BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Câţi bani a făcut tour operatorul ucrainean Join UP după două sezoane în România

    După doar două sezoane de operare pe piaţa locală, tour operatorul ucrainean Join UP! a reuşit să depăşească pragul de 20 de milioane de euro în România, marcând o creştere de cinci ori faţă de anul precedent. Cu un portofoliu vast de destinaţii şi mizând pe oraşe de plecare deseori „deconectate” de acestea până acum, Join UP! îşi continuă expansiunea la nivel european.

    „Vom ajunge curând la o reţea de 10 ţări. Suntem în plină expansiune în Europa şi vor urma tot mai multe ţări. În fiecare piaţă suntem în creştere, în termeni de volum de pasageri, de destinaţii active pe sezon şi de noi oraşe de plecare. Investim constant – nu retragem profiturile, ci le reinvestim în expansiunea businessului”, descrie Katerîna Uşakova, director regional Join UP! Europa şi CEO interimar pentru România, obiectivele tour operatorului ucrainean Join UP!. Acesta s-a extins din Ucraina în alte opt ţări până în prezent, inclusiv în România, cu planuri concrete de expansiune şi în Cehia şi Slovacia.

    Brandul a atras până acum peste 6,2 milioane de turişti şi generează afaceri de peste 400 de milioane de euro la nivelul unui an. În total, portofoliul Join UP! include peste 40 de destinaţii, peste 7.000 de hoteluri disponibile pentru rezervare, dintre care peste 250 sunt exclusive. „În fiecare piaţă, colaborăm cu destinaţiile cele mai relevante şi populare, luând în considerare specificul ţării respective”, detaliază Katerîna Uşakova una dintre particularităţile businessului.

    În ceea ce priveşte piaţa locală, după doi ani de funcţionare aici, compania a ajuns la o echipă de peste 20 de angajaţi şi colaborează cu peste 1.000 de agenţii de turism din întreaga ţară. În primele două sezoane de operare în România, au ajuns la venituri de 20 de milioane de euro şi au trimis aproximativ 30.000 de turişti în vacanţă din România, marcând o creştere de cinci ori faţă de anul anterior: „La fiecare oră, vindem în medie trei vacanţe, ceea ce arată popularitatea şi încrederea pe care le-am câştigat”.

    În 2024, compania şi-a continuat expansiunea, iar portofoliul de destinaţii de vară al acesteia cuprinde în prezent ţări precum Turcia, Grecia, Tunisia, Cipru, Egipt şi Tenerife. Operează zboruri directe din 10 oraşe din România, astfel că pe lângă oraşele clasice precum Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi, au zboruri şi din Suceava, Bacău, Braşov, Târgu-Mureş, Oradea şi Baia Mare: „Scopul nostru este să ajungem în cât mai multe oraşe, astfel încât oricine să poată să se bucure de o vacanţă cu uşurinţă, fără să fie nevoie să schimbe o mulţime de mijloace de transport”. În acest sezon, au ajuns la 25 de chartere săptămânal, acoperind toate aceste destinaţii: „Suntem mândri să oferim cea mai diversificată gamă de hoteluri în Şarm el-Şeih, Egipt, şi să operăm zboruri din oraşe din România unde nimeni altcineva nu o face”.

    Acest lucru este facilitat de parteneriatul cu operatorul low-cost ucrainean SkyUPAirlines, prin care, spune directorul regional al Join UP!, reuşesc să ofere orare de zbor avantajoase, optimizând timpul pe care turiştii îl petrec la destinaţie.

     

    Un început cu turbulenţe. „Ne pasionează călătoriile şi suntem dedicaţi să facem vacanţele accesibile tuturor”, spune Katerîna Uşakova, referindu-se la filosofia lor de business. Povestea afacerii cu origini ucrainene nu a fost însă lipsită de provocări, după cum spune chiar ea. Lansată ca agenţie de turism la începutul anilor 2000, Join UP! a crescut până a devenit cea mai mare agenţie din Ucraina, iar apoi s-a confruntat cu apeluri masive la boicot din partea tour operatorilor parteneri, fiindcă a oferit clienţilor săi vacanţe organizate independent.

    Aşa s-a născut noul tour operator Join UP!. Povestea înfiinţării SkyUp, operatorul low-cost ucrainean cu care colaborează, este similară: „La un moment dat, termenii de cooperare inflexibili cu partenerul aerian de la acea vreme al Join UP!, care deţinea un monopol pe piaţa ucraineană de mai bine de 20 de ani, au devenit absolut insuportabili, astfel că fondatorii Join UP! au spart gheaţa lansând SkyUp, compania aeriană hibridă care operează atât zboruri charter, cât şi zboruri regulate”.

    A izbucnit apoi pandemia de COVID-19, iar redeschiderea graniţelor a fost dificilă pentru Ucraina comparativ cu alte ţări, deoarece puţini oameni fuseseră vaccinaţi cu vaccinuri recunoscute de Uniunea Europeană: „A fost nevoie de multe eforturi pentru a facilita călătoriile pentru clienţii noştri cât mai mult posibil”. Iar lucrurile au devenit şi mai grele odată cu izbucnirea războiului: „Cu războiul la scară largă, când aviaţia civilă este suspendată în Ucraina, am reuşit să ne transformăm strategia şi produsele de turism astfel încât ucrainenii să aibă în continuare oportunitatea de a călători la preţuri accesibile”. În pofida tuturor acestor obstacole, au crescut în câţiva ani „cât alţii în zeci”, după cum spune Katerîna Uşakova, iar în prezent, Join UP! este un brand internaţional puternic, cu prezenţă în multe ţări din Europa. „Provocările sunt la fiecare pas, însă tratăm fiecare provocare ca pe o oportunitate de schimbare, căutând mereu o fereastră de oportunitate. Aceasta este abordarea noastră consecventă şi clienţii noştri o apreciază cu adevărat”, adaugă ea.

    În ceea ce priveşte specificul pieţei locale de turism, Katerîna Uşakova observă că aceasta este dominată de reţele locale. Spre deosebire de cele mai multe companii din domeniul turismului care activează aici, ei sunt un tour operator internaţional, ceea ce le oferă acces la resursele şi beneficiile pe care le aduce un grup, cum ar fi, de exemplu, acces la un portofoliu extins de hoteluri şi posibilitatea de a negocia reduceri de preţ semnificative datorită volumelor. De asemenea, echipa locală beneficiază de sprijinul grupului internaţional, ceea ce se traduce în final în procese de lucru mai facile, subliniază executivul.

    Cu spirit de luptători, şi în turism. „Ne place să spunem că ne luptăm cu Goliat pe piaţă, dar suntem David. În fapt, ne caracterizează spiritul de luptători: vrem să creştem repede, să facem o figură bună încă de la început. Vrem să arătăm că e posibil ca o companie tânără, cu o mână de angajaţi, să joace pe o piaţă dominată de companii vechi, cu, poate, sute de angajaţi.” Motivaţia lor se vede deja în cifrele înregistrate pe piaţa locală: în primele două sezoane de operare, compania din România a depăşit pragul de 20 milioane euro, bifând o creştere de cinci ori faţă de anul anterior. Dacă anul trecut 30.000 de turişti au mers într-o vacanţă prin intermediul lor, anul acesta, până la sfârşitul sezonului de iarnă, au ca obiectiv să ajungă la 140.000 de turişti: „Pentru asta, avem multe idei, vom lansa destinaţii noi în portofoliul nostru şi ne vom îmbunătăţi procesele de lucru. Ne vom extinde echipa şi facem angajări. Deci, avem obiective mari, chef de muncă şi suntem aici ca să creştem. Îmi place să cred că asta ne face unici ca echipă!” Executiva mai crede că în business ei fac lucrurile altfel, le place să nu meargă pe cărări bătătorite: „De exemplu, în România suntem singurii care au deschis zboruri charter spre Egipt din oraşe precum Cluj-Napoca, Timişoara, Iaşi şi Suceava. De altfel, suntem lider absolut în România în ce priveşte pachetele turistice pentru Şarm el-Şeih, Egipt, la fel ca în toate ţările în care operăm”. O prioritate pentru ei o reprezintă şi colaborarea cu agenţiile de turism – într-un an, au ajuns la parteneriate cu 1.000 dintre acestea.

    Directorul regional al Join UP! menţionează şi că, pentru a se bucura de succes şi pe piaţa locală, a fost nevoie de adaptare la preferinţele specifice ale agenţiilor de turism şi ale turiştilor români: „De exemplu, în România există o tendinţă de a se prefera destinaţiile tradiţionale şi deja consacrate, cum ar fi anumite staţiuni din Bulgaria sau Grecia. Join UP! a trebuit să îşi ajusteze strategiile de marketing şi ofertele pentru a concura eficient cu alte operatori turistici şi pentru a promova destinaţii mai puţin cunoscute, dar care ofereau experienţe deosebite şi avantaje competitive în termeni de servicii şi preţuri”. Adaptabilitatea la particularităţile pieţelor pe care s-au extins a fost unul dintre factorii care au contribuit la creşterea Join UP!, reţetă care, consideră executiva, este esenţială în turism: „Companiile care sunt sensibile la nevoile culturale locale pot crea produse şi servicii mai bine adaptate pentru diverse pieţe. De asemenea, companiile care demonstrează respect şi înţelegere pentru diverse culturi sunt adesea percepute mai pozitiv. În turism mai ales, este vitală adaptarea locală”. În procesul lor de extindere în Europa, au învăţat să îşi adapteze strategia de expansiune ţinând cont de particularităţile pieţelor şi au învăţat că, dacă menţii un echilibru între cunoscut şi nou, poţi deschide o uşă şi să te faci remarcat. „Am învăţat că fără echipe locale competente, businessul nu este pe deplin adaptat. Iar în final, construirea încrederii s-a dovedit a fi mai valoroasă decât ofertele financiare. Principii precum să fii onest şi transparent, prietenos şi dornic să ajuţi, s-au dovedit a fi esenţiale pentru a atrage atenţia şi a stabili relaţii de încredere cu partenerii. Nu în ultimul rând, să fii flexibil şi adaptabil la ce se întâmplă în piaţă, alături de reacţia rapidă, sunt aspecte ce pot face diferenţa între un serviciu standard, rigid, şi unul bun.”

     

    Ce urmează pentru industria turismului în continuare? Kateryna Usha consideră că aceasta este în plină expansiune, un argument în acest sens fiind revenirea de la nivelurile de dinainte de pandemie. Conform Organizaţiei Monidale a Turismului, citate de ea, sosirile internaţionale de turişti au atins 97% din nivelurile prepandemice în primul trimestru al anului 2024. În plus, pe regiuni, Europa a generat cele mai mari încasări încă din 2023, iar contribuţia record a turismului la economia Europei este aşteptată în acest an. „Credem că această tendinţă nu se va schimba în anii următori. În plus, aderarea României la zona Schengen a Europei, deşi parţială pentru moment, va beneficia cu siguranţă şi de pe urma pieţei de turism în anii care vor urma”, adaugă ea. În ceea ce priveşte creşterile de preţuri, observate mai ales de clienţii de turism, executiva admite că au existat majorări uriaşe în 2022, care au fost vizibile mai ales în domeniile aerian, transport şi în tarifele hotelurilor. „Am sugera că ieşirea globală din lockdown, cu cererea amânată asociată, şi războiul din Ucraina, care a şocat piaţa turismului cu probleme de securitate, închiderea zonei aviatice din Ucraina pentru aviaţia civilă şi modificările logistice ulterioare, precum şi creşterea preţurilor la petrol şi combustibili, au fost principalii factori de creştere a preţurilor la nivel global în acel moment.” Pe de altă parte, observă ea, creşterea ulterioară a preţurilor în 2023-2024 este mai în concordanţă cu situaţia financiară globală şi inflaţia. „Ne aşteptăm ca presiunile inflaţioniste să reducă cererea pentru călătorii de agrement în timp, dar este greu de prezis în ce măsură. Vom vedea.” În ceea ce priveşte planurile lor de viitor, acestea vizează investiţii în expansiune în continuare, alături de îmbunătăţirea experienţei pentru parteneri, prin deschiderea unui departament dedicat pentru suport şi consultanţă privind produsul şi procesul de rezervare.   

    Mai conectaţi de vacanţe

    Lansată în 2010 şi având sediul central în Kiev, compania Join UP! şi-a extins prezenţa până acum în România, Polonia, Estonia, Letonia, Lituania, Moldova, Ucraina şi Kazahstan, urmând să deschidă birouri şi în Republica Cehă şi Slovacia.

    Portofoliul de destinaţii de vară al companiei din România cuprinde în prezent ţări precum Turcia, Grecia, Tunisia, Cipru, Egipt şi Tenerife.

    Join UP! operează zboruri directe din 10 oraşe din România, astfel că pe lângă oraşele clasice precum Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara şi Iaşi, una dintre particularităţile tour operatorului este că organizează zboruri şi din Suceava, Bacău, Braşov, Târgu Mureş, Oradea şi Baia Mare.

    Alimpika Aviation Ltd (Cipru) deţine 100% din acţiunile JOIN UP RO SRL. Beneficiarii Reali ai Yuriy şi Oleksandr Alba, care realizează managementul indirect al companiei prin Alimpika Aviation Ltd (Cipru) şi Global Travel Holding Ltd (Marea Britanie).

     

     

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Katerîna Uşakova

    1. Ce strategii aţi folosit pentru a intra pe pieţele noi şi a concura cu jucătorii locali deja consacraţi?

    Strategiile, deşi diferite de la ţară la ţară, pot spune că au avut ca numitor comun cinci principii, care pot servi totodată şi ca nişte lecţii pentru expansiunea în Europa.

    Menţinerea unui echilibru între cunoscut şi nou: A fost decisivă ajustarea strategiei pentru a include opţiuni populare iniţial şi apoi să introducem hoteluri şi tururi noi pe măsură ce am devenit cunoscuţi pe piaţa europeană.

    Importanţa liderului: Liderii competenţi au fost esenţiali în adaptarea strategiilor şi în stabilirea relaţiilor solide cu agenţiile de turism din diferite ţări, având în vedere contextele locale variate.

    Încrederea este mai importantă decât profiturile: Construirea unor relaţii de încredere rapide cu agenţiile de turism a fost crucială, bazată pe o cultură corporativă prietenoasă şi pe un suport continuu pentru parteneri.

    Să rămânem vizibili şi transparenţi: Să fii vizibil e obligatoriu, iar o provocare a fost cum să reuşim nu doar să ne promovăm, ci să fim parte dintr-o poveste social relevantă pentru populaţia respectivei ţări. De asemenea, transparenţa e un principiu obligatoriu în domeniul nostru. Industria turismului este un domeniu complicat cu multe aranjamente de făcut, astfel încât uneori timpul sau datele pot suferi modificări, iar clienţii s-ar putea să nu fie mulţumiţi. Prin urmare, este esenţial să fii deschis şi proactiv pentru a reduce reacţiile negative şi a le transforma în soluţii constructive pentru ambele părţi.

    Flexibilitatea este esenţială: Capacitatea de a ne adapta rapid la schimbări şi provocări neaşteptate din mediul extern a fost semnificativă pentru a atinge succesul şi stabilitatea în piaţa europeană de turism. Flexibilitatea înseamnă capacitatea de a ajusta rapid strategiile şi ofertele în răspuns la noile tendinţe, condiţii economice sau evenimente neaşteptate. De exemplu, în Polonia, când am lansat operaţiunile, am descoperit că turiştii aveau reacţii negative la serviciile oferite în limba engleză. Polonezii sunt foarte loiali limbii lor. Drept urmare, am extins rapid personalul pentru a include ghizi şi manageri vorbitori de poloneză.

    2. În ce mod a influenţat flota proprie de aeronave succesul Join UP! pe pieţele internaţionale?

    Poate fi un avantaj competitiv. Majoritatea destinaţiilor sunt operate prin flotă proprie, de SkyUp Airlines, partenerul strategic al Join UP!, ceea ce poate însemna orare de zbor avantajoase, ce permit turiştilor să petreacă mai mult timp la destinaţie. De exemplu, în România, acest parteneriat ne permite să avem cele mai bune ore de zbor pentru Antalya.

    Companiile aeriene SkyUP au un parteneriat strategic cu Join UP!, fiind parte din acelaşi grup. Totuşi, nu ne limităm colaborarea doar la operaţiuni cu SkyUP. Suntem deschişi pentru cooperare şi cu siguranţă vom colabora cu diferite companii aeriene pentru a oferi turiştilor noştri cele mai bune preţuri, calitate şi orare de zbor.

    3. Cum aţi descrie mediul concurenţial din România comparativ cu cel din Polonia sau din alte ţări în care activaţi?

    În România, Join UP! a observat că operatorii turistici colaborează frecvent şi împart locurile vândute în zborurile charter, pentru a diminua pierderile din business, o practică neobişnuită în alte ţări. Pentru noi, acest aspect a necesitat o ajustare a planurilor şi strategiilor pentru a ne conforma cu modul de operare specific din România, care este unul foarte axat pe optimizare şi eficientizare. E un model de cooperare extraordinar, win-win, care arată că şi competitorii pot fi prieteni. În alte ţări însă, aşa ceva ar fi de neconceput. În Polonia, unde piaţa e destul de închisă, iar operatorii de turism nu au avut schimbări semnificative timp de ani de zile, am adoptat o abordare prietenoasă şi colaborativă cu agenţiile de turism, oferindu-le suport continuu şi soluţii personalizate.

    4. Care a fost cel mai neaşteptat obstacol pe care l-aţi întâlnit şi cum l-aţi depăşit?

    Dacă comparăm prima noastră experienţă de scalare, care a avut loc înainte de începutul războiului pe scară largă în Ucraina, cu intrarea pe pieţele europene după februarie 2022, aceasta a devenit o provocare pentru noi: am trecut prin adaptarea abordărilor de afaceri, trecând de la multivectorialitatea cu care eram obişnuiţi, în favoarea dezvoltării pas cu pas şi graduală a ofertelor. Nucleul strategiei noastre, inclusiv pentru România, a devenit principiul glocalizării — construirea de echipe locale puternice, competente şi experimentate în implementarea practicilor locale, sub umbrela viziunii globale a brandului Join UP!. Pieţele noi necesită abordări noi la fiecare pas. Multe nuanţe au trebuit adaptate în interacţiunea cu clienţii, partenerii şi la nivel corporativ. Este un proces complex care necesită timp, dar suntem pregătiţi pentru asta. Desigur, nu am scăpat de greşeli, dar am reuşit să le gestionăm şi deja avem anumite perspective care ne ajută să avansăm în dezvoltare. În plus, studiul particularităţilor comunicării interculturale ne ajută foarte mult.

    5. Cum a influenţat războiul businessul şi care au fost strategiile pentru a dezvolta afacerea în continuare, chiar şi în acest context atipic?

    Este dificil de spus, fiindcă fiecare companie europeană Join UP! funcţionează independent şi este operată local ca o afacere separată. În fiecare piaţă, lansăm o entitate legală separată cu licenţe locale pentru a opera, conform legislaţiei UE.

    Mai mult, compania are propria sa viziune şi strategie de dezvoltare, care nu depinde de ce se întâmplă în Ucraina. De exemplu, afacerile din Moldova şi Kazahstan au continuat să se dezvolte cu succes în ciuda războiului din estul Ucrainei, care a avut loc din anul 2014. De fapt, pieţele din România, Polonia şi Republica Moldova au un număr important de turişti din Ucraina, care pleacă în vacanţă din aceste ţări, deoarece sunt aproape de Ucraina. Putem spune deschis că războiul din Israel a afectat întreaga piaţă. Au fost multe anulări de zboruri către Egipt. Am anulat şi noi zborurile către Hurghada, în timp ce am menţinut zborurile către Sharm-El-Sheikh.

  • Povestea celor trei fraţi care au transformat copiatul într-o artă. Cum au ajuns ei miliardari cu ideile altora

    În antreprenoriat nu este mereu vorba despre idei originale, ci şi despre împrumutarea celor mai bune practici şi executarea lor. Acesta este modelul aplicat de peste 20 de ani, deci de la începutul erei dot-com, de fraţii germani Samwer, cunoscuţi în rândul oamenilor de afaceri drept „regii clonării”. Cum au ajuns să obţină o astfel de poreclă şi în ce au constat iniţiativele lor de business?

    Fraţii Samwer – Oliver, Marc şi Alexander –  sunt renumiţi pentru demersurile lor antreprenoriale din timpul perioadei de boom a internetului (finele anilor 1990 – începutul anilor 2000), dar şi pentru obişnuinţa cu care au clonat de-a lungul timpului companii de succes. Călătoria lor a început în 1999, când au pus bazele Alando, o versiune germană copiată după eBay, care a fost achiziţionată de gigantul american pentru 43 de milioane de dolari în doar patru luni de la înfiinţare. Acest succes iniţial a stabilit tonul pentru strategia lor de business: identificarea companiilor cu creştere rapidă şi replicarea modelelor lor de afaceri. De-a lungul anilor, fraţii Samwer şi-au dezvoltat o reputaţie pentru tacticile lor neconvenţionale, câştigându-şi astfel porecla de „regii clonării”. Ei au replicat cu succes diverse companii proeminente, vânzând adesea aceste clone înapoi creatorilor originali sau altor cumpărători interesaţi de profituri substanţiale.

    Unul dintre proiectele lor semnificative a fost StudiVZ, o clonă a Facebook cu o interfaţă roşie în loc de albastră. Lansată în Germania, StudiVZ a câştigat rapid tracţiune în ţările vorbitoare de germană şi a fost vândută pentru 100 de milioane de dolari în 2007. În ciuda faptului că Facebook a dat în judecată StudiVZ pentru copierea platformei sale, fraţii Samwer au trecut repede la noi proiecte.

    O altă clonă notabilă a fost CityDeal, modelată după grupul de e-commerce Groupon. CityDeal a devenit lider de piaţă în Europa în mai puţin de şase luni şi a fost achiziţionată de compania americană pentru 170 de milioane de dolari la scurt timp de la înfiinţare. Modelul fraţilor Samwer de scalare rapidă şi vânzare a continuat cu Wimdu, o clonă a Airbnb. Cu toate acestea, Airbnb a refuzat să achiziţioneze compania, recunoscând că fraţii Samwer erau interesaţi în principal de clonare şi vânzarea ulterioară a firmei şi mai puţin de scalare şi creştere organică.

    De asemenea, cei trei fraţi au clonat şi companii după modelele Amazon şi Pinterest. În 2007, au fondat Rocket Internet, o companie cu sediul în Berlin axată pe susţinerea startup-urilor, prin intermediul căreia au replicat businessuri globale de succes, lansându-le însă pe pieţe locale. În pofida întrebărilor etice legate de practicile lor de afaceri, fraţii Samwer au acumulat o avere semnificativă, Forbes estimând valoarea netă a fiecărui frate la aproximativ 1,2 miliarde de dolari. De asemenea, au investit în diverse proiecte de succes, precum reţelele de socializare Facebook (acum Meta) şi Linkedln, cât şi şi dezvoltatorul de jocuri video Zynga, conform Investopedia.

    Deşi succesul fraţilor Samwer ca antreprenori este incontestabil, abordarea lor a stârnit intense dezbateri în rândul mediului de afaceri. Practica lor de a imita inovaţia mai degrabă decât de a o încuraja a fost uneori criticată pentru potenţiala suprimare a creării de noi idei.

    1. Marc, Oliver şi Alexander Samwer s-au născut în 1970, 1972, respectiv 1975 în Köln, în ceea ce era atunci Republica Federală Germană (RFG). S-au remarcat ca oameni de afaceri în timpul erei dot-com prin replicarea unor companii deja consacrate, precum eBay;

    2. La începutul anilor 2000 au creat Jamba!, un furnizor de conţinut pentru telefoane mobile, vândut în scurt timp operatorului american de telecomunicaţii Verisign pentru o sumă de aproape şapte ori mai mare decât au încasat pentru compania bazată pe eBay (43 de milioane vs. 273 de milioane de dolari);

    3. Au investit ulterior în reţelele de socializare Facebook şi LinkedIn, în versiunile germane ale Twitter (Frazr) şi YouTube (MyVideo), cât şi în alte proprietăţi tehnologice bazate pe modele americane;

    4. În condiţiile în care nu toate investiţiile s-au dovedit un succes, au decis în 2007 să pună bazele Rocket Internet, o companie prin care au urmărit să-şi faciliteze iniţiativele de replicare;

    5. Acţiunile grupului au debutat pe Bursa de Valori de la Frankfurt în octombrie 2014, urmând însă să se delisteze în 2020 şi să devină din nou companie privată. Cei trei fraţi deţin împreună 50% din capitalul social al firmei.  

  • Povestea românului care a făcut dintr-un joc o afacere profitabilă, de peste 2 milioane de dolari

    De la o activitate de nişă, e-sportul sau sportul electronic a evoluat până a ajuns un fenomen cu o prezenţă semnificativă în cultura şi industria jocurilor video din România. Ce soluţii există însă pentru a se dezvolta în continuare şi în ce condiţii poate fi practicat corespunzător?

    Cred că este nevoie de o recunoaştere a sportului electronic într-un cadru legal. Acest lucru ne-ar ajuta să legitimăm jucătorii aşa cum trebuie şi ar exprima mult mai precis activitatea noastră ca organizaţie. De altfel, această recunoaştere ar face ca şi companiile private să aibă mai multă încredere în acest fenomen şi ar creşte, de asemenea, şi încrederea mass-media în această industrie şi implicit părinţii ar începe să îl considere un domeniu serios în care copiii lor pot face o carieră”, a răspuns pentru Business Magazin Octav Creţu, CEO al Nexus Gaming, companie românească de sporturi electronice, cu afaceri de 2,2 mil. euro la finalul anului 2023.

    Înfiinţată în 2015 – an în care Octav Creţu a devenit CEO al companiei – Nexus Gaming colaborează deja cu diverse companii private în vederea realizării de campanii de marketing prin gaming, reprezentantul firmei de e-sports spunând că ROI-ul (Return on Investment – n.red.) pe care îl poate aduce o astfel de colaborare poate depăşi nivelul atins de marketingul tradiţional. „Deja lucrăm cu mai mulţi parteneri în mediul privat, care fac ca organizaţia noastră să fie sustenabilă, dar în continuare cred că există o mică lipsă de awareness din partea brandurilor. Gamingul folosit ca tool de marketing are un ROI excelent, mult mai bun decât cel pe care îl regăsim în marketingul sau influencerii convenţionali. Cât despre acţiuni specifice, mi-ar plăcea să văd mai multe proiecte de lungă durată, cu focus pe viitor. Spre exemplu, o academie făcută în parteneriat cu o instituţie de învăţământ, un program de studiu, orice iniţiativă la firul ierbii, care să ajute jucătorii tineri să se dezvolte.”

    Octav Creţu a adăugat că industria de esports a început să simtă un „buzz” în jurul ei şi a început să atragă din ce în ce mai mult atenţia oamenilor şi a brandurilor. „Începutul anului 2024 se simte destul de bine. Însă, cred că provocările pe care le avem sunt specifice domeniilor care pot fi clasificate ca fiind la început. În primul rând ar fi vorba despre sustenabilitate, şi aici nu mă refer neapărat la Nexus, ci la întreg ecosistemul. În continuare este foarte greu să deţii sau să formezi o organizaţie de esports sustenabilă în România. În al doilea rând, cred că există o nevoie reală de a recunoaşte domeniul nostru de activitate într-un regim formal.”

    Bugete mici, bătălii mari. Anul acesta, echipa românească de esports din cadrul Nexus Gaming – echipă compusă din Cătălin Stănescu, Adrian Guţă, Cosmin Teodorescu, Alexandru Ştefan şi Ersin Chiriac – s-a calificat în cadrul competiţiei de Counter-Strike, etapa RMR (Regional Major Ranking )pentru PGL Major-ul din Copenhaga. Iar în februarie 2024, echipa formată din cei cinci jucători români a avut primul meci din grupa RMR B împotriva Astralis – o echipă daneză considerată cea mai mare din istoria jocului, care are în palmares patru Majoruri câştigate, dintre care trei titluri la rând. „Avem o medie de vârstă de 25 de ani în echipă, cu cel mai tânăr jucător având 21 de ani, iar cel mai experimentat având 34. Cred că este exact acel balans pe care îl regăsim şi în echipele de fotbal, în care avem un căpitan experimentat care conduce echipa, înconjurat de jucători mai tineri şi talentaţi. Cât despre timpul de pregătire, cred că se pregătesc pentru acest moment din momentul în care au jucat primul lor meci profesionist de Counter-Strike, aşadar ar fi vorba de patru sau cinci ani de pregătire”, a explicat Octav Creţu.

    După calificările din prima grupă, RMR A, România avea deja doi jucători români calificaţi la Major cu echipele la care activează – Adam Marian, fost jucător al echipei Nexus, membru al echipei spaniole KOI, şi Mihai Ivan, şi el fost jucător al echipei Nexus, membru al echipei ucrainene Na’Vi. Iar pentru a se califica la Majorul din Copenhaga şi a nu fi eliminată din competiţie, echipa de jucători a Nexus ar fi trebuit să obţină trei victorii.

    „Nu aş vrea să folosesc clişee precum «şi în România se poate face treabă», pentru că nu despre asta este vorba. Munca depusă de întreaga echipă Nexus, iar aici nu mă refer doar la jucători, a fost impecabilă şi a rezultat în acea calificare. Mai degrabă aş vrea să folosesc acest prilej pentru a dărâma mitul în care esports înseamnă patru – cinci băieţi care stau toată ziua şi se joacă jocuri video. Pentru ca o echipă să funcţioneze este nevoie de antrenor, de psiholog, de un manager, de un graphic designer, de un editor, de un analist ş.a.m.d. Mi-aş dori ca aceste lucruri să fie înţelese şi implementate de echipele din România, pentru a avea o scenă cât mai sănătoasă, astfel încât Nexus să nu fie prima şi ultima echipă care realizează o performanţă de acest gen”, a mai spus Octav Creţu.

    Potrivit lui, echipa din România are la dispoziţie un buget de doar 200.000 de euro dar se luptă cu cluburi de talie mondială precum Vitality, evaluat la 200 de milioane de dolari, sau Heroic, echipă ce, doar în ultimii doi ani, a câştigat 1 milion de dolari la competiţiile de Counter-Strike. „Dacă este să vorbim în termeni fotbalistici, acest Major este echivalentul unei combinaţii între UEFA Champions League şi Campionatul Mondial de Fotbal la Counter-Strike. Suntem mândri să fim pionieri în acest drum, iar succesul nostru este o victorie pentru întreaga comunitate românească de esports”, a mai spus Octav Creţu.

    El a explicat că dacă Nexus Gaming are un buget de circa 200.000 de euro pentru divizia de esports, pentru echipele cu care compania românească s-a bătut la RMR acest buget ar fi un cost operaţional pe o singură lună. „Diferenţele de buget pot fi sesizate în pregătirea jucătorilor, cu cât ai un buget mai mare, cu atât îti permiţi facilităţi mai bune de pregătire. Fie că vorbim de un gaming house dedicat, în care jucătorii trăiesc şi se antrenează împreună, fie că vorbim de extra staff care ajută la pregătirea echipei, un buget mai mare constituie un avantaj. Dacă ne referim strict la jucători, investiţiile sunt mai degrabă imateriale. Vorbim aici despre efortul depus (care de multe ori numărul de ore investite poate fi comparat cu un job full time), despre timpul alocat studierii jocului, despre antrenamentele cu echipa ş.a.m.d. Din punctul ăsta de vedere, cred că jucătorii investesc destul de mult, iar pe partea materială, cred că cel mai important element ar fi un calculator performant de gaming şi perifericele aferente. Un setup hardware competitiv de gaming poate ajunge să coste aproximativ 5.000 de euro. Pentru organizaţie, costurile sunt mult mai complicate, având componenta de management, marketing, staff adiţional, precum un psiholog, un analist, costurile unui cantonament sau costurile logistice şi nu în ultimul rând, remuneraţia jucătorilor”, a mai explicat Octav Creţu.

    De asemenea, în cadrul competiţiilor echipele câştigătoare pleacă acasă şi cu premii. Spre exemplu, PGL Major Copenhagen 2024 pune la bătaie premii totale în valoare 1,25 de milioane de dolari, echipa câştigătoare plecând acasă cu 500.000 de dolari, în timp ce locul doi este răsplătit cu 170.000 de dolari, iar echipele de pe locul trei şi patru primesc câte 80.000 de dolari. 

    Dublare an de an. Nexus Gaming activează ca echipă din anul 2015, iar ultimii ani au reprezentat o ascensiune pentru organizaţia românească de esports, au spus reprezentanţii companiei. Echipele din cadrul companiei au avut de-a lungul anilor performanţe notabile în jocuri precum Counter-Strike, League of Legends şi PUBG Mobile, iar expansiunea organizaţiei a vizat mai multe domenii de activitate. „Am avut un 2023 bun, şi nu mă refer doar la partea competitivă de esports. Avem mai multe linii de business, printre care şi o echipă specializată în organizarea şi producţia evenimentelor de gaming, dar şi o agenţie de marketing cu influenceri din zona de gaming. Primul obiectiv important pentru noi a fost organizarea unui eveniment de gaming internaţional, iar cel de-al doilea a fost creşterea pe partea de agenţie. Ambele obiective au fost atinse, Nexus organizând evenimente cu scene complexe şi echipe internaţionale în Bahrein şi Iaşi, iar pe partea de agenţie am avut rezultate foarte bune şi am câstigat şi foarte multe premii semnificative în acest domeniu”, a spus CEO-ul companiei.

    Despre veniturile înregistrate, executivul spune că „este al treilea an consecutiv în care ne dublăm cifra de afaceri. În 2023 am sesizat o creştere a volumului de activitate şi un număr sporit de clienţi care au intrat în zona de gaming. În 2024, ne dorim să continuăm să organizăm evenimente şi să producem campanii creative cu rezultate excelente. Pe partea de evenimente, vom continua să producem atât pe cele în care suntem parteneri precum Gaming Marathon sau evenimentele proprii, precum Romanian Esports League, dar şi evenimentele naţionale precum Esports Kings, dezvoltat pentru NEPI Rockcastle, care s-au dovedit a fi pe interesul atât a companiilor care doresc să comunice cu publicul lor, cât şi a comunităţii de gaming.”    ■

     

    Carte de vizită
    Octav Creţu, CEO, Nexus Gaming

    1. În 2017 s-a licenţiat în inginerie la Facultatea de Electronică şi Tehnologia Informaţiei din cadrul la Universităţii Politehnica din Bucureşti;

    2. Şi-a început cariera în 2013, ca editor în cadrul WASD – publicaţie dedicată domeniului de gaming/esports;

    3. Doi ani mai târziu, mai exact în 2015, acesta a devenit IT consultant & graphic web designer în cadrul agenţiei de turism Alsys;

    4. În iulie 2015, Octav Creţu a preluat conducerea Nexus Gaming – companie românească de sporturi electronice –  rol pe care îl deţine şi în prezent;

    5. În 2019, Octav Creţu a devenit şi CEO al Romanian Esports League, o competiţie românească de Esports care îşi propune dezvoltarea scenei naţionale de sporturi electronice.

  • 2024, asediul Parisului. De pe bicicletă

    La Campionatul European de Fotbal 2024, Germania a vrut să facă din tren mijlocul de transport al evenimentului pentru fani şi pentru echipe. Nu i-a reuşit planul deoarece Deutsche Bahn, compania naţională de căi ferate, este notorie pentru întârzieri şi greve. La Paris, pentru mobilitate la jocurile olimpice de vară de anul acesta, gazdele au împânzit marele oraş cu biciclete. 

    Bicicleta nu întârzie dacă are calea liberă şi nu face grevă. Poate doar pană. Este o strategie care a avut succes. Cicliştii au luat cu asalt Parisul.

    În timpul Jocurilor, numărul de călătorii cu bicicleta a crescut cu 50%. Vizitatorii au ajuns într-un oraş fără maşini, şi le-a plăcut.

    Mii de biciclete suplimentare pentru bike sharing, locuri de parcare noi pentru vehiculele cu pedale şi două roţi, zeci de kilometri de benzi dedicate lor şi fiecare locaţie a Jocurilor având acces pentru biciclişti. Pentru cineva nefamiliar cu transformările Parisului, ritmul frenetic al celor mai aglomerate piste de biciclete din oraş poate fi şocant, scrie Bloomberg. Chiar şi pe cele mai înguste rute, pistele par benzi rulante cu călăreţi moderni care avansează rapid parcă lipiţi unul de altul. La viteză, o procesiune rapidă de semafoare şi treceri de pietoni îi asaltează pe călătorii pe două roţi. Iar regulile la intersecţii variază. Un semn cu un triunghi inversat arată că bicicliştii pot rula în cel puţin o direcţie, dar cedând prioritatea pietonilor. O lumină portocalie intermitentă îndeamnă la prudenţă. Poate fi copleşitor pentru un vizitator. Pentru jocurile olimpice, un milion sau mai mulţi vizitatori au fost încurajaţi să facă exact acest lucru pe noua reţea olimpică de ciclism a oraşului. Este un efort de inginerie urbană care a creat o lungime impresionantă de 54 de kilometri de ciclorute noi în puţin peste doi ani care se adaugă la o reţea deja în creştere până acum. Totul pentru a face din olimpiada de la Paris primele Jocuri Olimpice complet ciclabile ale erei moderne. Alte oraşe au deschis calea, dar cu un succes mixt. Organizatorii olimpiadei de la  Beijing din 2008 au pariat mult pe închirierea de biciclete, servicii care au dispărut în linişte după ce sportivii au părăsit oraşul. Pentru Londra 2012, numărul de curse cu bicicleta a crescut substanţial în timpul Jocurilor – cu 20% pe poduri şi cu 67% în apropierea parcului olimpic – iar numărul de închirieri de biciclete în oraş a atins pentru prima dată un milion într-o lună. Dar joaca s-a transformat în tragedie când un biciclist a fost ucis în apropierea parcului  de către un şofer de autobuz. La Rio 2016, scopul de a uni toate locaţiile prin trasee de biciclete nu a fost niciodată îndeplinit pe deplin, deşi reţeaua de piste s-a dublat. Acest succes a fost umbrit atunci când traseul dedicat bicicletelor de pe malul mării s- a prăbuşit în valuri, ucigând doi oameni. Se pare că proiectul de la Tokyo 2020 de a dubla infrastructura de piste pentru biciclete s-a finalizat cu găuri  şi nu la timp. Problema trecerilor prin intersecţii nu a fost rezolvată. Pandemia globală de COVID-19 i-a ţinut oricum departe pe vizitatori.

    Este un efort de inginerie urbană care a creat o lungime impresionantă de 54 de kilometri de ciclorute noi în puţin peste doi ani care se adaugă la o reţea deja în creştere până acum. Totul pentru a face din olimpiada de la Paris primele Jocuri Olimpice complet ciclabile ale erei moderne.

    Corentin Roudaut este voluntar pentru Paris en Selle (Parisul de pe şa), unul dintr-o armată de militanţi care a luptat pentru a face din Paris 2024 ceva diferit. Un traseu nou-nouţ duce până la pistele de atletism de pe Stade de France: un amestec de piste de biciclete pe şosea şi pe cheiurile canalului Saint Denis. Prima porţiune se termină lin, printr-o fâşie veselă de vopsea verde, la o parcare cu două etaje pentru biciclete, la umbra stadionului. Acolo sunt doar 1.000 din cele 20.000 de spaţii noi, permanente şi temporare, pentru parcat biciclete din oraş. La gara Gare du Nord există un impresionant parc de biciclete high-tech acoperit cu panouri solare. Pentru a popula această nouă infrastructură, schema de închiriere de biciclete din oraş, Velib, a câştigat încă 3.000 de biciclete, ajungând la un total de 20.000. Lime şi-a suplimentat flota cu 5.000 de biciclete pentru Jocuri, iar Dott şi Tier, care au fuzionat recent, a participat cu 10.000 de unităţi în plus, ajungând la o flotă de 30.000 de biciclete, majoritatea electrice. Acestea din urmă devin acum ceva comun.

    Multe rute sunt simple, cu tehnologie low-tech, obţinute prin delimitarea cu borduri a pistei de benzile destinate traficului rutier pentru maşini. Asfaltul este acelaşi. Dar astfel bulevardele mari ale oraşului au ajuns să aibă kilometri de piste de biciclete cu două sensuri de circulaţie. Pentru alte rute  s-a folosit un tratament mai intensiv. Pe lângă noua Arena Porte de la Chapelle, într-un cartier de oameni cu venituri mici traversat de o autostradă urbană, şoseaua pentru maşini s-a înjumătăţit de la patru benzi la două, având acum trotuare mai largi, piste pentru biciclete noi, zone verzi cu aspect natural şi arbori stradali. Ceea ce odată erau kilometri de asfalt neglijat sunt acum un bulevard prietenos cu oamenii, o parte a unei ecologizări continue a unui oraş care mult timp a fost duşmănos cu copacii.

    Acest succes nu a fost o întâmplare: Parisul şi-a antrenat muşchii pentru construirea pistelor de biciclete în timpul pandemiei de COVID. Se estimează că în prezent numărul de călătorii cu bicicleta în Paris ajunge la 500.000 în fiecare zi, ceea ce reprezintă 11% din totalul de călătorii din oraş, faţă de aproximativ 5% în 2019. Oficialii capitalei franceze speră ca 10% din cei aproximativ 10 milioane de vizitatori olimpici să fi folosit bicicleta pentru a ajunge în cele 35 de stadioane şi arene pe care se desfăşoară competiţiile sportive. Călătorind 15 până la 30 de minute. Preocupările pentru securitate au determinat Franţa să restricţioneze cine poate intra în anumite zone din centrul Parisului sau în apropierea locurilor de competiţie. Această transformare a avut şansă. În timp ce oficialii au propus iniţial ca 100% dintre vizitatorii Jocurilor Olimpice să folosească transportul public, Collectif Vélo Île-de-France, un conglomerat de activişti, inclusiv Paris en Selle, a văzut posibilitatea ca reţeaua de transport în comun să fie copleşită – şi ciclismul ca parte a soluţiei. În urmă cu puţin peste doi ani, în mai 2022, şi-au organizat propriul maraton-ştafetă simulat, cu bicicleta, pentru a face presiuni pentru schimbare. Primarul Parisului, Ann Hidalgo, i-a creditat pentru ceea ce a urmat, spunând: „Organizaţiile caritabile pentru ciclism ne împing atunci când suntem prea lenţi şi au dreptate să facă acest lucru”.

    Chiar şi arondismentele de vest ale oraşului, în mod tradiţional mai ataşate de maşini, au fost convinse de entuziasmul dat de Jocuri să-şi construiască elementele de infrastructură pentru velotransport – din fericire, deoarece acolo sunt multe dintre arenele sportive. Acestea au fost planuri puse la punct anterior şi a căror punere în aplicare a fost  grăbită pentru Olimpiadă. Ele vor rămâne şi după terminarea Jocurilor, făcând parte din moştenirea olimpică, alături de eforturile de a face din Sena un râu curat, potrivit pentru înot. Adrien Sartre, care lucrează pentru viceprimarul responsabil cu ciclismul, a spus clar: „Vor rămâne amintiri grozave şi o infrastructură suplimentară de ciclism pentru parizieni”. Totul a început în 2010, când oraşul a alocat peste 400 de milioane de euro pentru modernizarea drumurilor, dezvoltarea de soluţii de parcare şi consolidarea infrastructurii pentru biciclete. Multe proiecte au fost realizate în pregătirea Jocurilor Olimpice.

    Se estimează că în prezent numărul de călătorii cu bicicleta în Paris ajunge la 500.000 în fiecare zi, ceea ce reprezintă 11% din totalul de călătorii din oraş, faţă de aproximativ 5% în 2019. Oficialii capitalei franceze speră ca 10% din cei aproximativ
    10 milioane de vizitatori olimpici, să fi folosit bicicleta pentru a ajunge în cele 35 de stadioane şi arene pe care se desfăşoară competiţiile sportive. Călătorind 15 până la 30 de minute.

    În 2015, capitala franceză şi-a anunţat „Le Plan vélo de Paris”, un obiectiv la nivel de oraş pentru a facilita transportul cu bicicleta. Peste 150 de milioane de euro au fost dedicaţi dezvoltării infrastructurii pentru biciclete.

    Bugetul a constat din 70 de milioane de euro pentru amenajarea pistelor de biciclete, 40 de milioane de euro pentru integrarea bicicletelor în reamenajarea marilor drumuri, pieţe şi proiecte urbane, 30 de milioane de euro pentru finanţarea programului de generalizare a zonelor cu circulaţie la viteze de până la 30 km/h şi de a face aceste zone piste de biciclete cu două sensuri,
    6 milioane de euro pentru parcări de biciclete şi peste 10 milioane de euro pentru asistenţă la achiziţionarea de biciclete. Până în 2021, Parisul avea peste 1.000 de kilometri de piste de biciclete în limitele oraşului. Planul a fost un succes atât de mare încât în 2021 oraşul a anunţat cea de-a doua fază, de data aceasta cu o propunere ambiţioasă: să facă din Paris un oraş 100% prietenos cu bicicletele. Prin el, oraşul ar aloca
    250 de milioane de euro în plus infrastructurii pentru biciclete. A doua fază este programată să se desfăşoare până în 2026, moment în care oraşul speră să „permită bicicliştilor să circule pe toate străzile capitalei, astfel încât mersul cu bicicleta să fie posibil de la un capăt la altul”.

    De pe Stade de France se poate ajunge cu bicicleta pe cea mai aglomerată rută a oraşului, pe Rue de Sebastopol, unde un contor automat a detectat 2,66 milioane de treceri cu bicicleta până în iulie – şi aproape 7.000 de dimineaţa până la ora 14:00. Nu e loc şi nici timp pentru oprit. Biciclete elegante fac slalom printre bicicletele lente pe care oraşul le închiriază, iar din când în când trec grase şi greoaie bicicletele de marfă. Există chiar şi biciclete-taxi. Ştafeta va fi preluată de Los Angeles pentru JO din 2028.   

    Totul a început în 2010, când oraşul a alocat peste 400 de milioane de euro pentru modernizarea drumurilor, dezvoltarea de soluţii de parcare şi consolidarea infrastructurii pentru biciclete. Multe proiecte au fost realizate în pregătirea Jocurilor Olimpice.

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Facil şi dificil în acelaşi timp

    Într-o perioadă în care majoritatea companiilor percep recrutarea drept un proces anevoios, Vladimir Sterescu, country manager al CGS România, liderul pieţei locale de externalizare de procese de business (BPO), are o perspectivă mai amplă. În opinia sa, recrutarea în prezent poate fi descrisă atât ca facilă, cât şi ca dificilă, în funcţie de mai mulţi factori.

    Pe de o parte, tehnologiile moderne şi instrumentele de recrutare online au simplificat considerabil procesul de identificare şi atragere a candidaţilor potriviţi”, spune executivul. Platformele de joburi, reţelele sociale profesionale şi sistemele de management ale candidaţilor permit o accesibilitate mai mare şi o comunicare mai rapidă cu potenţialii angajaţi.

    Pe de altă parte, completează Steresccu, competiţia acerbă pentru talentele de top şi aşteptările tot mai mari ale candidaţilor pot face recrutarea un proces provocator. „În industria noastră sau pentru anumite poziţii specializate, găsirea persoanei potrivite poate fi dificilă din cauza deficitului de competenţe specifice pe piaţă. În plus, generaţiile mai tinere de angajaţi au adesea aşteptări diferite legate de flexibilitate, cultura organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare profesională, ceea ce necesită o adaptare continuă a strategiilor de recrutare.” Astfel, succesul în recrutare depinde în mare măsură de capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la noile tendinţe şi de a utiliza eficient resursele disponibile pentru a atrage şi reţine talentele de care are nevoie.

    De-a lungul anilor, povesteşte executivul, piaţa de profil a experimentat mai multe modificări. „Fără să greşesc şi, totodată, cu o oarecare mândrie, compania noastră a fost primul BPO prezent în România în toamna lui 2002. La acel moment nu se punea problema atragerii de business din străinătate, Irlanda, Polonia, Slovacia, fiind ţări cu mult înaintea noastră şi descoperite de către marile companii americane şi europene”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu. La acea vreme, focusul principal al firmei era câştigarea credibilităţii, pentru a servi clienţii unor companii cu business local. „2006 a fost o altă etapă unde marile BPO-uri din lume descopereau şi ele România şi începuse o uşoară efervescenţă pe piaţa noastră, însă vorbim tot de o externalizare fără prea multă construcţie de knowledge, care presupunea doar transferarea/învăţarea unor procese operaţionale.”

    A urmat perioada shared service centerlor care au pus o mare presiune pe companiile BPO locale, deoarece primele aveau volume mari neavând obiectivul de a face profit din această activitate, iar centrele de outsourcing se luptau să câştige business nou, cu volume preluate în etape şi cu o concurenţă imensă pe piaţa muncii. „Drept urmare, au fost mulţi ani de creştere constantă şi predictibilă, ţara noastră excelând în a surclasa pieţe cu tradiţie atât din Europa, dar şi Asia, contribuind deja la experienţa clientului cu idei inovative venite din experienţa acumulată.”

    Apoi, pandemia a aruncat în aer orice creştere predictibilă a industriei, afirmă Vladimir Sterescu: „Asia nu a putut duce vârful de trafic cerut în acea perioadă, nu a putut convinge cu privire la securitatea datelor, iar toate marile companii din lume aveau volume nemaiîntâlnite. Noi am jucat un rol strategic, aş spune de game changer, pentru multe firme globale, iar pentru noi, acea perioadă a fost un accelerator de acumulare de activităţi complexe de suport tehnic, implementări de arhitecturi unice, mai ales în securitate cibernetică, vânzări de servicii, licenţe etc., reînnoiri de contracte de tot felul, activităţi financiare care au crescut în volume datorită boomului de atunci.”

    Acum, industria de profil a intrat din nou într-o traiectorie predictibilă, unde România joacă un rol strategic în ciclul de dezvoltare al multor companii globale, iar forţa de muncă educată de la noi îşi găseşte loc din ce în ce mai uşor în aprecierea unor rezultate superioare, producând propriile servicii de care alţii beneficiază prin outsourcing.

    Totuşi, modificări există şi în ce priveşte perspectiva candidaţilor asupra muncii. Vin generaţii noi, cu profiluri diferite faţă de cele anterioare. Dacă în trecut angajaţii aveau răbdare să înveţe, iar apoi să ofere, acum au atât de multe opţiuni încât, pentru tinerii la început de carieră, este greu să ţină o direcţie. „Să luăm firma noastră ca exemplu: suntem o firmă în creştere, oferind tot timpul oportunităţi de carieră pentru tineri.” Filosofia CGS este de a oferi aceste oportunităţi colegilor, astfel încât un candidat poate intra pe o poziţie entry level şi în relativ scurt timp (1 – 1,5 ani) să ajungă să lucreze în poziţii specializate, de exemplu, de trainer, de specialist în resurse umane, recrutare, workforce management, IT, financiar, poziţii de middle management. „Câte firme cunoaşteţi care pot pregăti oamenii şi le pot oferi astfel de ocazii? Revenind la ideea centrală, tinerii sunt de înţeles că vor să guste din diferite experienţe pentru cariera lor, chiar dacă noi am spune că nu au răbdare şi nu au apucat să ofere ceva în schimb”, punctează reprezentantul CGS.

    Şi avansul tehnologic produce schimbări în industrie. „Tehnologii noi apar şi dispar continuu. Tehnologiile noi ne ajută să fim mai eficienţi şi să fim competitivi din punct de vedere al costurilor. Începând cu pandemia de COVID, clienţilor li se oferă o experienţă omnichannel adevărată, adică poţi începe o interacţiune în mediul vocal, dar să o termini în chat, sau invers”, explică Vladimir Sterescu. Tot după pandemie, multe alte procese pot fi automatizate, oamenii fiind dintr-o dată mult mai deschişi; de exemplu, anumite etape din procesul de recrutare sunt deja automatizate: programarea candidaţilor, contactarea lor, testele de limbi străine, iar interviurile sunt de foarte multe ori pe platforme de conferinţă.

    CARTE DE VIZITĂ

    Vladimir Sterescu şi-a început cariera în mediul corporatist, apoi a intrat în domeniul antreprenoriatului.

    1997
    Şi-a început cariera în cadrul Connex (devenit Vodafone).

    2003
    A pus bazele EasyCall, o companie specializată în servicii de call-center.

    2006
    CGS a preluat EasyCall, iar Vladimir Sterescu a preluat mandatul de director general al filialei din România.

    „Munca repetitivă aproape că a luat sfârşit. Acele procese repetitive pe care oamenii trebuiau să le facă la calculator cu o anumită regularitate, aproape că nu mai sunt deloc făcute de oameni. Iar cine nu a făcut-o încă, fie lucrează deja aici, fie nu se educă să înţeleagă ce avantaje oferă aceste tehnologii”, declară executivul CGS. Tot el adaugă că se discută mult despre AI şi genAI. „Majoritatea suntem încă la etapa de extraction AI şi construim modele de înţelegere a datelor multe pe care le avem şi încă nu le folosim. Dar uşor, uşor construim contexte de interacţiune maşină-client unde noi, oamenii, învăţăm maşina şi apoi continuăm să validăm răspunsurile. Eficienţa câştigată este enormă, dacă luăm în considerare numerele mari, iar nouă ne rămâne să facem acele operaţiuni care ne stimulează şi ne fac plăcere că ne folosim abilităţile şi experienţa”, mai spune Vladimir Sterescu.

    În perioada pandemiei, echipa companiei, care reuneşte acum 4.300 de oameni, a crescut cu circa 400 de colegi noi anual. „Enorm, având în vedere că există un efort de recrutare, training şi ai nevoie de eficienţă – care la început este mai scăzută, dar şi de calitate care trebuie să exceleze. Toate acestea în contextul în care aduci în echipă şi foarte mulţi oameni noi. Această creştere o vedem drept una temporară, necesitând acum o amplă reconversie a setului de skilluri, de la multe activităţi atunci repetitive către unele complexe în prezent şi cu joburi sustenabile pe termen lung aşa cum era înainte de COVID”, afirmă executivul. Concret, faţă de anul anterior, creşterea netă în număr de angajaţi este mai redusă, circa 200 de colegi noi, „însă ceea ce mă bucură este că aproximativ 800 de poziţii au trecut anul acesta prin această reconversie către activităţi de suport tehnic, financiare şi de consultanţă în implementări de soluţii de securitate cibernetică. E foarte frumos ceea ce am reuşit să facem şi sunt tare mândru de asta.”

    Date fiind modificările din piaţa de IT, cu companii care aleg mai degrabă să-şi reducă echipele decât să le sporească, recrutarea în segmentul de outsourcing este calificată de Sterescu drept „interesantă”. Pe de-o parte, există cerere de oameni foarte experimentaţi, „care la noi pot obţine certificări ce îi ajută extraordinar în carieră. Pe de altă parte, vedem o uşurinţă în a-i găsi, ceea ce nu era cazul până de curând.” Acest lucru reflectă contextul în care piaţa globală IT este într-un proces de restructurare, de introducere de tehnologii care să ajute la creşterea eficienţei, scăderea timpilor de livrare, investiţii ce vin la pachet cu o nevoie uşor mai scăzută de IT-işti, punctează executivul. „Costul: toate companiile globale sunt cu ochii pe costuri mai mult ca niciodată. Vedem o presiune mare de reducere a costurilor cu muncă, vedem că multe joburi se duc din nou către Asia, ceea ce până în pandemie nu avea ritmul de azi. Deci, vom vedea, dar România este încă bine poziţionată, mai ales prin resursa umană, care va trebui poate să accepte salarii la un nivel diferit, fiind concuraţi din alte ţări, dar şi din zona de AI.” Pe de altă parte, marea provocare în prezent este retenţia oamenilor. „Eu cred că cine ştie să joace cartea «retenţiei» va ieşi câştigător pe termen mediu şi lung. Aş zice că este cel mai important KPI (key performing unit – n.red.) al nostru azi, să fim angajatorul pe care colegii mei şi-l doresc. Probabil niciodată nu facem destul, sau tot timpul mai este ceva de făcut, iar dificultatea de azi este că trebuie să ajungi să rezonezi şi să comunici într-un fel cu cei care vin la birou zilnic, altfel cu cei care lucrează de acasă din când în când, sau cu cei care niciodată nu ţi-au vizitat sediile”, punctează reprezentantul CGS. Tot el adaugă că investiţiile de acum 10 ani în sedii employee-friendly şi care răsfăţau angajaţii, sunt acum reduse şi nu mai au efectul pe care atunci îl reuşeau. A asculta fiecare coleg, a-l ajuta să se dezvolte profesional, a-i oferi un program flexibil şi a-i oferi un job modern şi cu care să se mândrească este poate mai important azi şi mai eficient în retenţia angajaţilor.

    O altă tendinţă identificată de executiv este cea referitoare la nearshoring, unde companiile preferă furnizori aflaţi mai aproape din punct de vedere geografic pentru a îmbunătăţi comunicarea şi a reduce barierele culturale. Furnizorii de BPO se concentrează pe specializarea în industrii specifice, precum finanţele şi sănătatea, pentru a oferi servicii personalizate şi de înaltă calitate.

    Cât priveşte impactul războiului din Ucraina, Sterescu spune că outsourcingul din România nu a primit volume noi odată cu războiul din Ucraina. „Poate vă miraţi, însă nu s-a simţit. Aş recunoaşte altceva: multe companii mari care aveau prezenţă în Ucraina au încercat şi încă încearcă să ajute această ţară, lăsând câteva echipe, ce-i drept mai mici decât înainte, mai ales în regiunile din vestul Ucrainei. Marele câştigător a fost Polonia, care a reuşit şi în această industrie să atragă volumele, la fel cum s-a întâmplat şi în alte industrii.”

    Despre apetitul pentru munca remote, Vladimir Sterescu spune că este foarte mare, mai cu seamă în rândul angajaţilor foarte tineri, între 19 şi 23 de ani. Povesteşte că încearcă să se întâlnească prin ţară cu cei care lucrează doar remote şi să le explice ce avantaje pe termen lung au dacă ar lucra şi de la birou, sau cât de mult ar învăţa în plus, sau ce bine s-ar distra şi câte relaţii şi-ar face dacă ar lucra măcar hibrid. Răspunsurile sunt mixte: unii ar încerca, unii chiar nu îşi doresc şi vor să rămână în bula lor digitală. „Pentru noi, a avea colegii la birou este un mare avantaj în ceea ce priveşte comunicarea cu ei, o comunicare mai eficientă şi care ne ajută la retenţie. Pentru ei, avantajele de a lucra remote sunt: evident flexibilitatea, lucrul într-un mediu aparent puţin rigid şi poate aparent mai puţin controlat, câştigă timp şi nu mai cheltuie pe transport. Sunt avantaje greu de combătut.” În cadrul CGS, din peste 4300 de oameni, circa o treime lucrează zilnic de la birou, o treime lucrează hibrid, iar restul remote. „Rămân însă la părerea mea că a veni la birou înseamnă să înveţi altfel, să cunoşti oameni, să exersezi dezbaterile de business între colegi şi superiorii direcţi, să te uiţi în ochii celuilalt şi să emiţi o opinie valoroasă, să accepţi altfel feedbackul balansat şi să lucrezi eficient în echipe.”

    Majoritatea companiilor cu care lucrează CGS sunt din domeniul tehnologiei, telecomunicaţiilor, bancar şi asigurări, utilităţi. „Sunt volume mari, aici ai ocazia să vii cu idei de creştere a eficienţei, aici ai oportunităţi de a introduce tehnologii noi, mai ales bazate pe inteligenţă artificială generativă (genAI). În aceste industrii există o continuă căutare a unui cost mai redus, ceea ce ne determină de fiecare dată să devenim mai buni”, declară Vladimir Sterescu.

    Tot el mai spune că în ce priveşte extinderea peste hotare, printr-un centru în altă ţară, este un subiect pe care îl urmăreşte permanent, însă, deocamdată, CGS reuşeşte să găseasscă toate resursele umane de care are nevoie în România. Acest lucru se datorează atât calităţii înalte a forţei de muncă disponibile, cât şi abilităţilor şi competenţelor pe care angajaţii români le aduc în diverse domenii. România dispune de o bază solidă de talente bine pregătite, cu o educaţie adecvată şi experienţă în industrii variate, ceea ce permite companiei să răspundă la cerinţele şi aşteptările clienţilor fără a fi nevoie să caute resurse externe. În plus, proximitatea culturală şi geografică contribuie la o comunicare mai eficientă şi la o colaborare mai strânsă, elemente esenţiale pentru succesul pe termen lung al oricărei companii. „Totodată, ne bucurăm de un nivel ridicat de loialitate şi angajament din partea angajaţilor noştri, ceea ce ne oferă stabilitatea necesară pentru a continua să creştem şi să ne dezvoltăm. Astfel, deşi monitorizăm constant oportunităţile şi resursele disponibile în regiunea noastră, suntem încrezători că resursele umane pe care le avem la dispoziţie în România sunt suficiente pentru a ne susţine nevoile actuale şi viitoare”, conchide Vladimir Sterescu.  

  • O inovaţie tehnologică românească se pregăteşte să transforme radical viaţa a peste 300 de milioane de persoane cu dizabilităţi vizuale la nivel global. Cine este tânărul din spatele acestei invenţii

    O inovaţie tehnologică românească se pregăteşte să transforme radical viaţa a peste 300 de milioane de persoane cu dizabilităţi vizuale la nivel global. dotLumen, start-up-ul fondat de Cornel Amariei, a dezvoltat prima tehnologie din lume de conducere autonomă pentru pietoni, implementată într-o pereche de ochelari AI care promit să înlocuiască soluţiile tradiţionale precum câinii-ghid şi bastonul alb.

    Cu o eficienţă de cost de 50 de ori mai mare decât metodele actuale, dotLumen a atras finanţări totale de 10 milioane de euro, inclusiv o rundă recentă de 5 milioane de euro. Compania îşi propune să lanseze primele produse la sfârşitul anului 2024 în Europa, începând cu România, şi vizează extinderea pe 27 de pieţe internaţionale. Start-up-ul are obiective ambiţioase de a atinge vânzări de 10.000 de unităţi până în 2026 şi venituri de 100 de milioane de euro până în 2027.

    „Suntem în pregătire pentru fabricaţie, o să avem ceea ce se numeşte <<limited run>>, o cantitate mică ce se va lansa către finalul acestui an, iar apoi o să scalăm internaţional cu începutul anului viitor. O să începem în România, cel mai probabil primele bucăţi vor fi distribuite în România, după care scalăm internaţional în multiple ţări. Avem deja în pipeline-ul nostru 27 de pieţe pe care vrem să intrăm şi deja ştim bine în ce ordine intrăm pe ele, însă bineînţeles se mai întâmplă mici modificări pentru că apar oportunităţi la care nu ne aşteptam. Un exemplu bun este Japonia, unde împreună cu cei la Toyota Mobility Foundation aducem .lumen pe piaţa japoneză, un lucru la care nici măcar nu ne aşteptam acum 3 luni“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Cornel Amariei, fondator şi CEO al dotLumen. El a adăugat că per total la nivel global sunt peste 300 de milioane de oameni nevăzători care au nevoie de o soluţie precum câinele-ghid, o soluţie ce nu poate fi scalată la fel ca tehnologia dotLumen. „Anul trecut s-au cheltuit 500 de milioane de euro pentru a antrena doar 2.000 de câini ghid. Noi am creat însă ceea ce numim ochelarii Lumen, o tehnologie care replică ceea ce câinele ghid face, ba chiar mai mult, dar fără problemele ce fac câinele ghid o soluţie nonscalabilă. La 300 de milioane de oameni ce au nevoie de o soluţie precum un câine ghid sunt doar 28.000 de câini ghid până acum. Însă acest lucru urmează să se schimbe foarte curând, la costuri de circa 50 ori mai mici.“ El nu a oferit detalii cu privire la preţul la care vor fi comercializaţi ochelarii, însă a pus accentul pe faptul că o parte din cost va fi subvenţionat de stat sau de anumite organizaţii.

    „Principalul lucru care ne interesează pe noi este legat de sistemele de rambursare şi subvenţionare. O astfel de tehnologie, care este un dispozitiv medical,  se achită  în principal prin sisteme de subvenţionare şi rambursare. Aşa că ne uităm ţară cu ţară care sunt acestea, şi cunoaştem deja legislaţiile în 40-50-60 de pieţe, pentru a vedea unde putem să intrăm mai repede. Noi vom putea intra practic în toată piaţa europeană încă din ziua 1, datorită certificărilor care sunt la nivel european, însă sistemul de rambursare şi subvenţionare diferă de la ţară cu ţară”, a precizat Cornel Amariei.

    Deşi se axează în principal pe sistemele de rambursare, start-up-ul va oferi şi posibilitatea achiziţionării directe a ochelarilor dot Lumen, urmând să existe cel mai probabil şi o subscripţie pentru utilizare.  „Cu anii, tehnologia va deveni din ce în ce mai ieftină. Până în 2029 ne aşteptăm ca un astfel de produs să ajungă la sub 1.000 de euro per pereche, ceea ce efectiv schimbă complet jocul. Oricum, încă din primul an după ce este pus pe piaţă, deja o paradigmă veche de milenii, care este câinele ghid, se va schimba. Pentru că ne-a luat mii de ani de când conceptul de câine ghid există şi peste 100 de ani de când este antrenat profesional să ajungem la un număr de doar 28.000 de câini ghid. Cu tehnologia noi putem ajunge la un număr mult mai mare de atâta, mult mai repede”, a subliniat fondatorul şi CEO-ul dotLumen. Ochelarii dotLumen vor avea o funcţionalitate de bază, cea care replică câinele ghid pentru nevăzători, plus o serie de alte funcţionalităţi precum cititul sau ghidarea spre o locaţie specifică. „Noi ceea ce facem este să replicăm ceea ce câinele ghid face, toată funcţionalitatea pe care un câine ghid ţi-o oferă de a te ghida, de a te duce la anumite locuri, de a avea grijă de tine şi toate acestea le oferim standard, de acolo începem. După care intervin alte funcţionalităţi ce au legătură cu cititul, cu a te duce specific în anumite locuri sau anumite funcţionalităţi care au legătură cu a face diferite slujbe, anumite slujbe ce nu erau până acum accesibile pentru persoane cu dizabilităţi vizuale. Funcţionalităţile suplimentare diferă un pic de la ţară la ţară pentru că aceste funcţionalităţi intră în pachetul pe care îl negociem în fiecare ţară”, a explicat el.

    Cum funcţionează însă, concret, ochelarii dotLumen? „Noi ceea ce facem, tehnologic vorbind, este relativ similar cu ceea o maşină autonomă face. Am luat tehnologia de condus autonom şi am pus-o în ceva ce poţi să porţi confortabil pe cap. Scopul nostru nu este să învârtim un volan, nu este să învârtim roţi, ci scopul nostru este să ghidăm oameni. Însă există nişte diferenţe foarte mari între lumea maşinilor şi lumea pietonilor. Lumea maşinilor funcţionează pe drumuri care în cea mai mare parte a cazurilor sunt cam la fel oriunde mergem în lume.”

    Însă, când mergem pe zona pietonală, lucrurile diferă enorm în acelaşi oraş, nu mai vorbim de aceeaşi ţară sau de acelaşi continent.  Noi nu facem doar AI, ci facem o integrare foarte frumoasă între AI şi «classical computer science»,  totul întâmplându-se într-o chestie foarte mică şi foarte performantă pe cap  E enorm de complex sistemul, este o maşină autonomă doar că la final de om nu învârtim roţile şi motoarele care învârt volanul, ci efectiv folosim interfaţa noastră de haptics ca să ghidăm persoanele. Tehnologia noastră principală este acest software pe care noi îl numim Pedestrian Autonomous Driving AI, care se poate reaplica în o grămadă de alte lucruri.”

    Săptămâna trecută, start-up-ul dotLumen a reuşit să strângă un milion de euro pe platforma de equity crowdfunding Seedblink în mai puţin de 7 ore, campania făcând parte dintr-o rundă de finanţare în valoare totală de 5 milioane de euro.  În total, toate finanţările atrase până în prezent de dotLumen totalizează circa 10 milioane de euro. Noua finanţare va fi folosită în special pentru partea de extindere la nivel global, care implică marketing, vânzări şi business development. „Până acum, principalele costuri au fost, bineînţeles, cele de cercetare şi dezvoltare. Acolo s-au cheltuit banii. Acum,  pentru că mai este foarte puţin şi vom fi pe piaţă şi trebuie să creştem internaţional, bineînţeles că o pondere mare din aceste resurse merg în market entry, business development, sales ş.a.m.d. Acolo merg în principal banii. Nu oprim partea de R&D, nu-i ca şi cum echipa de R&D şi-a vacanţă acum, ci continuăm, avem multe alte lucruri de făcut”, a menţionat Cornel Amariei. În ceea ce priveşte ţintele de venituri, planul de afaceri pe care şi l-a făcut echipa dotLumen se bazează în principal pe sistemele de rambursări, subvenţionări, care pot genera vânzări mult mai mari pentru start-up decât strict piaţa de dispozitive medicale destinate utilizării la domiciliu. „Anul viitor, 2025, vorbim de vânzări în ordinul sutelor către 1.000  de unităţi, versus un an mai târziu unde putem să vorbim deja de a ne apropia de 10.000 de unităţi şi bineînţeles că şi cifra de afaceri corespunde la nivel de câteva milioane de euro, la nivel de zeci de milioane de euro. Şi ne uităm către a trece de pragul absolut incredibil de 100 de milioane până la finalul 2027”, a conchis el.  

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitat: Cornel Amariei, fondator şi CEO dotLumen

    Ce face? Dezvoltă o tehnologie AI de conducere autonomă folosită în primă fază pentru înlocuirea câinilor ghid şi a bastonului alb cu o pereche de ochelari AI pentru nevăzători.

    2. Invitat: Carmen Ciulacu, CEO şi cofondatoare Digital Stack – divizia de B2B a Şcolii Informale de IT

    Ce face? Dezvoltă cursuri personalizate de IT pentru angajaţii din cele mai mari companii din România, dar şi firme de dimensiuni mici şi medii, prin serviciile de reskilling, upskilling şi academy.

    „Pregătim angajaţii a zeci de companii din România pentru a face faţă dezvoltării rapide a tehnologiei. Peste 8.000 de persoane care au trecut într-o formă sau alta prin trainingurile noastre. Lucrăm cu companii foarte mari, în principiu, clienţii noştri sunt din zona IT sau din verticale de business puternice, cum este industria bancară, zona de utilităţi, chiar şi zona de producţie.“

    3. Invitat: George Dragne, fondator al Fotocutelefonul

    Ce face? Dezvoltă o platformă unde se regăsesc cursuri dedicate fotografiei cu smartphone-ul, aproape a atins pragul de 1.000 de cursanţi în nouă luni de la lansarea oficială pe piaţă. Planurile pe termen scurt vizează atragerea unui număr de 300 de cursanţi noi pe lună.

    „Vom depăşi în curând pragul de 1.000 de cursanţi, după nouă luni de funcţionare. Am vrea să ajungem la cel puţin 300 de cursanţi noi lunar, în următoarele 12 luni, iar cursul încer­căm să-l păstrăm la o medie de 250 lei pe acces pe viaţă (lifetime fee). Platforma oferă lecţii online, tutoriale video şi sfaturi detaliate care acoperă toate aspectele fotografiei cu telefonul. De la compoziţie şi iluminare, până la editarea şi partajarea imaginilor, utilizatorii pot învăţa tot ce au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile fotografice.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Vlad Marincaş, cofondator şi CEO, Aqurate – platformă AI pentru recomandări de produse dedicată magazinelor online

    Ce e nou? Start-up local se pregăteşte în prezent pentru lansarea unei noi runde de finanţare în toamna acestui an, suma vizată fiind de circa 2 milioane de euro. Aqurate a atras la finalul anului 2022 o finanţare de 450.000 de euro, iar de atunci a reuşit să crească businessul ajungând recent să depăşească pragul de 100 de clienţi, majoritatea fiind din România.

    „Cred că suntem în punctul în care putem să scalăm. Noi am reuşit ca din momentul în care am primit banii din prima finanţare într-un timp relativ scurt, un an şi jumătate, să creştem bine într-un context, să zic, poate incert în zona de e-commerce, pentru că au fost foarte multe evenimente care au afectat magazinele online. Iar acum suntem în punctul în care vedem replicabilitate şi suntem în punctul în care avem o poziţie bună, avem destul «runway», dar credem că este momentul să apăsăm pe aceleraţie aşa că ne gândim la o finanţare nouă de aproximativ
    2 milioane de euro.“

    2. Invitat: Denis Tudor, cofondator şi CEO al Swisspod Technologies – soluţie de transport terestru de mare viteză.

    Ce e nou? Start-up-ul din Elveţia are deschisă în prezent o rundă de finanţare în valoare totală de 7 milioane de franci eleveţieni
    (7,2 mil. euro), sumă din care a reuşit să atragă deja circa jumătate.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Atât medicina, cât şi antreprenoriatul, înseamnă oameni – Omenie

    …este filosofia pe care Dr. Lucian Russu şi-a construit atât profesia, cât şi afacerea. Medic specialist în dermato-venerologie, cu experienţă în Statele Unite, el a pus în urmă cu trei decenii bazele Bioderm, o clinică transformată ulterior în spital. poate visul american să devină realitate în domeniul românesc al sănătăţii?

     

    La 20 ani, Lucian Russu termina şcoala de asistenţi medicali Fundeni şi începea să lucreze în camera de gardă neurochirurgie a Spitalului Bagdasar, avându-l ca şef direct pe Prof. Constantin Arseni.  Ulterior, e emigrat în SUA (în anii ’80), iar după examenul de licenţă LPN (Licensed Practical Nurse), a început să lucreze în Pilgrim Psychiatric Center, New York; iar după obţinerea licenţei RN (Registered Nurse), a început să lucreze ca RN. „În timpul în care am profesat în SUA, am fost invitat de Dr. Charles B. Weber (şeful departamentului de dermatologie de la United States Military Academy West Point) să lucrez în departamentul de Dermatovenerologie din Keller Army Hospital, New York. A fost momentul în care am luat contact pentru prima dată şi am făcut trainingul pe laserul chirurgical CO2 Luxar, laser pe care l-am achiziţionat ulterior şi pentru clinică, iar experienţa de acolo am împărtăşit-o tuturor colegilor de aici”, rememorează experienţa care a avut un rol definitoriu în cariera sa de mai târziu. „Am descoperit atunci cât de complexă şi provocatoare este această specializare, cât de mult ne pot afecta calitatea vieţii condiţiile dermatologice, cât de multe probleme medicale se pot vedea pe piele şi cât de mult bine le pot face pacienţilor din acest rol.”

    Mai târziu, a absolvit Facultatea de Medicină „Carol Davila” şi a urmat specializarea de Medicina Familiei, continuând cu specializarea în Dermatovenerologie. Ideea antreprenoriatului i-a venit după Revoluţie, în momentul în care, împreună cu un grup de colegi, a înfiinţat Bio-Medica International, una din primele clinici medicale private din România, adunând în jurul lor un nucleu de mari medici români. Dintre ei, îi menţionează pe Prof. Călin Giurcăneanu, Dr. Ioana Chebac, Dr. Mircea Stăpânoiu, Prof. Dan Forsea, Prof. Vasile Luca, Prof. Gheorghe Bacalbaşa, Dr. Dorina Giurcăneanu, Prof. Dr. Manuela Russu, Prof. Dr. Mihai Alecu, Dr. Elena Naumescu, Prof. Dr. Ana Maria Forsea, Dr. Florentina Zaharia, Dr. Monica Agapie, Dr. Oana Jinga, Prof. Dr. Dan Cristian, Dr. Radu Dop, Dr. Nicolae Louchi, Dr. Bogdan Marţian etc.

    Concomitent, a pus bazele primului serviciu de ambulanţă anti-şoc din România (1998), precum şi rezervelor private din cadrul Spitalului Clinic de Urgenţă Floreasca (1997), Spitalului „Sf. Ioan” (2001) şi Spitalului de Copii „Grigore Alexandrescu” (2003).

    „Ideea înfiinţării clinicii medicale din strada Mihai Eminescu în 1992 a apărut din dorinţa de a pune în practică o altfel de viziune care are în centru empatia pentru pacient şi un act medical realizat la nivel de excelenţă”, descrie medicul-antreprenor gândurile pe care le avea la momentul deschiderii Bioderm. Aceasta a fost urmată de inaugurarea clinicilor din Calea Floreasca (2005), Pipera (2005), Vasile Lascăr (2008), Nursing Home-ul One To One din Săftica (2007) şi Popeşti-Leordeni (2022). „Sub pandemia de coronavirus, când toate unităţile medicale au fost închise sau transformate pentru a acorda asistenţă persoanelor infectate cu COVID-19, Bioderm s-a transformat. Post-pandemie, are loc o reorganizare completă a tuturor serviciilor şi se decide restructurarea întregului grup medical”, descrie el o bornă importantă din evoluţia businessului. Concret, au transformat clinica de la Săftica  în unitate medicala cu paturi pentru Spitalizare de zi (32 de paturi) şi Ambulatoriu integrat (dermatologie, medicină internă, ecografie, recuperare medicală, stomatologie, genetică medicală) – cu o suprafaţa dedicată de 3.660 mp,  amplasată într-un parc, cu un colectiv care include o a treia generaţie de medici din familia Russu (reprezentată de Dr. Michael Russu – specialist dermatologie şi Dr. Emily Russu – rezident dermatologie).

    Lucian Russu adaugă că etapele cheie legate de dezvoltarea afacerii au ţinut mai ales de introducerea tehnologiilor moderne (laser şi imagistică), prin reinvestirea profitului obţinut. „Am introdus primul laser CO2 cu fibra optică din România, în 1992, primul dermatoscop digital din ţară, în 1999, schimbând complet paradigma în prevenţia şi screeningul cancerului de piele: de la lupă, la tehnologie ultraperformantă care a permis depistarea formaţiunilor cu risc malign în stadii incipiente şi salvarea a numeroase vieţi”, descrie el câteva dintre inovaţiile companiei.

    În luna martie a acestui an au marcat o altă etapă de dezvoltare, prin deschiderea Spitalului privat de dermatologie Bioderm din Săftica, Baloteşti (jud. Ilfov). Potrivit medicului, această unitate medicală dispune de tehnologie de ultimă generaţie în prevenţia cancerului de piele, peste 20 de lasere cu utilizări diferite, 32 de paturi, ambulatoriu de dermatovenerologie, medicină internă şi recuperare şi un bloc operator modern. Lansarea spitalului a fost însoţită de o altă premieră anul acesta, respectiv introducerea dermatoscopiei digitale asistate AI la Bioderm Hospital. „Inteligenţa artificială duce la un alt nivel screeningul cancerului de piele, oferind şi mai multă acurateţe şi viteză. Viteză în analiza cazului, viteză de reacţie, viteză care poate face diferenţa în melanom, cea mai agresivă formă a cancerului de piele. Este un nou pas înainte în misiunea pe care ne-am asumat-o încă din 1999, când am introdus în premieră dermatoscopia digitală în România”, explică el.

    Grupul Bioderm a ajuns în prezent la trei unităţi şi, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile, generează afaceri anuale de 4,6 milioane de lei.

    Ce urmează? Medicul antreprenor a anunţat deja planuri ambiţioase de expansiune la nivel naţional, în oraşe precum Galaţi, Piteşti, Târgovişte, Focşani şi Constanţa. „O mare parte a pacienturii noastre provine din aceste oraşe şi în loc să punem pacientul pe drumuri, dorim să ducem tehnologia şi expertiza noastră în zonele respective”, explică el motivaţia alegerii acestor oraşe.

    Pe termen lung, vizează însă expansiunea internaţională:

    „Atât timp cât politica rămâne de reinvestire a profitului obţinut, în momentul în care vom realiza reţeaua naţională, credem ca şansele de extindere pe plan internaţional  vor fi foarte mari – printr-un model de centre modulare în Grecia, Polonia, Ungaria şi Bulgaria”.   

     

    7 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dr. Lucian Russu, fondator Bioderm

     

    1. Aţi menţionat că prevenţia cancerului de piele este o misiune importantă pentru dvs. Cum reuşiţi să educaţi pacienţii cu privire la riscurile expunerii la soare şi la importanţa prevenţiei?

    Prin baza mare de date pe care o deţinem, prin campaniile de conştientizare realizate de noi sau împreună cu alţi parteneri, prin toate intervenţiile din presă, putem educa pacienţii arătându-le de unde porneşte cancerul incipient şi cum poate să evolueze. Nu exclud importanţa expunerii la soare în vederea întăririi sistemului imunitar şi fac diferenţierea clară între expunerea normală, benefică, la soare şi arsura solară şi riscul de cancer de piele.

    2. Cum contribuie tehnologia de ultimă generaţie la prevenţia, diagnosticul şi tratamentul cancerului de piele în cadrul spitalului Bioderm ?

    În cadrul Spitalului Bioderm nu folosim o singură tehnologie, ci folosim tehnologii combinate de imagistică pentru a ne apropia de cel mai bun rezultat dermatologic. De la aparatul mobil Skeen, dotat cu AI şi salvarea datelor în cloud, cu care ne putem deplasa oriunde pentru o evaluare, până la sistemul de dermatoscopie full body (ATBM) care ne permite să evaluăm mai ales pacienţii cu foarte multe aluniţe şi să avem un istoric complet al evoluţiei acestora. Colaborarea noastră cu FotoFinder – Germania, lider mondial în acest moment în dermatoscopie digitală, duce la noi perfecţionări în domeniu. Ca rutină de prevenţie, recomandăm pacienţilor o evaluare înainte de expunerea la soare, şi o evaluare medicală post-concediu, după expunerea la soare. În cazul în care se constată anumite riscuri maligne, medicul poate recomanda o intervenţie pentru excizia leziunii. Pentru a putea oferi tot ce este mai bun pacienţilor noştri – dreptul la Sănătate – conform Constituţiei României şi legislaţiei în vigoare, am reuşit să intrăm în contract cu Casa de asigurări de sănătate Ilfov şi pe zona de spitalizare de zi, ambulatoriul clinic fiind deja prins în contract pe toate centrele funcţionale.

    3. Ce impact credeţi că vor avea schimbările climatice şi obiceiurile de bronzare asupra incidenţei cancerului de piele în viitor şi ce măsuri ar trebui luate pentru a combate aceste probleme?

    Impact negativ fără îndoială. Vom vedea mai multe arsuri solare, mai multe cancere de piele şi vom avea nevoie de mai multe tehnici de acomodare înainte de expunerea la soare, controale dermatologice înainte şi după concedii cu expunere solară mare, şi impunerea unor reguli mai clare în funcţie de fototip. Este nevoie de un program naţional de prevenţie a cancerului de piele.

    4. Care sunt cele mai mari provocări pe care le-aţi întâmpinat de-a lungul carierei dvs. şi cum le-aţi depăşit?

    Cele mai mari provocări au fost reticenţa celor care nu înţelegeau sistemul medical privat, birocraţia excesivă, lipsa de predictibilitate în mediul de business şi pandemia – toate depăşite cu tenacitate (zodia o fi de vină).

    5. Ce calităţi consideraţi esenţiale pentru un lider în domeniul medical?

    Empatie, onestitate, profesionalism şi dedicare.

    6. Cum reuşiţi să inspiraţi şi să motivaţi echipa medicală să ofere servicii de cea mai înaltă calitate?

    Fără competitivitate, nu există loc în sistemul privat. Oferindu-le un cadru în care ei să poată oferi un act medical de calitate, un cadru în care să se simtă mândri să profeseze, ascultându-le feedbackul şi recomandările, fiind onest cu ei.

    7. Ce sfaturi aţi oferi altor medici care doresc să urmeze o cale similară de leadership şi antreprenoriat în domeniul medical?

    Să se asocieze, să colaboreze. Atât medicina, cât şi antreprenoriatul înseamnă oameni – Omenie.

    Medicina este o vocaţie şi devine un business profesionist atunci când pacientul/clientul este mulţumit de serviciile tale.

  • Care este noul film al universului Marvel ce promite să dărâme mai multe recorduri, după ce în numai o lună de la lansare încasările au depăşit 1 miliard de dolari

    Cu încasări de peste 1 miliard de dolari în prima lună de la lansare, Deadpool & Wolverine se pregăteşte să devină cel mai mare succes comercial din categoria filmelor R-Rated. Ce ar putea însemna acest succes pentru viitorul Marvel şi cum s-a tradus tranzacţia Disney-Fox în filmul Deadpool 3? Atenţie, textul conţine spoilere.

    Deadpool & Wolverine este un film zgomotos, scandalos şi violent, dar în acelaşi timp este amuzant, plin de acţiune şi se simte ca o îmbrăţişare caldă, învăluită în melancolie şi extaz, din partea unor prieteni pe care nu credeai că o să îi mai vezi. Dacă ne uităm pe cifre, filmul este cu siguranţă un succes comercial. Lansat în iulie în cinematografele din întreaga lume, Deadpool & Wolverine este un film din categoria R-Rated.

    Asta înseamnă că în România este nerecomandat copiilor cu vârste sub 15 ani, o mutare neconvenţională din partea Disney, care face de obicei eforturi pentru a se adresa unei audienţe cât mai mari.  Rezultatul? Deadpool & Wolverine a înregistrat până la momentul realizării articolului încasări de 1,048 miliarde de dolari la cinematografele din întreaga lume, de mai bine de cinci ori mai mari decât bugetul de 200 de milioane de dolari alocat pentru producţie, potrivit Box Office Mojo by IMDb. În România, filmul a avut premiera în cinematografe în data de 26 iulie şi a înregistrat în total încasări de peste 2,25 milioane de dolari. Dacă facem un pas în spate, Deadpool 3 este pe cale să devină cea mai mare producţie R-Rated din istorie.

    Recordul de încasări în categoria R-Rated este deţinut în acest moment de filmul Joker, lansat în 2019, care a înregistrat venituri de 1,078 miliarde de dolari, dar o analiză a revistei Forbes arată că noul film Deadpool va depăşi acest record. În acest clasament, pe locul trei se situează Oppenheimer (2023), cu 977 de milioane de dolari, urmat de Deadpool 2 (2018), cu 785,8 milioane de dolari, respectiv primul film Deadpool (2016), cu 782,6 milioane de dolari. Desigur, acest rezultat de peste 1 miliard de dolari păleşte în faţa încasărilor de 2,7 miliarde de dolari pe care le-a înregistrat Disney cu filmul Avengers: Endgame (2019) sau în faţa încasărilor de peste 2 miliarde de dolari ale Avengers: Infinity War (2018), dar este un nivel record pentru un film R-Rated.

    Asta ar putea încuraja Disney să intre şi mai mult în această categorie, mai ales că popularitatea serialul The Boys, dezvoltat de Eric Kripke pentru Amazon, a arătat că fanii poveştilor cu supereroi (sau antieroi?) s-ar bucura de mai multe momente R-Rated. Pentru moment, să ne întoarcem la Deadpool & Wolverine, un film regizat de Shawn Levy, care mai are în CV filme precum Free Guy, Real Steel sau Night at the Museum, adică a lucrat pe rând cu fiecare dintre cei doi protagonişti ai acestui film. Cred că motivul principal pentru care Deadpool & Wolverine poate fi considerat un film bun este chimia dintre Ryan Reynolds (47 de ani) şi Hugh Jackman (55 de ani), pe care cei doi au reuşit să o transpună pe ecran într-o chimie de tip yin şi yang între personajele Deadpool şi Wolverine.

    Atitudinea de satiră specifică personajului Deadpool şi în filmele anterioare, tendinţa de a sparge al patrulea perete, de a vorbi către audienţă şi de a batjocori „instituţia” filmelor cu supereroi a fost pusă faţă în faţă cu drama pe care o transmite personajul Wolverine, veşnic îndurerat şi nervos. Dacă Wolverine ia totul în serios, Deadpool pare să nu ia absolut nimic în serios.

    Nu voi devălui foarte mult din povestea pe care o veţi vedea în film pentru că reţeta filmelor din Marvel Cinematic Universe (MCU) este una simplă: lumea este în pericol, trebuie să oprim pericolul. De data aceasta însă, punctul de plecare al poveştii are în spate o idee interesantă: cum facem tranziţia între două lumi fictive diferite după o mutare de business în viaţa reală.

    În 2017, Disney a anunţat o tranzacţie 71,3 miliarde de dolari prin care a cumpărat 21st Century Fox, inclusiv 20th Century Fox, FX, National Geographic Partners şi alte active. Această achiziţie a adus în proprietatea Disney produse precum filmele Deadpool, filmele X-Men, dar şi alte nume. Acum, Deadpool & Wolverine s-a dovedit a fi un film nu doar despre intrarea personajului Deadpool în universul Marvel, dar şi despre achiziţia realizată de Disney în 2017. Pare că Disney a decis să închidă mai multe capitole din universul Fox înainte de a construi mai departe cu o parte din personajele de acolo în MCU. Unele dintre cele mai mari suprize ale Deadpool 3 au fost readucerea actorului Wesley Snipes în rolul lui Blade şi a actriţei Jennifer Garner în rolul Elektra. De asemenea, fanii din sala de cinema au reacţionat atunci când a apărut pe ecran Channing Tatum, în rolul lui Gambit, un membru X-Men. În urmă cu câţiva ani, Fox a avut intenţia de a realiza filmul Gambit, cu Tatum în rol principal, însă producţia s-a oprit. De atunci, fanii au discutat de mai multe ori în comunităţi că ar fi vrut să îl vadă pe Channing Tatum în rolul lui Gambit. Şi dacă Disney folosea deja Deadpool & Wolverine pentru a închide câteva capitole din universul Fox, se pare că au decis să aducă şi această idee la realitate preţ de câteva minute pe parcursul filmului. 

    O altă surpriză a fost apariţia lui Chris Evans în rolul lui Johnny Storm din filmul The Fantastic Four (2005). Filmul respectiv a fost produs de cei de la Fox, dar fanii Marvel îl cunoşteau pe Chris Evans din rolul de Captain America, pe care l-a jucat în MCU perioada 2011-2019. De aceea, momentul în care Evans a apărut pe ecran în rolul său din universul Fox, fanii au fost în extaz. Per total, Deadpool & Wolverine a fost un festival când vine vorba de personaje vechi şi noi, dar şi de vedete care au apărut preţ de câteva clipe pe ecran în roluri care sunt cunoscute de obicei drept „cameo”. Printre acestea s-au numărat Blake Lively, soţia lui Ryan Reynolds, în rolul Lady Deadpool, dar şi Matthew McConaughey în rolul Cowboypool. Deadpool 3 nu pare până acum să fie unul dintre acele filme care schimbă soarta universului Marvel, aşa cum o fac de obicei filmele Avengers, ci mai degrabă un film de sine stătător, cu un duo dinamic, care îmbină pentru prima dată la scară largă universul Fox cu universul Marvel controlat de Disney.

    Deşi fanii se temeau că în momentul în care Deadpool va intra în MCU nu vom mai vedea acelaşi personaj sarcastic care face glume pe ecran inclusiv despre corporaţia care deţine drepturile de autor asupra lui, Deadpool & Wolverine a încercat să împrăştie această îngrijorare direct de la începutul filmului, una dintre replicile personajului fiind „Marvel is so stupid”. Rămâne de văzut care va fi rolul lui Deadpool în MCU. Pare că Disney ţine cont de glumele, de meme-urile şi de discuţiile comunităţilor de fani din online şi începe să livreze pe ecran conform aşteptărilor fanilor. Ba chiar preia meme-uri pe care le transformă în scene reale în filmele Marvel. Însă, contextul prin care trece MCU este complicat. După ce Avengers: Endgame a pus capăt unui capitol reuşit din perspectiva producţiilor şi vânzărilor, Marvel a dezamăgit de câteva ori fanii. După anul 2019, universul cinematic Marvel a intrat tot mai adânc în conceptul de multivers, ceea ce a dus la mai multe rezultate.  Noua etapă a dus lipsă de personaje şi poveşti puternice, cu câteva excepţii, cum ar fi Loki, probabil cel mai bun serial Marvel. În rest, Shang-Chi, The Falcon and the Winter Soldier, The Eternals sau She-Hulk sunt doar câteva dintre produsele care nu au reuşit să îi atragă pe fani atât de mult pe cât sperau cei de la Disney. Mai mult, compania Disney s-a văzut nevoită să gestioneze şi o criză în MCU, întrucât Jonathan Majors, actorul care îl juca pe următorul mare răufăcător din MCU, a fost condamnat într-un caz de violenţă domestică. Pe de altă parte, conceptul de multivers a aruncat pe geam orice regulă pe care o ştiam până acum. Niciun caracter pe care l-am văzut murind pe marile ecrane nu pare să fie rămână mort cu adevărat, mereu va exista o altă variantă a lui în multivers. Asta e şi premisa de la care plecăm atunci când îl vedem pe Wolverine din nou pe ecrane, după ce Wolverine pe care îl ştiam cu toţii a murit în Logan.

    Unul dintre cele mai spectaculoase şi de succes rezultate ale conceptului de multivers a fost Spider-Man: No Way Home (2021). Filmul cu încasări de 1,9 miliarde de dolari s-a bazat tot pe melancolia fanilor, întrucât i-a adus pe acelaşi ecran pe Tom Holland, Tobey Maguire şi Andrew Garfield, adică toţi cei trei actori care au jucat rolul Spider-Man în ultimii 30 de ani. După acel succes din 2021 Disney pare să se îndrăgostească tot mai mult de idea de cameo şi de eroi din universuri diferite care fac echipă. Succesul acestei reţete ar putea încuraja Disney să continue pe acest drum, în care se bazează pe bugete din ce în ce mai mari şi pe nostalgia fanilor.

    Însă MCU are nevoie şi de profunzime, iar producţiile Marvel trebuie să devină mai personale, aşa cum declara în 2023 Chris Hemsworth, actorul care joacă rolul lui Thor în MCU. Eu cred că o astfel de profunzime se poate observa în personajele cunoscute la comun drept The Defenders, aprofundate în serialele realizate în parteneriat cu Netflix, precum Daredevil sau Jessica Jones. Pare că şi Marvel a înţeles mesajul, iar dovada stă în serialul Loki, care aduce o astfel de emoţie. Totuşi, persoanjul jucat de Tom huddlestone are în spate o istorie lungă de a fi o plăcere vinovată a fanilor, ceea ce înseamnă că baza de plecare a fost diferită în cazul lui Loki. Cu siguranţă e mai uşor să aduci profunzime personajului prin intermediul serialelor, decât prin intermediul filmelor, dar Marvel a reuşit în trecut să livreze, iar Iron Man şi Captain America sunt două exemple bune în acest sens. Asta înseamnă că Disney trebuie să aibă de fiecare dată răbdare să construiască de la început.   

  • Povestea tânărului care a construit compania ce a ridicat în 2023 cea mai mare investiţie din ultimii ani din domeniul enterprise software într-o rundă globală de Serie A

    …spune Şerban Chiricescu, cofondator şi CTO al FLOWX.AI, companie care a ridicat în 2023 cea mai mare investiţie din ultimii ani din domeniul enterprise software într-o rundă globală de Serie A. De ce crede el că performanţa este, deseori, sinonimă cu disconfortul?

    Înainte de FLOWX.AI, Şerban Chiricescu a lucrat timp de 7 ani în Qualitance, unde a avut întâi rolul de lead developer, apoi a preluat responsabilităţile de solution architect şi, ulterior, a devenit head of research & development. Fondată în 2021, FLOWX.AI şi-a propus să revoluţioneze tehnologia bancară, fiind prima platformă de modernizare şi integrare bancară end-to-end, bazată pe inteligenţă artificială, care facilitează şi accelerează modernizarea platformelor şi a infrastructurii digitale bancare. Principalul său obiectiv din rolul curent este scalarea echipei, păstrând, totodată, cultura de start-up şi inovaţia, unde „calitatea rămâne un aspect nenegociabil”. Şi-a propus să ofere fiecărui coleg instrumentele şi infrastructura necesare pentru a fi cât mai eficient, iar încurajarea unei culturi care include ambiţii nerealiste este una dintre modalităţile prin care el încurajează performanţa.

    1. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Una dintre principalele provocări este să menţin echipa într-o zonă de disconfort productiv. Încerc să gestionez această provocare încurajând o cultură care include ambiţii nerealiste, dar susţinute de o susţinere foarte personalizată pentru fiecare coleg. Scopul meu este să-i ajut în felul acesta să se autodepăşească şi să atingă noi niveluri de performanţă.

    2. Care este obiectivul de carieră pe care vi l-aţi fixat în prezent?

    Obiectivul meu principal de carieră în acest moment este să reuşesc să scalez echipa, păstrând, totodată, cultura de start-up şi inovaţia, unde calitatea rămâne un aspect nenegociabil. Vreau să ofer fiecărui coleg infrastructura şi instrumentele necesare pentru a fi cât mai eficient şi pentru a putea contribui la succesul comun.

    3. Care sunt principalele provocări pe care le aveţi în atingerea acestuia şi cum v-aţi propus să le depăşiţi?

    Una dintre principalele provocări este să menţin echipa într-o zonă de disconfort productiv. Încerc să gestionez această provocare încurajând o cultură care include ambiţii nerealiste, dar susţinute de o susţinere foarte personalizată pentru fiecare coleg. Scopul meu este să-i ajut în felul acesta să se autodepăşească şi să atingă noi niveluri de performanţă.

    4. Cum arată săptămâna/ziua de lucru ideală pentru dvs., în contextul actual?

    O săptămână ideală alternează zile pline de discuţii cu echipa pentru decizii importante şi zile în care am sloturi de 2-3 ore pentru lucru neîntrerupt. Această alternanţă îmi permite să rămân concentrat şi productiv, în timp ce colaborarea cu echipa curge fluid.

    Şerban Chiricescu

    Cofondator şi CTO

    FLOWX.AI

    Vârstă: 35 de ani

    Finanţare atrasă sub numărul de angajaţi: 100 (în 2023, într-o rundă globală de serie A): 35 mil. dolari

    5. Cum vă gestionaţi timpul şi priorităţile într-o zi aglomerată de lucru? Aveţi vreo metodă sau rutină specială pentru acest lucru?

    În timp, am reuşit să-mi construiesc o structură cu intervale bine definite în calendar, care mă ajută să îmi organizez zilele aglomerate. Dimineaţa este perioada mea productivă, când mă ocup de subiectele cele mai consumatoare de energie cognitivă; de obicei, între 6 şi 8. Încerc să ajung la birou înainte de 9, iar drumul spre birou îmi dă răgazul să-mi organizez mental priorităţile zilei. Intervalul 9-10 este foarte productiv, înainte de începerea discuţiilor de aliniere cu diverse echipe. Între 10 şi 11, am timp de sincronizare cu echipa, iar între 11 şi 12 discut subiecte tactice cu un grup restrâns. Intervalul 13 şi 15 îl păstrez pentru schimbări rapide de context, interviuri şi discutii 1:1, iar între 15 şi 17 încerc să lucrez individual pe subiectele importante. După ora 17, mă dedic sincronizării cu echipele remote.

    6. Cum vă dezvoltaţi abilităţile de leadership şi management? Participaţi la cursuri de specialitate, seminare, citiţi cărţi sau aveţi alte modalităţi?

    Îmi dezvolt abilităţile de leadership şi management citind cât pot de des, prin cursuri şi seminare la care încerc pe cât posibil să ajung. Ascult podcasturi şi, din când în când, găsesc timp si pentru articole de specialitate. Sunt câteva resurse care mă ajută să rămân la curent cu cele mai bune practici şi inovaţii din domeniu.

    7. Munca remote sau de la birou?

    Prefer să lucrez de la birou, pentru că acolo am spaţii dedicate anumitor activităţi, iar pe mine acest specific mă ajută. În acelaşi timp, lucrând de la birou, am mai multe condiţii să-mi îndeplinesc rolul de manager cât mai bine. Pentru mine, este esenţial să observ dinamica dintre colegi şi în afara discuţiilor formale, iar pentru ei, timpul la birou este o ocazie bună să observe ce si cum reuşesc să fac bine.

    8. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la colegii din echipele pe care le coordonaţi? Dar defectele pe care nu le puteţi tolera?

    Apreciez foarte mult calităţi precum ownershipul extrem, inteligenţa emoţională şi sinceritatea radicală. În schimb, nu tolerez aroganţa şi inflexibilitatea.

    9. Care este cea mai importantă lecţie pe care aţi învăţat-o până acum în cariera dvs. şi cum v-a influenţat aceasta modul de a conduce echipe sau de a vă aborda munca?

    Cea mai importantă lecţie de până acum este importanţa de a mă pune în papucii altcuiva şi de a-mi imagina cum se văd lucrurile din perspectiva celuilalt. Lucrând îndeaproape cu celelalte departamente, am ocazia să practic empatia şi să înţeleg mai bine nevoile şi complexităţile de care se lovesc zilnic, iar acest lucru mi-a influenţat profund modul de a conduce echipele şi de a-mi aborda munca.

    10. Există work-life balance în prezent?

    Cu siguranţă există, dar este posibil să înţelegem lucruri diferite prin work-life balance. Pentru mine, work-life balance înseamnă să plec de la job încărcat pozitiv de realizările zilei şi să mă bucur în viaţa personală de idei care îmi vin în mod relaxat despre cum să rezolv problemele complexe.

    11. Cine este mentorul/persoana care vă inspiră în carieră?

    Există multe persoane pe care le admir pentru realizările lor si pentru faptul că ne împing înainte ca societate. Elon Musk şi Jensen Huang sunt doar câţiva dintre cei care mă inspiră.

    12. Ce hobby-uri aveţi şi care sunt învăţăturile de carieră desprinse din acestea?

    Timpul petrecut în natură, cum ar fi drumeţiile, mersul la mare, schiul, călătoriile, podcasturile, cărţile de dezvoltare personală şi beletristică sunt principalele mele hobby-uri. Aceste activităţi mă ajută să îmi creez spaţiul mental necesar pentru a face legături între concepte îndepărtate, iar această dinamică personală mă ajută să inovez şi să rezolv problemele cele mai complexe.

    13. Mai este loc de lectură în agenda unui lider al prezentului? Ce citiţi şi care sunt titlurile preferate?

    Cu siguranţă, lectura are un loc important în agenda unui lider. Printre titlurile care au avut un impact mare asupra carierei mele se numără: „Extreme Ownership”, „The Compound Effect”, „The Phoenix Project”, „Deep Work”, „Why We Sleep”, „Radical Candor”, „Antifragility”, „Thinking, Fast and Slow” şi „Atomic Habits”.  

    BUSINESS Magazin a lansat de curând o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Rising Stars: Cum schimbă liderii din noile generaţii businessul românesc?”, ediţia din 2024 a catalogului îşi propune să releve faptul că liderii de afaceri din noile generaţii sunt la fel de dornici să genereze profituri ca şi generaţiile anterioare, dar nu cu orice preţ, fiind primii executivi care fac trecerea spre o libertate şi o relaxare asumate. Şerban Chiricescu, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • Câte zile ar trebui să aibă săptămâna de lucru ideală?

    Evoluţia economiei, creşterea veniturilor, modificările apărute pe piaţa muncii în timpul şi după pandemie, schimbarea generaţiilor sunt doar câţiva dintre factorii care influenţează modul în care angajaţii se raportează la muncă şi angajator. La nivel global, dar şi local, se remarcă două puncte de vedere contradictorii: pe de-o parte, tot mai mulţi angajaţi vor un job bine plătit, dar care să le asigure un echilibru între muncă şi viaţa privată, şi, pe de altă parte, tot mai multe domenii şi companii se confruntă cu lipsa acută a forţei de muncă, fie că e vorba de specialişti, fie că vorbim de muncitori. În căutarea soluţiei ideale pentru societatea de astăzi, ţările au început să testeze atât varianta unei săptămâni de lucru de 4 zile, cât şi a celei de 6 zile, fiecare cu propriii admiratori şi critici.

    „Viaţa personală este mai importantă astăzi decât a fost vreodată în istoria muncii. Oamenii au realizat că au o singură viaţă şi că munca nu mai este neapărat o datorie (pentru unii sfântă – să aibă un loc de muncă, să fie în rândul lumii), aşa cum o priveau generaţiile anterioare – ci mai degrabă un mod de împlinire personală, iar dacă nu este un mod de împlinire personală (bani, formare/training, progres în carieră), atunci mai bine încercăm la următorul angajator. Iată de ce vedem în ultimii ani o fluctuaţie permanentă între companii, oamenii îşi caută locul perfect care bifează cât mai multe dintre cerinţe/aşteptări (financiare, emoţionale, sociale), fără să mai fie loiali neapărat unei companii sau unui proiect”, este de părere Sorin Faur, fondator al Academiei de HR. 

    În cazul angajaţilor tineri, focusul este evident pe carieră, pe zona profesională, mulţi vor să ajungă manageri cât mai repede şi să îşi câştige independenţa financiară sau măcar un anumit nivel financiar confortabil. Urmează apoi o altă perioadă, când priorităţile se schimbă un pic, angajaţii maturi dorind o familie sau un alt statut, de manager, de expert etc. „Familia la unii, statutul la alţii devin elementele de prioritate. Este o perioadă cu multe schimbări, experimente, încercări, ţine şi de şansa fiecăruia. Ideal la acest moment este echilibrul viaţă personală – viaţă profesională, cei în cauză devin mult mai conştienţi de importanţa timpului personal”, mai spune Sorin Faur. 

    După pandemie, în ciuda tuturor încercărilor companiilor cu activităţi office de a aduce angajaţii la birou 5 zile din 5, piaţa s-a aliniat la o medie de 3 zile la birou Ă 2 zile remote/work from home, în condiţiile în care munca remote e considerată acum un beneficiu câştigat, la care mulţi nu vor să renunţe. „Chiar dacă am întâlnit şi angajaţi cu o încărcare scăzută pentru cele 2 zile de remote work, am întâlnit şi angajaţi care în cele 2 zile de remote lucrau 12-14 ore pe zi pentru a compensa timpii alocaţi deplasării la întâlniri şi activităţilor de network / teamwork intern din cele 3 zile de office. Nu doar în România, ci la nivel global piaţa a rămas în dezechilibru şi recunosc între rândurile acestui trend global de 4 zile de lucrupe săptămână o posibilă soluţionare, un compromis necesar: 4 zile de lucru pe săptămână, dar onsite”, este de părere Paula Rus, consultant independent pe strategii, politici şi procese operaţionale de HR. 

    Practic, în noua paradigmă de pe piaţa muncii, care a transformat sistemul hibrid sau remote dintr-o excepţie într-o regulă tot mai extinsă, discuţiile actuale privind săptămâna de lucru sunt de mare actualitate, companiile, instituţiile şi angajaţii testând diverse modele, în diverse părţi ale lumii, exact pentru a se vedea ce este mai potrivit. Fiecare model aduce plusuri, dar şi minusuri în ecuaţie. 

    „Căutarea echilibrului între viaţa profesională şi cea personală a condus la noi forme de organizare a programului de muncă care să corespundă nevoilor moderne, atât ale angajatorilor, cât şi ale salariaţilor. Printre soluţiile în discuţie este săptămâna de muncă de patru zile, cu menţinerea drepturilor salariale. În România, au existat mai multe încercări legislative de a introduce o săptămână de muncă de patru zile, cu propuneri apărute în 2016, 2017 şi, cel mai recent, în 2022. Cu toate acestea, iniţiativele respective au omis să ia în considerare un aspect: legislaţia naţională existentă oferă deja un cadru legal pentru implementarea unui astfel de program de muncă”, spun într-un material de opinie Anca Atanasiu, avocat, Senior Managing Associate, şi Ana Flueran, avocat, Senior Associate, de la casa de avocatură Băncilă, Diaconu şi Asociaţii SPRL.

    Practic, chiar dacă programul standard de muncă este înrădăcinat în mentalitatea colectivă – 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână, cu 48 de ore consecutive de odihnă – Codul Muncii din România permite şi o distribuţie inegală a orelor de muncă, adaptată cerinţelor specifice ale fiecărui loc de muncă.

    La o privire mai atentă asupra pieţei globale, devine destul de clar că tonul predominant ar fi spre o săptămână de lucru de 4 zile şi că singura dezbatere rămasă este despre numărul de ore pe zi şi industriile în care acest model ar putea fi aplicat eficient. 

    „Rămâne modelul tradiţional de 8 ore pe zi, deci 32 de ore pe săptămână, sau 10 ore pe zi cu 40 de ore pe săptămână?”, adaugă Paula Rus, operations manager în cadrul companiei de recrutare în regim temporar Adecco România. Consultantul aminteşte că pentru varianta de 4 zile, 10 ore pe zi, 40 de ore pe săptămână, avem în legislaţia română prevederile necesare implementării imediate. Pentru varianta de 32 ore pe săptămână, 8 ore pe zi, 4 zile, însă, avem o limitare care vine din încadrarea legală ca part-time şi, deci, eliminarea posibilităţii de a lucra suplimentar în caz de nevoie. „Cu siguranţă autorităţile pot găsi forme de reglementare care elimină acest inconvenient, lăsând pieţei libere loc să se regleze ulterior prin preferinţa angajaţilor, evident spre 32, nu 40 de ore”, spune ea. 

    Dar o astfel de decizie la nivelul angajaţilor ar implica o serie de întrebări şi soluţii şi pe alte planuri: câte zile pe săptămână merg copiii la şcoală şi, dacă 4 zile, câte ore pe zi? Schimbăm programa şcolară? Instituţiile statului şi autorităţile locale, sistemul medical rămân la 5 sau tot 4 zile, iar angajatul din privat va avea în continuare săptămâni în care lucrează 3 zile pentru că în a 4-a îşi ia liber de la serviciu ca să meargă la medic, la şcoala copilului, la primărie etc.? Acestea sunt doar câteva dintre problemele pe care schimbarea programului de lucru le-ar putea crea la nivelul societăţii.

    În Europa, numărul mediu de ore de lucru dintr-o săptămână are variaţii semnificative de la o ţară la alta, cele mai lungi programe de muncă fiind în Grecia (39,8 ore/săptămână), România (39,5), Polonia (39,3) şi Bulgaria (39), în timp ce angajaţii din Ţările de Jos merg la muncă doar 32,2 ore pe săptămână, urmaţi de cei din Austria (33,6) şi Germania (34), conform datelor publicate de Eurostat pentru 2023. În medie, în Uniunea Europeană, programul de muncă este de 36,1 ore pe săptămână.

    „Lucrează azi angajatul mai mult în cele 8 ore/zi decât în 1897, 1990 sau 1905? Fizic cu siguranţă nu, dar toate studiile globale indică faptul că, la nivel intelectual, complexitatea activităţii unui angajat de azi este mult mai intensă, mai diversificată şi deci mai stresantă. Eliminarea cât mai multor activităţi repetitive prin automatizare a eliberat angajatul de sarcinile de rutină, dar nu a lăsat loc repausului, ci a venit la pachet cu creşterea timpilor de concentrare şi/sau atenţie”, atrage atenţia Paula Rus.

    „Lucrează azi angajatul mai mult în cele 8 ore/zi decât în 1897, 1990 sau 1905? Fizic cu siguranţă nu, dar toate studiile globale indică faptul că, la nivel intelectual, complexitatea activităţii unui angajat de azi este mult mai intensă, mai diversificată şi deci mai stresantă. Eliminarea cât mai multor activităţi repetitive prin automatizare a eliberat angajatul de sarcinile de rutină, dar nu a lăsat loc repausului, ci a venit la pachet cu creşterea timpilor de concentrare şi/sau atenţie.”

    Paula Rus, operations manager, Adecco România

    Diferenţe majore rămân la nivel european şi în privinţa costurilor medii orare cu forţa de muncă, estimate în România la 11 euro, printre cele mai mici din UE. Practic, ţara noastră este depăşită doar de Bulgaria, cu 9,3 euro, şi urmată de Ungaria, cu 12,8 euro. La polul opus se află Luxemburg, cu un cost mediu de 54 euro, Danemarca, 48 euro şi Belgia, 47 euro, în condiţiile în care media la nivelul Uniunii Europene a fost anul trecut de 31,8 euro. Datele Biroului European de Statistică arată că România are însă printre cele mai mari creşteri an la an, raportată în moneda naţională, de 16,5%, depăşită doar de Ungaria, cu 17%.

    „Piaţa muncii în România se caracterizează în special prin lipsa de personal muncitor calificat, iar candidaţii la posturile vacante au «pretenţii» salariale mari faţă de nivelul de pregătire profesională şi experienţa de care dispun. Productivitatea muncii pe piaţa internă este încă una scăzută comparativ cu cea înregistrată în ţările vestice, 30% sub media europeană. Deşi se munceşte mult ca număr de ore în România, eficienţa muncii este scăzută”, spune Grigore Horoi, preşedinte al grupului de firme Agricola, unul dintre cei mai mari jucători din industria alimentară locală, cu activitate în creşterea păsărilor, în producţia de carne, ouă, mezeluri şi ready-meal.

    În opinia lui, varianta de program de lucru de 5 zile rămâne cea mai echilibrată, comparativ cu programul de 4 zile, 10 ore/zi sau cel de 6 zile. „Echilibrul între viaţa profesională şi cea personală este unul important în asigurarea productivităţii salariaţilor. Un program încărcat duce la oboseală cronică şi chiar la apariţia unor boli profesionale în anumite locuri de muncă, ceea ce se traduce şi în creşterea numărului de zile de concediu medical, iar timpul de refacere a capacităţii de muncă influenţează la rândul său randamentul în muncă”, completează Horoi.

    O săptămână de lucru tot mai scurtă. Săptămâna de lucru de cinci zile, varianta cea mai răspândită şi considerată o normă culturală, este rezultatul luptei sindicale de la începutul anilor 1900 pentru reducerea săptămânii de lucru de şase zile, ceea ce a dus la inventarea weekendului. La începutul secolului al XX-lea, când săptămâna medie de lucru în ţările dezvoltate a fost redusă de la aproximativ 60 la 40 de ore, numeroase voci au prognozat public că este de aşteptat ca, în timp, să apară şi alte reduceri. „În 1930, economistul John Maynard Keynes a estimat că schimbările tehnologice şi îmbunătăţirea productivităţii vor face posibilă o săptămână de lucru de 15 ore în decurs de câteva generaţii. Alte personalităţi care au prezis reduceri constante ale orelor de lucru au fost Benjamin Franklin, Karl Marx, filosoful britanic John Stuart Mill şi dramaturgul George Bernard Shaw. În 1956, Richard Nixon, pe atunci vicepreşedinte al SUA, le-a promis americanilor că vor trebui să lucreze doar patru zile «într-un viitor nu prea îndepărtat»,” conform Wikipedia.

    70 de ani mai târziu, săptămâna de muncă de 5 zile rămâne totuşi norma. Există însă tot mai multe semne de schimbare, într-o direcţie sau alta. Grecia a şocat Europa anunţând în acest an o variantă cu 48 de ore pe săptămână, contrastând puternic cu trendurile vestice, care înclină spre varianta de 4 zile. Cel mai recent, Germania a decis să testeze varianta de patru zile, cu un nou proiect pilot care implică 45 de companii, începând din februarie 2024. Anterior, Belgia a fost prima ţară din Europa care a legiferat săptămâna de lucru de patru zile, în 2022, lăsând angajaţilor dreptul de a alege. Dar acest lucru nu înseamnă că ei vor lucra mai puţine ore, ci doar că programul va fi condensat în mai puţine zile. Diferite proiecte-pilot, care testează reacţia angajaţilor, productivitatea şi costurile pentru companii, au fost demarate şi în alte ţări europene, precum Portugalia, Marea Britanie, Islanda sau Spania.

    În cazul Greciei, sistemul de 6 zile se va aplica doar întreprinderilor private care furnizează servicii 24 de ore din 24. În cadrul săptămânii de lucru prelungite, personalul din anumite sectoare şi unităţi de producţie va avea opţiunea de a lucra două ore în plus pe zi sau un schimb suplimentar de opt ore, recompensat cu un bonus de 40% adăugat la salariul zilnic.

    „În România, conform Codului Muncii, modul concret de stabilire a programului de lucru inegal în cadrul săptămânii de lucru de 40 de ore, precum şi în cadrul săptămânii de lucru comprimate, va fi negociat prin contractul colectiv de muncă la nivelul angajatorului sau, în absenţa acestuia, va fi prevăzut în regulamentul intern. Totodată, pentru a putea fi implementat acest program de lucru, trebuie precizat în mod expres în cuprinsul contractului individual de muncă, fie de la începutul raportului de muncă, fie ulterior, prin încheierea unui act adiţional”, spun avocaţii de la Băncilă, Diaconu şi Asociaţii.

    În opinia lor, modelul săptămânii de muncă de patru zile nu trebuie să fie o soluţie universală. Angajatorii pot alege să o aplice ca o politică generală sau având caracter sezonier (de exemplu, pe timpul verii). Alternativ, modelul poate fi aplicat doar anumitor categorii de salariaţi sau departamente, în funcţie de specificul activităţii. Dar, deşi cadrul legal românesc existent permite implementarea săptămânii de muncă de patru zile, este important ca angajatorii să respecte, de asemenea, şi celelalte reglementări obligatorii referitoare la timpul de muncă şi de odihnă. Acest lucru include asigurarea faptului că salariaţii beneficiază de o perioadă de odihnă de nu mai puţin de 12 ore consecutive între două zile de muncă şi un minim de 8 ore pentru munca în schimburi, explică Anca Atanasiu şi Ana Flueran.

     

     

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL