BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • La vânătoare de unicorni. Cum au ajuns UiPath, FintechOS, Tremend, Vola, AROBS, Qualitance sau DocProcess în acelaşi loc? Ce s-a întâmplat cu starurile româneşti incluse în topurile Deloitte de creştere din ultimii 14 ani?

    De 22 de ani, topul Deloitte Technology Fast 50 Central Europe recunoaşte firmele de tehnologie cu un potenţial de campion, iar din 2008 40 de companii româneşti au reuşit să intre în acest clasament unic. Unele au confirmat potenţialul devenind poveşti de expansiune globală, altele s-au dovedit a fi stele căzătoare.

    Business MAGAZIN a analizat evoluţia acestor companii şi a identificat alături de Deloitte următoarele zone de creştere. De la dezvoltarea interacţiunilor cât mai naturale în spaţii virtuale, securitate cibernetică, servicii de cloud şi blockchain sau automatizări pe fast-forward, toate sunt medii propice pentru viitorii unicorni. Ce altceva mai este necesar?

    „Cu siguranţă, viitorul acestui business extraordinar din Europa Centrală va include o dezvoltare ambiţioasă şi multe alte premii”, scriau specialiştii Deloitte în 2017, atunci când recunoşteau furnizorul de soluţii RPA (robotic process automation) UiPath drept cel mai disruptiv inovator din regiune, într-o categorie specială din cadrul topului Deloitte Technology Fast 50 Central Europe.

    Zis şi făcut: o rundă de finanţare derulată un an mai târziu transforma UiPath în primul „unicorn” românesc, adică primul start-up de tehnologie nelistat evaluat la 1 miliard de dolari şi pornit din piaţa locală. Astfel, UiPath a intrat pe radarul Deloitte înainte de a intra în vizorul publicului larg, într-un moment în care potenţialul se vede mai bine prin ochii finanţatorilor şi ai consultanţilor.

    Pentru o imagine şi mai clară asupra a ceea ce avea să însemne „viitorul acestui business extraordinar”, trebuie amintit că în 2021 UiPath a devenit prima companie românească listată la Bursa din New York, la o evaluare de 29 de miliarde de dolari.

    Pentru a fi eligibile pentru principala categorie a competiţiei, companiile trebuie să îndeplinească anumite condiţii financiare: să aibă un venit operaţional anual minim de 100.000 de euro în anul dinaintea celui în care are loc programul (de exemplu, pentru cea mai recentă ediţie a programului, cea din 2021, să fi avut venituri de 100.000 de euro în 2020) şi un venit operaţional de minimum 50.000 de euro în perioada de trei ani anterioară (pe acelaşi exemplu, 2017-2019).

    Topul Deloitte Technology Fast 50 Central Europe urmăreşte în fiecare an companiile de tehnologie cu cele mai rapide creşteri din regiune, iar majoritatea dintre ele ajung incluse şi în topul Fast 500 EMEA, care agregă campionii la creştere din Europa, Orientul Mijlociu şi Africa.

    Topurile referitoare la Europa Centrală au inclus de-a lungul timpului peste 40 de companii româneşti, iar povestea este cu atât mai interesantă cu cât undele dintre acestea au ajuns la tranzacţii şi evaluări de zeci şi sute de milioane de euro, în timp ce altele au luat calea insolvenţei sau nu au ţinut pasul cu evoluţia sectorului.

    Deloitte Technology Fast 50 este un program derulat de Deloitte la nivelul Europei Centrale sub forma unei competiţii care se bazează pe înscrierea voluntară a companiilor din următoarele ţări: Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, România, Bulgaria, Croaţia, Bosnia si Herţegovina, Slovenia, Serbia, Muntenegru, Macedonia de Nord, Moldova, Albania şi Kosovo.

    „După ce Deloitte anunţă startul perioadei de înscrieri, companiile care sunt interesate de competiţie completează un formular online, oferind un set de informaţii ce ajung la echipa Deloitte Central Europe, care analizează, compilează datele primite şi apoi comunică topul către toate ţările participante”, au explicat reprezentanţii Deloitte.

    Primul an în care România a apărut pe harta Deloitte a fost 2008, când antreprenorul Voicu Oprean a ajuns cu AROBS Transilvania Software direct pe locul 5, după o creştere de 2.722% pe ultimii cinci ani (2003-2007, în acest caz). Tot în 2008 au fost incluse în Fast 50 Central Europe companiile TeamNet International şi Lasting System.

    Pentru a fi eligibile pentru principala categorie a competiţiei, companiile trebuie să îndeplinească anumite condiţii financiare: să aibă un venit operaţional anual minim de 100.000 de euro în anul dinaintea celui în care are loc programul (de exemplu, pentru cea mai recentă ediţie a programului, cea din 2021, să fi avut venituri de 100.000 de euro în 2020) şi un venit operaţional de minimum 50.000 de euro în perioada de trei ani anterioară (pe acelaşi exemplu, 2017-2019).

    Totodată, trebuie să aibă sediul central în Europa şi să deţină drepturile de proprietate intelectuală sau să fi creat tehnologie patentată. Ulterior, clasamentul este realizat în funcţie de rata de creştere a fiecărei companii pe o anumită perioadă de timp. Spre exemplu, topul din anul 2008 se uita la ultimii trei ani, în timp ce topul din 2015 se uita la ultimii patru ani.

    „Programul Deloitte Technology Fast 50 îşi propune să ofere recunoaştere companiilor de tehnologie care sunt la început de drum şi să stimuleze dezvoltarea de idei şi produse locale inovatoare care se dovedesc valoroase la nivel regional sau chiar global”, mai spun reprezentanţii Deloitte.

    Cum arată România în topuri?

    Primul an în care România a apărut pe harta Deloitte a fost 2008, când antreprenorul Voicu Oprean a ajuns cu AROBS Transilvania Software direct pe locul 5, după o creştere de 2.722% pe ultimii cinci ani (2003-2007, în acest caz). Tot în 2008 au fost incluse în Fast 50 Central Europe companiile TeamNet International şi Lasting System.

    „De-a lungul timpului, aproximativ 40 de companii româneşti au fost recunoscute în cadrul programului – în categoria principală sau în cele speciale – acoperind un spectru larg de sectoare, de la software şi hardware, până la fintech, sănătate, aplicaţii mobile sau chiar inteligenţă artificială”.

    Totuşi, includerea în topul Deloitte nu reprezintă neapărat o garanţie a viitorului companiei. Să ne uităm la companiile incluse în top în 2008: în timp ce AROBS Transilvania a ajuns la Bursa de la Bucureşti şi are o capitalizare de circa 1,1 mld. lei, Teamnet International – fondată de Sebastian Ghiţă – a adus una dintre cele mai răsunătoare insolvenţe din IT în 2017, cu datorii de 246 mil. lei.

    „Prin acest program, Deloitte nu îşi propune să facă predicţii legate de modul în care vor evolua companiile incluse. Criteriile de înscriere în top reprezintă un indicator al unui anumit grad de maturitate a unui start-up şi probabil se poate spune că ele pot fi considerate şi premise ale unei dezvoltări vitoare, însă, într-un mediu atât de competitiv precum cel al tehnologiei este greu de făcut orice fel de estimare privind viitoare creşteri sau scăderi”.

    Anul 2009 a adus şase companii româneşti în topul Fast 50 regional: TeamNet International, AROBS Transilvania, Lasting Software, The Red Point, Advantage Software Factory şi Romanian Soft Company, iar anul 2010 a adus şapte companii în top, dintre care una se remarcă şi astăzi, şi-anume Fortech. Mai mult, Fortech este una dintre companiile care au crescut exponenţial în continuare şi au ajuns chiar să îşi formeze o divizie de investiţii pentru a paria la rândul lor pe alte proiecte.

    Vola.ro a fost prima companie românească care a ajuns pe prima poziţia a topului Deloitte Technology Fast 50 Central Europe, în 2011, după o creştere de 6.219% pe ultimii cinci ani. Mai mult, în 2012 rata de creştere a ajuns la 17.323% pe ultimii cinci ani, ceea ce a propulsat Vola pe locul trei în topul Deloitte Technology Fast 500 EMEA. Per total, Vola a ocupat timp de trei ani consecutiv prima poziţie în topul Fast 50.

    „Da, Vola.ro este compania locală care a ocupat cea mai bună poziţie în top, primul loc în categoria principală timp de trei ani consecutivi. Faptul că România a fost prezentată de-a lungul timpului în top pe diverse poziţii şi în diverse categorii nu poate fi interpretat în sensul încetinirii sau accelerării dezvoltării ecosistemului local ori al scăderii sau accelerării creativităţii companilor locale, pentru că, reamintim, clasamentul este alcătuit pe baza înscrierii voluntare a companiilor. Aşadar, demersul nu îşi propune să ofere o analiză extinsă a întregului ecosistem românesc, ci să ofere recunoaştere companiilor care doresc să se înscrie”.

    Sunt multe aspecte care merită luate în calcul pentru a duce România într-o nouă etapă de evoluţie, de la sprijin financiar pentru cercetare şi dezvoltare, până la nevoia unui efort concentrat al tuturor actorilor implicaţi sub o formă sau alta care să susţină dezvoltarea unor avantaje specifice sectorului la nivel local, cum ar fi încurajarea tinerilor absolvenţi din domeniile IT, tehnologie şi inginerie sau încurajarea unei abordări colaborative între start-up-uri.

    În 2014, ITNT a intrat pentru prima dată în top, pe poziţia a patra, în contextul în care compania lui Lucian Todea controla mai multe platforme de distribuţie de software, cea mai cunoscută fiind soft32. Totuşi, de la afaceri de 32 mil. lei în 2014, compania a ajuns la afaceri de sub 1 mil. lei în 2020.

    Un an de remarcat pentru România a fost anul 2015, când nu mai puţin de 10 companii româneşti au fost incluse în topul Fast 50 Central Europe. Una dintre companiile din top cu un parcurs interesant este Softelligence, inclusă în 2014 în Fast 50, care a reuşit ulterior să îl atragă în acţionariat pe antreprenorul Sergiu Neguţ. Acest început de parteneriat avea să aşeze bazele pentru ceea ce urma să devină compania FintechOS, evaluată în 2021 la 220 mil. dolari.

    Compania Life is Hard a fost inclusă în top în 2014, respectiv 2015, şi a ajuns listată la Bursa de la Bucureşti, unde are o capitalizare de peste 63 mil. lei. Totodată, compania a implementat un plan de achiziţii strategice, consolidându-şi businessul.

    Trencadis este una dintre companiile cel mai des incluse în topurile Deloitte, iar furnizorul de soluţii IT a luat calea expansiunii internaţionale în ultimii ani. Totodată, Trencadis a atras investitori, printre care controversatul om de afaceri Frank Timiş, acesta ajungând să deţină un pachet de 22% din acţiunile firmei.

    De asemenea, ZebraPay, inclusă în top în 2015, a devenit în următorii ani liderul local al pieţei de automate de plăţi şi a venit spre Bursa de la Bucureşti cu obligaţiuni. La polul opus, Insoft Development & Consulting, inclusă în top în mai mulţi ani şi la mai multe categorii, a intrat în reorganizare în anul 2016.

    Dincolo de categoria principală Fast 50/Fast 500, Deloitte a mai introdus de-a lungul timpului şi alte categorii speciale, menite să ia în calcul start-up-uri aflate în diferite etape de dezvoltare. Astfel, programul include şi categoria „Companies to watch”, introdusă în cadrul ediţiei din 2021 pentru prim dată, care oferă recunoaştere companiilor ce nu îndeplinesc încă criteriile pentru clasamentul principal Fast 50.

    Această categorie este formată din două subcategorii: „Growth Stars” – companii cu venituri de minimum 10.000 de euro în 2018 şi 2019 şi de cel puţin 30.000 de euro în 2020 – şi „Investment Stars” – ce include companii care au beneficiat de cele mai mari investiţii în perioada ianuarie 2018-mai 2021.

    Programul Deloitte Technology Fast 50 îşi propune să ofere recunoaştere companiilor de tehnologie care sunt la început de drum şi să stimuleze dezvoltarea de idei şi produse locale inovatoare care se dovedesc valoroase la nivel regional sau chiar global – reprezentanţii Deloitte

    Deşi România nu a avut nicio companie poziţionată în categoria de investiţii, categoria de creştere a fost chiar câştigată de o firmă românească. Firma Druid, fondată de Liviu Drăgan, s-a plasat pe prima poziţie în categoria specială de creştere, după o evoluţie de 6.753% în ultimii trei ani.

    În aceeaşi categorie, Teodor Bildăruş şi Sergiu Neguţ au intrat cu FintechOS, un start-up desprins din compania Softelligence. Trebuie spus că FintechOS a atras în 2021 o rundă de finanţare de 60 mil. dolari la o evaluare de 220 mil. dolari.

    „Evoluţia companiilor locale din programul Deloitte Technology Fast 50 din Europa Centrală a fost constantă, România fiind inclusă în clasament încă din primul an în care a participat la program, aspect care arată că ecosistemul local de tehnologie are un potenţial imens, capabil să rivalizeze cu cele din alte state din regiune. Spre exemplu,

    Vola.ro a ocupat locul întâi în principala categorie a topului pentru trei ani consecutivi, Tremend a fost inclusă doi ani consecutivi, UiPath a primit o recunoaştere specială în categoria Most Disruptive Innovation în 2017, Druid a ocupat primul loc la categoria Growth Stars în 2021, FintechOS a fost pe locul 16 la aceeaşi categorie tot în 2021”.

    Alte categorii în care s-au regăsit companii româneşti au fost „Rising Star”, care recunoaşte companiile de creştere care sunt încă prea tinere pentru Fast 50, precum şi „Impact Star”, o categorie lansată în 2020 şi care este axată pe modul în care antreprenorii plasează dimensiunea etică în centrul modelului de business.

    Ecosistemul din România, încotro?

    Întrebaţi cum se vede prin lupa Deloitte ecosistemul de companii de tehnologie din România, reprezentanţii companiei de audit şi consultanţă au explicat că ultimii ani au adus o evoluţie vizibilă. Totodată, companiile româneşti au arătat că sunt capabile să contribuie la crearea de produse inovatoare şi tehnologii patentate, în domenii diverse, de la software, hardware, fintech, sănătate şi până la inteligenţă artificială.

    „În prezent, vedem din ce în ce mai multe companii locale de tehnologie, precum FintechOS, Druid, Elrond sau Bitdefender, care se extind geografic sau se listează pe cele mai puternice burse din lume (UiPath), căutând oportunităţi şi dincolo de graniţele ţării din dorinţa de a-şi accelera creşterea şi de a inova”.

    Mai mult, ei consideră că un aspect important care impulsionează dinamica ecosistemului este creşterea substanţială a posibilităţilor de finanţare pe care start-up-urile de tehnologie le au la îndemână în acest moment, de la incubatoare, bănci şi până la platforme de crowdfunding sau fonduri de investiţii.

    „Aceste surse sunt şi motoarele care alimentează apetitul start-up-urilor de a dezvolta tehnologii moderne, o altă caracteristică a ecosistemului de tehnologie local, lucru care poate fi observat deja la companii precum Lumen, care produce ochelari pentru nevăzători sau Elrond, dezvoltatorul unei noi tehnologii blockchain şi a unei noi aplicaţii de tip DeFi (descentralized finance)”.

    Deloitte arată spre concluziile Comisiei Europene care plasează România în rândul ţărilor inovatoare în curs de dezvoltare, a cărei performanţă a rămas stabilă faţă de cea înregistrată la nivelul UE.

    Reprezentanţii companiei susţin că sunt multe aspecte care merită luate în calcul pentru a duce România într-o nouă etapă de evoluţie, de la sprijin financiar pentru cercetare şi dezvoltare, până la nevoia unui efort concentrat al tuturor actorilor implicaţi sub o formă sau alta care să susţină dezvoltarea unor avantaje specifice sectorului la nivel local, cum ar fi încurajarea tinerilor absolvenţi din domeniile IT, tehnologie şi inginerie sau încurajarea unei abordări colaborative între start-up-uri.

    În ceea ce priveşte oportunităţile care se află în faţa start-up-urilor locale, acestea „pot veni din corelarea directă între tendinţele industriei şi necesităţile pieţei. Una dintre aceste oportunităţi poate fi zona tehnologiilor de partajare de date, care să permită distribuirea sigură şi mai simplă a datelor în interiorul şi exteriorul organizaţiilor, o provocare în acest moment pentru companiile care nu reuşesc să monetizeze numeroasele date pe care le deţin”. 

    „Serviciile de tip cloud şi blockchain sunt, de asemenea, potrivit Deloitte Tech Trends 2022, ariile care vor prinde amploare în următoarele 18 luni, iar aici potenţialul este considerabil atât pentru blockchain, o tehnologie care până de curând era în fază experimentală, dar pe care o vedem din ce în ce mai mult la baza unor proiecte de anvergură care aduc valoare adăugată businessurilor, cât şi pentru serviciile de tip cloud, care vor fi din ce în ce mai mult folosite pentru procese de business foarte specifice unei industrii”.

    Un alt orizont de oportunităţi vine dinspre automatizări, în contextul în care tehnologia ajută la eliminarea sarcinilor repetitive şi înlocuirea acestora cu activităţi cu valoare adăugată mai mare. Totodată, securitatea cibernetică combinată cu machine learning şi inteligenţă artificială reprezintă un domeniu de urmărit.

    „Iar pe termen mediu sau lung, startup-urile vor putea lua în considerare dezvoltarea de tehnologii care să foloseasă inteligenţa artificială exponenţială, bazată pe emoţii şi semantică. În România vedem deja soluţiile dezvoltate de Druid, sau tehnologii care să folosească ambient experience (metavers) şi care să conducă la crearea de interacţiuni cât mai naturale în spaţii virtuale”.

  • Drumul de la o afacere de familie la un imperiu cu zeci de mii de angajaţii şi afaceri de aproape 40 de miliarde de euro

    De la un business de familie, antreprenorul Arnold Peter Møller a reuşit să ajungă, urmând oportunităţile vremurilor, un adevărat magnat al transporturilor maritime. Astăzi, compania pe care a fondat-o în urmă cu puţin peste un secol a ajuns o afacere-gigant, cu zeci de mii de angajaţi.

    Arnold Peter Møller s-a născut pe 2 octombrie, anul 1876, în Dragør, Danemarca, în familia căpitanului Peter Mærsk Møller şi a Annei Hans Jeppesen. Mama sa provenea dintr-o familie cu tradiţie în transportul maritim, bunicul său fiind cunoscut drept „regele din Dragør”. În 1904, pentru a profita de oportunităţile create de lansarea navelor cu abur, antreprenorul a fondat alături de tatăl său, cu un capital de 150.000 de coroane daneze, Dampskibsselskabet Svendborg.

    La câţiva ani distanţă, în 1912, din dorinţa de a putea lua propriile decizii de afaceri, Møller a pornit un business separat, Dampskibsselskabet. Cele două companii s-au unit, în 2003, sub numele de A.P. Møller-Mærsk. Primul război mondial a reprezentat o perioadă prosperă pentru companiile de transport, iar A. P. Møller a profitat de oportunităţile ivite.

    După război businessul său ajunsese a patra cea mai mare companie de transport din Danemarca, avansând până pe prima poziţie înainte de începerea celui de-al doilea război mondial. Între anii 1940 şi 1945, când ţara s-a aflat sub ocupaţie germană, antreprenorul le-a ordonat căpitanilor care conduceau navele sale să nu se supună ordinelor ocupanţilor nazişti. În acest timp, el a condus operaţiunile companiei din Statele Unite. Mølle

    r a fost implicat şi în alte industrii, obţinând, de pildă, în 1962, dreptul de a fora în partea daneză a Mării Nordului pentru petrol. A preluat, de asemenea, de la antreprenorul Herman Salling, jumătate din lanţul de retail Dansk Supermarked, care avea să devină cel mai mare business de profil din Danemarca. Fondatorul a fost căsătorit cu Chastine Mc-Kinney, alături de care a avut doi fii, Arnold şi Hans, şi două fiice, Jane şi Sally. La moartea lui Møller, pe 12 iunie 1965, fiul său, Arnold, a preluat rolul de preşedinte şi CEO al A.P. Møller-Maersk Group. În 2020, grupul, care are peste 900 de subsidiare, a înregistrat venituri de 39,7 miliarde de dolari şi a funcţionat cu o echipă de 83.000 de angajaţi. În acelaşi an, Møller-Maersk a fost clasată pe poziţia 622 în topul Forbes Global 2000 al celor mai mari companii publice din lume. Jucătorul este listat la Bursa Nasdaq Copenhaga.

  • Noua modă în turism. Drumul către cazare, la fel de important ca toată vacanţa

    Uneori cei care doresc să ajungă la o destinaţie de vacanţă, cum ar fi un hotel sau o cabană, petrec mai mult timp decât ar dori pe drum fiindcă le e greu să le găsească.

    Există însă şi unii cărora chiar le place asemenea bătaie de cap, aceasta venind la pachet cu singurătatea şi posibilitatea redusă de a fi deranjaţi.

    O astfel de destinaţie, scrie The Guardian, este The Hidden Hut (Coliba ascunsă), la care cei care au rezervat-o pot ajunge doar pe baza unei fotografii luate din aer pe care este marcat amplasamentul şi eventual ajutor de la proprietari în caz că turiştii nu se simt suficient de aventuroşi.

    Mai mult, The Hidden Hut se mută din loc în loc la fiecare 28 de zile într-o zonă din Marea Britanie în care proprietarii săi au închiriat spaţiu, pentru a-i asigura izolarea necesară.


     

  • Succesul se măsoară după tavan

    În timp ce unii caută locuinţe care să iasă cât mai puţin în evidenţă, dar care să aibă tot confortul la care s-ar putea aştepta nişte persoane de condiţia lor, alţii îşi măsoară succesul după înălţimea tavanului, scrie The Telegraph.

    Tendinţa se remarcă pe piaţa imobiliară din Londra, cel puţin, unde altădată numai cele mai scumpe locuinţe noi aveau tavanul de trei metri. Diverşi ultrabogaţi în căutare de locuinţe se uită acum şi la înălţimea încăperilor acesteia: cu cât mai mare, cu atât mai bine se simt ocupanţii, afirmă experţii imobiliari. Avantajaţi sunt dezvoltatorii care nu construiesc de la zero, ci se ocupă de transformarea unor vechi clădiri, ca biserici ori centre comerciale, în apartamente, dat fiind că aceste imobile pot avea tavane cu înălţimea de şase până la 14 metri, fiind astfel mai uşor de amenajat sub formă de locuinţe pe gustul potenţialilor clienţi. Pe de altă parte, unii dezvoltatori de locuinţe noi de lux consideră că merită să investească în spaţii cu tavane înalte, chiar dacă astfel încap mai puţine apartamente în clădire, deoarece clienţii sunt dispuşi să plătească în plus pentru a avea o înălţime a camerelor de patru metri şi jumătate în loc de trei metri. Ultrabogaţii care caută asemenea locuinţe sunt atraşi de impresia de grandoare pe care o lasă acestea şi ţin să pună în valoare spaţiul prin diferite metode. Unii adaugă un mezanin, iar alţii aleg scări centrale spectaculoase, atârnă scaune de tavan pe post de opere de artă, subliniază înălţimea cu picturi murale ori îşi expun colecţia de artă pe tot peretele de sus până jos sau chiar îşi amenajează o sală unde să facă mişcare folosind dispozitive agăţate de plafon care să le permită să stea suspendaţi. Locuinţele foarte înalte au însă şi un dezavantaj: mobila trebuie, în general, să fie proiectată special pentru ele ca să nu pară prea mică.


     

  • Oja celebrităţii

    Dincolo de câştigurile din domeniul care le-a făcut cunoscute, unele celebrităţi preferă să câştige din investiţii diverse cum ar fi restaurante, mărci de băuturi, îmbrăcăminte ori cosmetice. Ultima modă în rândul lor o reprezintă, scrie Wall Street Journal, oja care poate fi folosită şi de femei, dar şi de bărbaţi, şi care constituie o cale de intrare în industria foarte profitabilă a cosmeticelor. Ca să atragă fanii şi alţi potenţiali clienţi, sticluţele de ojă au un aspect aparte menit să-i determine pe oameni să le colecţioneze. Exemple în acest sens sunt gama de trei nuanţe lansată sub brandul Golf le Fleur al rapperului Tyler, the Creator, sticluţele având dopuri în formă de floare ori cea lansată de brandul Pleasing, al cântăreţului Harry Styles, cu sticluţe cu dopuri ce amintesc de nişte biluţe de marmură.

  • Barca de salvare a businessurilor în impas

    Cum ar fi ca cineva, văzând că ai probleme în a-ţi ţine afacerea pe picioare şi că abia te mai descurci cu cheltuielile, să-ţi întindă o mână de ajutor, să te întrebe cum îţi este şi de ce ai nevoie, să-ţi dea sfaturi ca să te redresezi şi toate astea sub garanţia că, dacă depăşeşti greutăţile, partenerii şi furnizorii tăi nu vor afla că ai avut probleme? Cam asta promite să facă Directiva Europeană 1023/2019 privind insolvenţa şi restructurarea de business, o măsură legislativă care ar urma să fie implementată şi în România în acest an.

    Vorbim foarte mult în ultima vreme despre crize. „Cred că în viitorul apropiat s-ar putea să ne confruntăm cu valuri de insolvenţe, pentru că multe businessuri, mai ales din zona IMM, sunt destul de slăbite după doi ani de pandemie”, a spus Vasile Godîncă-Herlea, managing partner la CITR, la videoconferinţa „Ce aduce 2k22 pentru businessurile în impas?“, organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu CITR, liderul pieţei de insolvenţă din România. Focusul noii legislaţii este prevenirea falimentelor şi a insolvenţelor, lucru care s-a petrecut deja în alte ţări în care directiva a fost deja implementată. „După consultări cu mediul de afaceri, mediul bancar şi instituţiile, avem un proiect de act normativ de transpunere a normativei. Vrem să avem proceduri de restructurare preventivă mai eficiente. Voi susţine adoptarea cât mai rapidă a acestui proiect în Parlament, astfel încât piaţa românească să beneficieze de aceste proceduri, după ce adoptarea acestei directive privind restructurarea şi insolvenţa la nivelul UE a fost salutată de mediul de afaceri european”, a spus Cătălin Predoiu, ministrul justiţiei.

    Noua legislaţie, a cărei adoptare este aşteptată în următoarele luni, ar fi o mână de ajutor pentru firmele care trec prin dificultăţi financiare, în special acele „companii-zombi”, funcţionale, dar care continuă să raporteze pierderi an de an. „În România avem circa 33.000 de companii de impact, adică businessuri cu active de peste 1 milion de euro, care reprezintă circa o treime din totalul firmelor. Ele contribuie cu 60% din cifra de afaceri totală a firmelor. Cam 6.500 de companii dintre aceste 33.000 sunt însă în insolvenţă iminentă, produc continuu pierderi de cinci ani încoace şi nu se redresează”, a spus Vasile Godîncă-Herlea. Motivul pentru care aceşti manageri şi antreprenori aleg să nu declare nevoia de ajutor este stigmatul asociat statutului de firmă în insolvenţă, au spus speakerii care au participat la eveniment. Unul dintre avantajele cu care vine procesul de redresare preinsolvenţă pe care îl presupune Directiva Europeană 1023/2019 este însă confidenţialitatea, pentru că nu se publică nicăieri date despre starea companiei.

    „Soluţia pentru salvarea unei companii este relevantă dacă este aplicată la momentul oportun, timingul e foarte important”, a precizat Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO la CITR.

    Când „strigătul de ajutor” vine prea târziu, soluţiile nu mai sunt eficiente, este el de părere, astfel că momentul începerii procedurilor de redresare nu trebuie amânat.

    „Trăim un moment deosebit de abrupt, în care economia se schimbă, de la modelul «on demand», la modelul «on stock». Acest consum de cash poate să afecteze şi cele mai sănătoase companii. E important să poţi să faci distincţie între problemele rezolvabile şi cele care nu se pot rezolva. Dacă ar exista un cadru mult mai clar şi mai predictibil, sunt sigur că am face mai multe schimbări în zona de dificultate financiară. Trebuie să avem nişte early adopters, pe care masa îi va urma”, a spus Rudolf Vizental, CEO şi cofondator al ROCA Investment.

    Prevenirea, remedierea timpurie, a doua şansă – sunt cuvintele-cheie pentru o companie, pentru ca businessul să rămână sănătos, a subliniat şi Mirela Iovu, preşedintele Asociaţiei consilierilor juridici din sistemul financiar-bancar. „Reacţia creditorilor bancari la noul cadru legislativ e bună, avem din 2014 cadrul legal pentru această a doua şansă. Vom vedea că ceea ce ne speria în trecut legat de insolvenţă nu va mai fi la fel. Aştept cu interes noul cadru legal, care va aduce îmbunătăţiri substanţiale”, a spus Mirela Iovu. Proiectul de lege care transpune Directiva Europeană 2019/1023 în domeniul prevenţiei şi restructurării de business şi care va schimba legea insolvenţei în România se află în comisiile de specialitate ale ministerelor pentru avizare, iar ulterior va fi transmis spre aprobare către guvern şi Parlament. CITR, parte a Impetum Group, a fost consultantul expert în consorţiul selectat de Comisia Europeană pentru implementarea Directivei UE în domeniul prevenţiei şi restructurării în România.

    „Schimbarea legislaţiei în domeniul insolvenţei în România şi crearea unor instrumente preinsolvenţă adaptate nevoilor companiilor vine într-un moment cum nu se poate mai potrivit. Analizele noastre asupra pieţei ne indică faptul că pandemia a dat amploare dificultăţilor preexistente ale companiilor, dar nu le-a încurajat să acceseze proceduri de restructurare. Odată cu încetarea schemelor de sprijin guvernamental ne aşteptăm ca multe companii să fie beneficiarele noilor soluţii de sprijin pe care le va aduce schimbarea legislaţiei”, spune Vasile Godîncă-Herlea.

    Potrivit Studiului Confidex aferent semestrului al doilea din 2021, realizat de Impetum Group, 37% dintre manageri înţeleg restructurarea ca fiind un proces intern, centrat pe îmbunătăţirea fluxurilor operaţionale, în timp ce 34% dintre aceştia consideră restructurarea ca fiind un răspuns la factori externi (piaţă/concurenţă). Răspunsurile majorităţii managerilor cu privire la ce presupune un proces de restructurare arată că mediul de business recunoaşte existenţa acestei nevoi şi înţelege că aceasta poate fi adresată în mod diferit, în funcţie de specificul situaţiei.

    Cum e la alţii? Ţări precum Danemarca, Slovenia sau Grecia, unde a fost deja implementată în legislaţia naţională Directiva Europeană 1023/2019 privind insolvenţa şi restructurarea de business, resimt beneficiile acestor preveniri, care au dus la salvarea mai multor businessuri. Biroul de arhitectură al Katerinei Efthymiou este un astfel de exemplu. „Am o firmă de arhitectură în Atena, iar avertizarea timpurie m-a ajutat să evit probleme ulterioare şi mi-a salvat businessul. A trebuit să mă confrunt cu temerile mele, dar mentorul meu a fost acolo să mă ajute şi a fost o adevărată salvare, am reuşit să evit să acumulez datorii”, a povestit Katerina Efthymiou la videoconferinţa „Ce aduce 2k22 pentru businessurile în impas?”. Ea a precizat că a aflat de pe internet, în 2017, de soluţiile de avertizare timpurie şi şi-a spus că nu are nimic de pierdut dacă încearcă să beneficieze de ele. Îşi dădea seama că ceva era în neregulă cu businessul ei, din cauza crizei economice. Condiţiile erau dificile pentru un antreprenor care voia să crească. „Toată procedura a durat şase luni, ne-am văzut odată la două săptămâni, am avut teme, a trebuit să notez cum îmi gestionez timpul şi businessul. Aşa am realizat că trebuia să fac schimbări, pentru că făceam unele lucruri greşit. A fost nevoie de doi ani ca să aplic în companie tot ce am învăţat de la mentorul meu. Astăzi am zece angajaţi şi am primit premii pentru felul în care fac antreprenoriat în Grecia”, a adăugat ea. Alte ţări în care modelul este funcţional sunt Danemarca sau Slovenia, a spus Morten Moller, network coordinator Early Warning Europe, adăugând că, atunci când cineva vine prea târziu să ceară ajutor, problema este deja avansată şi nu mai sunt soluţii. „Când nu îţi mai permiţi să-ţi plăteşti furnizorii, partenerii, înseamnă că ai o problemă. Noi ajutăm firmele până să ajungă în sistemul legal, vrem să vedem dacă putem face ceva astfel încât să funcţioneze în continuare înainte de a acţiona pe cale legală. Danemarca este un exemplu de bune practici în acest sens. Grecia şi Slovenia sunt şi ele exemple bune”, a spus Morten Moller.

    Etichetarea unei companii drept „incompetentă” atunci când ajunge la insolvenţă este principala temere care face ca antreprenorii să amâne momentul declarării problemelor financiare. Octavian Radu, fondatorul Diverta, reţeaua de librării care se află acum pentru a doua oară în insolvenţă, a spus, în cadrul aceleiaşi videoconferinţe, că, atunci când apare anunţul că firma intră în insolvenţă, problemele se acutizează.

    „Când apare anunţul că firma intră în insolvenţă, apare stigmatul, deşi insolvenţa nu e un act de voinţă, ci o urmare a unor fenomene exterioare. Atunci, creditorii intră în panică. De aceea este importantă prevenţia, reglementată prin această directivă europeană. Această legislaţie este un instrument foarte bun pentru a nu fi expus public. Ar fi un mare ajutor pentru cei care intră în dificultate şi au nevoie să prelungească viaţa firmei lor. Este şi în interesul creditorilor ca jocul să continue”, a spus Octavian Radu, proprietarul reţelei de librării Diverta, o companie care a intrat, în vara anului 2021, pentru a doua oară în insolvenţă. Recent, planul de reorganizare a businessului a fost însă aprobat, astfel că Diverta se pregăteşte din nou să fie „salvată”.

    „Când ai probleme de cash flow, trebuie să te duci cât mai repede la creditori, să le explici situaţia şi să căutaţi împreună o soluţie. Amânarea insolvenţei este o faptă gravă. Dacă ai cancer şi nu mergi la medic, nu înseamnă că nu mergi în continuare la serviciu şi nu mănânci. Dar nemergând la medic, îţi omori ultimele şanse de a supravieţui.”

    Directiva prevede că, în cazul în care o companie are întârzieri sau restanţe la plata taxelor şi impozitelor, într-un anumit cuantum, antreprenorul va primi o notificare din partea autorităţilor care va conţine şi informaţii despre ce înseamnă ca o companie să fie în dificultate, diferite stadii de dificultate şi ce soluţii există şi posibilitatea de a lua legătura cu un consultant specializat. Toate acestea vor ajuta antreprenorii să aibă o viziune de ansamblu şi să ia cele mai bune decizii pentru a nu ajunge într-un stadiu avansat de dificultate.

    Cum va funcţiona Directiva Europeană 1023/2019 privind insolvenţa şi restructurarea de business?

    Noua legislaţie va schimba practic modul în care companiile îşi pot salva businessul, oferindu-le câteva pârghii de sprijin pentru depăşirea dificultăţilor.

    „Va exista un mecanism de avertizare bazat pe doi piloni. Primul pilon presupune că ANAF va urmări o perioadă dacă nu s-au achitat obligaţiile fiscale, va trimite o avertizare pentru companie, ca să atragă atenţia asupra problemei şi o va trimite către o zonă de consultanţă gratuită”, a explicat Vasile Godîncă-Herlea.

    Consultanţa oferită va consta într-un site unde se va putea face o minidiagnoză şi într-o serie de sfaturi la care oamenii pot apela. Va exista şi un call center la care antreprenorilor şi managerilor li se va putea explica mai pe larg ce soluţii există.

    „Al doilea pilon constă în restructurarea în afara insolvenţei, când eşti conştient că dacă nu te redresezi, poţi ajunge în insolvenţă. Angajezi un administrator al restructurării, construieşti un plan de redresare care se va vota şi la final te duci la judecătorul sindic. Aceasta este faza judiciară a restructurării în afara insolvenţei”, a adăugat Vasile Godîncă-Herlea.

    El este de părere că în special startup-urile şi businessurile mici vor apela la această variantă, iar una dintre ţinte este şi crearea unei comunităţi de coaching, cu oameni care să-i „antreneze” pe antreprenori.

    „Zona de distress a companiilor presupune mai multe etape, nu înseamnă doar insolvenţă sau faliment. Începe de la unele problemele la plată şi continuă cu mai multe etape. Falimentul este etapa finală, când specialiştii încearcă să vândă activele şi să înapoieze banii creditorilor.” Momentul acţiunii este foarte important în procesul de redresare a businessului, astfel că cel mai bine este ca firmele să ceară ajutor încă din fazele incipiente ale dificultăţilor financiare. „Aproximativ 45% din companiile de impact trec prin dificultăţi, însă doar un procent mic se adresează cuiva pentru o soluţie. Uşurinţa cu care acest proces se poate derula în această variantă poate încuraja formularea timpurie a soluţiilor. Nu există o reţetă universală. Cel mai important este să abordezi foarte sincer situaţia ta. Dacă anumite facilităţi pe termen scurt îţi permit să mergi mai departe, nu înseamnă că nu trebuie să priveşti obiectiv rezultatele businessului şi să vezi dacă lucrurile merg într-o direcţie bună sau nu”, a spus Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO-ul de la CITR. Antreprenorii vor avea la dispoziţie, conform proiectului de lege şi soluţii de restructurare în afara instanţelor, care vor avea caracter confidenţial. Acordul de restructurare este prevăzut ca o soluţie în care antreprenorii, împreună cu un administrator restructurator elaborează împreună un plan de restructurare al companiei care apoi va fi supus aprobării creditorilor. Acesta poate însemna tăieri sau reeşalonări de datorii, restructurări operaţionale ale companiei şi regândirea strategiei. Planul de restructurare va ajunge doar în etapa finală în faţa unui judecător sindic, pentru o viză de legalitate a întregului proces.

     

    „
    După consultări cu mediul de afaceri, mediul bancar şi instituţiile, avem un proiect de act normativ de transpunere a normativei. Vrem să avem proceduri de restructurare preventivă mai eficiente.

    Cătălin Predoiu, ministrul Justiţiei

    „
    Noi ajutăm firmele până să ajungă în sistemul legal, vrem să vedem dacă putem face ceva astfel încât să funcţioneze în continuare înainte de a acţiona pe cale legală.

    Morten Moller, Network coordinator Early Warning Europe

    „
    În România avem circa 33.000 de companii de impact, adică businessuri cu active de peste
    1 milion de euro, care reprezintă circa o treime din totalul firmelor. Ele contribuie cu 60% din cifra de afaceri totală a firmelor. Cam 6.500 de companii dintre aceste 33.000 sunt însă în insolvenţă iminentă, produc continuu pierderi de cinci ani încoace şi nu se redresează.

    Vasile Godîncă-Herlea, managing partner la CITR

    „
    Am o firmă de arhitectură în Atena, iar avertizarea timpurie m-a ajutat să evit probleme ulterioare şi mi-a salvat businessul. A trebuit să mă confrunt cu temerile mele, dar mentorul meu a fost acolo să mă ajute şi a fost o adevărată salvare, am reuşit să evit să acumulez datorii.

    Katerina Efthymiou, antreprenor din Grecia

    „
    Aproximativ 45% din companiile de impact trec prin dificultăţi, însă doar un procent mic se adresează cuiva pentru o soluţie. Uşurinţa cu care acest proces se poate derula în această variantă poate încuraja formularea timpurie a soluţiilor.

    Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO la CITR

    „
    Când apare anunţul că firma intră în insolvenţă, apare stigmatul, deşi insolvenţa nu e un act de voinţă, ci o urmare a unor fenomene exterioare. Atunci, creditorii intră în panică.

    Octavian Radu, fondatorul Diverta

    „
    E important să poţi să faci distiale rezolvabile şi cele care nu se pot rezolva. Trebuie să avem nişte early-adopters, pe care masa îi va urma.

    Rudolf Vizental, CEO şi cofondator al ROCA Investment

    „
    Reacţia creditorilor bancari la noul cadru legislativ e bună, avem din 2014 cadrul legal pentru această a doua şansă. Vom vedea că ceea ce ne speria în trecut legat de insolvenţă nu va mai fi la fel.

    Mirela Iovu, preşedintele Asociaţiei consilierilor juridici din sistemul financiar-bancar

  • Retail pentru călătorii români

    Astăzi nu mai există nicio diferenţă substanţială între aşteptările consumatorului român şi ale celui din Franţa, observă Marius Văcălău, CEO în România al companiei axate pe retailul pentru călători Lagardère Travel Retail. Însă Gare de Nord din Paris este încă la distanţă (şi nu ne referim la kilometri) de Gara de Nord din Bucureşti. Cum se dezvoltă în acest context în România businessul cu origini pariziene?

    Românii sunt deschişi pentru concepte şi formate noi, iar odată cu expunerea la călătorii în afara ţării, au devenit mai atenţi la nevoile lor şi mai exigenţi în privinţa produselor, serviciilor şi experienţei de cumpărare. Practic, azi nu mai e nicio diferenţă substanţială între aşteptările consumatorului român şi ale celui din Franţa – iar acest lucru este absolut firesc şi de bun augur”, descrie Marius Văcălău profilul consumatorului român, prin prisma afacerilor de dezvoltarea cărora este responsabil.

    Compania pe care o conduce face parte din grupul cu origini franceze Lagardère Travel Retail, axat pe retailul dedicat călătorilor şi primul jucător care a promovat o îmbinare de linii de business – Duty-Free & Fashion, Food Service şi Essentials (produse de convenienţă). Compania a intrat pe piaţa locală în urmă cu 25 de ani, fiind lider pe aceste segmente cu 290 de magazine concentrate în marile aglomerări urbane, potrivit reprezentantului companiei. Aceasta s-a dezvoltat aşadar simultan cu extinderea retailului modern românesc, îmbinând două linii de business – Essentials şi Food Service, prin opt branduri, din care cele mai cunoscute la nivel naţional sunt Inmedio, 1 Minute, Relay, HUB Convenience şi So!Coffee. Unităţile din portofoliul Lagardère Travel Retail au înregistrat creşteri constante de-a lungul anilor, ajungând la un maximum al vânzărilor de 150 de milioane de euro în 2019.

    „Da, există viitor pentru presa scrisă. Chiar dacă volumele şi vânzările pe această categorie s-au restrâns în ultimii ani, iar 2020 a adus un nou val de scădere, rămânem optimişti, în special pentru că deja de anul trecut am observat un trend de corecţie. Credem că este nevoie, mai ales în aceste vremuri, de informaţie, de educaţie, de gândire critică.” Sursă foto: Lagardère Travel Retail

    Marius Văcălău, CEO, Lagardère Travel Retail România

    „Contextul pandemic a adus numeroase provocări legate de democratizarea modelului de lucru hibrid, de restricţii, de trafic etc., toate acestea afectându-ne pe anumite canale de business. În oglindă, însă, businessul Inmedio a fost în creştere cu 25% în 2021 faţă de vârful istoric din 2019, ceea ce a adus un echilibru în ecuaţie”, descrie CEO-ul companiei cele mai recente rezultate financiare ale companiei. Per ansamblu, în ciuda contextului volatil, spune că şi-au menţinut strategia de expansiune, iar pandemia le-a oferit impulsul să experimenteze mult, să testeze diverse medii, concepte şi formate noi. „Am realizat că, strategic, este un moment oportun pentru a ne continua extinderea.”, explică el, precizând că mizează pe antreprenorii parteneri pentru a-şi continua extinderea şi mai accelerat în 2022, având în vedere faptul că businessul este operat prin parteneriate, într-un sistem asemănător sistemului de franciză. „Modelul de operare a locaţiilor noastre este un  factor important de succes pentru noi, care ne-a făcut şi ca, la finele anului trecut, să reuşim depăşirea cu aproximativ 7% a vânzărilor globale la nivel de reţea din 2019. 2022 se arată a fi un an plin, cu obiective de creştere de 12-15% – aceasta neluând în calcul proiecte mari, cu potenţial disruptiv, precum licitaţia de la Aeroportul Otopeni.”

    Un element important în evoluţia afacerii ar fi lansarea licitaţiei pentru spaţiile de retail din Aeroportul Henri Coandă, în contextul în care mediul de călătorie este unul strategic pentru grupul internaţional. Anul trecut au făcut mai mulţi paşi în această direcţie – compania a câştigat licităţii în zona aeroportuară şi a deschis astfel unităţi noi la la Cluj-Napoca, Sibiu şi Timişoara. 2022 este perceput astfel de CEO-ul Lagardère Travel Retail ca fiind unul de construcţie, nu doar în ceea ce priveşte businessul efectiv, cât şi legat de transformarea mediilor de călătorie. „Pentru aceasta, ne dorim să avem un dialog activ cu autorităţile şi instituţiile din zona de transport şi turism pentru a dezvolta împreună soluţii de îmbunătăţire a experienţei călătorilor. Ne continuăm, de asemenea, dezvoltarea sustenabilă, urmând strategia gândită pe termen lung, şi avem un plan ambiţios de inaugurări pe brandurile cunoscute, în canalele noastre consacrate.” Spune că se vor concentra astfel pe viziunea globală a companiei, integrată în retail, către parteneri din zona zona de transport şi tranzit, mizând pe transformarea experienţei de călătorie. „Aeroporturi, gări, metrou – toate sunt cărţi de vizită care vorbesc despre mediul în care ne mişcăm zi de zi. De aceea, Lagardère Travel Retail va fi întotdeauna gata să îşi pună experienţa, cunoştinţele, brandurile şi resursele la dispoziţia autorităţilor şi a comunităţilor, iar pentru noi, proiecte strategice vin tocmai din această zonă: licitaţia pentru spaţiile din Aeroportul Otopeni, Gara de Nord, reţeaua de metrou.”

    Din arondismentul parizian 16, în toată lumea

    Creat în 1992, Lagardère este un grup internaţional cu operaţiuni în mai mult de 40 de ţări. Compania are sediul central în arondismentul 16 din Paris, angajează peste 28.000 de persoane la nivel global şi a generat venituri de 4,4 miliarde de euro în 2020. Arnaud Lagardère, CEO-ul şi preşedintele grupului, derulează începând cu 2018 o strategie de reorientare pe două divizii prioritare: Lagardère Travel Retail şi Lagardère Publishing.

    Lagardère Travel Retail a devenit lider global în industria de retail pentru călători. Divizia globală operează 4.850 de magazine prin conceptele Travel Essentials, Duty Free şi Foodservice în aeroporturi, gări şi alte concesiuni din 39 de ţări şi teritorii şi a generat vânzări de 2,3 miliarde de euro în 2020. În România, compania este prezentă pe piaţă de peste 25 de ani, acoperind segmente multiple de retail (Essentials şi Foodservice), pe mai multe canale: comerţul din zonele de tranzit (aeroporturi, gări, metrou), galerii comerciale, mall-uri, centre de afaceri şi instituţii publice. Lagardère Travel Retail România are un portofoliu de opt branduri, dintre care cele mai cunoscute sunt Inmedio, Relay, HUB Convenience, 1 Minute şi So! Coffee.

    În ceea ce priveşte felul în care au evoluat tendinţele de consum ale românilor,  prin prisma observaţiilor făcute în unităţile lor, tranzitate anual de 17 milioane de persoane, Marius Văcălău spune că de-a lungul anilor au asistat la o atenuare a diferenţelor dintre noi şi alte ţări unde grupul este prezent. „Dacă acum câţiva ani ne uitam către experienţa altor ţări din grup şi vedeam, încă, diferenţe în tendinţe, o creştere a segmentului on the go sau aşteptări de calitate şi servicii ce nu se regăseau pe atunci în România, putem afirma azi, fără îndoială, că am ars etape, iar aceste diferenţe au dispărut. Românii trăiesc într-un ritm alert şi se află în căutarea unor soluţii rapide şi la îndemână în drumul şi rutina lor”, observă el. Pandemia a avut un rol în modificarea acestui comportament şi a accentuat anumite trenduri, precum preocupările clienţilor legate de sustenabilitate şi de un stil de viaţă sănătos şi le-a modificat totodată comportamentul de achiziţie. „Românii ies mai rar la cumpărături şi îşi petrec mai puţin timp în centrele şi galeriile comerciale – devine, deci, cu atât mai important pentru consumatori să le oferi produsele pe care şi le doresc într-un mod cât mai accesibil, pentru ca experienţa de shopping să fie facilă. Este, aşadar, esenţială poziţionarea faţă de client, atât prin concepte şi formate accesibile, cât şi printr-o sortimentaţie variată şi bine prezentată vizual.” Adaugă că în baza acestor nevoi, sunt acum în procesul de implementare a unor schimbări în liniile de business şi în fiecare brand. Spre exemplu, Inmedio trece printr-o transformare de identitate şi prin diversificarea categoriilor, formatelor şi canalelor (stradal, insule în galerii comerciale, listări de noi produse, promoţii şi activări etc.), formatul 1 Minute evoluează de la clădirile de birou şi se găseşte şi în alte medii (precum principalele aeroporturi regionale), So!Coffee ajunge în mall-uri, iar prin centrul de producţie (o bucătărie centrală unde realizează produse proaspete, ce sunt vândute în unele dintre unităţile reţelei), vor să experimenteze noi reţete.

    Ţinând cont de specificul unuia dintre branduri, precum şi de businessul la nivel internaţional (grupul are şi o divizie de publishing), nu am putut să nu îl întrebăm pe Marius Văcălău cum vede el viitorul presei tipărite: „Da, există viitor pentru presa scrisă. Chiar dacă volumele şi vânzările pe această categorie s-au restrâns în ultimii ani, iar 2020 a adus un nou val de scădere, rămânem optimişti, în special pentru că deja de anul trecut am observat un trend de corecţie. Credem că este nevoie, mai ales în aceste vremuri, de informaţie, de educaţie, de gândire critică. Inmedio a pornit acum 20 de ani de la un concept centrat pe presă şi carte şi ne asumăm rolul în care am crescut, de lider în domeniu, rol care vine inclusiv cu responsabilitatea de a aduce în continuare clienţilor noştri titluri de calitate.” Astfel, şi-au propus să sprijine industria şi să susţină creatorii de conţinut menţinând, din postura de retailer, rolul de pod necesar între ei şi cititori. „Urmărind îndeaproape tendinţele de consum şi înţelegând importanţa proximităţii în contextul actual, deja testăm formate şi canale noi prin care ajungem la consumator, precum locaţiile stradale din Cluj, Braşov şi Timişoara sau insulele din malluri şi galeriile comerciale.” De altfel, adaugă el, raţiunea transformării formatelor şi conceptelor sub care lucrează a pornit din dorinţa de a proteja relaţia cu consumatorul şi outlet-ul de presă: „Iată de ce am susţinut evoluţia Inmedio de la conceptul iniţial către un portofoliu variat din convenience-ul modern, sub noua identitate de „staţie de reîncărcare urbană”. Această nouă identitate alătură ofertei din zona de readables & collectibles o gamă de produse pe care clientul le caută în drumurile sale zilnice (snackuri, băuturi şi cafea on the go, accesorii, cadouri, servicii), în logica de proximitate şi convenienţă de care am vorbit mai sus”.

    Investiţiile viitoare ale companiei ţin de extinderea reţelei prin deschiderea de magazine precum şi în remodelări: „Cafenelele So!Coffee din malluri şi galerii comerciale vin cu o execuţie arhitecturală atractivă, în tendinţă, cu o componentă de investiţie importantă. Continuă, de asemenea, remodelarea magazinelor Inmedio lansată în 2018 şi prin care au trecut deja două treimi din magazinele noastre.” Adaugă că nu ocolesc nici digitalizarea – investesc în acest sens în proiecte  menite să le dea clienţilor o mai bună vizibilitate asupra ofertei Inmedio (exemplul oferit de el în acest sens este un proiect de digital media signage de care vor beneficia atât consumatorii, cât şi partenerii lor din zona FMCG). În acelaşi timp, îşi concentrează actualizarea continuă a infrastructurii lor informatice la sediu – anul acesta implementează un nou sistem ERP care să  susţină dezvoltarea businessului (inclusiv prin integrarea proceselor specifice de duty-free), capacităţilor lor de analiză a datelor, cu proiecte de securitate cibernetică. „Dincolo de această zonă de business as usual, România este o piaţă importantă şi avem resurse, atât local, cât şi la nivel de grup, pentru a investi în proiecte majore în zona core de travel şi tranzit. Dorim să ne folosim cunoştinţele pentru a actualiza experienţa călătorilor şi a ridica standardele de retail în Aeroportul Otopeni, la metrou şi în alte medii unde avem, la nivel local şi internaţional, un portofoliu bogat de concepte, produse şi servicii.”

    „2022 se arată a fi un an plin pentru noi, cu obiective de creştere de 12-15% – aceasta neluând în calcul proiecte mari, cu potenţial disruptiv, precum licitaţia de la Aeroportul Otopeni.”

    Marius Văcălău, CEO, Lagardère Travel Retail România

    Cum a ajuns Marius Văcălău să fie responsabil de businessul francezilor de la Lagardère? Deşi pasionat de ştiinţele exacte, a ales să urmeze şcoala de business (Relaţii Internaţionale la Academia de Studii Economice). Şi-a început cariera în Metro Cash & Carry în anul 2000, în departamentul de achiziţii. „Erau primii ani ai retailului modern pe plan local şi a fost o perioadă extrem de dinamică de formare a pieţei FMCG şi a comportamentelor de consum, dar şi a primilor specialişti în domeniu, pe o piaţă cum era România, fără nicio experienţă în acest sens. Acolo, am învăţat de la zero, practic, ceea ce înseamnă retailul la standarde internaţionale, împreună cu o generaţie tânără, entuziastă şi foarte deschisă la nou.” A trecut după 5 ani de cealaltă parte a mesei de negociere, în echipa de key account a British American Tobacco: „Aici, am absolvit, practic, o a doua şcoală de afaceri, descoperind şi învăţând o abordare extrem de ştiinţifică, structurată şi la un nivel foarte înalt de exigenţă al unui business de FMCG”.

    În Lagardère Travel Retail, a început acum aproape 15 ani ca director comercial. „Am găsit aici un teren foarte fertil de creştere, de experimentare şi de învăţare. Personal, am căutat întotdeauna provocări, iar atunci când nu am găsit, le-am generat (ca studentul care căuta noi probleme de matematică şi noi soluţii). Astfel, pot spune că, pentru mine, provocările sunt un mindset, iar dorinţa de schimbare, creştere şi învăţare mă defineşte. De altfel, spune că cea mai mare realizare a mea ţine de construirea unei echipe, a unei organizaţii şi a unei culturi care caută activ şi cu plăcere provocări şi soluţii noi.”

  • Angajat la hotel: pasăre de pradă

    Folosite la muzee sau la aeroporturi pentru a speria zburătoarele care fac mizerie sau creează probleme, păsările răpitoare au ajuns acum să fie „angajate” şi de hoteluri în SUA, Mexic, Marea Britanie ori Emiratele Arabe Unite. Printre angajaţii înaripaţi care alungă păsările care ar dori să fure mâncare sau deranjeze cu gălăgia lor se numără şoimi, bufniţe sau ulii, scrie Washington Post. Pentru serviciile prestate, răpitoarele sunt răsplătite, printre altele, cu mâncare de bună calitate: carne de raţă sau iepure ori şoareci. Uneori însă, „angajaţii” fug de la serviciu ca să exploreze împrejurimile hotelului la care lucrează sau chiar alte hoteluri din vecinătate, dar totuşi se achită de îndatoririle lor. Un alt avantaj al prezenţei răpitoarelor în cadrul unităţilor de cazare îl reprezintă atracţia pe care aceste păsări o exercită asupra iubitorilor de natură pentru care hotelurile organizează uneori evenimente dedicate.


     

  • Liviu Popescu, Fratelli: Banii veniţi prea repede sunt cei mai periculoşi

    Liviu Popescu, 47 de ani, este coproprietar Fratelli, unul dintre cele mai mari grupuri de restaurante si cluburi, alături de Mihai, fratele său geamăn, Dani Caramihai si Nicu Mergeani, toţi foşti colegi de liceu.

     

    Până la 18 ani a jucat tenis de performanţă, care i-a  adus rezistenţa fizică necesară şi în business. În 1994 activa ca antrenor de tenis şi squash la Le Club, supranumit si Clubul Francez, unul dintre locurile cele mai populare din anii ’90. În 2005 a început cu ,,Fratelli Espresso Bar” de lângă Atheneu şi a ajuns astăzi la o reţea de cluburi sub acest brand în mai multe oraşe mari din ţară şi o serie de resto-baruri precum Biutiful,
    Fratellini, Uanderful sau Carnivale. Liviu Popescu a fost invitatul emisiunii Viaţa ta e un business, a canalului Aleph Business, şi a vorbit despre cum e să fii manager în industria HoReCa, cu plusuri şi minusuri.

    Tu când erai copil, ce îţi imaginai că vei ajunge?

    Când eram copil, mi-am imaginat mult timp că o să ajung jucător de tenis, pentru că şi eu, şi fratele meu am jucat tenis de performanţă până la 18 ani şi în timpul liceului şi visam să jucăm la Roland-Garros, să câştigăm turnee de tenis şi să ne facem meseria din treaba asta.

    Dacă ar fi să dai puţin timpul înapoi, ai da tot businessul Fratelli pentru Roland-Garros?

    Câteodată te gândeşti. Duşmanul binelui e tot binele. Partea cu tenisul mi se părea mult mai relaxantă, adică eu am terminat liceul, după care m-am apucat de antreprenoriat. Imediat m-am angajat şi am început să antrenez şi am avut o viaţă foarte frumoasă timp de vreo şapte-opt ani. Pentru că jucam cu toată lumea din Bucureşti, nu aveam stresul ăsta al businessului, să câştig bani frumoşi.

    Care a fost primul tău salariu?

    Aveam 18 ani şi m-am dus la mama în 1994 şi i-am zis uite, mi-au dat francezii ăştia 300 de dolari. Şi mamei i s-a făcut rău pentru că era o sumă foarte mare în perioada respectivă. Şi la 18 ani m-a întrebat dacă nu i-am furat de undeva. Atunci salariul mediu era de 70, 80, 100 de dolari.

    Ce ai învăţat de la Ilie Năstase?

    Ce îi trece prin cap spune, nu se fereşte, nu se ascunde, este foarte direct şi foarte instinctiv.

    Când nu te mai uiţi la o notă de plată?

    Eu sunt destul de artist. Dacă îmi place ceva nu prea mă uit la nota de plată, dar domnul Ţiriac m-a învăţat şi a spus că şi-a dat seama că a devenit bogat când nu s-a mai uitat în dreapta meniurilor unde sunt scrise preţurile. E bine să te uiţi, oricum.

    De la ce porneşte totul într-un business?

    Totul porneşte de la visurile tale şi cel mai important, să le şi aplici. Adică important e să visezi. E frumos să visezi, dar ceea ce visezi să poţi şi aplica în termeni reali.

    La ce se gândeşte un antreprenor când face primul milion de euro şi de ce nu se opreşte acolo?

    Banii veniţi prea repede sunt cei mai periculoşi. Cred că dacă ai posibilitatea de a avea un milion de euro, trebuie să te gândeşti foarte bine cum să-i ţii. În primul rând, îţi trec multe idei prin cap şi poţi să îi risipeşti. Sfatul meu este să stai să aştepţi puţin şi să te gândeşti bine de tot şi să iei o decizie înţeleaptă.

    Care este cea mai tare afacere pe care ai avut o în mână şi ai fi putut s-o faci? 

    Dumnezeu cred că ne-a dat exact ce ne-a trebuit. Deocamdată, tot ce am avut în mână şi am făcut ne-a mers bine. Am avut şi perioade în care am pierdut.

    Ce ai păstrat tu din antrenorul de tenis şi foloseşti în business?

    Perseverenţa. Poate şi rezistenţa fizică, care e foarte importantă în businessuri de genul acesta în care lucrăm sâmbăta şi duminica, când alţii se odihnesc. Sportul te ajută foarte mult să fii rezistent psihic şi fizic. M-a ajutat foarte mult stând multe ore pe terenul de tenis cu soarele în cap. De aceea eşti obişnuit când ai de tras.

    Ce este cel mai greu în business?

    În domeniul nostru de activitate este lupta cu oamenii. Pentru că nu există forţă de muncă calificată şi nu numai atât. Dar nici ca număr nu există forţă de muncă în acest domeniu. Toată lumea din industrie, de la ospătar, spălător de vase, picolo, visează să îşi ia un job în Europa.

    Lumea se uită cu admiraţie la Fratelli. Ce ai putea să le spui celor care astăzi ar vrea să facă la fel?

    În primul rând, să se trezească mai devreme decât alţii şi să muncească mai mult decât concurenţii lor. Şi să se asigure că au un buget de şase luni în cazul în care se întâmplă ceva, vine o pandemie, nu-ţi intră clienţi în restaurant, ai nişte probleme şi atunci trebuie să ai un buget separat de cel de investiţii, de şase luni, pe care să fii gata să-l pui la bătaie în cazul în care lucrurile nu merg aşa cum ar trebui.

    Crezi că ai fi făcut bani mulţi dacă intrai în imobiliare?

    Important este să faci ce îţi place. Cred că m-aş descurca şi în imobiliare. Pe partea de vânzări, am avut parte de trai­ninguri profesionale, care sunt foarte importante. Mai ales dacă le faci la o vârstă adecvată.

    Există reinventare în business?

    Dacă nu reuşeam să ne reinventăm noi nu am mai fi fost astăzi aici. Dacă nu eşti pregătit să te reinventezi instant atunci poţi să poţi să-i pui cruce businessului.

    Când crezi că o să fie shaormeria Fratelli?

    Într-un concept al vieţii curente, eu cred că e o idee foarte bună să faci o shaormerie. Pentru că preţul de achiziţie al produselor este destul de mic şi profitul destul de mare. Nu îţi trebuie bucătari cu experienţă foarte mare. Îţi trebuie doar buni executanţi. Însă noi nu prea facem lucruri prin care să îi copiem pe alţii. Adică dacă văd o shaormerie care merge, nu fac şi eu shaormerie pe care scrie Fratelli. Nu prea mâncăm shaorma.

    Ce îţi reproşezi în momentele în care eşti tu cu tine?

    Nu ştiu, poate n-ar mai trebui să fiu atât de artist în busi­ness, să fiu puţin mai aplicat. Asta e o vorbă mare, ştii să fii aplicat în business.

    Care este cea mai importantă lecţie pe care ai învăţat-o?

    Cea mai importantă lecţie este aceea de a fi atent la businessul tău. În România nu merge să faci business, iar tu să stai pe Coasta de Azur. Şi să vii din când în când şi să ai pretenţia să-ţi meargă foarte bine. Trebuie să fii prezent în business. Cred că e greu să vinzi un apartament de un milion de euro, tu stând pe Coasta de Azur pe un şezlong.

    Tu te uiţi după un weekend la încasări?

    Asta e cea mai mare greşeală pe care o poţi să faci. Pentru un business în HoReCa nu este relevant un weekend sau două. Nici măcar trei. Ci o perioadă de timp care poate fi împărţită în anotimpuri, pentru că, din păcate, Bucureştiul este un oraş bazat foarte mult pe anotimpuri. Deci vara pentru Bucureşti este un sezon prost. Toată lumea pleacă.

    Care sunt conceptele de business din industria ta pe care le admiri?

    Cred că noi suntem destul de uniţi când am creat business în jurul nevoilor pe care le are oraşul şi în jurul a ceea ce ştim noi să facem. Am făcut lucruri care ne-au făcut plăcere şi am modificat idei de afară văzute în călătorii sau studiate. Ne-am uitat la tot felul de lanţuri.

    Ce concepte sau idei pe care voi le-aţi pus pe piaţă nu au mers şi de ce?

    Deocamdată nu pot să zic că n-a mers ceva, dar în general, conceptele şi ideile care nu merg, nu merg din cauza faptului că nu te-ai preocupat de ele. Efectiv nu ai muncit acolo să stai să te ocupi de ele. Povestea cu clubul nostru, care era singurul club privat din România, cu număr limitat de membri, unde noi ne aşteptam să fie 500 de membri şi să ne acopere cheltuielile, n-a fost aşa. A fost deschis zece ani de zile. După 10 ani de zile ne-am dat seama că munceam foarte mult şi nu aveam criteriul aşteptat. Românii se duc în Bulgaria şi mai puţin veneau la noi.

    Dacă cineva vrea să-şi deschidă o cafenea, un restaurant sau un club ce ar trebui să ştie?

    Trebuie să se priceapă la cifre. Trebuie să aibă o o cultură şi o educaţie în domeniul respectiv. Vedem foarte mulţi antreprenori care n-au nicio cultură, nicio educaţie, dar investesc în cafenele, restaurante, cluburi. Toate sunt businessuri foarte diferite. Trebuie să fii şi realist.

    Dai bani cu împrumut?

    Nu, pentru că am o familie destul de mare de întreţinut.

    Unde se mănâncă bine în
    Bucureşti?

    Condiţiile de a avea un restaurant bun sau un loc bun sunt că trebuie să ai mâncare bună, servicii bune, atmosferă, preţuri adecvate, dar cred că cel mai bun restaurant din punctul meu de vedere, sper să nu se supere ceilalţi prieteni care au restaurante, este Casa lui David.

    Care este indicatorul la care tu te uiţi ca să îţi dai seama dacă este criză sau nu?

    Dacă economia merge, dacă banii se mişcă sau nu, în busi­nessul nostru îţi dai seama. Aflăm printre primii dacă se întâmplă ceva rău. La Fratelli până în anul 2009 nu avea meniuri. Mă rog, le aveam, dar nu le foloseam. Nu venea nimeni să întrebe cât costă ceva. Acum, în perioada postpandemică, am constatat cu surprindere că oamenii nu se uită la meniu. Sunt fericiţi că ies afară din casă şi au o foamete incredibilă de a cheltui şi a socializa.

    Ce defecte trebuie să ai ca să fii un bun antreprenor?

    Să fii cumpătat. Întotdeauna am încercat să fim obiectivi şi faţă de noi şi faţă de clienţii noştri. Al doilea defect pe care trebuie să îl ai este să te trezeşti foarte devreme. Adică trebuie să faci sacrificii să te trezeşti înaintea concurenţei tale. Mai târziu este prea târziu.

    Care este lucrul cu care te mândreşti cel mai tare în business?

    Continuitatea asta pe care o avem. Adică te trezeşti dimineaţa de 16 ani de zile şi poţi să te focusezi profesional. Povestim care e planul pentru ziua respectivă, fratele meu lucrează ceva, eu lucrez altceva. Suntem tot timpul online. Asta e foarte important, să menţinem comunicarea bună între noi. Şi nu vorbim de bani. E o regulă de familie, regulă nescrisă în grupul nostru de business. Să nu vorbim de bani decât în momentele cheie, când sunt de făcut investiţii sau când sunt probleme. 

    Când ai făcut primul milion de euro?

    Primul million de euro l-am avut în datorie în 2008. Am terminat de construit nişte hale, Fratelli Studio şi Fratelli Club în luna noiembrie. Şi pe
    2 ianuarie, ne-a luat foc, am avut un incendiu. Halele nu erau asigurate încă în perioada sărbătorilor. Ne-am agitat cu petreceri, cu revelioane şi ne-a luat foc. Am pierdut totul atunci, un milion de euro.

    Care este diferenţa dintre un restaurant în Bucureşti şi un restaurant la New York, dincolo de nota de plată?

    Putem să vorbim mult pe diferenţe. Să luăm Europa. Ai observat că în Viena există ospătari de 50-60 de ani? Pentru că ei şi-au dorit de mici, şi-au terminat studiile şi s-au gândit să fie ospătari.  În România, a fi ospătar sau barman este doar o oportunitate de moment. Nimeni nu s-a gândit să-şi facă o meserie din asta. În România vor doar să facă bani uşor. Să nu creadă cineva că a fi ospătar bun e uşor. Poţi fi ospătar toată viaţa, dar nu asta este mentalitatea în România. Asta e o diferenţă.

  • Citatul săptămânii. Ramona Jurubiţă, KPMG: Reducerea taxării pe muncă ar putea readuce acasă o parte dintre milioanele de români din străinătate

    Ramona Jurubiţă, country managing partner al firmei de audit şi consultanţă KPMG şi vicepreşedinte al Consiliului Investitorilor Străini:
    Reducerea taxării pe muncă ar putea readuce acasă o parte dintre milioanele de români din străinătate. Economia României are nevoie ca de apă de investiţii noi, fie că sunt străine sau cu capital românesc, dar care să aducă o valoare adăugată mai mare.