ucraina, ecoul războiului se răsfrânge mult peste graniţele ţării vecine. Scumpirile, conturate încă din timpul crizei pandemice, afectează într-un efect de domino industriile globale, ducând la previziunile unor penurii multiple. După energie, carburant, materiale de construcţii, ulei şi nu numai, laptele riscă să devină un bun pe care nu toţi şi-l vor permite. Adepţii jumătăţii pline a paharului pot vedea scumpirile şi într-o notă pozitivă: mai mulţi vegani şi mai puţină poluare.
Dacă pe românii de rând îi mai pot salva de criza din ce în ce mai palpabilă banii puşi „la saltea”, numărul celor care au depozite bancare de peste 100.000 de euro fiind în creştere (+7.233 de persoane în 2021), la fel ca şi valoarea sumelor economisite (+19,3%), Banca Naţională are ca backup fondurile BCE, la care poate să apeleze pentru un împrumut până la începutul anului viitor. O plasă de siguranţă necesară, dar la care sperăm să nu fim nevoiţi să apelăm.
Andra Stroe, redactor, Business MAGAZIN
-
Ascultaţi-i pe copii
Un proiect artistic care a o pornit ca o activitate pentru copii la o şcoală a ajuns un adevărat sprijin pentru comunitatea din care face parte instituţia de învăţământ. Demarat la West Side School din Healdsburg, statul american California, proiectul intitulat „PepToc” a fost iniţiat de o profesoară care se ocupa de educaţia artistică a copiilor, Jessica Martin, scrie Washington Post. Primul pas a fost crearea unei instalaţii de artă formate din fluturaşi realizaţi de copii, pe care erau trecute mesaje de încurajare pentru cei care s-ar putea simţi trişti sau copleşiţi de dificultăţi. Proiectul a avansat apoi cu un hotline, la care publicul poate suna şi alege dintre mai multe opţiuni ca să audă vorbe de îmbărbătare spuse de copii, ideea de la care s-a pornit fiind că micuţii au felul lor de a-şi păstra bucuria şi optimismul în ciuda problemelor din jurul lor, după cum explică iniţiatoarea. Instituţia de învăţământ, care are de la grupe de grădiniţă până la elevi de clasa a şasea, a solicitat apoi ajutorul preşcolarilor şi elevilor care au dorit să înregistreze mesaje singuri sau în grup. Lansat la finalul lunii trecute, „PepToc” s-a bucurat de mare succes, ajungând să primească mii de apeluri pe zi, iar numărul celor care sună este în creştere, după cum afirmă oficialii şcolii. Motivul îl reprezintă situaţia mondială actuală, mulţi oameni simţind nevoia de o vorbă bună în contextul pandemiei, care a intrat în al treilea an deja şi a dus la o creştere însemnată a cazurilor de depresie, şi al războiului recent declanşat în Ucraina. De PepToc s-a aflat după ce persoanele care l-au încercat s-au apucat să posteze despre el pe reţelele de socializare online, şcoala fiind nevoită să mai adauge un număr pentru hotline după ce numărul iniţial s-a blocat de la atâtea apeluri. Pe lângă ajutorul dat comunităţii, copiii implicaţi învaţă empatia, consideră adulţii care coordonează proiectul.
-
Cu un singur produs, acest antreprenor a găsit reţeta câştigătoare pentru un business cu venituri de peste un miliard de dolari
Cu un singur produs, George William Church a găsit reţeta câştigătoare pentru un business cu venituri de peste un miliard de dolari. Şi, cu toate că la moartea sa lanţul de restaurante care îi poartă numele nu avea decât patru unităţi, astăzi funcţionează cu peste 1.700 de locaţii la nivel internaţional.
George William Church s-a născut pe 30 martie 1887 în Oak Grove, Missouri, în familia lui Isaac Wesley Church şi a Mariei Josephine Web. În 1913, el s-a căsătorit cu Jessie May Pollard, alături de care a avut cinci copii. Pe 17 aprilie 1952, antreprenorul a deschis, în San Antonio, Texas, un restaurant cu servire rapidă, Church’s Fried Chicken To-Go. Una dintre particularităţile noii unităţi era că mâncarea se prepara chiar sub ochii clienţilor, în apropierea vitrinei de servire. Iniţial, meniul conţinea doar pui, însă în 1955 Church a decis să îl extindă, adăugând şi alte produse, precum jalapeños şi cartofi prăjiţi.
Înainte de a se pensiona, el a fost, o vreme, şi agent de vânzări, comercializând incubatoare. La moartea fondatorului, în 1956, compania ajunsese la doar patru unităţi. Businessul a fost preluat de fiii lui Church, care, în următorii şase ani, au dublat numărul restaurantelor, afacerea fiind condusă de George Church Jr. În 1965 acesta a decis, împreună cu fratele său, Richard, şi alături de David Bamberger, un investitor extern, să înceapă francizarea companiei, aşa că în doi ani brandul ajunsese deja în alte cinci oraşe.
În 1968, moştenitorii fondatorului au luat hotărârea de a vinde afacerea familiei, însă Church Jr. va rămâne la conducerea businessului până în 1980, când demisionează din funcţia de preşedinte, predându-i ştafeta prietenului său din copilărie, Roger Harvin.Un an mai târziu, businessul se listează la Bursă şi ajunge, la finele lui 1969, la un număr de 100 de unităţi în şapte state, devenind astfel primul lanţ texan de restaurante extins la nivel naţional.
Spre sfârşitul anilor ’70, compania lansează şi o franciză axată pe vânzarea de hamburgeri – G.W. Jr.’s, însă noul business va funcţiona doar până în 1985. În aceeaşi perioadă, compania începe expansiunea internaţională, primele state fiind Canada, Mexic, Japonia şi Puerto Rico. Cu ocazia intrării pe diverse pieţe ca Indonezia, unde religia predominantă era alta decât cea creştină, compania decide să opereze noile restaurante sub numele „Texas Chicken”, pentru că numele Church nu ar fi fost la fel de relevant în statele respective.
În 1996, rolul de preşedinte va fi preluat de Hala Moddelmog, ea devenind astfel prima femeie aleasă în această funcţie la conducerea unui lanţ de restaurante de tip fast-food.
În prezent, compania face parte din portofoliul firmei Friedman Fleischer & Lowe şi funcţionează cu peste 1.700 de locaţii în 26 de pieţe, generând venituri de circa 1,2 miliarde de dolari în 2020.
-
Ce tendinţe se disting în industria de fashion în 2022?
În ciuda faptului că, pe durata pandemiei, nu am mai ieşit atât de des din casă, piaţa locală de retail vestimentar a continuat să crească şi să atragă jucători internaţionali sau să nască noi businessuri locale. Ce tendinţe se disting în industria de fashion în 2022?
Ponderea e-commerce-ului în totalul pieţei de retail este în creştere, momentan ajungându-se ca un procent de 10% din totalul cumpărăturilor de îmbrăcăminte şi încălţăminte din România să se facă online”, susţine Raluca Radu, country manager, Answear România şi CEO, MTH Digital. Potrivit ei, în rândul companiei pe care o reprezintă a evoluat, odată cu debutul pandemiei, nu doar numărul de noi cumpărători, ci şi valoarea comenzii medii, care a ajuns la 360 de lei, o explicaţie fiind faptul că există interes crescut pentru achiziţionarea brandurilor mai scumpe. „A crescut, de asemenea, procentul de comenzi plătite online cu cardul, ceea ce demonstrează şi o creştere a încrederii publicului în comerţul online”, subliniază executivul, adăugând că o altă evoluţie se remarcă în preferinţa clienţilor pentru soluţii de tip Buy Now Pay Later, plată în rate, livrare către lockere sau către pickup pointuri, „deci este un obiectiv pentru noi să diversificăm opţiunile de plată şi livrare pe care le oferim”. Datele Statista.com, citate de ZF, arată că în anul precedent valoarea produselor din segmentul de fashion achiziţionate de români s-a ridicat la 2,7 miliarde de dolari, cifrele făcând referire la venitul brut anual, nefiind luate în calcul costurile de transport.
Un alt trend remarcat în industria de fashion este integrarea tehnologiilor în magazinele de profil. Un exemplu este retailerul polonez de încălţăminte CCC, care a implementat tehnologii precum magazine electronice, care oferă accesul la produsele şi reducerile online, sau scannere care permit găsirea mărimii potrivite. O altă inovaţie implementată de companie, momentan doar în Polonia, este cea a cumpărăturilor în live stream. „Intenţionăm să le testăm şi pe piaţa locală. Este o tendinţă care cu siguranţă va creşte”, susţine Bianca Grama, general manager, CCC.
Despre serviciile personalizate, cum e cazul start-up-ului The Outfit, lansat în 2021, care oferă servicii de styling şi shopping adaptat în funcţie de preferinţele fiecare client, Raluca Radu crede că acesta este un trend în e-commerce în general, nu doar în fashion. „Este momentan o piaţă foarte mică pentru că şi piaţa de e-commerce din România este la început. Dar este o piaţă cu potenţial, care va evolua.”
O altă tendinţă puternică de consum, notează Bianca Grama, este creşterea conştientizării impactului asupra mediului, „ceea ce se traduce prin alegerea produselor de la mărci implicate şi responsabile, ce oferă colecţii care au fost fabricate sustenabil, cu grijă sporită faţă de mediul înconjurător”. Ideea este susţinută şi de executivul din fruntea Answear. „Dacă ne uităm la pieţele din Europa de Est, fashionul sustenabil este deja mai mult decât doar o tendinţă, deci ne aşteptăm ca această creştere să se menţină în România. Se observă tot mai mulţi utilizatori care folosesc filtrele legate de materiale sustenabile şi primim tot mai multe întrebări legate de materiale şi de provenienţa articolelor de pe site, deci ne aşteptăm să crească interesul pentru fashion sustenabil.” Legat de strategia de business axată exclusiv pe modelul tradiţional, cum e cazul altor retaileri ca Primark, jucător care urmează să intre în piaţa locală la finele acestui an, în opinia Ralucăi Radu fiecare brand va trebui să fie prezent atât în offline, cât şi în online. „Nu cred că pe termen mediu vor putea funcţiona una fără cealaltă. Omnichannelul este viitorul comerţului.”
Bianca Grama, general manager, CCC: „Colaborările CCC cu influenţatori şi creatori de conţinut reprezintă o direcţie strategică şi sunt prezente în toate pieţele importante ale grupului.”
Mergând mai departe, la funcţiile de shopping puse la dispoziţie de reţelele de socializare, Raluca Radu este de părere că social commerce şi conversational commerce sunt, cu siguranţă, o tendinţă ce va creşte mult chiar de anul acesta. „Social commerce se referă la cumpărarea din live streaming şi din reţelele de socializare, iar conversational commerce la cumpărarea din aplicaţiile de mesagerie. Vom vedea tot mai multe branduri care investesc în această zonă şi tot mai mulţi utilizatori care le folosesc.” În opinia Ralucăi Radu, marele avantaj al funcţiilor de Instagram Shopping, shoppable stories şi shoppable live streams este acela că te ajută să creşti rata de conversie a campaniilor de promovare prin creatori de conţinut, dar şi să măsori mai uşor impactul acestor campanii în vânzările directe.
Bianca Grama susţine, la rândul său, că aplicaţiile precum Instagram reprezintă canale de social media foarte influente, care ajută la generarea vânzărilor printr-o serie de instrumente disponibile. „Opţiunea pe care o folosim cu succes în activităţile noastre de marketing e reprezentată de postările cu link direct către magazinul online. Remarcăm, de asemenea, eficienţa soluţiilor precum Reels sau IGTV pentru a ne prezenta mărcile şi a ajunge la clienţi.” Potrivit ei, odată cu dezvoltarea tot mai puternică a canalelor de comunicare din online, mai ales în ultimii ani – cei de pandemie –, pasionaţii de shopping au petrecut şi mai mult timp conectaţi si au devenit mult mai atenţi la trenduri şi la tot ce se promovează în social media. Astfel, adaugă executivul, pandemia a favorizat nu numai creşterea timpului petrecut în faţa ecranelor şi mutarea multor tipuri de activităţi în online, ci şi ascensiunea anumitor categorii de profesionişti ai online-ului, printre care se remarcă mai ales creatorii de conţinut. „Colaborările CCC cu influenţatori şi creatori de conţinut reprezintă o direcţie strategică şi sunt prezente în toate pieţele importante ale grupului. Această strategie s-a dovedit a fi mai mult decât potrivită, performanţele atinse în ultimii doi ani urmând un trend ascendent, fiind reflectate nu doar în brand awareness şi poziţionare, ci şi în vânzări.”
Raluca Radu, Answear, subliniază că este încă dificil de măsurat cu exactitate impactul pe care îl au asupra deciziei de cumpărare creatorii de conţinut din online. „Dar cert este că impactul există şi nu ar trebui măsurat prin vânzări directe, ci prin creşterea notorietăţii de brand şi creşterea credibilităţii brandului.” De asemenea, ea aminteşte că de la finalul anului trecut Instagram a lansat shoppable live streams, cu ajutorul cărora creatorii de conţinut vor putea eticheta produse în live streamingurile pe care le fac. „Anul acesta, shoppable live streams se vor lansa şi pe Facebook. Ca urmare, va fi tot mai uşor să măsurăm impactul acestora. Scopul colaborării noastre atunci când colaborăm cu un creator de conţinut este să obţinem acces în comunitatea din jurul acestuia şi să obţinem susţinerea sa.” Acest lucru, adaugă ea, reuşeşte, de obicei, dacă există o afinitate bună între brand şi creatorul de conţinut şi dacă se gândeşte colaborarea ca pe un parteneriat pe termen lung, mai degrabă decât o colaborare care are loc o singură dată cu nişte livrabile bine definite. „Nu în ultimul rând, este deosebit de important să existe autenticitate şi conţinutul de brand să fie similar celui pe care creatorul respectiv de conţinut îl publică de obicei.”
Unul dintre creatorii de conţinut activi îndeosebi pe Instagram este şi Denisa Sima. De profesie psihoterapeut, ea povesteşte că activitatea sa în online a început în urmă cu zece ani, mai precis în ultimul an de liceu, iar prima zonă de interes a fost cea de machiaj. „Mi-am deschis un blog şi am scris despre subiecte care îmi făceau plăcere din zona de frumuseţe. Treceam în clasa a XII-a şi aveam destul timp pentru asta, însă nu aveam un buget care să îmi permită să testez prea multe produse.” A trecut timpul şi, doi ani mai târziu, a pornit şi un cont de YouTube, pe care l-a închis de două ori înainte să i se dedice complet. „În acelaşi an mi-am făcut si un cont de Instagram, pe care iniţial nu l-am luat în serios. Abia în 2015, un an mai târziu, am început să postez cu o frecvenţă anume.” Acum, pe Instagram are aproape 65.000 de urmăritori, iar canalul său de YouTube e urmărit de 142.000 de abonaţi.
„Momentan, comunic cel mai mult prin Instagram, dar încă sunt mulţi oameni relevanţi şi pe celelalte platforme. Eu consider că e important să comunici acolo unde ai oamenii, în felul acesta poţi schimba ceva prin retorica ta.” Este însă prezentă şi pe toate celelalte canale populare la noi: YouTube, Instagram, şi mai nou TikTok. „Încă mai am blogul, mai plătesc întreţinerea lui deşi nu rentează, dar este primul meu pas în lumea aceasta şi nu mă pot despărţi de el, plus că îmi place mult să scriu.”
Raluca Radu, country manager, Answear România şi CEO, MTH Digital:„Ponderea e-commerce-ului în totalul pieţei de retail este în creştere, momentan ajungându-se ca un procent de 10% din totalul cumpărăturilor de îmbrăcăminte şi încălţăminte din România să se facă online.”
Din rândul campaniilor pe care le desfăşoară în colaborare cu diverse branduri se numără şi cele de fashion, care anul trecut au reprezentat cam 10-15% din totalul proiectelor. Denisa Sima spune că în primul rând e important să fii sincer în legătură cu ceea ce spui şi ce promovezi. Personal, povesteşte că încă de când a deschis blogul, în 2012, şi-a dorit să scrie sau să vorbească aşa cum şi-ar dori la rândul său să citească sau să vizioneze alte postări, „adică sincer şi fără determinarea acerbă de a îi convinge pe oameni să cumpere fără argumente solide, lucru pe care îl văd foarte des în online, din păcate”. Cu siguranţă, adaugă ea, şi părerea sa joacă un rol „într-o comunitate care e acolo pentru că vrea să audă ce am de spus şi e firesc să fie aşa”. În toamna trecută povesteşte, de pildă, că a avut un proiect cu un produs de câteva sute de lei, „un produs scump dacă mă întrebi pe mine”, care într-un weekend „cu cinci stories” a generat peste 85 de comenzi, din datele de la brand. „Eu nu mă bucur de vânzări, mă bucur să aflu că părerea mea contează, că oamenii ţin cont de ea şi mai ales mă bucur mult că după ce achiziţionează ceva despre care eu vorbesc, îmi scriu înapoi mulţumindu-mi pentru recomandare. Acest lucru nu poate să însemne decât un singur lucru: am comunicat responsabil.” Legat de numărul anual de campanii, Denisa spune că acesta diferă în funcţie de trenduri, context naţional sau internaţional (pandemie, criză economică, conflict internaţional), dar şi de apariţia de feţe noi, pentru că „sunt branduri care lucrează mereu cu aceleaşi persoane pentru că ştiu cum şi cât livrează şi branduri care vor mereu feţe noi”, explică ea.
Despre modul în care vom face shopping în viitor, Raluca Radu spune că deja se conturează anumite tendinţe. „O să vorbesc despre o tendinţă pe care chiar o văd ajunsă realitate destul de curând. Cred că se va face tot mai mult comerţ conversaţional, în care se va folosi căutarea vocală de produse şi comanda vocală – aceasta este o zonă pe care se observă creşteri şi mă refer aici la creşterea numărului de mesaje vocale şi comenzi vocale pe care le face publicul.” De altfel, acesta este şi unul dintre punctele de focus alte companiei. „Ne uităm tot mai mult la comerţul conversaţional şi, mai ales, la căutarea vocală. Investiţiile pe partea aceasta sunt considerabile, dar este o tendinţă care va prinde. În ceea ce priveşte social commerce, nu există investiţii mari, barierele de intrare sunt mici şi cu siguranţă este un canal de marketing online pe care îl vom testa.” Ea spune că principalele obiective în acest an sunt legate de lărgirea portofoliului de branduri şi de îmbunătăţirea experienţei utilizatorului pe website-ul companiei şi în aplicaţia mobilă. „Avem ca strategie să creştem cu cel puţin 50 de branduri noi în acest an. Ne dorim să adăugăm în portofoliu tot mai multe branduri medium-high.” Ca venituri, compania vizează o creştere de cel puţin 30% a businessului în 2022.
În ceea ce priveşte brandul CCC, compania a deschis anul trecut primul centru logistic în afara Poloniei, cu sediul în Bucureşti. „În acest moment, ne concentrăm atât pe dezvoltarea sa, cât şi pe dezvoltarea canalelor noastre de vânzare pe piaţă.” Conform strategiei la nivel de grup, în următorii 4 ani compania plănuieşte să investească aproximativ 2-4% din cifra de afaceri în logistică, tehnologii şi dezvoltarea mărcilor.
Denisa Sima, creator de conţinut: „Momentan, comunic cel mai mult prin Instagram, dar încă sunt mulţi oameni relevanţi şi pe celelalte platforme. Eu consider că e important să comunici acolo unde ai oamenii, în felul acesta poţi schimba ceva prin retorica ta.”
