BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • O piaţă care creşte şi tot creşte

    „Comparativ cu ţările din Asia, precum India şi Filipine, cu care concurăm pe activităţile primare din outsourcing – relaţii cu clienţii şi suport tehnic de bază (n. red.) – şi unde sistemul educaţional este bun ca şi la noi, românii se diferenţiază fiindcă sunt mult mai proactivi – vin cu idei noi şi ştiu ce pot face în plus, pe lângă procedura standard dintr-o anumită situaţie, astfel încât să rezolve problema clientului sau să îmbunătăţească relaţia cu acesta”, a explicat pentru Business MAGAZIN Vladimir Sterescu, country manager al Computer Generated Solutions (CGS) România.

    Subsidiara locală a companiei americane CGS – unul dintre cei mai mari furnizori de servicii de outsourcing de pe piaţa autohtonă – a fost înfiinţată în urmă cu 17 ani, portofoliul de servicii de externalizare oferit devenind de atunci tot mai complex.
    „În 2003, când am început aici în România, ofeream doar servicii de tip customer service (relaţii cu clienţii – n.red.), help desk, suport tehnic de nivel 1, colectare de creanţe şi telesales. Apoi am adăugat suport tehnic de nivel 2 şi activităţi financiare – emiţi facturi, le trimiţi, primeşti banii, ai acces în contul clientului ş.a.m.d., după care au urmat şi serviciile de suport tehnic de nivel 3 şi tot aşa”, a precizat el.

    Ca atare, din cei 4.000 de oameni care lucrează în prezent pentru CGS în România, aproape jumătate se ocupă de activităţile primare în outsourcing, iar restul sunt specializaţi în activităţile mai complexe. Spre exemplu, angajaţii CGS România care lucrează în departamentul de servicii financiare sunt absolvenţi de ASE şi/sau au experienţă în domeniul bancar. Echipa s-a format acum cinci ani, în prezent ajungând la 600 de persoane.

    „Clienţii vor la pachet serviciile primare de externalizare şi cele complexe. În ceea ce priveşte productivitatea angajaţilor, aceasta este mult mai mare la noi în România faţă de ţările din Asia spre exemplu. Românii pot rezolva mai multe taskuri pe oră decât cei din Asia. Astfel, calculul de cost per minut/acţiune devine similar sau chiar mai mic”, a menţionat Vladimir Sterescu. În plus, cel puţin pe serviciile de voce, americanii nu mai vor să audă accentul asiatic, preferându-l pe cel din Europa.

    Evoluţia pieţei de outsourcing – de la scădere de costuri la eficientizarea businessului
    În perioada 1980-1990, când fenomenul de outsourcing lua amploare la nivel global, acesta reprezenta în primul rând un model prin care companiile mari urmăreau să îşi scadă costurile, însă acum externalizarea proceselor de business este un mod de a eficientiza businessul, oferind acces la forţă de muncă specializată şi flexibilă.

    În prezent, pe piaţa locală de business process outsourcing (BPO) activează aproximativ 25.000 de angajaţi, număr aflat în continuă creştere de la an la an. CGS România estimează că doar au fost realizate circa 2.000 – 2.500 de recrutări pe segmentul BPO. În consecinţă, şi salariile din industrie au crescut, câştigul mediu net pentru un angajat din sectorul de outsourcing situându-se la aproximativ 2.800 de lei, la care se adaugă şi o serie de beneficii precum bonuri de masă sau asigurări de sănătate ş.a.m.d. În ceea ce priveşte retenţia personalului din industrie – o provocare în ultimii ani – şeful CGS România a precizat că anul trecut a adus şi o scădere a fluctuaţiei cu mult sub media altor ţări cu tradiţie în outsourcing. Astfel, în acest moment, în România rata de rotaţie a personalului este de circa 35% pe an, în timp ce în ţări precum SUA, Filipine sau India ajunge la procente cuprinse între 80% şi chiar 110%.

    „Dacă în urmă cu 15 ani România nu exista pe harta internaţională a outsourcingului, iar acum cinci ani se regăsea încă pe lista celor mai ieftine ţări în ceea ce priveşte externalizarea proceselor de business, astăzi lucrurile arată diferit. Piaţa locală este preferată de către companiile multinaţionale, mai ales datorită nivelului crescut de educaţie a angajaţilor din industrie şi posibilităţii acestora de a susţine proiecte complexe”, a subliniat el.

    Cel mai mare jucător de pe piaţa de outsourcing din regiunea Europei de Est este Polonia, care a reuşit să ajungă la acest nivel datorită proximităţii faţă de ţările din vest. „Polonia era pe harta outsourcingului deja în 2003, iar România nu era. În Polonia sunt mai multe oraşe mari, circa 7-8, care au o populaţie crescută şi unde s-au dezvoltat ca atare şi multe centre de outsourcing. În ceea ce priveşte costurile, acestea sunt duble faţă de cele din România, iar acolo este de asemenea foarte greu să mai crească industria de outsourcing, fiindcă şi cea software s-a dezvoltat foarte mult în ultimii ani, concurând piaţa BPO”, a spus Vladimir Sterescu.

    Centre importante de outsourcing în regiune mai sunt în Cehia, la Praga, unde însă profilul industriei de outsourcing este de a angaja vorbitori nativi ai limbilor străine pe care le au în portofoliu. Astfel, ei nu angajează doar cehi, ci şi foarte mulţi tineri din vestul Europei care vin la studii acolo şi lucrează în timpul facultăţii sau se relochează cu totul după absolvire.

    „Mai este Slovacia, unde s-au făcut câteva centre mari ale giganţilor din IT la Bratislava, însă oraşul este mic şi nu mai este loc de creştere de mai mulţi ani. Iar Bulgaria este de asemenea saturată din punctul de vedere al capacităţii de a angaja oameni noi”, a punctat el, adăugând că în România mai este însă loc mult de creştere pe piaţa serviciilor de BPO, în condiţiile în care însuşi Bucureştiul, precum şi alte oraşe din ţară – Braşov, Cluj-Napoca, Iaşi şi Sibiu – mai pot oferi încă volume. „Bucureştiul a fost din nou campion anul trecut, la fel ca şi în 2018. Şi va continua să fie şi în următorii ani”, a spus Sterescu.

    CGS Constanţa, cel mai nou
    pariu al americanilor pe piaţa
    din România
    Odată cu diversificarea portofoliului de servicii oferite, CGS România şi-a mărit şi echipa, deschizând centre şi în afara Bucureştiului. Astfel, compania americană are în prezent şapte centre în România – Bucureşti, Braşov, Sibiu, Târgu-Jiu, Miercurea Ciuc, Galaţi şi Constanţa.
    Centrul din Constanţa este de altfel cel mai nou pariu al CGS în România, compania americană ocolind până acum oraşul de la mare, din cauza sezonalităţii pe piaţa forţei de muncă. „Industria de outsourcing a ocolit până acum Constanţa pentru că ne-a fost frică că vara angajaţii vor pleca să lucreze în turism. Acum însă nu se mai angajează doar constănţeni în turism, iar salariile din outsourcing au crescut – faţă de acum trei ani s-au dublat, faţă de acum cinci ani sunt de trei ori mai mari, iar comparativ cu acum zece ani sunt de 5-6 ori mai mari”, a explicat el.
    Centrul CGS din Constanţa este axat pe livrarea de servicii de externalizare în limba engleză, persoanele angajate până acum fiind ingineri. Acum, în centrul CGS din Constanţa lucrează aproximativ 50 de persoane, iar până la finalul acestui an echipa se va mări la 100 de oameni. În prezent, pentru un vorbitor de limba engleză din domeniul de outsourcing salariul net se situează la aceeaşi valoare ca media din industrie, de 2.800 lei pe lună, la care se adaugă spre exemplu sporul de noapte sau comisioane de vânzări.
    „În cadrul CGS, toţi angajaţii au o parte variabilă a salariului – un procent care începe de la 5% şi ajunge până la 20-30%”, a punctat Sterescu. El a adăugat că este foarte greu să angajezi pe acelaşi tipar în acelaşi oraş pe termen lung, mai ales persoane care sunt dispuse să lucreze noaptea, pe fusul orar american. „Când mizezi pe creştere în acelaşi oraş, pui presiune pe piaţa muncii, mai ales în alte oraşe din ţară care au circa 250.000 de locuitori, faţă de 3-4 milioane de locuitori în Capitală. Misiunea noastră a fost să ne extindem uşor-uşor în ţară, în jurul Bucureştiului.” În industria de outsourcing, cele mai multe proiecte vin din zonele telecom, IT şi software, dar şi din retail, asigurări şi domeniul bancar, la fel fiind şi în cazul CGS. „Anul trecut cele mai multe contracte au venit din industria telecom”, a precizat şeful CGS România.
    Majoritatea clienţilor CGS România sunt din SUA, peste 55% din cei 4.000 de angajaţi ai companiei americane pe plan local fiind vorbitori de limba engleză. „Procentul se va mări către 60-65%. În rest, sunt vorbitori de limba germană, franceză, italiană şi spaniolă, însă volumele europene sunt mai mici decâte cele din SUA”, a menţionat el.

    Afaceri în continuă creştere
    Anul trecut, afacerile locale ale americanilor de la CGS s-au situat la la aproximativ 276 mil. lei, în creştere cu 12% comparativ cu 2018, avansul fiind generat de extinderea activităţii pe segmentele financiar, suport tehnic, dar şi pe zona de telesales şi channel enablement, ca urmare a atragerii în portofoliu a unor proiecte de complexitate ridicată. Pentru 2020, CGS România şi-a bugetat o creştere de peste 10%, atât a businessului, cât şi a numărului de angajaţi. Astfel, subsidiara locală a CGS va ajunge la finalul acestui an la afaceri de peste 300 milioane lei şi la o echipă de circa 4.400 de persoane.
    „Am semnat foarte multe contracte în 2019, majoritar fiind tot businessul venit din SUA. Un contract din SUA generează circa 200-300 de joburi. Vom continua să angajăm preponderent vorbitori de limba engleză şi în principal în Bucureşti. Cu contractele pe care le avem semnate până acum, ar trebui să creştem per total cu 400-500 de persoane net anul acesta. Dacă vom mai încheia noi contracte, vom face mai multe recrutări”, a afirmat Vladimir Sterescu.
    În prezent, businessul CGS România generat de companii locale este minoritar, însă în creştere, 500 de angajaţi fiind dedicaţi clienţilor autohtoni, care activează în principal în domeniile telecom, IT, comerţ online şi bancar. „Ne dorim să ne extindem în continuare local, vrem să atragem companiile de utilităţi, pentru că ele au volume mari, şi reţele de clinici medicale private. Încercăm să educăm statul, nu neapărat zona de utilităţi. Sunt o grămadă de spitale în România, spre exemplu”, a menţionat şeful CGS România.
    Clienţii locali ai companiei americane cer în principal serviciile de bază pentru outsourcing. „Companiile din România sunt la stadiul în care activităţile mai complexe sunt încă păstrate intern. Îţi trebuie un anumit nivel de maturitate pentru a putea externaliza şi activităţile mai complexe. Pentru multinaţionalele care activează şi pe plan local, lucurile sunt mai simple, fiindcă bugetele lor sunt construite pentru a externaliza”, a explicat el.
    Per total, întreaga piaţă de BPO din România va creşte anul acesta, atât în ceea ce priveşte valoarea, cât şi volumul proiectelor realizate la nivel local. Astfel, pentru anul 2020, reprezentanţii companiei estimează un avans de aproape 10% al valorii pieţei de profil. În plus, ei anticipează că, treptat, companiile mijlocii vor accesa tot mai mult servicii de outsourcing, înţelegând valoarea adăugată pe care o poate aduce externalizarea.

  • Sărăcia şi lipsa egalităţii de şanse: cum se explică faptul că guvernul Chinei a scăpat de sub control epidemia din Wuhan

    Pe măsură ce lumina învăluie oraşul, devine evidentă dezorientarea locuitorilor. Gările şi aeroportul sunt închise, drumurile, în special cele spre periferie, sunt blocate, scrie revista Foreign Policy. Este vacanţa de Anul Nou, iar oamenii s-au pregătit de tradiţionalele reuniuni de familie în locuri aflate adesea la mari distanţe de locul de muncă. Acum nimeni nu are voie să părăsească oraşul. Guvernul l-a închis. A fost impusă carantina. Este vorba de un oraş cu 11 milioane de locuitori, Wuhan, de unde a pornit epidemia de gripă care se răspândeşte în toată lumea. Carantina este o măsură preventivă fără precedent – comparabilă cu închiderea unui oraş precum Chicago în mijlocul sau două zile înainte de Ziua Recunoştinţei. Spre comparaţie, Belgia are 11 milioane de locuitori. Cehia şi Ungaria au mai puţin. Coronavirusul a ajuns din China pe toate continentele, inclusiv în SUA. Însă nu locuitorii statului Washington, sau cei din Bangkok, sunt cei mai expuşi riscului de infecţie cu coronavirus. Săracii Chinei – ca în multe ţări – sunt o populaţie cu acces redus la servicii esenţiale cum sunt cele de îngrijire medicală. Oamenii săraci au fost cel mai probabil primii în contact cu virusul şi, cel mai probabil, prin intermediul celor săraci epidemia se răspândeşte. Săracii vor fi principalele victime ale măsurilor represive prin care guvernul, după săptămâni de bâjbâială, negări şi încercări de a ascunde adevărul, înţelege să acţioneze. Coronavirusul Wuhan pare să fi apărut prin contactul dintre om şi animal în piaţa de peşte Huanan. În ciuda numelui, în această piaţă se vindea o gamă uriaşă de animale sălbatice considerate delicatese, de la pui de lup până la şerpi sau lilieci, despre care acum se crede că au fost vectorul iniţial al infecţiei. Ca şi în alte pieţe de animale vii, munca murdară şi periculoasă de manipulare a animalelor a fost făcută în principal de muncitori obişnuiţi, mulţi dintre ei fiind muncitori migranţi – născuţi la sat, care muncesc în marile oraşe, fără a avea o reşedinţă stabilă acolo. Wuhan – un centru urban masiv format din contopirea a trei oraşe, Wuchang, Hanyang şi Hankou – află pe pielea lui cum este ca dezvoltarea să devină o povară.  
    Pe parcursul secolului XX, proiectele de dezvoltare imobiliară au umflat economia oraşului şi au înghiţit localităţile suburbane din provincia Hubei. Sistemul de asistenţă medicală al Wuhan se chinuie acum să gestioneze o criză de sănătate care afectează întreaga populaţie. În această comunitate, mulţi migranţi şi studenţi din numeroasele sale campusuri universitare erau deja plecaţi din oraş în momentul impunerii carantinei, pe 23 ianuarie. Acum, în timp ce alte regiuni din China se străduie să evalueze şi să raporteze cazurile de coronavirus descoperite printre oamenii care efectuează călătoria anuală spre casă, tratamentul şi informaţiile de sănătate publică au devenit prioritatea politică pentru funcţionari.
    În pofida vastelor dimensiuni interne ale acestei probleme, veştile despre cazuri de oameni infectaţi din Coreea de Sud, Thailanda şi din alte părţi îndepărtate ale lumii au sosit cu mult înainte ca Beijingul să facă cunoscută publicului amploarea epidemiei din Wuhan şi din oraşele vecine. În toate aceste cazuri din străinătate, călătorii care au transportat virusul au mai multe şanse de recuperare decât cetăţeanul chinez mediu – pur şi simplu, prin faptul că au la dispoziţie resursele financiare necesare pentru a călători în alte ţări (mai puţin de 10% din populaţia Chinei deţine un paşaport). Călătorii din clasa de mijloc care tuşeau în zboruri cu clasa economică către Bangkok au fost mult mai uşor de detectat decât muncitorii transpiraţi care plecau înghesuiţi într-un camion spre periferiile Wuhanului sau luau un autobuz de distanţă lungă spre acasă, spre o altă provincie, înainte de Anul Nou Lunar. Din cauza naturii sectorului de servicii şi a lipsei de beneficii pentru muncitori, este probabil ca mulţi migranţi să nu fi vrut să renunţe la singura lor şansă de se reuni cu familia.
    China este o societate supravegheată, dar plasa sistemului are găuri largi. Viaţa chinezilor din clasa de mijloc este foarte vizibilă pentru sistemele care adaugă automat informaţii la profilul personal al cetăţeanului din arhivele supraveghetorilor. Nu acelaşi lucru se poate spune despre săraci. Unii nu deţin nici măcar o carte de identitate, presupusă a fi purtată de toţi cetăţenii – fie pentru că au pierdut-o şi nu au putut să-o înlocuiască deoarece o călătorie în oraşul natal ar fi prea scumpă, fie pentru că pur şi simplu naşterea lor nu a fost niciodată înregistrată la guvern. În loc să călătorească cu trenul sau cu avionul, ceea ce ar necesita verificarea actelor de identitate, ei călătoresc cu autobuze de distanţe lungi dificil de monitorizat sau folosesc reţele informale de transport cu camioane şi autoutilitare. Chiar şi prezenţa lor online este masiv redusă; în pofida afirmaţiilor că serviciile precum WeChat sunt omniprezente, penetrarea internetului în China este de doar 60%. Resurse precum conturile WeChat sau cărţile de identitate sunt uneori utilizate în comun de membrii familiei, părinţii folosind identităţile copiilor.
    Cum zonele rurale sunt lăsate adesea în întuneric“, primind cu întârziere informaţii despre măsuri de prevenţie ca spălarea mâinilor şi folosirea măştilor medicale, familiile cu telefoane şi conexiuni bune la internet au un avantaj în a afla ce să facă pentru a rămâne sănătoase. Pe măsură ce coronavirusul îşi face drum în afara Wuhanului, resursele de sănătate publică se subţiază, iar proviziile medicale ajung mai lent la spitale mai îndepărtate pentru un tratament adecvat. Lipsa de măşti de faţă în Shanghai şi în alte părţi a apărut într-o perioadă în care instalaţiile de producţie sunt oprite pentru celebrarea Anului Nou Lunar. O fabrică de măşti a oferit salarii de trei ori mai mari decât cele obişnuite pentru ca lucrătorii să-şi scurteze vacanţa. Aceste deficienţe de aprovizionare, în combinaţie cu inegalităţile anterioare, vor face ca unii să aibă şanse, iar alţii să rămână fără apărare. 
    De asemenea, la săraci afectaţi de virus este mult mai mică probabilitatea de a fi văzuţi de un medic. Sistemul de asistenţă medicală din China, care combină elemente publice şi private, este notoriu pentru greutatea de a naviga prin el chiar şi pentru pacienţii din clasa mijlocie. Porţiuni mari ale populaţiei au acces redus sau deloc la servicii medicale de calitate. Chiar şi atunci când resursele pentru sate sau oraşe mici sunt disponibile pe hârtie, resursele sunt concentrate, conform politicii, în oraşe şi metropole mai mari. Majoritatea medicilor chinezi nu au licenţă, uneori pregătirea fiind şi mai slabă, iar medicii specialişti lucrează aproape exclusiv în spitalele din oraşele mari, care acum sunt umplute până la refuz cu pacienţi şi personal din ce în ce mai suprasolicitat.
    Deşi există asigurare publică de sănătate, iar sistemul a fost extins în ultimii ani, aceasta este, de asemenea, legată de hukou – permisul de şedere în localitatea de naştere, omniprezent din China. Acest sistem face imposibil pentru cei născuţi în mediul rural să-şi folosească asigurarea în spitalele oraşelor cu personal mai bine pregătit. În aceeaşi situaţie se găsesc şi muncitorii migranţi, care de obicei lucrează departe de locul pentru care deţin un hukou şi unde pot avea acces la servicii medicale. Rezultatul este că ei evită să folosească serviciile medicale dacă nu li se întâmplă ceva grav, recurgând adesea la auto-medicaţie – unul dintre motivele consumului extrem de ridicat din China de antibiotice fără reţetă – sau la medicina tradiţională chinezească. În plus, sănătatea lor adesea slabă îi face mai vulnerabili la virus şi mai predispuşi să confunde noua gripă cu o răceală sau o gripă obişnuită.
    Situaţia devine mai gravă în cazul bătrânilor. Din datele limitate disponibile de la guvernul chinez reiese că pensionarii constituie majoritatea persoanelor decedate din cauza coronavirusului, iar persoanele mai în vârstă cu afecţiuni respiratorii preexistente rămân printre cele mai expuse riscurilor. Însă lucrătorii migranţi, care nu au acces la pensii corespunzătoare şi îngrijire de bună calitate, pot fi adesea la 40 de ani sau la 50 de ani în condiţie mai proastă, din cauza unei vieţi de muncă grea, decât persoanele de aceeaşi vârstă din clasa de mijloc.
    Invizibilitatea relativă şi atenţia redusă acordată săracilor pot fi unele dintre motivele pentru care numărul raportat oficial de cazuri cu persoane infectate cu coronavirus era la începutul epidemiei semnificativ mai mic decât cel evaluat de experţii străini. Din acest punct de vedere, este posibil ca mai degrabă sistemul pur şi simplu să nu fi fost capabil să găsească bolnavii, decât ca guvernul să fi încercat să minimalizeze pericolul. 
    Cei săraci pot fi mai puţin vizibili pentru diagnostic şi tratament, dar sunt mai vizibili pentru represiune. Istoria catastrofelor recente este înfricoşătoare. Dezastrul aduce adesea panică printre elite, care tind să fie ostile la adresa grupurilor sărace sau străine. După cutremurul din Tangshan din 1976, miliţiile urbane au bătut până la moarte sau au împuşcat ţăranii care intrau în oraş în căutarea ajutorului, sub pretextul că sunt jefuitori. 

  • Cum au reuşit două surori din România să facă o afacere din dorinţele bărbaţilor cu bani mulţi

    Într-o vreme în care singurele cadouri de lux pentru bărbaţi erau băuturile fine, trabucurile sau cămăşile şi cravatele „de firmă”, surorile Elena Miu şi Corina Cristian s-au gândit să se nişeze pe segmentul de cadouri de lux dedicat publicului masculin, aducând însă un alt plus: serviciul de gift concierge. Astăzi au ajuns la venituri de peste jumătate de milion de lei şi continuă să atragă sute de clienţi noi an de an.

    „Modelul nostru de business constă într-un magazin de cadouri diferite de tot ce se află pe piaţă, cu exclusivitate pe tot ceea ce vindem, care a început cu o colecţie dedicată bărbaţilor şi mai apoi s-a extins şi către femei. Suntem prezenţi atât online, ca e-commerce, cât şi fizic, printr-un showroom, astfel încât clienţii să poată vedea produsele. Fiecare produs are o poveste şi este ideal să o ştii pe fiecare. Doar aşa poţi să recomanzi un cadou potrivit pentru povestea pe care clientul o are pentru tine”, spune Elena Miu, cofondatoarea magazinului de cadouri de lux MyMan.

    Elena Miu a urmat Finanţe-Bănci şi, după absolvire, a început o carieră în imobiliare. Ulterior a decis să intre, în paralel, în lumea antreprenoriatului alături de sora sa, Corina. „Chiar de atunci am simţit că viitorul comerţului va fi online, aşa că ni s-a părut o idee numai bună să clădim ceva al nostru, în paralel cu joburile noastre.” MyMan a fost lansat în 2007 şi „a apărut dintr-o pasiune personală pentru produsele pe care azi le avem în magazin”, spune antreprenoarea.

    Potrivit datelor de pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice, în 2018 compania a înregistrat venituri de circa 545.000 de lei şi un profit de aproape 50.000 de lei. Miu spune că cifra de afaceri este în creştere an de an – „ne situăm pe la 30% creştere anuală”. Pentru anul acesta speră însă la o creştere de minimum 50%. Echipa businessului este încă mică: o foarte mare parte din vânzare şi consiliere este făcută de ea şi sora sa, cele două gift concierge ale showroomului, iar zona de site este acoperită de o echipă de development şi promovare care lucrează în regim remote, contabilitatea şi marketingul fiind, de asemenea, externalizate.

    Miu povesteşte că pe vremea când a lansat afacerea cadourile de lux nu erau o nişă bine acoperită. „Îmi aduc aminte că am făcut un research şi singurele cadouri mai speciale, mai ales pentru bărbaţi, erau băuturile fine sau trabucurile, cravatele sau cămăşile de brand.” De altfel, aşa a pornit şi MyMan: cum a dat tonul piaţa – cu băuturi fine, pipe, trabucuri, accesorii şi vinuri vechi româneşti. „Însă lucrurile acestea au devenit banale şi am vrut să mergem într-o direcţie mai creativă, să abordăm producători de produse de lux de altă natură.” Au căutat mult timp producători în România, însă atunci când găseau produse care să le placă era foarte greu de colaborat cu aceştia. „Aşa am ajuns la ideea de a începe să căutăm în Europa produse care nu se găsesc în România şi care ar fi apreciate de clienţi.”

    Deşi la început nu le-a fost deloc uşor, cum „niciun lucru care merită în viaţă nu este”, spune că nopţile nedormite au dat roade şi proiectul a prins încă de la început, aşa că au fost şi mai motivate să meargă înainte şi să dezvolte şi mai mult businessul. Aşadar, cu toate că iniţial compania a funcţonat doar în online, ulterior, „ca o etapă nouă, venită natural din cererea clienţilor”, în vara lui 2017 s-au hotărât să deschidă şi un showroom fizic, pe bulevardul Ferdinand I, cu o investiţie de 25.000 euro. Deschiderea noii unităţi a impulsionat creşterea numărului de clienţi, anul trecut acesta evoluând cu 1.200 de persoane. „Numărul clienţilor a crescut an de an, însă creşterea semnificativă a fost din momentul în care am deschis showroomul. Practic, acest pas în dezvoltarea magazinului a dus la creşterea încrederii în brandul nostru.”
    Potrivit Elenei Miu, clientela afacerii este diversă. „Având decoraţiuni speciale şi machete sau miniaturi, precum şi mici obiecte de mobilier pentru casă sau birou, s-a conturat şi un profil de clientelă de colecţionari. Totodată, unii clienţi îşi cumpără pentru propria plăcere, pentru propriul cămin un obiect de decor care ţine fie de o pasiune, fie de o completare inedită a spaţiului de acasă sau de la birou”, descrie cofondatoarea businessului preferinţele clienţilor MyMan. Ca interval de vârstă, „25-45 de ani este majoritar, iar ca proporţie domni versus doamne, doamnele sunt predominante ca procent pentru că ele sunt, de obicei, cele desemnate, fie de colegii de muncă, fie de familie, să aleagă cadoul pentru sărbătorit”.

    O parte dintre clienţi vin din zona corporate, unde Miu spune că s-a căutat mereu factorul unicitate, deosebit, altfel. „Pentru noi a fost un succes zona aceasta – pentru că avem şi serviciul de Gift Concierge, dar şi produse de import care să iasă din paleta clasică de cadouri, prin design şi raritate. Suntem importatori unici pentru 90% dintre produsele noastre, de peste 10 ani deja. Restul cadourilor le producem în România, iar lucrurile prind contur, clienţii sunt încântaţi.” Până acum spune că au oferit cu succes servicii de Gift Concierge unor companii medii şi mari din domeniul pharma, asigurări, finanţe, real estate, industria uşoară şi grea şi unor companii de stat. „Un exemplu de proiect de decorare pentru un client din real estate a constat în decorarea unei vile de pe malul lacului Snagov, unde am livrat o selecţie rară de decoraţiuni nautice, în temă cu locul în care se afla imobilul.”

    Cu toate că o parte din produsele din portofoliul companiei pot fi achiziţionate drept cadou unisex, de curând cele două surori au lansat, cu o investiţie de 5.000 de euro, o nouă linie de produse, de data aceasta dedicată femeilor – MyWoman – care include, printre altele, genţi, rucsacuri, portofele şi seturi de scris.

    Dacă la începuturile businessului cele două surori-antreprenoare s-au axat exclusiv pe zona de produse high end, cu articole de lux precum seturi de şah persan cu preţuri de peste 2.300 de lei, pe parcurs au introdus şi produse accesibile, mergând chiar spre pragul de 50-100 de lei. „Spre exemplu, avem acum o linie de accesorii din plută, cum ar fi brăţările, care intră în această categorie.” După ce o vreme a activat doar pe segmentul de retail, în 2017 compania a început să dezvolte uşor şi partea de distribuţie, businessul intrând în lanţul de librării Eminescu cu o parte dintre produse, cele mai apreciate de clienţii librăriei fiind seturile de scris cu pană şi statuetele.

    Unii clienţi ştiu din start ce doresc, spune Miu, în timp ce alţii aleg la faţa locului. „Rolul nostru, ca gift concierge, este să ascultăm povestea clientului şi să ştim câteva caracteristici ale sărbătoritului. Apoi, facem sugestii de cadou care să se potrivească şi cu bugetul alocat. În cazul în care clientul nu îl cunoaşte aşa de bine bine pe sărbătorit, recomandăm cadouri care ne-au dovedit, în timp, că se potrivesc şi celor mai pretenţioşi.” În opinia antreprenoarei, România este la început inclusiv în zona de servicii concierge. „Însă, cu un efort susţinut, creştem, evoluăm, atât noi cât şi clienţii noştri. Chiar şi aşa, credem că românii sunt pregătiţi financiar pentru serviciile de gift concierge şi cadourile de lux. Clienţii au mereu în vedere raportul calitate/preţ. Nu putem oferi, totuşi, o statistică, dar din observaţiile noastre clienţii sunt orientaţi către calitate şi sunt conştienţi că acest atribut are nişte costuri mai ridicate.”

    Miu spune că în prezent nu au un competitor direct, pentru că vând produse unice în România, care nu se găsesc în alte magazine, şi deocamdată serviciul de gift concierge pentru produse de lux poate fi găsit doar la MyMan. „Putem spune că avem, mai degrabă, competitori indirecţi, pentru că orice produs poate fi oferit ca şi cadou, deci aici ne referim la magazinele online de cadouri. Însă poziţionarea noastră este diferită prin tipul de produse rare sau unice, prin disponibilitatea showroomului în care poţi veni şi vedea produsele online şi, mai ales, prin serviciul de gift concierge.”

    Despre 2020 spune că va fi un an cu provocări. „Vom merge atât pe dezvoltarea zonei de distribuţie a produselor noastre, cât şi pe creşterea vizibilităţii brandului MyMan.” Iar când vine vorba de cele mai mari provocări cu care s-a confruntat de-a lungul anilor de activitate, antreprenoarea menţionează categoric inovarea şi învăţarea: „De la cum să alegi cei mai buni furnizori de produse până la cum să mulţumeşti clienţii mai pretenţioşi, care par să le aibă pe toate”. Însă, indiferent de provocările apărute, spune că s-au străduit să le rezolve cât mai bine cu putinţă. „Practic, nu lăsăm clienţii să plece nemulţumiţi de la noi, indiferent că vin în magazin sau cumpără de pe site. Ne plac şi clienţii pretenţioşi, pentru că atunci când reuşim să le oferim o soluţie şi cumpără cadouri de la noi, odată ce i-am «cucerit», devin clienţii noştri fideli.”

  • Servirea rapidă devine şi mai rapidă. Ce planuri de dezvoltare are McDonald’s’ România anul acesta

    În urmă cu trei ani, ca parte a unei strategii desfăşurate la nivel global, reprezentanţii McDonald’s România au luat una dintre cele mai importante măsuri pentru a îmbunătăţi interacţiunea cu clienţii: implementarea unui sistem numit „Experience of the future“, care include amplasarea unor staţii de comandă digitale în restaurantele companiei, prin care clienţii îşi pot comanda singuri produsele şi îşi pot personaliza comanda, eliminându-se totodată timpul de aşteptare la cozile de la casele de marcat. Ulterior, la sfârşitul anului 2018, în cadrul sistemului „Experience of the future” a fost introdusă o nouă facilitate, şi anume servirea la masă. Astfel, în urma plasării comenzii, fie la kiosk, fie la casă, clientul nu mai este nevoit să aştepte ridicarea produselor, acestea fiindu-i aduse la masă de către un angajat McDonald’s, dacă a optat pentru această variantă. „Primeşti un dizpozitiv, eşti localizat şi ţi se aduce comanda”, explică Daniel Boaje, directorul general al Premier Restaurants România, compania malteză care operează businessul McDonald’s pe plan local. În plus, dacă până acum produsele servite erau pregătite dinainte, aşteptându-se doar fluxul de clienţi pentru a fi vândute, în prezent, în restaurantele în care noul sistem este implementat, fiecare produs este pregătit abia după ce clientul face comanda la kiosk. Astfel, după ce comanda este înregistrată în sistem şi ajunge pe ecranele angajaţilor din bucătărie, aceştia o pregătesc pe loc pentru servire.
    „Avem restaurante care depăşesc numărul de 1 milion de clienţi pe an. Aici ai nevoie de foarte multe kioskuri”, notează executivul importanţa noii strategii a grupului. Potrivit lui, ecranele de comandă sunt folosite de peste 60% dintre clienţi, de toate vârstele, „pentru că avem colege care îi asistă pe cei care poate nu se descurcă aşa uşor, care au încă dificultăţi sau care învaţă. Avem inclusiv pentru copiii care au o înălţime mică un buton special’’. Implementarea tehnologiei ecranelor de comandă într-o unitate McDonald’s costă peste 100.000 de euro. „În primul rând trebuie să iei un restaurant care este renovat, asta fiind o investiţie separată. Trebuie să fie un restaurant modern, iar în schimbarea modului de producţie şi de interacţiune cu clienţii investiţia e de cel puţin 100.000 de euro”. Până în prezent kioskurile au fost implementate în 40 de restaurante, restaurantul din Gara de Nord fiind unitatea cu cele mai numeroase ecrane – 12, iar planurile companiei sunt ca până la sfârşitul anului 2021 să le implementeze în toate restaurantele. „Anul acesta vrem să ajungem cu noul sistem de operare în 75% dintre restaurante şi obiectivul este ca la sfârşitul anului viitor toate restaurantele din România să fie convertite la noul mod de a interacţiona cu clienţii”, spune Boaje.
    Implementarea noilor sisteme vine atât pe fondul unei digitalizări din ce în ce mai accentuate a tuturor industriilor, al tendinţei clienţilor de a se îndepărta de mijloacele tradiţionale de achiziţie, cât şi a unei pieţe tot mai dinamice: cu toate că şi-a păstrat în continuare poziţia de lider al pieţei locale de restaurante, pe lângă vechii competitori, printre care se numără nume străine ca Subway sau KFC (Sphera Franchise Group) şi reţele locale precum Salad Box sau Spartan, jucătorul împarte acum harta şi cu nume mai noi, dintre care s-au evidenţiat în ultimii ani Taco Bell şi Burger King.
    „Pentru noi «Experience of the future» este o schimbare semnificativă de strategie a McDonald’s. Este mai uşor pentru clienţi să comande, toate produsele sunt făcute la comandă, folosim foarte multă tehnologie pentru a uşura felul în care informăm clienţii, felul în care aceştia comandă şi plătesc. În urmă cu şapte ani, cam 5-6% din plăţi erau făcute cu cardul. Astăzi, peste 30% din plăţile din restaurantele noastre sunt făcute cu cardul”, spune Daniel Boaje.
    În restaurantele în care nu a fost implementat serviciul complet „Experience of the future”, clienţii care comandă prin intermediul kioskurilor pot ridica singuri comanda când aceasta este finalizată, fără a fi nevoiţi să aştepte la cozi. Timpul efectiv de livrare a comenzii nu s-a micşorat, spune Boaje, şi asta pentru că, în timp ce înainte produsele erau pre-pregătite în aşteptarea fluxului de clienţi pentru a reuşi să le vândă, astăzi pregătirea acestora începe abia după ce clientul apasă pe buton şi finalizează comanda. „Ca să menţii acelaşi timp de servire e o performanţă pentru care ne-am pregătit foarte mult, suntem cei mai rapizi”, susţine el. Pe viitor executivul nu crede că vor exista, la nivel de grup, restaurante care să funcţioneze doar prin intermediul kioskurilor, fără casieri, deoarece facilitatea de case este pentru cei care plătesc cash, sau pentru comenzi speciale. „Probabil că vor rămâne tot timpul şi casele de marcat.”
    În prezent, în restaurantele McDonald’s valoarea bonului mediu depăşeşte 20 de lei. Din volumul total de comenzi, circa 6% sunt înregistrate prin intermediul platformelor de livrare, businessul colaborând în piaţa locală cu doi jucători – Glovo şi FoodPanda, fără a lua în calcul momentan lansarea unei platforme proprii de livrare. „Am ajuns la un volum de peste 100.000 de livrări pe lună şi cred că există foarte mult potenţial – înseamnă că urmăm trendurile în comportamentul clienţilor, care îşi doresc ca masa să fie gata mai repede, mai la îndemână, mai aproape, mai convenabil, şi să reuşeşti să trimiţi produsele proaspete şi fierbinţi. Nu doar că suntem un jucător important în piaţa de restaurante cu servire rapidă, dar avem chiar una dintre cele mai scurte perioade de livrare din momentul în care a comandat clientul până primeşte livrarea. E un efort foarte mare pe care îl depunem împreună cu partenerii în a restrânge zonele de livrare cât mai aproape de restaurante, în a pregăti angajaţii noştri şi pe ai partenerilor să facă lucrurile mai repede”, spune Boaje. La momentul actual 60 dintre cele 84 de restaurante ale grupului includ serviciul McDelivery. „Nu percepem taxe suplimentare, pentru client produsele au acelaşi preţ ca în restaurant”, adaugă executivul. Un rezultat foarte bun, spune el, a avut şi aplicaţia de mobil: „Avem astăzi peste 700.000 de descărcări şi, din estimările noastre, sunt aproape 300.000 de clienţi activi în aplicaţie”.
    În 2019 peste 83 de milioane de vizitatori au trecut pragul restaurantelor grupului, faţă de 80 de milioane de clienţi în 2018, cu o medie de peste 200.000 de oameni în fiecare zi. În prezent echipa businessului numără peste 5.500 de angajaţi, dar pentru următorii trei ani compania intenţionează să angajeze alte 2.000 de persoane. În privinţa cifrei de afaceri Boaje spune că în 2019 s-a păstrat acelaşi ritm de creştere din anul precedent, +10%, în 2018 Premier Restaurants România înregistrând, potrivit datelor publicate pe Ministerul Finanţelor Publice, venituri de peste 765 de milioane de lei. Pentru anul în curs reprezentanţii companiei estimează o evoluţie similară. În paralel cu creşterea veniturilor, anul trecut a adus pentru grupul McDonald’s România şi şapte unităţi noi. „Astăzi avem 84 de restaurante în plan local, în 26 de oraşe, şi 39 de McCafé.” Obiectivele pentru anul acesta includ deschiderea a încă opt unităţi, inclusiv în Bucureşti, unde există deja 37 de restaurante McDonald’s, deschiderile din Capitală urmând să aibă loc în special în sectorul 4, în zona de nord şi la ieşirea spre Militari. Bugetul de investiţii este de 80 de milioane de lei. Deschiderea unui restaurant de tip drive-thru, despre care Boaje spune că este  „cel care reuşeşte să ofere întreaga experienţă McDonald’s, flagshipul companiei”, incluzând achiziţia echipamentelor, fără teren, depăşeşte 9 milioane de lei (aproape 2 mil. euro). Târgu-Mureş, Craiova şi Constanţa sunt, la rândul lor, pe listă. „Deschidem şi în foarte multe oraşe din ţară. Anul trecut am fost foarte bine primiţi la Slatina, Alba Iulia, Satu Mare, în oraşele noi. Ne aşteptăm ca anul ăsta să depăşim 90 de restaurante.” O altă bornă a anului trecut a fost şi implementarea primei staţii de încărcare electrică, în unitatea de la Valea Cascadelor din Bucureşti, cu o investiţie de 4.000-5.000 de euro.
    Pe segmentul inovaţiilor, Boaje spune că cele mai reprezentative sunt cele venite pe liniile de produse, prima gamă nouă de sandvişuri urmând să fie lansată în luna martie. „Probabil că vor fi cel puţin şase-opt sandvişuri noi anul acesta, dar şi deserturi şi băuturi noi. McCafé e un loc care ne permite multe inovaţii – şi aici suntem în plin proces de schimbare.” Potrivit lui, peste 40% din produsele folosite la prepararea meniurilor sunt locale. „Colaborăm cu Titan, Tonelli, Râureni, Albalact, Angst, avem produse proaspete de la Iceberg, majoritatea produselor din pui sunt produse la Transavia. Acesta este exemplul nostru de patriotism sau felul în care ne uităm cu responsabilitate la piaţa românească.”

    CONTEXT:
    Digitalizarea din Revoluţia Industrială 4.0 nu ocoleşte nici domeniul HoReCa, iar o investiţie în această direcţie devine esenţială pentru jucătorii acestuia, în contextul competiţiei tot mai ridicate. 

    DECIZIE:
    Implementarea sistemului „Experience of the future“, care include trei piloni: amplasarea unor staţii digitale de comandă denumite kioskuri în restaurantele McDonald’s, posibilitatea primirii comenzii la masă, precum şi prepararea pe loc a produselor. Implementarea tehnologiei kioskurilor de comandă într-o unitate McDonald’s necesită o investiţie de peste 100.000 de euro. 

    CONSECINŢE:
    Clienţilor le este mai uşor să comande, să se informeze şi să plătească. Spre exemplu, dacă în urmă cu şapte ani cam 5-6% din plăţile erau făcute cu cardul, în prezent peste 30% din plăţile din restaurante sunt realizate astfel.

  • Poveste grecului care a venit în România acum 20 de ani şi cum a ajuns el cel mai mare proprietar de clădiri de birouri. Care sunt motivele pentru care a vândut tot

    Ioannis Papalekas a pus umărul la creşterea şi modernizarea pieţei imobiliare româneşti. A pornit în urmă cu 20 de ani de la apartamente pe bulevardul Unirii şi a ajuns cel mai mare proprietar de birouri din România şi Polonia. Acum, şi-a vândut acţiunile către Radovan Vitek, un miliardar ceh cu investiţii în piaţa imobiliară. 

    Probabil dacă nu ar fi fost chemat la DIICOT în decembrie 2014, nicio poză nu ar fi apărut vreodată în presă cu Ioannis Papalekas, grecul care a venit în România la începutul anilor 2000 şi care după criza din 2009 a devenit cel mai mare proprietar de birouri din România şi Polonia.
    Ioannis Papalekas a ajuns în 20 ani unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa imobiliară românească. El şi-a început activitatea pe piaţa locală prin închirierea unor apartamente din zona Bulevardului Unirii. Apoi a dat lovitura cu construcţia şi vânzarea unui sediu de birouri pentru Bancpost, parte a grupului EFG.
    Ulterior Ioannis Papalekas a început expansiunea şi a achiziţionat tot mai multe clădiri de birouri pe măsură ce reuşea să strângă bani la bursă. A început apoi achiziţiile de terenuri şi dezvoltarea proprie de proiecte în România, iar în 2017 a început expansiunea în Polonia. De ce? Pentru că Polonia are o piaţă de birouri mult mai mare, mai multe oraşe cu cel puţin un milion de locuitori, iar datorită diversităţii există mai multe clădiri în zone bune, care pot permite obţinerea unor randamente investiţionale de peste 10 – 12%, în timp ce în România cele mai mari tranzacţii s-au realizat în jurul valorii de 7 – 7,5%.
    În ceea ce priveşte volumul tranzacţiilor, Ioannis Papalekas l-a avut alături pe Ion Nestor, cel care conduce casa de avocatură NNDKP.
    De partea cealaltă, un pariu pierdut de Ioannis Papalekas este cel cu Cathedral Plaza. El a cumpărat clădirea în 2012 în urma unei înţelegeri cu miliardarul israelian Eyal Ofer pentru preluarea turnului Cathedral Plaza, un proiect cu o istorie zdruncinată. Proiect demarat de Eyal Ofer în 2003 în urma unei investiţii de 40 de milioane de euro, turnul de 18 etaje este situat în imediata apropiere a catedralei Sf. Iosif din Capitală, iar finalizarea a avut loc în 2009. De atunci însă, imobilul nu a fost utilizat şi stă închis, iar în prezent există o decizie finală cu privire la demolarea clădirii, încă din 2017, însă procedura efectivă de demolare nu a început.
    De partea cealaltă, un pariu câştigător tot cu un „turn fantomă” a fost Tower Center International din Piaţa Victoriei – clădire care s-a confruntat cu peste 50 de litigii şi un dosar de insolvenţă şi care ulterior, în 2012, a fost preluată de Dragoş Bîlteanu şi Ioannis Papalekas – care erau deja atunci doi dintre cei mai puternici investitori din imobiliarele locale – în urma unei tranzacţii de circa 50 de milioane de euro.
    Imobilul, care prin înălţime domină Piaţa Victoriei, a fost dezvoltat de firmele Avrig 35 şi Industrialexport, care s-au judecat mai mulţi ani la diverse instanţe.
    Tranzacţia a fost complexă şi a fost bazată în primul rând pe o creanţă de aproape 190 de milioane de lei (circa 44 mil. euro) pe care Industrialexport o avea faţă de Tower Center Internaţional (TCI), firma dezvoltatoare.
    Această creanţă a fost cedată către Lorient Limited, firma lui Bîlteanu şi Papalekas înregistrată în Insulele Belize. Cei doi au preluat 87% din turnul de birouri prin convertirea unei părţi din această creanţă (128 mil. lei, echivalentul a 30 mil. euro) în acţiuni. Totodată, faţă de Alpha Bank a fost plătită o sumă de 17,5 mil. euro în contul unui credit acordat de banca elenă pentru construcţie.
    Cei doi au mai dezvoltat în Bucureşti proiectul UpGround din Pipera, iar Papalekas a răscumpărat tot în acea perioadă centrul City Mall, aflat în faliment, pentru 17,3 mil. euro după ce îl vânduse anterior crizei imobiliare cu 100 mil. euro.
    În 2014 Papalekas a continuat expansiunea – prin intermediul Globalworth, Papalekas a semnat în ultima lună acordurile pentru achiziţia a trei clădiri de birouri din Bucureşti – Green Court I, Nusco Tower şi UniCredit HQ –, tranzacţii cu o valoare cumulată de 133 mil. euro care au fost închise în următorul an. Tot atunci Globalworth a semnat pentru UniCredit HQ pentru 43 mil. euro.
    După doi ani în care pachetul de acţiuni deţinut de Ioannis Papalekas s-a redus treptat în cadrul Globalworth, omul de afaceri a marcat un exit prin vânzarea pachetului deţinut, însă cel puţin pentru moment rămâne CEO.
    Dezvoltatorul ceh CPI Property, Group SA deţinut de miliardarul Radovan Vitek, a ajuns marţi, 4 februarie, să deţină 27,7% din acţiunile Globalworth, cel mai mare proprietar de birouri din România şi Polonia, după ce într-o singură zi a crescut cu aproape 11 puncte procentuale. Acum al treilea cel mai mare acţionar este dezvoltatorul german Aroundtown, cu 21,9% in acţiuni. Sud-africanii de la Growthpoint rămân cei mai mari acţionari din cadrul Globalworth, cu un pachet de 29,4% din acţiuni.
    Grupul ceh îşi majorase pe 31 ianuarie 2020 participaţia prin preluarea integrală a pachetului de acţiuni deţinut de fondatorul şi CEO-ul Globalworth, Ioannis Papalekas, care s-a retras astfel din acţionariatul companiei. Pentru pachetul de acţiuni CPI Property Group a plătit circa 280 mil. euro. Radovan Vitek controla anterior 6% din dezvoltatorul imobiliar.
    Potrivit anunţului publicat pe bursa londoneză, CPI Property Group a cumpărat în şedinţa de marţi, pe piaţa secundară, un pachet de 24,2 milioane acţiuni, reprezentând 10,9% din drepturile de vot în cadrul Globalworth. În urma acestei operaţiuni, Radovan Vitek deţine direct şi indirect 27,7% din Globalworth.
    CPI Property Group mai are în portofoliu şapte proiecte în România, dintre care cinci în Bucureşti, toate din domeniul rezidenţial în stadiu de proiect şi două în Iaşi, dintre care unul este Felicia Shopping City.
    Cel de-al treilea din board, după Ioannis Papalekas şi Dimitris Raptis, care a vândut luni acţiuni este Eli Alroy, director nonexecutiv al companiei, care a vândut 1,1 mil. acţiuni la preţul de 9,7 euro per acţiune, într-o tranzacţie de 10,67 mil. euro. După tranzacţie, Eli Alroy nu va mai deţine nicio acţiune în cadrul companiei. Anterior, tot luni, 3 februarie, Dimitris Raptis, CEO-ul adjunct al Globalworth, a vândut un portofoliu de 559.640 de acţiuni la un preţ de 9,7 euro per acţiune, într-o tranzacţie estimată la 5,43 mil. euro. Potrivit datelor companiei, Dimitris Raptis a vândut aproximativ 40% din acţiunile pe care le deţinea.
    Luni dimineaţă în data de 3 februarie, Ioannis Papalekas anunţa că a vândut un portofoliu de 23.734.670 de acţiuni dezvoltatorului ceh CPI Property Group SA contra sumei de 230,2 mil. euro. În plus, la timpul vânzării, CPI a plătit încă 7,1 mil. euro în contul dividendelor ce vor fi încasate săptămâna viitoare alături de încă 39 mil. euro pentru acţiunile deţinute de Ioannis Papalekas prin intermediul Zakiono. Odată cu semnarea tranzacţiilor CPI a ajuns la 16,8% din acţiuni.
    Aroundtown are un portofoliu evaluat la peste 13 miliarde de euro şi 6,6 milioane de metri pătraţi de proprietăţi imobiliare. Din portofoliul nemţilor 56% din portofoliu reprezintă birourile, urmat de 28% hoteluri, 10% logistică şi 6% retail. Dezvoltatorul german deţine cele mai multe proprietăţi în Berlin (20% din portofoliu), München şi Frankfurt.
    În ceea ce priveşte valoarea portofoliului din România, Dimitris Raptis, CEO-ul adjunct al Globalworth, declara în 2019 că până la finalul anului trecut va ajunge la 1,4 mld. euro, în funcţie de evoluţia lucrărilor la GW Campus şi Square.
    De asemenea, este de aşteptat ca pe radarul Globalworth să intre în curând şi proiectul de birouri Equilibrium construit de Skanska pe str. Gara Herăstrău de lângă Barbu Văcărescu.
    Proiectul Globalworth Square, construit lângă GW Plaza, pe terenul cumpărat anterior de la Nusco, va avea o suprafaţă totală închiriabilă de aproximativ 28.000 mp, va include 14 etaje de spaţii de birouri, trei niveluri subterane dedicate parcării, iar parterul va fi destinat facilităţilor, precum un restaurant şi diferite opţiuni de retail.
    Cel de-al doilea proiect care va demara în perioada următoare va fi construcţia celei de-a patra clădiri din ansamblul de birouri Green Court de pe str. Gara Herăstrău. De asemenea, tot în zonă, NEPI-Rockcastle, fondul care deţine mallul Promenada, a obţinut autorizaţia pentru a demara lucrările la subsolul viitorului proiect care include extinderea centrului comercial şi construcţia unei noi clădiri de birouri. Green Court D va avea o suprafaţă închiriabilă (GLA) de 16.000 de metri pătraţi, la care se adaugă 9.500 de metri pătraţi la subsol. Va fi în oglindă cu Green Court C şi va cuprinde subsol (trei niveluri), parter, 11 etaje şi un etaj tehnic. Bugetul investiţiei este de 23,5 mil. euro plus TVA. Finalizarea este estimată în 2020.
    Globalworth a înregistrat o creştere cu 161% a venitului operaţional net în 2018 în comparaţie cu anul anterior. În urma extinderii continue, atât în România, cât şi în Polonia, prin finalizarea de achiziţii, proiecte de dezvoltare şi încheierea de noi parteneriate, venitul operaţional net înregistrat de companie a crescut la 133.4 milioane de euro.
    Globalworth a finalizat construcţia celui de-al treilea turn al complexului Globalworth Campus, cel mai extins parc de birouri din ţară.
    Al treilea turn de pe bulevardul Dimitrie Pompeiu va găzdui birourile UniCredit Services şi o parte importantă a sediului Allianz. Mai exact două companii ale grupului german de asigurări îşi vor reloca activităţile din Bucureşti în noua clădire din cadrul proiectului office, după ce au închiriat împreună 9.200 mp: Allianz Services, o divizie a Allianz Technology SE şi Allianz Partners, entitatea B2B2C a grupului.
    După finalizarea primei clădiri din Globalworth Campus în 2017 şi a celei de-a doua în aprilie 2018, Tower 3, un turn înalt de 14 etaje şi cu două niveluri subterane, oferă nu mai puţin de 33.000 mp de spaţii de birouri de închiriat, dar şi 24.000 mp de spaţii sub nivelul solului. Complexul va îngloba şi o sală de conferinţe impozantă, de 1.800 mp, care va fi finalizată în cursul acestui an.
    Construcţia noii clădiri marca Globalworth a început în luna iunie 2018, iar proiectul a fost finalizat în ianuarie 2020, acesta fiind dezvoltat în întregime pe o perioadă de un an şi 7 luni. Parcul office pune la dispoziţia chiriaşilor, pe lângă birouri de calitate premium, şi un spaţiu de promenadă cu fântâni arteziene şi spaţii verzi.
    Proiectul Globalworth Campus include trei clădiri încadrate în clasa A, cu spaţii de birouri, retail şi diverse alte facilităţi, ce se întind pe o suprafaţă închiriabilă totală de peste 92.000 mp. Complexul a fost construit ca un areal gândit să ofere o experienţă de lucru complexă şi a fost ales ca soluţie office de companii precum Amazon, Mindspace, Honeywell, Dell, Ademco, Stefanini, P4Cards, Mazars, Chain IQ, Delphi sau Stradale, iar acum UniCredit şi Allianz.

  • Merge şi o copie

    Bineînţeles, cei care le cumpără ştiu foarte bine ce achiziţionează, casele de licitaţii neascunzând adevărul. Copiile după tablourile artiştilor celebri de până în secolul XIX, scrie CNN, se pot vinde cu câteva zeci, sute sau chiar milioane de dolari, ele fiind realizate fie în timpul vieţii artiştilor, de către ucenici ai acestora, fie la ceva vreme după, de către pictori care-şi exersau mâna. Experţii susţin că astfel de reproduceri pot reprezenta şi ele o investiţie, cu condiţia să fie ale unei opere foarte cunoscute, iar cele mai valoroase sunt cele realizate în timpul vieţii artistului care a pictat originalul. 

  • Ecosistemul de start-up-uri din România e în plin boom

    „Ecosistemul de start-up-uri a explodat în ultimul an. Dacă acum 5-6-7 ani, când eu eram fondator de start-up-uri, era practic aproape imposibil să ridici bani din România, între timp a devenit o adevărată nebunie – peisajul de investiţii, peisajul de start-up-uri. Peste tot apar noi start-up-uri, noi echipe care vor să lanseze proiecte, apar investitori, au apărut fondurile de investiţii, s-au îmbunătăţit numărul şi calitatea investitorilor de tip angel. Se întâmplă foarte multe lucruri deodată, este o efervescenţă, că astfel inevitabil te întrebi cât va mai dura. Evoluţia a fost una spectaculoasă, este loc de mai bine şi este loc de mai multe”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Cristian Munteanu, managing partner în cadrul fondului de investiţii local Early Game Ventures (EGV). El a pus bazele EGV la finalul anului 2018 împreună cu Dan Călugăreanu şi Radu Stoicoviciu, iar până acum prin intermediul fondului s-au investit 5,5 milioane de euro în 10 start-up-uri – Adiem, Bunnyshell, Druid, Milluu, Neobility, RoboSelf, SymphoPay, Tokinomo, Underline şi Watto Stations.
    „Am auzit deja întrebarea: nu cumva sunt deja prea mulţi bani în piaţă? Eu aş întreba: sunt prea mulţi bani în Silicon Valley? Cred că loc este. Este loc de investitori. Deocamdată suntem într-o piaţă care este condusă de investitori – există câţiva gatekeeperi pe la care trec toate tranzacţiile şi există un număr de investitori de tip angel care participă, contribuie, iniţiază astfel de runde de finanţare”, a adăugat el. În ultimii ani pe piaţa locală au apărut tot mai multe fonduri de investiţii care caută să finanţeze start-up-uri ce peste câţiva ani le-ar putea întoarce toţi banii investiţi în toate proiectele pe care au pariat, plus profit. Unul dintre ele este şi Simple Capital, vehiculul creat de Andrei Pitiş – unul dintre cei mai cunoscuţi antreprenori şi investitori în IT din România. Acesta este parte a programului său de a contribui la crearea a încă 100 de milionari în euro din proiecte de IT pe plan local, Simple Capital investind deja în 15-16 start-up-uri. „Ecosistemul este într-o plină efervescenţă. Apar foarte multe start-up-uri. Acum un an nu-mi imaginam că o să fie aşa de tare, adică în ce am spus eu atunci, acel 100, a fost foarte multă speranţă. Foarte multă. Acum mi se pare realizabil. Este adevărat că nu într-un an, doi, trei, aşa cum se aştepta lumea. Probabil că în zece ani, ca să dau un orizont de timp cât de cât, dar mi se pare chiar realizabil. Atunci nu credeam că o să descopăr oameni noi din interacţiunea asta deschisă cu publicul, dar chiar am descoperit start-up-uri noi“, a spus Andrei Pitiş tot în cadrul emisiunii ZF IT Generation. El este cunoscut pe piaţa IT din România atât pentru implicarea în programele de susţinere şi descoperire a start-up-urilor, cât şi pentru proiectul ceasului inteligent Vector Watch vândut gigantului american Fitbit, dar pentru şi investiţiile sale în proiecte precum Clever Taxi, achiziţionat de gigantul german Daimler. Din noiembrie 2018, când Pitiş a pornit la drum cu Simple Capital, şi până în prezent, antreprenorul a investit circa 500.000 euro în total în 15-16 proiecte. El a precizat că Simple Capital vizează trei tipuri de companii. „Sunt trei tipuri de companii în care am investit prin Simple Capital: sunt companii de servicii – cum este firma mea de headhunting mai veche Techmind, este o agenţie de marketing – Perceptum, este o firmă de servicii de IT, de dezvoltare de software – Softbinator. Sunt nişte firme de servicii care generează şi care alimentează într-un fel Simple Capital cu profitul respectiv.” De asemenea, un alt tip de companii în care investeşte Simple Capital sunt cele tip scale-up – start-up-uri aflate a început care în general vând online, de diferite sume, şi au un profit. Intrând eu în acţionariat cu bani, dar mai ales cu timp, pot să le ajut să treacă la zeci, sute de mii de euro vânzări pe lună şi deci să ajungă la evaluări de milioane, zeci de milioane de euro.” Totodată, Simple Capital finanţează şi start-up-uri de la zero, alături de alte fonduri de investiţii. Printre start-up-urile în care a investit Simple Capital până acum se numără Pentest Tools, Garderoba Infinită, Social Insider, Feexers, Neobility şi Perceptum.
    Şi Radu Georgescu, unul dintre cele mai cunoscute nume din industria locală de tehnologie după o lungă serie de exituri de succes din companii locale, începută cu vânzarea antivirusului RAV gigantului Microsoft în 2003, spune că în prezent ecosistemul de start-up-uri hi-tech din România se află într-o perioadă foarte bună, iar perspectivele sunt de asemenea unele optimiste. „A crescut extrem de mult în ultimii cinci ani, să spun. A crescut pe de-o parte pentru că au apărut fonduri de investiţii, pe de altă parte pentru că au apărut business angels sau au apărut oameni dornici să investească în tehnologie”, a afirmat el în cadrul unei ediţii a ZF IT Generation. „Văd şi cunosc start-up-uri care duduie, care explodează. Cunosc foarte multe start-up-uri care nu reuşesc la prima iteraţie, dar construiesc echipe foarte bune care la o a doua iteraţie pot fi de succes. Dar de departe nu totul se întâmplă în Bucureşti, pentru că nu este doar Bucureşti şi Cluj, este Bucureşti, Cluj, Sibiu, Timişoara, Târgu-Mureş, Iaşi, Braşov, Oradea. Se întâmplă lucruri peste tot”, a completat el. Cum au evoluat însă ideile de business şi soluţiile software dezvoltate de start-up-urile din România în ultimii ani? „S-au schimbat buzzwordurile. Dacă acum doi ani blockchain era cuvântul cel mai des întâlnit în orice pitch, între timp au dispărut complet start-up-urile de blockchain, acum buzzwordul este AI (inteligenţă artificială – n.red.) şi machine learning (ML). Nu mai poţi să găseşti o aplicaţie de parcare care să nu spună că face AI şi ML”, a menţionat Cristian Munteanu de la Early Game Ventures. Legat de calitatea start-up-urilor, el a spus că aceasta a evoluat, însă nu dramatic. „Nu deodată toate start-up-urile care se lansează vin cu tehnologii noi, revoluţionează lumea. Nici pe departe; cred că una dintre problemele start-up-urilor româneşti este miza. Cea mai mare parte din start-up-uri vin cu nişte mize mici, ambiţii locale, poate regionale, şi este nevoie de mai mult decât atât.” În ce priveşte tehnologiile pe care le dezvoltă start-up-urile locale, investitorul consideră că nivelul nu este ridicat, mai ales fiindcă România nu are nicio universitate în top 100 din lume. „Dacă am avea şi noi două Stanforduri sau MIT-uri pe aici prin ţară, probabil că am putea să cerem mai multe. Dacă nu am fi România, ci Israel, iarăşi am putea să cerem mai multe. Dar o privire rece, lucidă asupra peisajului despre care toată lumea vorbeşte şi unde este foarte multă gălăgie ne arată că sunt puţine centre universitare de calitate. România mi se pare că nu are nicio universitate în top 100 global. Totuşi, de unde să vină acele creiere? Mulţi sunt autodidacţi, învaţă singuri programare, orice altceva şi dacă te uiţi la acest lucru nu poţi să spui că este o calitate slabă a start-up-urilor. Este comparabilă cu alte hotspoturi din lume.” Cu toate acestea, în România se găsesc însă foarte multe persoane cu o experienţă tehnică solidă, deficit mai mare fiind în zona de business.

  • Materiale vechi cu destinaţii noi

    Firma Rotor DC se ocupă cu recuperatul de materiale de la clădirile ce datează din a doua parte a secolului XX demolate la Bruxelles, în încercarea de a convinge arhitecţii de clădiri noi să ia în calcul refolosirea acestor materiale şi elemente, în locul unora noi aduse din alte părţi ale lumii, pentru a reduce impactul asupra mediului şi costurile de transport. Rotor DC nu e singura companie care pledează pentru revalorificarea materialelor moderne, scrie Financial Times, în Danemarca, de exemplu, existând deja un proiect de locuinţe la Copenhaga, construite de Lendager Group, la care s-au utilizat ferestre, scânduri pentru podea şi chiar şi beton recuperat de la alte construcţii.

  • Mai bine să-ţi vezi casa de sus

    Ca atare, la mare căutare sunt proprietăţile unde pot ateriza elicoptere sau care au în apropiere un mic aeroport pentru avioanele particulare ale proprietarilor sau potenţialilor cumpărători, scrie The Telegraph. Superbogaţii se plimbă cu elicopterul între insulele din Grecia, iar dezvoltatorii de locuinţe de lux se adaptează, prevăzând din construcţie eliporturi. La fel şi la Miami, unde există eliporturi pe acoperiş, mici aeroporturi ori chiar eliporturi pe apă, în Golful Biscayne. Şi Riviera Franceză, dar nu numai, se conformează tendinţei. Facilităţile pentru avioane particulare şi elicoptere prind bine şi dezvoltatorilor sau agenţiilor care vor să vândă proprietăţi de lux, potenţialii clienţi considerând că e mai simplu şi mai rapid să vadă proprietăţile care-i interesează din aer, fiind plimbaţi pe deasupra ei cu avionul sau elicopterul, ori, dacă sunt prea ocupaţi, trimiţându-şi prietenii la asemenea vizionări, pentru a reduce lista de vizitat. Mai sunt şi proprietari de locuinţe de lux care preferă un mic aeroport în apropiere pentru a putea transporta mai uşor materiale, opere de artă şi piese de mobilier în vederea renovării. Unii dezvoltatori plănuiesc să le ofere clienţilor ceva şi mai avansat, cum ar fi Omniyat din Dubai care colaborează cu Aston Martin pentru crearea unor drone care să transporte oameni. 

  • În jurul lumii

    Remus Gall şi sora lui, Simona Gall, îşi doreau de mulţi ani un glob pământesc uriaş, care să şi arate interesant, nu doar de departe, ci şi de aproape. Au pus bazele Biodome Systems, o firmă care proiectează domuri geodezice – clădiri în formă de minge, eficiente energetic –, dar nu s-au limitat doar la această divizie de business, aşa că, tot sub formă de sferă, au început să proiecteze şi globuri pământeşti.
    „Singurele globuri de pe piaţă care erau atât de mari cum ne doream erau pictate cu acuarele în culori tocite şi mai aveau şi preţuri de zeci de mii de euro. Aşa că, în 2018, ne-am decis să ne facem şi noi un glob exact cum ne-am dorit întotdeauna, ca cele din romanele de Jules Verne”, povesteşte Remus Gall.
    S-au pus pe treabă, dar, după luni întregi de încercări, nu au ieşit mai mult de câteva prototipuri eşuate. Au luat-o de la capăt de mai multe ori, iar asta a presupus eforturi financiare şi sacrificii. Dar curând au apărut şi progresele.
    Modelul poartă numele The Blue Planet şi a cumulat peste şase luni de trudă. Are peste 2.500 de etichete şi detalii în relief de o mare acurateţe, rezultatul folosirii imaginilor fotografice exacte din satelit. Investiţia până acum a ajuns la 100.000 de euro, atât în prototipuri, cât şi în brevete pentru tehnica nouă de a face globuri pământeşti, cu pigmenţi similari cu cei folosiţi în realizarea vitraliilor din catedralele medievale.
    „În luna noiembrie am finalizat ultimul prototip. Acum aşteptăm clienţi care să vrea aceste globuri. Noi le putem oferi atât globuri personalizate din punctul de vedere al culorilor, cât şi hărţi unice şi chiar masa pe care globul poate fi aşezat, care poate să fie de diferite forme şi mărimi.”
    Un astfel de glob costă 5.000 de euro şi şi-ar putea găsi locul fie într-o casă ori un birou care vrea să fie înnobilat cu un astfel de obiect care te poartă în jurul lumii într-o secundă, fie în muzee sau şcoli, ca recuzită pentru micii exploratori.
    „Fabricăm globurile 100% în România, la Carei. Este un proces foarte migălos, manual, care durează până la trei luni pentru un singur glob cu diametrul de 80 de centimetri”, explică Remus Gall.
    Dincolo de prototipul deja realizat, cei doi fraţi vor să dezvolte noi modele de globuri în 2020, cu hărţi istorice şi mai multe detalii. Unul dintre modele urmează să ilustreze planeta Pământ în anul 2100, după ce nivelul oceanelor se va ridica.
    „Până atunci, putem face la comandă orice tip de glob în variaţii de culori, în funcţie de preferinţele clientului.”

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero. În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    MuskOx – producţie de tricouri pentru activitate fizică (Braşov)
    Fondator: Claudiu Neamţu
    Investiţie iniţială: 65.000 de euro
    Prezenţă: online (pe site-ul propriu şi pe eMag)

    Arete – producţie de şosete pentru bărbaţi (Prahova)
    Fondatori: Cosmin Neagu şi Mihai Dinu
    Investiţie iniţială: 15.000 de euro
    Cifră de afaceri în 2019: 10.000 de euro
    Prezenţă: showroomuri din Bucureşti şi Cluj-Napoca

    7bucate – abonamente la cutii cu alimente tradiţionale (Bucureşti)
    Fondator: Cosmin Daneş
    Investiţie iniţială: 5.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru primul semestru din 2020: 15.000 de euro
    Prezenţă: online, cu livrare în Bucureşti

    Şugubăţ – afacere cu cheesecake pe băţ (Bucureşti)
    Fondator: Alexandru-Adrian Manole
    Investiţie iniţială: 60.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: 15.000 de euro/lună
    Prezenţă: la festivaluri în ţară şi în Bucureşti, pe strada Ion Câmpineanu

    Friddi – gelaterie artizanală (Bucureşti)
    Fondatori: Ciprian Sălceanu, Alexandru Becuţ, Simona Retevoescu
    Investiţie iniţială: 200.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: peste 500.000 de euro
    Prezenţă: Piaţa Romană din Bucureşti