Voicu Oprean este întruchiparea visului românesc în industria de IT, întrucât el dezvoltă accelerat o companie antreprenorială care se bate de la egal la egal cu marile companii multinaţionale. Povestea lui este una fabuloasă, marcată de rezilienţă, adaptare şi învăţare continuă, de-a lungul a câteva decenii presărate cu sport de performanţă, antreprenoriat pur, mutări de succes, eşecuri care s-au transformat în lecţii, dar şi multă ambiţie. În următorii ani, vom afla cu toţii răspunsul la întrebarea care îl însufleţeşte pe fondator: va fi AROBS un nou unicorn românesc?
„Îmi doream ca cei care termină facultatea să rămână în ţară, să îşi poată face viaţa în România, pentru că în America am văzut o cultură a muncii, dar în afară de asta nu mai vedeam altceva”, mărturiseşte Voicu Oprean, 51 de ani, atunci când este întrebat de ce a decis în urmă cu 24 de ani să înfiinţeze ceea ce avea să devină unul dintre cele mai spectaculoase grupuri din IT-ul românesc.
Până la urmă, el este fondatorul şi CEO-ul AROBS Transilvania Software, un furnizor global de soluţii IT şi software personalizat, cu venituri de sute de milioane de lei. Compania a fost înfiinţată la Cluj, iar acum are peste 1.000 de angajaţi, operaţiuni în opt ţări din diferite colţuri ale lumii şi o capitalizare bursieră de aproape 800 de milioane de lei.
„AROBS a fost pornită pentru ca programatorii să nu mai plece din ţară, pentru că la rândul meu am fost programator şi la acea vreme toată lumea pleca din ţară. Din generaţia mea, cred că 90% dintre colegi au emigrat sau lucrează în alte ţări, iar primul meu vis a fost să oprim acest lucru”, a povestit el în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.
Povestea construită de antreprenorul Voicu Oprean este una „pe două picioare”, aşa cum îi place să spună, ceea ce se traduce prin modul în care se împarte activitatea companiei între segmentul de servicii şi cel de produse proprii, unde compania este bine cunoscută în piaţă pentru soluţiile sale de management de flotă, pentru cele destinate optimizării businessului sau pentru cele de HR.
Dacă nu ai auzit de AROBS în 2021, când a atras 75 de milioane de lei în cel mai mare plasament privat de pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti, poate ţi-a atras atenţia la finalul anului trecut, când acţiunile au intrat la tranzacţionare şi au marcat cel mai bun debut al unei companii antreprenoriale pe acest segment al Bursei. Sau poate ţi-a atras atenţia momentul de la începutul anului 2022 când compania a ajuns temporar la o capitalizare bursieră de peste 1,1 miliarde de lei.
„În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă Bursă. (…) Totodată, vrem venituri totale de 300-400 de milioane de euro şi ne dorim să coagulăm cât mai mult putem din antreprenoriatul din România din zona de IT şi dorim să o facem sub umbrela AROBS pentru că este de fapt un instrument şi sper să fie acel cadru pe care îl caută antreprenorii care vor să rămână în businessul lor şi să facă lucruri mult mai mari împreună cu o companie mare, să nu se gândească doar la un exit şi la ce fac ulterior cu banii.”
Consolidarea a cât mai multor resurse şi oportunităţi de dezvoltare sub umbrela AROBS a făcut ca grupul înfiinţat de Voicu Oprean să devină în 2022 actorul principal într-o achiziţie istorică, cea prin care a cumpărat firma Enea Services România, controlată până acum de grupul suedez Enea.
Tranzacţia de 17,6 milioane de euro este neobişnuită însăşi prin natura sa, în contextul în care economia locală a văzut multe tranzacţii prin care un grup internaţional cumpără o companie românească, însă niciodată o achiziţie atât de mare prin care un antreprenor român preia din businessul unei multinaţionale.
„Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela.”
Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software
Începuturi
Sportul a fost aproape întotdeauna o constantă în viaţa lui Voicu Oprean, fie că era vorba despre ture de bazin, de practicarea de kata sau chiar de triatlonul Ironman.
„Eram destul de bolnav când eram mic, iar părinţii au decis că trebuie să fac ceva, un sport, după ce au fost aproape să mă piardă din lipsa unor antibiotice când aveam pneumonie. Am reuşit să trec peste acest lucru, ei au fost cei care m-au aruncat în bazin şi până la 17 ani am tot făcut polo de performanţă.”
După ce a realizat că nu va prinde „echipa mare” la polo, tânărul de atunci a decis să treacă de la un sport de echipă la un sport individual şi s-a îndreptat spre karate.
„Am început la Cluj, pe vremea comunismului, era destul de greu să faci sport, de multe ori făceam antrenamente în sală cu lampa de carbid pentru că se lua curentul”, îşi aminteşte antreprenorul.
La scurt timp a venit momentul de a deveni student, iar Voicu Oprean îşi dorea să studieze „calculatoare” la Cluj, unul dintre principalele motive fiind că „se intra cel mai greu”.
„Am omis un singur lucru: party-urile de sfârşit de an, de după Bacalaureat, şi am fost primul sau al doilea sub linie la admitere”, spune el zâmbind. „Apoi m-am dus la Timişoara, am aplicat şi am reuşit să intru şi apoi următorii câţiva ani i-am făcut acolo la facultate, până în momentul în care părinţii mi-au zis că tata e bolnav, că trebuie să vin la Cluj să ajut, că nu mai puteau să mă susţină. Era 92, o perioadă de mişcări puternice în care nici banii nu mai erau ce fuseseră. M-am întors la Cluj şi astfel am experimentat cele două universităţi: Timişoara care era legată foarte mult de hardware şi Cluj care era legată foarte mult de software.”
Cine poate spune cum ar fi arătat cariera lui sau compania AROBS Transilvania Software dacă nu ar fi intervenit distracţiile dinaintea examenului de admitere sau turbulenţele din perioada postdecembristă? Cert este că dacă trebuie să există o punte între hardware şi software, aceasta se numeşte Voicu Oprean.
„Poate şi acum s-au aşezat lucrurile într-un anume fel pentru că lucrăm foarte mult în zona de embedded software development, care este exact acea zonă care îmbină hardware cu software. Noi în mare parte dezvoltăm pentru industria de automotive, maritimă, aerospaţială, chiar şi spaţială, şi dezvoltăm soluţii care îmbină partea de software cu partea de hardware.”
În perioada 93-94, pe când era în ultimul an de licenţă, el s-a angajat şi a început să scrie linii de cod în compania CIA Cluj, care dezvolta soluţii software pentru clienţi precum banca Dacia Felix la acea vreme. În acest timp, colegii de generaţie începeau să ia calea diasporei.
„Erau două trenduri: ori rămâneai în sistemul educaţional dacă îţi plăcea acest lucru, ori cam plecai, pentru că o mare parte din generaţia mea a plecat în Japonia, spre exemplu, şi de acolo a plecat cam în toată lumea şi a prins o evoluţie interesantă, platforme de trading şi alte lucruri foarte interesante.”
Oprean a mai rămas câţiva ani să lucreze în ţară chiar dacă mulţi colegi de-ai săi plecau, mai ales că era şi „îndrăgostit, printre altele”, după cum mărturiseşte chiar el. Totuşi, în 1997 a decis că trebuie să vadă şi el după ce au fugit colegii săi de generaţie, ceea ce l-a determinat să plece pentru şase luni în SUA, prin intermediul programului Work and Travel, ca instructor de karate.
„Întâmplarea a făcut să fie un vizitator acolo care avea o problemă cu calculatorul. Eu ştiam bucata aia de hardware, l-am ajutat şi atunci am câştigat primii 100 de dolari lucrând opt ore, şi a fost «wow». Programul Work and Travel plătea 5 dolari pe oră sau ceva de genul şi mi-am dat seama că trebuie să fac altceva”. (…) În România la vremea aceea se câştigau 120 de mărci pe lună, cam 60 de dolari.”
În Statele Unite a lucrat pentru compania RANDR Inc, unde a interacţionat cu clienţi şi soluţii de top. Însă, dincolo de lecţiile pe care le-a învăţat pe partea de tehnologie, America i-a arătat lui Oprean ce înseamnă de fapt cultura muncii.
„Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”
Spre comparaţie, economia românească nu avea încă o cultură a muncii în anii 90, însă progresele înregistrate de atunci sunt vizibile şi în ţara noastră, iar antreprenorul crede că este şi meritul multinaţionalelor care au dezvoltat această cultură.
„La noi era o cultură care cel mai simplu ar fi fost descrisă prin <<noi ne facem că lucrăm şi ei se fac că ne plătesc>>. Nu exista cultura muncii, dar acum există, este mult mai dezvoltată.”
Voicu Oprean s-a întors din SUA tot în 1997, întrucât nu a reuşit să îşi prelungească viza sau să obţină una pe o durată mai lungă. Singurele lucruri cu care s-a întors în ţară au fost un computer şi acronimul AROBS (Advanced Romanian Business Solutions), pe care îl crease atunci când şi-a întocmit o legitimaţie de acces la o expoziţie americană.
Ajuns la Cluj, el s-a angajat la o firmă italiană care făcea outsourcing în România, unde şef îi era chiar un fost coleg de-al său de la CIA Cluj. În mod neaşteptat pentru cei care îl cunosc astăzi pe liderul din fruntea AROBS Transilvania Software, Oprean a fost „dat afară” în scurt timp de la acest loc de muncă.
„Pentru că voiam să termin facultatea ajungeam destul de târziu la muncă, iar într-una din zile am ajuns destul de târziu şi aveam scrisă pe masă hârtia de demisie, de la colegul meu de data asta, care mi-e prieten chiar şi acum. (…) Acela a fost momentul de declic pentru mine, în care am fost nevoit să decid ce vreau de fapt. Orice şut în fund e un pas în faţă şi dacă vrei să cazi ar fi bine să cazi cât mai repede şi să cazi în faţă. Pentru că puteam sta într-o companie mult timp fără să progresez. A fost un lucru extraordinar.”
Pe calea antreprenoriatului
Primii paşi în antreprenoriat nu s-au legat de IT în cazul lui Voicu Oprean, ci de sport. Înainte de experienţa SUA, pe când lucra la CIA Cluj, şefii i-au spus că nu este în regulă să se prezinte la birou şi în faţa clienţilor plin de vânătăi, ceea ce l-a determinat să oprească din antrenamentele de karate. Însă pasiunea pentru sport continua să îl însoţească, iar în 1995 devenea antreprenor şi lansa împreună cu un partener un business de săli de fitness numit Poli Fitness Club, pe care l-a dezvoltat până când a devenit o reţea cu mai multe locaţii.
„Am avut norocul să găsesc un partener în Hunedoara, care făcea echipamente de fitness, antreprenor şi el, şi ne-am pus cap la cap, eu am găsit sală şi instructor şi mă ocupam de management şi el făcea zona de echipamente, întreţinere şi tot ce ţinea de acest lucru.”
Experienţa antreprenorială în acest business a durat din 1995 până în 1999, perioadă în care nu s-a mai înţeles cu partenerul său de afaceri, i-a răscumpărat acestuia acţiunile, a numit un manager care să gestioneze sălile de fitness, iar ulterior a făcut exit din business, compania fiind preluată chiar de managerul pe care l-a numit anterior.
Din prima lui experienţă antreprenorială, Oprean a învăţat ce înseamnă de fapt o afacere, cât de important este să găseşti un partener potrivit şi cum identifici un partener de business toxic, dar a mai avut un câştig greu de cuantificat: a cunoscut-o pe cea care avea să-i devină soţie.
„Trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business, dacă apar suspiciuni de orice parte cred că funcţionează principiul «put the fish on the table», pentru că altfel pute şi nu ştii de unde. Deci cred că acesta ar fi un sfat foarte important, pentru că trebuie să îţi alegi partenerii testându-i.”
În paralel cu incursiunea în piaţa sălilor de fitness, Voicu Oprean se regăsea în 1998 în poziţia de fi dat afară chiar de fostul său coleg şi de a-şi regândi direcţia. La acest moment a luat naştere ceea ce avea să devină unul dintre cele mai mari nume din IT-ul românesc: AROBS.
„Am început cu o soluţie locală de gestiune, un ERP pe care l-am făcut singur şi care a fost implementat de una sau două firme. Apoi a venit o firmă germană cu o soluţie software pentru spitale şi am lucrat cu ei, am dezvoltat împreună. (…) Deja începusem să dezvolt soluţii şi era acea vreme în care ca să iei bani din străinătate trebuia să trimiţi cu poşta o dischetă goală pentru ca poşta să poată înregistra ieşirea unui produs şi intrarea banilor.”
Compania începea să crească şi să dezvolte din ce în ce mai multe soluţii, iar de la zece angajaţi într-un apartament a ajuns curând la două apartamente, pentru ca în 2001 să se mute într-un sediu în care se află şi astăzi, în piaţa Timotei Cipariu din Cluj. AROBS avea deja 40 de angajaţi atunci când a venit ceea ce s-a manifestat drept momentul în care s-a spart bula dotcom. Chiar dacă piaţa din România nu era atât de conectată la piaţa americană, această criză a adus o lecţie importantă pentru antreprenor.
„Aveam 3-4 ani experienţă şi atunci am avut un prim şoc. Aveam o firmă americană care reprezenta 30-40% din business. Ei reacţionează mai violent şi mai rapid decât europenii în astfel de situaţii, poate fără să ia în calcul totul, dar la ei se trage preşul de sub picioare foarte rapid. (…) Pe lângă faptul că nu a mai lucrat cu noi a mai şi angajat câţiva dintre oamenii cheie din compania noastră”.
Atunci a învăţat Voicu Oprean ce înseamnă să te bazezi pe un singur client, mai ales în contextul în care au şi dispărut proiectele din piaţă pe zona de servicii, din cauza crizei dotcom.
„Piaţa dispăruse pe zona de servicii, nimeni nu mai voia să dezvolte software la comandă şi atunci am decis să ne concentrăm pe produse software, inclusiv o soluţie de SMS-uri personalizate. (…) Am făcut o soluţie care folosea un telefon mobil, legai un cablu, făceai o soluţie care era pe CD şi le vindeam companiilor care voiau să facă mass marketing şi care trimiteau atenţionări pe care acum le primiţi referitor la facturi, scadenţe, etc.”
Prima soluţie proprie care a căpătat tracţiune în piaţă şi care există şi astăzi în portofoliul AROBS a fost una de sales force automation pentru firmele de distribuţie.
„La acel moment era o soluţie care funcţiona pe «palmuri», nişte dispozitive cu tastatură pe care agenţii de vânzări le foloseau ca o extensie, puteau da comenzi mult mai uşor. Era înainte de retailul modern şi era o soluţie care intrase foarte bine în piaţă.”
Perioada 2005-2006 a adus un nou moment de cotitură şi o nouă lecţie pentru Voicu Oprean, în contextul în care antreprenorul s-a văzut nevoit să vândă 10% din companie către un fond de investiţii finlandez care îi era client.
„Lucram pentru o soluţie de-a lor şi au spus că strategic ei trebuie să cumpere ceva la mine în firmă ca să fie minoritari, dar cu drepturi de majoritar – aspect pe care nu l-am înţeles foarte bine la acel moment. Nu ştiu dacă ştiţi ce înseamnă, dar aveam o clauză în care orice plată de peste 40.000 de euro trebuia raportată şi aprobată de board.”
El a făcut un compromis şi a acceptat înţelegerea cu fondul finlandez, care era şi cel mai important client al AROBS. Totuşi, antreprenorul a reuşit să răscumpere acţiunile şapte ani mai târziu, plătind de şapte ori suma investită iniţial de fond.
„Intrarea acestui acţionar a fost extraordinară pentru că m-a blocat să fac ce voiam eu cu banii, m-a educat în sensul de a investi încontinuu şi complet în firmă şi toţi banii i-am investit în firmă în acei şapte ani de acumulare, nu în maşini sau case.”
În perioada în care a stat alături de fond compania a continuat să dezvolte produse noi, iar soluţii precum cele de management de flotă sau cele dedicate operatorilor din turism s-au aşezat din ce în ce mai bine în piaţă. Dacă la momentul intrării fondului compania avea o cifră de afaceri de 600.000 de euro şi o evaluare de 1 la 1, în 2013, la ieşirea fondului, evaluarea companiei era de 7 milioane de euro.
Aşa cum criza dotcom şi anii de după l-au învăţat pe antreprenor că nu trebuie să îţi bazezi mare parte din business pe un singur client, anul 2008 a adus lecţia pe care o putem numi „să fii precaut, dar să ştii ce pierzi când eşti precaut”.
„2008 nu a fost o criză în sine pentru IT, mai degrabă o zonă de frică, o zonă de scepticipsm. Planul era să ne extindem cu soluţia de management de flotă la nivelul întregii ţări pe modelul Pagini Aurii, un model în care se creau echipe la 3-4 judeţe şi se mutau mereu în altă zonă. Atunci am devenit mai precaut şi în loc să mergem pe acel model am zis să schimbăm şi să facem acele centre regionale statice, pentru că aveam strategia şi angajasem deja persoane care lucraseră în acel domeniu.”
Strategia precaută a dat roade pentru AROBS, însă în acest proces compania a lăsat loc pentru alţi competitori să câştige cotă de piaţă, ceea ce ajunge să coste în final.
„În acest proces am lăsat alte companii să câştige cotă de piaţă, una dintre ele chiar din Bucureşti, S.A.S. Grup, pe care am achiziţionat-o acum cinci ani şi am plătit cu bani mulţi acea greşeală. Concluzia este că dacă nu planifici din vreme s-ar putea să ai surprize că laşi piaţa descoperită şi îi laşi pe alţii să îşi facă businessurile acolo. Şi acum avem zone descoperite în piaţă, dar suntem mult mai bine poziţionaţi financiar să putem face propuneri şi achiziţii în acest sens.”
Următorul nivel
Pe lângă dezvoltarea organică în piaţa locală, antreprenorul a mizat şi pe pieţele externe, iar în 2010 a ieşit pentru prima dată cu produsele în Republica Moldova, iar la scurt timp în Ungaria. Ulterior, compania a început să atace pieţele internaţionale şi cu segmentul de servicii.
„Ieşim atât cu zona de produse, cât şi cu servicii, produse adică soluţii dezvoltate şi zona de servicii cu care încercăm să recrutăm angajaţi care să lucreze la proiectele de servicii. Avem întotdeauna două picioare în fiecare ţară. Cred că singura excepţie acum este Indonezia, în care lucrăm doar pe zona de produse pentru că este de la distanţă, e departe şi încă nu am găsit acea componentă de servicii care să ne determine să mergem acolo.”
AROBS Transilvania Software are astăzi birouri internaţionale în Germania, Ungaria, Marea Britanie, Republica Moldova, Indonezia, Olanda şi Belgia, iar tranzacţiile realizate în 2022 îi aduc birouri şi pe piaţa din Statele Unite ale Americii.
„În următorii cinci ani ne dorim o capitalizare de cel puţin 1 miliard de euro, vom vedea dacă o vom face aici sau împreună cu altă bursă.”
Voicu Oprean, CEO şi fondator, AROBS Transilvania Software
În acelaşi timp, în urmă cu şase ani Oprean a început să testeze şi ce ar însemna creştere prin M&A, iar de atunci acea strategie a continuat şi a ajuns să se concretizeze printr-un plan care prevede „o nouă tranzacţie la fiecare trei luni”.
„Prima achiziţie a fost un concurent local din managementul de flotă, a fost o integrare foarte uşoară, probabil din punct de vedere cultural eram asemănători, ştiam clienţii, ei erau de regulă regionali în Transilvania şi experienţa a fost «wow! Se poate aşa? Hai să mai facem!».”
Tot piaţa internaţională este cea care i-a adus lui Voicu Oprean şi un faliment, în Finlanda, acolo unde a dezvoltat o soluţie pentru statistică pe terenul de hochei, o soluţie care de altfel se foloseşte şi acum.
„Ce nu am luat în calcul este în primul rând că toate acele activităţi se întâmplă în weekend şi nu eram pregătiţi să gestionăm anumite erori, iar clientul îşi dorea atât de mult să implementeze soluţia că a trecut peste testare, validare, şi ne-am trezit cu un efort extraordinar în weekenduri, cu echipa forjată la maximum, şi până la urmă a cedat tot, adică şi echipa şi clientul şi s-a lăsat cu închiderea firmei. Dar soluţia clar a fost bună, era pe piaţă, probabil nu a fost implementată suficient de bine. Nu poţi avea şi repede şi bine şi ieftin, trebuie să alegi doar două dintre ele.”
Strategia CEO-ului când vine vorba despre achiziţii şi despre modul în care companiile cumpărate sunt integrate în grup este una neobişnuită, în sensul în care se bazează în continuare pe agilitatea antreprenorială, dar şi pe forţa pe care o oferă umbrela AROBS.
„Multe dintre liniile de business pe care le avem sunt gestionate antreprenorial de acei manageri care tratează businessul ca pe al lor şi tot acest cumul face parte din AROBS, din ce am dezvoltat noi. (…) Acest gen de cultură antreprenorială l-am dus la nivelul fiecărei linii de business, pe fiecare manager şi fiecare linie de produs.”
De aceea, Voicu Oprean caută în colaboratorii săi acea cultură antreprenorială, acea dorinţă de a-şi asuma lucruri şi de a încerca, chiar dacă nu toate iniţiativele au succes.
Cea mai mare achiziţie din istoria AROBS Transilvania Software este şi cea prin care antreprenorul a decis să răstoarne masa cu totul şi să cumpere în 2022 firma Enea Services România de la grupul suedez Enea, într-o tranzacţie de 17,6 milioane de euro. Dincolo de faptul că este cea mai mare tranzacţie realizată în sectorul IT de o companie românească, achiziţia aduce un moment istoric pentru că vine în contrasens cu ceea au titrat ziarele de business în ultimii 20 de ani, şi-anume companii multinaţionale care cumpără firme româneşti.
Mai exact, grupul suedez Enea este o companie de produs, iar Enea Services România era divizia de servicii a acestei companii. Odată preluată de AROBS, aceasta se numeşte AROBS Engineering, iar procesul de integrare pentru firmă şi cei 160 de angajaţi pe care îi avea va dura circa un an de zile.
„Poate nu chiar o carte, dar măcar câteva articole aş putea să scriu despre procesul de integrare. Până acum avem poveşti de integrare a unor companii antreprenoriale în companii multinaţionale. Noi am inversat lucrurile şi fără să dau multe detalii voi spune că mi se pare incredibil de greu să aduci o companie multinaţională dintr-o zonă de proceduri şi reguli într-o zonă antreprenorială.”
Voicu Oprean spune că angajaţii care au lucrat într-o companie multinaţională sunt învăţaţi cu un mod de lucru care contravine momentan spiritului antreprenorial, iar procesul este unul complex întrucât nu a găsit specialişti care să aibă experienţă cu o astfel de integrare.
„E o provocare extraordinară pentru management, care era obişnuit să lucreze cu reguli, proceduri, astea sunt cifrele, trebuie să te lupţi pentru bonusul tău şi cam asta era direcţia. Dar procesul e în curs, nu găsim acei specialişti pe care ni i-am dori pentru a ne ajuta în procesul de integrare, îi căutăm în continuare. Din punct de vedere cultural lucrurile sunt complet diferite.”
La nivel de business, această achiziţie întăreşte unul dintre picioarele AROBS şi sporeşte capacităţile companiei pentru zona de embedded software, extinzând expertiza existentă a companiei pe zona de automotive şi spre segmente precum sectorul medical, sectorul aviaţiei şi cel aerospaţial, respectiv sectorul maritim.
„Planul este să integrăm totul, noi avem în lucru şi componenta de IFRS, toate firmele vor fi consolidate şi integrate, iar aici din punct de vedere strategic pentru noi va trebui să separăm foarte clar zona de produse şi zona de servicii, atât din punct de vedere organizaţional, cât şi birocratic, păstrând acele componente de antreprenoriat local.”
Asta înseamnă că oamenii care conduc divizii în cadrul grupului le pot gestiona agil, aşa cum doresc, în timp ce utilizează de la grup servicii precum marketing, financiar, contabilitate sau administrare de resurse umane. Pentru context, este interesant de ştiut că AROBS nu mai are director de HR de mai bine de un deceniu.
„Managerii sunt responsabili şi pot lua de la nivel de organizaţie sau pot dezvolta intern componenta de HR, fie că vorbim de recrutare, retenţie sau altele, dar ei au responsabilitatea 100% şi cred că acesta e mesajul. Dacă ai responsabilitate 100% pe un proces nu te mai ascunzi după HR, că nu a finalizat HR-ul, că aştept să răspundă HR-ul etc.”
Întrebat din ce moment AROBS nu mai este o companie antreprenorială ci devine ea însăşi o multinaţională, antreprenorul spune că va încerca tot timpul să rămână în paradigma agilă, în cea de „gazelă”.
„Primul răspuns care mi-a venit în minte a fost: în momentul în care nu voi fi eu probabil se va schimba cumva paradigma. Pentru că voi impune continuu acel statut de companie antreprenorială şi dacă observ devieri voi încerca să impun, ca să fiu sincer. Cred că rămânem în continuare agili, gazelă, şi vrem în continuare să respectăm regula 40 (Rule of 40) – care înseamnă că dacă aduni creşterea de la an la an cu EBITDA acelui an trebuie să depăşească 40, ceea ce indică o companie sănătoasă.”
Viaţa pe bursă
Compania AROBS Transilvania Software s-a listat pe piaţa AeRO a Bursei de la Bucureşti în 2021, în urma celui mai mare plasament privat de pe acest segment al Bursei în cadrul căruia a atras 75 de milioane de lei de la investitori. Acţiunile AROBS au intrat la tranzacţionare pe 6 decembrie 2021, înregistrând încă din prima zi un record de lichiditate, o creştere de 43% a preţului acţiunii şi marcând cel mai bun debut pe segmentul AeRO al unei companii antreprenoriale, cu tranzacţii totale de 15 milioane de lei într-o singură zi.
La doar o lună de la listare, în şedinţa de tranzacţionare din data de 7 ianuarie, capitalizarea bursieră a companiei spărgea pragul de 1 miliard de lei, pe care compania l-a menţinut temporar, ajungând un aşa-numit „unicorn în lei”.
În vara anului 2022 AROBS era deja una dintre cele mai tranzacţionate acţiuni de pe Bursa locală, cu o lichiditate mai bună decât aproape jumătate din emitenţii incluşi în BET, indicele de referinţă al Bursei de Valori Bucureşti. Acum, antreprenorul ţinteşte transferul pe piaţa principală a Bursei, un deziderat anunţat încă de la listare.
Unul dintre modurile în care compania îşi recompensează angajaţii şi vrea să îi ţină parte din povestea AROBS este legat de aşa-numitul Stock Option Plan, prin care oamenii din firmă au ocazia să devină acţionari ai companiei în care lucrează.
„Asta înseamnă că 10% din acţiunile mele le-am cedat la valoare nominală companiei, adică 10 bani sau ceva de genul acesta, ceea ce la momentul listării însemna mult mai mult. Le-am cedat companiei pentru ca firma să poată recompensa în următorul an şi ceva toţi angajaţii prin SOP. În al doilea rând, am cedat din acţiunile mele direct către echipa de management, tot la valoare nominală la acel moment, deci probabil 5-6% din acţiuni au fost distribuite colegilor în mod direct pentru a le arăta că noi credem în ei.”
Pentru a înţelege ce înseamnă „donaţia” lui Voicu Oprean pentru programul de SOP, doar 1% din acţiunile AROBS înseamnă aproximativ 8 milioane de lei, conform datelor colectate la momentul redactării articolului. Astăzi, circa 800 din cei peste 1.000 de angajaţi ai companiei sunt parte din acest plan. Una dintre provocări a venit în momentul în care antreprenorul a trebuit să decidă cine va primi acţiuni şi câte va primi, iar ideea iniţială a fost de a crea o matrice cu foarte mulţi factori, dar totul devenise mult prea complex.
„Şi-apoi am zis: ce vrem să valorizăm în companie, meritocraţia sau vechimea? Meritocraţia, nu cine e de zece ani în firmă. Şi-atunci am făcut-o ca multiplu de salariu şi am oferit echivalentul a două salarii tuturor colegilor care aveau peste un an de zile vechime. De ce un an? Am constatat că cel puţin la nivelul Clujului odată la un an şi jumătate apare dorinţa de a pleca, de a schimba compania.”
Compania are astăzi în total 3.500 de investitori, iar Voicu Oprean are o participaţie directă de circa 63,3%, iar printr-un vehicul de investiţii mai are încă 7-8%, după cum a explicat el.
„Pay it forward”
Voicu Oprean consideră că toţi antreprenorii din IT care au dovedit deja şi au construit businessuri, pe care le-au vândut sau nu, ar trebui să „pay it forward”, adică să ajute mai departe ecosistemul şi alţi antreprenori să se dezvolte.
„Aş întreba antreprenorii care au făcut exit din zona de IT cum fac ei pay it forward? Ţi-ai luat toate maşinile pe care ţi le-ai dorit, ai mai construit ceva blocuri, dar cum contribui tu la ecosistemul care a născut plusvaloarea?”
El este de părere că tuturor antreprenorilor ar trebui să le pese de acest aspect, chiar dacă suntem încă într-o cultură capitalistă destul de tânără, întrucât economiile mai dezvoltate oferă deja astfel de modele de urmat.
Întrebat ce ar însemna pentru el un exit din businessul AROBS, Voicu Oprean spune că exit va fi în momentul în care el va fi cel care blochează organizaţia mai mult decât să o ajute.
„Am semne că pe anumite zone ar fi bine să mă dau deoparte, poate cele antreprenoriale în principal, pentru că sunt lucruri noi, şi de aceea sunt investitor în anumite businessuri, pentru că îmi dau seama că pot să ajut într-un fel, dar pot să încurc în alt fel şi balanţa asta trebuie să mă ajute. Iar aici am văzut câteva modele extraordinare în cadrul companiilor listate, cel care îmi vine în minte e modelul MedLife, care a achiziţionat mai multe companii, le-a integrat şi au rămas antreprenoriale, iar structura de management este una solidă cum este şi la AROBS. Dar rămâne să vedem în care zone ne îndreptăm.”
Până atunci, antreprenorul este la conducerea businessului pe care l-a construit în urmă cu 24 de ani, pe care îl duce la următorul nivel şi cu care vânează statutul de unicorn pentru următorii cinci ani.
„În America există acea componentă de a da înapoi ceva, există componenta în care faptul că faci bani şi profit e meritoriu, dar întrebarea este ce faci mai departe cu aceşti bani.”
De aceea, Voicu Oprean a investit de-a lungul anilor în zeci de start-up-uri şi proiecte antreprenoriale, fie pe cont propriu, fie prin vehicule de investiţii precum Cleverage, Early Game Ventures, Gapminder sau prin instrumente de tipul SeedBlink.
„Cred că exemplul Domo m-a fascinat. Acum vreo 10-12 ani, când antreprenorul a vândut businessul şi a investit în imobiliare, ca apoi să vină criza şi să se ducă naibii tot. Şi a fost un semn de întrebre pentru mine, oare eu ce îmi doresc să fac?”
Antreprenorul spune că pariază pe om, pe business, pe idee şi pe capacitatea de implementare, pentru că există oameni extraordinari care nu au capacitate de implementare sau oameni cu o capacitate bună, dar care nu ştiu să se vândă. Totuşi, el şi-ar dori ca antreprenorii de astăzi să fie mai „coachable”.
„Cred că sunt îndrăgostiţi de idee de cele mai multe ori, de propria lor idee, câteodată se lasă traşi de business în zona respectivă. Nu ştiu ce să spun de capacitatea de muncă, aici sunt încă în dubii dacă o au, pentru că şi distragerile sunt infinite în ziua de azi, este nevoie de foarte multă disciplină. Eu poate nu am fost obligat să o am sau să mi-o dezvolt ţinând cont că nu aveam atât de multe distrageri”.
Învăţare continuă
Voicu Oprean este unul dintre acei antreprenori care a trecut printr-un proces continuu de învăţare, încă de când a părăsit băncile Universităţii Tehnice din Cluj-Napoca în anul 1994.
În perioada 1995-1998 el a urmat „mini-MBA-ul” de la Universitatea Babeş-Bolyai, iar perioada 2006-2008 a participat la MBA-ul WU din Viena (Wirtschaftsuniversität Wien). Ulterior, în perioada 2012-2018 a urmat un program al London Business School, în timp ce a fost înscris şi la Harvard Business School, un program care s-a întins pe nouă ani.
„Am făcut la rândul meu cursuri de coaching şi mentoring să văd ce pot şi ce nu pot să fac. (…) Am făcut inclusiv o şcoală de coaching acum 6-7 ani, am făcut cursuri continuu ca să descopăr şi ce pot aduce eu unui antreprenor, ce pot aduce echipei mele pentru a o modela”.
Despre viaţă şi sport
Discuţia din cadrul evenimentului Meet the CEO a început cu o întrebare simplă, dar de referinţă: „cine eşti?”, iar Voicu Oprean s-a prezentat drept „tată şi soţ”. El are trei copii, dar recunoaşte că atunci când faci business la cel mai înalt nivel este dificil să te împarţi.
„Ieri dimineaţă m-am trezit la 4.00 să ajung în München la ora 9.00, la o întâlnire care a ţinut până la 14.40. Am avut o oră să prind avionul de Bucureşti, am fost la un eveniment aici, dar am ieşit de cel puţin cinci ori din sală pentru că aveam întlniri online cu profesorii fetei mele, care este clasa a 12-a şi e în etapa în care discutăm despre puncte forte, puncte slabe, unde vrea să meargă în carieră.”
El a subliniat că atunci când vrei să îmbini o viaţă de familie cu o carieră la acest nivel „ai multe mingi în aer şi de multe ori în detrimentul tău ca persoană.” De asemenea, pasiunea lui pentru sport a continuat să se manifeste, iar în urmă cu 12 ani Voicu Oprean alerga la primul său semimaraton. De aici, a ajuns rapid la momentul în care a traversat înot cei 6 kilometri ai lacului Tarniţa.
„Apoi am făcut două Half Ironman şi am încercat un Full Ironman la Zürich dar nu l-am terminat. Apoi am făcut încă patru Full Ironman şi la al patrulea m-am accidentat. Acum sunt în perioada de recuperare de după accidentare”.
Pentru context, Ironman este un triatlon, iar Full Ironman înseamnă 3,9 kilometri înot, 180 de kilometri pe bicicletă şi 42,2 kilometri de alergare. În funcţie de condiţia fizică a participantului şi de mai mulţi factori, întregul triatlon poate dura între 10 şi 17 ore de activitate fizică intensă.
10 sfaturi pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:
1. Alege-ţi partenerii cu atenţie – trebuie să fii pe aceeaşi lungime de undă cu partenerul de business şi dacă nu funcţionează să renunţaţi la colaborare;
2. Fail fast, fail forward – orice şut în fund e un pas sau doi în faţă, important este să nu cazi sau să te ridici repede;
3. Să fii precaut, dar să ştii ce pierzi – dacă eşti precaut şi nu îţi urmezi planul evident rişti să pierzi ceva în acel moment;
4. Să fii atent la schimbările tehnologice – pentru că suntem în IT şi lucrurile se schimbă extraordinar de repede;
5. Învaţă, învaţă, învaţă! – atât în cadru structurat, cât şi nestructurat. Beneficiaţi de tot ce oferă compania în zona de învăţare;
6. Pay it forward – dacă ai primit ceva, dă mai departe în momentul în care poţi;
7. Walk what you talk – partea asta de integritate cred că este foarte importantă, apropo de echipa cu care lucrezi şi abilitatea de a implementa decizii;
8. People first, customer second – aplicăm asta de cinci ani, oamenii sunt mai importanţi decât proiectele şi am validat acest model inclusiv cu clienţii;
9. Crezi în feelingul tău legat de oameni – dacă ai un anumit sentiment legat de un om cu care colaborezi mergi în continuare cu el, fie că renunţi la colaborări sau construieşti mai departe;
10. Question everything, inclusiv ce spun eu.
MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO, accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.
„Primul meu contact cu România a fost în 2007, când GED mi-a propus să intru în boardul Happy Tour. Da, auzisem de România, dar nu fusesem niciodată, iar poveştile pe care le auzisem nu erau cele mai frumoase. Însă odată ajuns aici, mi-am schimbat opinia total”, spune Javier Garcia del Valle, CEO şi proprietar al agenţiei de turism Happy Tour, un business prezent în România, Bulgaria şi Turcia, ţări în care operează cu echipă de circa 80 de angajaţi şi vânzări de aproximativ 18 milioane de euro, estimările pentru acest an vizând o dublare, ba chiar şi mai mult. Executivul a preluat anul trecut compania de la GED Capital.
Tot răul spre bine. Deşi a reuşit să îşi construiască un parcurs de succes în turism, primul vis al lui del Valle, încă din copilărie, a fost să aibă o carieră aviatică. S-a înscris ca voluntar în Forţele Aeriene Spaniole, „pentru că, dacă veneai din interior, aveai nişte avantaje în momentul în care te înscriai la Academia Militară”, însă când a venit vremea înscrierilor, câteva puncte în minus l-au trecut pe lista de respinşi. A aplicat apoi către Academia de Forţe Aeriene, dar din cauza unei probleme de sănătate, nu a fost admis nici acolo. A urmat apoi un program susţinut de operatorul aerian naţional al Spaniei, Iberia, pentru a deveni pilot însă, cu toate că fusese selectat, momentul a coincis cu o grevă în urma căreia s-au oferit mai puţine posturi, aşa că nu a mai avut ocazia să obţină un job. „Pentru acest motiv, m-am gândit că Dumnezeu nu vrea ca eu să fiu la manşa avionului, aşa că am decis să mă reorientez. Cum tatăl meu avea o agenţie de turism, m-am orientat către turism, şi astfel am ajuns aici. Am studiat economia, dar nu mi-am terminat studiile, pentru că nu mi-a plăcut. Am renunţat la această facultate şi m-am orientat către managementul ospitalităţii, facultate pe care am terminat-o şi iată-mă aici.” La capitolul work-life balance, executivul spune că ţine tare mult să păstreze balanţa viaţă personală – viaţă profesională, deşi recunoaşte că au fost momente în care a fost greu şi balanţa s-a înclinat către viaţa profesională, dar în acelaşi timp, pandemia, în felul ei, „ne-a făcut pe toţi să privim către viaţa personală.” În timpul liber petrece mult timp cu familia, prietenii, îi place să joace golf şi alocă timp acestei pasiuni. Ziua sa începe dimineaţa devreme, şi de cele mai multe ori alege să facă sport înainte de a pleca spre birou, unde, în majoritatea cazurilor, are agenda plină, fie cu call-uri, fie cu meetinguri în afara biroului. „Rar se întâmplă să plec de la birou mai devreme de 18:30-19:00, şi atunci când o fac, merg către un eveniment.”
În sală erau prezenţi preponderent membri ai generaţiilor Baby Boomers, X şi Millenials. Dacă am fi avut în faţă un public format din membrii generaţiei Z, următoarea generaţie de lideri, sunt convinsă că lucrurile ar fi stat diferit. Generaţia Z petrece atât de mult timp pe Internet, iar „influencerii” au atât de mult succes în rândul acesteia şi a următoarei (Alpha, a copiilor născuţi după 2010), pentru că tinerii caută modele. Tocmai de aceea, cred că liderul ar trebui să fie prezent în social media. Dar să fie uman – nu doar o imagine perfectă, şi decent în acelaşi timp – să inspire, să amuze.