BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cifra săptămânii 28 februrie – 27 februarie – 06 martie 2022

  • Citatul săptămânii. Cristian Popa, BNR, la ZF Power Summit: Politica monetară nu poate rezolva problemele din piaţa de energie. Noi, cu politica monetară, nu putem crea nici petrol, nici gaze, nu putem face vântul să bată mai tare

    Prognoza noastră de 11,2% inflaţie la mijlocul anului presupune că măsurile de compensare şi de plafonare expiră. Dacă măsurile de plafonare şi compensare de preţuri la energie rămân în vigoare, atunci vom avea inflaţie de o cifră la mijlocul anului. Politica monetară nu poate rezolva problemele din piaţa de energie. Noi, cu politica monetară, nu putem crea nici petrol, nici gaze, nu putem face vântul să bată mai tare.

  • Cu ce au fost înlocuite beneficiile extrasalariale oferite în trecut de angajatori şi cum poate fi menţinută sănătatea psihică a angajaţilor în condiţiile de lucru actuale

    După doi ani de pandemie, singura constantă din piaţa muncii pare că a rămas competiţia acerbă pentru angajaţi. Armele de luptă pentru cea mai importantă resursă a companiilor sunt însă total diferite. Dacă în trecut, acestea se întreceau în beneficii extrasalariale precum săli de relaxare, scaune pentru masaj sau chiar şi baruri de prosecco, principala motivaţie este una acum mult mai sensibilă şi cu efecte pe termen lung asupra organizaţiei: sănătatea mintală şi starea emoţională a colegilor. Despre cât de important este psihicul angajaţilor pentru evoluţia organizaţiei, s-a discutat în cadrul videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, ale cărei concluzii le redăm aici.

    Angajatorii de top se preocupă din ce în ce mai mult de sănătatea mintală a angajaţilor şi pun mai mult accent pe beneficiile ce ţin de starea de bine a acestora şi pe aspectele emoţionale, observă Costin Tudor, CEO-ul platformei de resurse umane Undelucram.ro. Reprezentanţii a câţiva dintre cei mai apreciaţi angajatori din România întăresc această concluzie: trebuie să se gândească acum la ce pot face – dincolo de salarii – să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină în companie, într-o piaţă a muncii poate chiar şi mai competitivă decât înainte de pandemie. Printre principalele preocupări ale angajatorilor de anul trecut, care continuă şi anul acesta, sunt motivarea şi sănătatea mintală a angajaţilor, a fost una dintre concluziile videoconferinţei Business Magazin şi Undelucram.ro „Top Angajatori“, realizată cu sprijinul partenerilor  Kaufland România, 8X8 International, Majorel România şi Autonom. „Angajatorii pun din ce în ce mai mult accent pe beneficii, pe lângă ceea ce ne-a dat perioada aceasta a pandemiei – well-being, partea emoţională a ang

    ajaţilor, este un mix şi mai mare.  (….) Cu cât suntem mai în vestul Europei, cu atât angajaţii îşi spun mai lesne opiniile, mai rapid. În zona de est a Europei lucrurile încep să se dezvolte şi cred că în următorii ani transparenţa va fi de departe punctul cheie din piaţa muncii. Fie că suntem candidat, angajat, angajator, nu mai putem ascunde lucrurile sub preş, ci trebuie să le conştientizăm, să încercăm să le îmbunătăţim, să luăm opinia altora în considerare”, a spus Costin Tudor, CEO-ul Undelucram.ro, în cadrul evenimentului.  Companiile susţin şi ele că trebuie să se gândească acum şi la ce pot face peste partea financiară ca să poată să îşi motiveze oamenii şi să îi ţină alături de ele. „Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine. Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi”, afirmă Bogdan Cană, senior recruiter & sales recruitment team leader în cadrul Kaufland România & Moldova. Retailul, domeniul în care activează compania pe care o reprezintă, vine cu o fluctuaţie mare a personalului, mai ales în rândul celor care lucrează direct în vânzări. „Rotaţia pe rol este una destul de mare acolo şi încercăm să găsim tot felul de metode prin care să menţinem un ritm cât mai scăzut din acest punct de vedere.”

    Kaufland are peste 15.000 de angajaţi în momentul de faţă, iar expansiunea numărului de angajaţi şi de magazine va continua şi în anul 2022. „În un magazin Kaufland sunt în medie 100 de angajaţi, iar noi având undeva la 10 deschideri pe an este clar că volumul de recrutare este destul de ridicat. În mod constant, avem aproximativ 200 de roluri sau peste deschise. (…) Am învăţat în cei doi ani de pandemie că este nevoie de adaptare, mă gândesc aici inclusiv la echipa de recrutare”, a concluzionat Bogdan Pană. Amelia Popa, senior manager talent acquisition în cadrul 8×8, sucursala locală a companiei americane cu acelaşi nume care furnizează soluţii enterprise de comunicaţii în cloud, afirmă că engagementul angajaţilor începe chiar din faza de recrutare. „Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei”, a spus ea în cadrul videoconferinţei.

    Compania 8X8 are un centru de servicii la Cluj unde în 2020 avea 260 de angajaţi, iar în prezent a ajuns la 400 de salariaţi. La Cluj, compania dezvoltă un produs care oferă servcii integrate de cloud care pot fi folosite pe tot globul, de pe orice dispozitiv. „Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Produsul pe care noi îl dezvoltăm este unul menit să ofere soluţii de comunicare la nivel de cloud, soluţii integrate care cuprind partea de video, de chat, de contact center, toate sub aceeaşi umbrelă, care să poată să ajungă pe tot globul şi să poată fi folosite de pe orice dispozitiv”, a completat Amelia Popa. Despre ce îi motivează pe angajaţii din industria în care activează, ea zice că este vorba de mai mulţi factori, care pot fi diferiţi de la persoană la persoană. Printre aceşti factori se numără şi pachetul de compensaţii şi beneficii. „Este un cumul de factori şi ţine foarte mult de fiecare persoană în parte. Trebuie să luăm în calcul pachetul de compensaţii şi beneficii, munca, semnificaţia şi aportul pe care poate să îl aducă fiecare dintre noi în ceea ce facem. (…) Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare”, afirmă reprezentanta 8X8.

    Daniela Micuşan, director general al Majorel România, companie cu prezenţă în patru oraşe din România şi peste 2.300 de angajaţi, afirmă că starea emoţională a angajaţilor este pe primul loc în acest moment, iar compania sa are programe specializate de psihoterapie prin care vine în sprijinul angajaţilor. „Sunt provocări, acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber. (…) Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor”, afirmă ea. Simona Podgoreanu, director de resurse umane în cadrul KPMG România şi Moldova, afirmă că departamentul de HR a învăţat să comunice mai bine în această perioadă, iar angajatorii nu mai cred că ei ştiu cel mai bine ce ar trebui făcut. „Cred că ce am început să facem din ce în ce mai bine este partea aceasta de comunicare şi cred că ce aş putea să adaug în plus este zona de măsurare, am devenit foarte mult «data driven» în zona de HR – întrebăm, ascultăm, măsurăm, luăm decizii, măsurăm şi repetăm. Este clar că nu mai există angajator care să fie în zona de aroganţă în care să creadă că el ştie cel mai bine, noi credem că angajaţii ştiu cel mai bine”, a declarat ea în cadrul videoconferinţei.

    Reprezentanta KPMG crede că riscul de burnout poate proveni din condiţiile de lucru, din personalitatea şi atitudinea fiecăruia dintre angajaţi sau dintr-o combinaţie a celor două. „Şi eu am fost în burnout şi mi-am făcut o „not to do list.” Noi încercăm să îi ajutăm pe colegii noştri să conştientizeze care sunt capcanele proprii în care intră pentru că poţi să intri în epuizare indiferent în ce industrie lucrezi dacă nu îţi cunoşti când şi ce îţi provoacă energie şi când intri într-o zonă în care energia aceasta începe să se piardă”, a adăugat Simona Podgoreanu. Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director în cadrul Kaufland România & Moldova, a subliniat importanţa diversităţii în rândul angajaţilor unei companii. În prezent, Kaufland are circa 500 de angajaţi cu dizabilităţi integraţi în companie. „În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă 200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre. De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat”, a spus reprezentanta Kaufland.

    De asemenea, în momentul de faţă, în cadrul Kaufland, peste 52% din manageri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, angajaţii Kaufland au vârste de la 18 ani până la 76 de ani. Ana Pohrib, PeopleOps manager în cadrul Amber, un studio independent de game development din România, afirmă că organizaţia sa a deschis o sucursală în Botoşani care a pornit cu 10 angajaţi şi a ajuns la 150 de angajaţi astăzi, după doi ani şi jumătate de activitate. „Pentru anul acesta ne propunem angajarea a încă 100 de oameni doar în Botoşani. Pe unii îi ajutăm să revină acasă, iar pe alţii îi ajutăm să nu plece de acasă. La Botoşani avem un studio de testare a jocurilor. Mai ales în vremurile de muncă de acasă şi remote, putem să aducem şi oameni din jurul Botoşaniului, putem vorbi de Suceava, Iaşi şi în felul acesta nu este nevoie să îşi găsească o locuinţă în Botoşani“, a spus ea. Maria Tătaru, marketing manager în cadrul companiei Autonom, crede că sunt trei factori care ţin angajaţii aproape de o companie: dezvoltarea personală, autonomia şi sensul muncii lor.

    „Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă –, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, –, al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie”, a explicat ea. Elena Nedelcu, head of PR & employer branding în cadrul Libra Internet Bank, crede că, în perioada aceasta, companiile au nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii. „Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre”, a detaliat reprezentanta Libra.

    Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro

    • La Undelucram.ro realizăm un top al celor mai admiraţi angajatori din România, un top bazat exclusiv pe feedbackul angajaţilor sau al foştilor angajaţi. Modul în care se simt ei la serviciu contează şi credem noi că va conta din ce în ce mai mult. Este un top pe care l-am realizat anul trecut, în perioada 16 noiembrie 2020 – 15 noiembrie 2021, un an în care am analizat recenziile pe care angajaţii le-au lăsat pe Undelucram.ro.

    • Am luat şi am analizat recenziile pe care angajaţii români le-au acordat companiilor în care lucrează, sunt mai multe criterii pe care ei le evaluează, de la rankingul general, la criterii precum oportunităţi de carieră, pachetul salarial, relaţia cu managementul –  sunt percepţii ale angajaţilor.

    • La nivel naţional, pe primul loc a ieşit UiPath, o companie din IT fondată în România, urmată de alte două companii din IT, respectiv Zitec şi Softbinator Technologies, apoi un jucător din retail – Jysk România şi un alt jucător din IT – Nobel.

    Bogdan Cană, Senior Recruiter & Sales Recruitment Team Leader, Kaufland România & Moldova

    • Partea financiară este una foarte importantă pentru toată lumea în momentul de faţă şi trebuie să te gândeşti ce poţi să faci peste aceasta ca să poţi să îţi motivezi oamenii şi să îi ţii alături de tine.

    • Ce încercăm noi să facem pentru a ţine colegii implicaţi în companie este să comunicăm foarte mult, să fim foarte transparenţi, avem şi o aplicaţie în sensul acesta unde toată lumea are acces şi unde încercăm să comunicăm tot – decizii, rezultate şi avem o discuţie deschisă pe orice subiect. Cred că transparenţa şi deschiderea către a comunica cu colegii este un aspect foarte important în momentul de faţă.

    • Toate joburile pe care noi le avem în extern, le postăm inclusiv în intern, fie că vorbim despre roluri mici sau mari. Toată lumea are şansa să aplice şi să fie luată în considerare pentru un anumit job în companie şi atunci este clar că engagementul lor are un impact direct în partea de recrutare, în un volum mai mic de recrutare.

    Amelia Popa, Senior Manager Talent Acquisition, 8×8

    • În momentul de faţă, noi am ajuns să depăşim 400 de angajaţi la nivel de România. Faţă de anii trecuţi, nu mai recrutăm doar din graniţele Clujului, ci ne-am extins la nivel de România. Regăsim aceleaşi talente în piaţa din Cluj şi la nivel de România.

    • Dacă este să mă uit un pic la subiectul de engagement al angajaţilor, cred că acesta porneşte chiar din partea de recrutare. Acolo se identifică zonele şi subiectele comune pentru a ne asigura de acel angajament emoţional prin care toată lumea crede în obiectivele organizaţiei.

    • Locul obţinut în topul angajatorilor a fost sărbătorit, ne-am bucurat că ceea ce resimţim la nivel de organizaţie poate să fie transpus şi la nivel de exterior cu ajutorul platformei. Cred că este foarte important să comunici, engagementul este un efort susţinut, unul de durată, de colaborare.

    • Întoarcerea la birou va fi ceva ce se va întâmpla gradual, dar va fi ceva în care vocea colegilor noştri va fi auzită. Nu vom putea să venim cu o anumită impunere care să schimbe foarte mult modul în care funcţionăm acum.

    Maria Tătaru, Marketing Manager, Autonom

    • Cred că sunt trei lucruri principale care îi motivează pe angajaţi să rămână alături de noi destul de mult timp: dezvoltarea personală – avem foarte multe iniţiative care să susţină creşterea oamenilor, avem un target minim de 50 de ore de training pentru fiecare coleg din echipă -, al doilea lucru este autonomia de a lua decizii, de a implementa ideile care le vin, de a le pune în practică, – al treilea este legat de sensul muncii lor, angajaţii au oportunitatea de a face voluntariat în timpul serviciului, ne dorim să avem un impact în educaţie. Aproximativ 40% dintre angajaţii noştri au o vechime de peste patru ani în companie.

    • Birourile noastre au fost permanent deschise pe perioada pandemiei şi am lăsat autonomie oamenilor să ia decizia de a veni sau nu la birou.

    • Salariul mediu din companie este peste cel mediu pe economie. Salarizarea este un factor important în păstrarea engagementului, dar cred că mai importantă aici este partea de umanitate, de a simţi că vii într-un loc unde eşti apreciat ca om, nu doar pentru munca pe care o depui.

    Daniela Micuşan, Director General, Majorel România

    • Am depăşit ţinta de angajări de anul trecut, suntem la 2.300 de angajaţi în acest moment. Nu există probleme, există soluţii. Nu este uşor de recrutat, dar la noi angajatul este pe primul loc, resursa umană cu care interacţionează clienţii noştri este cel mai important aspect pentru noi.

    • Facem foarte des sondaje în rândul angajaţilor, ei vin cu propuneri, ne spun ce îşi doreşte angajatul nostru.

    • Sunt provocări: acest lucru de acasă face ca interacţiunea umană să nu fie atât de facilă, însă noi încercăm mereu să organizăm întâlniri cu angajaţii, acţiuni caritabile unde ei să vină fizic. Avem programe specializate pe psihoterapie unde vorbim despre probleme de cuplu, problemele părinţilor ai căror copii stau acasă în pandemie. Încercăm să ţinem un echilibru între muncă şi timpul liber.

    • Starea emoţională a angajaţilor primează în momentul de faţă, aş spune chiar starea spirituală a angajaţilor pentru că emoţia o poţi gestiona la un moment dat, dar dacă spiritual eşti mulţumit cu ceea ce faci, ai parte de un boost de energie.

    Simona Podgoreanu, Director Resurse Umane, KPMG România şi Moldova

    • În pandemie am trecut dintr-o dată la modul de lucru remote. Şi astăzi suntem în modelul de lucru hibrid şi a trebuit să învăţăm să lucrăm altfel decât am făcut-o în alţi ani, astfel că pandemia ne-a ajutat să scoatem din nou tot ce este mai bun în relaţia angajat – angajator, iar eu cred că reuşim.

    • Ce am început să facem bine este să îi ajutăm pe angajaţi să conştientizeze care sunt semnele de burnout, să le vadă pe propria persoană, să conştientizeze propria rezistenţă şi să descopere devreme semnele oboselii şi pentru colegi.

    • În KPMG poţi să lucrezi foarte multe ore, dar sper să învăţăm cu toţii să lucrăm atâtea ore cât ne face bine, încercăm să vorbim în termene şi livrabile. Apoi, organizarea este personală şi programul este flexibil. Munca hibridă şi programul flexibil cred că sunt printre principalele lucruri pe care încercăm să le facem tot mai bine în aceste zile.

    Estera Anghelescu, Recruiting & Employer Branding Director, Kaufland România & Moldova

    • În momentul de faţă avem circa 500 de colegi cu dizabilităţi integraţi cu succes în cadrul companiei din România. Avem în plan încă
    200 de roluri deschise pentru astfel de colegi. Am realizat mai multe demersuri interne, anumite job descriptions speciale pentru ei, roluri dedicate în cadrul locaţiilor noastre.

    • De asemenea, avem case de marcat speciale pentru oamenii în scaun cu rotile, avem opt astfel de case de marcat. În egală măsură este importantă şi egalitatea de gen, iar în momentul de faţă, în cadrul companiei, peste 52% din managerii noştri sunt de sex feminin. În ceea ce priveşte vârstele, avem colegi cu vârste de la 18 ani până la 76 de ani.

    • Fiecare angajat din Kaufland beneficiază de o perioadă de şcolarizare iniţială, cât şi de o formare continuă la locul de muncă. Pentru persoanele cu dizabilităţi, avem consilieri ai angajaţilor, care sunt, de altfel, alături de toţi angajaţii noştri.

    Georgiana Guţă, IWS Manager, JTI România

    • JTI are peste 1.200 de angajaţi, dintre care 500 sunt în fabrică. Diversitatea pentru noi este o valoare, o valoare ce vine din varietatea de soluţii, de modul de lucru, inclusiv diversitatea de gen, de etnie şi alte tipuri de diversitate. 

    • Cred că cea mai mare prejudecată cu care ne-am confruntat a fost diferenţa de vârstă între colegii mei. Fabrica JTI este în Bucureşti încă din 1993 şi noi avem un grup destul de mare de colegi care lucrează la noi încă de la începutul fabricii, ceea ce înseamnă că acum avem un mix de generaţii, avem colegi care sunt aproape de pensionare şi colegi tineri, veniţi de pe băncile facultăţii.

    • Pe partea de fabrică ştiu că avem o ţintă ca până în 2025 să avem 30% din poziţiile de top management ocupate de femei. Momentan avem 13%. În echipa de top management, 50% sunt femei. Eu, personal, cred că cea mai importantă este o evaluare corectă a fiecărui angajat, iar fiecare angajat, indiferent de gen, să fie potrivit pentru rolul respectiv din poziţia de top management.

    Ana Pohrib, PeopleOps Manager, Amber

    • Suntem dezvoltatori de jocuri, oferim servicii de dezvoltare a jocurilor către clienţii noştri. Primii şi principalii noştri clienţi au fost în Statele Unite, iar ulterior, în ordinea deschiderii studiourilor Amber, a urmat Botoşani, Mexic, astăzi suntem prezenţi în Ucraina, Polonia şi lucrăm intens pentru înfiinţarea altor studiouri în Asia. Acesta a fost parcursul în nouă ani de existenţă.

    • Deschiderea unui studio la Botoşani a fost o idee a colegilor din top management, este un model de business. La Botoşani s-a aflat un veteran al industriei de gaming, care a pătruns în această industrie încă din anii 1990, când aceasta a fost înfiinţată şi în România. Aflându-se la Botoşani, el a avut această iniţiativă şi acest spirit antreprenorial să creeze o echipă mică, de 10 oameni, într-un oraş în care alte companii de gaming nu existau. De la 10 angajaţi am ajuns astăzi la 150 de angajaţi după doi ani şi jumătate.

    Karla Riskovics, Employer Branding Specialist la Kaufland România & Moldova

    • Cel puţin în perioada aceasta, cele mai eficiente metode de recrutare sunt cele online. Site-ul nostru de cariere este destul de cunoscut. Funcţionează bine şi orice portal de locuri de muncă online, dar cel puţin în retail funcţionează foarte bine şi offline-ul, mai ales  soluţiile de promovare din magazinele noastre.

    • Din poziţia de employer branding specialist încercăm să fim cât mai aproape de candidaţi şi de angajaţii noştri. În fiecare lună, numărul CV-urilor primite este de ordinul miilor pentru că, având 150 de magazine în ţară, 20 de centre logistice şi mai multe departamente în sediul central, numărul joburilor este destul de mare şi variază de la o perioadă la alta, de la o lună alta.

    • Ce am experimentat atunci când am intrat în pandemie a fost că a trebuit să trecem la online, să participăm la evenimente online, să ne întâlnim cu candidaţii online, lucru pe care nu îl făceam înainte.

    Elena Nedelcu, Head of PR & Employer Branding, Libra Internet Bank

    • Noi suntem o bancă de nişă, avem o strategie diferită faţă de piaţă. Astfel, şi în employer branding am abordat o strategie diferită – deşi în majoritatea companiilor din România echipa de employer branding se află în departamentul de HR, în compania noastră se află în echipa de marketing.

    • Încă de acum câţiva ani, noi, departamentul de marketing, acordam ajutor departamentului de HR în diverse acţiuni: campanii de comunicare, evenimente şi aşa mai departe. Aşa ne-am dat seama că este nevoie de o direcţie clară de marketing pentru HR, o direcţie pe care am implementat-o, am numit-o „employer branding“ şi care a venit natural din direcţia de marketing.

    • În perioada aceasta, ai nevoie de creativitate şi pentru a atrage şi pentru a menţine angajaţii în companie. Noi încercăm să comunicăm foarte mult despre noi ca brand de angajator. Comunicăm despre joburile pe care le avem, despre cultura noastră organizaţională, despre cum este echipa, care sunt valorile noastre.

    Cătălina Magui, HR Director, Société Générale Global Solution Centre

    • Avem peste 2.000 de angajaţi. Noi suntem exclusiv online acum pentru că oamenii cărora ne adresăm, candidaţii pe care îi ţintim sunt online, iar campaniile sunt în zona aceasta. Este important pentru noi să avem o campanie continuă şi autentică. Şi noi suntem prezenţi prin vocea angajaţilor noştri.

    • Brandingul nu poate fi făcut într-un mod deconectat de zona de engagement pentru că putem fi prezenţi în social media, să vorbim frumos despre ce facem, dar trebuie să şi facem lucrurile acestea. Dacă în online spunem ceva, iar în companie nu se văd acele lucruri, este clar că avem o mare problemă. Angajaţii sunt cei care ne fac brandingul.

    • Planurile noastre de recrutare sunt în continuare foarte ambiţioase. Avem peste 100 de joburi deschise în acest moment. Ne ducem şi în alte oraşe, am început să explorăm şi acest mod de lucru pentru că ne aşteptăm ca modul de lucru remote să fie în continuare în modul nostru zilnic de lucru.

  • Lipsa de middle management costă

    Ce-ai învăţat de la americani cât timp ai lucrat – nouă ani şi cinci luni – ca director de investiţii pentru Franklin Templeton, administratorul Fondului Proprietatea?”

    „Să mă uit cu atenţie la companii, să le văd, să vorbesc cu cei care lucrează acolo şi nu numai cu cei din top management, ci şi cu cei din middle management, care sunt extrem de importanţi într-o firmă.”

    Am făcut un rezumat după răspunsul lui Adrian Cighi (fost director de investiţii) la emisiunea „Viaţa ta e un business” de pe Aleph Business. El acum conduce Pago, o aplicaţie pentru plata utilităţilor, unde are şi propriii bani în joc. În companiile antreprenoriale româneşti se dă prea puţină importanţă celor din middle management, iar aici nu mă refer la CFO, COO, CMO, CSO, ci la cei care nu ies în faţă, dar care fac ca firmele să funcţioneze pentru că ei asigură partea tehnică, ei fac legătura între deciziile managementului de top şi implementarea lor de către angajaţi etc. Sorin Faur de la Academia de HR spunea la un moment dat că una dintre problemele pieţei muncii din România este că nu are middle manageri. Avem directori executivi, avem directori financiari, avem directori operaţionali, avem directori de marketing, dar nu îi avem pe cei care trebuie să fie sub ei şi care ţin companiile. Când piaţa muncii era bogată, cei care erau middle management nu erau văzuţi ca o prioritate de către patroni pentru că puteau fi înlocuiţi destul de repede, având în vedere că alţi 100 stăteau la uşă. Acum 20-30 de ani erau alte vremuri. Companiile s-au trezit acum într-o altă realitate în care angajaţii, mai ales cei buni, au tot timpul oferte şi pot pleca în orice moment. Printre lucrurile pe care trebuie să le rezolve fondurile de investiţii atunci când cumpără o companie se regăsesc problemele legate de cine conduce compania după ce este cumpărată. Cei din fondurile de investiţii vor să-şi înmulţească banii când cumpără o firmă, nu să muncească acolo. Aşa că tot timpul pun pe masă şi se gândesc la conducerea executivă, iar în ultimul timp au început să se uite cu mai mare atenţie la cei din eşaloanele doi şi trei, pentru că acolo este cea mai mare competenţă tehnică şi operaţională.  Sunt multe cazuri în care oportunităţi sunt ratate pentru că fondurile de investiţii nu găsesc oameni care să le conducă companiile achiziţionate. Sau, atunci când cumpără o companie, cumpără şi managementul acesteia. În piaţa din România există o vânzoleală continuă, pentru că toată lumea are nevoie de manageri executivi şi manageri operaţionali. Fondurile de investiţii, nefiind investitori strategici, de foarte multe ori nu se pricep să conducă executiv companiile, şi de aceea tot timpul caută echipe de management, pe care le plătesc foarte bine. În România, directorii executivi din prima linie sunt plătiţi peste media pieţei şi peste media regiunii. Problemele intervin la middle management, acolo unde salariile sunt sub piaţă şi sub regiune. Într-o tranzacţie banii sunt extrem de importanţi, dar acum contează mult mai mult managementul de top şi managementul din liniile doi şi trei. De multe ori se plătesc bani grei fie pentru achiziţia de talente, fie pentru păstrarea lor. Dacă aceştia pleacă, companiile pot sări în aer, pentru că nimeni nu le face treaba, nu că nu ar şti, ci mai degrabă trebuie să fie cineva care să se ocupe şi de partea de execuţie, care să şi muncească. Antreprenorii români, patronii cresc prea puţini middle manageri şi de aceea încep să întâmpine probleme în activitatea operaţională. Oricât ar fi de capabil, un antreprenor, un CEO, un CFO chiar nu le ştie pe toate, chiar dacă vrea să se ocupe de toate. De cele mai multe ori, antreprenorii români muncesc prea mult, spune Florin Ilie, vicepreşedinte al ING Bank România.

    Când munceşti prea mult în calitate de antreprenor sau de CEO ajungi să pierzi oportunităţi pentru că eşti băgat până-n gât în treaba operaţională, care ar trebui să aparţină celor din middle management. Dar pentru că nu şi-au bătut capul să crească middle manageri, ei trebuie să se ocupe şi de partea operaţională. Sau dacă au middle manageri, nu au încredere în ei, considerând că pot să facă toate lucrurile. Plus că nu sunt darnici în ceea ce priveşte pachetele salariale nu pentru top management, ci pentru middle management. Când se pune problema de creştere a companiilor, de la un anumit nivel încolo, când operaţiunile devin mai complexe, lucrurile se pot bloca. Pentru că pur şi simplu nu are cine să se ocupe de execuţie, de implementarea deciziilor şi a strategiei. Acesta este şi un motiv pentru care companiile româneşti se blochează la un moment dat şi nu mai cresc sau cresc foarte lent. În România sunt doar 10.000 de companii care au peste 1 milion de euro cifră de afaceri, iar o parte dintre ele sunt multinaţionale. În schimb, avem enorm de multe companii mici, foarte mici şi celebrele microîntreprinderi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Când o întrebare filosofică devine problemă de business

    După doi ani în care am vorbit despre rezilienţă, stres, anxietate, burnout, izolare şi cu gândul la un viitor care se anunţă a fi incert din cauza perspectivelor de război, cred că cei mai mulţi dintre noi se întreabă ce ne face cu adevărat fericiţi. Sau ce ne creează nefericiri. Dacă sursa nefericirii este jobul, majoritatea angajaţilor nu au stat pe gânduri şi l-au schimbat, după cum s-a văzut în valul de demisii din toată lumea, inclusiv de pe piaţa locală.

    De voie, de nevoie, angajatorii trebuie să ia problema nefericirii angajaţilor în mâini, chiar dacă ne referim la ceva atât de personal precum sănătatea lor mintală şi emoţională. De foarte mult timp, şefii de companii şi-au numit angajaţii „cel mai important activ” sau „cea mai importantă resursă”, acum însă pare că trebuie să ia aceste vorbe în serios. 

    Cea mai preţioasă resursă este şi cea mai fragilă resursă, iar dacă în trecut, motivaţii poate uşor mai superficiale, precum un abonament la o sală de sport sau la masaj, ajutau la retenţia angajaţilor, acum angajatorii trebuie să introducă în strategia de business răspunsul la întrebarea „Ce îmi face angajaţii cu adevărat fericiţi?”, după cum veţi citi şi în articolul de copertă al ediţiei curente. 

    Ioana Matei este editor Business MAGAZIN

  • Artă pentru criptocolecţionari

    Atraşi de arta sub formă de NFT-uri, din care şi-au alcătuit deja o colecţie plătită cu criptomonede, diverşi colecţionari doresc mai nou să-şi investească criptomonedele în ceva tangibil, ca arta reală, scrie The New York Times. Aceştia colindă evenimentele din domeniu sau galeriile de artă şi sunt deschişi la recomandări, căutând mai ales lucrări a căror valoare va creşte, după părerea experţilor. Unii îşi doresc atât de mult creaţii tangibile încât participă la licitaţii de artă ori ajung să se pună pe lista de aşteptare a unor artişti contemporani la mare căutare. Printre motivele pentru care acest tip de colecţionari se îndreaptă spre arta tangibilă se numără faptul că e mai greu să te lauzi cu NFT-urile, lucrările obişnuite putând fi expuse mai uşor în locuinţă sau spaţii dedicate unde pot fi arătate prietenilor şi cunoştinţelor.

  • Pune publicul la treabă

    Publicul poate fi nu doar îmbiat cu produsele unei mărci, ci şi pus să dea o mână de ajutor la crearea acestora, după cum o arată unii producători de ceasuri, scrie Financial Times. O parte dintre aceşti producători s-a gândit că publicul ar putea veni cu idei noi, apelând la acesta pentru anumite modele şi nu la designerii in-house. Un exemplu ar fi compania belgiană Ressence, care, constatând că oamenii obligaţi să stea în case ajung să treacă şi cărţile de colorat pe lista modalităţilor de relaxare, le-a solicitat în 2020 fanilor mărcii să coloreze un desen cu un model de ceas al său, Type 1 Slim şi să trimită creaţia. În urma concursului, pentru care s-au primit desene de la copii până la persoane din industria orologeră, s-a realizat un ceas care s-a vândut la licitaţie la Hong Kong, banii obţinuţi fiind donaţi pentru cercetări în domeniul Covid-19. La creativitatea publicului a apelat şi compania japoneză Seiko anul trecut, cei interesaţi fiind rugaţi să-şi creeze propriul model de Seiko 5 Sports folosind instrumente de configurare online. Din cele 48.000 de propuneri primite, firma a ales una, transformând-o într-o ediţie limitată de 2021 de bucăţi care s-a epuizat deja.

  • Cum a transformat o studentă un produs comercializat într-o singură perioadă a anului într-un business de succes

    Povestea Zada este una sinuoasă, cu multe începuturi, schimbări şi încercări. Primul început a fost în 2007, când Alexandra Tudose tocmai ce intrase la facultate. Din dorinţa de a avea mai mulţi bani de buzunar pentru excursii şi festivaluri, împreună cu prietena ei cea mai bună, a născocit un plan pe termen foarte scurt: să înveţe să facă mărţişoare şi să le vândă la Universitate, chiar pe 1 martie. Mai erau două săptămâni până atunci.

    Zis şi făcut. Cu mult entuziasm, dar fără vreo pricepere în arts&crafts, am reuşit să încropim în jur de 200 de mărţişoare. A fost o experienţă foarte faină şi dragă mie, care pentru mine s-a transformat într-un obicei – în fiecare an particip la Târgul Mărţişorului organizat de Muzeul Ţăranului Român”, povesteşte Alexandra Tudose. Cel mai mult din acea experienţă i-a plăcut procesul în sine, lucrul cu mâinile, starea pe care i-o dădea activitatea de pictat sau modelat. „Al doilea început a fost momentul în care am aflat de existenţa maşinilor care brodează. Mă apropiam de încheierea studiilor şi, aproape convinsă că nu o să lucrez în domeniul ales, am zis să mă gândesc şi la ceva, la altceva, care să îmi placă. Având experienţa mărţişoarelor, am zis că sigur trebuie să fie ceva în zona meşteşugăritului.” Descoperirea unui nou mod de lucru i-a schimbat viaţa, pentru că a învăţat că aproape orice desen poate fi transformat într-o broderie. De atunci şi până acum, Alexandra a învăţat să folosească maşina dedicată pentru brodat până în cele mai mărunte detalii. Alexandra a absolvit Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice la SNSPA şi apoi a urmat cursurile masteratului Consultanţă şi Expertiză în Publicitate, din cadrul Universităţii din Bucureşti. În Zada, numele afacerii ei, resursa cea mai importantă pe care a investit-o a fost şi este în continuare timpul ei – perioada nedeterminată dedicată învăţării a tot ce ştie.

    „În rest, investiţiile pentru ce înseamnă Zada au avut şi ele o poveste faină. Prima maşină de brodat a fost cumpărată de părinţii mei, era un Brother Innov-is 950, care cam acum opt ani a costat sub 3.000 de lei. Şi nu este doar o maşină de brodat, este una combinată, adică este pentru cusut şi brodat. Cu ajutorul ei am învăţat tot ce ştiu.” Aşa a învăţat să brodeze pe traiste şi tricouri şi tot felul de accesorii. Acum, planul Alexandrei Tudose este să finalizeze magazinul online Zada, pentru a face tot procesul de cumpărare mai uşor şi pentru a creşte numărul vânzărilor. Mai departe, una dintre dorinţele ei este să pună bazele primei expoziţii de broderie digitală. „Avem nevoie de o viziune multidisciplinară, de curatori, de artişti, de experienţa organizării de evenimente culturale, de sponsori şi de tot restul arsenalului pentru a face acest vis posibil.”

    Clienţii Zada sunt în general oamenii tineri, care vor să susţină afacerile mici şi locale şi care înţeleg rolul participativ pentru această industrie. Sunt oamenii care vor produse de calitate, din materiale premium, sunt oameni interesaţi de sustenabilitate şi care nu doresc produse făcute în serie. „Produsele noastre sunt produse textile: tricouri din bumbac 100%, traiste din bumbac organic, bluzoane din bumbac organic 80% şi 20% poliester reciclat, şorţuri croite şi cusute de noi din bumbac 100% produs în ţară la noi, toate brodate cu modele botanice, desenate de noi.” Magia se întâmplă într-un atelier din Braşov, într-un apartament din centrul oraşului. Vânzările sunt deocamdată făcute pe platformele de social media, în special pe Instagram. În magazine fizice, produsele se pot găsi la Inspiratio, situat vizavi de Biserica Neagră. Preţurile produselor Zada încep de la 90 de lei, pentru un tricou brodat şi ajung până aproape de 300 de lei pentru un şorţ sau un bluzon brodat. Printre cei care au cumpărat de la Zada se numără şi companii mari, precum Majorel, unul dintre cei mai mari furnizori de servicii BPO activi pe piaţa locală.

    „Imediat după perioada lockdownului, în care nu ştiam nimic despre nimic şi eram doar extrem de stresată cu orice plan de viitor, directorul de marketing de la Majorel ne-a contactat şi ne-a spus că îşi doreşte să ajute producătorii locali în această perioadă şi să le facem 100 de tricouri brodate pentru o campanie dedicată angajaţilor. A fost pentru prima oară când am avut genul acesta de comandă şi interacţiune cu o multinaţională”, îşi aminteşte Alexandra

    Preţurile produselor Zada încep de la 90 de lei, pentru un tricou brodat şi ajung până aproape de 300 de lei pentru un şorţ sau un bluzon brodat

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Cristina Cupar Bags – brand de genţi (Braşov)

    Fondatoare: Cristina Cupar

    Investiţii: 100.000 de euro

    Prezenţă: online

    Zuze – ceainărie (Braşov)

    Fondatoare: Gabriela Crăciun

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 70.000 de euro

    Prezenţă: Braşov

    On Time Pizza and Lounge – restaurant (Botoşani)

    Fondator: Cornel Haras

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 1,5 mil. lei (300.000 de euro)

    Prezenţă: Botoşani

    Poveşti pe biscuite – atelier de turtă dulce (Bucureşti)

    Fondatoare: Raluca Matei

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 17.000 de euro

    Prezenţă: online

    Căsuţa cu ghiduşii – grădiniţă (Chiajna)

    Fondatoare: Alexandra Ciceoi

    Investiţie iniţială: 10.000 de euro

    Prezenţă: Chiajna

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Copacul eco digital. Cum pot fi automatizate operaţiunile specifice managementului deşeurilor

    Despre reciclare, sustenabilitate şi proiecte „green”, vorbim tot mai mult. Datele referitoare la modul în care se face, concret, reciclarea, la noi în ţară, nu sunt însă la fel de prezente precum discuţiile. De la această ipoteză au pornit cei patru antreprenori care au lansat EcoTree, prima platformă digitală ce conectează companiile din diverse domenii de cele care oferă servicii de reciclare, colectând în acelaşi timp şi informaţii despre cum se reciclează în România.

    EcoTree este un marketplace ce are rolul să automatizeze cât mai mult din operaţiunile specifice managementului deşeurilor. Practic, platforma digitală pune în legătură companiile cu nevoi de reciclare, cu furnizorii acestor servicii. În plus, stochează datele clienţilor şi emite documentele necesare procesului de reciclare. „În mod tradiţional, procesul se desfăşura astfel: companiile căutau furnizorii serviciilor prin intermediul motoarelor de căutare, alegeau oferta de colectare selectivă şi trebuia să întocmească documentele scriind de mână”, explică Bogdan Andronache, cofondator şi CEO al EcoTree. Un demers destul de anevoios dacă ne gândim la exemplul unui retailer care se numără printre clienţii platformei: „Unul dintre marii retaileri din România, care are 47 de puncte de prezenţă în mai multe judeţe şi lucrează cu aproximativ 60 de companii, trebuie să completeze aproximativ şase documente pentru fiecare comandă – dacă vorbim despre 400 de comenzi, va avea 2.400 de documente completate în relaţia cu 60 de furnizori”.

    Scopul şi viziunea fondatorilor este ca prin intermediul platformei, prin colectarea datelor referitoare la reciclare, oamenii nu doar că vor recicla mai mult, ci vor putea, prin analiza istoricului acestor date, să îmbunătăţească fluxul deşeurilor, astfel încât să scadă cantitatea acestora, precum şi costurile ce ţin de reciclare.

    În acest moment, platforma se adresează doar clienţilor companii: „Este mult mai uşor să ne adresăm companiilor, atât datorită cadrului legislativ existent în materie de reciclare, cât şi pentru că vorbim despre o platformă aflată la început de drum – vrem să punem la punct un flux digital pentru colectarea selectivă”.

    Fondatorii proiectului, Bogdan Andronache şi asociatul său, Alexandru Petrescu (director de operaţiuni), alături de alţi doi cofondatori, Dan Simotea şi Marius Cîrstea, toţi cu experienţe profesionale diferite (Bogdan Andronache a lucrat pentru unul dintre cei mai mari integratori IT de pe piaţa locală), se află la prima experienţă antreprenorială cu EcoTree: „Suntem complementari, unii mai tehnici, ceilalţi orientaţi pe zonele de business şi marketing”.

    Ei şi-au propus din start să construiască un business în zona „verde”, după ce au sesizat potenţialul acestei nişe.  Şi, pentru că orice plan bun de afaceri începe cu documentarea, în 2017 au prospectat domeniul deşeurilor reciclabile şi au observat că lipsesc tocmai datele de care aveau nevoie pentru a-şi începe proiectul antreprenorial. „Aveam nevoie de informaţii legate de deşeuri – tipurile acestora, unde se generează, unde există nevoia ş. a. m. d. Şi acum lipsesc datele – este foarte complicat pentru oricine îşi doreşte să întocmească un plan de afaceri în domeniul acesta.”

    Şi-au propus să înceapă astfel tocmai de la adresarea acestei probleme, pentru ca în viitor să existe un loc de unde clienţii să pornească şi să îşi verifice ipotezele de lucru.

    Până acum, pentru a-şi finanţa proiectul au avut două runde de investiţii, conduse de Sparking Capital, cu ajutorul Seedblink şi de alţi angel investors, iar totalul investiţiilor a ajuns la 650.000 de euro. Monetizarea e de tipul utilizator/lună, iar costul folosirii platformei de către clienţi ajunge la câteva zeci de euro, variind în funcţie de funcţionalităţile folosite de aceştia. „Ne-am propus ca anul acesta să ajungem la venituri recurente lunare de 40.000 de euro şi la 100 de clienţi companii, descrie Andronache obiectivele financiare pentru anul acesta.

    În ceea ce priveşte profilul celor care accesează serviciile lor, ei sunt reprezentaţi mai ales de multinaţionale, care sunt, după cum observă Bogdan Andronache, foarte riguroase în ceea ce priveşte procedurile de mediu, atât prin prisma legislaţiei existente în domeniu, dar şi pentru că de la grupul internaţional primesc obiective destul de mari de reciclare ca ţintă, chiar mai mari decât cele impuse la nivel european. „Avem însă şi clienţi mai mici, start-up-uri care sunt responsabile şi vor să pornească pe o cale solidă, să vadă ce deşeuri generează, pe măsură ce cresc de la an la an şi vor să le fie uşor, nu vor să completeze hârtii, şi-au pornit businessul digital 100%.” De asemenea, toţi sunt din Bucureşti (cu excepţia retailerului menţionat, care are unităţi răspândite în toată ţara) şi sunt din domenii diverse: producţie, retail, FMCG, auto. „Credem că abordarea noastră permite, pe termen mediu, să se observe că există o problemă referitoare la felul în care se face colectarea selectivă – şi pornind de la datele noastre, ar putea să fie găsită o rezolvare”, descrie Bogdan Andronache perspectiva sa asupra felului în care se face reciclare la nivelul întregii ţări.

    El spune că suntem undeva la 16% când vine vorba de gradul de reciclare la nivel naţional, însă nu crede că acesta este într-adevăr procentul real: „Cred că este mai mare de atât, cel puţin când vine vorba de companii, de B2B, procentul în care se face reciclare este mai mare. Problema o avem la persoane fizice, unde depindem de foarte mulţi actori: autorităţile locale, legi centrale, consilii judeţene, companiile de salubritate, persoanele fizice şi întâmpinăm şi o serie de alte provocări, dar sperăm să găsim o soluţie şi aici lucrând cu autorităţile şi cu toţi cei implicaţi în acest domeniu.”

    Adaugă că principalele obstacole care ţin de activitatea lor se leagă de faptul că trebuie să îi facă pe clienţi să înţeleagă responsabilitatea vizavi de deşeurile pe care le generează, dar şi importanţa de a le urmări şi de a înţelege valoarea acestora: „Am întâlnit companii care plătesc în neştire servicii de colectare şi le spunem ca în loc să plătească pentru acest tip de servicii, pentru ca acele deşeuri să ajungă la groapă, să primească bani – şi nu puţini – pentru ca deşeurile să fie duse la fabrici de reciclare. Schimbarea aceasta de mentalitate este cea mai mare provocare pe care o avem”.

    În continuare, vor să atragă şi o nouă rundă de investiţii, iar cu ajutorul acesteia, să dezvolte modelul şi în alte părţi din Europa. „Credem cu tărie că pe pieţele vestice va fi adoptat serviciul mult mai uşor, acolo modelul de colectare selectivă este mult mai apreciat şi se află într-o altă etapă, astfel că valoarea acestui serviciu este mai uşor de înţeles.” Există platforme similare în Vest, dar Andronache spune că e vorba despre o nişă la început de drum, a platformelor digitale care rezolvă ceva fie în zona de waste management, fie pentru a-i pune pe clienţi în legătură cu furnizorul, digitalizarea documentelor etc. „Există platforme disponibile, însă sunt insuficiente pentru a dinamiza piaţa. Ne dorim să aducem din România o soluţie complexă.” Estimează că pentru a face acest pas au nevoie de o investiţie de în jur de 2 milioane de euro. Ţintesc o nouă rundă de finanţare spore finalul anului – în conformitate cu rezultatele pe care le vor obţine şi după stabilirea exactă a planurilor de expansiune.

    Care este viitorul businessurilor verzi în România? „Din punctul meu de vedere – şi sunt într-un grup de astfel de businessuri greentech în toată lumea –, nu doar în România, ci peste tot în lume aceste afaceri au un potenţial extraordinar. În primul rând, faţă de orice alt segment, faptul că reuşeşti să rezolvi o problemă socială sau de mediu îţi aduce un plus în a obţine finanţare. Uniunea Europeană are axe strategice pe zona aceasta; aşadar e un mare avantaj să rezolvi o problemă de mediu şi socială, este şi o direcţie profitabilă. Domeniul este la început acum, dar eu cred cu tărie că businessurile green şi cele care rezolvă probleme sociale vor fi mult mai profitabile decât celelalte.”

    Iar ca sfat pentru cineva care îşi doreşte să înceapă o astfel de afacere, Bogdan Andronache spune că ar trebui să pornească de la problemele cu care se confruntă comunitatea în care antreprenorul se află şi cu o echipă care crede în vizunea sa. „De asemenea, e important şi să aibă curaj. Piedici, aş zice descurajări, vei întâlni şi nu doar în România, important este să crezi în tine şi să mergi mai departe.”

    Bogdan Andronache, cofondator şi CEO, EcoTree: „Din punctul meu de vedere, nu doar în România, ci peste tot în lume aceste afaceri au un potenţial extraordinar. În primul rând, faţă de orice alt segment, faptul că reuşeşti să rezolvi o problemă socială sau de mediu îţi aduce un plus în a obţine finanţare. Uniunea Europeană are axe strategice pe zona aceasta; aşadar e un mare avantaj să rezolvi astfel de probleme, reprezintă şi direcţii profitabile. Domeniul este la început acum, dar eu cred cu tărie că businessurile green şi cele care rezolvă probleme sociale vor fi mult mai profitabile decât celelalte.”

     

  • Povestea antreprenorului care a lucrat cot la cot cu fondatorul KFC. Ce imperiu financiar a reuşit să clădească în urma acestei experienţe

    Activ în industria restaurantelor încă de la 12 ani, Rex David Thomas a avut oportunitatea de a-şi îmbogăţi experienţa în acest domeniu alături de însuşi binecunoscutul colonel Sanders, fondatorul KFC. Pe această bază el a construit, la rândul său, unul dintre cele mai MARI lanţuri de restaurante din lume: Wendy’s.

    Rex David Thomas s-a născut pe 2 iulie 1932, în Atlantic City, New Jersey. La câteva luni, el a fost adoptat de Rex şi Auleva Thomas, fapt care l-a determinat, peste ani, să devină la rândul său avocat de adopţii. După moartea mamei, şi-a petrecut copilăria în Kalamazoo, aproape de Michigan, iar la vârsta de 12 ani a obţinut primul loc de muncă, într-un restaurant de lux din Knoxville, Tennessee, pe care l-a pierdut însă într-o dispută cu şeful său. La câteva decenii distanţă, restaurantul avea să afişeze la intrare un poster imens cu fotografia şi autograful lui Thomas, care a rămas acolo până la închiderea afacerii. În adolescenţă, după ce s-a angajat la Hobby House Restaurant, în Indiana, a decis să renunţe la şcoală şi să lucreze full-time, visând să poată deschide propriul restaurant. Thomas, care a absolvit liceul abia în 1993, la vârsta de 61 de ani, avea să declare că decizia de a abandona cursurile a fost cea mai mare greşeală a vieţii sale. La 18 ani s-a înrolat voluntar în armată şi, datorită experienţei în industria restaurantelor, a fost desemnat să se ocupe de mesele a peste 2.000 de soldaţi. Când a fost demobilizat, şi-a reluat jobul la Hobby House, unde avea să îl întâlnească, la mijlocul anilor ’50, pe colonelul Harland Sanders, care vizita restaurantul pentru a încerca să vândă una din francizele KFC. Iniţial, proprietarii afacerii, împreună cu Thomas, care ajunsese bucătar-şef, au respins oferta, dar la insistenţele lui Sanders au acceptat într-un final să investească în business, achiziţionând mai multe francize în următorii ani. În acest timp, antreprenorul, care devenise acţionar şi director regional, a lucrat alături de fondatorul KFC pentru a mări profitabilitatea şi popularitatea brandului. În 1968, el i-a vândut partea sa de acţiuni lui Sanders, pentru circa 1,5 milioane de dolari, iar la un an distanţă, pe 15 noiembrie 1969, a pornit propriul lanţ de restaurante, Wendy’s, numit astfel după porecla nepoatei sale, Melinda Lou. Această primă unitate a companiei a rămas funcţională până în 2007. În 1982, Thomas s-a retras din business, dar a continuat să ia parte la deciziile importante ale companiei. În acelaşi an, alături de mai mulţi antreprenori, a pus bazele unei şcoli independente – The Wellington School, în Ohio. Antreprenorul s-a căsătorit, la vârsta de 47 de ani, cu Lorraine, alături de care a avut trei fiice – Pam, Lori şi Molly, şi un fiu, Kenny. Thomas a murit în 2013, an în care compania ajunsese la o reţea de 6.000 de unităţi. Fiicele sale au continuat să opereze afacerile familiei.  În 2020, lanţul avea 6.828 de unităţi, mare parte dinte ele – aproape 6.500 – fiind operate în franciză. În acelaşi an, businessul a înregistrat venituri de 1,4 miliarde de dolari.