BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Un grup de arhitecţi olandezi vrea să schimbe felul în care va arăta Iaşiul. Ce proiect au propus ei

    „Bridging time, bridging communities” este mottoul sub care se va dezvolta în Iaşi, nu departe de complexul Palas deschis deja de mai bine de zece ani de omul de afaceri Iulian Dascălu, o nouă zonă efervescentă menită să coaguleze comunitatea din oraş şi chiar din regiune. Un concurs de arhitectură organizat la sfârşitul lunii iunie s-a încheiat cu alegerea unui singur proiect câştigător din patru participante, o idee concepută de un birou din Olanda, iar de acum înainte începe drumul către implementarea lui. Cum va schimba proiectul gândit de UNStudio aspectul capitalei Moldovei de dincoace de Prut?

    Patru birouri cu portofolii solide de proiecte la nivel mondial au participat la concursul internaţional organizat de grupul Iulius, fondat de omul de afaceri Iulian Dascălu, care deţine proiectul Palas din Iaşi. Scopul a fost selectarea ideilor pentru construirea unui reper arhitectural contemporan în Iaşi, care să cuprindă şi locuinţe, şi spaţii comerciale, şi zone verzi, un mix pe care Iulius l-a transformat în semnătură proprie.

    Astfel, Foster Ă Partners, MVRDV, UNStudio şi Zaha Hadid Architects, companii care au conceput de-a lungul timpului clădiri rezidenţiale şi de birouri, muzee, stadioane, ansambluri mixed-use, proiecte care contribuie la imaginea unui oraş sau a unei ţări, s-au întrecut în imaginaţie şi au propus mixuri care mai de care mai avangardiste. Câştigător a fost ales cel al biroului UNStudio din Amsterdam. „A fost cel mai greu proiect la care am lucrat în ultimii ani. În primul rând, a fost fundamental să cunoaştem oraşul şi oamenii, iar eu, deşi sunt pentru a patra oară aici, încă mai descopăr Iaşiul. Ne-am propus să facem aici un hub al comunităţii pentru următoarele generaţii, un loc unde tinerii să-şi dorească şi să-şi poată crea businessuri”, spunea Arjan Dingsté, director şi senior architect la UNStudio, cu o zi înainte de a afla că el şi echipa lui sunt câştigătorii concursului de arhitectură. Proiectul lor este dezvoltat pe principiul „construind în jurul orizontului”. În motivarea deciziei, juriul care a desemnat câştigătorul a precizat că „soluţia volumetrică este cea mai aplatizată dintre toate propunerile, construind un plan de relaţionare cu orizontul oraşului, care este în acelaşi timp şi o amplificare a platoului pieţei Palatului Culturii. Se oferă, astfel, o experienţă de 360 de grade către silueta Iaşiului şi a peisajul urban.

    Conexiunile spaţiale între cotele superioare şi inferioare se fac prin traseul plantat, o adevărată oază”. Din juriu au făcut parte arhitecţii Şerban Ţigănaş, Augustin Ioan, Dragoş Ciolacu, Mihai Corneliu Drişcu, Matei Bogoescu şi istoricul Cătălin Turliuc, specializaţi în aspecte de patrimoniu, urbanism, arhitectură contemporană şi valorificarea spaţiului public. Ei au întocmit o listă cu case de arhitectură care au proiecte de anvergură la activ, iar Iulius le-a contactat cu propunerea de a participa la concurs, birourile fiind remunerate pentru proiectele lor, indiferent că au câştigat sau nu. „Am încercat să creăm mai multe «rame» prin care să poată fi văzut oraşul din diferite perspective. Este ca o experienţă fotografică. Cred că încă mai avem multe de descoperit la acest oraş”, a mai spus Arjan Dingsté. Dezvoltarea pentru care a fost organizat concursul de arhitectură din iunie ar urma să se desfăşoare pe un teren de 16.500 de metri pătraţi în apropierea complexului Palas.

    Zona este una cu semnificaţie istorică şi culturală, deoarece acolo au fost făcute recent descoperiri arheologice, astfel că provocarea a fost şi mai mare pentru cei care au gândit proiectele, regimul redus de înălţime fiind unul dintre principalale criterii impuse. „Am lucrat la proiecte în toată lumea. Este uşor să proiectezi clădiri de 300 de metri înălţime, dar aici provocarea a fost să respectăm contextul istoric.” Proiectul câştigător „Bridging time, bridging communities” fragmentează baza ansamblului în şase corpuri distincte, asigurând permeabilitatea la nivelul pietonilor şi permiţând traseele de parcurgere a spaţiilor. Proiectul este gândit să fie flexibil pentru adaptări în timp, atât ale locuinţelor, cât şi ale spaţiilor publice incluse. În plus, a remarcat juriul, proiectul dă dovadă şi de sustenabilitate, printr-o amprentă de carbon scăzută. Comunitatea a fost elementul-cheie şi pentru celelalte birouri de arhitectură care s-au înscris în competiţie. Gideon Massland şi Riken Gijs, doi dintre arhitecţii care au realizat proiectul semnat de MVRDV, cu origini tot în Olanda, spuneau, în prezentarea conceptului lor, că „scopul a fost să creăm un loc care să coaguleze o comunitate, nu s-o separe, aşa că nu am fi vrut să proiectăm un zgârie-nori nici dacă nu ar fi trebuit să respectăm regimul de înălţime impus”.

    1.Œ Proiectul câştigător, al biroului UNStudio din Olanda, este dezvoltat pe principiul „construind în jurul orizontului”.

    2. Dezvoltarea pentru care a fost organizat concursul de arhitectură din iunie ar urma să se desfăşoare pe un teren de 16.500 de metri pătraţi în apropierea complexului Palas.

    3.Ž Comunitatea a fost elementul-cheie pentru toate birourile de arhitectură care s-au înscris în competiţie.

    4. Din juriu au făcut parte arhitecţii Şerban Ţigănaş, Augustin Ioan, Dragoş Ciolacu, Mihai Corneliu Drişcu, Matei Bogoescu şi istoricul Cătălin Turliuc, specializaţi în aspecte de patrimoniu, urbanism, arhitectură contemporană şi valorificarea spaţiului public.

    5. Dacă pentru birourile care nu au câştigat, aventura s-a încheiat odată cu finalul concursului, pentru UNStudio ea abia începe. La fel şi pentru grupul Iulius, care începe demersurile pentru obţinerea tuturor avizelor necesare demarării proiectului.

    La rândul lor, cei de la Zaha Hadid Architects, un birou recunoscut pentru clădirile cu linii curbe şi forme unduitoare, s-au concentrat pe ideea de conexiune, fiind de părere că Iaşiul nu are nevoie de o altă clădire emblematică în afară de Palatul Culturii, în jurul căruia gravitează întreaga atmosferă cosmopolită. La concurs a participat şi biroul Foster Ă Partners din Marea Britanie, reprezentat de doi fraţi gemeni români – Maximilian şi Daniel Zielinski, senior partners în cadrul companiei. Una dintre cele mai celebre clădiri semnate de Foster Ă Partners este Gherkin din Londra, cunoscută şi ca 30 St Mary Axe, un zgârie-nori cu formă de ou, amplasat în mijlocul districtului financiar al Londrei, City of London. „Ne-am dorit dintotdeauna să facem un proiect în România, am mai avut discuţii şi cu alţi dezvoltatori, dar niciodată nu s-au concretizat”, spuneau cei doi fraţi înaintea anunţării câştigătorului. Nici de această dată dorinţa nu li s-a îndeplinit, însă concursul le-a deschis mai multe căi pentru a accesa, la un moment dat, piaţa locală a proiectelor arhitecturale ieşite din tipare. Dacă pentru birourile care nu au câştigat, aventura s-a încheiat odată cu finalul concursului, pentru UNStudio ea abia începe. La fel şi pentru grupul Iulius, care începe demersurile pentru obţinerea tuturor avizelor necesare demarării proiectului.

    „Construcţia nu va începe mai devreme de un an, pentru că este un proces de durată. Nu am avut o limită de buget impusă birourilor de arhitectură pentru proiectele lor, deoarece oricum preţurile materialelor de construcţii au variat foarte mult în ultima perioadă şi nu ar fi fost relevant. Ce a fost foarte important a fost componenta mixtă, chiar dacă pe rezidenţial va fi un început pentru noi, nu avem experienţă, cu excepţia unui singur proiect în zona Palas, dar de dimensiuni reduse”, spune Raluca Munteanu, director de dezvoltare la Iulius. De altfel, aceeaşi idee de dezvoltare mixtă este în pregătire şi pentru proiectul pe care Iulius îl va dezvolta în Cluj-Napoca, pe platforma fabricii de abrazive profesionale Carbochim. În primăvara acestui an, Iulius Group a anunţat că porneşte o investiţie de peste 500 de milioane de euro la Cluj-Napoca, pentru un nou proiect mixed-use similar celor pe care le-a dezvoltat la Iaşi şi la Timişoara. Zona industrială Carbochim va fi transformată şi va cuprinde retail, birouri, locuinţe şi spaţii verzi. „După ce am achiziţionat Carbochim, ne-am dorit să păstrăm producţia, dar s-o relocăm într-o zonă mai potrivită. A fost alegerea noastră să păstrăm activitatea de producţie, şi nu s-o închidem. Credem că este o afacere profitabilă, care are potenţial.”

    Investiţia va fi realizată în parteneriat cu Atterbury Europe, partenerul Iulius în portofoliul imobiliar. Proiectul este în etapa de analiză, consultare şi autorizare, demararea lucrărilor fiind estimată pentru începutul anului 2023. „Nu suntem dezvoltatori speculativi, noi construim doar pe baza unei cereri existente. Dacă vedeţi că săpăm, înseamnă că avem măcar 50-60% preînchiriat. În acest moment, toate proiectele noastre sunt închiriate 100%”, mai spune Raluca Munteanu. Momentan, prioritatea grupului este dezvoltarea de la Cluj-Napoca, însă Iulius mai lucrează în această perioadă şi la un proiect nou de birouri în Iaşi, sub numele Palas Campus, care nu se află departe de finalizare. Aproximativ 1.500 de muncitori au lucrat la etapa de construcţie a proiectului Palas Campus. Complexul, care va cuprinde la final şase imobile, este integral închiriat, iar patru corpuri de clădire au fost deja contractate de Amazon, cel mai mare retailer online din lume, care îşi va aduce aici peste 3.000 de angajaţi. Pe lângă americanii de la Amazon, au mai semnat deja alţi zece chiriaşi, toţi cu activitate în domeniul tehnologiei şi în IT. „În total vor fi 54.000 de metri pătraţi închiriabili de birouri şi 6.000 de metri pătraţi de retail, constând în 40 de spaţii comerciale, aflate la parterul clădirilor office. Investiţia este de 120 de milioane de euro, iar clădirea va fi gata anul acesta, urmând să aibă inaugurarea oficială în martie 2023“, spune Sebastian Mahu, head of asset management la Iulius. Palas Campus se ridică în apropierea complexului Palas, din spatele Palatului Culturii din Iaşi. Construcţia ansamblului de birouri a fost făcută de compania Build Corp, deţinută de George Ivănescu, firmă care a ridicat şi mare parte din celelalte clădiri ale lui Iulian Dascălu.

    „Suntem deja foarte ocupaţi cu proiectele pe care le avem, aşa că nu ne gândim să dezvoltăm ceva şi în Bucureşti deocamdată”, mai spune directorul de dezvoltare de la Iulius. Cel mai vizibil şi amplu proiect pe care Iulian Dascălu l-a dezvoltat până acum în Iaşi este ansamblul Palas, cu birouri, mall şi spaţii verzi, deschis în 2012. În acest complex, există astăzi şapte clădiri de birouri, însumând 75.000 de metri pătraţi închiriabili. Grupul Iulius a mai dezvoltat şi proiectul mixt Iulius Town din Timişoara, dar şi mallurile sub brandul Iulius din Iaşi, Timişoara, Cluj-Napoca şi Suceava şi câteva clădiri de birouri. Din 2017, Iulian Dascălu împarte reţeaua Iulius Mall şi proiectul Iulius Town cu fondul Atterbury Europe, care a anunţat, la finalul lunii iunie, majorarea pachetului de acţiuni deţinut de cel mai mare fond de pensii din Africa de Sud – Government Employees Pension Fund, care gestionează active de aproximativ 95 miliarde de euro. Astfel, Pareto Limited şi BVI (Business Venture Investments No. 1360 Proprietary Limited – controlată integral de GEPF din Africa de Sud, administrat de PIC) vor deţine 50% din acţiunile Atterbury Europe, prin preluarea pachetului de la RMH Property Holdings (Pty) Ltd (RMH Property), în cadrul unui proces amplu de restructurare a RMB Holdings Limited, proprietar al RMH Property, demarat în anul 2019.

  • Businessul pornit cu 300 de dolari care a ajuns acum la vânzări de 18 milioane de euro, în România şi Republica Moldova. Antreprenorul din spatele acestuia este cunoscut printre prieteni drept „Corneliu Saltea”

    Pornit în urmă cu 20 de ani, cu o investiţie de 300 de dolari, businessul lui Corneliu Sau a ajuns anul acesta la o reţea de nouă showroomuri, opt în România şi unul în Republica Moldova, ţara lui natală. Trecut de mulţi prieteni în telefon drept „Corneliu Saltea”, e lesne de ghicit profilul afacerii sale. Sau cel puţin, cu ce prim produs a pornit la drum în antreprenoriat.

    „Îmi amintesc cum, în urmă cu 20 de ani, eram împreună cu trei prieteni din facultate pe pragul unei fabrici de ciorapi, recent falimentată, cu un deficit pe vremea aceea de 20.000 de dolari, echivalentul a 200.000 de euro în zilele de azi. Şi ne gândeam în ce direcţie să mergem. Norocul a făcut ca după o discuţie cu vecinii noştri de fabrică, importatori de mobilă din Italia, să ne vină ideea de a produce saltele. Era o situaţie de criză la ei pe partea de importat saltele. De la idee până la producţia primei saltele Tandem au trecut doar zece zile. Îmi aduc aminte şi de biroul unde preluam comenzile, avea 12 metri pătraţi. Şi aveam o reclamă în ziarul central, un pătrăţel cu 12 cuvinte. Practic, urmăream foarte uşor conversiile, ştiam câţi sună şi câţi vin, era un marketing foarte precis”, descrie Corneliu Sau începuturile businessului pornit în ţara natală, Republica Moldova.

    Investiţia iniţială spune că nu a fost foarte mare – undeva la 300 de dolari. „Am început cu saltele, fapt pentru care încă sunt trecut la mulţi prieteni în telefon Corneliu Saltea”, povesteşte antreprenorul. După 2 ani de produs saltele, afacerea s-a mutat într-un birou mai mare, de 180 de metri pătraţi, şi a început să se dezvolte prin noi parteneriate cu diverşi producători de mobilă, iar după alţi doi ani au început să producă propriile piese de mobilier, ajungând la o echipă de opt designeri şi o echipă mult mai numeroasă pe partea de tehnologie şi producţie. „Partea frumoasă este că avem şi astăzi colegi care ne-au fost alături de la începuturile noastre.” În acest format au lucrat cam 10-12 ani. „Am gândit şi un sistem care stă la baza companiei, luat după modelul de pizza, unde avem la bază blatul şi putem pune orice element dorim: salam, caşcaval, sosuri etc. Conceptul companiei Tandem este similar. Noi avem baza, şi dacă vorbim despre un dormitor spre exemplu, putem alege: culoarea, modelul, mărimile. În acest fel, de 5 ani am început să producem dormitoare la comandă, urmând canapelele şi dulapurile. Tot în acea perioadă (anul 2015 – n. red.) ne-am extins şi pe piaţa din România.”

    Moldova fiind o ţară foarte mică, spune că au ales România deoarece e o piaţă mai dezvoltată, mult mai mare. „Am avut noroc să deschidem primul showroom în luna octombrie, fiind cea mai bună lună de sezon din an.” Au intrat pe piaţa locală cu un showroom deschis în Bucureşti, în zona Ghencea, iar în februarie aveau deja cinci showroomuri, „o investiţie explozivă în România”. Între timp, au ajuns la o reţea de opt unităţi, patru în Bucureşti şi celelalte în Cluj, Braşov, Oradea şi Iaşi, la care se adaugă unitatea din Chişinău. Pentru un showroom Tandem, investiţia începe de la 50.000 de euro, dar pentru cel mai nou showroom din Capitală, deschis în Băneasa Shopping City, compania a investit în jur de 250.000 de euro, şi se aşteaptă ca în primul an să înregistreze, doar cu această unitate, care are o suprafaţă de 1.100 de metri pătraţi, vânzări de 3 milioane de euro. „În showroomul din zona Băneasa sunt peste 30-40% dintre piesele noi, ţinând cont de trendurile actuale, dar şi zona unde se află acesta. Se adresează clienţilor care au pretenţii mai mari şi buget mai mare, fiind în acelaşi timp mult mai departe de zona unde sunt celelalte showroomuri. Am venit cumva mai aproape de client.”

    Potrivit lui, showroomurile au funcţionat foarte bine până în perioada pandemiei, în care au decis să optimizeze câteva dintre ele. „Între timp, am dezvoltat parteneriate în Braşov, unde avem două showroomuri, urmate de deschiderea magazinelor din Iaşi, Cluj şi Oradea. Iar anul acesta am deschis şi cel mai mare showroom Tandem din Bucureşti.” În 2021, compania a înregistrat, la nivelul ambelor pieţe, vânzări cumulate în valoare de 18 milioane de euro (fără TVA), cu o rată de profit de 7%. Pentru anul acesta, antreprenorul preconizează o creştere de 2 milioane de euro, doar pentru România estimând că vânzările vor atinge o valoare de 8 milioane de euro. Grupul funcţionează în prezent cu 290 de angajaţi. Despre criza adusă de pandemie, el mai spune că a fost o provocare, în primul rând de ordin psihologic.

    „Ne-am străduit să nu pierdem niciun angajat, să avem grijă de fiecare în parte, am diminuat la maxim toate costurile, ne-am înţeles cu diferiţi parteneri, însă în acelaşi timp, după primele două luni de zile, când lucrurile au fost mai clare, am început o nouă fază, în care ne-am focusat să vindem mai mult online, am început să vindem mai mult clienţilor noştri care mai cumpăraseră de la noi. Oamenii au stat mai mult acasă, au început să aprecieze mobila pentru calitate şi asta a adus o creştere atât în 2020, cât şi în 2021, ceea ce ne-a determinat să deschidem mai multe locaţii în România.” În ceea ce priveşte noul conflict politico-militar din Europa, având cu ambele ţări în care face business graniţă cu Ucraina, antreprenorul spune că impactul războiului s-a tradus în primul rând prin nevoia de a schimba o parte dintre furnizori, aceştia fiind din Ucraina. „În rest toate lucrurile au rămas în linie dreaptă.” Compania are două fabrici în Chişinău, cu suprafeţe de peste 10.000 de metri pătraţi, în care lucrează în jur de 250-300 de angajaţi, volumul lunar de producţie ridicându-se la valoarea de 1 milion de euro. Pe partea de design sunt implicaţi deopotrivă consilierii de vânzări, care sunt în contact direct cu clienţii şi cunosc preferinţele acestora, angajaţii de la montaj, „care vin cu propuneri eficiente”, directorii de magazine, dar şi cei din departamentul de randări, care creează produsele noi. „Practic ţinem cont de toate sugestiile venite de la colegii noştri.”

    Portofoliul companiei include acum de la mobilier potrivit spaţiilor mici, canapele „care se transformă uşor în spaţii de dormit, pentru perioada când ai oaspeţi”, la mobilier pentru case cu suprafeţe mari, dar şi colecţii de decoraţiuni. Anual, valoarea medie a comenzilor înregistrate este de aproximativ 1.200-1.300 de euro. Însă „anul acesta a crescut până la 1.500 de euro, datorită creării unor sisteme pentru dressing şi prin lansarea unor noi modele de canapele.” Piesele de bază ale companiei rămân însă paturile şi saltelele. De altfel, în opinia lui, cea mai importantă piesă de mobilier din casă, şi în care ar trebui să investim cel mai mult, este salteaua, „deoarece o treime din viaţă ne-o petrecem în dormitor.” Potrivit antrepreorului, pentru un set de pat cu saltea un client poate plăti între 1.000 şi 2.000-2.500 de euro. „Mai avem şi dulapuri, iar un set complet de dormitor ar fi de la 1.500 – 2.000 de euro până la 3.000- 4.000”, detaliază el.

    Perioada din an cu cele mai multe comenzi începe în iulie-august şi se continuă până în decembrie. „Bucureşti este principalul oraş, însă în toate oraşele avem perioade destul de stabile, avem cam aceeaşi cifră de afaceri în toate zonele unde activăm.” În ultimii ani, antreprenorul observă cum clienţii devin mult mai selectivi, sunt gata să cheltuie mai mulţi bani pentru mobilă, dar în acelaşi timp sunt foarte atenţi la design, la configurare, şi îşi doresc mobilier durabil, stilat şi modern. „De aceea preferă stiluri scandinave, elemente în stil italian, culori mai puţin aprinse, mai pastelate, care nu îşi vor pierde din actualitate.” Dacă în Republica Moldova „compania noastră are o istorie, căci ne-am dezvoltat şi am evoluat împreună cu clienţii noştri”, în România, spune Corneliu Sau, „clienţii sunt mai pretenţioşi, dar dacă ştii să respecţi termenii, calitatea şi dorinţele pe care le au, atunci vei fi remunerat şi vei fi recomandat mai departe”.

    În acest moment, compania se concentrează pe eficientizarea atât a producţiei, cât şi a vânzărilor, un alt obiectiv important fiind dezvoltarea departamentului de marketing.„Unul dintre obiectivele pentru 2023, dar şi o provocare, este să intrăm pe partea de online, să fim puternici în online, asta după ce vom lucra la construirea şi dezvoltarea brandului în 2022, lansând noi departamente.” După implementarea acestor obiective, antreprenorul are în vedere şi abordarea unor noi ţări din Europa. „Posibil online sau offline, noi suntem deschişi la provocările care ne aşteaptă.” În competiţia reprezentată de jucătorii mari din piaţă, locali sau internaţionali, Corneliu Sau vede foarte multe avantaje, şi asta pentru că politica companiei „nu este să ne batem, ci să găsim acele nevoi ale clienţilor care nu sunt acoperite de către marii producători”, iar acestora „le scapă acele mici detalii pe care clienţii le menţionează consilierilor din prima linie. Companiile mari sunt în general mai rigide, deciziile se iau mai greu. Noi fiind mai mici, suntem mai flexibili, ne adaptăm foarte uşor la noile trenduri şi la necesităţile şi cerinţele clienţilor”. Sfatul său pentru alţi antreprenori este: „Visaţi, căci visele se realizează”. Dar, „ca să visaţi bine trebuie să dormiţi pe o saltea bună”, încheie el.

    Corneliu Sau, fondator, Tandem: „Sunt foarte multe avantaje când companiile sunt internaţionale şi mari, dar în acelaşi timp le scapă acele mici detalii pe care clienţii le menţionează consilierilor din prima linie. Companiile mari sunt, în general, mai rigide, deciziile se iau mai greu. Noi fiind mai mici, suntem mai flexibili, ne adaptăm foarte uşor la noile trenduri şi la necesităţile şi cerinţele clienţilor.”

     

  • Gustul dulce-amar al pepenilor româneşti

    Într-o piaţă aparent dulce, cum este cea a pepenilor, situaţia din România îţi lasă, mai degrabă, un gust amar. Valoarea importurilor de pepeni este de 24 de ori mai mare decât valoarea exporturilor, deşi la nivel naţional a fost de nenumărate ori vehiculată sitagma „pepenele de Dăbuleni – brand de ţară”. În ultimii ani, în rândul populaţiei din România s-a remarcat o creştere a consumului mediu anual de pepeni, însă în alte ţări producţia românească este absentă nemotivat. Acum, un grup de producători speră să schimbe macazul.

     

    Pe plan local sunt două bazine mari în care se produc pepeni, celebrul bazin Dăbuleni (jud. Dolj), urmat de Gheorghe Doja (jud. Ialomiţa), şi care deţin o treime din suprafaţa cultivată cu pepeni a ţării. Recent, în Gheorghe Doja a apărut prima cooperativă agricolă formată din producători de pepeni – Bostănăria. Care este povestea oamenilor din spatele noului proiect şi ce planuri au pentru viitor? „Cooperativa a luat fiinţă în 2021, iar acesta este primul an în care producem şi desfacem pepeni în această formulă. Avem 65 de hectare cultivate cu pepeni şi nouă soiuri, iar pe 10% din suprafaţă avem pepene galben. Încercăm să reintroducem în consum pepenele verde cu miez galben. (…) Am început desfacerea producţiei în Mega Image şi în Carrefour, iar pentru Carrefour facem şi marca privată a retailerului”, a spus Adrian Racoviţă, director general al companiei Microfruits, unul dintre membrii cooperativei agricole Bostănăria.  Cooperativa agricolă Bostănăria este formată din persoanele fizice şi juridice Boitoş Andrei Iulian Întreprindere Individuală, Boitoş Vasile, Microfruits, Radu Nicoleta Întreprindere Individuală şi Radu Viorel Întreprindere Individuală, potrivit Confidas.ro, platformă de analiză finaciară a companiilor.

    „Cred că este un model naţional şi sper să se adune producătorii de pepeni în cooperativă. În Grecia, de exemplu, producători individuali sunt arondaţi unor centre de sortare, ambalare şi desfacere. Odată cu asocierea avem beneficiul accesării fondurilor europene. Ne propunem pe termen mediu şi lung să accesăm fonduri europene, deoarece cooperativele sunt puternic susţinute în viitoarea perioadă prin noul Plan Naţional Strategic.”

    Andrei Boitoş, preşedintele cooperativei agricole Bostănăria

     

    Cooperativa agricolă Bostănăria din Gheorghe Doja (jud. Ialomiţa), formată din patru producători de pepeni şi un comerciant de fructe şi legume, vrea să desfacă majoritatea producţiei exclusiv în retail, dar ia în calcul şi piaţa externă, pentru 10% din marfa din acest an. Compania îşi propune să producă 4.000 de tone, din care 3.400 de tone de pepene verde, 300 de tone de pepene negru, 270 de tone de pepene fără seminţe şi 40 de tone de pepene galben. „Focusul nostru este pe piaţa internă, dar nu numai. Vrem să ajungem în majoritatea magazinelor retailerilor, dar şi pe piaţa internaţională. De anul acesta încercăm să ajungem pe pieţe internaţionale, concentrându-ne pe pieţele din vestul Europei”, a spus Andrei Boitoş, preşedintele cooperativei agricole Bostănăria. Racoviţă a completat că au solicitări de la o parte din partenerii externi pentru a exporta pepeni. De asemenea, retailerii străini vor trimite marfa în alte ţări în care are prezenţă grupul mamă. În vizorul fermierilor din Ialomiţa ca pieţe de desfacere pentru acest an sunt Olanda, Marea Britanie, ţările nordice, Austria, Germania şi Polonia.

    „Anul acesta ne propunem să exportăm 10% din producţie”, a precizat Adrian Racoviţă. Fermierii din Gheorghe Doja din cooperativa Bostănăria au peste 20 de ani de experienţă în cultivarea pepenilor verzi şi a altor legume, care au în total 230 de hectare de teren arabil în vecinătatea lacului Fundata din judeţul Ialomiţa. Dintre acestea, în prezent 65 de hectare sunt cultivate cu pepeni. La nivelul întregului bazin Gheorghe Doja, sunt circa 1.000 de hectare cultivate cu pepeni, fiind a doua zonă în care se produc pepeni după suprfaţa cultivată. Cei mai mulţi pepeni sunt produşi la Dăbuleni, unde suprafaţa este în jur de 2.000 de hectare, iar producţia este de 60 de tone/hectar, potrivit lui Petre Stoica, un fermier din Dăbuleni care cultivă 20 de hectare cu legume, iar pe aproape jumătate din suprafaţă are pepeni. Astfel, dacă la nivel de România în acest an a fost cultivată o suprafaţă de aproximativ 10.000 de hectare cu pepeni, cele două bazine deţin 30% din aceasta, potrivit calculelor Business Magazin pe baza datelor din piaţă. Din suprafaţa totală, 4.000 de hectare sunt reprezentate de gospodăriile individuale, astfel că producţia nu intră în circuitul economic. 

    „Scăderea suprafeţelor a avut loc pentru că forţa de muncă este din ce în ce mai puţină, avem o foarte slabă organizare şi promovare, iar în sezon preţurile nu acoperă nici costurile de producţie. Costurile noastre cu producţia de pepeni sunt peste costurile de producţie şi transport din Grecia în România. Investiţia este de 35.000- 37.000 lei/hectar.”

    Adrian Racoviţă, director general al companiei Microfruits, unul dintre membrii cooperativei agricole Bostănăria

     

    În ultimii doi ani a scăzut suprafaţa cultivată cu pepeni din România, iar în 2021 ajunsese la 13.000 de hectare, faţă de 22.000 de hectare în 2019, arată datele de la INS. „Scăderea suprafeţelor a avut loc pentru că forţa de muncă este din ce în ce mai puţină, avem o foarte slabă organizare şi promovare, iar în sezon preţurile nu acoperă nici costurile de producţie. Costurile noastre cu producţia de pepeni sunt peste costurile de producţie şi transport din Grecia în România. Investiţia este de 35.000- 37.000 lei/hectar”, a explicat Adrian Racoviţă.

    Totuşi, antreprenorul a subliniat că este un trend ascendent pe piaţa de pepeni fără sămânţă, atât la nivel de consum, cât şi la nivelul suprafeţei cultivate.Astfel, producţia realizată anul trecut a fost de 382.000 de tone, faţă de 519.000 de tone în 2019, fiind diminuată cu 35%, conform datelor de la INS. În acelaşi timp, importurile de pepeni (inclusiv pepeni verzi) şi papaya au crescut cu 55% în 2021 faţă de 2019 şi cu 14% faţă de anul precedent, ajungând la 24 de milioane de euro. Exporturile de pepeni au fost insignifiante în comparaţie cu importurile, de doar 1 milion de euro în 2021, potrivit sursei citate anterior. Consumul de pepeni este de 23 kg/cap de locuitor, ceea ce înseamnă circa 440.000 tone la nivel de ţară, iar reprezentanţii cooperativei Bostănăria cred că România va produce în acest an circa 320.000 de tone. În plus, o parte din producţia de sezon este aruncată la gunoi, pentru că este perisabilă şi consumatorii români nu pot absorbi în trei luni cât într-un an, astfel că iarna ne confruntăm cu importuri mari de pepeni. „În următorii 3-5 ani ne propunem să cultivăm 150 de hectare de pepeni, să creştem exportul anul viitor spre 20%, să mărim sezonul pepenilor la raft, astfel încât să livrăm din luna mai până în luna septembrie.

    Există cerere la nivel european şi global pentru pepeni”, a mai spus Racoviţă. Construirea unor sere este următorul obiectiv pentru a putea produce tot anul. „Dorim să realizăm acest lucru într-un mod în care aportul de energie să se bazeze pe soluţii verzi şi deşeurile să poată fi reutilizate.” Anul acesta, compania a iniţiat construirea unui depozit, care până la finalul anului ar trebui să fie complet utilat. Valoarea investiţiei este de 150.000 euro, din surse proprii, a mai spus Racoviţă. Pentru primul an de activitate, cooperativa agricolă Bostănăria şi-a propus să realizeze o cifră de afaceri de 4 milioane de lei, din care 40-45% să fie profit, şi să devină lideri în zonă. În România sunt circa 4.000 de cooperative, însă asocierea exclusivă a producătorilor de pepeni nu exista până în prezent. „Cred că este un model naţional şi sper să se adune producătorii de pepeni în cooperativă. În Grecia, de exemplu, producători individuali sunt arondaţi unor centre de sortare, ambalare şi desfacere. Odată cu asocierea avem beneficiul accesării fondurilor europene. Ne propunem pe termen mediu şi lung să accesăm fonduri europene, deoarece cooperativele sunt puternic susţinute în viitaorea perioadă prin noul Plan Naţional Strategic”, a completat Andrei Boitoş. La nivel mondial, China este cel mai mare producător de pepene verde din lume, cu o producţie anuală de 60 mil. tone. România se află pe locul 27 în lume şi pe locul 4 în Europa. Pe categoria „pepene galben”, tot China deţine prima poziţie, cu o producţie de 13,8 mil. tone. România se află pe locul 34 în lume şi pe locul 7 în Europa. La nivelul anului 2020, Europa a avut o producţie totală de 7,4 milioane de tone de pepene, din care 5,6 mil. tone au fost pepene verde şi 1,8 milioane, pepene galben.

  • ANALIZĂ. Noua miză a investiţiilor străine în România: capitalul care zboară din zonele de război

    Dacă Guvernul României va şti să-şi joace cartea aşa cum prevede interesul naţional în următorii câţiva ani, vom vedea o altfel de Românie. Companiile care pleacă din Rusia pot găsi aici o piaţă deschisă, forţă de muncă calificată şi ieftină şi multiple posibilităţi de investiţii. Autorităţile din România trebuie să facă eforturi pentru a crea un mediu propice pentru aceste investiţii, să sprijine investitorii străini şi, nu în ultimul rând, să „vâneze” companiile deschise la a face business în această perioadă.  

    „Să nu uităm că, în afară de banii europeni pe care îi avem, vedem o mare migraţie a capitalului din zona Rusiei undeva în Vest. Este o luptă aprigă între ţările europene din această zonă, din Europa Centrală şi de Est, Polonia, Cehia, Ungaria, care fac un job mult mai bun decât România în a atrage acele investiţii. Este un efort foarte mare din partea fiecărei ţări pentru a atrage acele investiţii. Vorbim de zeci de miliarde de dolari care migrează. Obiectivul nostru în fereastra 12 – 24 de luni este să captăm cât mai mult din acele investiţii şi din acel know-how. Sectorul privat nu poate face faţă singur, ţara trebuie să-şi arate atractivitatea”, a declarat Alex Milcev, Tax & Law Leader, EY România în cadrul conferinţei ZF Cei mai mari jucători din economie. El spune că sectorul agricol din România este unul în care se pot face bani, potenţialul României este unul foarte mare, nevalorificat la justa valoare. În plus, este şi un element geopolitic important în această perioadă.

    În plus, Alex Milcev a punctat că, în România, ne-am obişnuit că economia merge indiferent de crizele politice, scandaluri, în ciuda carenţelor de la guvernare, însă pandemia ne-a învăţat un lucru: atunci când situaţia se degradează, se degradează foarte rapid, însă dacă apare un jucător foarte mare, precum statul, care este jucătorul cu cele mai mari resurse financiare, atunci când aceste resurse financiare sunt direcţionate cum trebuie, economia chiar poate fi salvată. „Eu zic că din 2020 până în 2022, în toată lumea s-a văzut cât de important este rolul statului, iar fără acel rol executat de stat probabil că economia ar fi fost într-o stare destul de precară. Acest rol învăţat de stat va fi ţinut minte şi va fi folosit altfel decât până acum. Dacă Guvernul României o să ştie să-şi joace cartea aşa cum prevede interesul naţional în următorii câţiva ani, cred că vom vedea o altfel de Românie în 30 de ani, 10 ani sau 5 ani”, a detaliat reprezentantul EY România.

    Peter Latos, lider al departamentelor de Consultanţă, Strategie şi Tranzacţii din cadrul EY România, este de părere şi el că autorităţile trebuie să susţină mediul de business astfel încât economia locală să reuşească să atragă investitori în ţară. „Din perspectiva mea, trebuie să promovăm mai mult România ca destinaţie de investiţii, ca destinaţie turistică şi să atragem în continuare investitorii în ţară. Trebuie să ne asigurăm că piaţa atrage potenţialii cumpărători. Cred că există întotdeauna aşteptări de evaluare, dar trebuie să facem oamenii să înţeleagă fundamentul puternic al României. România are un potenţial imens de capital uman, dar trebuie să se ridice la un alt nivel prin sistemul de învăţământ. Trebuie să creăm abilităţile necesare întreprinderilor pentru a transforma economia”, a spus el în cadrul aceluiaşi eveniment. Peter Latos crede că va exista un interes ridicat al investitorilor faţă de România, având în vedere că ţara noastră are încă un decalaj semnificativ de acoperit în ceea ce priveşte PIB-ul pe cap de locuitor, în mod clar are încă o clasă de mijloc în creştere care este interesată de investit într-o serie de segmente diferite ale economiei. „Există o oportunitate uriaşă de a conduce transformarea digitală. Nu va fi doar în jurul consumatorilor, energiei, digitalizării, ci şi producţiei. România are un potenţial uriaş în producţie. De asemenea, vedem investiţii în infrastructură care vor creşte conectivitatea ţărilor şi a pieţelor”, a explicat el. România are un potenţial imens de capital uman, dar trebuie să se ridice la un alt nivel prin sistemul de învăţământ. Trebuie să creăm abilităţile necesare întreprinderilor pentru a transforma economia, afirmă Latos.

    Omer Tetik, director general, Banca Transilvania: „Acum suntem într-o conjunctură în care sistemul bancar are lichiditate, chiar dacă sunt costuri mai mari. Există disponibilitate şi lichiditate. Însă, problemele vin din multiple zone: geopolitică, lanţ de aprovizionare, tehnologie. Încercăm să ne poziţionăm şi să ne adaptăm.”

    Concluzia lui este că România are nevoie de investiţii şi de a adăuga valoare în industria de producţie alimentară, precum şi pentru a capta exportul. România are multe de oferit – oamenii cred adesea că calitatea vieţii ar fi mai bună în alte ţări precum Marea Britanie, Germania, Franţa, dar taxele sunt mai mari acolo, de exemplu. „Ei pot veni să aibă un stil de viaţă bun aici. Este vorba de promovare şi de educaţie, nu numai în guvern, ci şi în afaceri.” 

    Achilleas Kanaris, CEO al Vodafone România, crede că România trebuie să se adapteze la imprevizibilitate, iar statul român trebuie să supravegheze, să vegheze industriile şi să sprijine investiţiile. „Statul trebuie să vegheze continuu asupra industriilor, să lucreze îndeaproape cu ele, să facă strategii pe sectoare, să promoveze legi şi taxe care încurajează investiţiile. Nu suntem siguri ce va fi în viitor, cel puţin în următoarele 12 luni, şi cred că trebuie să ne adaptăm la imprevizibilitate. Criza COVID ne-a pregătit bine pentru o astfel de situaţie. Ne vom pregăti pentru o piaţă cu inflaţie în creştere, ceea ce înseamnă că trebuie să schimbăm modul de lucru pentru a ne adapta la această piaţă”, a declarat el.

    Mihai Boldijar, director general, Bosch România, vicepreşedinte regiunea România şi Bulgaria, preşedinte PAR, este de părere că investiţiile pe timp de criză întăresc organizaţiile. În plus, el subliniază că organizaţiile trebuie să crească productivitatea pentru a atrage investiţii. „În perioadele de criză se poate investi, trebuie să investeşti pentru că investiţiile fortifică organizaţiile şi, dacă nu faci acest lucru în perioadele de criză, te vei trezi că după aceste perioade vei ieşi slăbit.  Trebuie să facem paşi importanţi în ceea ce priveşte productivitatea pentru că prin productivitate atragi investiţii, iar prin productivitate poţi să plăteşti şi salarii mai mari, având în vedere că aceasta este una dintre principalele probleme cu care ne confruntăm. Lumea pleacă din cauza salariilor. Suntem în continuare interesaţi de a continua investiţiile, în ce măsură şi în ce viteză vom vedea în următoarea perioadă”, a spus executivul în cadrul evenimentului. Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia din Cluj, a subliniat că România nu are o strategie industrială de atragere de investiţii ţintită, ci atrage orice, din orice domeniu. „Dacă ne-am îngusta un pic pretenţiile, cum face Ungaria, care atrage automotive şi farmaceutice, dacă România s-ar uita la zonele unde are nevoie şi avem şi competitivitate economică să atragem investiţii – mâncare, apărare, chimie, energie – atunci potenţialii investitori vor fi mult mai interesaţi să vină în România”, detaliază CEO-ul Terapia. În al doilea rând, România are nevoie de o diplomaţie economică fantastică, adaugă el. „Eu mă uit la ambasadorii ţărilor străine care vorbesc despre ce ar putea vinde ei din fabricile lor către acele ţări. Aceasta este diplomaţia economică – ambasadorii României să nu facă altceva în străinătate decât să bată la uşa marilor companii care sunt absente din România, ideal, din Europa, şi să le atragă în România oferindu-le nişte investiţii ţintite”, spune Dragoş Damian.

    În plus, el crede că statul ar trebui să se uite la consolidarea lanţurilor de distribuţie, care rămân din ce în ce mai puţine şi, de asemenea, la integrarea verticală a unor lanţuri care vor face ca produsul din fabrică să ajungă mai repede în magazin. „România este cel mai hot punct pe harta geopolitică. Am trimis o listă de peste 36 de companii care au ieşit din Rusia pentru ca ambasadorii noştri să bată la porţile acestor companii şi să le aducă în România. Unele dintre ele sunt strategice, altele mai puţin strategice, exitul din Rusia este un pic mai complicat”, a concluzionat Dragoş Damian. Cristian Bişa, managing partner al companiei de consultanţă Virtual Board, observă că există foarte multe oportunităţi în mediul de business curent. „Cred că va exista un val doi de companii care vor simţi beneficiile, se vor ajusta rapid. Se vor schimba locurile. Noile modele de business şi digitalizarea vor juca un rol foarte important”, a declarat el. Cristi Moga, head of capital markets în cadrul companiei Cushman&Wakefield Echinox, afirmă că războiul din Ucraina a fost un şoc pentru toate economiile de la nivel global, însă cel mai bun răspuns al unei companii la un şoc este să se concentreze pe ce ştie să facă cel mai bine. „Cred că cel mai bun răspuns la şocuri este să te concentrezi pe ceea ce ştii să faci cel mai bine, pe core businessul tău. Este foarte greu să vii cu o inovaţie în timpul şocului, dacă nu ai venit cu o inovaţie în anii de creştere pe care i-a avut România, piaţa imobiliară din România. Într-o perioadă în care vine un şoc, concentrează-te pe ceea ce ştii să faci cel mai bine, ai grijă la oamenii cheie din companie. Şi din partea angajaţilor este bună o atitudine prudentă, la fel ca a companiilor. Concentrarea pe core business este cea mai bună soluţie pe care o poate adopta o companie”, a detaliat el. Omer Tetik, directorul general al Băncii Transilvania, crede că situaţia actuală este mult mai fluidă faţă de cea din crizele precedente. „Acum am învăţat din lecţiile precedente. În România, cei 30 de ani de piaţă liberă şi privată ne-au ajutat să învăţăm din crizele trecute, ne pregătim mai bine. Acum suntem într-o conjunctură în care sistemul bancar are lichiditate, chiar dacă sunt costuri mai mari. Există disponibilitate şi lichiditate. Însă, problemele vin din multiple zone: geopolitică, lanţ de aprovizionare, tehnologie. Încercăm să ne poziţionăm şi să ne adaptăm. Credem că mergem pe gheaţă, dar continuăm cu paşi siguri şi mergem înainte”, a subliniat Tetik.

    Andrei Jerca, managing director în cadrul companiei Element Industrial, spune despre cel mai mare avantaj competitiv al României că acum ne dăm seama cât de multe lucruri putem face. Practic, singurele limite sunt cele pe care ni le impunem.

    „Facem parte dintr-o zonă a Europei care îşi doreşte mai mult, care este extrem de ambiţioasă – mă refer la toată Europa Centrală. Toată zona aceasta trece printr-o efervescenţă şi afirmare atât a inteligenţei, a capacităţilor şi abilităţilor şi inclusiv la nivel de business – companii care au apărut în Polonia, Cehia, Ungaria şi care încep să apară şi în România, care pot fi campioni în sectoarele lor şi care pot să se joace lejer la nivel european”, a concluzionat el.

  • Cum vrea Nuclearelectrica să reenergizeze România?

    Nevoia de securitate energetică, precum şi creşterea independenţei energetice a României au depăşit, odată cu criza curentă, nivelul de discuţii şi impun investiţii şi planuri concrete. După 25 de ani de OPERARE în România, Nuclearelectrica, singurul producător de energie nucleară de pe piaţa locală, ARE direcţii CLARE în acest sens şi vizează nu doar reducerea dependenţei energetice a României, cât şi transformarea într-un jucător regional. Care sunt primii paşi făcuţi de companie în această direcţie?

     

    „Nuclearelectrica a pornit de la necesitatea de a livra energie electrică sistemului energetic românesc, mizând pe securitate energetică, disponibilitate, dependenţă redusă de factorul climatic, factor de capacitate ridicat şi continuă să îndeplinească acelaşi obiectiv, de a livra energie curată, la standarde de excelenţă şi siguranţă pentru mediu şi populaţie. În acelaşi timp, ne uităm spre viitor şi construim un viitor durabil pentru generaţia de mâine”, răspunde Cosmin Ghiţă, directorul general al Nuclearelectrica, referindu-se la istoria de 25 de ani pe piaţa locală a companiei pe care o reprezintă, cât şi la obiectivele pe termen lung ale acesteia.  În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear, care se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei).

    Valoarea investiţiilor în proiectele în derulare ale Nuclearelectrica a ajuns la peste 9 miliarde de euro, potrivit reprezentanţilor companiei, iar în termeni de profitabilitate, compania a înregistrat o creştere de 152% în perioada 2018-2021, de la un profit net de aproximativ 410 milioane de lei în 2018, la peste 1 miliard de lei în 2021. Pentru anul 2022, profitul net estimat (conform BVC 2022, aprobat şi publicat N.Red.), este de 2,1 miliarde de de lei, în timp ce profitul în primul trimestru al anului curent de 818 milioane de lei, în creştere cu 249% faţă de perioada similară a anului trecut. Listată la bursă din 2013, sub simbolul bursier SNN, şi făcând parte din 2020, din indicii furnizorului global de indici FTSE Russell, compania a avut o evoluţie constantă şi pe piaţa de capital: dacă în anul 2018, preţul maxim al unei acţiuni a fost de 7 lei, în 2022 preţul acţiunii a atins 47 lei/acţiune, plusul înregistrat fiind de 571%. În acelaşi interval de timp, capitalizarea de piaţă a companiei a evoluat de la aproximativ 2,46 de milioane de lei, la 14,25 miliarde de lei (adică o creştere procentuală de 479%). Valoarea de MWh livraţi în sistemul energetic naţional în 25 de ani de operare a ajuns la 209 milioane, iar proiectele strategice ale companiei, dezvoltarea dezvoltarea Unităţilor 3 şi 4 ale centralei de la Cernavodă, Retehnologizarea Unităţii 1, cât şi – un obiectiv mai recent anunţat –  dezvoltarea reactoarelor modulare mici în parteneriat cu americanii de la NuScale, vizează o dublare a capacităţii de producţie. Astfel, ţinta Nuclearelectrica reprezintă o dublare a contribuţiei în Sistemul Energetic Naţional, prin generarea de energie curată: de la 33% în prezent, la aproximativ 66% după anul 2031. „În plus, dezvoltarea reactoarelor modulare mici înseamnă dezvoltarea extinsă a companiei, cu un rol de lider la nivel regional, dezvoltarea lanţului de furnizare, a poziţiei Nuclearelectrica cât şi a României în regiune prin exportul ulterior de componente şi expertiză, suport în operare şi dezvoltare de resurse umane şi multiple beneficii socio-economice. La nivel naţional, Nuclearelectrica este şi va fi unul dintre producătorii esenţiali în atingerea ţintelor de energie curată”, subliniază CEO-ul Nuclearelectrica.

     

    Paşi pentru independenţa energetică a României

    Concret, valoarea totală a proiectelor de investiţii ale companiei se ridică la 9 miliarde de euro, potrivit lui Cosmin Ghiţă, principalele direcţii fiind atât retehnologizarea şi construcţia de noi reactoare la centrala de la Cernavodă, pregătirea personalului şi dezvoltarea de parteneriate cu universităţi, cât şi dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni în parteneriat cu americanii de la NuScale, un proiect care a ţinut titlurile de presă în ultimele luni.

    „Reactoarele CANDU au o durată de viaţă iniţială de 30 de ani. În urma unui proces de retehnologizare, această durată de viaţă poate fi prelungită cu încă 30 de ani, ceea ce Nuclearelectrica realizează în prezent cu Unitatea 1, aceasta fiind pusă în exploatare comercială în 1996. Unitatea 2 a fost pusă în funcţiune în 2007, aşadar putem discuta despre retehnologizarea Unităţii 2 la nivelul anului 2037”, detaliază liderul Nuclearelectrica. Proiectul Retehnologizării Unităţii 1, în valoare de 1,85 de miliarde de euro, a început în 2017 şi constă în trei faze, ce urmează a fi finalizate în anul 2029. „Proiectele de extindere a duratei de viaţă a reactoarelor nucleare existente conduc la obţinerea celui mai scăzut cost al electricităţii, nu numai dintre sursele cu emisii reduse de carbon, ci dintre toate sursele de energie (în medie 32 USD/MWh, comparativ cu 50 USD/MWh pentru energia eoliană şi 56 USD/MWh pentru panourile solare)”, descrie executivul raţiunea acestui proiect. Astfel, Retehnologizarea Unităţii 1 s-ar traduce prin încă 30 de ani de operare după anul 2029 şi, potrivit reprezentanţilor companiei, prin 5 milioane de tone de CO2 evitate anual, la aproximativ jumătate din costurile unui reactor nuclear nou. În ceea ce priveşte Proiectul Unităţilor 3 şi 4, intenţia este ca Unitatea 3 să fie pusă în funcţiune în 2030, iar unitatea 4 în 2031. „Proiectul Unităţilor CANDU 3 şi 4 este inclus în Strategia Energetică a României, pentru perioada 2019-2030, cu perspectivă pentru 2050, precum şi în Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice, ca pilon al independenţei energetice a României şi al atingerii obiectivelor de decarbonare ca stat membru al UE”, explică executivul. În prezent, Nuclearelectrica se află în cadrul Etapei Pregătitoare pentru acest proiect, care a început cu capitalizarea companiei de proiect – Energonuclear S.A., şi cu semnarea primului contract cu Candu Energy, Membră a grupului SNC-Lavalin şi Autoritatea de Proiectare a Unităţilor 3&4 şi OEM Candu (Producătorul Original al Tehnologiei Candu). Etapa a doua a proiectului (Lucrări Preliminare) constă în realizarea de lucrări preliminare din Faza 1 a contractului de IPC (Inginerie, Procurare şi Construcţii) şi va avea o durata de 18-24 luni, în timp ce etapa a treia a proiectului va reprezenta realizarea lucrărilor în şantierul de construcţie, montaj şi punere în funcţiune.

     

    Cum a ajuns Doiceşti capitala inovaţiei în energie?

    Cât despre construcţia reactoarelor nucleare de mici dimensiuni în România (SMR), pe locul fostei termocecentrale de la Doiceşti (judeţul Dâmboviţa), Cosmin Ghiţă trasează, în câteva linii, ambiţiile Nuclearelectrica pe termen lung: „România are potenţialul să devină un catalizator pentru dezvoltarea SMR în regiune, o bază pentru asigurarea producţiei componentelor şi ansamblării acestora, precum şi un hub de training al viitorilor operatori ai acestei tehnologii”.

    Un prim pas în această direcţie a fost făcut în toamna anului trecut, odată cu anunţul făcut de companie de la Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Schimbări Climatice (COP26) referitor la semnarea unui acord pentru avansarea implementării tehnologiei reactoarelor modulare mici a producătorului american NuScale. Ca urmare a acestui parteneriat, România are potenţialul de a utiliza în premieră în Europa primele reactoare modulare mici şi să devină un catalizator pentru dezvoltarea SMR (small modular reactors) în regiune, dar şi o bază pentru asigurarea operării acestui nou tip de tehnologie în alte state. „NuScale este primul şi singurul reactor modular mic aprobat de Comisia de Reglementare Nucleară din SUA (NRC) – încă din august 2020, devenind lider în cursa de dezvoltare a reactoarelor modulare mici. Întreg procesul de aprobare şi licenţiere a durat peste 10 ani”, descrie Cosmin Ghiţă compania parteneră pentru implementarea acestui proiect în România. Potrivit lui, producătorul cu  origini americane a investit peste 500 de milioane de dolari şi peste 2 milioane de ore de muncă pentru a dezvolta informaţiile necesare pentru a pregăti documentaţia pentru aprobare.

    Cosmin Ghiţă, director general, Nuclearelectrica:  „Proiectele de investiţii ale Nuclearelectrica reprezintă girantul unei părţi semnificative din ce înseamnă securitate energetică, energie curată şi dezvoltare socioeconomică pentru România pe termen lung – pe scurt, viziunea noastră de a construi un viitor durabil pentru generaţia de mâine.”

    Ce sunt, însă, concret aceste reactoare care au ţinut titlurile de presă în ultimele luni, mai ales în contextul impasului energetic pe care îl traversează lumea? „Reactorul modular mic NuScale este o versiune mai sigură, mai mică şi scalabilă a tehnologiei reactoarelor cu apă uşoară presurizată (PWR), care este operată de peste 50 de ani, în peste 300 de reactoare din lume (din totalul de aproximativ 440 de reactoare la nivel internaţional). Tehnologia NuScale foloseşte astfel principiile bine stabilite ale tehnologiei nucleare, simplificând sau eliminând o parte dintre sistemele costisitoare şi complexe ale centralelor electrice-nucleare existente”, explică CEO-ul Nuclearelectrica. El observă că de-a lungul timpului, reactoarele cu apă uşoară presurizată (PWR) au beneficiat de miliarde de dolari investiţi în cercetare şi dezvoltare şi de milioane de ore de experienţă de operare în ultimii 50 de ani. Suplimentar, tehnologia reactoarelor modulare mici NuScale a fost testată în centre de cercetare de ultima generaţie din întreaga lume, iar valoarea investiţiilor făcute în testare a depăşit 100 de milioane de dolari. El subliniază că SMR-urile au multiple îmbunătăţiri faţă de reactoarele PWR: „Vorbim practic de o revoluţie industrială în materie de securitate nucleară pentru că în toţi aceşti ani, industria nucleară a gândit şi revoluţionat acest model anticipând cerinţele de sistem energetic în paradigma decarbonarii la nivel global”. La nivel global, adaugă el, reactoarele modulare mici sunt luate în considerare de peste 10-15 ani, însă rolul esenţial al acestora a devenit evident odată cu schimbarea paradigmei energetice către decarbonare, către o economie cu emisii zero. Potrivit lui, reactoarele modulare mici oferă avantaje pe care reactoarele de mare capacitate nu le au: flexibilitate, modularitate, trăsături de securitate nucleară pasive, producţia echipamentelor în serie, timp redus de dezvoltare, costuri reduse, posibilitatea avantajoasă de a fi amplasate în locul unor foste centrale pe combustibili fosili. De asemenea, reactoarele modulare mici reprezintă o soluţie de rezervă pentru sursele regenerabile, aşadar creează o complementaritate pentru acestea, având în vedere caracterul intermitent al regenerabilelor. În prezent, aproximativ 70 de concepte SMR sunt în curs de dezvoltare în diferite etape la nivel internaţional, având diferenţe tehnologice, diferite niveluri de implementare, precum şi diferite niveluri de licenţiere, „ceea ce demonstrează interesul şi inovaţia în domeniu şi eforturile agenţiilor de reglementare de a licenţia SMR”. NuScale deţine primul şi singurul reactor de tip SMR cu un proiect aprobat de către Comisia de Reglementare Nucleară din SUA (NRC) şi va urma toţi paşii necesari de licenţiere în UE şi în ţările interesate de implementare, inclusiv în România, potrivit explicaţiilor lui Cosmin Ghiţă. Ţări precum SUA, Canada, UK, Franţa, Polonia, Bulgaria fac deja primii paşi pentru dezvoltarea primului SMR, iar în SUA, la Idaho este în dezvoltare primul SMR NuScale, un proiect mai avansat decât cel de pe piaţa locală. „România are de peste 25 de ani o sursă curată, stabilă şi eficientă de energie – centrala nucleară de la Cernavodă, recunoscută la nivel internaţional pentru performanţa, profesionalismul echipei şi standardele de siguranţă, precum şi un reglementator cu mare experienţă – CNCAN”, descrie Cosmin Ghiţă contextul parteneriatului care are în vedere dezvoltarea  acestor centrale de mici dimensiuni şi pe piaţa locală. Ţintele asumate de România în acest sens sunt unele ambiţioase, adaugă el, având în vedere reducerea emisiilor de CO2 cu 55% până în 2030 comparativ cu nivelul lor din 2005. De asemenea, România urmăreşte reducerea dependenţei de importurile de energie de la 20,8% astăzi, la 17,8% până în 2030, ceea ce înseamnă investiţii susţinute în capacităţi de producere fără emisii de carbon, cu producţie în bandă care să asigure stabilitatea sistemului energetic naţional. Astfel, reactoarele modulare mici vor sprijini Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă al Guvernului României de a compensa cu energie curată, scoaterea din uz a 4.59 GWe capacitate pe cărbune până în anul 2032”, adaugă el. Centrala NuScale dezvoltată aici va avea şase module, o putere de 462 Mwe şi va genera 193 de locuri de muncă permanente, 1.500 de locuri de muncă pe perioada construcţiei, precum şi 2.300 locuri de muncă în manufacturare. În plus, noua tehnologie va atrage o nouă generaţie către industria nucleară şi va dezvolta pe termen lung şi sistemul de învăţământ, crede  Cosmin Ghiţă, care oferă ca argument în acest sens faptul că Universitatea Politehnica vă beneficia de un simulator al camerei de comandă a unui SMR NuScale – singurul din Europa. SNN a primit în prima parte a anului 2021 un grant în valoare de 1,2 milioane de dolari din partea USTDA pentru analiza şi identificarea unor potenţiale site-uri de amplasare a reactoarelor modulare mici. În urma studiului, au fost identificate mai multe potenţiale amplasamente adecvate, amplasamentul fostei termocentrale de la Doiceşti fiind cel care a obţinut toate calificările în ceea ce priveşte securitatea, fiind potrivit criteriilor de proiectare şi principiilor de securitate ale reactoarelor modulare mici NuScale şi respectă pe deplin criteriile de amplasare cerute de standardele internaţionale şi naţionale. De asemenea, amplasamentul este disponibil în timp util pentru a îndeplini obiectivele României pentru implementarea reactoarelor modulare mici în acest deceniu şi pentru a permite României să devină un hub pentru implementarea reactoarelor modulare mici în regiune.

    Ulterior derulării studiilor, Nuclearelectrica, NuScale şi E-Infra au semnat un Memorandum de Înţelegere pentru dezvoltarea primului reactor modular mic (SMR) din România pe acest amplasament pe 24 mai 2022, iar recent, Preşedintele SUA, Joe Biden, a anunţat alocarea unui grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. „Alegerea amplasamentului este un prim pas important pentru România în demersul de implementare a reactoarelor modulare mici, la trei ani de la primul Memorandum de Înţelegere cu NuScale, timp în care Nuclearelectrica a analizat tehnologia, siguranţa, maturitatea şi disponibilitatea acesteia în vederea implementării şi a îndeplinirii obiectivelor României în materie de securitate energetică şi decarbonizare”, crede CEO-ul Nuclearelectrica. Termenii de livrare urmează să fie stabiliţi în planul de dezvoltare al proiectului, însă intenţia este de a devolta acest proiect în acest deceniu, în timp ce costul proiectului şi structura de finanţare urmează să fie stabilite în urma Etapei Preliminare a Studiilor de inginerie şi proiectare, subliniază el. Cât despre colaborarea cu americanii, alegerea a fost una naturală, în contextul în care colaborarea României cu Statele Unite ale Americii în domeniul nuclear a început în 1981, când preşedintele Reagan a aprobat primul împrumut US Exim pentru proiectul Unitatea 1 Cernavodă. „Prin parteneriatul cu Statele Unite, care are peste 40 ani în domeniul nuclear, alegând o tehnologie deja aprobată şi validată de către un reglementator cu experienţă din SUA, România se asigură, de asemenea, că proiectele sale în domeniul energiei nucleare respectă cele mai înalte standarde de siguranţă nucleară. De asemenea, Nuclearelectrica, cu peste 25 ani de operare la cele mai înalte standarde de securitate a centralelor nucleare, este mândră să contribuie cu expertiza la dezvoltarea primelor reactoare modulare din Europa şi să ofere un exemplu pentru alte ţări interesate să dezvolte programe nucleare civile.”

     

    Leadership în domeniul energiei

    Cum a ajuns Cosmin Ghiţă responsabil de o parte din viitorul energetic al României? „Parcursul meu profesional s-a bazat pe multă muncă, motivaţie, voinţă şi dorinţa de a contribui la construirea unui viitor durabil pentru generaţiile viitoare. Studiile internaţionale m-au motivat şi au fost baza pentru cariera în industria energetică”, răspunde el, întrebat care au fost paşii ce l-au adus în poziţia de a fi responsabil de aceste proiecte de amploare.  El este CEO al Nuclearelectrica (SNN) din septembrie 2017, iar din 2019, este şi singurul membru român al Consiliului de Conducere al WANO (World Association of Nuclear Operators), contribuind la îndeplinirea obiectivelor acestei asociaţii internationale de întărire a securităţii nucleare şi a culturii de securitate nucleară, cu impact asupra tuturor centralelor nucleare din lume. „Energia nucleară are un potenţial enorm pentru dezvoltare în România şi de aici în regiune prin faptul că are peste 25 ani de expertiză în operare la standard de excelenţă, recunoscută la nivel internaţional, are o expertiză umană, proiecte de investiţii şi un cadru de realizare a acestora în parteneriat cu SUA, un partener al dezvoltării industriei nucleare româneşti încă din anii 80”, punctează el. De asemenea, executivul este absolvent al Colegiului Bates, Maine, SUA, având diplomă în economie politică internaţională şi şi-a început cariera în SUA, la Chevron, Washington, contribuind la iniţiativele Chevron în România si Europa de Est. În perioada 2015-2017, a fost partener la fondul privat de investiţii Amerocap, cu sediul în New York, susţinând tranzacţii şi iniţiative de creştere a capitalului în domeniul resurselor energetice şi minerale din România, Ucraina si Marea Britanie. Ulterior, a ocupat funcţia de consilier al prim-ministrului României pe probleme de securitate energetică şi politici energetice. El a fost, de asemenea, implicat în înfiinţarea Academiei Aspire, o şcoală de vară de leadership şi business condusă de profesori de la Harvard şi Ivy League în România. „Mi-am propus ca prin activitatea mea să susţin Nuclearelectrica să devină un reper de performanţă energetică la nivel naţional şi regional, un lider, generator nu doar de energie curată, dar şi de locuri de muncă, beneficii economico-sociale extinse, dezvoltare de comunităţi şi creştere a unei noi generaţii de specialişti. Prin prezenţa mea în boardul WANO, mi-am propus să aplic la nivelul Nuclearelectrica cele bune practici şi standarde internaţionale, pe care le-am observat dând rezultate semnificative în alte corporaţii internaţionale”, descrie o parte din viziunea pe care o are în prezent.

    Mai detaliat, odată cu începerea mandatului de CEO al Nuclearelectrica, şi-a stabilit o listă de priorităţi bine definite: dezvoltarea companiei, dezvoltarea guvernanţei corporative, cu dublu rol: intern şi extern; dezvoltarea unor proiecte majore de investiţii (retehnologizarea Unităţii 1, Proiectul Unităţilor 3 şi 4, instalaţia de detritiere, Depozitul Intermediar de Combustibil Ars, strategia de aprovizionare cu materie primă şi asociată, menţinerea şi dezvoltarea lanţului integrat de combustibil integrat la nivelul României, dar şi pentru siguranţa proiectelor de investiţii ale SNN), dezvoltarea strategiei de resurse umane pentru identificarea, atragerea, dezvoltarea şi retenţia de talente pentru creşterea unei noi generaţii de nuclearişti, digitalizare şi, spune el, nu în ultimul rând, performanţă financiară, de operare şi producţie pentru companie, cât şi pentru o poziţionare cât mai avantajoasă pe piaţa de capital.

    „Toate aceste proiecte sunt în faze diferite de dezvoltare, proiectele de investiţii majore sunt etapizate şi în lucru, strategia de resurse umane este implementată, strategia de achiziţionare a materiei prime implementată, Nuclearelectrica deţinând în prezent Sucursala Feldioara a CNU şi licenţa de exploatare a perimetrului Tulgheş-Grinţieş, rezultatele financiare, operare şi producţie vorbesc de la sine, implicit creşterea semnificativă a Nuclearelectrica pe piaţa de capital în aceşti ani.” Iar dacă ar fi să descrie modul în care a evoluat domeniul energiei în perioada în care şi-a construit cariera în cadrul acestuia, răspunde că a fost „o perioadă plină de provocări. Vorbim de o schimbare de paradigmă, o schimbare de abordare şi de raportare. Responsabilitatea noastră ca producător este să avem o viziune pe termen lung care să răspundă tuturor acestor provocări şi nevoi energetice, nu doar de acum – ci peste 10-20 ani. Asta facem la Nuclearelectrica prin proiectele de investiţii pe care le umărim – construim un viitor durabil pentru generaţia de mâine.”

    Obiectivele pe termen mediu şi lung pentru reactoarele SMR din România:

    1.Œ energie curată şi sigură, potrivit reprezentanţilor companiei – 462 MW capacitate instalată pentru primele 6 module;

     2. posibilitatea de a fi amplasate în zone diferite;

    3. Ž complementaritatea cu sursele regenerabile;

    4. costuri mai reduse;

    5. înlocuirea capacităţilor pe cărbune;

    6.‘ dezvoltare economică şi socială în zonele în care vor fi amplasate;

    7.’ locuri de muncă;

    8.“ dezvoltarea unei generaţii de nuclearişti specializaţi în SMR.

    O scurtă istorie a inovaţiei: care au fost paşii făcuţi până acum pentru construcţia reactoarelor de mici dimensiuni (SMR) de la Doiceşti

    În martie 2019, Nuclearelectrica şi NuScale au semnat un Memorandum de Înţelegere (MOU) pentru a evalua dezvoltarea, licenţierea şi construcţia unui SMR NuScale în România.

    La 9 octombrie 2020, România a semnat cu SUA un Acord Interguvernamental (IGA) în domeniul proiectelor de energie nucleară, care a fost ratificat şi de Parlamentul României, prin Legea nr.199/2021, având o largă susţinere şi fiind adoptat cu majoritate de voturi.

    În octombrie 2020, US Exim Bank şi-a exprimat, prin intermediul unui MoU (Memorandum de Înţelegere) cu Ministerul Energiei, interesul de a finanţa proiecte mari de investiţii în Romania, inclusiv pe cele nucleare, în valoare totală de 7 miliarde de dolari.

    La începutul anului 2021, Nuclearelectrica a primit fonduri USTDA (United States Trade and Development Agency) în valoare de 1,2 milioane de dolari pentru a identifica şi evalua potenţialele amplasamente pentru reactoare modulare mici.

    Pe 4 noiembrie 2021, la COP26, NuScale şi Nuclearelectrica au semnat un acord de colaborare pentru a avansa implementarea primului reactor modular de mici dimensiuni în Europa.

    În mai 2022, compania a anunţat amplasamentul unde va fi dezvoltat proiectul SMR NuScale: pe locul fostei termocentrale din Doiceşti (judeţul Dâmboviţa).

    Iunie 2022: Preşedintele SUA, Joe Biden a anunţat alocarea unui grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. Companiile vor efectua studii de inginerie, analize tehnice şi activităţi de licenţiere şi autorizare pe amplasamentul din Doiceşti, judeţul Dâmboviţa, locaţia selectată pentru implementarea primei centrale NuScale VOYGR™.

    În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear, care se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei).

  • Cine este preotul-antreprenor care conduce în România o companie cu venituri de peste 100 de milioane de lei. El a fondat afacerea în timp ce urma seminarul teologic

    Când nu e la cârma businessului înfiinţat în urmă cu mai bine de două decenii, Ciprian Otea îmbracă haina de preot. Cum a ajuns afacerea autohtonă, înfiinţată de antreprenor pe băncile seminarului teologic, în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, alături de marii jucători internaţionali?

    Ciprian Otea a făcut primii paşi pe calea antreprenoriatului încă din anii studenţiei, aşa că în momentul în care a terminat seminarul teologic de la Iaşi, avea deja o mică activitate de business, care ulterior s-a transformat în Misavan, o afacere cu capital românesc, ajunsă acum la al 22-lea an de activitate.

    Producătorul este unul dintre principalii furnizori de produse şi servicii integrate de curăţenie, acoperind întregul necesar de consumabile pentru spaţii comerciale, casnice şi de birouri. Cu o cifră de afaceri de 101 milioane de lei, compania s-a clasat în 2020 pe a patra poziţie în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, din anuarul „Cei mai mari jucători din economie”, realizat de Ziarul Financiar, după Procter & Gamble şi înaintea Unilever. În prezent, compania are în portofoliu peste 1.500 de produse grupate în 12 branduri proprii destinate mai multor sectoare de activitate.

    Deşi îşi dedică timpul şi activităţii preoţeşti, antreprenorul spune că a făcut întotdeauna o distincţie între activitatea de afaceri şi această pasiune, care niciodată nu a avut o componentă economică. „Nu mi-am asumat rolul de a gestiona o parohie, nu am concurat pentru un astfel de post şi multă vreme cei din jur nu ştiau de pregătirea mea universitară.”

    A pornit businessul cu circa 50-100 de dolari, bani pe care i-a folosit pentru a onora primele comenzi venite din partea clienţilor. „Îmi amintesc şi acum prima comandă mai serioasă primită de la un magazin important, la vremea aceea, din Roman (unde am început afacerea, eu fiind nemţean). Nu aveam produsul pe stoc, aşa că m-am dus cu trenul, l-am luat de la furnizor şi l-am livrat clientului.”

    Primii ani de business, până în 2009, îi numeşte „anii idilici”, de căutări. În acea perioadă povesteşte că avea activitate economică, dar nu şi un plan de business bine pus la punct.  În 2009 ajunsese la un portofoliu de peste 3.500 de produse, moment în care a decis să renunţe la mare parte dintre ele – mai mult de 2.000. „Timp de doi ani ne-am chinuit să le vindem şi să scăpăm de stocuri. Ştiam că vrem să comercializăm doar produse de curăţenie şi, prin urmare, am renunţat la restul. Imediat ce am început să avem o imagine mai de ansamblu, de direcţie în care vrem să mergem, am decis să avem în focus detergenţii.” Acest lucru s-a întâmplat după 2011-2012, când şi-a clarificat strategia de business şi s-a decis să se axeze pe extinderea teritorială, strategie pe care a urmat-o până în 2017. „Ne-am extins, astfel încât să ajungem la cât mai mulţi clienţi. Odată realizată extinderea, am făcut pasul cel mai important, şi anume producţia, dotând fabrica cu linie automată de producţie şi ambalare.” Articolele din portofoliul companiei sunt produse în fabrica Misavan de la Voineşti, judeţul Iaşi. Proiectul fabricii a fost iniţiat în 2017, la finalul căruia producţia a fost mutată acolo. 

    Ciprian Otea spune că cea mai dificilă perioadă pentru businessul Misavan, şi pentru el ca antreprenor, a fost când a încercat să se extindă fără un sistem informatic adecvat, pierzând cumva controlul. Se întâmpla în anii 2012-2014, „o perioadă foarte grea”, şi asta pentru că produsele companiei erau aproape necunoscute şi, prin urmare, era foarte greu ca ele să fie acceptate rapid de clienţi. „Noi nu eram cunoscuţi la nivel naţional, brandul nostru nu era familiar clienţilor şi în perioada aceea veniturile din unele zone nu acopereau costurile operaţionale aferente. Dar am depăşit-o, am învăţat lecţia şi fiecare moment dificil ne-a ajutat să evoluăm ca business, să fim mai buni şi să ne urmăm valorile pe care ni le-am stabilit încă de la început. (…) Disciplina şi învăţarea sunt unele dintre principalele noastre valori.”

    Pentru a păstra calitatea, antreprenorul spune că nu a scos niciodată profitul din firmă, ci l-a reinvestit, astfel încât să se perfecţioneze constant. „Nu am o cifră totală a investiţiei, nici nu cred că am ţinut cont vreodată de ea. Pot spune însă că cea mai valoroasă investiţie este echipa cu care lucrez, iar din perspectivă strict financiară, este cea demarată în iunie 2020 şi pe care o finalizăm în următoarele luni, şi anume depozitul logistic al Misavan din Parcul Industrial Miroslava din Iaşi, în valoare de aproape 7 milioane de euro, inclusiv stocurile de marfă.” Şantierul propriu-zis a început în iunie 2021, după proiectare şi obţinerea tuturor aprobărilor.

    Strategia Misavan, spune antreprenorul, nu a vizat comercializarea produselor în reţelele de magazine pentru că au fost gândite pentru destinaţie profesională încă de la început, businessul având în prezent un portofoliu total de de peste 10.000 de clienţi B2B. 

    „Gândite pentru consumatorul profesional, nu ne-am pus problema listării în comerţul modern. O singură dată am discutat cu o reţea de magazine, dar pentru noi nu a reprezentat o prioritate.” În contextul extinderii capacităţii de producţie, acum consieră că marile reţele pot fi o variantă importantă de luat în calcul, dar spune că va face sau nu acest pas şi în funcţie de politicile comerciale ale retailerilor. Anumite produse Misavan se regăsesc deja în lanţul Dedeman, „în contexul unei relaţii de lungă durată cu acest retailer.”

    În timp, deşi produsele sunt destinate consumului profesional, odată ce consumatorii fizici au interacţionat cu produsele Misavan la locul de muncă a apărut cerere şi pe acest segment. Aceasta a fost, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care compania a dezvoltat magazinul online.

    În timp, deşi produsele sunt destinate consumului profesional, odată ce consumatorii fizici au interacţionat cu produsele Misavan la locul de muncă a apărut cerere şi pe acest segment. Aceasta a fost, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care compania a dezvoltat magazinul online. „Am vândut şi vindem produse Misavan în comerţul tradiţional, dar în acelaşi timp am creat produse care se potrivesc mai bine nevoilor casnice.” În cazul detergenţilor, formulele chimice spune că sunt diferite pentru produsele profesionale versus cele de consum casnic, tocmai de aceea a decis să grupeze produsele profesionale în gama Misavan Profesional, sub brandul Dr. Stephan. Pe zona B2B, compania foloseşte pentru livrare o flotă de peste 200 de maşini, din care 50 de dube şi camioane. Antreprenorul spune că nu doreşte să intre în concurenţă cu marile companii. „Fiecare are gama lui de clienţi şi piaţa este mare. Lucrurile care ne-au ajutat în dezvoltarea de până acum au fost legate de calitatea produselor, dar şi orientarea către componenta de transport. Suntem printre puţinii care putem, în 95% dintre cazuri, să livrăm produsele în 24-48 de ore de la plasarea comenzii”, referindu-se aici la clienţii-companii, către cei casnici livrarea făcându-se, datorită regulamentelor juridice, prin firme de curierat.

    După atingerea „pragului psihologic” de 100 de milioane de lei cifră de afaceri în 2020, antreprenorul spune că şi anul trecut a venit cu creşteri, însă „rezultale financiare ale anului trecut nu sunt încă cele finale şi nu le putem comunica încă. (…) Ne-am obişnuit să avem creştere anuală, aşa că ne dorim acelaşi lucru şi pentru 2022.” În prezent, Misavan trece printr-o perioadă de consolidare. Din planurile de extindere ale companiei se numără accesarea cât mai multor clienţi profesionali, „mai ales că gama noastră de produse este destinată mai multor sectoare de activitate, de la HoReCa, office, auto, retail, la sectorul medical, industrial, instituţii publice etc”. Businessul are în prezent 12 filiale la nivel de ţară (în toate zonele ţării), inclusiv în Bucureşti. „Ne uităm către extinderea în străinătate, analizăm, însă nu avem astfel de planuri pe termen scurt. Analizăm fiecare pas cu maximă atenţie şi vrem să-l facem la momentul oportun.”

    În 2022 compania are în plan şi finalizarea proiectelor aflate în derulare şi extinderea capacităţii de producţie. „În prezent finalizăm investiţia în depozitul nostru logistic din Parcul Industrial Miroslava, un proiect foarte important pentru noi. Vom muta şi birourile acolo, cel mai probabil peste câteva luni, când vor fi terminate lucrările la zona de birouri. În februarie intenţionăm să dăm în folosinţă depozitul logistic.” În paralel, businessul continuă să recruteze angajaţi, antreprenorul vizând o creştere a echipei cu încă 40-50 de persoane. 

    Despre eventualitatea vânzării businessului, Otea spune că „încercăm să ne organizăm ca o afacere de familie. Am primit întrebări directe pentru vânzare dar nu am intrat în negocieri pentru că nu era cazul”.

    În paralel cu timpul dedicat activităţii preoţeşti, lui Ciprian Otea îi place să petreacă timpul liber – „destul de limitat” – cu familia şi să călătorească alături de aceasta. Tinerilor antreprenori aflaţi la început de drum le transmite să fie curajoşi, să-şi urmeze viziunea, dar să fie pregătiţi în acelaşi timp şi pentru eşec, nu doar pentru reuşită. „Adaug aici şi nevoia permanentă de a te documenta despre domeniul în care activezi, pentru că altfel şansele de a performa sunt minime. Know how-ul este o condiţie absolut necesară pentru a avea rezultate bune în afaceri.”

  • Cifra săptămânii 18 – 24 iulie 2022

  • Citatul săptămânii. Adrian Codirlaşu, CFA România: Inflaţie de două cifre s-ar putea să avem până la finalul anului viitor. Va mai dura câţiva ani până vom atinge ţinta.

    Rata de creştere (a inflaţiei – n. red.) s-a redus şi probabil ne apropiem de vârf în următoarele 2-3 luni. Vârful nu va fi mult peste ce este acum, după care va începe uşor, uşor să scadă. Inflaţie de două cifre s-ar putea să avem până la finalul anului viitor. Poate la finalul anului viitor coborâm la 9%. Va mai dura câţiva ani până vom atinge ţinta, a declarat Adrian Codirlaşu, vicepreşedintele Asociaţiei Analiştilor Financiari, CFA România, citat de Ziarul Financiar.


     

  • Portretul liderului de mâine

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al revistei. Odată cu acesta, numărul tinerilor de succes promovaţi de noi de-a lungul anilor a ajuns la 1.700. Continuăm pariul nostru pentru viitor, având în vedere şi portretul pe care participanţii la eveniment l-au schiţat răspunzând unui sondaj ad-hoc referitor la trăsăturile liderului de mâine: ei cred că acesta va fi un lider inteligent, bun comunicator şi empatic, dar nu neapărat loial.

     

    „Un studiu recent Gallup, despre starea angajatului global, are două concluzii mari – stresul angajaţilor la nivel global este cel mai înalt din istorie, iar asta simţim cu toţii, este cu 50% mai mare decât în criza din 2008-2009. Când pericolul apare, jobul liderului este să iasă în faţă şi asta aşteaptă oamenii de la liderii lor, de aici a apărut conceptul de servant leadership, de pildă, şi am văzut în ultimele luni cum s-a schimbat paradigma de leadership. Genul de organizaţie modernă care pune accept pe liderii de la toate nivelurile reuşeşte să răspundă la toate aceste provocări”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training Ascendis, în deschiderea Galei 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2022. A doua provocare a unui lider ţine de nivelul de angajament – engagement – care s-a stabilizat, dar la un nivel foarte jos: „Din perspectiva aceasta, în topul regiunilor, Europa este pe locul opt, cel mai jos. Aici vine o surpriză – România este pe locul întâi la nivelul de engagement în Europa, cu 33%, pe acelaşi loc cu Statele Unite. Pe locul doi este Estonia, cu 25%. Franţa şi Italia au 4% şi 6%, când vine vorba de nivelul de implicare al angajaţilor. Acesta este unul dintre avantajele majore ale României, avem un nivel de implicare foarte mare, care este rezultat din dorinţa noastră de a reuşi, de a demonstra, de a face, de a construi, pe care nu ne-am pierdut-o. Acesta este datorat şi liderilor din România.”

    „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi.”

    Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis

    În acest context, cea mai bună soluţie pentru depăşirea provocărilor de orice fel este: „Să creştem lideri mai mulţi şi mai buni”.  Ce înseamnă însă un lider bun? Potrivit partenerului Ascendis, sunt câteva lucruri pe care majoritatea angajaţilor le aşteaptă de la superiorii lor: să fie trataţi corect, din toate perspectivele; să poată gestiona sarcinile pe care le au, să nu fie supraîncărcaţi de acestea, comunicarea cu managerul direct să fie una bună şi să găsească suţinerea în managerii lor.

     În cadrul evenimentului dedicat tinerilor manageri de top, Business MAGAZIN a oferit celor aproximativ 300 de participanţi posibilitatea de a construi portretul liderului viitorului, votând trăsăturile pe care ei le aşteaptă de la managerii din România. Potrivit răspunsurilor (au votat 96 dintre managerii prezenţi la gala organizată la finalul lunii iunie), portretul liderului de mâine are inteligenţa ca trăsătură dominantă, iar loialitatea şi seriozitatea nu sunt trăsături care trebuie să îl definească.

    Astfel, peste 60% dintre managerii participanţi la Gala Business Magazin Tineri manageri 2022 susţin că liderul viitorului trebuie să fie inteligent, 56% spun că trebuie să fie bun comunicator, iar 55% cred că empatia este o trăsătură importantă. De asemenea, caracteristici precum sincer/integru (46%) şi carismatic (34%) sunt importante pentru liderul viitorului în opinia celor aproximativ 100 de tineri manageri care au participat la sondaj. „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit”, a spus Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului. Din totalul celor 13 caracteristici selectate de Business MAGAZIN pentru a ilustra trăsăturile liderului viitorului, cele mai puţine voturi le-au primit: loial (8%), serios (8%), încrezător în sine (20%), atent la detalii (21%) şi responsabil (29%). „Am votat ca în America, unde mediul este foarte competitiv şi unde sunt apreciate inteligenţa, înţelepciunea, empatia, comunicarea şi integritatea. Societăţile emergente nu au orientare spre loialitate, pentru că suntem orientaţi spre a reuşi”, a spus Marius Opriş, partener al firmei de training şi consultanţă Ascendis. Trei sferturi dintre respondenţi au spus că stilul de leadership al liderului viitorului trebuie să fie transformaţional, adică să îi inspire pe angajaţi cu viziunea sa, să îi încurajeze şi să le dea resursele pentru a obţine rezultate. Totodată, 84% dintre managerii respondenţi au spus că, în cazul unui eşec, reacţia liderului viitorului trebuie una prin care analizează situaţia şi încearcă să descopere cauzele, pentru a nu mai repeta eşecul.

    „Toată lumea vrea lideri inteligenţi. Nimeni nu vrea lideri loiali şi serioşi, trăsături care au obţinut doar câte 8% din voturi. Dacă în Japonia să fii loial şi serios sunt condiţii esenţiale pentru un lider, în România nu avem absolut deloc o cultură a spaţiului comun, apreciem liderul agresiv, inteligent şi bun comunicator şi nu pe cel loial, serios şi liniştit.”

    Sorin Pâslaru, redactorul-şef al Ziarului Financiar, în cadrul evenimentului

    Lansat în 2006, catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP a ajuns anul acesta la cea de-a 17-a ediţia, iar odată cu acesta, poveştile de succes ale tinerilor manageri şi antreprenori scrise de Business MAGAZIN, la 1.700. În ediţia de anul acesta a catalogului, i-am întrebat pe tinerii manageri şi antreprenori ce îi motivează, dacă apreciază mai mult talentul sau ambiţia, care sunt principalele provocări ale prezentului, ce le lipseşte, ce notă şi-ar da vieţii lor de până acum şi, de ce nu, ce îi face fericiţi. Aflaţi mai multe despre cum gândeşte tânărul manager de top citind interviurile anuarului.

    Mulţumim celor care au susţinut GALA 100 TINERI MANAGERI DE TOP, EDIŢIA 2022: ING Bank, Nordis, Superbet, Vantage Towers, Vodafone, Mam Bricolaj, Premier Energy, REI, Aqua Carpatica, Domeniile Samburesti, Answear, Barbarossa, Biosunline, Digital Barista, Alexandrion Group, La Strada, Nupo, Top Line, Illuma, OMG Cabina Foto, Skinlove, Floraria Magnolia.

    Unde au ajuns tinerii noştri manageri de top

    Mulţi dintre cei pe care i-am prezentat de-a lungul timpului apar zilnic pe primele pagini ale ziarelor de business. Chiar şi pe ale celor din străinătate, fiindcă nu sunt puţini cei care au făcut pasul peste graniţe, remarcându-se prin profesionalismul lor pe plan internaţional. Alţii au ales să dezvolte afaceri aici, rămânând ani la rândul loiali aceleiaşi companii, vânzând când piaţa se aştepa mai puţin sau luând-o de la zero într-un domeniu cu totul nou.

    2006

    Theodor Alexandrescu conducea în urmă cu 16 ani operaţiunile AIG Life România (actuala Metropolitan Life), iar acum este Head Of Middle East – Distribution la Zurich Insurance Company Ltd. Anterior, a ocupat rolul de senior vice president şi head of retail pentru grupul Metlife în regiunea EMEA.

    2006

    În 2006, Călin Drăgan apărea în acest anuar din rolul de director general al Coca-Cola HBC România, fiind primul director general de naţionalitate română numit de Grupul Hellenic Bottling Company la conducerea operaţiunilor din România. El a dezvoltat ulterior o carieră internaţională fabuloasă, cel mai recent rol al său fiind de President & Representative Director la Coca-Cola Bottlers Japan Inc, potrivit informaţiilor de pe platforma LinkedIn.

    2007

    La 36 de ani, Dragoş Petrescu apărea în cea de-a doua ediţie a anuarului, ca fondator şi CEO al grupului de restaurante City Grill. În prezent, grupul City Grill are afaceri de peste 40 de milioane de euro, este cel mai mare angajator din industria ospitalităţii şi are în plan mai multe investiţii, atât în deschiderea unui al doilea hotel lângă actualul restaurant Hanu lui Manuc, cât şi în deschiderea de noi restaurante, chiar şi în afara Bucureştiului.

    Bogdan Putinică a apărut în paginile catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP la scurt timp după ce a vândut elveţienilor de la Adecco pachetul majoritar de acţiuni de la IP Devel, firma pe care o fondase alături de Daniel Bogdan. După ce a activat aproape 10 ani ca senior group vicepresident la Enea Global Services, el este, din noiembrie 2021, general manager al Microsoft România.

    2008

    Iulian Stanciu era în 2008, la doar 32 de ani, acţionar şi director general al Asesoft Distribution (companie care avea o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de dolari la vremea respectivă şi care a devenit ulterior Network One Distribution). El a dezvoltat ulterior eMAG, retailer care s-a dezvoltat constant,  ajungând cel mai mare retailer online local – cu o prezenţă puternică şi în Ungaria şi Bulgaria – şi înregistrând în 2021 afaceri la nivel de grup de aproape 10 mld. lei, din care aproape 6 mld. lei pe piaţa din România.

    Alexandru Reff a fost inclus în catalogul din anul 2008, fiind la acel moment coordonator al cabinetului de avocatură Reff & Asociaţii. La 1 iunie 2017, el a preluat funcţia de country managing partner al Deloitte România.

    2009

    Vasile Armenean avea 40 de ani când a apărut în anuar şi dezvolta cea mai puternică firmă locală de îngheţată din România pe care o îndrepta spre statutul de lider de piaţă. La momentul vânzării către gigantul Unilever, compania ajunsese la această poziţie, cu o cifră de afaceri de 30 de milioane de euro. În cel mai recent interviu acordat ZF, Armenean spunea că nu exclude o revenire în industria alimentară.

     

    2010

    La 33 de ani, Mihai Cioltea era expansion manager la Inditex şi coordona extinderea magazinelor grupului în România. Potrivit celor mai recente informaţii publicate pe platforma LinkedIn, el a intrat în HoReCa ulterior, fiind fondator şi managing partner al companiei Sapiens Coffee din Bucureşti.

    O nouă generaţie de lideri, premiată la gala 100 Tineri Manageri de Top

    Business MAGAZIN a organizat gala 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2022  – Portretul liderului de mâine, în care am sărbătorit lansarea celei de-a 17-a ediţii a anuarului fanion al Business MAGAZIN. În cadrul evenimentului, invitaţii au votat caracteristicile ideale ale liderului viitorului şi am acordat 11 premii pentru „promoţia” din acest an a tinerilor manageri de top.

  • ​Întrebarea săptămânii: Ce putem face pentru a minimiza efectele crizei?

    Preţurile cresc galopant şi, cu toate că 3/4 dintre companiile locale respondente la Barometrul de HR realizat de PwC România au ajustat sau vor ajusta salariile cu inflaţia sau cu un procent situat între inflaţie şi creşterea planificată iniţial, incertitudinea domină piaţa. Ce putem face pentru a preîntâmpina schimbările economice care ne afectează traiul?

    Cei de la Investopedia recomandă zece paşi pe care îi poţi urma pentru ca o eventuală criză financiară (pe care o trăim deja, de altfel) să nu te prindă nepregătit: maximizarea economiilor în lichidităţi, analizarea cheltuielilor lunare în vederea stabilirii bugetului necesar în caz de urgenţă, minimizarea facturilor lunare (limitarea timpului de utilizare a electrocasnicelor, de pildă) şi administrarea atentă a acestora, identificarea unor surse care ar putea să ajute în economisire (folosirea milelor de călătorie în locul banilor pentru a cumpăra bilete de avion, a cardurilor cadou neutilizate etc.), închiderea datoriilor de pe cardul de credit şi negocierea unei oferte mai bune pentru acesta, identificarea unor extra surse de venit (vânzarea unor bunuri nefolosite, contracte în regim de freelancing şamd), schimbarea asigurării cu una mai rentabilă şi păstrarea bunurilor (casă, maşină şi nu numai) în condiţii optime.

    Tu cum ţi-ai ajustat cheltuielile în ultimul timp?

    Aşteptăm răspunsurile voastre pe adresa andra.stroe@businessmagazin.ro.