BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Profil de investitor: Investiţii dimineaţa, job după-amiaza

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate într-o serie de materiale găzduită de Business Magazin. Astăzi aruncăm un ochi ÎN bucătăria lui Dan Harlea, şef departament food la unul dintre cele  mai mari lanţuri de magazine tip cash&carry.

    În ultimii 25 de ani, globalizarea a facilitat accesul investitorilor la pieţele internaţionale, iar tehnologia şi inovaţia au jucat rolurile principale în procesul de schimbare a felului în care tranzacţionăm. Noile condiţii de piaţă au adus şi o schimbare de optică asupra investiţiilor, în sensul că oricine cu un loc de muncă stabil are şi şansa să fie participant la piaţă – de pe canapea, din vacanţă sau din pauza de masă.

    Acesta este şi cazul lui Dan Harlea, băcăuan în vârstă de 39 de ani care din 2006 lucrează în cadrul lanţului de magazine Selgros Cash&Carry. Din 2010 încoace ocupă funcţia de şef departament food, fiind responsabil de activitatea a cinci raioane cu aproximativ 50 de angajaţi.

    Pe lângă locul de muncă full-time în retail, din decembrie 2018 el investeşte la Bursa de la Bucureşti, atunci când timpul îi permite.

    „Faptul că lucrez două weekenduri înseamnă câte două zile întregi dedicate pentru bursă. În zilele în care lucrez după-amiaza, am toată dimineaţa la dispoziţie. În concluzie, activitatea de investiţii se împacă de minune cu activitatea de zi cu zi”, afirmă Dan Harlea.

    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Dan Harlea

    VÂRSTĂ: 39 de ani

    PROFESIE: manager

    OCUPAŢIE: şef departament food

    INVESTEŞTE: part-time

    Noile tehnologii, aspectul social pe care l-au căpătat investiţiile şi accesul tot mai facil la informaţii, dar mai ales rapiditatea cu care se întâmplă lucruri, au schimbat şi modul investitorilor de a se raporta la companiile în care îşi plasează economiile.

    Pentru investitorii mai nerăbdători sau pentru cei care vor să profite şi de oportunităţile care apar pe moment, soluţia a două conturi de tranzacţionare, unul pentru investiţii pe termen lung şi altul pentru tranzacţionare activă, poate fi o variantă bună.

    „Am două portofolii distincte, pe unul fac trading, pe altul aplic o strategie de buy and hold. Am făcut un cont separat pentru investiţii ca să nu mai fiu tentat să vând”, explică Dan Harlea.

    În acest sens, în contextul corecţiilor bursiere din ultimele săptămâni şi în plin sezon de raportări financiare anuale, investitorul „stă” pe o rezervă de cash de 30%-35% din valoarea celor două portofolii, care se ridică la circa 50.000 de euro.

    Ca strategie, Dan Harlea are expunere mai mare pe piaţa secundară AeRO, în companii pentru care vede şanse de creştere şi foarte puţin pe blue chip-uri. Momentan vede un curent negativ în zona pieţei AeRO şi spune că nu ar suplimenta deţinerile pe care le are. În acelaşi timp, nu ar miza pe gaz şi petrol.

    „În contul de investiţii am luat şi nişte obligaţiuni. Am început cu Norofert, urmează câte ceva pe euro şi, dacă piaţa va continua scăderea, vreau să măresc expunerea pe Banca Transilvania şi MedLife. Pe contul de investiţii, consider că obligaţiunile au sens, pentru echilibru. La cât de volatilă este piaţa AeRO, bondurile echilibrează şi păstrează o oarecare rezervă indirectă de cash, potenţială”, spune investitorul.

    În portofoliul de investiţii, cea mai mare pondere o are integratorul de servicii medicale private MedLife (12%), fiind urmată de compania românească de inginerie şi tehnologie Simtel Team (11%), grupul de companii de IT Bittnet Systems (10%), furnizorul de servicii în domeniul tehnologiilor şi echipamentelor de comunicaţii Arctic Stream (9,4%) şi grupul de retail, agricultură şi alimentaţie Agroland Business System (8,6%). Aproximativ 49% reprezintă alte deţineri şi cash disponibil.

    Pe de altă parte, portofoliul de trading este dominat în prezent de Arctic Stream (15%), Bittnet Systems (14%), Simtel Team (13%), Lăptăria cu Caimac (11%) şi grupul Agroland (10%), restul de 38% fiind reprezentat de alte deţineri şi cash.

    „Pentru listare la Bursa de la Bucureşti mi-aş dori ceva din zona de curierat, Cargus, Fan Courier sau DPD. Este încă loc de creştere pe acest segment”, continuă investitorul.

    Dan Harlea a încheiat anul 2020 cu un randament de aproximativ 60%-70%, iar câştigul din 2021 a fost de 52%. Nu a participat la plasamente private, dar spune că ar fi vrut să participe la cele derulate de Arctic Stream şi Simtel Team. Care au fost cele mai grele momente pe care le-a traversat de când este prezent în piaţă?

    „Dacă te prinzi la timp, poţi ieşi la timp şi să cumperi mai jos. La criza COVID-19 am vândut din decembrie, la OUG 114 din decembrie 2018 nu am vândut nimic, iar lipsa lichidităţilor m-a costat. Am tot cumpărat din martie, la un moment dat am fost chiar integral investit”, afirmă el.

    Dan Harlea, investitor

    „Dacă te prinzi la timp, poţi ieşi la timp şi să cumperi mai jos. La criza COVID-19 am vândut din decembrie, la OUG 114 din decembrie 2018 nu am vândut nimic, iar lipsa lichidităţilor m-a costat. Am tot cumpărat din martie, la un moment dat am fost chiar integral investit.”

    Cu ce se „mănâncă” bursa?

    Dan Harlea a absolvit cursurile Facultăţii de Management din cadrul Universităţii Spiru Haret. Este de asemenea absolvent al cursului de somelier organizat de Sergiu Nedelea, fondatorul Winetaste, o platformă românească de formare a somelierilor.

    A aflat de piaţa de capital din presă şi cărţi de dezvoltare personală şi a început să investească acum trei ani pentru a genera profit pe termen scurt, respectiv un venit recurent pe termen lung. Astăzi afirmă că este nevoie de mult studiu individual, răbdare şi investiţii regulate cu sume mici.

    „Până nu am reuşit să plătesc apartamentul în care stau şi să nu am datorii, mi-a fost cam greu să îmi stăpânesc emoţiile. Recomand să începi să investeşti cât mai devreme pentru că experienţa contează, iar în timp, fiecare va avea propriul vibe”, spune el.

    Odată intrat în piaţă, primele achiziţii au fost unităţi de fond ale BT Index Romania ROTX, fond ce reproduce indicele bursier ROTX (Romanian Traded Index) cu o componentă de acţiuni de cel puţin 85%, administrat de BT Asset Management. Pe Bursă, primele achiziţii le-a făcut în funcţie de deţinerile preponderente ale fondurilor de pensii.

    „Piaţa de capital are nevoie de mai multă reclamă pentru a atrage mai mulţi investitori. În ultima perioadă avem listare după listare, dar trebuie şi alţi bani pentru aceste listări. Educaţia financiară în şcoli cred că ar fi bine-venită”, consideră Dan Harlea.

    El mai observă că apartenenţa la o comunitate de investitori aduce multe beneficii pentru un investitor începător.

    „Am avut foarte multe de învăţat de la comunitatea de investitori din Iaşi. Întâlnirile regulate şi oamenii valoroşi de acolo au deschis pentru mine noi orizonturi, noi oportunităţi şi au venit, desigur, cu foarte multă informaţie.”

    Mai mult, investitorul spune că activitatea la Bursă l-a ajutat să se familiarizeze cu grafice, documente de contabilitate, bugete de venituri şi cheltuieli sau conturi de profit şi pierdere, dar în acelaşi timp îl şi ţine permanent la curent cu situaţia economică la nivel local sau internaţional.

    În procesul de investire, se uită la potenţialul de creştere al firmei, dar şi al sectorului în care aceasta activează. Analizează datele financiare din ultimii 2-3 ani şi în detaliu pe cele din ultimul trimestru şi studiază notificările adunărilor generale ale acţionarilor, site-ul emitentului, gradul de îndatorare şi dacă bugetul de venituri şi cheltuieli pe anii anteriori a fost realizat sau nu.

    „Intru pe companii cu o dinamică bună a creşterii cifrei de afaceri şi a marjei de profitabilitate, caut şi firme care sunt prost privite de piaţă şi iau poziţii de monitorizare urmărind în acelaşi timp bugetul de venituri şi cheltuieli şi aşteptând schimbări de trend în evoluţie”, adaugă Dan Harlea.

    Dicţionarul investitorului:

    Œ Tradingul implică participarea activă a investitorilor în pieţele financiare, spre deosebire de acţiunea de a investi, care sugerează o strategie de buy & hold, adică pe termen lung. Prin extensie, day
    tradingul implică tranzacţionarea de valori mobiliare pe parcursul unei şedinţe şi poate reprezenta o carieră lucrativă, în timp ce interday trading-ul este atunci când un investitor cumpără un activ cu aşteptarea că ar putea dura mai mult de o zi pentru ca investiţia să atingă ţinta de profit. Ambele sunt strategii de tranzacţionare pe termen scurt, însă diferă din punctul de vedere al abordării, al orizontului de timp şi al profilului de risc.

     Termenul de blue chip este împrumutat din poker, acolo unde jetoanele albastre sunt cele mai valoroase, însă în ceea ce priveşte Bursa, blue chips este o etichetă folosită pentru companiile publice considerate cele mai solide, mai eficiente şi mai stabile de pe piaţă.

  • Cum a reuşit Polonia să ajute Ucraina să poată scăpa de pe orbita Rusiei şi să intre pe cea a UE şi NATO

    Nimeni n-ar spune că Polonia este o superputere europeană, dar această ţară din Estul Europei a jucat un rol important în ultimele ore ale liderului rusofil  Viktor Ianukovici la cârma Ucrainei şi în începutul tumultoasei ere prooccidentale. Şi tot Polonia, ca vârf de lance a iniţiativei europene Eastern Partnership,  este cea care a netezit calea pentru ca Ucraina să poată scăpa de pe orbita Rusiei şi să intre pe cea a UE şi NATO.

    Era februarie 2014. Pe măsură ce numărul protestatarilor ucişi de forţele de securitate ale lui Ianukovici în jurul pieţei Maidanului creştea, miniştrii de externe din trei ţări membre ale Uniunii Europene soseau la Kiev să negocieze un acord de pace, scrie BBC. Nu este surprinzător că şefii diplomaţiilor din Germania şi Franţa au fost chemaţi acolo. Însă alături de ei a fost şi Radoslaw Sikorski. Polonezul a fost filmat avertizând un lider al opoziţiei că dacă nu susţine acordul „va fi impusă legea marţială, va veni armata peste ei şi vor muri cu toţii”.

    Acordul a fost semnat, dar nu a fost pus în aplicare deoarece imediat după aceea preşedintele Ianukovici a părăsit oraşul, iar personalul său de securitate şi-a abandonat posturile din clădirile guvernamentale. „Ianukovici a făcut ceva nemaiauzit. După semnarea acordului, a mers la o întâlnire în afara oraşului, care pare să fi fost planificată mai devreme, fără a aprecia impactul psihologic pe care l-ar avea“, a povestit mai târziu Sikorski la un post de radio polonez. „Poate că şi-a plănuit evadarea, dar nu avea nicio obligaţie să înlăture securitatea din clădirile guvernamentale şi asta a permis opoziţiei să le ocupe fără să se tragă un foc de armă”, a adăugat el. Diplomatul polonez a spus că a văzut forţele de securitate cu mitraliere şi un lunetist când trecea pe străzile Kievului pentru a ajunge la negocieri. El a postat şi o fotografie cu o astfel de scenă pe contul său de Twitter.

    Dar în momentul în care au început – şi au continuat toată noaptea fără pauză – omorurile au încetat”, a adăugat el. Rolul de negociator al Poloniei a fost lăudat atât în ţară, cât şi în străinătate. „Odată ce acordul a fost semnat, acesta a răsturnat situaţia, întorcând-o contra lui Ianukovici deoarece susţinătorii săi şi-au dat seama că puterea lui scade şi că era timpul să părăsească vaporul”, a explicat pentru BBC Konstanty Gebert, editorialist pentru principalul cotidian polonez Gazeta Wyborcza.

    Polonia a insistat mult timp ca UE să aibă legături mai strânse cu vecina sa Ucraina. Varşovia vrea ca o Ucraina stabilă şi democratică să se alăture sau cel puţin să se apropie de UE. Acest lucru i-ar oferi mai multă protecţie din punctul de vedere al securităţii şi acces liber la o piaţă imensă, cât jumătate din cea a Germaniei. Revoluţia de pe Maidan, a cărei scânteie a fost  refuzul lui Ianukovici de a semna un pact de asociere cu UE – rodul iniţiativei Eastern Partnership promovate de Polonia –, a fost doar începutul calvarului pentru Ucraina. Direcţia finală pe care o va lua această ţară nu-i va influenţa doar pe ucraineni şi pe vecinii lor din UE, ci şi pe Rusia. Politicienii aflaţi acum la guvernare la Kiev sunt convinşi că  viitorul Ucrainei, la fel ca trecutul ei, nu este unul comun cu al Rusiei, ci cu al ţărilor din Europa Centrală, ferm fixate în NATO şi Uniunea Europeană: Slovacia, Ungaria, Lituania şi în special Polonia, scrie revista Foreign Policy.

    În ultimii 20 de ani, Polonia a influenţat dezvoltarea culturală şi politică a Ucrainei mai mult decât oricare altă ţară în afară de Rusia. A fost susţinătorul său cel mai ferm în cadrul UE şi NATO; a primit milioane de ucraineni să trăiască, să studieze şi să lucreze acolo; şi a oferit un model alternativ pentru ceea ce Ucraina ar putea deveni ca ţară cu adevărat central-europeană. De când Rusia a invadat-o şi a anexat peninsula Crimeea în 2014, Ucraina s-a construit în mod constant ca stat naţional pe modelul polonez. Este un proces pe care Rusia însăşi l-a pus în mişcare şi unul care – pe măsură ce Moscova agită spiritele la graniţa cu Ucraina cu ameninţări de război – este aproape imposibil de inversat acum.

    Deşi majoritatea ţărilor occidentale au susţinut puternic Ucraina pe poziţia ei împotriva Rusiei, nimeni nu poate pretinde legăturile personale, istoria comună şi proximitatea care leagă Polonia de Ucraina.

    Cele două au trăit secole împreună în Commonwealth-ul polono-lituanian, care a fost şters de pe hartă în 1795. În timpul epocii naţionalismului romantic din secolul al XIX-lea, polonezii şi ucrainenii au concurat pentru vaste teritorii din Europa de Est, dar au găsit şi un teren comun: ostilitatea lor faţă de dominaţia rusă.

    O veche zicală poloneză spune: „Nu poate exista o Polonie liberă fără o Ucraină liberă, nici o Ucraină liberă fără o Polonie liberă”. Acest principiu a animat politica poloneză faţă de Ucraina încă de la începutul secolului – lucru care nu a trecut neobservat la Moscova. Preşedintele rus Vladimir Putin susţine că ucrainenii şi ruşii „sunt un singur popor” şi spune că occidentalilor, inclusiv polonezilor, le-a păsat doar să exploateze Ucraina.

    „Istoria a fost un câmp de luptă încă de la începutul războiului Rusiei cu Ucraina”, a remarcat istoricul ucrainean Serhii Plochi. Pe deo parte, unii cred că Ucraina este pur şi simplu „o mică parte rusă” a unui întreg mai mare rus. Însă unii susţin că Ucraina ar trebui să facă parte din Occident,  să fie o ţară central-europeană cum sunt Polonia şi Lituania, deoarece aceastea împărtăşesc o soartă comună din punct de vedere istoric, caracterizată de opresiuni în numele imperialismului rus şi de speranţa pentru renaşterea unei Europe moderne. Ambele perspective istorice îşi au susţinătorii în Ucraina şi în străinătate, dar cele două sunt ireconciliabile.

    Polonia a oferit Ucrainei un model despre cum să ducă acest război istoric. După căderea comunismului în Polonia, Uniunea Sovietică a fost reetichetată ca un ocupant şi opresor al naţiunii poloneze, mai degrabă decât ca eliberatoare în cel de-al Doilea Război Mondial. Şi cu un motiv întemeiat. În pădurea Katyn din Polonia, în 1940, liderul sovietic de atunci, Joseph Stalin, a ordonat în secret execuţia în masă a 22.000 de ofiţeri şi intelectuali polonezi, după ce ţara a fost spartă în două de către Germania nazistă. Abia în 1990 guvernul sovietic a recunoscut că este responsabil, acuzându-i pe germani cât timp a durat Războiul Rece.

    În 1998, guvernul polonez şi-a înfiinţat controversatul braţ al războiului pentru istorie — Comisia pentru urmărirea penală a crimelor împotriva naţiunii poloneze (IPN) a Institutului pentru Memoria Naţională — cu scopul de a investiga crimele regimurilor comuniste şi naziste din Polonia, precum cea comisă la Katyn. Implicită în această iniţiativă a fost echivalarea celor două ca rele de acelaşi grad, ceva obişnuit în Polonia şi statele baltice, dar de negândit în Rusia şi printre aliaţii săi apropiaţi, unde Uniunea Sovietică este încă văzută ca o forţă a binelui care a eliberat Europa de agresiunea nazistă. În 2006, Ucraina şi-a creat propriul Institut al Memoriei Naţionale (UINR), după modelul IPN. (Operaţiunile UINR au fost oprite din 2010 până în 2014 sub preşedintele ucrainean prorus  Viktor Ianukovici.) UINR a primit un mandat similar cu cel al IPN: să investigheze crimele comise de autorităţile sovietice din 1917 până în 1991.

    La un an de la înfiinţare, UINR a jucat un rol cheie în elaborarea unui set controversat de legi de inversare a sovietizării din Ucraina care a dus la demolarea monumentelor sovietice din cel de-al Doilea Război Mondial, la redenumirea locurilor şi la interzicerea tuturor simbolurilor comuniste. Legile au fost modelate după cele adoptate în Polonia şi statele baltice, unde eliberarea sovietică a Europei de Est de sub dominaţia nazistă a fost tratată ca o nouă ocupaţie. Contrastul nu poate fi mai puternic cu Rusia, unde un cult reînnoit al Marelui Război Patriotic şi al glorificării lui Stalin au apărut în ultimii ani. Ucraina i-a urmărit şi pe foştii comunişti. În 2014, un set controversat de legi privind lustraţia a fost adoptat pentru a viza foştii oficiali comunişti, la fel cum au făcut Polonia şi statele baltice, care şi-au adoptat toate aceste legi în anii 1990. Lustraţia este o încercare de a dezrădăcina nu numai moştenirea culturală a comunismului, ci şi moştenirea sa instituţională – ceva ce vizează mai ales populaţia prorusă şi pe cea care are nostalgia vremurilor sovietice.

    Când Polonia şi Ucraina au ajuns în umbra URSS – prima ca stat satelit şi cea din urmă ca parte a uriaşei ţări – nu existau, în esenţă, relaţii distincte polono-ucrainene. Acest lucru s-a schimbat după căderea comunismului în Polonia în 1989 şi după destrămarea URSS în 1991, dar nu peste noapte. Scopul primordial al Poloniei de atunci a fost „integrarea euroatlantică”: aderarea la NATO şi la UE cât mai curând posibil pentru a evita exact genul de situaţie cu care se confruntă Ucraina astăzi. Polonia chiar a ameninţat că îşi va dezvolta propriile capacităţi nucleare dacă nu i se oferă aderarea la NATO, iar primul preşedinte al Poloniei, Lech Wałęsa, l-a presat pe preşedintele rus de atunci Boris Elţin să fie de acord că aderarea la organizaţia militară nord-atlantică „nu este contrară interesului niciunui stat,” inclusiv Rusiei. Polonia a devenit parte a NATO în 1999, iar aderarea la UE a urmat în 2004. Odată cu atingerea obiectivului integrării euroatlantice, Polonia a devenit liberă să urmărească o nouă mare strategie pentru est: să se asigure că limita sferei de influenţă ruseşti nu se află chiar pe frontiera sa de est.

    În 2008, Polonia şi Suedia au propus ca UE să urmărească un parteneriat estic cu vecinii săi europeni, în mod explicit o cale de aderare pentru Ucraina, Moldova, Bielorusia, Azerbaidjan, Georgia şi Armenia. Principalele ţări din UE au fost în cel mai bun caz călduţe faţă de iniţiativă, ezitând să enerveze Kremlinul, care a acuzat parteneriatul că este o încercare de a lărgi sfera de influenţă a UE. Pentru Ucraina,  impactul imploziei Uniunii Sovietice a fost mult mai distructiv decât schimbarea de regim de la Varşovia. Economia ucraineană se micşora an de an după 1990, depăşind nivelul din 1989 abia în 2005. Problemele de identitate politică şi culturală începeau deja să divizeze naţiunea. În timp ce Polonia sărbătorea aderarea la UE, în 2004, Ucraina era zdruncinată de o serie de proteste împotriva unor presupuse fraude electorale care au culminat cu ceea ce este cunoscut sub numele de Revoluţia Portocalie. Într-un scrutin prezidenţial contestat puternic, Ianukovici l-a învins la limită pe candidatul prooccidental Viktor Iuşcenko. Dar Iuşcenko şi susţinătorii săi au contestat rezultatul şi au obţinut o victorie atunci când Curtea Supremă ucraineană a anulat votul şi a cerut reluarea acestuia. Iuşcenko a ieşit învingător. Rusia s-a supărat, recunoscându-l deja pe Ianukovici drept învingător legitim. Polonia şi-a ales tabăra fără să stea pe gânduri. Wałęsa şi alţi oficiali polonezi au fost unanimi în sprijinul lor pentru Iuşcenko. Preşedintele polonez de atunci, Aleksander Kwasniewski, a făcut presiuni pentru discuţii la mese rotunde între guvern şi opoziţie, la care a fost prezent alături de alţi lideri europeni. La un deceniu după Revoluţia Portocalie, o mişcare de protest şi mai puternică a dus la aşa-numita revoluţie de pe Euromaidan după ce Ianukovici – care a fost ales în cele din urmă în 2010 – a refuzat să semneze un acord de asociere cu UE.

    Ce a urmat a fost alungarea lui Ianukovici, anexarea Crimeei de către Rusia şi  un război în regiunea de est, cunoscută ca Donbas, a Ucrainei. Moscova a decris Euromaidanul drept o lovitură de stat la orchestrarea căreia Varşovia a ajutat. Ucraina a intrat din nou într-o criză economică severă, iar milioane de ucraineni şi-au căutat o viaţă mai bună în Polonia, devenind o resursă umană atât de preţioasă pe timp de criză demografică şi de forţă de muncă încât la ea râvneşte şi Germania. Însă ucrainenii nu sunt priviţi întotdeauna cu blândeţe în Polonia. O amintire neagră, sângeroasă, este încă vie în memoria şi cultura poloneză. Este vorba de masacrarea polonezilor din Volânia în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, între 1943 şi 1944. Unele estimări plasează la 80.000 numărul de etnici ucraineni ucişi de o armată de partizani ucraineni şi de localnici sub ochii îngăduitori ai naziştilor. Altele la 100.000. Unii experţi spun că omorurile au fost epurare etnică,  alţii că s-ar încadra la genocid. Au murit atunci femei, copii şi bărbaţi deopotrivă. Au fost torturi şi violuri, indiferent de vârsta victimei. În prezent mulţi polonezi se identifică cu acele victime.

  • Ce impact va avea seceta din ultimii ani şi falimentul City Insurance asupra pieţei asigurărilor agricole

    Pentru prima dată în ultimii cinci ani este posibil ca piaţa asigurărilor agricole – care acoperă aproape 2,5 milioane de hectare – să stagneze, în loc să fie pe un trend ascendent. Ce impact va avea seceta din ultimii ani şi falimentul City Insurance asupra acestei nişe?

    Luând în calcul nivelul ridicat al daunelor din ultimii ani, dispariţia unuia dintre jucători, City Insurance, politica prudentă a asiguratorilor şi, dacă mai adaugăm şi faptul că plata subvenţiilor se face cu întârziere – încă sunt la acest moment fermieri care nu au încasat subvenţia – este puţin probabil ca piaţa asigurărilor agricole să fie pe un trend ascendent în acest an”, spune Alinda Bănică, consultant principal şi fondator al Alinda Bănică Business Consultancy, companie care are două obiecte de activitate – asistenţa în brokerajul de asigurări şi consultanţa financiară. Ea are o experienţă de 20 de ani în domeniul asigurărilor şi financiar. La sfârşitul celui de-al treilea trimestru din 2021, primele brute subscrise pe clasa de asigurări agricole reprezenta puţin peste 2% din totalul primelor brute subscrise pentru asigurările generale, explică Alinda Bănică. Primele brute subscrise au fost de 157 de milioane de lei, în creştere cu 11% comparativ cu cel de-al treilea trimestru din 2020, iar numărul contractelor de asigurare a crescut cu 6% în aceeaşi perioadă.

    Piaţa asigurărilor agricole a evoluat în ultimii cinci ani, pe de o parte pentru că mai mulţi fermieri au dobândit încredere în sistemul de asigurări private, iar pe de altă parte ca urmare a  condiţiilor meteorologice nefavorabile, în special, secetă, dar şi grindină, ploi torenţiale sau furtuni. Astfel, Georgiana Rusu, director executiv al Clubului Fermierilor Români Broker de Asigurare, estima o creşte de 10% a pieţei asigurărilor agricole în 2021, suprafaţa îndreptându-se spre 2,5 milioane de hectare. În 2020, cel mai secetos an din istoria României, suprafaţa asigurată a fost de 2,2 milioane de hectare. Săptămâna trecută, Adrian Chesnoiu, ministrul agriculturii, a anunţat că România riscă o secetă severă în anul agricol 2021-2022 din cauza lipsei precipitaţiilor din sol, iar fermierii sunt îngrijoraţi de evoluţia situaţiei.

    „România lucrează doar 50% din suprafaţa agricolă (circa 5 milioane de hectare – n.red.). Dacă fermierii ar avea-o pe aceasta asigurată corect, nu ar mai fi atât de vulnerabili din punct de vedere financiar. Sunt mai multe măsuri pe care fermierii ar fi indicat să le ia pentru propria stabilitate financiară: de la un comportament bun la plată, la achiziţionarea de echipamente şi utilaje adaptate nevoilor lor şi nu supradimensionate, achiziţionate în leasing sau credit, ceea ce le măreşte gradul de îndatorare, la o deschidere mai mare spre a învăţa despre produse financiare şi despre cum se pot proteja de clauze abuzive în contracte”, consideră Alinda Bănică.

    Ea susţine că asigurătorii îşi doresc să îmbunătăţească produsele financiare sau să vină cu unele noi pe piaţă. Un exemplu de produs nou apărut pe piaţă este cel pentru asigurarea culturilor de sfeclă de zahăr, al companiei Agra Asigurări, singura firmă din România dedicată exclusiv asigurărilor agricole. Acesta acoperă pierderile cantitative şi de randament de zahăr ale plantelor, produse de particule de nisip sau pământ antrenate de vântul puternic, grindină, îngheţ, ploi torenţiale prin daune produse de spălarea solului sau crustă, precum şi daunele produse de dăunătorii specifici ai culturii, potrivit reprezentanţilor companiei. În situaţia producerii daunei, fermierii sunt despăgubiţi de la plafonul de 7.000 de lei, cu posibilitatea de majorare a despăgubirii de la 10% cu până la 50% din suma asigurată iniţial, din 10 în 10 puncte procentuale. Însă, atât Alinda Bănică cât şi Georgiana Rusu observă că au crescut foarte mult procentual daunele şi sunt asigurători care au rata de daunalitate foarte mare, dar şi unii care au restricţionat anumite culturi din cauza daunalităţii foarte mari, produsă în principal de secetă.

    Firma austriacă Agra Asigurări este una dintre puţinele companii de asigurări din Europa care are în portofoliu o asigurare pentru secetă încă din anul 2000. Astfel, anul 2021 a adus o creştere a numărului poliţelor de asigurare cu 20-30% pentru compania Agra Asigurări. Pentru a încuraja fermierii să-şi asigure culturile, statul, prin Agenţia de Finanţare a Investiţiilor Rurale (AFIR), le oferă o subvenţie prin care li se rambursează 70% din prima de asigurare plătită, dar, chiar şi aşa „există încă fermieri care nu îşi încheie poliţe de asigurare şi există şi fermieri care, deşi încheie poliţe de asigurare, nu mai depun dosare la AFIR. Este necesară simplificarea ghidului solicitantului, ţinând cont de faptul că în fiecare an de la implementarea sa au rămas fonduri disponibile”, crede Alinda Bănică. De asemenea, ea observă că este nevoie de grupuri consultative cu fermierii şi autorităţile, iar în urma acestora discuţiile să se transforme în acţiuni concrete şi rapide. Ea spune şi că una dintre cele mai importante aşteptări ale fermierilor de la companiile de asigurare este o mai mare transparenţă a modalităţii de calcul a daunelor. „Aş adăuga la acest lucru faptul că ne dorim în piaţa de asigurări  agricole mai multe tipuri de clauze/produse, care sunt prezente în Vest, dar nu sunt disponibile pentru fermierii români: despăgubiri pentru daune calitative sau asigurări parametrice.”

    Cum se implică statul în relaţia dintre fermier şi asigurători în alte ţări? În Austria, riscul de grindină este foarte prezent şi este subvenţionat 50% de către stat, potrivit Georgianei Rusu. În Franţa este subvenţionată primă de asigurare totală, dar de către Uniunea Europeană. Israelul are o societate de asigurări agricole, dar la care coproprietar este 50% statul, iar 50% sunt asiguratorii şi există o cotaţie peste care nu se trece momentul în care fermierii doresc o asigurare.

    ALINDA BĂNICĂ, consultant principal şi fondator, Alinda Bănică Business Consultancy: „România lucrează doar 50% din suprafaţa agricolă (circa 5 milioane de hectare – n.red.). Dacă fermierii ar avea-o pe aceasta asigurată corect, nu ar mai fi atât de vulnerabili din punct de vedere financiar.”

  • Negustorul de date. Cine este Vlad Cealicu, românul din Craiova care a construit CryptoCompare, una dintre cele mai importante companii de date din lume

    Cei mai mediatizaţi români din lumea crypto sunt cei care şi-au lansat propriile criptomonede sau cei care au făcut milioane într-o piaţă volatilă aflată încă la început. Totuşi, unii români au intrat în acest domeniu din pasiune pentru tehnologie şi din dorinţa de a furniza un produs util, nou şi diferit faţă de competitorii lor. Unul dintre aceşti români este Vlad Cealicu, cofondator şi chief technology officer (CTO) al CryptoCompare, unul dintre cei mai mari agregatori de date şi furnizori de indici crypto din lume, evaluat la peste 50 de milIoane de dolari.

    „Îmi place să rezolv probleme”, spune Vlad Cealicu, în vârstă de 35 de ani, care s-a stabilit în Marea Britanie în urmă cu mai bine de zece ani.

    Născut în `86 în Craiova, într-o familie de militari, el era pasionat de computere încă de când era copil. Aşa cum se întâmplă în cazul unui copil de clasa a 5-a, pasiunea lui a plecat de la jocuri şi de la posibilităţile oferite de acestea.

    „Mi-au luat ai mei calculator în clasa a 4-a, iar în clasa a 5-a nu scriam programe, dar începeam să modific diferite lucruri, dacă era un joc care te lăsa să schimbi pozele sau muzica din el. De exemplu, era un joc, Worms Armageddon, şi puteai să schimbi anumite fişiere, să pui alte fişiere de sunet, să pui alte imagini, nu scriam cod, dar modificam valori şi diferite chestii.”

    Momentul când a început să înveţe limbaje de programare a fost odată cu intrarea la liceul de informatică din Craiova, în clasa a 9-a. Ulterior, a urmat cursurile Facultăţii de Automatică, Calculatoare şi Electronică ale Universităţii din Craiova, începând din 2005.

    „Am avut colegi care s-au mutat la Bucureşti sau s-au dus la Timişoara, dar mie nu îmi place să schimb multe chestii foarte des şi prietena mea era încă la liceu, nu prea avea rost să plec. M-am gândit că oriunde o să fac facultatea o să mă joc mai mult World of Warcraft, deci nu contează”, glumeşte Vlad Cealicu.

    În perioada facultăţii a reuşit chiar să câştige şi bani din jocul numit World of Warcraft, în contextul în care vindea „aur digital” în joc împreună cu doi profesori din Horezu, jud. Vâlcea, pe care i-a cunoscut tot prin intermediul jocului.

    Când era în ultimul an de facultate la Craiova, el şi prietena lui au luat decizia de a se muta în anul următor în Marea Britanie.

    „Cristina (prietena lui Vlad, n.red.) este cu trei ani mai mică decât mine şi ea terminase liceul cu un an înainte să termin eu facultatea. A zis să încerce Dreptul în Craiova, dar la jumătatea semestrului şi-a dat seama că nu îi place şi s-a gândit să ne mutăm în Marea Britanie. S-a aliniat bine, întrucât terminam şi eu facultatea, masterul în Marea Britanie era de numai un an şi am zis «haide».”

     În 2009, la 23 de ani, Vlad Cealicu se muta în Marea Britanie alături de prietena lui, într-o mutare care avea să-i definească următorul deceniu din viaţă, dar şi direcţia în care s-a îndreptat cariera lui.

    Programul de master de la Universitatea Canterbury Christ Church l-a costat circa 4.000 de lire sterline, în contextul în care el a ajuns în Marea Britanie cu un total de 8.000 de lire sterline, bani care pot fi consideraţi un ajutor de început din partea familiei.Banii rămaşi după achitarea programului de master i-au ajuns circa 7-8 luni, însă ulterior a avut nevoie de bani.

    „Am căutat, am aplicat la nişte joburi de grădinar, dar apoi am realizat că era departe şi trebuia să iau un autobuz şi era prea mult efort. Făceam voluntariat la un fel de azil de bătrâni şi am întrebat dacă nu au ceva plătit şi mi-au zis că au un job la curăţenie.”

    Deşi acest loc de muncă a fost doar o soluţie temporară până la finalizarea programului de master, un job plătit cu 6-7 lire pe oră, Vlad îşi aminteşte că a fost „cel mai puţin stresant job pe care l-am avut vreodată”.

    În timp ce făcea curăţenie la un azil de bătrâni pentru trei ore în fiecare seară, românul a început să lucreze şi ca asistent de laborator la facultatea la care era înscris, un job care îi aducea 50 de lire pe oră, dar care îi asigura doar 3-4 ore de lucru pe săptămână.

    „Mi-au ajuns banii şi în vară am găsit un program cu facultatea să lucrez la o agenţie de turism. Era un program cumva finanţat de guvern, prin care trebuia ca cei care termină studiile să ajute anumite companii să se modernizeze. Era prin 2010 şi era vorba despre un an de internship.”

    Aici a învăţat cum să lanseze un website, cum să îl actualizeze, cum să introducă datele şi toate celelalte aspecte care au ţinut de platforma unei agenţii de turism. După un an programul era pe cale să se încheie, iar Vlad era pe cale să intre ca IT-ist într-o piaţă a muncii care iubea IT-iştii încă de pe atunci, dar într-un moment mai de început.

    „Am aplicat la mai multe joburi, cum face toată lumea din IT presupun, adică aplici la toate şi vezi ce se întâmplă. Mai ales la început, când nu ai experienţă multă, este greu în IT. Degeaba zice toată lumea vino în IT că se plăteşte bine. Se plăteşte bine, dar toată lumea vrea pe cineva cu 3-4 ani de experienţă şi era şi mai greu în 2011.”

     

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Afacerea cu origini româneşti care acum doi ani era doar un proiect, iar acum poate să ajungă să facă sute de mii de euro

    Cu doi ani în urmă, ideea unui software care să ajute departamentele de resurse umane în procesele tot mai complicate de recrutare era un simplu proiect într-o fază incipientă. Piaţa a validat însă ideea fondatorilor Mingle, iar în prezent, start-up-ul a ajuns la un portofoliu de peste 20 de clienţi, a trecut pe profit şi are ambiţii mari pentru perioada următoare. 

    Avem o estimare realistă şi cred că ne vom ţine mai mult decât sigur de ea: vrem să ajungem la 60 de clienţi anul acesta. În acelaşi timp, avem şi estimare foarte optimistă, în care vizăm pragul de 100 de clienţi. Ca cifră de afaceri noi ne dorim să ne înmulţim veniturile de anul trecut de patru ori şi să ajungem la un total 250.000 de euro”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Cătălina Dobre, cofondator Mingle. Ea a adăugat că dacă start-up-ul îşi atinge anul acesta obiectivele privind numărul de clienţi şi cifra de afaceri, vor putea să îşi dubleze echipa fără a avea nevoie de o finanţare momentan.

    „Pe termen lung însă vom dori să ne extindem pe pieţe externe şi acolo va fi clar nevoie de o finanţare. În prezent, ritmul de creştere a numărului de clienţi este ceva ce ne permite să ne dublăm echipa şi să ne acoperim cheltuielile fără a obţine fonduri externe.”

    Platforma Mingle, ce automatizează procesul de recrutare, a fost dezvoltată în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 euro din partea fondatorilor care a fost recuperată deja, start-up-ul trecând pe profit, în condiţiile în acesta a reuşit să crescă într-un ritm alert în ultimul aproape un an şi jumătate, validându-şi soluţia şi modelul de business în piaţă.

    „În toamna lui 2020 aveam primii patru clienţi şi venituri undeva la sub 500 de euro pe lună. În niciun caz nu era o afacere care atunci ne genera venituri. Între timp însă, am investit foarte mult în creşterea aplicaţiei şi am ajuns în prezent să colaborăm cu 21 de companii şi să putem să ne recuperăm investiţia iniţială, să obţinem şi un profit pe care să îl putem reinvesti anul acesta pentru a ne dubla echipa”, a punctat Cătălina Dobre.

    Ce face însă soluţia Mingle? Cum automatizează procesul de recrutare? „Scopul Mingle este să scape echipele de resurse umane de munca manuală şi de documente Excel. Mai pe larg, practic până acum echipele de HR, din ce am observat noi, foloseau CV-uri pe birou, foloseau documente Excel, conversaţii pe e-mail pentru a-şi ţine candidaţii, pentru a-şi lăsa comentariile. Şi asta însemna că aveau şi foarte multă muncă de introdus date şi strâns informaţii. Era totul descentralizat. Ce facem noi este să oferim o soluţie integrată în care ei să primească automat toţi candidaţii care le vin din toate sursele, să poată să-i urmărească efectiv în recrutare şi să poată să vadă în ce etapă sunt, cine şi ce feedback a lăsat, să poată să comunice cu ei şi desigur, o parte foarte importantă, să poată să măsoare procesul de recrutare şi toate acţiunile pe care le-au făcut”, a explicat ea.

    În ultimul an, echipa Mingle a lucrat la o serie de funcţionalităţi noi, toate fiind dezvoltate pe baza feedbackului primit de la clienţi. „Cea mai importantă funcţionalitate la care am lucrat anul trecut este integrarea cu site-urile de joburi din România – eJobs, BestJobs, dar şi LinkedIn, pentru preluarea candidaţilor, pentru publicarea joburilor. Asta a fost şi cea mai cerută. Pe lângă aceasta, am dezvoltat o infrastructură mai bună pentru a putea să faci şi filtrarea datelor şi anume să poţi să găseşti în Mingle mai uşor candidaţii potriviţi pentru un rol.

    În loc să treci prin fiecare şi să vezi dacă e OK, poţi să vezi în baza de date la nivel macro care ar fi candidaţii potriviţi”, a precizat Cătălina Dobre.

    Platforma Mingle este folosită acum de 21 de companii din diferite industrii, precum IT, producţie, construcţii sau marketing, printre clienţii actuali numărându-se lanţul de farmacii Dona şi compania Dona Logistică, High-Tech Systems & Software, SSI Schaefer, Guntner şi Mateco. „Cei mai mari clienţi ai noştri sunt farmaciile Dona şi Dona Logistică, practic două companii din grupul Dona. Pe ei i-am obţinut ca şi clienţi acum jumătate de an şi ne-au ajutat foarte mult să scalăm produsul pentru alte companii de dimensiunea lor. Pe lângă această companie noi lucrăm cu companii foarte multe din industria IT şi aici pot menţiona câteva nume – SSI Schaefer, Mindit, High-Tech Systems & Software. Acestea sunt companii în creştere care au nevoie de acest soft, însă avem clienţi şi în zona de producţie, construcţii sau de marketing în portofoliul nostru”, a menţionat ea, adăugând că în ultimul an soluţia Mingle a început să fie utilizată şi de companii mai mari, cu mii de angajaţi.

    „La început aveam foarte mulţi clienţi cu 100-200 de angajaţi şi asta deoarece companiile mici îşi doresc un software pentru că ei nu îşi permit să mai angajeze încă un om care să se ocupe de recrutare. De obicei HR-ul la ei face de toate, aşa că softul îi ajuta. Pe de cealaltă parte, companiile mai mari au procese mai mari, volume mai mari şi este clar că este nevoie mare de un soft, iar pentru că am crescut şi noi, acum putem să îi avem şi pe ei în portofoliu pentru că le putem satisface mai bine nevoile.”

    Soluţia Mingle poate fi folosită pe bază de abonament, tarifele variind în funcţie de volumul de recrutare pe care îl are compania. „Tariful de bază este de 140 de euro pe lună şi desigur acesta creşte până la 1.000 de euro şi un pic peste 1.000 de euro pentru companiile foarte mari.”

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Maria Pătrăşcoiu, cofondator, Zanumi

    Ce face? Dezvoltă o platformă AI pentru automatizarea procesului contabil şi de revizuire financiară. Platforma este formată din opt module în total, iar primele care vor fi lansate în scurt timp pe piaţă sunt cele de revizuire contabilă, raportare şi situaţii financiare.

    „În total vor fi opt module din care avem gata două în procent de 100%, iar al treilea este la circa 50% finalizat. Ne dorim să lansăm produsul cât de curând pentru că am început deja să să avem discuţii şi cu potenţiali clienţi şi feedbackul este pozitiv. Până la finalul anului vrem să avem minimum 100 de clienţi, dar cel mai important este în egală măsură să reuşim să dezvoltăm şi celelalte module pe care pe care le avem în plan.”

    2. Invitat: Leontin Tăbărăn, cofondator, Credify

    Ce face? Dezvoltă o platformă de tip marketplace pentru accesarea creditelor online.

    „În primă fază noi ţintim pentru acest an o finanţare de 70.000 de euro pentru a ne ajuta să dezvoltăm produsul şi să îl promovăm. Proiectul iniţial a pornit cu o investiţie de 20.000 de euro, însă pe parcurs ne-am dat seama că este nevoie de noi funcţionalităţi şi am depăşit suma de 60.000 de euro până în prezent. Am testat soluţia cu circa 1.000 de aplicanţi în cadrul unui proiect pilot cu un IFN pentru a vedea exact care este mersul pieţei şi pentru a vedea exact cum se comportă creditorul şi clientul în acest flux. Iar pentru anul acesta ne dorim o medie a cel puţin 1.000 de credite acordate lunar.”

    Start-up Update

    1. Invitaţi: Ana-Maria Onică, cofondator VoxiKids — soluţii digitale pentru logopedie — şi Ruxandra Muys-Stoian, fondatoR WIT Angels Club din Silicon Valley

    Ce e nou? Start-up-ul local vrea ca în toamna acestui an să atragă o finanţare de minimum 500.000 euro, în condiţiile în care echipa fondatoare şi-a propus să se extindă în afara României, pe două pieţe europene. Fondat în 2019, start-up-ul a reuşit să atragă până în prezent investitiţii de circa 300.000 euro, ultima finanţare atrasă, în valoare de 100.000 euro, venind din partea Ruxandrei Muys-Stoian, fondatoare WIT Angels Club din Silicon Valley.

     „Pentru anul acesta ne dorim ca în toamnă să atragem o nouă rundă de investiţii pentru că dacă am reuşit în România să creăm această legătură rapidă între logoped şi părinte cu rezultate foarte bune pentru copii ne propunem să facem acest lucru şi la nivel mai mare şi să putem fi prezenţi pe două pieţe europene.” Ana-Maria Onică

     „Investiţia în VoxiKids este prima mea investiţie în România şi la nivelul financiar de care vorbim. Până acum celelalte investiţii au fost de gen crowdfunding, pooling, un prieten care ştie doi prieteni şi o implicare directă mai mai mică, şi sume mai mici, şi implicare mai redusă. Ceea ce mi a plăcut la VoxiKids a fost că vorbim nu numai despre un aport de capital, dar şi de posibilitatea de a lucra împreună cu Ana pe anumite capitole şi asta îmi place foarte tare.” Ruxandra Muys-Stoian

     

    2. Invitat: Cătălina Dobre, cofondator Mingle – platformă ce automatizează procesul de recrutare

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să ajungă anul acesta la venituri de 250.000 euro, de circa patru ori mai mari decât în 2021, şi să crescă portofoliul de clienţi de cel puţin trei ori, până la 60 de companii. Platforma Mingle a fost dezvoltată în urma unei investiţii iniţiale de 30.000 euro din partea fondatorilor care a fost recuperată deja, start-up-ul trecând pe profit.

    „Avem o estimare realistă şi cred că ne vom ţine mai mult decât sigur de ea şi anume vrem să ajungem la 60 de clienţi anul acesta. În acelaşi timp, avem o estimare foarte optimistă, mai exact să ajungem la 100 de clienţi. Ca cifră de afaceri noi ne dorim să ne înmulţim veniturile de anul trecut de patru ori şi să ajungem la un total 250.000 de euro.”

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Emisiunea este realizată cu susţinerea InnovX-BCR.

     

  • Care este viitorul gestionării datelor fiscale?

    Gestionarea datelor joacă un rol tot mai important în cadrul departamentelor de taxe din companii. Motivul principal este că datele reprezintă în prezent pentru fiscalitate ceea ce inima este pentru corp. Cu alte cuvinte, ele pompează şi alimentează fiecare aspect al soluţiilor digitale, fiecare proces fiscal efectuat şi fiecare obligaţie de conformitate îndeplinită. În aceeaşi idee, dacă inima nu funcţionează corect sau chiar se opreşte din funcţionare, capacitatea de a îndeplini obligaţiile corect şi în mod credibil este afectată în mod fundamental.

     

    Recent, în timpul unei discuţii despre gestionarea informaţiilor fiscale necesare, unul dintre clienţii noştri a afirmat: „Fiscalitatea se află într-un moment de răscruce în ceea ce priveşte o criză a informaţiilor necesare. Compania noastră se confruntă în prezent cu mari provocări în a identifica informaţiile necesare îndeplinirii noilor cerinţe de raportare fiscală. În multe cazuri, sistemul ERP (planificarea resurselor întreprinderii) nu poate să genereze aceste informaţii solicitate”. Probabil, clientul ar fi trebuit să adauge: „De asemenea, informaţiile necesare nu se află doar în ERP, ci şi în alte sisteme” şi astfel, nu toate datele trec prin „inimă”. Acest sentiment l-am întâlnit în cadrul mai multor discuţii recente cu clienţii noştri. Autorităţile fiscale din diferite ţări se îndreaptă rapid către obiectivul de a gestiona contribuabili cu o activitate fiscală transparentă. Astfel, obstacolul principal identificat de clienţii noştri nu constă în complexitatea tehnică a speţelor sau dificultatea de raportare a informaţiilor, cât în obţinerea informaţiilor şi a datelor necesare raportării, în primul rând. Aceasta este o temă la care ne vom reîntoarce de mai multe ori.

    Provocările de a raporta informaţii cu care se confruntă companiile provin, de exemplu, din cerinţele locale de raportare care pot fi recente (precum cerinţele SAF-T), din modificările formatelor declaraţiilor fiscale utilizate sau în urma cerinţelor de raportare de la nivel global, cum ar fi viitoarele cerinţe de raportare conform standardelor OCDE BEPS 2.0. Haideţi să aruncăm o privire la introducerea procedurii de raportare SAF-T în România: pentru a îndeplini noile cerinţe de raportare către ANAF, care solicită agregarea de informaţii cuprinzătoare şi foarte detaliate, companiile trebuie să deruleze procese interne pregătitoare solicitante implicând diverse departamente interne, întrucât informaţiile necesare a fi raportate nu sunt strict informaţii financiare sau fiscale şi pot de asemenea fi stocate în alte sisteme decât ERP.

    Autorităţile fiscale din diferite ţări se îndreaptă rapid către obiectivul de a gestiona contribuabili cu o activitate fiscală transparentă. Astfel, obstacolul principal identificat de clienţii noştri nu constă în complexitatea tehnică a speţelor sau dificultatea de raportare a informaţiilor, cât în obţinerea informaţiilor şi a datelor necesare raportării, în primul rând.

    Odată ce compania identifică datele necesare pentru raportare, trebuie să se asigure că formatul acestora este cel solicitat de către autoritatea fiscală şi că sunt raportate în mod corect. Acest lucru implică o imensă utilizare a resurselor umane în cadrul companiei cât şi a celor digitale, având în vedere că informaţiile se raportează online. În final, tot procesul de raportare trebuie să se desfăşoare corect, altfel pot exista riscuri de neconformitate care să fie înregistrate în sistemele autorităţilor fiscale.

     

    Conformitatea fiscală tradiţională, un proces pe cale de dispariţie

    Pe lângă raportarea SAF-T, există alte provocări pentru departamentele financiare şi fiscale în cadrul unei companii, în ceea ce priveşte gestionarea datelor fiscale şi cerintele de transparenţă fiscală. Spre exemplu, o inspecţie fiscală poate fi desfăşurată fără ca dumneavoastră să ştiţi. Amintiţi-vă de perioada în care autorităţile fiscale alegeau o companie pentru a o audita, trimiteau notificare pentru inspecţia fiscală care urma să se desfăşoare, ofereau un interval de timp de aproximativ o lună pentru a aduna toate informaţiile necesare şi apoi programau o primă întâlnire de discuţii, înainte de inspecţia propriu-zisă. Cred că zilele în care se desfăşoară inspecţiile fiscale în acest mod sunt numărate.

    Reprezentaţii fiscali ai autorităţilor – probabil nu vor mai fi numiţi „inspectori”, vor folosi datele pe care le au deja în sisteme pentru a identifica tranzacţiile sau evenimentele cu un profil de risc ridicat şi vor analiza acele date pentru a identifica companiile care vor fi supuse unei inspecţii fiscale. În plus, odată cu apariţia raportării în timp real (ex. E-Factura, case de marcat, chiar şi SAF-T într-o anumită măsură) şi a altor iniţiative similare, autorităţile fiscale pot obţine deja informaţii suplimentare cu privire la anumite tranzacţii, fără a fi nevoie să vă contacteze.

    Departamentele fiscale eficiente sunt cele care trebuie să fie pregatite să îşi asume responsabilitatea pentru informaţii şi nu să fie doar utilizatori pasivi a acestora. Dintre toate provocările menţionate, aceasta este probabil cea mai importantă în contextul transformării organizaţionale necesare în cadrul UNEI COMPANII.

    Cu alte cuvinte, inspecţia fiscală deja a început, chiar înainte de a fi notificat. Acest lucru este cu atât mai important în cazul României, întrucât, în PNRR se menţionează faptul că ANAF are în plan ca pentru perioada 2022-2024 nu doar să crească numărul inspecţiilor fiscale cu 10%, ci şi să intensifice verificările documentare la distanţă efectuate de către Direcţia Antifraudă ca pondere în totalul inspecţiilor fiscale desfăşurate. Procentul ţintit pentru 2022 este de 30%, urmând ca acesta să atingă 60% în 2025. Mai mult, la finalul anului 2021, ANAF a demarat un proces de recrutare masivă (peste 300 de noi poziţii pentru specialişti în statistică, IT, econometrie şi analişti de date), lucru care schimbă trendul din ultimii ani (fără noi recrutări din anul 2016 şi o scădere constantă a personalului). Conformitatea fiscală tradiţională este un proces pe cale de dispariţie, care va fi înlocuită de o gestionare proactivă a datelor. Puteţi anticipa faptul că, aşa cum este cunoscut astăzi, procesul de conformitate fiscală se va schimba. Nu va mai fi un eveniment „post-factum”, ci se va transforma într-o activitate în timp real sau chiar preventivă, dar, pe măsură ce acest proces are loc, va necesita cel mai probabil o nouă gamă de abilităţi necesare in cadrul companiei pentru a susţine aceste noi activităţi. Ca rezultat, experţii în gestionarea datelor, designerii de sisteme şi procese şi operatorii de date vor prevala ca importanţă şi vor deveni noii lideri în această profesie. Un produs secundar interesant al acestei transformări este aşteptarea ca toate tipurile de taxe şi impozite să fie interconectate la un anumit nivel – de exemplu, departamentul de contabilitate va fi mai strâns legat de cel care gestioneaza taxele indirecte, care la rândul lui va avea conexiuni cu contabilitatea statutară şi respectiv impozitul pe profit.

    Legătura pe care o au toate acestea este reprezentată de administrarea datelor şi în mod specific, în particular, de generarea de date şi de informaţii spre a fi utilizate între toate aceste departamente. Departamentele fiscale eficiente sunt cele care trebuie să fie pregătite să îşi asume responsabilitatea pentru informaţii şi nu să fie doar utilizatori pasivi a acestora. Dintre toate provocările menţionate, aceasta este probabil cea mai importantă în contextul transformării organizaţionale necesare în cadrul unei companii. Timp de mulţi ani, departamentele fiscale au fost utilizatori pasivi ai datelor în cadrul organizaţiilor, „generatorii” de date fiind, cel mai adesea, departamentele financiare sau alte echipe în cadrul organizaţiei. Noi sisteme ERP pot fi implementate, fără a implica un reprezentant activ din partea departamentului fiscal. Deloc surprinzător, acest lucru a creat provocări în obţinerea informaţiilor relevante necesare în cadrul departamentului de taxe şi a dus la utilizarea excesivă a foilor de calcul individuale. Astfel, informaţiile nu au putut fi reconciliate în cadrul mai multor sisteme de operare şi aşa au luat naştere procesele de reconciliere lunară, incluzând calcule fiscale detaliate (un lucru foarte evident în prezent, odată cu pregătirea implementării SAF-T în România). Această abordare trebuie schimbată.

     

    Ce este Administraţia Fiscală 3.0 şi unde suntem raportat la aceasta?

    În decembrie 2020, OCDE a lansat „Administraţia Fiscală 3.0”, un proiect care are în vedere o nouă viziune a administrării din punct de vedere fiscal, în care procesele fiscale sunt implementate din ce în ce mai mult în sistemele din business, în care impozitarea reflectă cât mai îndeaproape evenimentele impozabile şi în care taxele si impozitele sunt elemente care fac parte din viaţa de zi cu zi şi business ca şi când ar reprezenta evenimente naturale fireşti. Mai precis, ceea ce face posibil acest lucru este capacitatea de a putea utiliza în mod relevant datele fiscale. Presupunând că majoritatea companiilor erau deja conforme cu raportările fiscale anterioare, noile cerinţe de raportare nu le vor influenţa baza fiscală şi nici nu le vor îmbunătăţi măsurile de conformitate, însă vor implica timp şi costuri suplimentare de conformitate şi transparentă fiscală, în condiţiile în care informaţiile de raportat sunt foarte detaliate. Chiar şi tranzacţiile raportate de terţi în timp real ar putea declanşa o inspecţie fiscală, verificare de care poate nici nu aţi fi informaţi că are loc. Prin urmare, contribuabilii trebuie să fie pregătiţi pentru această nouă normalitate, trebuie să deţină un bun control şi o cunoaştere îndeaproape a datelor care sunt raportate în acest nou mod de gestionare şi raportare a datelor fiscale şi să fie pregatiţi să utilizeze soluţii tehnologice relevante. Nu în ultimul rând, trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să încerce să fie mereu cu un pas în faţa autorităţilor fiscale.

  • Ce idee a avut un antreprenor pentru a uşura interacţiunea chiriaşilor cu spaţiile de birouri

    Bogdan Nicoară a încetat, de ceva vreme, să viseze la jobul ideal, pentru că spune că îl are deja. A cochetat de foarte tânăr cu antreprenoriatul, a testat mai multe domenii şi a ajuns la unul care i se potriveşte mănuşă şi care îl disciplinează. Atât de mult încât îşi face patul în fiecare dimineaţă.

    „În general, dimineaţa îmi place să meditez, să îmi fac exerciţiile de recunoştinţă şi să fac sport, să alerg. În timp ce alerg, ascult de obicei podcasturi – Dror Poleg, Lex Freedman – sau audiobooks – ultima carte pe care am ascultat-o este Smarter Together şi mi-au mai plăcut, de exemplu, Reinventing Organisations şi Exponential Organisations”, povesteşte Bogdan Nicoară, CEO-ul şi cofondatorul Bright Spaces, o platformă digitală de vizualizare a clădirilor de birouri. Practic, prin platforma Bright Spaces, viitorii chiriaşi ai spaţiilor de birouri pot vizualiza şi interacţiona în mod digital cu un spaţiu sub formă 3D, pot descoperi specificaţiile tehnologice ale clădirii, punctele de interes, pot cere o ofertă sau pot planifica un tur live.

    În iulie 2021, Bright Spaces a ridicat o finanţare în valoare de 1,5 milioane de euro pentru creşterea companiei, dezvoltarea de noi feature-uri tech şi scalarea pe noi pieţe din ECE şi Europa de Vest. Provocările jobului de zi cu zi al lui Bogdan Nicoară sunt aşadar foarte mari. Este responsabil de colegii lui, de joburile lor, de produsul pe care îl pun în piaţă, de relaţia cu investitorii şi return, de a duce businessul la următorul nivel. „Este o presiune continuă: suntem într-un start-up tech high-growth, ne susţin trei fonduri VC (venture capital – n. red.) din România, Franţa şi UK şi 19 angels care şi-au pus banii şi încrederea în noi. Este responsabilitatea mea să îmbin toate resursele pe care le avem într-o formulă magică pentru a crea un business de succes.” Bright Spaces este, după cum spune chiar Bogdan Nicoară, cea mai mare realizare profesională a lui. A creat o companie cu clienţi internaţionali, cu aproape 30 de oameni în echipă, cu 1,7 milioane de euro investiţie, cu un produs care poate să rescrie o bună bucată din procesele tradiţionale din real estate şi cu potenţialul de a deveni un jucător global.

    „Cel mai greu lucru este presiunea constantă a rezultatelor. De exemplu, dacă azi închidem o rundă, am o zi de «relaxare”», dar de mâine începe anul în care trebuie să ne ridicăm la înălţimea unor aşteptări de zece ori mai mari. Pe de altă parte, devine mai uşor pe parcurs. Rezistenţa creşte mai mult decât problemele, devin mai rezilient exponenţial. Cred că e singurul mod posibil de a evolua.” Bogdan Nicoară a avut tot felul de încercări antreprenoriale încă din liceu, când voia – la fel ca acum, de altfel – să găsească soluţii mai bune la anumite probleme. În 2008 a cofondat businssul 4ideas, care ulterior s-a dezvoltat într-o agenţie dedicată dezvoltării de experienţe digitale inovatoare şi o companie de software development. Cât despre Bright Spaces, acesta a apărut ca idee chiar în aprilie 2019, când Nicoară a făcut exitul din businessurile anterioare şi s-a concentrat exclusiv pe creşterea acestui start-up. „Consider că am deja jobul ideal. Aş schimba foarte puţine: dacă aş putea, aş aloca mai mult timp pentru strategie, planificare şi organizare”, mărturiseşte el. Programul de zi cu zi al lui Bogdan Nicoară nu este aproape niciodată la fel.

    Merge la birou, de obicei are programul făcut cu o zi înainte şi în general zilele lui sunt destul de pline cu taskuri administrative sau operaţionale, cu meetinguri interne şi externe şi multe altele. Îşi face timp câteva minute în fiecare zi pentru clipele de respiro. „În timpul zilei am mai multe momente în care comunic cu familia, îmi place să am mici pauze în care vorbesc cu Tania, soţia mea şi Ian, băieţelul nostru.”

    Familia este, de altfel, una din sursele lui primare de inspiraţie, la fel cum sunt şi echipa, dar şi spiritul de competiţie, care îl ajută să găsească permanent energie şi idei. Când simte că echipa poate mai mult, mai bine, găseşte noi resurse să încerce. Îl inspiră problemele, pentru care mintea lui încearcă mereu să găsească soluţii, îl inspiră viitorul, parcursul lui Elon Musk şi cum a pornit de la o idee şi a construit un masterplan pentru a ajunge pe Marte. Îl inspiră tehnologiile noi, îl incită când vede că se poate ceva, că se poate să adauge o funcţionalitate avansată care să rezolve şi mai multe provocări cu un singur click. Îl mai fascinează şi gândul că industria în care activează, cea a tehnologiei, are un potenţial imens, că regulile acum se scriu şi că el este parte din acest proces de formare.

    „Apar noi categorii de produse, iar noi suntem unul dintre aceşti category creators. Cred însă că peste o perioadă, termenul de proptech nu va mai avea sens pentru că real estate-ul nu va mai exista fără tehnologie.” Astăzi, scopul lui este să ducă Bright Spaces la nivel global, deşi piaţa s-a schimbat foarte mult de când a început businessul cu această idee, din cauza pandemiei. Experienţa de afaceri de până acum l-a învăţat să se concentreze pe un singur lucru, pe un singur domeniu, pe un singur business. Înainte de Bright Spaces era mult mai împărţit în mai multe direcţii şi a învăţat că, dacă îţi pui energia într-un singur loc, rezultatele se vor vedea rapid. Cu această idee asumată la purtător, ar lua-o oricând de la început în carieră, iar dacă ar fi totuşi să pornească pe alt drum, ar fonda şi ar lucra într-un venture capital, o formă de finanţare prin capital privat oferită start-up-urilor. „În ceea ce fac eu, problema nu se pune «dacă» o voi lua de la început, ci «când». Cu siguranţă eu o voi lua de la capăt la un moment dat, pentru că modul în care un start-up scalabil se dezvoltă implică un moment în care conducerea iniţială fie părăseşte de tot compania, fie se creează un consiliu de administraţie din care faci parte, dar ajungi să faci şi altceva, de la zero.” Ar păstra energia cu care a pornit, curiozitatea, voinţa, rezilienţa, dar ar adăuga tot ce a învăţat pe parcurs. Lucrurile ar merge mai repede, cu mai puţine greşeli sau cu alte greşeli făcute mai repede. Din lecţiile pe care le-a învăţat pe cont propriu, este dispus să le ofere câteva sfaturi şi tinerilor care se află acum la început de drum în carieră.

    „Căutaţi-vă pasiunea, fiţi curioşi, înţelegeţi că singurul lucru pe care trebuie să îl învăţaţi este cum să învăţaţi încontinuu! Nu vă limitaţi la realitatea de acum şi nu vă închideţi într-o cutie falsă, bazată pe cunoaşterea de astăzi, pentru că lucrurile se schimbă atât de repede, încât doar cei mai agili, abili şi adaptabili vor fi câştigătorii acestui joc numit viaţă! Nu trăiţi ordinar, viaţa nu e aşa şi nu avem de ce să o închidem în limitări!” Tocmai pentru că, în viziunea lui, viaţa este despre o permanentă învăţare şi supravieţuire, pe o insulă pustie, Bogdan Nicoară şi-ar pune în bagaj cărţi, alături de un kit de supravieţuire şi unul de prim-ajutor. Pentru că a învăţat să se bazeze în primul rând pe forţele proprii. Poate şi de aceea visul lui din copilărie de a deveni supererou a căpătat o nouă valenţă: „Acum cred că pot deveni o persoană care să nu mai aibă nevoie să devină supererou”.

  • Negustorul de date. Cine este Vlad Cealicu, românul din Craiova care a construit CryptoCompare, una dintre cele mai importante companii de date din lume

    Cei mai mediatizaţi români din lumea crypto sunt cei care şi-au lansat propriile criptomonede sau cei care au făcut milioane într-o piaţă volatilă aflată încă la început. Totuşi, unii români au intrat în acest domeniu din pasiune pentru tehnologie şi din dorinţa de a furniza un produs util, nou şi diferit faţă de competitorii lor. Unul dintre aceşti români este Vlad Cealicu, cofondator şi chief technology officer (CTO) al CryptoCompare, unul dintre cei mai mari agregatori de date şi furnizori de indici crypto din lume, evaluat la peste 50 de milIoane de dolari.

    „Îmi place să rezolv probleme”, spune Vlad Cealicu, în vârstă de 35 de ani, care s-a stabilit în Marea Britanie în urmă cu mai bine de zece ani.

    Născut în ă86 în Craiova, într-o familie de militari, el era pasionat de computere încă de când era copil. Aşa cum se întâmplă în cazul unui copil de clasa a 5-a, pasiunea lui a plecat de la jocuri şi de la posibilităţile oferite de acestea.

    „Mi-au luat ai mei calculator în clasa a 4-a, iar în clasa a 5-a nu scriam programe, dar începeam să modific diferite lucruri, dacă era un joc care te lăsa să schimbi pozele sau muzica din el. De exemplu, era un joc, Worms Armageddon, şi puteai să schimbi anumite fişiere, să pui alte fişiere de sunet, să pui alte imagini, nu scriam cod, dar modificam valori şi diferite chestii.”

    Momentul când a început să înveţe limbaje de programare a fost odată cu intrarea la liceul de informatică din Craiova, în clasa a 9-a. Ulterior, a urmat cursurile Facultăţii de Automatică, Calculatoare şi Electronică ale Universităţii din Craiova, începând din 2005.

    „Am avut colegi care s-au mutat la Bucureşti sau s-au dus la Timişoara, dar mie nu îmi place să schimb multe chestii foarte des şi prietena mea era încă la liceu, nu prea avea rost să plec. M-am gândit că oriunde o să fac facultatea o să mă joc mai mult World of Warcraft, deci nu contează”, glumeşte Vlad Cealicu.

    În perioada facultăţii a reuşit chiar să câştige şi bani din jocul numit World of Warcraft, în contextul în care vindea „aur digital” în joc împreună cu doi profesori din Horezu, jud. Vâlcea, pe care i-a cunoscut tot prin intermediul jocului.

    Când era în ultimul an de facultate la Craiova, el şi prietena lui au luat decizia de a se muta în anul următor în Marea Britanie.

    „Cristina (prietena lui Vlad, n.red.) este cu trei ani mai mică decât mine şi ea terminase liceul cu un an înainte să termin eu facultatea. A zis să încerce Dreptul în Craiova, dar la jumătatea semestrului şi-a dat seama că nu îi place şi s-a gândit să ne mutăm în Marea Britanie. S-a aliniat bine, întrucât terminam şi eu facultatea, masterul în Marea Britanie era de numai un an şi am zis «haide».”

     În 2009, la 23 de ani, Vlad Cealicu se muta în Marea Britanie alături de prietena lui, într-o mutare care avea să-i definească următorul deceniu din viaţă, dar şi direcţia în care s-a îndreptat cariera lui.

    Programul de master de la Universitatea Canterbury Christ Church l-a costat circa 4.000 de lire sterline, în contextul în care el a ajuns în Marea Britanie cu un total de 8.000 de lire sterline, bani care pot fi consideraţi un ajutor de început din partea familiei.Banii rămaşi după achitarea programului de master i-au ajuns circa 7-8 luni, însă ulterior a avut nevoie de bani.

    „Am căutat, am aplicat la nişte joburi de grădinar, dar apoi am realizat că era departe şi trebuia să iau un autobuz şi era prea mult efort. Făceam voluntariat la un fel de azil de bătrâni şi am întrebat dacă nu au ceva plătit şi mi-au zis că au un job la curăţenie.”

    Deşi acest loc de muncă a fost doar o soluţie temporară până la finalizarea programului de master, un job plătit cu 6-7 lire pe oră, Vlad îşi aminteşte că a fost „cel mai puţin stresant job pe care l-am avut vreodată”.

    În timp ce făcea curăţenie la un azil de bătrâni pentru trei ore în fiecare seară, românul a început să lucreze şi ca asistent de laborator la facultatea la care era înscris, un job care îi aducea 50 de lire pe oră, dar care îi asigura doar 3-4 ore de lucru pe săptămână.

    „Mi-au ajuns banii şi în vară am găsit un program cu facultatea să lucrez la o agenţie de turism. Era un program cumva finanţat de guvern, prin care trebuia ca cei care termină studiile să ajute anumite companii să se modernizeze. Era prin 2010 şi era vorba despre un an de internship.”

    Aici a învăţat cum să lanseze un website, cum să îl actualizeze, cum să introducă datele şi toate celelalte aspecte care au ţinut de platforma unei agenţii de turism. După un an programul era pe cale să se încheie, iar Vlad era pe cale să intre ca IT-ist într-o piaţă a muncii care iubea IT-iştii încă de pe atunci, dar într-un moment mai de început.

    „Am aplicat la mai multe joburi, cum face toată lumea din IT presupun, adică aplici la toate şi vezi ce se întâmplă. Mai ales la început, când nu ai experienţă multă, este greu în IT. Degeaba zice toată lumea vino în IT că se plăteşte bine. Se plăteşte bine, dar toată lumea vrea pe cineva cu 3-4 ani de experienţă şi era şi mai greu în 2011.”

    Faţă-n faţă cu finanţele

    După ce a trimis CV-ul către mai multe companii, Vlad Cealicu a fost contactat de ADVFN, la acel moment una dintre cele mai mari companii care furnizau date şi instrumente financiare pentru pieţele de acţiuni din întreaga lume.

    „Iniţial aveau un forum şi am început să lucrez la forum, apoi le-am făcut partea de streaming de date, am făcut mai multe. Acela a fost primul job de birou unde am lucrat cu mai multă lume, nu eram singur şi am învăţat care e faza cu managementul, cum să gestionezi oameni, cum să organizezi proiecte. Erau o grămadă de oameni deştepţi acolo şi încă ţin legătura cu ei.”

    Aici a învăţat cum funcţionează pieţele, ce înseamnă tradingul şi care sunt instrumentele financiare de pe pieţele de capital. Tot aici a auzit pentru prima dată de bitcoin, însă prima achiziţie în crypto a avut loc mai târziu. Cealicu a lucrat la ADVFN până în 2013, când a decis să urmeze o altă cale.

    „La un moment dat a plecat persoana care era chief marketing officer la ADVFN. Eu cerusem o mărire de salariu de la ei, au zis că nu au bani, iar tipul care plecase mi-a zis că poate să îmi dea mai mulţi bani dacă merg cu el. M-am întors la cei de la ADVFN şi le-am zis că o să plec şi deodată au avut bani să îmi dea mai mult.”

    Însă, în situaţia respectivă, pentru el au fost mai importante principiile decât banii, iar simplul fapt că angajatorul său „a găsit bani” atunci când el şi-a găsit altă ofertă a cântărit drept factor decisiv în plecarea sa.

    „Chiar dacă îmi daţi mai mult, din principiu nu o să stau că nu e vorba de bani, ci de faptul că m-aţi minţit. Şi ăsta este unul dintre lucrurile pe care am reuşit să nu le facem cu CryptoCompare. Plătim oamenii cât valorează şi dacă nu avem bani să le dăm nu le facem contraoferte pentru că nu ajută pe nimeni, oricum pleacă până la urmă.”

    În 2013, un alt coleg de la ADVFN s-a angajat la London School of Business & Finance (LSBF). Acesta l-a chemat pe Vlad Cealicu să meargă cu el pentru a prelua funcţia de head of software development, un fel de CTO intern, aşa cum explică el.

    Trebuie menţionat că în perioada de mai bine de un an şi jumătate în care a lucrat pentru LSBF a ajuns să cumpere şi primul Bitcoin, la preţul de 80 de lire, însă i-a pierdut pe toţi atunci când a început să investească în alte proiecte.

    Ulterior, Vlad Cealicu l-a cunoscut pe Charlie Hayter, cel care avea să îi devină prieten şi cofondator în businessul CryptoCompare. Charlie a lucrat pentru ADVFN cu câţiva ani înaintea lui Vlad, iar la scurt timp după ce s-au cunoscut cei doi s-au gândit că pot lansa o companie care să facă pentru exchange-uri de crypto ceea ce făcea ADVFN pentru Bursă, adică să furnizeze date şi instrumente financiare.

    „Să ne conectăm la toate, să luăm tranzacţiile şi ordinele şi să le listăm la noi pe site pentru că nu era nimic care să facă agregare, adică era CoinMarketCap, dar agrega altfel, mai erau câteva site-uri, dar noi ne-am gândit că dacă putem agrega toate datele şi să avem şi forum, şi ghiduri, o să fie ceva în pus faţă de ceilalţi (…) Eu am zis «OK, hai să încercăm», între timp mă plictisisem şi la LSBF, tot făceam landing pages şi baze de date pentru studenţi. Adăugam valoare dar nu mă entuziasma atât de mult munca.”

    Pe cont propriu

    În 2014, Vlad Cealicu a lansat compania alături de Charlie Hayter şi de Paul Dobre, un român din Craiova care l-a contactat pe Vlad în 2014 să lanseze o companie împreună, iniţiativă ce a sfârşit prin a se alătura în demersul care avea să devină CryptoCompare.

    „Ne-am apucat şi am lucrat şase luni, am avut 50.000 de lire sterline investiţie de la cineva pentru 5% sau 10% din companie. Am plătit salariul meu, îl plăteam şi pe Paul, dar puţin pentru că lucra din România şi nu avea cheltuieli mari, iar Charlie nu avea salariu pentru că mai avea nişte economii.”

    Întrebat cum a fost primit proiectul în piaţă, Cealicu spune că „nu prea interesa pe nimeni, era încă un site de crypto”.

    Totuşi, încetul cu încetul traficul de pe site a început să crească şi evolua în tandem cu evoluţia bitcoin.

    „Şi în 2015 când s-a lansat Ethereum au fost multe evenimente în Londra şi îi ştiam pe cei din Ethereum, am început să avem mai multe vizualizări pentru că i-am convins pe toţi care lucrau cu Ethereum să ne utilizeze API-ul. (…) Apoi a fost faza cu ICO-uri (initial coin offering), am încercat să listăm cât mai multe şi venea lumea şi se uita ce se întâmpla cu ele şi aşa am crescut.”

    Vlad Cealicu îşi aminteşte că în 2015-2016 au mai găsit o finanţare de 200.000 de lire care i-a ajutat să meargă mai departe, în contextul în care echipa era încă de doar cinci membri.

    „Ne-au ajuns banii până prin 2017, după aceea a crescut Ethereum şi au venit multe ICO-uri şi am făcut destul de mulţi bani din advertising, vreo 4-5 milioane de lire sterline într-un an. În 2018 nu am mai făcut bani aproape deloc, dar aveam banii din anul anterior.”

    Anul 2018 a adus nevoia extinderii modelului de business spre noi fluxuri de venituri, iar CryptoCompare a lansat un API care putea fi integrat de clienţii mai mari, care îşi doreau să plătească pentru date de calitate în timp real.

    Pas cu pas, clienţii mari au început să vină, de la companii crypto precum Exodus sau Blockchain.com şi până la clienţi non-crypto precum Banca Centrală Europeană, Reuters (Refinitiv), Financial Times sau chiar Bloomberg.

    Pentru toţi aceştia, CryptoCompare este un business de date, nu un business de crypto, care le furnizează diferite seturi de informaţii. Următoarele runde de finanţare au venit dinspre investitori mari, precum Bitmax, şi au dus evaluarea companiei la zeci de milioane de dolari.

    Concret, cea mai recentă rundă de finanţare a avut loc în 2021 şi s-a ridicat la 3,5 milioane de dolari, conform datelor publicate de PitchBook. Aceasta a dus evaluarea CryptoCompare la peste 50 de milioane de dolari.

    În ultimii ani, CryptoCompare a lucrat pentru a deveni un agregator şi furnizor de date pe care să se poată baza clienţi mari şi deserveşte atât clienţi corporate, cât şi guvernamentali sau clienţi de retail. Chiar şi compania de audit şi consultanţă EY, una dintre cele mai mari din lume, utilizează CryptoCompare pentru date din lumea crypto.

    „Noi în 2014 ne gândeam să ne facem exchange pentru că toată lumea făcea bani din platforme de exchange, dar pe măsură ce am discutat cu astfel de platforme am înţeles că dacă facem şi noi una nu mai putem fi companie de date pentru că o să ne anuleze toate contractele cu ele, că nu dai date la competiţie. La fel şi dacă ne facem noi un produs de taxe, atunci toţi cei care iau datele noastre pentru produsul lor de taxe nu vor mai lua de la noi şi se vor duce la un competitor. Şi mai bine ne concentrăm pe date şi pe instrumente decât pe interfeţe şi alte aspecte pe care se descurcă mult mai bine alţii să le facă. Sunt companii de taxe şi audit cu mult mai multă experienţă pe mai multe jurisdicţii şi lucrăm cu ei să integreze active crypto.”

    Compania se concentrează acum pe calitatea datelor şi pe rescrierea sistemelor care încă funcţionau dar care trebuiau actualizate.Totodată, CryptoCompare dezvoltă instrumente din ce în ce mai sofisticate, începe să furnizeze tot mai multe rapoarte de referinţă în piaţă, în timp ce lucrează mai atent pe instrumente precum opţiuni, derivate sau DeFi. Concomitent, CryptoCompare a început să realizeze diferiţi indici (index) cu mai mulţi parteneri.

    Astăzi au ajuns la peste 100 de indici, iar unul dintre ei este chiar aprobat de FCA, autoritatea pentru conduită financiară din Marea Britanie.

    „Facem din ce în ce mai mulţi indici complicaţi unde iniţial aveam un benchmark al nostru, care acum este autorizat de FCA, şi dupa aceea am început să lucrăm cu parteneri să facem mai mulţi indici unde poţi schimba metodologia, să nu fie în funcţie de capitalizare, ci de volum sau de volatilitate, etc.”

    Pentru a înţelege mai bine, CryptoCompare nu oferă efectiv o platformă prin care se poate investi, ci calculează indici împreună cu partenerii lor, pe care alţii îi pot utiliza pentru a lansa produse în sine.

    „Nu oferim platforma prin care se poate investi, noi calculăm indicele cu partenerii noştri, Envis, şi vin alţii care vor să îşi facă un ETF (exchange traded fund), îşi fac fond, le trebuie un custode, un administrator de indice, un calculator de indice, iar noi şi Envis suntem deja administrator şi calculator şi le zicem «Uite, avem noi indicele ăsta care deja face ce vreţi voi să facă, vă trebuie manager de fond şi custode şi puteţi lansa un fond de investiţii», dar nu facem asta noi.”

    Printre partenerii cu care lansează indici se numără şi bursa din Singapore sau Financial Times-Wilshire. Totodată, produsele de date oferite de CryptoCompare sunt utilizate de mai multe bănci mari, însă Vlad Cealicu nu a putut oferi nume.

    Este interesant de menţionat că produsele CryptoCompare pot fi utile chiar şi pentru ANAF-ul românesc, întrucât ar putea ajuta la monitorizarea pieţei.

    Compania a înregistrat în 2021 venituri de circa 4 milioane de lire sterline, estimează Vlad Cealicu, care astăzi mai are o participaţie de circa 20% în companie. Numărul de angajaţi a ajuns astăzi la circa 70 de persoane.

    Ca investitor, Vlad spune că are în prezent şi un portofoliu crypto personal care valorează 800.000-900.000 de lire sterline, dar care a ajuns în trecut şi la peste 1 milion de lire sterline. Totuşi, el nu tranzacţionează în mod activ. Totodată, el investeşte şi pe bursă.

     „A mers bine cu acţiunile de tehnologie anul trecut. (…) În general investesc în chestiile pe care le cumpăr. Dacă dau 80 de lire pe 10 baxuri de Cola, investesc şi 80 de lire în compania care le-a produs. Şi tot aşa. Când am făcut vaccinul Pfizer am investit şi în ei.”

    Vlad Cealicu a devenit mai cunoscut în România începând cu anul trecut, când a organizat un eveniment în parteneriat cu exchange-ul local Tokero, prin care l-a adus în România pentru prima dată pe Vitalik Buterin, cofondatorul Ethereum.

    Cealicu participă de mai mulţi ani la organizarea întâlnirilor Ethereum din Londra, unele dintre cele mai mari evenimente de acest tip din lume.

    El spune că un rol important în decizia sa de a intra în antreprenoriat l-a avut mediul din Marea Britanie, întrucât contextul pe care îl avea în Craiova în urmă cu mai bine de un deceniu nu îl încuraja într-o astfel de direcţie.

    „Eu dacă nu aş fi venit în Marea Britanie nu m-ar fi bătut niciodată gândul să îmi fac compania mea, nu e ceva la care m-aş fi gândit. E uşor să judec dacă nu am mai trăit de 12 ani în România, dar în cultura mea până la 23 de ani nu era cu antreprenoriat, era cu facultate, apoi ajungeai la o companie mare şi progresai acolo până să ajungi ceva manager. Nu m-aş fi gândit la opţiunea că fac eu o companie care ajunge să fie mare. Presupun că e şi partea cu spiritul antreprenorial pentru că în IT e greu. În România ai salarii mari în IT şi de ce să rişti să faci compania ta şi să nu meargă, când poţi lua 4.000-5.000 de euro pe lună şi să nu ai nicio grijă. Cred că asta e problema cea mai mare, plus că nu ai relaţiile şi deschiderea.”

  • Cifra săptămânii 28 februrie – 27 februarie – 06 martie 2022

  • Citatul săptămânii. Cristian Popa, BNR, la ZF Power Summit: Politica monetară nu poate rezolva problemele din piaţa de energie. Noi, cu politica monetară, nu putem crea nici petrol, nici gaze, nu putem face vântul să bată mai tare

    Prognoza noastră de 11,2% inflaţie la mijlocul anului presupune că măsurile de compensare şi de plafonare expiră. Dacă măsurile de plafonare şi compensare de preţuri la energie rămân în vigoare, atunci vom avea inflaţie de o cifră la mijlocul anului. Politica monetară nu poate rezolva problemele din piaţa de energie. Noi, cu politica monetară, nu putem crea nici petrol, nici gaze, nu putem face vântul să bată mai tare.