Aceste crize de obicei se întâmplă în septembrie-octombrie, aşa că puneţi-vă centurile de siguranţă. Majoritatea nu văd această criză venind. Să stăm şi să aşteptăm nu este cea mai bună variantă. Crizele aduc schimbări, graduale sau bruşte. Ceea ce am învăţat este că trebuie să acţionezi, pentru că noua realitate nu va putea fi oprită.
Henk Paardekooper, preşedinte executiv şi CEO al First Bank, la evenimentul ZF/First Bank „Cum putem folosi expertiza businessului american în România
Dragoş Mihai Petrescu este un antreprenor român, fondator al lanţului City Grill Restaurants, coordonator al Coaliţiei pentru Dezvoltarea României, vicepreşedinte al Romanian Business Leaders şi secretar general al Organizaţiei Patronale a Hotelurilor şi Restaurantelor. Dragoş Petrescu a preluat şi redeschis restaurantele emblematice Caru’ cu Bere şi Hanu’ lui Manuc şi a achiziţionat şi reinventat restaurantul Pescăruş din Parcul Herăstrau. În prezent, afacerea lui DragoŞ Petrescu este catalogatĂ ca unul dintre cei mai mari operatori din industrie, însumând 15 unităţi tip restaurant şi şase puncte de livrare. În restaurantele Grupului City Grill servesc zilnic masa peste 11.000 clienţi.
Interviu: Cristian Hostiuc; Text: Ioana Matei
Tu ai terminat liceul de informatică Tudor Vianu din Bucureşti. Ai făcut Institutul Politehnic. Dacă ar fi să o iei acum de la capăt, uitându-ne cum au evoluat lucrurile cu IT-ul, cu bitcoinul, cu criptomonedele, ai mai intra din nou în acest domeniu al restaurantelor ?
Eu iubesc acum domeniul restaurantelor şi ospitalitatea, iubesc să interacţionez cu oamenii, dar a fost o meserie de antreprenor pe care am învăţat-o. La început nici nu visam să ajung în această industrie, iar apropos de întrebarea ta cu liceul, astăzi nu cred că aş mai face liceul de informatică. E mult prea greu şi am constatat că nu neapărat să faci cel mai bun liceu sau cea mai bună facultate este drumul spre o viaţă fericită, plină de împliniri, e destul de dificil să stai într-un mediu atât de competitiv cum a fost liceul de informatică.
În anii ‘90, ce visai tu să ajungi sau ce visau părinţii tăi?
Părinţii mei nu cred că visau cum aş deveni eu antreprenor, însă cu certitudine visam să fiu pe picioarele mele. Nu aveam niciun ban, venisem din armată, armata aceea cu termen redus ca student la Politehnică. Şi am plecat în comunism în ‘89 şi m-am întors în martie ‘90, în capitalism. Evident, era un capitalism pe care nu-l înţelegeam, dar în orice caz, simţeam că pot să fac ceva pentru mine şi, în loc să mă duc în vacanţă, m-am apucat de treabă, pentru că aveam şase luni de vacanţă în loc de trei până la începerea primului an de Politehnică. Şi mi-am spus că îmi doresc să fiu pe picioarele mele. Am avut o viaţă destul de dificilă. Stăteam la bunici, nu la părinţi, părinţii fiind despărţiţi şi aveam acea nevoie de a nu mai depinde de nimeni. Cred că acesta a fost punctul de la care am plecat în viaţa de antreprenor. Apoi, primul meu job a fost să vând ziare.
Şi le cumpărai tu şi le vindeai mai departe ?
Da, le cumpăram eu şi aveam un comision de 10 %.
Şi cât timp a durat această operaţiune? Care a fost primul tău câştig din această operaţiune de vânzare ?
După o săptămână de vândut de ziare cu primii bani câştigaţi, m-am dus în târg la Vitan ca să fac cumpărături, să-mi iau şi eu blugi Pyramid, care erau la vremea aceea, anii ’90, foarte la modă. După ce am văzut că am cheltuit toţi banii în târg, am zis hai să strâng din aceşti bani şi, după vreo patru luni, am deschis prima tarabă într-o piaţă, respectiv în Piaţa Dorobanţi. Nu-ţi trebuiau prea mulţi bani să deschizi o tarabă în piaţă la vremea respectivă, însă pentru mine a fost următorul nivel. De fapt, toată cariera mea s-au construit cărămidă peste cărămidă. Pornind de la zero e foarte greu să te gândeşti la strategii, ce fel de bani să investeşti, de unde împrumuţi, nici nu-mi trecea prin cap atunci că voi putea depăşi vreodată nivelul unui mic antreprenor, dar îmi doream să fiu acel mic antreprenor care să poată să câştige banii lui.
Când aveai taraba respectivă din Piaţa Dorobanţi şi vindeai ziare, care era visul tău atunci?
Nu mai vindeam ziare. Aveam 200 de produse, de la brânză şi până la cacao pe acea tarabă, ţigări, tot felul de lucruri pe care le găseam în angrourile de la acea vreme, iar visul meu era să cresc. Îmi plăcea foarte tare să stau de vorbă cu oamenii, să le vând, să mă duc să negociez preţurile cele mai bune. Îmi plăcea să ştiu când vine marfa bună şi la un preţ convenabil, să ştiu cum să aşez produsele. Poate cea mai bună şcoală de marketing din viaţa mea a fost acel metru pătrat pe care trebuia să ajung să aşez ca o ikebana toate cele 200 de produse. Deci a fost o şcoală – şi de marketing, şi de balanţă comercială, că trebuia să am nişte bani cu care să mă duc să-mi cumpăr a doua zi marfa, trebuia să fac un adaos comercial, adică piaţa a fost o şcoală foarte bună la 19 ani.
Când ţi-ai dat seama că acest business nu mai stă în picioare ?
Nu mi-am dat seama niciodată că businessul ăsta, la nivelul ăsta, nu mai stă în picioare, pentru că am replicat a 2-a tarabă, a 3-a tarabă… Când am ajuns la 6 tarabe a venit pentru prima oară o ofertă pentru mine să pot să-mi iau un chioşc, să-mi închiriez un chioşc, de la Administraţia Străzilor care se ocupa de asta atunci în Bucureşti. Mi s-a oferit şansa să închiriez un chioşc de patru metri pătraţi, deci eram deja la un nivel maxim, dar deja trecuseră doi ani de muncă la tarabă, desfăşuraţi împreună cu facultatea. În sesiune închideam, de exemplu. Dar totuşi, când am avut această şansă, asta a fost prima bornă de curaj, ca toţi banii pe care eu îi strânsesem în cei 2 ani şi jumătate de muncă, adică vreo 3.000 USD la vremea respectivă, să îi investesc în acest magazin de 4 metri pătraţi. Magazinul n-a mers la început, pentru că nu aveam suficienţi bani ca să am o marfă suficient de diversă în cei 4 metri pătraţi, în aşa fel încât să crească, să am vânzări serioase de la început. Dar am învăţat ce înseamnă vad comercial, am învăţat ce înseamnă să întâmpini clienţii cu drag, cu zâmbetul pe buze şi să creşti zona respectivă. A fost o întreagă muncă şi la nivelul chioşcului. După ce am pus pe picioare chioşcul, am mers la următoarea cărămidă, al 2-lea chioşc, al 3-lea chioşc. Am avut în final 11 chioşcuri.
Ce s-a ales de ele?
Când am ajuns aproape de 8 chioşcuri, m-am uitat mai departe. Ce pot să fac mai departe? Şi atunci, am mers cumva pe direcţia de a învăţa. De ce? Pentru că am realizat că eu singur, cu ce pot eu învăţa ca mic antreprenor voi rămâne toată viaţa la acel nivel. Încă 10, 15 ani, când mă întorceam în Piaţa Dorobanţi şi apoi în Piaţa Amzei, unde am avut tarabele, vedeam acei antreprenori multipli, cu două-trei tarabe în continuare în acele locuri şi am realizat – şi şansa mea a fost că mi-am dat seama de această nevoie de a învăţa şi am fost să zic o persoană curioasă, permanent – că am nevoie să învăţ cum să trec la următorul nivel şi m-am dus la experţi. Cumva, şcoala pe care am avut-o apoi a fost la Shell România, în calitate de francizat. A fost o poveste întreagă şi cu benzinăria respectivă, că m-am dus întâi la Mcdonald’s, iar Mcdonald’s a râs de mine: „Ce, vine un chioşcar să deschidă restaurant Mcdonald’s în România? Nici nu stăm de vorbă cu tine”. Şi am stat în interviuri la Mcdonald’s vreo doi ani, lună de lună, la telefon, în care le spuneam „Te rog, hai să îţi mai arăt ce am mai făcut la chioşc”, până a apărut Shell. Când a apărut Shell, după vreo şase luni m-am dus la ei şi Shell m-a acceptat imediat. Am deschis astfel prima benzinărie Shell, cea de la Fundeni, la marginea oraşului. Dar pentru mine a fost un salt uriaş şi o şcoală excepţională. De atunci am rămas cu convingerea că o şcoală, cum este cea tradiţională, liceu sau facultate, te poate ajuta, dar cel mai important, cea mai rapidă cale spre antreprenoriat şi eficienţă este o şcoală dintr-o companie mare, care are o structură excepţională de marketing, de procese, de cum să înveţi operaţiunile. Prima şcoală adevărată a fost pentru mine şcoala lui Shell România şi acolo în magazin, în serviciile de la pompă, în gestionarea combustibilului, dar şi în gestionarea produselor, aveam deja un magazin de 200 de metri pătraţi – a fost o şcoală de nivel superior.
Cât câştigai acolo? Sau cât îţi rămânea ţie?
Îmi aduc aminte, în calitate de francizat Shell, câştigam vreo 40.000 de dolari pe an, 40.000 de dolari pe an în anii ‘97, pe 24 decembrie 1997, erau foarte mulţi bani. Dar nu m-am culcat pe o ureche, chiar dacă am obţinut doi ani mai târziu şi a doua benzinărie Shell, iar cu cele două benzinării, eram întotdeauna în top 10 în lanţul de benzinării Shell la vremea respectivă în România. Nu m-am lăsat, pentru că m-au aprobat, m-au acceptat până la urmă McDonald’s în sistemul de franciză.
De ce ţi-a mai trebuit McDonald’s? Era un pariu al tău personal?
A fost pariul cu mine că mi-am pus ca obiectiv să reuşesc să fiu admis la McDonald’s şi îmi doream foarte tare să reuşesc. Şi acesta a fost un pariu emoţional cu Dragoş Petrescu, la vremea respectivă, dar şi înţelegerea că businessul de restaurante al lui McDonald’s poate fi mai stabil şi mai important decât businessul de benzinărie al lui Shell pentru un partener. Pentru că stăm aici de vorbă cu un antreprenor care nu e chiar un full antreprenor şi e un antreprenor sub o umbrelă, sub un brand, funcţionez cu regulile respective, ceea ce implică mai multă siguranţă, o şcoală bună, dar nu foarte multe grade de libertate.
Care a fost primul tău job?
Primul meu job a fost să mă scol la ora 02:00, ca la ora 02:30- 03:00 să fiu pe linia de asamblare a ziarelor ca să pot să le iau de acolo şi să ajung la 6 dimineaţa ca să le vând. Am ales piaţa Universităţii ca să le pot vinde. Pur şi simplu luam 2000 de ziare. Cu 2000 de ziare am început, a fost primul meu job.
Care a fost primul tău magazin sau restaurant McDonald’s pe care le-ai luat?
Nu am reuşit în final să semnez contractul de franciză în România, pentru că România a decis ca, după un an de pregătire şi după trei ani de activitate ca store manager într-un restaurant – şi am fost store manager în două restaurante, – să amâne francizarea locaţiilor, au rămas deţinute de companie până în, probabil, 2010, aşadar încă 10 ani. Şi n-am putut să aştept 10 ani să se decidă McDonald’s.
Când ai făcut prima dată primul milion de euro datorie?
Nu mi-a plăcut niciodată să am datorii şi cred că milioane de euro datorie am avut târziu în viaţa mea de antreprenor, probabil după 15-16 ani de când am început, şi am înţeles că totuşi este nevoie şi de bancă pentru a te finanţa, iar noi am avut o strategie de achiziţie a locaţiilor pe zona de real estate pe care noi le operam ca şi restaurant. Adică să beneficiem nu neapărat din chirie, ci din faptul că ne securizam un loc în care noi să beneficiem din calitatea de operator şi atunci am accesat investiţii pe baza creditelor bancare şi am reuşit sau am reuşit «să avem şi datorii», dar şi atunci şi astăzi avem datorii foarte mici, pentru că businessul ăsta de restaurante are multe dezavantaje, dar o calitate esenţială: încasez banii astăzi şi ai un cash flow pozitiv întotdeauna.
Tu, de fapt, ai făcut o trecere de la o franciză Shell către un job de salariat la McDonald’s.
Nu am fost salariat. Am fost timp de un an de zile în pregătire, care a presupus 10 ore de muncă în fiecare zi, 8 ore de activităţi operaţionale, inclusiv spălat pe jos, răspuns la fiecare client cu „Bine aţi venit la Mcdonald’s“ şi două ore de pregătire, cu jumătate de oră pauză, deci cam 10 ore şi jumătate stăteam la Mcdonald’s în şcoală, care este de departe cea mai bună şcoală de ospitalitate din lume, fiind şi cea mai mare companie. Am fost în şcoala lor în România, la firul ierbii şi în Statele Unite, pentru o lună de zile, ca finalizare a programului prin care să devin licenţiat McDonald’s. Adică să am abilitatea de a putea avea o licenţă de francizat al companiei McDonald’s, însă această franciză nu s-a materializat, pentru că România, aşa cum ţi-am spus, a amânat această decizie de a franciza. Am pornit pe drumul meu şi mi-am deschis propriul restaurant, iar astfel am reuşit practic să intru cumva în industria restaurantelor.
Ce i-ai spune tu acum unui Dragoş care are 20 de ani şi se întreabă ce să facă în continuare? Încotro să se ducă ?
I-aş spune aşa, şi oricărui tânăr îi spun: în spatele fiecărui tânăr care îşi doreşte să devină antreprenor, stă bastonul de mareşal, adică are şansa să devină un antreprenor de succes, dar ca să poţi să devii un antreprenor de succes, trebuie să îndeplineşti cel puţin două criterii: 1. Să fii determinat, să îţi doreşti cu adevărat să fii pe picioarele tale şi să poţi să faci un pas în faţă, să nu amâni întotdeauna sau să găseşti motivaţii pentru care să nu îţi pui osul la treabă şi 2. Să fii curios. Pentru mine, curiozitatea este sinonimul inteligenţei, adică dacă reuşeşti să fii deschis către ideile celorlalţi, dacă reuşeşti să îţi doreşti, de exemplu, „Vreau să fiu antreprenor în lumea artelor”, dacă vreau să vând tablouri sau orice în lumea artelor, du-te identifică pe piaţă cine face treaba asta cel mai bine. Şi du-te şi fii acolo în internship, în job plătit sau plătit slab, dar învaţă cum fac alţii ceea ce tu îţi doreşti şi apoi lansează-te tu cu propria ta idee şi pe picioarele tale. În felul acesta, fiind şi determinat, şi curios, respectiv pregătit, ai şanse mai mari să fii în acei mai puţin de 6 % antreprenori de succes faţă de câţi pleacă la drumul ăsta.
În anii ‘90 te-ai gândit că ar fi fost mai bine să fi plecat în străinătate?
Mi-am pus întrebarea asta de multe ori. Tatăl meu a decis să plece în Statele Unite în 1990, imediat după Revoluţie, când au venit minerii. A fost dezamăgit de profesia de arhitect şi a hotărât să plece în Statele Unite. Ani la rând m-a chemat la el «Vino să îţi deschizi aici magazin, chioşc, restaurant, tot ce vrei tu să faci». După prima mea vizită în Statele Unite, am decis că nu este locul meu în Statele Unite, o piaţă atât de competitivă, cu alţi cel puţin 500.000 de oameni mult mai pregătiţi ca mine şi mult mai gata să se sacrifice să muncească de dimineaţa până seara şi am decis antreprenorial: prefer să fiu peştele mare în lacul mic decât peştele mic în lacul mare şi, respectiv, să-mi încerc şansele în România, unde cred că existau la vremea respectivă mult mai multe oportunităţi decât în Statele Unite să poţi să reuşeşti, fiind o piaţă la început de drum, liberă competitivitate, cu mult mai redusă.
Uitându-te înapoi, ce oportunităţi ai ratat în anii ’90?
Multe oportunităţi. Acum, uitându-mă retrospectiv, sunt tot felul de lucruri pe care aş fi putut să le fac. Apartamente cumpărate cu 3.000 de euro şi vândute cu 30.000, 6 ani mai târziu, tot felul de oportunităţi mult mai facile, însă, la vremea respectivă nu aveam de unde să ştiu cum mergeau lucrurile. Singurul lucru pe care îl ştiam la vremea respectivă era că îmi doream să muncesc, să pun osul la treabă şi îmi doream să reuşesc. Nu visam să ajung proprietar de lanţ de restaurante, să fiu denumit CEO, să am 1500 de angajaţi, nici vorbă, nu visam la aşa ceva. Visam la etapa următoare, aveam o tarabă, îmi doream să am două tarabe şi tot aşa. Şi apoi lucrurile au venit de la sine. Nu urmăream milionul de euro, urmăream procesul, să fiu sigur că este un proces corect care să mă ducă spre o creştere sustenabilă, adică orice model îl replicam să poată să genereze profit şi să poată fi replicabil şi să mă ajute să cresc.
Ce ai învăţat la Mcdonald’s şi ai putea să spui altcuiva? În toată lumea, şi în România, sunt afişe: „angajăm la Mcdonald’s”; toată lumea spune «dom’ne, de ce să mă duc să îmi ard mâinile cu ulei sau să întorc hamburgerul respectiv sau să fiu trimis să curăţ toaletele»?
Am învăţat regula de aur şi asta e prima regulă pe care o înveţi la Mcdonald’s. Îi tratezi pe ceilalţi aşa cum ai dori tu să fii tratat. Aceasta are o implicaţie foarte adâncă, atât în modul în care îţi construieşti echipa, cât şi în modul în care îţi tratezi clientul şi dacă reuşeşti să-ţi tratezi echipa aşa cum tu ai vrea să fii tratat, poţi să construieşti o echipă cum avem noi astăzi de 1.500 de oameni, numai în top management sunt 150 de oameni în grupul de restaurante City Grill. Aşa că asta a fost poate cel mai mare avantaj competitiv, pentru că suntem o companie de operaţiuni, mai puţin o companie de mâncare. Practic sunt acolo procese ca într-o armată în care toţi oamenii ăştia asamblează diverse procese şi diverse elemente, astfel încât clientul să fie servit la timp, şi la preţul corect, şi cu gustul necesar, or modul ăsta în care tratezi clientul şi tratezi colegul şi cum îţi construieşti echipa se bazează pe regula de aur, pe care am învăţat-o Mcdonald’s.
A fost vreodată un moment în care aveai perspectiva falimentului în faţă, te gândeai că ai putea să ajungi într-o situaţie de acest gen şi să pierzi totul ?
Deviza mea – şi scrie asta pe penarul meu din clasa întâi – este că nimic nu este imposibil, iar asta funcţionează în ambele sensuri. Nu este imposibil să ajungi faimos şi nu este imposibil să ajungi un antreprenor de succes. Este foarte greu, necesită multă muncă. Ei bine, la fel de uşor poţi să ajungi de sus jos, iar lecţia asta am învăţat-o în 2020, după ianuarie şi februarie, într-o companie super aşezată, cu rezerve, cu o echipă excepţională, cu cele mai bune poziţionări în piaţă, cu cele mai bune feedbackuri din partea clientului. O afacere pe viaţă ai fi zis şi care într-o lună a dispărut. Nimeni nu-ţi mai dădea niciun leu pe afacerea ta. Nimeni nu mai aprecia că eşti în industria restaurantului, ba te deplângea. Şi o bună parte dintre angajaţi şi-au pus întrebarea, oare ne-am găsit un sector potrivit în care să lucrăm sau mai bine ar fi să plecăm şi să ne alegem altceva care poate fi mult mai sustenabil şi serios în viitor?
Ca să fii un antreprenor de succes, pentru că eşti un antreprenor pur-sânge – ce defecte trebuie să ai?
Greu de spus ce defecte, însă nu cred că există antreprenor fără defecte. Şi poate ce îmi reproşez eu ca şi un potenţial defect este că am rănit oameni, fie pe cei apropiaţi, din familia mea, fie pe cei din echipele mele, pentru că mi-am dorit foarte tare să îndeplinesc un obiectiv antreprenorial. Antreprenorul pur-sânge are multe lucruri de făcut şi câteodată aceste lucruri îi pot răni pe cei din jur şi ăsta e un defect, adică au nişte scuturi care îi face mai puţin sensibili. Poate cel mai dificil moment din ultimii ani a fost atunci când a trebuit să operez schimbările în personal în echipa mea, în echipa noastră, practic şi a trebuit să lăsăm aproximativ 300 de oameni să plece din companie şi să se ducă spre alte sectoare de activitate. A fost foarte greu, adică a fost pentru prima oară în viaţa mea de antreprenor din ’90 şi până în 2020, deci 20 de ani de antreprenoriat în care a trebuit să ne despărţim de oameni, iar lucrul acesta nu poţi să-l faci dacă nu ai o anumită insensibilitate şi eu consider că acesta este un defect.
.
Dacă ar veni Mcdonald’s acum şi ţi-ar spune „Dragoş, fii partenerul nostru în România. Noi vrem să vindem afacerea de aici, să ţi-o dăm ţie, toată afacerea, să să fii francizatul nostru integral, ai face acest lucru ?
As spune da, fără ezitare.
De ce? Totuşi, ai afacerea ta, este a ta.
Pentru că businessul McDonald’s este un business incredibil. Şcoala McDonald’s din Chicago, din Oak Brook, este un parc întreg, cum e parcul Herăstrău, unde este Universitatea Mcdonald’s. Acolo vin top manageri din toată lumea pentru a învăţa, au tehnici noi, strategii şi aşa mai departe, dar vin şi francizaţii. Şi îmi aduc aminte de francizatul din Stockholm, din Suedia, care avea 8 restaurante. Fiecare dintre acestea, cu 2-3-5 milioane de euro, cifră de afaceri, fiecare dintre ele cu 400-600-800-1 milion de euro profit an de an. Totul pus la punct. Procese aproape fără greş, deci este ca o maşinărie de creare de plus valoare, în care ai foarte puţine lucruri de făcut. Avea un ceas cu diamante cu «M»-ul pe el un Rolex sau nu mai ştiu ce şi eu atunci eram impresionat. Deci dacă vreodată, în viaţa mea, aş putea să ajung ca acest om, aş dori să fiu. Avem o piaţă extraordinară, piaţa din România. Sunt probabil 70 de restaurante, nu 7. Trebuie doar să ai decenţă, forţă de muncă şi să menţii aceste procese excepţionale în funcţiune şi succesul te poate duce spre 100-150 de restaurante în câţiva ani. Deci e foarte simplu.
Deci ai câştiga mai mulţi bani la Mcdonald’s decât la City Grill ?
Cu siguranţă da.
Ce afacere ai ratat – şi nu vorbesc despre apartamente, ci poate să fi cumpărat un alt lanţ în România sau un alt spaţiu, o altă locaţie?
În viaţa unui antreprenor, şi asta am învăţat mult mai târziu, ca şi în viaţa oricărui om, sunt anumite limite pe care nu le vezi, dar ele există şi aceste limite sunt date de frică. Practic, frica de a nu pierde ce ai – şi în momentul în care ai o strategie de creştere de la 22 de restaurante, cât avem noi astăzi, la 50 de restaurante, 100 de restaurante, tu trebuie să fii pregătit să pierzi ceea ce ai ca să rişti să creşti la cele 100 de restaurante şi să devii naţional sau chiar regional, lucru care este foarte posibil. Ei bine, antreprenorul Dragoş Petrescu se pare că şi-a atins aceste limite. Noi dorim să rămânem stabili în piaţa din Bucureşti şi să creştem foarte sustenabil în zonă. De exemplu, acum deschidem un restaurant la Braşov. Este o încercare pe care o avem după mulţi ani de la primele noastre încercări de a fi în Timişoara şi Constanţa, soldate cu eşecuri: am închis şi restaurantele din Timişoara, şi pe cele din Constanţa. Şi-acum, totuşi, mai încercăm şi Braşovul, dar îmi forţează limita puţin.
Poate City Grill este un brand numai de Bucureşti.
Poate că da, în România, de fapt, avem trei Românii. Bucureştiul e prima Românie, următoarele zece oraşe mari – a doua Românie, cu un alt comportament al clientului şi restul ţării, a treia României, cu un comportament total diferit al clientului şi putere de cumpărare, de a înţelege ce produs cumpără şi dorinţă de a-l accesa. Ori, în mod evident, fiind în Bucureşti, este crema cea mai uşor de accesat de fapt.
Ai fost vreodată în situaţia de a fi în starea de burnout? În care vedeai că totul se prăbuşeşte în jurul tău, că nu vezi nimic bun în faţă ?
Niciodată, pentru că am cumva această energie, nu ştiu de unde vine… în care nu nu mă las. Sunt persoana dată afară pe uşă şi intrată pe geam. Chiar nu mă las. Cred că e important să ai energie atunci când te apuci de antreprenoriat, pentru că ai tot felul de provocări – şi din partea partenerilor, şi din partea angajaţilor, echipei, dar şi din partea clienţilor, ori pentru asta eu am avut şansa de a fi întotdeauna gata să interacţionez şi să-mi asum şi cel mai bun scenariu, dar şi cel mai slab scenariu, cu temele pregătite. Astfel, mă întâlnesc cu oricine.
Care a fost cel mai bun sfat de business pe care l-ai primit ? L-ai luat conştient sau inconştient?
Am foarte multe sfaturi de business şi obişnuiesc să fiu foarte atent. Eu sunt persoana aia care se duce la petrecere şi iese pe balcon, nu fumez, dar stau cu cei care fumează şi întreb: ce fac, cum au fost ei într-o anumită situaţie sau alta, îi las pe ei să îmi povestească. Şi eu întreb. Ai lucruri extraordinare de învăţat întotdeauna. Şi poate ce îmi vine acum în cap este apropos de oportunitatea de a deschide o nouă locaţie sau de a dezvolta într-o nouă piaţă care nu iese sau vezi că nu-ţi place. Ceva nu se potriveşte şi urmează să pierzi acea oportunitate. Şi mi-a spus un american în vârstă, acum 20 de ani: „Când o afacere nu iese, las-o să se ducă, va veni alta curând mult mai bună”.
Ce au americanii şi nu ai tu ?
Istorie şi educaţie în business.
În anii ‘90 vindeai ziare, nu ţi-ai fi dorit să fii jurnalist, ziarist?
Cred că să fii jurnalist sau arhitect, cum sunt părinţii mei, trebuie să ai acea chemare, să îţi doreşti să stai în faţa planşetei. Trebuie să îţi doreşti să scrii, trebuie să-ţi doreşti să vorbeşti frumos, să îţi doreşti să ajungi în faţa oamenilor, să te citească. Eu nu am acest talent, mie îmi place să ies pe stradă, îmi place să strâng oamenii în braţe, îmi place să dau „cuba” cu angajaţii mei. Îmi place să aud zgomotul, forfota din bucătărie. Asta e viaţa mea, aici sunt eu bun; nu înseamnă că dacă eşti bun în ceva, poţi să faci orice altceva în altă direcţie.
Dacă ar fi să scrii istoria ta de business, cariera ta şi mai ales povestea lui City Grill ce titlu i-ai da cărţii ?
I-aş da titlul… fără să mă gândesc… cel al cărţii lui Schutz, al lui Starbucks «Îndrăzneşte să visezi ».
Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/
Scriem (aproape) zilnic despre poveşti de business şi, implicit, despre cifre, însă numărul pe care îl vedeţi nu reprezintă vreun rezultat financiar, ci media ratingului pe care tinerii din acest anuar şi l-au acordat vieţii lor de până acum. Unii ne-au spus însă că viaţa e prea complexă pentru a-i fi acordată o notă. Alţii au recunoscut că uneori au momente de 10, dar şi momente de -1, că uneori sunt „premianţii clasei”, în timp ce alteori abia iau notă de trecere, dar cu toate acestea aleg să o trăiască de zece în fiecare zi, ori cel puţin să o presare „cu multe clipe de 10”.
Şi în ce constau aceste clipe de 10, în ce constă fericirea, satisfacţia şi împlinirea lor? Dacă pentru unii sunt reuşitele în carieră, companiile pe care le-au construit, mulţumirea clienţilor ori a echipele pe care le conduc, pentru cei mai mulţi răspunsul a fost „familia”. Fie că au evocat amintiri din casa bunicilor, „zilele lungi de vară din copilărie, sunetul pierdut de coasă, cântecul greierilor”, sfaturile primite de la părinţi, deveniţi mentori în carieră şi în viaţă – mame care i-au învăţat „că independenţa adevărată o obţii prin muncă, responsabilitate şi corectitudine”, care i-au sfătuit să nu renunţe niciodată, şi care reprezintă însăşi inspiraţia pentru businessurilor pe care le conduc, taţi care le-au servit drept modele de muncă şi ambiţie şi care le-au oferit feedback-uri oneste, ori bucuriile de zi cu zi, trăite alături de soţi şi soţii, fii şi fiice, familia pare să fie baza pe care tinerii români clădesc toate celelalte elemente care îi definesc. Şi, dacă au familia alături, se pare că nu mai au nevoie de prea multe pentru a fi fericiţi, nici de vreun loc anume, nici de vreun bun material. Dar dacă ar fi să aleagă totuşi ceva ce le lipseşte, mulţi dintre tineri ar alege timpul. Cum şi l-ar petrece sau cărui scop l-ar dedica, vă invit să aflaţi în paginile următoare!
Andra Stroe, Editor, Business MAGAZIN
Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.
La ediţia de anul acesta a anuarului 100 TINERI MANAGERI DE TOP, cea cu numărul 17, am îndrăznit să ieşim din sfera întrebărilor cu care v-am obişnuit, legate de strategii de afaceri şi obiective de carieră. Am considerat că atunci când vremurile pe care le trăim sunt incerte, e nevoie de puţină introspecţie şi cred că la asta am reuşit să îi provocăm pe tinerii manageri prezenţi în catalog. Ei au vorbit despre ambiţie şi succes, despre ceea ce îi face fericiţi, despre motivaţii şi realizări. S-au întrebat şi ce le lipseşte, dar şi care cred ei că ar fi cea mai provocare a vremurilor pe care le trăim.
Poate, cel mai inedit, a fost că i-am îndemnat să se uite la parcursul lor de până acum şi să-şi ofere chiar şi un rating pentru acesta. Nu există răspuns greşit, am apreciat sinceritatea tuturor răspunsurilor şi credem că acestea reprezintă o colecţie interesantă pentru oricine caută inspiraţie, în business, şi nu numai. Dacă ne uităm fie doar şi la titlurile pe care le-am pus fiecărui articol din acest anuar, putem să ne facem o idee despre cum gândeşte un tânăr manager sau antreprenor al al promoţiei 2022. El observă că „Abilităţile, aptitudinile sau talentul nu garantează succesul fără ambiţie şi efort susţinut”, „Drumul spre succes este mână-n mână cu talentul asumat şi dezvoltat”, dar şi cu „cel al echipei”. De asemenea, „Munca multă, aduce succesul garantat”, iar, în vremurile de azi, „Adaptabilitatea este esenţială ”.
Când vine vorba de motivaţii, tânărul manager din 2022 pare a fi „Motivat de câştig, însă nu cu orice cost” şi este conştient că „Realizările mari se obţin cărămidă cu cărămidă”. Totuşi, consideră că „Poţi muta şi munţii din loc cu determinare”. Învăţarea este importantă şi crede că „Fără dezvoltare, nu există relevanţă” şi că „Avem de învăţat de la toţi oamenii care ne înconjoară”. Familia este importantă pentru toţi tinerii prezenţi în acest anuar fiindcă atunci
„Când există echilibru în viaţa personală, obiectivele profesionale sunt mai uşor de atins”, iar „valorile din familie, pot fi arme în business”. La capitolul provocări, „Singura resursă limitată este timpul” şi este important să fii „În pas cu timpurile, dar în propriul ritm”. Un motiv în plus pentru care le mulţumim că au reuşit să îşi facă timp pentru a da curs apariţiei în acest anuar, lor şi celorlalţi 1.600 de manageri ale căror profiluri le-am publicat până acum. Indiferent de cât de mult se va mai scurta timpul în continuare, viitoarele generaţii de tineri manageri vor continua să ne inspire, iar noi vom continua să îi căutăm.
Ioana Matei, Editor, Business MAGAZIN
Metodologie: Anuarul 100 TINERI MANAGERI DE TOP include în fiecare an poveştile a 100 de tineri din mediul de business local, în fiecare an diferite faţă de anii anteriori. Criteriile de înscriere includ detalii precum: vârsta de până în 40 de ani (inclusiv), un rol de management într-un departament conectat la activitatea de bază a companiei (o multinaţională de top sau un business antreprenorial cu venituri de peste 1 mil. euro sau cu un model de afaceri atipic), precum şi să nu mai fi apărut în ediţiile anterioare ale catalogului, fie şi activând într-o altă companie. Ordinea prezentării acestor tineri în catalog este aleatorie şi NU reprezintă un clasament.
Fără a vă dezvălui prea multe din cuprinsul ediţiei din acest an a catalogului 100 Tineri manageri de top, pe care îl vom lansa în zilele ce urmează, vă pot spune că una dintre întrebările la care tinerii reprezentanţi ai companiilor din România au răspuns a fost: Dacă ar fi să oferi un rating vieţii tale de până acum, între 1 şi 10, care ar fi acesta? Am făcut şi o medie, pe care o veţi regăsi, de asemenea, în paginile anuarului. Să ne uităm însă puţin cum stă situaţia cu fericirea la nivel naţional. Deşi încă purtam pe umeri povara unei pandemii ce părea să nu aibă sfârşit, anul trecut, ultimul pentru care există statistici relevante disponibile, noi, românii, am atins cel mai mare nivel de fericire din perioada 2013-2021, cu un scor de 6,48 de puncte, raportat la o medie de 5,57 de puncte făcută în dreptul celor 141 de ţări din clasament, şi în urcare de la 6,14%, punctaj obţinut în primul an de criză sanitară, arată datele publicate de The Global Economy.
Andra Stroe, redactor, Business MAGAZIN
Aşteptăm să ne spuneţi de ce credeţi că am devenit mai fericiţi ca naţie, în ciuda crizei pe care am traversat-o, dar şi să ne oferiţi propriul rating al vieţii pe care aţi trăit-o până acum, pe andra. stroe@businessmagazin.ro.
În 25 de ani de activitate în România, Microsoft a evoluat de la un birou în Bucureşti, la trei birouri, aflate în trei oraşe şi 1.800 de angajaţi care lucrează în cadrul acestora. În contextul digitalizării accelerate, planurile lor de recrutare nu se opresc aici şi includ adăugarea a încă 700 de talente locale companiei. Mai mult decât atât, din România este operat şi centrul de recrutare Microsoft de la nivelul regiunii EMEA. Ce aşteptări are jucătorul de la viitorul angajat în IT şi cu ce vine în întâmpinarea lui?
„România are unul dintre cele mai promiţătoare sectoare IT din regiunea Europei Centrale şi de Est, precum şi numeroase avantaje competitive: a doua cea mai mare populaţie de dezvoltatori de software din regiune (aproximativ 200.000 la număr); numeroşi studenţi şi absolvenţi de facultăţi cu profil STEM; peste 30.000 de start-up-uri şi companii IT. Într-adevăr, în sectorul IT, piaţa muncii este foarte competitivă, iar acest lucru indică, printre altele, şi o expansiune continuă a acestei industrii. Prin valorificare, toate acestea impulsionează progresul tehnologic şi pot contribui la transformarea României într-un centru de digitalizare la nivel regional”, descrie Adina Vidroiu, HR Director, Microsoft România, Grecia, Cipru şi Malta, piaţa pe care activează. În acest context dinamic, Microsoft România şi-a propus ca în perioada următoare să se axeze mai mult pe conturarea unei strategii solide în ceea ce priveşte atragerea şi retenţia celor mai bune talente din piaţă.
Astfel, strategia lor de recrutare implică acordarea atenţiei atât înspre profesionişti, dar în egală măsură şi către tinerii care au în vedere o carieră în IT şi dezvoltare de software. „Obiectivul acesta este important pentru noi deoarece ştim că este necesar să găsim căile prin care să contribuim la impulsionarea creşterii numărului de specialişti din domeniu, cu atât mai mult cu cât estimările arată că, în România, vor fi create peste 650.000 de locuri de muncă pe roluri tehnice/IT până în anul 2025. Toate companiile vor avea, aşadar, nevoie de mai mulţi specialişti, iar noi ne propunem nu doar să îi atragem, ci să şi contribuim la formarea lor, să îi ajutăm să îşi construiască o carieră.”
Microsoft şi-a început activitatea pe piaţa locală la finalul anului 1996, când a deschis la Bucureşti primul birou din ţară. 25 de ani mai târziu, compania are birouri în trei oraşe (Bucureşti, Timişoara si Iaşi) şi o echipă formată din peste 1.800 de oameni care acordă suport către clienţii de la nivel global ai Microsoft, în 17 limbi. Compania continuă expansiunea în România, pe toate verticalele de business, astfel că, până în 2023, şi-au propus să angajeze încă 700 de persoane. Dintre acestea, peste 350 de noi poziţii sunt destinate specialiştilor pregătiţi în domeniul dezvoltării de software, în vederea extinderii echipelor Microsoft Development Center şi mai au deschise aproximativ 350-370 de noi poziţii în aria de Customer Experience and Support. „Extinderea acestor echipe vine în contextul strategiei de dezvoltare a companiei în România, prin crearea de noi oportunităţi pentru specialiştii din ţara noastră, în acest moment, site-ul din România devenind unul dintre cele mai mari site-uri din regiunea EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa)”, explică Adina Vidroiu. Astfel, având ca principală concentrare stimularea inovaţiei, noii membri ai echipelor vor contribui la eforturile de dezvoltare a companiei, spune ea, (spre exemplu în spaţiul Azure, Office 365, Teams şi Surface), la accelerarea dezvoltării şi adoptării de noi tehnologii (cloud, AI, machine learning), precum şi la crearea de experienţe personalizate pentru clienţi.
Ultimii ani au fost marcaţi de o transformare digitală accelerată, atât pe plan global, cât şi la nivelul companiilor româneşti, care au trecut de la computerele tradiţionale la integrarea soluţiilor de cloud şi inteligenţă artificială. „Activitatea noastră s-a dezvoltat, bineînţeles, pe aceeaşi linie, modelând proactiv trendurile în domeniu şi anticipând nevoile clienţilor, ceea ce a dus şi la extinderea prezenţei în România. Această extindere cuprinde acum toate verticalele de dezvoltare ale companiei, pe lângă centrul operaţional: Microsoft Romania Development Center – divizia de dezvoltare de software, divizia de Customer Experience & Success (CE&S) şi structura de Marketing şi Operaţiuni, precum şi centrul de recrutare la nivelul regiunii EMEA (Europa, Orientul Mijlociu şi Africa), pe care îl operăm de aici, de pe plan local”, detaliază activităţile companiei Adina Vidroiu. Ea spune că în acest context, din perspectiva recrutării, şi-au propus să se axeze mai mult pe conturarea unei strategii solide în ceea ce priveşte atragerea şi retenţia celor mai bune talente din piaţă. „Pentru noi este foarte important faptul că suntem prezenţi în unele dintre cele mai importante centre universitare din ţară, care atrag şi pregătesc studenţi de pe întreg teritoriul României, şi susţinem intens (prin parteneriate cu mediul universitar) pregătirea viitoarelor generaţii de absolvenţi. Aceşti absolvenţi vor deveni, mai apoi, nu doar utilizatori de produse Microsoft, ci şi viitori colegi care se vor alătura echipelor noastre de pe plan local pentru a contribui la dezvoltarea de produse şi activităţile de suport pe care le oferim clienţilor noştri la scară internaţională”, descrie ea una dintre principalele direcţii când vine vorba de recrutare.
Un alt pilon al acestei strategii ţine de componenta de „reskilling” (reprofesionalizare – n.red.), în contextul digitalizării accelerate şi al faptului că cifrele arată că, în următorii ani, numărul joburilor care vor necesita competenţe digitale va creşte semnificativ. „Plecând de la această premisă, Microsoft a lansat în urmă cu aproximativ doi ani un program global de training al cărui scop era să sprijine 25 de milioane de persoane de la nivel global să se pregătească pentru job-urile viitorului. La aproximativ un an de la lansare, peste 30 de milioane de oameni, din 249 de ţări, accesaseră programul, obiectivul iniţial al acestuia fiind, aşadar, depăşit”, explică Vidroiu. Ea subliniază că unul dintre principiile pe care se bazează este că nu doar studenţii şi persoanele aflate la început de carieră trebuie să fie încurajate în a-şi dezvolta competenţe digitale, ci şi oamenii care au nevoie de sprijin pentru a-şi rescrie traseul profesional şi a se adapta dinamicii pieţei muncii. „În curând vom fi incluşi pe «harta de angajatori incluzivi din România» de către cei de la Lumea Diversitate & Incluziune (Lumea D&I) – o serie de proiecte care au ca scop normalizarea pieţei muncii din România prin încurajarea diversităţii şi incluziunii în organizaţii. Pentru noi, aceasta este o oportunitate de a aduce viziunea şi misiunea noastră mai aproape de şi mai multe persoane, pe care să le sprijinim în a-şi realiza pe deplin potenţialul”, adaugă ea.
„Angajatul de azi scrie tehnologia de mâine”
Adina Vidroiu punctează că, la nivel de organizaţie, Microsoft pune un accent foarte mare pe elementele care ţin de inovaţie, incluziune şi diversitate, acestea fiind tot atât de importante precum competenţele sau cunoştinţele angajaţilor. „Suntem toţi diferiţi, din fericire, şi cred mai degrabă în a găsi modalitatea în care să putem să ajutăm fiecare profil (oricât de diferit ar fi) să strălucească şi să fie pus în valoare în interiorul echipelor noastre. Cred, mai degrabă, în dorinţa continuă de învăţare şi în curiozitate ca fiind factori mult mai importanţi, chiar diferenţiatori. Aşadar, aş putea spune că diversitatea profilelor este ingredientul unor echipe de succes. Mai mult decât atât, noi considerăm că sistemul de valori este ceea ce ne uneşte, nu portrete robot, şi, ca atare, valori precum respectul, integritatea si responsabilitatea individuală pot genera valoare în interiorul echipelor noastre. De altfel, acesta este unul dintre obiectivele spre care noi ţintim, ca fiecare angajat să fie el însuşi în viaţa profesională şi să îi încurajeze şi pe ceilalţi să devină mai buni pe zi ce trece”, descrie ea filosofia în ceea ce îi priveşte pe candidaţi. Nu exclude însă pregătirea profesională şi spune că, în paralel cu aceste valori, investesc în perfecţionarea şi amplificarea continuă a competenţelor oamenilor din companie, în creşterea individuală şi în dezvoltarea lor în direcţia dorită. În prezent, în companie au o varietate de profile şi generaţii de angajaţi şi consideră că elemente precum diversitatea de experienţă, studiile, domeniul/domeniile de expertiză sunt extrem de importante: „Pe măsură ce acestea devin mai ample, creşte şi capacitatea de inovaţie şi de adaptare la schimbările de la nivel global, atât la nivel individual, cât şi în ceea ce priveşte organizaţia ca un tot unitar”. În cât timp un nou angajat poate fi avansat într-o poziţie superioară? „Timpul este un criteriu care poate fi influenţat de performanţa individuală a angajatului şi de nevoile de business. Într-un mediu alert (aşa cum este cel de IT) şi într-o formă de expansiune de business (aşa cum este Microsoft în acest moment), oportunităţile noi apar continuu. Avem zeci de poziţii noi deschise în permanenţă, iar colegii noştri care se ocupă de recrutare sunt, cu siguranţă, extrem de ocupaţi în a reuşi să răspundă tuturor cerinţelor continue, generate de dezvoltarea companiei”, răspunde Adina Vidroiu.
În ceea ce priveşte beneficiile pe care un angajat le poate găsi în companie, Ea spune că, asemănător ierarhiei nevoilor lui Maslow, ei au observat că există o piramidă de nevoi care îi poate ajuta pe angajaţi să se simtă apreciaţi şi împliniţi la locul de muncă. „Este vorba despre ceea ce noi numim Cei 5P ai împlinirii angajaţilor – salariu, beneficii, oameni, motivaţie şi menire (The 5Ps of Employee Fulfilment – Pay, Perks, People, Pride şi Purpose). Aceştia reprezintă filosofia noastră ca organizaţie, sunt unul dintre pilonii culturii noastre”, detaliază ea. În ultimii ani, au încercat în permanenţă să îmbunătăţească şi să extindă beneficiile pe care le oferă angajaţilor, asigurându-se că acestea se aliniază culturii companiei. Astfel, au construit beneficii care să cuprindă: sfera sănătăţii angajaţilor (10 zile suplimentare de concediu medical, atât pentru sănătatea fizică, dar şi pentru cea psihică a angajaţilor); elemente care să faciliteze echilibrul între viaţa privată şi cea profesională (4 săptămâni de concediu, plătite integral, pentru îngrijirea copiilor sau a unor membri ai familiei); aspecte care vizează vârsta pensionării: „Astfel, încercăm să extindem beneficiile oferite angajaţilor noştri şi la nivelul familiilor acestora şi nu doar, astfel încât nivelul lor de bunăstare să sporească”. În plus, fiindcă au realizat că perioada de pandemie nu a fost uşoară, şi-au propus să facă tranziţia la ritmul de dinainte de pandemie cât mai facilă şi mai firească. „Din acest punct de vedere, sănătatea psihică a fiecăruia dintre noi joacă un rol extrem de important, aşa că, pe lângă beneficiile de mai sus, le mai oferim angajaţilor şi posibilitatea de a participa la cursuri de gătit, yoga, de meditaţie, sport sau la workshopuri cu medici psihologi ori sesiuni cu un terapeut specializat”, explică Adina Vidroiu. Astfel, fiecare angajat poate participa, împreună cu familia sau persoanele pe care le are în grijă, la 12 astfel de şedinţe de consiliere, anual, care să îi ajute în a rezolva dificultăţile pe care le întâmpină, fără să trebuiască să suporte vreun cost. Din rândul beneficiilor extra-salariale folosite de companie, ea menţionează şi opţiunea de a folosi abonamente la sala de fitness, achiziţia de echipamente de fitness sau recuperare, achiziţia de biciclete sau echipamente de escaladă şi exemplele mai pot continua. Toate acestea fac parte din programul PerksĂ (pe care l-au implementat şi ei, la nivelul Microsoft România) şi care acoperă o gamă largă de servicii, articole, echipamente şi abonamente, în încercarea de a susţine bunăstarea generală (din punct de vedere fizic, psihic, emoţional şi financiar) a fiecărui angajat în parte, oferindu-le acces la diverse beneficii pentru ca ei să le poată alege pe cele mai potrivite, în funcţie de nevoile lor. Fondurile respective pot fi folosite pentru orice, de la abonamente la sala de sport sau la cursuri de fitness la şedinţe de meditaţie, masaj, programe de pierdere în greutate, sprijin pentru însoţitori personali sau chiar sesiuni de consiliere financiară şi gestionarea datoriilor.
Dincolo de pachetul salarial şi cel de beneficii, un loc de muncă în cadrul companiei oferă însă, spune ea, „oportunitatea de a face parte dintr-o companie lider global pe piaţa de tehnologie”. Angajaţii Microsoft au astfel ocazia să lucreze alături de experţi şi echipe la nivel internaţional şi împreună să dezvolte produse şi servicii inovatoare, care să fie mai apoi implementate de organizaţii de pretutindeni: „Au ocazia să scrie astăzi viitorul tehnologiei. De fapt, au ocazia să scrie modul în care societatea foloseşte tehnologia viitorului (Internet of things, Inteligenţa Artificială, soluţii cloud etc.)”. În ceea ce priveşte cultura organizaţională a companiei, Adina Vidroiu aminteşte că aceasta se bazează pe faptul că ei cred că potenţialul nu este predeterminat: „Toată lumea poate învăţa, toată lumea poate creşte, fiecare dintre noi poate evolua. Asta este ceea ce numim noi «Growth Mindset» şi vrem să ne asigurăm că avem o cultură în care angajaţii sunt liberi să fie curioşi, să experimenteze şi să împărtăşească lucrurile pe care le învaţă, să fie inovativi şi să crească permanent”. Cultura organizaţională face parte, de altfel, din pilonii pe care şi-au propus să se axeze din perspectiva de recrutare: „Principalii cinci piloni pe care ne-am propus să ne axăm, sunt: talentul, cultura organizaţională axată pe creştere, un loc de muncă excepţional, leadershipul transformaţional şi susţinerea permanentă prin sesiuni de coaching şi acompaniere spre succes”. Ea insistă şi asupra importanţei culturii axate pe incluziune şi diversitate, în care oamenii să simtă că au puterea sau capacitatea de a repara lucruri şi de a construi altele, „inclusiv să simtă că pot greşi pentru ca apoi să înveţe din acele experienţe. Ne dorim ca fiecare dintre angajaţii noştri să înţeleagă că poate avea o nereuşită sau că poate greşi. Această mentalitate este adânc înrădăcinată în compania noastră şi ne propunem să continuăm în a sedimenta fundaţia unei culturi organizaţionale sănătoase, în care fiecare angajat să se regăsească”.
Învăţăturile pandemiei, adoptate în cultura organizaţională
„Pandemia a schimbat fundamental modul în care lucrăm, modul în care ne derulăm activitatea la serviciu sau în care funcţionează mediul de afaceri, precum şi modalităţile prin care alegem să răspundem nevoilor şi cerinţelor clienţilor noştri. Pandemia a schimbat, practic, totul”, răspunde Adina Vidroiu, referindu-se la felul în care ultimii doi ani au modelat piaţa. Una dintre principalele învăţături ţine de lucrul de la distanţă şi de faptul că pot face mai multe lucruri decât ar fi crezut vreodată posibil: „Pe măsură ce continuăm să ajustăm şi să adoptăm un nou model de lucru – mai exact, modelul hibrid – ne dăm seama că şi angajaţii noştri percep acum munca într-un mod diferit”. Totuşi, a rămas o constantă, în ciuda tuturor acestor schimbări: „Faptul că ne petrecem atât de mult timp lucrând – şi gândindu-ne la sarcinile pe care trebuie să le ducem la bun sfârşit la serviciu – încât ne dorim să simţim că activitatea noastră profesională are un scop.” Adina Vidroiu observă şi ea că modelul de lucru hibrid este preferat de tot mai mulţi angajaţi şi angajatori deopotrivă, iar ei, de asemenea, şi-au concentrat atenţia asupra integrării acestui mod de lucru în activitatea lor. „Pandemia a fost o ocazie cu care am învăţat mult despre productivitate, despre flexibilitate, despre rezilienţă, dar si despre compasiune. Spre exemplu, într-un timp scurt, am învăţat să gestionăm măsurile de siguranţă atunci când se lucrează de la distanţă sau cum putem să ne conectăm cu alte echipe interacţionând doar prin intermediul unui ecran, cum putem avea grijă de familie şi prieteni în timp ce lucrăm sau cum să ne ajustăm programul de lucru pentru a putea gestiona şi sarcini noi.” Potrivit studiilor citate de ea, modelul hibrid de lucru se va menţine şi de acum înainte, iar acest lucru se va întâmpla pe baza faptului că acesta îmbină flexibilitatea muncii de la distanţă cu avantajele lucrului de la birou. „Mai mult, în acest fel, angajaţii au acces la oportunităţi de dezvoltare profesională şi sunt implicaţi într-un proces continuu de învăţare, acest sistem de lucru fiind preferat, nu doar de angajaţi, ci şi de tot mai mulţi angajatori.” Privind în sens invers, asupra dorinţelor angajaţilor şi candidaţilor companiei, ea observă că pachetul compensatoriu contează, dar în egală măsură sunt importante şi atmosfera, cultura şi managementul, opţiunile de creştere în viitor, opţiunile de a adapta şi influenţa parcursul profesional al fiecăruia în parte. „Contează, mai ales, modalităţile prin care putem să fim fericiţi în plan personal în timp ce suntem productivi din punct de vedere profesional. Credem că aceste elemente sunt importante pentru angajaţii noştri. Ele pot diferenţia un angajator de altul, pot reprezenta un motiv în plus pentru care un angajat să rămână fidel angajatorului său.”
În 2022, Microsoft România a fost desemnată cel mai apreciat angajator din România în două dintre cele mai importante studii de specialitate – „Randstad România Employer Brand 2022” şi „Top 100 cei mai doriţi angajatori din România 2022” (derulat de Catalyst Solutions). Traiectoria companiei a fost una ascendentă, întrucât anul trecut nu au fost prezenţi în studiul realizat de echipa Randstad România – şi în ediţia de anul acesta sunt pe primul loc, iar în studiul derulat de echipa Catalyst Solutions ocupă primul loc pentru al doilea an consecutiv. „Suntem mândri de aceste distincţii deoarece acestea reprezintă, de fapt, efectul muncii fiecăruia dintre colegii mei. Cultura pe care o creăm în Microsoft este rezultatul interacţiunii dintre noi. Fiecare contribuim şi susţinem acest rezultat prin modul în care comunicăm şi interacţionăm zilnic”, descrie Adina Vidroiu recunoaşterile legate de brandul de angajator al companiei. Ea spune că această atitudine se reflectă nu doar în relaţia cu angajaţii existenţi, ci şi în procesele de recrutare, experienţa resimţită de candidaţi fiind extrem de importantă pentru ei încă din primul moment: „Vrem să se simtă apreciaţi şi să vadă interesul nostru pentru ei de-a lungul întregului proces”.
Sfaturile Adinei Vidroiu, HR Director, Microsoft România, Grecia, Cipru şi Malta, pentru un tânăr care îşi doreşte o carieră în domeniul IT:
1. Să fie curios, să exploreze în permanenţă, să fie deschis la nou şi să aibă capacitatea de a se adapta continuu – schimbările rapide în societate şi în tehnologie aduc o constantă unică: schimbarea permanentă.
2. Să se bucure de drumul profesional, deoarece asta contează în egală măsură, cred eu. În prezent, tehnologia informaţiei susţine şi schimbă vieţi, previne războaie sau face diferenţa în sisteme de o importanţă critică, precum sănătatea sau educaţia. Aşadar, să poţi contribui la bunul mers al societăţii devine un lucru destul de important.
3. Să îşi dorească să progreseze în carieră, să aibă succes din punct de vedere profesional, fără să neglijeze bunăstarea şi împlinirea pe plan personal. Ca să reuşească acest lucru, însă, este necesar ca fiecare dintre ei să se angajeze într-un proces continuu de învăţare. Doar în acest fel vor putea avea un impact semnificativ prin munca lor, iar aceasta să producă schimbări în societate cu adevărat.
Cu toţii ne uităm cu invidie la creşterea spectaculoasă a industriei de IT la salariile din acest domeniu, la lupta pentru talente, la răsfăţul pachetelor salariale, la ofertele care se fac sau cel puţin se anunţă public, la desantul companiilor străine în România, care vin şi caută IT-işti români.
Dacă treci de scena pe care se perindă companiile şi te duci în culise, începi să afli multe lucruri interesante, unele fiind semnalate chiar de cititori.
„Sunt firme de IT din afară care vin în România, se prezintă frumos, chiar la ZF Live, care anunţă că vor să angajeze IT-işti, care prezintă pachetele salariale oferite, dar care în realitate nu fac nimic inovator pentru această industrie, pentru industria locală de IT. Firmele vin pe piaţă cu targetul de a angaja IT-işti pe care să îi plaseze ulterior la clienţii din afară. Nimic mai mult. Sunt nişte firme căpuşă”, îmi semnalează un cititor.
O altă problemă este legată de discriminarea pe salarii cu care se confruntă programatorii români. Ne plătesc în funcţie de locaţie, şi nu în funcţie de expertiză, adaugă cititorul.
Chiar dacă face acelaşi lucru ca un programator dintr-o altă ţară, dar lucrezi din România, salariile sunt diferite. Pe pieţele externe se plăteşte de la 10.000 de euro brut pe lună, în schimb în România, pe aceeaşi experienţă, cu aceleaşi cunoştinţe, plătesc maximum 5.000 de euro pe lună.
Întâmplător, am discutat despre această ultimă temă cu Alina Şandru, general manager la Coherent Solutions, o firmă americană care a venit pe piaţa românească în căutare de programatori. Am întrebat-o dacă programatorii români care lucrează remote în contracte externe sau la clienţi externi din România primesc acelaşi salariu pe care îl primeşte un programator care lucrează din Statele Unite, amândoi făcând acelaşi lucru, având aceeaşi experienţă şi aceeaşi poziţie. Răspunsul ei a fost că nu, că există diferenţe salariale şi că aceasta este piaţa.
Un alt cititor al ZF îmi spune că a văzut un ZF Live cu cei de la Cegeka, care au anunţat că au un plan masiv de recrutare şi şi-a depus CV-ul. A fost recrutat, salariul a fost bun, mai mare decât la firma anterioară, dar ulterior a fost plasat unui client extern.
Astfel de cazuri sunt cu miile, dacă nu chiar cu zecile de mii.
Laurenţiu Mandu, managing director în România pentru gigantul francez Cap Gemini, a spus la ZF Live că firma încearcă să iasă din această paradigmă în care recrutează programatori pentru a-i plasa clienţilor, fără să aibă prea multă valoare adăugată. Noi încercăm acum să convingem clienţii să investim împreună în programatori, nu doar să îi plasăm în afară, ci şi să facem servicii cu valoare adăugată mai mare pentru clienţi.
Pe piaţa de IT din România s-a format un cerc vicios, în care programatorii sunt luaţi încă de pe băncile liceului – deja în primul an de facultate aproape toţi studenţii sunt arvuniţi – şi, odată ce simt gustul salariilor care pornesc de la 1.000 de euro net, nu prea vor să facă mai mult. De fapt, o bună parte din industria de IT românească este doar lohn.
Firmele, în special cele româneşti, care încearcă să creeze produse şi servicii, se confruntă cu puterea multinaţionalelor în recrutarea de talente şi în plata lor. Firmele româneşti nu sunt atât de puternice încât să concureze cu multinaţionalele pe salarii, aşa că le este foarte greu să-şi ţină echipele de IT-işti. Pe de altă parte, IT-iştii, odată ce primesc salarii bune, care cresc constant, nu prea vor să renunţe la acest confort financiar pentru a se aventura într-o firmă românească, pe un salariu mai mic sau chiar deloc, cu promisiunea că dacă iese ceva vor câştiga mult mai bine. Nu suntem America ca să funcţioneze acest model în care plata salariilor să fie făcută în acţiuni sau chiar deloc pe o anumită perioadă, până când firma scoate capul la suprafaţă.
Firmele IT româneşti, cu antreprenori, cu IT-işti în spate, care reuşesc să treacă de stadiul de idee şi să aibă un produs şi un serviciu care să se vândă, pot fi numărate pe degete.
Toată lumea dă exemplu UiPath, dar această companie a fost un miracol care nu poate fi replicat atât de uşor. Şi nu la aceeaşi dimensiune. La fel cum o excepţie este şi Bitdefender, care a reuşit să răzbată la nivel internaţional, intrând în liga celor mari.
Ceea ce s-a realizat în industria de IT din România în ultimele două decenii este ceva extraordinar, chiar dacă cea mai mare parte este doar un lohn în IT. Există o bază, acum să vedem cine reuşeşte să treacă mai departe, unde programatorul să nu fie doar un bun care este cumpărat şi vândut unui client.
(cristian.hostiuc@zf.ro)
Molnar Zsolt este cel care a pus bazele sălii CrossFit Fabric din Braşov, după ce, vreme de 12 ani, a fost jucător profesionist de hochei pe gheaţă. La capătul unei cariere bogate la nivel naţional şi internaţional, îşi dorea ca, după retragere, să aibă un business propriu şi aşa s-au întâmplat lucrurile.
Prima dată când m-am întâlnit cu conceptul de CrossFit a fost în anul 2015, în Statele Unite. M-au impresionat atleţii de CrossFit din sala unde mergeam atunci, ce m-au făcut să realizez că, deşi eram sportiv, nu aveam nici forţă şi nici condiţie fizică la fel de bună ca a lor. Dar cel mai mult mi-a plăcut conceptul de comunitate. Oamenii au fost foarte deschişi şi primitori, ca o familie. Atunci m-am hotărât că o să aduc acest concept şi în România”, povesteşte Molnar Zsolt. Aşa că sala pe care a deschis-o în Braşov a devenit primul său business, intrând în lumea afacerilor aşa cum a intrat pentru prima dată într-o sală de CrossFit: aproape fără experienţă. Lucrase totuşi puţin în domeniul vânzărilor, ceea ce i-a fost de ajutor. CrossFit este un program de antrenament variat care îmbină exerciţii funcţionale ce lucrează diverse zone ale corpului la intensitate ridicată, într-o singură oră, sub îndrumarea unui antrenor personal.
Despre acest sport se spune că ajută la evitarea unor accidentări viitoare, tocmai pentru că mişcările pe care le presupune sunt desprinse din activităţile de zi cu zi. „Avem antrenamente de CrossFit în fiecare zi. Urmărim un program de antrenament foarte complex şi echilibrat, cu rezultate foarte bune. În fiecare lună organizăm la sală evenimente precum concursuri, provocări, chiar mergem şi la alte activităţi sportive ce nu ţin de CrossFit.” Amatorii acestui tip de activitate sunt cât se poate de diverşi, dar au în comun aceeaşi pasiune pentru mişcare. Sunt clienţi din toate categoriile de vârstă, profesori, ingineri, medici, foşti sportivi, dar şi sportivi actuali. Asta îl face pe Molnar Zsolt să poată spune despre CrossFit că e un sport care se adresează oricui şi tuturor. Din 2018 încoace, el a investit aproape 50.000 de euro în sala din Braşov, care i-a adus anul trecut o cifră de afaceri de aproximativ 235.000 de lei, adică circa 47.000 de euro. Antrenorii de la CrossFit Fabric nu sunt angajaţi, ci colaboratori. „Ultimii doi ani au fost foarte grei pentru activitatea sălii, dar, datorită comunităţii, am supravieţuit fără pierderi foarte mari. Normal, nici creşterea financiară nu a fost cum ar fi trebuit, dar în acest domeniu toată lumea a avut de suferit. Ne bucurăm că s-au ridicat resticţiile şi avem un trend ascendent pe piaţă”, spune antreprenorul. Un abonament la CrossFit Fabric începe de la 250 de lei şi ajunge la 310 lei, iar pentru cei care încheie abonamente pe termen lung, de la trei luni la un an, tarifele sunt diferite. Acum, că nebunia pandemiei pare să fi trecut, Molnar Zsolt se gândeşte la expansiune. „În 2022, vreau să extind capacitatea sălii. În momentul actual, avem 120-130 de clienţi şi aproape toate clasele de CrossFit sunt pline, deci putem zice că funcţionăm la capacitate maximă din punctul de vedere al locurilor. În 2022, aş vrea să ne mutăm într-o sală mai mare şi să ajungem la un număr de 200 de clienţi”, mărturiseşte antreprenorul.
Un abonament la CrossFit Fabric începe de la 250 de lei şi ajunge la 310 lei, iar pentru cei care încheie abonamente pe termen lung, de la trei luni la un an, tarifele sunt diferite
Cinci idei de afaceri de la zero
Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.
Nava Food – restaurant cu mâncare din plante (Cluj-Napoca)
Fondatoare: Andra Condor
Investiţie iniţială: 67.000 de euro
Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 400.000 de lei (circa 80.000 de euro)
Prezenţă: Cluj-Napoca
Hang Around – fotolii suspendate (jud. Mureş)
Fondatori: Ioana şi Alin Satmari
Investiţie iniţială: 10.000 de euro
Prezenţă: online
Unudoitrei – brand de pantofi (Craiova)
Fondatoare: Anca Bosun
Investiţie iniţială: 1.000 de euro
Prezenţă: un magazin din Craiova şi unul din Sibiu
Pointer – pahare de vin pentru picnic (România)
Fondatoare: Ramona Enache
Prezenţă: online, internaţională
Acasă – unităţi de cazare (jud. Hunedoara)
Fondatori: Nicoleta Dreguş şi Marius Ibincianu
Investiţie iniţială: 30.000 de euro
Prezenţă: Lupeni
ZF, Banca Transilvania şi Vodafone au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.
Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.
Arta în forma sa „clasică” — tablouri, fotografii, desene statice — vor deveni istorie şi vor fi înlocuite de lucrări care vor prinde viaţă cu ajutorul tehnologiei, respectiv vor deveni opere de artă care vor avea şi componente în mişcare sau sunete, prin intermediul realităţii augumentate, care va defini arta din secolul nostru. Acesta este crezul unui start-up fondat de mai mulţi români, Artivive, care deja a făcut paşi concreţi în a transforma în realitate această perspectivă.
Până acum, în proiectul Artivive s-au investit 1,5 milioane de dolari, iar acesta este abia începutul – echipa caută acum o finanţare de 2 milioane de dolari pentru a intra şi în zona NFT. „Avem acum în jur de 400.000 de dolari pe care deja i-am primit şi încă 200.000 de dolari care sunt promişi, ceea ce înseamnă că mai căutăm aproximativ 1,4 -1,5 milioane de dolari. O parte din finanţarea actuală este pentru a creşte partea de NFT şi în acelaşi timp şi pentru partea de marketing şi de echipă. Planificăm ca în toamna anului viitor să avem o nouă rundă de finanţare, mai mare, deci aceasta este o rundă bridge până la finanţarea de serie A”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, Sergiu Ardelean, cofondator şi CEO, Artivive. El a demarat proiectul Artivive, care le oferă artiştilor o soluţie software pentru a îmbina arta tradiţională cu cea digitală prin intermediul tehnologiei de realitate augmentată, în 2017, alături de un alt român – Codin Popescu, ambii locuind în Austria. D
eşi sediul central al start-up-ului se află la Viena (Austria), compania-mamă este înfiinţată în Delaware (SUA), tocmai pentru a facilita procesul de investiţii în proiect. Până în prezent, start-up-ul a reuşit să atragă investitori din mai multe colţuri ale lumii – de la fonduri de investiţii din Japonia şi SUA, la business angels din Coreea, Austria şi România. Proiectul Artivive a pornit de la ideea de a le oferi artiştilor un instrument cu ajutorul căruia să poată crea opere de realitate augmentată fără să aibă neapărat cunoştinţe tehnice – să ştie exact cum funcţionează tehnologia sau să fie nevoie să programeze. „De la această idee am construit o soluţie foarte simplă, ca un prototip şi am început să creăm şi să atragem foarte mulţi creativi din domeniul artei, cel puţin în Austria şi în Europa la început – aş zice că primii 100 au fost cel mai greu de convins şi pe urmă am reuşit să creştem foarte repede organic”, a punctat el. Cum funcţionează însă soluţia Artivive? „În principiu, orice artist se poate înscrie pe site-ul nostru şi va primi în scurt timp datele de autentificare pe care le poate folosi în orice browser de pe telefonul mobil, laptop sau iPad. Apoi, odată ce s-au logat, pot să aleagă o imagine care să zicem că este un tablou sau poate fi un mural (street art) pe care vrea să îl augmenteze, şi pe cealaltă parte pot să adauge diferite digital assets – video, audio sau imagine 3D şi în momentul în care apasă pe butonul «salvează» va funcţiona cu aplicaţia Artivive. Asta înseamnă că toată lumea care
are aplicaţia va putea vedea instant conţinutul şi lucrurile care au fost aprobate de artist sau de creativ”, a explicat el.
În prezent, soluţia Artivive este folosită de circa 160.000 de artişti din 120 de ţări, iar aplicaţia mobilă a fost descărcată de aproximativ
2,5 milioane de utilizatori.
„Cu această soluţie în care să zicem că artă tradiţională – un tablou sau poate o imagine, o poză, un tricou sau street art pot fi extinse în realitatea augmentată extrem de simplu, prin acest drag&drop în tool-ul nostru, şi având această comunitate de 160.000 de artişti, am reuşit să creăm o platformă unde nu numai că artiştii comunică între ei, dar găsesc şi diferite proiecte şi în acelaşi timp avem instituţii sau chiar branduri care vin la noi pentru a lucra cu aceşti artişti”, a punctat Sergiu Ardelean.
Printre clienţii start-up-ului se numără nume sonore precum Hard Rock Café şi United Nations. Până acum, proiectul Artivive a atras granturi în valoare de 1,2 milioane de dolari de la statul austriac. „Până acum, avem o finanţare totală în jurul a 1,5 milioane de dolari. Primul an l-am finanţat din banii noştri, ai fondatorilor, iar pe urmă am început să primim şi granturi de la statul austriac, care sunt tot aşa, în jur de 1,2 milioane care s-au însumat până acum. Avem de doi ani şi jumătate venituri destul de stabile care cresc de la lună la lună”, a precizat el. Start-up-ul vrea ca în continuare să dezvolte şi o zonă de NFT în cadrul Artivive – un marketplace pentru NFT-uri ce vor avea atât o componentă virtuală, cât şi fizică. Practic, o parte din finanţarea ţintită acum va merge în această direcţie. „Ideea este că în momentul în care noi vom reuşi cu comunitatea noastră şi cu partenerii noştri să creăm un marketplace şi pe partea de AR, cumpărătorii vor putea să descarce un PDF de la noi pe care vor putea să îl printeze şi să-şi pună NFT-ul pe perete, iar acesta va putea fi explorat cu ajutorul aplicaţiei, în ideea ca un NFT 2.0 să aibă şi o conexiune cu partea reală”, a subliniat cofondatorul şi CEO-ul Artivive. Până la finalul anului viitor, echipa Artivive şi-a propus să atragă în comunitatea sa circa 500.000 de artişti şi 10 milioane de utilizatori ai aplicaţiei mobile. „Noi credem că această formă de artă în care îmbinăm partea tradiţională cu partea digitală va fi forma de artă a secolului nostru.”
Start-up Pitch
1. Invitat: Alexandru Diaconu, cofondator al AiGIA Health
Ce face? A dezvoltat o platformă online prin intermediul căreia utilizatorii au la dispoziţie un dosar electronic cu datele medicale ale acestora,
oferindu-le posibilitatea de a împărtăşi informaţiile medicale cu actori din sectorul medical – doctori, clinici, asigurători de sănătate sau chiar rude. Soluţia interpretează datele şi le transmite pacienţilor pentru a introduce partea de prevenţie în rutina acestora.
„Suntem în discuţii deja cu câteva fonduri şi cred că în următoarele şase luni vom închide o primă rundă de finanţare. Nu ne grăbim pentru că noi căutăm smart money, un partener. Ne uităm în special după fonduri de investiţii din Statele Unite şi Marea Britanie, iar suma pe care vrem să o ridicăm este de aproximativ 2 mil. dolari.”
2. Invitat: Sergiu Ardelean, cofondator şi CEO, Artivive
Ce face? A dezvoltat o soluţie software dedicată artiştilor care vor să îmbine arta tradiţională cu cea digitală prin intermediul tehnologiei de realitate augmentată, creând un adevărat ecosistem pentru aceştia.
3. Invitat: Adrian Zamfira, fondator Digitus
Ce face? A creat o soluţie care funcţionează precum un „analist financiar virtual” pentru antreprenori, CFO/CFA sau investitori.
„Am gândit Digitus ca un instrument care să ajute antreprenorii să nu mai dea faliment, de fapt să îi ajute să crească sustenabil sau să pivoteze dacă afacerea la care se gândiseră iniţial nu au văzut-o din toate unghiurile. (…) Este un analist financiar virtual. Este un un ajutor care strânge datele – în primul rând pe cele contabile – dar şi cele din producţie, din e-commerce, din toate locurile unde sunt date relevante şi le pune într-un singur raport care este mult mai uşor de urmărit.”
Start-up Update
1. Invitat: Alin Dobra, coondator şi CEO, Bunnyshell – platformă de tip environment as a service (EaaS)
Ce e nou? Start-up-ul local se concentrează acum pe dezvoltarea businessului la nivel internaţional, având un birou în SUA şi oameni de vânzări în Marea Britanie şi Hong Kong. Pentru extinderea în SUA, start-up-ul, fondat în 2018, a obţinut în primăvară o finanţare de 4 mil. dolari de la Early Game Ventures (EGV) şi RocaX Ventures. Acum, Bunnyshell are în portofoliu circa 100 de clienţi din 12 ţări.
„Anul trecut eram o companie locală cu angajaţi doar din România, iar astăzi ne antrenăm să devenim o companie globală care are oameni în SUA, Marea Britanie, Hong Kong şi România bineînţeles. De ce am deschis un birou în SUA? Acolo este clar centrul tehnologiei. Am deschis un birou local şi avem cinci oameni deja care lucrează pentru Bunnyshell din SUA.“
2. Invitat: Irina Constantin, CEO al Vaunt – soluţie SaaS pentru managementul complet al dezvoltatorilor şi agenţiilor imobiliare
Ce e nou? Start-up-ul proptech şi-a dublat veniturile şi numărul de clienţi în raport cu anul precedent. Echipa Vaunt a decis în 2021 să oprească eforturile de a atrage o finanţare şi să continue cu resursele proprii.
„Noi ne-am dublat şi din punctul de vedere al veniturilor, cât şi al clienţilor, şi al extinderii. Avem acum, de exemplu, proiecte în Dubai, iar anul acesta urmează să mergem şi în SUA să luăm proiecte.”
Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
www.zf.ro/zf-it-generation
ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.
Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.
Cunoscut în industria auto drept competitorul lui Elon Musk, Robert Scaringe a fondat Rivian cu visul de a crea un brand de automobile care să îmbine luxul cu sustenabilitatea. Pasiunea sa pentru această industrie începuse însă cu mult timp înainte de a porni la drum în antreprenoriat.
Născut pe 19 ianuarie 1983, în Rockledge, Florida, Robert Joseph Scaringe a fost pasionat încă din copilărie de maşini, tatăl său fiind inginer auto şi fondator al Mainstream Engineering Corporation. Aşa a început să repare primele maşini, în garajul unui vecin, primul vehicul pe care l-a reasamblat, împreună cu acesta, fiind un Porsche 365. Obsedat de ideea lansării propriului brand auto, antreprenorul a obţinut o diplomă în inginerie mecanică din partea Institutului Politehnic Rensselaer şi o diplomă de master în acelaşi domeniu din partea MIT. A urmat apoi un doctorat în cadrul Sloan Automotive Lab din cadrul aceleiaşi instituţii. Pe măsură ce a înţeles efectele devastatoare ale poluării cauzate de industria auto, visul său s-a transformat într-un conflict interior. „Era frustrant să ştiu că lucrurile pe care le iubeam erau simultan şi cele care poluau aerul şi cauzau o multitudine de probleme, de la conflicte geopolitice la schimbări climatice, a povestit el într-un interviu acordat publicaţiei internaţionale Forbes.” A decis aşadar să îşi dedice viaţa în direcţia creării unui brand sustenabil şi prietenos cu mediul, păstrând ideea de lux.
A durat aproape un deceniu să pună lucrurile cap la cap, de la dezvoltarea tehnologiei la crearea planului de business şi a sistemului de producţie, precum şi asigurarea unul lanţ de aprovizionare solid. O altă provocare a fost alcătuirea unei echipe de ingineri şi designeri, în care avea să îl coopteze inclusiv pe Mark Vinnels, care venea din echipa McLaren, căruia i-a oferit funcţia de director executiv pe divizia de inginerie, dar şi pe Jeff Hammoud, vicepreşedinte pe design, care îşi făcuse un nume în cadrul Jeep.
Întors în oraşul natal, în 2009 a fondat Mainstream Motors, la început el fiind unicul angajat. Pentru a porni businessul lansase o rundă de finanţare în urma căreia a obţinut 450 de milioane de dolari de la trei investitori majori: grupul de investiţii Abdul Latif Jameel, cu baza în Arabia Saudită, şi care are legături puternice cu MIT; compania japoneză Sumitomo Corp., precum şi compania britanică de servicii bancare Standard Chartered. La doi ani distanţă a schimbat numele companiei în Rivian Automotive, iar pe 10 noiembrie 2021 s-a listat la Bursa Nasdaq. În prezent, el mai deţine aproximativ 1,4% din Rivian, având drept de veto pe deciziile boardului. Printre investitorii în Rivian se numără Ford Motor, Cox Automotive şi Amazon, cu un procent de 20% din acţiuni. Anul trecut, compania a înregistrat venituri de 55 de milioane de dolari. Antreprenorul e căsătorit din vara anului 2014 cu Meagan McGone, alături de care are trei copii. Averea lui a ajuns anul trecut la valoarea de 3,4 miliarde de dolari.