BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Antreprenorul care, după ce a fost respins de Google, a creat o companie aproape la fel de renumită

    Respins de Google, cu doar câteva mii de dolari, antreprenorul Binny Bansal a pus bazele unui business care i-a adus o avere de peste 1 miliard de dolari: Flipkart, unul dintre cei mai importanţi jucători de pe piaţa de e-Commerce din India.

     

    Binny Bansal s-a născut în anul 1982, în Chandigarh, India, şi a urmat cursurile Institutului Indian de Tehnologie din Delhi, unde a studiat inginerie informatică. După ce a fost refuzat de două ori de Google, Bansal s-a angajat la Sarnoff Corporation, unde a rămas să lucreze un an şi jumătate. Ulterior, a lucrat mai puţin de un an la Amazon, ca Senior Software Engineer, înainte de a pune bazele propriei companii. Sesizând cât de mică e piaţa de comerţ electronic din India, antreprenorul a lansat, în 2007, compania Flipkart, alături de un fost coleg de facultate. Investiţia s-a ridicat la 6.000 de dolari, bani proveniţi din economiile combinate ale celor doi parteneri, iar primul sediu a fost chiar apartamentul lui Binny Bansal. Iniţial, businessul s-a axat pe vânzarea de cărţi, însă ulterior şi-a extins portofoliul incluzând bunuri electronice, fashion, produse pentru casă şi articole de băcănie, printre altele. La un deceniu de la fondare, compania ajunsese să deţină o cotă de piaţă de aproximativ 40% din industria de e-commerce din India, având drept principali competitori companii precum Amazon şi platforma locală Snapdeal. De-a lungul timpului, jucătorul a urmat şi o politică de achiziţii, integrând sub aceeaşi umbrelă branduri ca Myntra sau PhonePe.

    În 2018, Walmart a cumpărat 77% din acţiunile companiei, într-o tranzacţie de 16 miliarde de dolari, în urma căreia Binny Bansal a rămas cu 5,5% din acţiuni, evaluate la 1 miliard de dolari după achiziţie. El a preluat totodată şi rolul de preşedinte, în paralel cu cel de group CEO, pe care îl deţinea deja din anul 2017, după ce, anterior, servise ca COO.

    16 miliarde de dolari valoarea tranzacţiei prin care Walmart a cumpărat 77% din acţiunile Flipkart

    Fondatorul s-a retras din business un an mai târziu, în urma unor acuzaţii legate de comportamentul său.

    De-a lungul timpului, el a fost inclus pe lista celor mai bogaţi oameni din India (poziţia 86, în anul 2015, cu o avere de 1,3 miliarde de dolari – numire venită din partea Forbes India), dar şi a celor mai puternici 50 de oameni din ţară (locul 26, în anul 2017, în clasamentul realizat de India Today).

    În prezent, Binny Bansal are o avere de 1,2 miliarde de dolari şi este investitor într-o firmă cu capital de risc, 021 Capital, axată pe domenii precum biotehnologie, agritech şi internet. El deţine, totodată, compania Navi Technologies, care vinde produse financiare, precum asigurările de sănătate, clienţilor cu venituri medii, dar şi o participaţie minoritară în firma de ride-hailing Ola, în care a investit 100 de milioane de dolari. Unul dintre hobby-urile antreprenorului este reprezentat de jocurile video. Platforma Flipkart funcţionează în prezent cu 21 de depozite şi în jur de 100.000 de vânzători.

  • Povestea Avincis, o afacere de familie cu o istorie de peste un secol

    Povestea cramei Avincis este una de familie, care începe în anul 1905 şi este continuată de cinci generaţii. În timpul comunismului, domeniul din Drăgăşani a fost confiscat, conacul şi via au rămas în paragină, dar au revenit toate la viaţă odată cu proiectul de restaurare început în anul 2007. Astăzi, vinurile Avincis sunt deja la recolta cu numărul 11, crama se dezvoltă şi pe partea de turism şi evenimente, iar povestea cu parfum de vin continuă.

    Pentru noi, Avincis este o poveste de familie şi probabil de aici vine şi autenticitatea brandului, consecvenţa şi faptul că păstrăm lucrurile simple. Ceea ce spunem este ceea ce suntem de fapt pentru că noi avem acest brand în noi, tocmai pentru că este o poveste. Am încercat să-i dăm o dimensiune, să-l conturăm ca brand în sensul adevărat al cuvântului, dar el a pornit de la o poveste de familie. Acest domeniu a aparţinut stră-străbunicilor mei şi ce a fost la început o casă de vacanţă, un conac foarte frumos care a fost construit în 1905 şi cumpărat de stră-străbunicii mei în 1927, s-a transformat treptat în locuinţa principală pentru că s-au îndrăgostit de domeniu, de potenţialul terroirului, au început să facă vinuri. Cumva, aşa s-a întâmplat şi cu părinţii mei, iar tatăl meu vorbeşte acum despre vinuri cu mai multă pasiune decât vorbeşte despre drept”, descrie Andreea Mici afacerea familiei sale. Familia de avocaţi Cristina şi Valeriu Stoica, părinţii Andreei Micu, au luat decizia de a restaura domeniul viticol de la Drăgăşani, un domeniu care are o istorie de peste un secol, bazele lui fiind puse în 1905. Povestea Avincis a început în anul 1927, când stră-străbunicii Andreei Micu au cumpărat conacul de la Drăgăşani şi au început să facă vin. Crama a trăit şi vremuri negre după anul 1950, când domeniul a intrat în posesia statului român odată cu instaurarea regimului comunist. Mai bine de jumătate de secol mai târziu, în 2007, familia Stoica a început proiectul de restaurare a domeniului ce a presupus plantarea viţei-de-vie, refacerea conacului şi construcţia cramei.

    În 2011 a avut loc lansarea oficială a cramei şi au apărut pe piaţă primele vinuri Avincis, din recolta anului 2010. Acum sunt deja la recolta cu numărul 11. „Cred că acesta este cel mai frumos element aici, faptul că deşi în timpul comunismului domeniul a fost confiscat, conacul a rămas în paragină, via a rămas în paragină, el a prins o nouă viaţă. Povestea pe care au început-o stră-străbunicii mei s-a reinventat acum, păstrând însă acele valori pe care le-au avut, calitatea  – vinurile pe care le făceau atunci erau foarte căutate, chiar şi atunci făceau şampanie –, autenticitatea. Noi nu am încercat să cultivăm nişte soiuri ciudate, rare, ci am încercat să venim cu ceea ce se potriveşte cel mai bine locului. Este adevărat că avem şi soiuri internaţionale, dar cele două vinuri care ne reprezintă sunt Crâmpoşia şi Negru de Drăgăşani”, mai spune Andreea Micu.

    În plus, ea cred că adevăratele branduri sunt cele care reuşesc să supravieţuiască la nişte standarde similare de la o generaţie la alta.

    „Chiar dacă stră-străbunicii mei nu au denumit locul acesta Avincis, Vila Dobruşa, ei au pus cumva bazele acestor valori, noi nu le-am creat de la zero. Am luat aceste valori şi le-am dat o imagine în plus, o interfaţă prin care să ajungem mai repede şi pe o cale mai simplă la diferite tipuri de public.” Via nu este un domeniu care aduce venituri imediat, ci trebuie să ai răbdare ani de zile până la obţinerea unui profit. „Vinurile sunt o investiţie frumoasă, dar, din păcate, în România nu poţi să trăieşti făcând doar vin. Dacă alţii reuşesc, să ne înveţe şi pe noi cum. Deocamdată susţinem investiţia, trebuie să muncim să menţinem domeniul la ceea ce este acum, dar îmi doresc ca în viitor să putem spune că putem trăi din vin 100% şi să nu mai facem drumuri de la Bucureşti atât de des. Avincis, înainte de toate, este o stare de spirit, este complexă, care îmbină toate simţurile, la fel ca vinul.”

    Anul trecut, producătorul de vin a demarat un proiect de modernizare a cramei cu fonduri europene, un proiect în valoare de 2,5 milioane de lei ce este încă în desfăşurare.

    „Investiţia de 2,5 milioane de lei este în curs de finalizare. Sunt multe proceduri şi de formalităţi pentru obţinerea acestor bani. Proiectul a decurs bine, am avut nişte modernizări în cramă pe care trebuia să le facem. Ideea este să avem întotdeauna la cele mai înalte standarde partea aceasta de producţie de vin, iar investiţia este legată şi de laboratorul pe care l-am făcut aici pentru analize pentru că este foarte important ca oenologul să poată să facă imediat analiza vinului, să poată să vadă în timp real şi aşa mai departe“, spune proprietara Avincis.

    Crama îşi propune să ajungă la o producţie de circa 300.000 de sticle de vin în următorii doi – trei ani de la circa 200.000 de sticle cât este în prezent. Producţia anuală este mai mare decât numărul de sticle de vin care ajung în piaţă pentru că o parte din vin trebuie să rămână la învechit. „Avem o strategie de vânzări corelată cu planul de producţie. Ţintim ca producţia de vin anuală să ajungă de la aproximativ 200.000 de sticle, la circa 300.000 de sticle de vin în următorii doi-trei ani. Dintre acestea, unele rămân la învechit, astfel că pe piaţă ieşim cu o producţie mai mică. De multe ori trebuie să stea la învechit circa doi – trei ani vinurile, mai ales cele roşii sau spumantul, care trebuie să stea cam doi ani.“

    Anul trecut, Avincis a vândut circa 190.000 – 200.000 de sticle, iar Andreea Micu spune că strategia businessului său este să crească uşor. „Nu avem o creştere spectaculoasă de la an la an şi nici nu ne dorim neapărat pentru că suntem o cramă de nişă, una medie. Nu avem o suprafaţă viticolă foarte mare, noi încercăm să ne menţinem la circa 200.000 de sticle vândute. Pentru anul acesta ne dorim să rămânem tot aşa.“

    Vinurile cramei Avincis sunt disponibile la nivel naţional în aproximativ 700 de localuri din HoReCa, în 45 de magazine online şi în şapte reţele internaţionale de comerţ modern, respectiv Carrefour, Kaufland, Auchan, Metro, Selgros, Mega Image şi Profi.

    „HoReCa reprezintă un procent aproximativ de 65% din activitate, în timp ce retailul acoperă o pondere de aproximativ 35%. HoReCa vine cu o experienţă mai complexă a consumatorului prin natura canalului de desfacere pentru că eşti într-un restaurant, bei un vin alături de prietenii tăi şi altfel simţi produsul. Dar şi experienţa vinului acasă este una plăcută în care cumva alături vinului într-un mod mult mai flexibil activităţile de zi cu zi“, a explicat Andreea Micu. În plus faţă de afacerea cu vin, Crama Avincis vine şi cu o componentă de turism, are facilităţi proprii de cazare pentru turiştii amatori de turism viticol. La crama din Drăgăşani sunt 15 camere şi ajung câteva mii de turişti anual. Turismul are o pondere de circa 30% în totalul businessului din anul 2021. 

    „Partea de turism reprezintă aproximativ 30% din business. Este foarte importantă nu neapărat la nivel de cifre, cât la nivel de interacţiune cu brandul. În momentul în care vii aici, vezi altfel vinurile şi cumva se creează o legătură mai puternică, cei care vin aici tind să rămână fideli brandului Avincis“, explică proprietara businessului.

    Ea crede că o creştere a ponderii turismului în business nu se va vedea neapărat anul aceasta, dar de anul viitor, datorită piscinei, perioada estivală va fi mai încărcată, inclusiv în timpul săptămânii. „De obicei, turiştii doresc ca momentul în care vin undeva să aibă la dispoziţie tot, şi posibilitatea de a se plimba, şi activităţi sportive. Noi le aveam pe toate acestea acoperite, mai puţin zona asta de destindere acvatică, care este foarte căutată. Acum este deja un plus şi cred că oamenii vor veni şi în timpul săptămânii.”

    O altă direcţie pe care mizează crama în viitor este partea de organizare de evenimente.

    „În weekend este de obicei o ocupare completă la nivel turistic, sunt botezuri, sunt nunţi, sunt petreceri private, oamenilor le place tot mai mult să vină aici, să aibă un domeniu întreg la dispoziţie. Am început să organizăm evenimente de circa patru ani. Făceam şi înainte de pandemie, dar acum deja se caută foarte mult pentru că oamenii tind să evite restaurantele clasice. Este o direcţie bună pentru noi. De cele mai multe ori, ei vin cu un organizator propriu care face practic totul pentru ei, noi le punem la dispoziţie domeniul. Sunt şi anumiţi oaspeţi care vor mâncarea de la noi, vor totul de la noi şi atunci organizăm noi evenimentele. Preferăm să vină ei cu un furnizor extern şi noi să punem la dispoziţie domeniul şi locurile.” Andreea Micu spune că în pandemie a fost nevoie ca businessul său să devină mai flexibil, să găsească nişte modalităţi noi de a ajunge la consumatori. Astfel, în timpul pandemiei a dezvoltat partea de online foarte mult, a deschis magazinul online, dar a crescut şi vânzările pe distribuitorii online. În ceea ce priveşte schimbările comportamentului de consum în pandemie, ea spune că sunt nişte tendinţe, oamenii sunt mult mai atenţi la ce cumpără, sunt mai informaţi, nu mai acceptă să dea banii pe orice, compară foarte mult înainte de a cumpăra, dar îşi doresc mai multă calitate. „Adică această atenţie vine la pachet şi cu un standard mai ridicat. În mod cert, în toate canalele de distribuţie obiceiurile de consum sunt diferite faţă de 2019, din cauza modificărilor generate de pandemie, război, preţuri mărite. Exigenţele distribuitorilor şi ale partenerilor de afaceri sunt şi mai ridicate, iar piaţa este din ce în ce mai competitivă.  Consumatorul caută o sticlă „fair” în raportul calitate-preţ.”

    Una dintre provocările din această perioadă este chiar consumatorul, care, fiind tot mai pretenţios, are şi aşteptări de schimbare, vrea să vadă produse noi în portofoliu, vrea să vadă etichete noi. „Noi suntem cumva direcţionaţi într-un stil mai simplu, mai clasic, adică nu schimbăm foarte des nici etichetele, nici soiurile de vin din care producem, ci dimpotrivă, încercăm să cultivăm ideea de clasic. Astfel, automat provocarea noastră este să atragem consumatorul cu produsele cu care deja el este obişnuit sau pe care deja le cunoaşte bine, în detrimentul unora poate mai noi, mai atractive, dar care poate pe termen lung nu oferă aceleaşi standarde şi aceleaşi valori constante.” Inflaţia are un impact asupra creşterii costului de producţie în general la Avincis. „Am încercat şi noi să le mai creştem pe ale noastre, era un lucru care trebuia făcut, dar nu au crescut atât de mult, adică nu am lăsat pe seama consumatorului toată diferenţa asta suplimentară, o parte o suportăm şi noi, adică nu am crescut cu acelaşi grad cu care am simţit noi. Unele preţuri au crescut şi cu 10% – 15% – 20%, unele au crescut cu 30%”, explică Andreea Micu.

    Nu doar pandemia, ci şi războiul are efecte adverse, este o reacţie în lanţ. Dacă se întâmplă ceva în Europa, tot continentul este afectat. „Chiar şi dacă se întâmplă ceva în lume, la un moment dat efectele vin şi la noi. Şi în felul acesta este o anumită situaţie de incertitudine, este o anumită stare de nesiguranţă care influenţează consumul, influenţează trendurile, influenţează atractivitatea unei investiţii, te gândeşti la viitor. Brandurile se întreabă dacă vor mai fi stabile în doi – trei – cinci ani, sunt întrebări majore pe care ni le punem. Dar există speranţă”, concluzionează proprietara cramei.

    Andreea Micu, proprietar, Avincis: „Pentru noi, Avincis este o poveste de familie. Acest domeniu a aparţinut stră-străbunicilor mei şi ce a fost la început o casă de vacanţă, un conac foarte frumos care a fost construit în 1905 şi cumpărat de stră-străbunicii mei în 1927, s-a transformat treptat în locuinţa principală pentru că s-au îndrăgostit de domeniu.”

     

  • Un catalog electronic nu îi va atrage pe copii la şcoală. O româncă însă a găsit soluţia ca să facă şcoală atractivă pentru ei

    Un catalog electronic nu va atrage copiii spre şcoală şi nici nu îi va determina să înveţe cu mai multă tragere de inimă, dar o platformă în care profesorii susţin lecţii video, unde explică legăturile unei materii cu lumea reală, iar exerciţiile se fac la fel, tot în format video, are toate şansele să-i cucerească. Este pariul unui start-up local numit WowMind care vrea să facă şcoala atractivă pentru copii. Pentru ca planul să devină realitate, echipa WowMind are nevoie de o finanţare de 250.000 de euro.

     

    WowMind este o soluţie de e-learning dedicată generaţiei digitale ce se bazează pe tehnologii emergente, dar şi pe conţinut video. Am început în 2018 cu un proiect-pilot, iar acum suntem la stadiul de MVP, ne pregătim de lansare. Avem platforma parţial dezvoltată, iar în momentul de faţă avem nevoie de 250.000 de euro să ajungem în faza beta a aplicaţiei şi să ne creăm o viziune pentru următorii doi ani, perioadă în care ne dorim să intrăm şi în metaverse. Suntem deja în discuţii cu potenţiali investitori şi cu o platformă de crowdfunding“, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Pitch, Anna Mera, fondatoare a WowMind. Platforma va fi lansată în toamna acestui an, investiţia iniţială, realizată din fonduri proprii, ajungând până acum la aproximativ 50.000 de euro. Ideea dezvoltării soluţiei WowMind s-a născut dintr-un alt proiect, finanţat prin programul european Horizon 2020, al cărui obiectiv era arhivarea notelor. „Ce am observat noi a fost că nu catalogul digital lipseşte din educaţia actuală, ci atractivitatea procesului de învăţare. Şi acolo am decis că este cel mai bine să lucrăm. Am făcut o cercetare care a durat în jur de doi ani şi jumătate. Ce am vrut noi a fost să evităm greşelile multor fondatori care se grăbesc să lanseze platforme doar pentru a primi finanţare. Noi ne-am dorit să creăm un produs axat pe utilizator, iar ca să creăm un produs axat pe utilizator a trebuit să facem o lungă perioadă de cercetare pentru că vorbim aici de copii, de tineri”, a punctat ea, adăugând că în momentul de faţă, tinerii sunt experţi în tehnologie. „Nu poţi să îi dai unui tânăr o tehnologie care să nu fie efectiv creată pentru el, mai ales în educaţie. În educaţie copiii s-au plictisit de subiecte precum matematică, fizică, limba română. Am citit astăzi că 57% dintre copiii de la Evaluarea Naţională nu ştiu să citească. Asta înseamnă că ceva deja nu-i mai atrage pentru că ei se uită pe YouTube totuşi, aproape tot timpul. Ce ne dorim noi este să creăm o legătură, un pod între tehnologie, digitalizare şi educaţie“.

    Care este conceptul din spatele WowMind? „Încercăm să stârnim interesul copiilor pentru învăţare, şi încercăm să le trezim interesul şi pentru pasiuni şi vocaţii, pentru că ştim cu toţii că am învăţat în şcoală foarte multe lucruri pe care în momentul de faţă nu le folosim, dar nu le folosim pentru că nu am înţeles de fapt pentru ce se folosesc ele. De exemplu, că geometria poate să ajute în arhitectură, chimia este baza alimentaţiei, că biologia poate să ne ajute în relaţia noastră cu animalele noastre de companie – câini, pisici etc. Deci ceea ce îmi doresc eu este să facilitez cumva accesul copiilor către un alt tip de educaţie, către aptitudini şi cunoştinţe ale secolului XXI şi în acelaşi timp să îi atragem către lucruri noi“, a explicat Anna Mera. Ea a subliniat că principalul diferenţiator al WowMind pe piaţa locală de e-learning este tehnologia şi abordarea procesului de învăţare.

    „Ce facem noi diferit este să creăm un ecosistem de creatori de conţinut educaţional şi anume experţi – de exemplu medici, medici veterinari, avocaţi, experţi IT, arhitecţi. Orice poate să inspire şi să creeze conţinut ce poate cumva să ofere o imagine unui copil despre cum ar putea să fie acea meserie.

    Astfel, dorim să creăm o legătură între matematică şi arhitectură, între biologie şi alimentaţie, între biologie şi efortul fizic, între muzică şi artă. Tot felul de lucruri care îi pasionează pe copii în momentul de faţă, dar părintele nu poate să îi ducă la toate cursurile pe care şi le-ar dori ei pentru că este nevoie de timp şi este nevoie de bani. Şi cumva noi aducem aceste cursuri în gadgetul lor. Asta ne diferenţiază de majoritatea platformelor care se bazează pe conţinut formal – pe matematică, română, fizică. Şi de exemplu, părintele, în momentul în care cumpără accesul pe platformă, cumpără doar accesul pentru clasa a cincea sau clasa a şasea. La noi în momentul în care utilizatorul cere accesul pe platformă, va avea acces la foarte mulţi educatori, la foarte mulţi experţi, la foarte multe imagini ale joburilor pe care ei ar putea să le urmeze mai departe.“

    În prezent, publicul ţintă pentru platforma WowMind sunt copiii de gimnaziu – clasele V-VIII, însă start-up-ul va dezvolta pe termen mediu şi lung şi conţinut pentru clasele I-IV şi pentru liceu. „Până în momentul de faţă am lucrat cu 4.000 de copii, în jur de 2.000 de profesori şi în jur de 3.500 de părinţi. Feedbackul este foarte bun. Părinţii îşi doresc aplicaţia, copiii chiar mai mult ca ei şi profesorii consideră deja necesar un produs de acest gen. Dacă înainte de pandemie considerau că educaţia digitală este cumva ceva ce nu o să se implementeze şi nu o să fie niciodată necesar, după pandemie toată lumea şi-a schimbat părerea şi a început să devină interesată cu adevărat de cum putem să facem educaţia digitală să fie parte din viaţa noastră”, a precizat fondatoarea WowMind.

    Platforma se construieşte cu ajutorul celor mai noi tehnologii, precum blockchain şi inteligenţa artificială, acestea fiind folosite atât pentru a personaliza experienţa de învăţare, dar şi pentru a oferi anumiţi tokens. „De exemplu, pe platformă vor fi anumite teme, evaluări – adică un copil va trebui să explice ce înseamnă fotosinteza. El va face un video şi va arăta ce înseamnă fotosinteza, iar acel videoclip va fi recompensat printr-un sistem de blockchain. Prin acele puncte câştigate, WowPoints cum o să le numim noi, copiii vor avea acces la anumite lucruri din lumea digitală, din jocuri, şi poate şi de nişte reduceri pe anumite platforme de e-commerce.”

    Monetizarea  platformei se va face pe bază de subscripţie lunară sau anuală, tariful urmând a fi de 50 lei pe lună pentru un utilizator. „În momentul de faţă avem în producţie 150 de videoclipuri şi există parteneriate cu trei creatori de conţinut de pe YouTube de la care vom mai aduce câteva sute de videoclipuri.”

    Pe termen lung, start-up-ul şi-a propus să facă disponibilă platforma şi în alte cinci limbi, primele pieţe externe vizate fiind Turcia şi Brazilia şi Africa de Sud. „Acestea sunt pieţe pe care le ţintim. Nu sunt nişte pieţe enumerate întâmplător, ci sunt nişte pieţe ce au nevoie efectiv de soluţii de e-learning. Pentru că acolo este nevoie foarte mare de e-learning. Există din ce în ce mai puţini profesori şi nevoia de soluţii adaptate secolului XXI este din ce în ce mai mare. Nu putem să lăsăm în urmă generaţii întregi de oameni doar pentru că şcoala nu s-a adaptat încă la un anumit tip de informaţie.” În primul an de activitate, start-up-ul are ca obiectiv să atragă circa 30.000 de utilizatori WowMind, să ajungă la 150 de creatori pe platformă şi să aibă în jur de 600 de videoclipuri. „După primii doi ani de activitate, adică pe termen mediu, ne dorim să începem să scalăm către Turcia, unde avem un network foarte puternic educaţional. Colaborăm deja cu şcoli şi cu inspectorate prin proiectele Erasmus şi mai apoi vrem să vedem cum să ne ducem către celelalte două pieţe – Brazilia şi Africa de Sud. Dar în mare, în următorii cinci ani, ce îmi doresc eu, sunt peste 300.000 de utilizatori WowMind.”

     

    Anna Mera, fondator, WowMind

    „Tinerii în momentul de faţă, după cum ştim cu toţii, sunt experţi în tehnologie – nu poţi să îi dai unui tânăr o tehnologie care să nu fie efectiv creată pentru el, mai ales în educaţie. am aflat că 57% din copiii de la Evaluarea Naţională nu ştiu să citească. Asta înseamnă că ceva deja nu-i mai atrage pentru că ei se uită pe YouTube totuşi aproape tot timpul. Noi ne dorim să creăm o legătură, un pod între tehnologie, digitalizare şi educaţie.“

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

     

    1. Invitat: Anna Mera, fondatoarea WowMind

    Ce face? Dezvoltă o platformă educaţională nonformală pentru tineri

    „WowMind este o soluţie de e-learn­ing dedicată generaţiei digitale ce se bazează pe tehnologii emergente, dar şi pe conţinut video. Am început în 2018 cu un proiect-pilot, iar acum suntem la stadiul de MVP, ne pregătim de lansare. Avem platforma parţial dezvoltată, iar în momentul de faţă avem nevoie de 250.000 de euro să ajungem în faza beta a aplicaţiei şi să ne creăm o viziune pentru următorii doi ani de zile în care ne dorim să intrăm şi în metaverse. Suntem deja în discuţii cu potenţiali investitori şi cu o platformă de crowdfunding.“

    2. Invitat: Adrian Sfichi, CEO şi cofondator al Ecap

    Ce face? A construit o soluţie completă de automatizare pentru businessurile din e-commerce

    „Momentan avem 12 clienţi pentru care facturăm 3.000 de euro lunar şi procesăm în jur de 25.000 de comenzi pe lună, dar vrem ca până în vara anului viitor să atingem o cifră de afaceri de 500.000 de euro şi 150 de clienţi. Dacă ne vom atinge obiectivul, o să începem să căutăm o nouă investiţie, în valoare de 2 milioane de euro, şi vom începe să recrutăm pentru a mări echipa, pentru a scala şi pe plan internaţional.“

    Start-up Update

    1. Invitat: Cosmin Curticăpean, cofondator şi CEO al iFactor – platformă online de finanţare alternativă pentru IMM-uri

    Ce e nou? Start-up-ul local se pregăteşte pentru a deschide o nouă rundă de finanţare cu ajutorul căreia să se extindă şi pe piaţa din Marea Britanie. Înfiinţat în 2016, start-up-ul a ajuns până acum la investiţii totale de 3,5 milioane de euro, din care 2 milioane euro au venit din fonduri proprii ale fondatorilor, iar restul din finanţări atrase (1 milion de euro prin rundă de finanţare şi 0,5 milioane de euro printr-un grant).

    „Vom începe discuţiile pentru o rundă nouă de finanţare relativ curând. Runda va fi mixtă. Avem deja înfiinţată o companie şi în Marea Britanie, iar pe compania de acolo vom demara runda de finanţare, iar aceasta va fi deschisă atât pentru fonduri de investiţii din estul Europei, cât şi pentru cei din Marea Britanie.“

    2. Invitat: Andrei Vasile, managing partner, SanoPass – platformă pentru abonamente medicale şi de fitness

    Ce e nou? Start-up-ul local medtech şi-a setat ca obiectiv să ajungă la finalul acestui an la 300 de companii-client şi la 50.000 de utilizatori, faţă de circa 250 de companii-client, respectiv 30.000 de utilizatori în prezent, în condiţiile în care echipa va investi mai mulţi bani în marketing şi vânzări odată ce runda de finanţare de 3 milioane de euro aflată acum în desfăşurare se va încheia. Totodată, start-up-ul va continua să investească în partea de cercetare-dezvoltare, urmând să mai lanseze în cadrul platformei şi un modul de nutriţie bazat pe inteligenţă artificială asistat de către medici.

    „O să încheiem anul cu 1.500 de furnizori de servicii medicale în reţeaua noastră, 50.000 de utilizatori în platformă şi peste 300 de companii-client. Astăzi suntem în discuţii şi lucrăm la o integrare cu cel mai mare furnizor de ERP de fitness din România şi facem acest lucru. Iar ca număr de utilizatori pe zona fitness sperăm să avem în jur de 10.000, bineînţeles, care să aibă şi o componentă în abonamentele medicale.“

    3. Invitat: Andrei Covaciu, cofondator al BOOKR – platformă de programări online şi gestiune a afacerilor

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să atragă în toamna acestui an o investiţie de 500.000 euro într-o rundă de tip seed, la un an după obţinerea primei finanţări – pre-seed – în valoare de 120.000 euro.

    „În 2021, înainte de a lua finanţarea la finalul anului, am reuşit să generăm business în valoare de 350.000 de euro pentru afacerile partenere. După runda de investiţie, începând din ianuarie până acum, practic primele două trimestre din 2022, am dublat tot, am dublat toate cifrele – am dublat numărul de programări livrate prin aplicaţie, am dublat numărul de utilizatori, numărul de afaceri partenere înscrise şi am reuşit să generăm business în valoare de un milion de euro. După părerea noastră este doar o chestiune de timp până când vom ajunge să scalăm până la 10 milioane euro şi apoi la 100 milioane euro venituri generate pentru partenerii noştri.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

     

  • Cum a reuşit un cuplu de agricultori români să transforme o investiţie de 3.000 de euro într-un business de 60.000 de euro

    Povestea Fermei Florin Pomicultorul îşi are începutul în anul 2013, în comuna Priboieni, din judeţul Argeş, pe valea râului Cârcinov, iar cel care îi dă numele este Florin Chiuţă, un agricultor care, alături de Ana Maria Chiuţă, şi-a făcut curaj pentru a transforma pasiunea şi investiţiile în agricultură într-un business căruia îi dedică astăzi tot timpul.

    „Ferma a fost fondată din dorinţa de a oferi prietenilor fructe şi legume naturale, dar şi produse procesate – suc, gem, dulceaţă, sirop, diferite conserve”, povesteşte Florin Chiuţă. El şi Ana Maria Chiuţă au primit în mare parte ajutorul părinţilor, dar şi al prietenilor, pentru a pune pe picioare ferma şi a reuşi să organizeze diversele activităţi pe care le presupune întreţinerea acesteia. Investiţia iniţială a fost de aproximativ 3.000 de euro, îşi aminteşte cel care este astăzi Florin Pomicultorul.

    „Au fost banii necesari pentru material săditor – stoloni de căpşuni şi pomi fructiferi. Am arendat teren din zona noastră, nelucrat, după care am continuat să reinvestim din profit în fiecare an, câte 1.000, 2.000, 10.000 de euro. Astfel, acum avem o fermă modernă de peste două hectare şi utilajele necesare.” După toate aceste investiţii şi extinderi, Ferma Florin Pomicultorul a ajuns să genereze, în 2021, o cifră de afaceri de aproximativ 60.000 de euro şi un profit de 20.000 de euro. Ferma a avut nevoie de trei angajaţi pentru a putea să funcţioneze. „Clienţii noştri sunt persoane fizice, băcănii, hipermarketuri şi prietenii”, spune Florin Chiuţă.

    Ferma Florin Pomicultorul vinde atât fructe în stare proaspătă – prune, vişine, cireşe, căpşuni, mere – cât şi sucuri, siropuri, dulceţuri, gemuri şi compoturi.

    Cea mai mare parte a producţiei este vândută în Bucureşti, dar o anumită cantitate merge şi către clienţii din zona Argeşului. Ferma Florin Pomicultorul vinde atât fructe în stare proaspătă – prune, vişine, cireşe, căpşuni, mere – cât şi sucuri, siropuri, dulceţuri, gemuri şi compoturi. „Ne dorim să continuăm activitatea, să menţinem suprafaţa de teren pe care o avem deja, să menţinem calitatea produselor şi a serviciilor, să dezvoltăm mai mult partea de procesare şi partea de promovare”, spune Florin Chiuţă despre planurile pe care le are mai departe cu brandul şi businessul Florin Pomicultorul.

    În pandemie, afacerea lui a mers surprinzător de bine, spune Florin, mai ales că el şi Ana Maria reuşiseră deja să dezvolte partea de livrare la domiciliu. Mai mult, pe durata celor două luni de lockdown, în primăvara anului 2020, carburantul era foarte ieftin, străzile erau goale, iar maşinile se puteau deplasa foarte uşor. „A fost bine, vânzările au crescut!”, îşi aminteşte Florin Pomicultorul, care se vede însă astăzi în faţa unei alte realităţi, în care contextul economic este mult mai puţin prietenos decât acum doi ani.

    Florin Chiuţă, cofondatorul Fermei Florin Pomicultorul: „Ne dorim să continuăm activitatea, să menţinem suprafaţa de teren pe care o avem deja, să menţinem calitatea produselor şi a serviciilor, să dezvoltăm mai mult partea de procesare şi partea de promovare.“

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Dipit Sauce – brand de sosuri (jud. Bihor)

    Fondator: Maximilian Klosowski

    Investiţie iniţială: 7.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 50.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Ecotis – comercializare de panouri solare (jud. Dâmboviţa)

    Fondator: Dan Păun

    Cifră de afaceri în 2021: circa 1 mil. euro

    Prezenţă: naţională

    Rulotika – producţie de rulote (jud. Hunedoara)

    Fondator: Alexandru Barbu

    Prezenţă: naţională

    Hyrox44 – şcoală de surf (Constanţa)

    Fondator: Bogdan Stăruială

    Prezenţă: Constanţa

    Harmony Villa – unitate de cazare (jud. Hunedoara)

    Fondatori: Robert şi Andreea Bucuroiu

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Prezenţă: Straja, jud. Hunedoara

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Un grup de arhitecţi olandezi vrea să schimbe felul în care va arăta Iaşiul. Ce proiect au propus ei

    „Bridging time, bridging communities” este mottoul sub care se va dezvolta în Iaşi, nu departe de complexul Palas deschis deja de mai bine de zece ani de omul de afaceri Iulian Dascălu, o nouă zonă efervescentă menită să coaguleze comunitatea din oraş şi chiar din regiune. Un concurs de arhitectură organizat la sfârşitul lunii iunie s-a încheiat cu alegerea unui singur proiect câştigător din patru participante, o idee concepută de un birou din Olanda, iar de acum înainte începe drumul către implementarea lui. Cum va schimba proiectul gândit de UNStudio aspectul capitalei Moldovei de dincoace de Prut?

    Patru birouri cu portofolii solide de proiecte la nivel mondial au participat la concursul internaţional organizat de grupul Iulius, fondat de omul de afaceri Iulian Dascălu, care deţine proiectul Palas din Iaşi. Scopul a fost selectarea ideilor pentru construirea unui reper arhitectural contemporan în Iaşi, care să cuprindă şi locuinţe, şi spaţii comerciale, şi zone verzi, un mix pe care Iulius l-a transformat în semnătură proprie.

    Astfel, Foster Ă Partners, MVRDV, UNStudio şi Zaha Hadid Architects, companii care au conceput de-a lungul timpului clădiri rezidenţiale şi de birouri, muzee, stadioane, ansambluri mixed-use, proiecte care contribuie la imaginea unui oraş sau a unei ţări, s-au întrecut în imaginaţie şi au propus mixuri care mai de care mai avangardiste. Câştigător a fost ales cel al biroului UNStudio din Amsterdam. „A fost cel mai greu proiect la care am lucrat în ultimii ani. În primul rând, a fost fundamental să cunoaştem oraşul şi oamenii, iar eu, deşi sunt pentru a patra oară aici, încă mai descopăr Iaşiul. Ne-am propus să facem aici un hub al comunităţii pentru următoarele generaţii, un loc unde tinerii să-şi dorească şi să-şi poată crea businessuri”, spunea Arjan Dingsté, director şi senior architect la UNStudio, cu o zi înainte de a afla că el şi echipa lui sunt câştigătorii concursului de arhitectură. Proiectul lor este dezvoltat pe principiul „construind în jurul orizontului”. În motivarea deciziei, juriul care a desemnat câştigătorul a precizat că „soluţia volumetrică este cea mai aplatizată dintre toate propunerile, construind un plan de relaţionare cu orizontul oraşului, care este în acelaşi timp şi o amplificare a platoului pieţei Palatului Culturii. Se oferă, astfel, o experienţă de 360 de grade către silueta Iaşiului şi a peisajul urban.

    Conexiunile spaţiale între cotele superioare şi inferioare se fac prin traseul plantat, o adevărată oază”. Din juriu au făcut parte arhitecţii Şerban Ţigănaş, Augustin Ioan, Dragoş Ciolacu, Mihai Corneliu Drişcu, Matei Bogoescu şi istoricul Cătălin Turliuc, specializaţi în aspecte de patrimoniu, urbanism, arhitectură contemporană şi valorificarea spaţiului public. Ei au întocmit o listă cu case de arhitectură care au proiecte de anvergură la activ, iar Iulius le-a contactat cu propunerea de a participa la concurs, birourile fiind remunerate pentru proiectele lor, indiferent că au câştigat sau nu. „Am încercat să creăm mai multe «rame» prin care să poată fi văzut oraşul din diferite perspective. Este ca o experienţă fotografică. Cred că încă mai avem multe de descoperit la acest oraş”, a mai spus Arjan Dingsté. Dezvoltarea pentru care a fost organizat concursul de arhitectură din iunie ar urma să se desfăşoare pe un teren de 16.500 de metri pătraţi în apropierea complexului Palas.

    Zona este una cu semnificaţie istorică şi culturală, deoarece acolo au fost făcute recent descoperiri arheologice, astfel că provocarea a fost şi mai mare pentru cei care au gândit proiectele, regimul redus de înălţime fiind unul dintre principalale criterii impuse. „Am lucrat la proiecte în toată lumea. Este uşor să proiectezi clădiri de 300 de metri înălţime, dar aici provocarea a fost să respectăm contextul istoric.” Proiectul câştigător „Bridging time, bridging communities” fragmentează baza ansamblului în şase corpuri distincte, asigurând permeabilitatea la nivelul pietonilor şi permiţând traseele de parcurgere a spaţiilor. Proiectul este gândit să fie flexibil pentru adaptări în timp, atât ale locuinţelor, cât şi ale spaţiilor publice incluse. În plus, a remarcat juriul, proiectul dă dovadă şi de sustenabilitate, printr-o amprentă de carbon scăzută. Comunitatea a fost elementul-cheie şi pentru celelalte birouri de arhitectură care s-au înscris în competiţie. Gideon Massland şi Riken Gijs, doi dintre arhitecţii care au realizat proiectul semnat de MVRDV, cu origini tot în Olanda, spuneau, în prezentarea conceptului lor, că „scopul a fost să creăm un loc care să coaguleze o comunitate, nu s-o separe, aşa că nu am fi vrut să proiectăm un zgârie-nori nici dacă nu ar fi trebuit să respectăm regimul de înălţime impus”.

    1.Œ Proiectul câştigător, al biroului UNStudio din Olanda, este dezvoltat pe principiul „construind în jurul orizontului”.

    2. Dezvoltarea pentru care a fost organizat concursul de arhitectură din iunie ar urma să se desfăşoare pe un teren de 16.500 de metri pătraţi în apropierea complexului Palas.

    3.Ž Comunitatea a fost elementul-cheie pentru toate birourile de arhitectură care s-au înscris în competiţie.

    4. Din juriu au făcut parte arhitecţii Şerban Ţigănaş, Augustin Ioan, Dragoş Ciolacu, Mihai Corneliu Drişcu, Matei Bogoescu şi istoricul Cătălin Turliuc, specializaţi în aspecte de patrimoniu, urbanism, arhitectură contemporană şi valorificarea spaţiului public.

    5. Dacă pentru birourile care nu au câştigat, aventura s-a încheiat odată cu finalul concursului, pentru UNStudio ea abia începe. La fel şi pentru grupul Iulius, care începe demersurile pentru obţinerea tuturor avizelor necesare demarării proiectului.

    La rândul lor, cei de la Zaha Hadid Architects, un birou recunoscut pentru clădirile cu linii curbe şi forme unduitoare, s-au concentrat pe ideea de conexiune, fiind de părere că Iaşiul nu are nevoie de o altă clădire emblematică în afară de Palatul Culturii, în jurul căruia gravitează întreaga atmosferă cosmopolită. La concurs a participat şi biroul Foster Ă Partners din Marea Britanie, reprezentat de doi fraţi gemeni români – Maximilian şi Daniel Zielinski, senior partners în cadrul companiei. Una dintre cele mai celebre clădiri semnate de Foster Ă Partners este Gherkin din Londra, cunoscută şi ca 30 St Mary Axe, un zgârie-nori cu formă de ou, amplasat în mijlocul districtului financiar al Londrei, City of London. „Ne-am dorit dintotdeauna să facem un proiect în România, am mai avut discuţii şi cu alţi dezvoltatori, dar niciodată nu s-au concretizat”, spuneau cei doi fraţi înaintea anunţării câştigătorului. Nici de această dată dorinţa nu li s-a îndeplinit, însă concursul le-a deschis mai multe căi pentru a accesa, la un moment dat, piaţa locală a proiectelor arhitecturale ieşite din tipare. Dacă pentru birourile care nu au câştigat, aventura s-a încheiat odată cu finalul concursului, pentru UNStudio ea abia începe. La fel şi pentru grupul Iulius, care începe demersurile pentru obţinerea tuturor avizelor necesare demarării proiectului.

    „Construcţia nu va începe mai devreme de un an, pentru că este un proces de durată. Nu am avut o limită de buget impusă birourilor de arhitectură pentru proiectele lor, deoarece oricum preţurile materialelor de construcţii au variat foarte mult în ultima perioadă şi nu ar fi fost relevant. Ce a fost foarte important a fost componenta mixtă, chiar dacă pe rezidenţial va fi un început pentru noi, nu avem experienţă, cu excepţia unui singur proiect în zona Palas, dar de dimensiuni reduse”, spune Raluca Munteanu, director de dezvoltare la Iulius. De altfel, aceeaşi idee de dezvoltare mixtă este în pregătire şi pentru proiectul pe care Iulius îl va dezvolta în Cluj-Napoca, pe platforma fabricii de abrazive profesionale Carbochim. În primăvara acestui an, Iulius Group a anunţat că porneşte o investiţie de peste 500 de milioane de euro la Cluj-Napoca, pentru un nou proiect mixed-use similar celor pe care le-a dezvoltat la Iaşi şi la Timişoara. Zona industrială Carbochim va fi transformată şi va cuprinde retail, birouri, locuinţe şi spaţii verzi. „După ce am achiziţionat Carbochim, ne-am dorit să păstrăm producţia, dar s-o relocăm într-o zonă mai potrivită. A fost alegerea noastră să păstrăm activitatea de producţie, şi nu s-o închidem. Credem că este o afacere profitabilă, care are potenţial.”

    Investiţia va fi realizată în parteneriat cu Atterbury Europe, partenerul Iulius în portofoliul imobiliar. Proiectul este în etapa de analiză, consultare şi autorizare, demararea lucrărilor fiind estimată pentru începutul anului 2023. „Nu suntem dezvoltatori speculativi, noi construim doar pe baza unei cereri existente. Dacă vedeţi că săpăm, înseamnă că avem măcar 50-60% preînchiriat. În acest moment, toate proiectele noastre sunt închiriate 100%”, mai spune Raluca Munteanu. Momentan, prioritatea grupului este dezvoltarea de la Cluj-Napoca, însă Iulius mai lucrează în această perioadă şi la un proiect nou de birouri în Iaşi, sub numele Palas Campus, care nu se află departe de finalizare. Aproximativ 1.500 de muncitori au lucrat la etapa de construcţie a proiectului Palas Campus. Complexul, care va cuprinde la final şase imobile, este integral închiriat, iar patru corpuri de clădire au fost deja contractate de Amazon, cel mai mare retailer online din lume, care îşi va aduce aici peste 3.000 de angajaţi. Pe lângă americanii de la Amazon, au mai semnat deja alţi zece chiriaşi, toţi cu activitate în domeniul tehnologiei şi în IT. „În total vor fi 54.000 de metri pătraţi închiriabili de birouri şi 6.000 de metri pătraţi de retail, constând în 40 de spaţii comerciale, aflate la parterul clădirilor office. Investiţia este de 120 de milioane de euro, iar clădirea va fi gata anul acesta, urmând să aibă inaugurarea oficială în martie 2023“, spune Sebastian Mahu, head of asset management la Iulius. Palas Campus se ridică în apropierea complexului Palas, din spatele Palatului Culturii din Iaşi. Construcţia ansamblului de birouri a fost făcută de compania Build Corp, deţinută de George Ivănescu, firmă care a ridicat şi mare parte din celelalte clădiri ale lui Iulian Dascălu.

    „Suntem deja foarte ocupaţi cu proiectele pe care le avem, aşa că nu ne gândim să dezvoltăm ceva şi în Bucureşti deocamdată”, mai spune directorul de dezvoltare de la Iulius. Cel mai vizibil şi amplu proiect pe care Iulian Dascălu l-a dezvoltat până acum în Iaşi este ansamblul Palas, cu birouri, mall şi spaţii verzi, deschis în 2012. În acest complex, există astăzi şapte clădiri de birouri, însumând 75.000 de metri pătraţi închiriabili. Grupul Iulius a mai dezvoltat şi proiectul mixt Iulius Town din Timişoara, dar şi mallurile sub brandul Iulius din Iaşi, Timişoara, Cluj-Napoca şi Suceava şi câteva clădiri de birouri. Din 2017, Iulian Dascălu împarte reţeaua Iulius Mall şi proiectul Iulius Town cu fondul Atterbury Europe, care a anunţat, la finalul lunii iunie, majorarea pachetului de acţiuni deţinut de cel mai mare fond de pensii din Africa de Sud – Government Employees Pension Fund, care gestionează active de aproximativ 95 miliarde de euro. Astfel, Pareto Limited şi BVI (Business Venture Investments No. 1360 Proprietary Limited – controlată integral de GEPF din Africa de Sud, administrat de PIC) vor deţine 50% din acţiunile Atterbury Europe, prin preluarea pachetului de la RMH Property Holdings (Pty) Ltd (RMH Property), în cadrul unui proces amplu de restructurare a RMB Holdings Limited, proprietar al RMH Property, demarat în anul 2019.

  • Businessul pornit cu 300 de dolari care a ajuns acum la vânzări de 18 milioane de euro, în România şi Republica Moldova. Antreprenorul din spatele acestuia este cunoscut printre prieteni drept „Corneliu Saltea”

    Pornit în urmă cu 20 de ani, cu o investiţie de 300 de dolari, businessul lui Corneliu Sau a ajuns anul acesta la o reţea de nouă showroomuri, opt în România şi unul în Republica Moldova, ţara lui natală. Trecut de mulţi prieteni în telefon drept „Corneliu Saltea”, e lesne de ghicit profilul afacerii sale. Sau cel puţin, cu ce prim produs a pornit la drum în antreprenoriat.

    „Îmi amintesc cum, în urmă cu 20 de ani, eram împreună cu trei prieteni din facultate pe pragul unei fabrici de ciorapi, recent falimentată, cu un deficit pe vremea aceea de 20.000 de dolari, echivalentul a 200.000 de euro în zilele de azi. Şi ne gândeam în ce direcţie să mergem. Norocul a făcut ca după o discuţie cu vecinii noştri de fabrică, importatori de mobilă din Italia, să ne vină ideea de a produce saltele. Era o situaţie de criză la ei pe partea de importat saltele. De la idee până la producţia primei saltele Tandem au trecut doar zece zile. Îmi aduc aminte şi de biroul unde preluam comenzile, avea 12 metri pătraţi. Şi aveam o reclamă în ziarul central, un pătrăţel cu 12 cuvinte. Practic, urmăream foarte uşor conversiile, ştiam câţi sună şi câţi vin, era un marketing foarte precis”, descrie Corneliu Sau începuturile businessului pornit în ţara natală, Republica Moldova.

    Investiţia iniţială spune că nu a fost foarte mare – undeva la 300 de dolari. „Am început cu saltele, fapt pentru care încă sunt trecut la mulţi prieteni în telefon Corneliu Saltea”, povesteşte antreprenorul. După 2 ani de produs saltele, afacerea s-a mutat într-un birou mai mare, de 180 de metri pătraţi, şi a început să se dezvolte prin noi parteneriate cu diverşi producători de mobilă, iar după alţi doi ani au început să producă propriile piese de mobilier, ajungând la o echipă de opt designeri şi o echipă mult mai numeroasă pe partea de tehnologie şi producţie. „Partea frumoasă este că avem şi astăzi colegi care ne-au fost alături de la începuturile noastre.” În acest format au lucrat cam 10-12 ani. „Am gândit şi un sistem care stă la baza companiei, luat după modelul de pizza, unde avem la bază blatul şi putem pune orice element dorim: salam, caşcaval, sosuri etc. Conceptul companiei Tandem este similar. Noi avem baza, şi dacă vorbim despre un dormitor spre exemplu, putem alege: culoarea, modelul, mărimile. În acest fel, de 5 ani am început să producem dormitoare la comandă, urmând canapelele şi dulapurile. Tot în acea perioadă (anul 2015 – n. red.) ne-am extins şi pe piaţa din România.”

    Moldova fiind o ţară foarte mică, spune că au ales România deoarece e o piaţă mai dezvoltată, mult mai mare. „Am avut noroc să deschidem primul showroom în luna octombrie, fiind cea mai bună lună de sezon din an.” Au intrat pe piaţa locală cu un showroom deschis în Bucureşti, în zona Ghencea, iar în februarie aveau deja cinci showroomuri, „o investiţie explozivă în România”. Între timp, au ajuns la o reţea de opt unităţi, patru în Bucureşti şi celelalte în Cluj, Braşov, Oradea şi Iaşi, la care se adaugă unitatea din Chişinău. Pentru un showroom Tandem, investiţia începe de la 50.000 de euro, dar pentru cel mai nou showroom din Capitală, deschis în Băneasa Shopping City, compania a investit în jur de 250.000 de euro, şi se aşteaptă ca în primul an să înregistreze, doar cu această unitate, care are o suprafaţă de 1.100 de metri pătraţi, vânzări de 3 milioane de euro. „În showroomul din zona Băneasa sunt peste 30-40% dintre piesele noi, ţinând cont de trendurile actuale, dar şi zona unde se află acesta. Se adresează clienţilor care au pretenţii mai mari şi buget mai mare, fiind în acelaşi timp mult mai departe de zona unde sunt celelalte showroomuri. Am venit cumva mai aproape de client.”

    Potrivit lui, showroomurile au funcţionat foarte bine până în perioada pandemiei, în care au decis să optimizeze câteva dintre ele. „Între timp, am dezvoltat parteneriate în Braşov, unde avem două showroomuri, urmate de deschiderea magazinelor din Iaşi, Cluj şi Oradea. Iar anul acesta am deschis şi cel mai mare showroom Tandem din Bucureşti.” În 2021, compania a înregistrat, la nivelul ambelor pieţe, vânzări cumulate în valoare de 18 milioane de euro (fără TVA), cu o rată de profit de 7%. Pentru anul acesta, antreprenorul preconizează o creştere de 2 milioane de euro, doar pentru România estimând că vânzările vor atinge o valoare de 8 milioane de euro. Grupul funcţionează în prezent cu 290 de angajaţi. Despre criza adusă de pandemie, el mai spune că a fost o provocare, în primul rând de ordin psihologic.

    „Ne-am străduit să nu pierdem niciun angajat, să avem grijă de fiecare în parte, am diminuat la maxim toate costurile, ne-am înţeles cu diferiţi parteneri, însă în acelaşi timp, după primele două luni de zile, când lucrurile au fost mai clare, am început o nouă fază, în care ne-am focusat să vindem mai mult online, am început să vindem mai mult clienţilor noştri care mai cumpăraseră de la noi. Oamenii au stat mai mult acasă, au început să aprecieze mobila pentru calitate şi asta a adus o creştere atât în 2020, cât şi în 2021, ceea ce ne-a determinat să deschidem mai multe locaţii în România.” În ceea ce priveşte noul conflict politico-militar din Europa, având cu ambele ţări în care face business graniţă cu Ucraina, antreprenorul spune că impactul războiului s-a tradus în primul rând prin nevoia de a schimba o parte dintre furnizori, aceştia fiind din Ucraina. „În rest toate lucrurile au rămas în linie dreaptă.” Compania are două fabrici în Chişinău, cu suprafeţe de peste 10.000 de metri pătraţi, în care lucrează în jur de 250-300 de angajaţi, volumul lunar de producţie ridicându-se la valoarea de 1 milion de euro. Pe partea de design sunt implicaţi deopotrivă consilierii de vânzări, care sunt în contact direct cu clienţii şi cunosc preferinţele acestora, angajaţii de la montaj, „care vin cu propuneri eficiente”, directorii de magazine, dar şi cei din departamentul de randări, care creează produsele noi. „Practic ţinem cont de toate sugestiile venite de la colegii noştri.”

    Portofoliul companiei include acum de la mobilier potrivit spaţiilor mici, canapele „care se transformă uşor în spaţii de dormit, pentru perioada când ai oaspeţi”, la mobilier pentru case cu suprafeţe mari, dar şi colecţii de decoraţiuni. Anual, valoarea medie a comenzilor înregistrate este de aproximativ 1.200-1.300 de euro. Însă „anul acesta a crescut până la 1.500 de euro, datorită creării unor sisteme pentru dressing şi prin lansarea unor noi modele de canapele.” Piesele de bază ale companiei rămân însă paturile şi saltelele. De altfel, în opinia lui, cea mai importantă piesă de mobilier din casă, şi în care ar trebui să investim cel mai mult, este salteaua, „deoarece o treime din viaţă ne-o petrecem în dormitor.” Potrivit antrepreorului, pentru un set de pat cu saltea un client poate plăti între 1.000 şi 2.000-2.500 de euro. „Mai avem şi dulapuri, iar un set complet de dormitor ar fi de la 1.500 – 2.000 de euro până la 3.000- 4.000”, detaliază el.

    Perioada din an cu cele mai multe comenzi începe în iulie-august şi se continuă până în decembrie. „Bucureşti este principalul oraş, însă în toate oraşele avem perioade destul de stabile, avem cam aceeaşi cifră de afaceri în toate zonele unde activăm.” În ultimii ani, antreprenorul observă cum clienţii devin mult mai selectivi, sunt gata să cheltuie mai mulţi bani pentru mobilă, dar în acelaşi timp sunt foarte atenţi la design, la configurare, şi îşi doresc mobilier durabil, stilat şi modern. „De aceea preferă stiluri scandinave, elemente în stil italian, culori mai puţin aprinse, mai pastelate, care nu îşi vor pierde din actualitate.” Dacă în Republica Moldova „compania noastră are o istorie, căci ne-am dezvoltat şi am evoluat împreună cu clienţii noştri”, în România, spune Corneliu Sau, „clienţii sunt mai pretenţioşi, dar dacă ştii să respecţi termenii, calitatea şi dorinţele pe care le au, atunci vei fi remunerat şi vei fi recomandat mai departe”.

    În acest moment, compania se concentrează pe eficientizarea atât a producţiei, cât şi a vânzărilor, un alt obiectiv important fiind dezvoltarea departamentului de marketing.„Unul dintre obiectivele pentru 2023, dar şi o provocare, este să intrăm pe partea de online, să fim puternici în online, asta după ce vom lucra la construirea şi dezvoltarea brandului în 2022, lansând noi departamente.” După implementarea acestor obiective, antreprenorul are în vedere şi abordarea unor noi ţări din Europa. „Posibil online sau offline, noi suntem deschişi la provocările care ne aşteaptă.” În competiţia reprezentată de jucătorii mari din piaţă, locali sau internaţionali, Corneliu Sau vede foarte multe avantaje, şi asta pentru că politica companiei „nu este să ne batem, ci să găsim acele nevoi ale clienţilor care nu sunt acoperite de către marii producători”, iar acestora „le scapă acele mici detalii pe care clienţii le menţionează consilierilor din prima linie. Companiile mari sunt în general mai rigide, deciziile se iau mai greu. Noi fiind mai mici, suntem mai flexibili, ne adaptăm foarte uşor la noile trenduri şi la necesităţile şi cerinţele clienţilor”. Sfatul său pentru alţi antreprenori este: „Visaţi, căci visele se realizează”. Dar, „ca să visaţi bine trebuie să dormiţi pe o saltea bună”, încheie el.

    Corneliu Sau, fondator, Tandem: „Sunt foarte multe avantaje când companiile sunt internaţionale şi mari, dar în acelaşi timp le scapă acele mici detalii pe care clienţii le menţionează consilierilor din prima linie. Companiile mari sunt, în general, mai rigide, deciziile se iau mai greu. Noi fiind mai mici, suntem mai flexibili, ne adaptăm foarte uşor la noile trenduri şi la necesităţile şi cerinţele clienţilor.”

     

  • Gustul dulce-amar al pepenilor româneşti

    Într-o piaţă aparent dulce, cum este cea a pepenilor, situaţia din România îţi lasă, mai degrabă, un gust amar. Valoarea importurilor de pepeni este de 24 de ori mai mare decât valoarea exporturilor, deşi la nivel naţional a fost de nenumărate ori vehiculată sitagma „pepenele de Dăbuleni – brand de ţară”. În ultimii ani, în rândul populaţiei din România s-a remarcat o creştere a consumului mediu anual de pepeni, însă în alte ţări producţia românească este absentă nemotivat. Acum, un grup de producători speră să schimbe macazul.

     

    Pe plan local sunt două bazine mari în care se produc pepeni, celebrul bazin Dăbuleni (jud. Dolj), urmat de Gheorghe Doja (jud. Ialomiţa), şi care deţin o treime din suprafaţa cultivată cu pepeni a ţării. Recent, în Gheorghe Doja a apărut prima cooperativă agricolă formată din producători de pepeni – Bostănăria. Care este povestea oamenilor din spatele noului proiect şi ce planuri au pentru viitor? „Cooperativa a luat fiinţă în 2021, iar acesta este primul an în care producem şi desfacem pepeni în această formulă. Avem 65 de hectare cultivate cu pepeni şi nouă soiuri, iar pe 10% din suprafaţă avem pepene galben. Încercăm să reintroducem în consum pepenele verde cu miez galben. (…) Am început desfacerea producţiei în Mega Image şi în Carrefour, iar pentru Carrefour facem şi marca privată a retailerului”, a spus Adrian Racoviţă, director general al companiei Microfruits, unul dintre membrii cooperativei agricole Bostănăria.  Cooperativa agricolă Bostănăria este formată din persoanele fizice şi juridice Boitoş Andrei Iulian Întreprindere Individuală, Boitoş Vasile, Microfruits, Radu Nicoleta Întreprindere Individuală şi Radu Viorel Întreprindere Individuală, potrivit Confidas.ro, platformă de analiză finaciară a companiilor.

    „Cred că este un model naţional şi sper să se adune producătorii de pepeni în cooperativă. În Grecia, de exemplu, producători individuali sunt arondaţi unor centre de sortare, ambalare şi desfacere. Odată cu asocierea avem beneficiul accesării fondurilor europene. Ne propunem pe termen mediu şi lung să accesăm fonduri europene, deoarece cooperativele sunt puternic susţinute în viitoarea perioadă prin noul Plan Naţional Strategic.”

    Andrei Boitoş, preşedintele cooperativei agricole Bostănăria

     

    Cooperativa agricolă Bostănăria din Gheorghe Doja (jud. Ialomiţa), formată din patru producători de pepeni şi un comerciant de fructe şi legume, vrea să desfacă majoritatea producţiei exclusiv în retail, dar ia în calcul şi piaţa externă, pentru 10% din marfa din acest an. Compania îşi propune să producă 4.000 de tone, din care 3.400 de tone de pepene verde, 300 de tone de pepene negru, 270 de tone de pepene fără seminţe şi 40 de tone de pepene galben. „Focusul nostru este pe piaţa internă, dar nu numai. Vrem să ajungem în majoritatea magazinelor retailerilor, dar şi pe piaţa internaţională. De anul acesta încercăm să ajungem pe pieţe internaţionale, concentrându-ne pe pieţele din vestul Europei”, a spus Andrei Boitoş, preşedintele cooperativei agricole Bostănăria. Racoviţă a completat că au solicitări de la o parte din partenerii externi pentru a exporta pepeni. De asemenea, retailerii străini vor trimite marfa în alte ţări în care are prezenţă grupul mamă. În vizorul fermierilor din Ialomiţa ca pieţe de desfacere pentru acest an sunt Olanda, Marea Britanie, ţările nordice, Austria, Germania şi Polonia.

    „Anul acesta ne propunem să exportăm 10% din producţie”, a precizat Adrian Racoviţă. Fermierii din Gheorghe Doja din cooperativa Bostănăria au peste 20 de ani de experienţă în cultivarea pepenilor verzi şi a altor legume, care au în total 230 de hectare de teren arabil în vecinătatea lacului Fundata din judeţul Ialomiţa. Dintre acestea, în prezent 65 de hectare sunt cultivate cu pepeni. La nivelul întregului bazin Gheorghe Doja, sunt circa 1.000 de hectare cultivate cu pepeni, fiind a doua zonă în care se produc pepeni după suprfaţa cultivată. Cei mai mulţi pepeni sunt produşi la Dăbuleni, unde suprafaţa este în jur de 2.000 de hectare, iar producţia este de 60 de tone/hectar, potrivit lui Petre Stoica, un fermier din Dăbuleni care cultivă 20 de hectare cu legume, iar pe aproape jumătate din suprafaţă are pepeni. Astfel, dacă la nivel de România în acest an a fost cultivată o suprafaţă de aproximativ 10.000 de hectare cu pepeni, cele două bazine deţin 30% din aceasta, potrivit calculelor Business Magazin pe baza datelor din piaţă. Din suprafaţa totală, 4.000 de hectare sunt reprezentate de gospodăriile individuale, astfel că producţia nu intră în circuitul economic. 

    „Scăderea suprafeţelor a avut loc pentru că forţa de muncă este din ce în ce mai puţină, avem o foarte slabă organizare şi promovare, iar în sezon preţurile nu acoperă nici costurile de producţie. Costurile noastre cu producţia de pepeni sunt peste costurile de producţie şi transport din Grecia în România. Investiţia este de 35.000- 37.000 lei/hectar.”

    Adrian Racoviţă, director general al companiei Microfruits, unul dintre membrii cooperativei agricole Bostănăria

     

    În ultimii doi ani a scăzut suprafaţa cultivată cu pepeni din România, iar în 2021 ajunsese la 13.000 de hectare, faţă de 22.000 de hectare în 2019, arată datele de la INS. „Scăderea suprafeţelor a avut loc pentru că forţa de muncă este din ce în ce mai puţină, avem o foarte slabă organizare şi promovare, iar în sezon preţurile nu acoperă nici costurile de producţie. Costurile noastre cu producţia de pepeni sunt peste costurile de producţie şi transport din Grecia în România. Investiţia este de 35.000- 37.000 lei/hectar”, a explicat Adrian Racoviţă.

    Totuşi, antreprenorul a subliniat că este un trend ascendent pe piaţa de pepeni fără sămânţă, atât la nivel de consum, cât şi la nivelul suprafeţei cultivate.Astfel, producţia realizată anul trecut a fost de 382.000 de tone, faţă de 519.000 de tone în 2019, fiind diminuată cu 35%, conform datelor de la INS. În acelaşi timp, importurile de pepeni (inclusiv pepeni verzi) şi papaya au crescut cu 55% în 2021 faţă de 2019 şi cu 14% faţă de anul precedent, ajungând la 24 de milioane de euro. Exporturile de pepeni au fost insignifiante în comparaţie cu importurile, de doar 1 milion de euro în 2021, potrivit sursei citate anterior. Consumul de pepeni este de 23 kg/cap de locuitor, ceea ce înseamnă circa 440.000 tone la nivel de ţară, iar reprezentanţii cooperativei Bostănăria cred că România va produce în acest an circa 320.000 de tone. În plus, o parte din producţia de sezon este aruncată la gunoi, pentru că este perisabilă şi consumatorii români nu pot absorbi în trei luni cât într-un an, astfel că iarna ne confruntăm cu importuri mari de pepeni. „În următorii 3-5 ani ne propunem să cultivăm 150 de hectare de pepeni, să creştem exportul anul viitor spre 20%, să mărim sezonul pepenilor la raft, astfel încât să livrăm din luna mai până în luna septembrie.

    Există cerere la nivel european şi global pentru pepeni”, a mai spus Racoviţă. Construirea unor sere este următorul obiectiv pentru a putea produce tot anul. „Dorim să realizăm acest lucru într-un mod în care aportul de energie să se bazeze pe soluţii verzi şi deşeurile să poată fi reutilizate.” Anul acesta, compania a iniţiat construirea unui depozit, care până la finalul anului ar trebui să fie complet utilat. Valoarea investiţiei este de 150.000 euro, din surse proprii, a mai spus Racoviţă. Pentru primul an de activitate, cooperativa agricolă Bostănăria şi-a propus să realizeze o cifră de afaceri de 4 milioane de lei, din care 40-45% să fie profit, şi să devină lideri în zonă. În România sunt circa 4.000 de cooperative, însă asocierea exclusivă a producătorilor de pepeni nu exista până în prezent. „Cred că este un model naţional şi sper să se adune producătorii de pepeni în cooperativă. În Grecia, de exemplu, producători individuali sunt arondaţi unor centre de sortare, ambalare şi desfacere. Odată cu asocierea avem beneficiul accesării fondurilor europene. Ne propunem pe termen mediu şi lung să accesăm fonduri europene, deoarece cooperativele sunt puternic susţinute în viitaorea perioadă prin noul Plan Naţional Strategic”, a completat Andrei Boitoş. La nivel mondial, China este cel mai mare producător de pepene verde din lume, cu o producţie anuală de 60 mil. tone. România se află pe locul 27 în lume şi pe locul 4 în Europa. Pe categoria „pepene galben”, tot China deţine prima poziţie, cu o producţie de 13,8 mil. tone. România se află pe locul 34 în lume şi pe locul 7 în Europa. La nivelul anului 2020, Europa a avut o producţie totală de 7,4 milioane de tone de pepene, din care 5,6 mil. tone au fost pepene verde şi 1,8 milioane, pepene galben.

  • ANALIZĂ. Noua miză a investiţiilor străine în România: capitalul care zboară din zonele de război

    Dacă Guvernul României va şti să-şi joace cartea aşa cum prevede interesul naţional în următorii câţiva ani, vom vedea o altfel de Românie. Companiile care pleacă din Rusia pot găsi aici o piaţă deschisă, forţă de muncă calificată şi ieftină şi multiple posibilităţi de investiţii. Autorităţile din România trebuie să facă eforturi pentru a crea un mediu propice pentru aceste investiţii, să sprijine investitorii străini şi, nu în ultimul rând, să „vâneze” companiile deschise la a face business în această perioadă.  

    „Să nu uităm că, în afară de banii europeni pe care îi avem, vedem o mare migraţie a capitalului din zona Rusiei undeva în Vest. Este o luptă aprigă între ţările europene din această zonă, din Europa Centrală şi de Est, Polonia, Cehia, Ungaria, care fac un job mult mai bun decât România în a atrage acele investiţii. Este un efort foarte mare din partea fiecărei ţări pentru a atrage acele investiţii. Vorbim de zeci de miliarde de dolari care migrează. Obiectivul nostru în fereastra 12 – 24 de luni este să captăm cât mai mult din acele investiţii şi din acel know-how. Sectorul privat nu poate face faţă singur, ţara trebuie să-şi arate atractivitatea”, a declarat Alex Milcev, Tax & Law Leader, EY România în cadrul conferinţei ZF Cei mai mari jucători din economie. El spune că sectorul agricol din România este unul în care se pot face bani, potenţialul României este unul foarte mare, nevalorificat la justa valoare. În plus, este şi un element geopolitic important în această perioadă.

    În plus, Alex Milcev a punctat că, în România, ne-am obişnuit că economia merge indiferent de crizele politice, scandaluri, în ciuda carenţelor de la guvernare, însă pandemia ne-a învăţat un lucru: atunci când situaţia se degradează, se degradează foarte rapid, însă dacă apare un jucător foarte mare, precum statul, care este jucătorul cu cele mai mari resurse financiare, atunci când aceste resurse financiare sunt direcţionate cum trebuie, economia chiar poate fi salvată. „Eu zic că din 2020 până în 2022, în toată lumea s-a văzut cât de important este rolul statului, iar fără acel rol executat de stat probabil că economia ar fi fost într-o stare destul de precară. Acest rol învăţat de stat va fi ţinut minte şi va fi folosit altfel decât până acum. Dacă Guvernul României o să ştie să-şi joace cartea aşa cum prevede interesul naţional în următorii câţiva ani, cred că vom vedea o altfel de Românie în 30 de ani, 10 ani sau 5 ani”, a detaliat reprezentantul EY România.

    Peter Latos, lider al departamentelor de Consultanţă, Strategie şi Tranzacţii din cadrul EY România, este de părere şi el că autorităţile trebuie să susţină mediul de business astfel încât economia locală să reuşească să atragă investitori în ţară. „Din perspectiva mea, trebuie să promovăm mai mult România ca destinaţie de investiţii, ca destinaţie turistică şi să atragem în continuare investitorii în ţară. Trebuie să ne asigurăm că piaţa atrage potenţialii cumpărători. Cred că există întotdeauna aşteptări de evaluare, dar trebuie să facem oamenii să înţeleagă fundamentul puternic al României. România are un potenţial imens de capital uman, dar trebuie să se ridice la un alt nivel prin sistemul de învăţământ. Trebuie să creăm abilităţile necesare întreprinderilor pentru a transforma economia”, a spus el în cadrul aceluiaşi eveniment. Peter Latos crede că va exista un interes ridicat al investitorilor faţă de România, având în vedere că ţara noastră are încă un decalaj semnificativ de acoperit în ceea ce priveşte PIB-ul pe cap de locuitor, în mod clar are încă o clasă de mijloc în creştere care este interesată de investit într-o serie de segmente diferite ale economiei. „Există o oportunitate uriaşă de a conduce transformarea digitală. Nu va fi doar în jurul consumatorilor, energiei, digitalizării, ci şi producţiei. România are un potenţial uriaş în producţie. De asemenea, vedem investiţii în infrastructură care vor creşte conectivitatea ţărilor şi a pieţelor”, a explicat el. România are un potenţial imens de capital uman, dar trebuie să se ridice la un alt nivel prin sistemul de învăţământ. Trebuie să creăm abilităţile necesare întreprinderilor pentru a transforma economia, afirmă Latos.

    Omer Tetik, director general, Banca Transilvania: „Acum suntem într-o conjunctură în care sistemul bancar are lichiditate, chiar dacă sunt costuri mai mari. Există disponibilitate şi lichiditate. Însă, problemele vin din multiple zone: geopolitică, lanţ de aprovizionare, tehnologie. Încercăm să ne poziţionăm şi să ne adaptăm.”

    Concluzia lui este că România are nevoie de investiţii şi de a adăuga valoare în industria de producţie alimentară, precum şi pentru a capta exportul. România are multe de oferit – oamenii cred adesea că calitatea vieţii ar fi mai bună în alte ţări precum Marea Britanie, Germania, Franţa, dar taxele sunt mai mari acolo, de exemplu. „Ei pot veni să aibă un stil de viaţă bun aici. Este vorba de promovare şi de educaţie, nu numai în guvern, ci şi în afaceri.” 

    Achilleas Kanaris, CEO al Vodafone România, crede că România trebuie să se adapteze la imprevizibilitate, iar statul român trebuie să supravegheze, să vegheze industriile şi să sprijine investiţiile. „Statul trebuie să vegheze continuu asupra industriilor, să lucreze îndeaproape cu ele, să facă strategii pe sectoare, să promoveze legi şi taxe care încurajează investiţiile. Nu suntem siguri ce va fi în viitor, cel puţin în următoarele 12 luni, şi cred că trebuie să ne adaptăm la imprevizibilitate. Criza COVID ne-a pregătit bine pentru o astfel de situaţie. Ne vom pregăti pentru o piaţă cu inflaţie în creştere, ceea ce înseamnă că trebuie să schimbăm modul de lucru pentru a ne adapta la această piaţă”, a declarat el.

    Mihai Boldijar, director general, Bosch România, vicepreşedinte regiunea România şi Bulgaria, preşedinte PAR, este de părere că investiţiile pe timp de criză întăresc organizaţiile. În plus, el subliniază că organizaţiile trebuie să crească productivitatea pentru a atrage investiţii. „În perioadele de criză se poate investi, trebuie să investeşti pentru că investiţiile fortifică organizaţiile şi, dacă nu faci acest lucru în perioadele de criză, te vei trezi că după aceste perioade vei ieşi slăbit.  Trebuie să facem paşi importanţi în ceea ce priveşte productivitatea pentru că prin productivitate atragi investiţii, iar prin productivitate poţi să plăteşti şi salarii mai mari, având în vedere că aceasta este una dintre principalele probleme cu care ne confruntăm. Lumea pleacă din cauza salariilor. Suntem în continuare interesaţi de a continua investiţiile, în ce măsură şi în ce viteză vom vedea în următoarea perioadă”, a spus executivul în cadrul evenimentului. Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia din Cluj, a subliniat că România nu are o strategie industrială de atragere de investiţii ţintită, ci atrage orice, din orice domeniu. „Dacă ne-am îngusta un pic pretenţiile, cum face Ungaria, care atrage automotive şi farmaceutice, dacă România s-ar uita la zonele unde are nevoie şi avem şi competitivitate economică să atragem investiţii – mâncare, apărare, chimie, energie – atunci potenţialii investitori vor fi mult mai interesaţi să vină în România”, detaliază CEO-ul Terapia. În al doilea rând, România are nevoie de o diplomaţie economică fantastică, adaugă el. „Eu mă uit la ambasadorii ţărilor străine care vorbesc despre ce ar putea vinde ei din fabricile lor către acele ţări. Aceasta este diplomaţia economică – ambasadorii României să nu facă altceva în străinătate decât să bată la uşa marilor companii care sunt absente din România, ideal, din Europa, şi să le atragă în România oferindu-le nişte investiţii ţintite”, spune Dragoş Damian.

    În plus, el crede că statul ar trebui să se uite la consolidarea lanţurilor de distribuţie, care rămân din ce în ce mai puţine şi, de asemenea, la integrarea verticală a unor lanţuri care vor face ca produsul din fabrică să ajungă mai repede în magazin. „România este cel mai hot punct pe harta geopolitică. Am trimis o listă de peste 36 de companii care au ieşit din Rusia pentru ca ambasadorii noştri să bată la porţile acestor companii şi să le aducă în România. Unele dintre ele sunt strategice, altele mai puţin strategice, exitul din Rusia este un pic mai complicat”, a concluzionat Dragoş Damian. Cristian Bişa, managing partner al companiei de consultanţă Virtual Board, observă că există foarte multe oportunităţi în mediul de business curent. „Cred că va exista un val doi de companii care vor simţi beneficiile, se vor ajusta rapid. Se vor schimba locurile. Noile modele de business şi digitalizarea vor juca un rol foarte important”, a declarat el. Cristi Moga, head of capital markets în cadrul companiei Cushman&Wakefield Echinox, afirmă că războiul din Ucraina a fost un şoc pentru toate economiile de la nivel global, însă cel mai bun răspuns al unei companii la un şoc este să se concentreze pe ce ştie să facă cel mai bine. „Cred că cel mai bun răspuns la şocuri este să te concentrezi pe ceea ce ştii să faci cel mai bine, pe core businessul tău. Este foarte greu să vii cu o inovaţie în timpul şocului, dacă nu ai venit cu o inovaţie în anii de creştere pe care i-a avut România, piaţa imobiliară din România. Într-o perioadă în care vine un şoc, concentrează-te pe ceea ce ştii să faci cel mai bine, ai grijă la oamenii cheie din companie. Şi din partea angajaţilor este bună o atitudine prudentă, la fel ca a companiilor. Concentrarea pe core business este cea mai bună soluţie pe care o poate adopta o companie”, a detaliat el. Omer Tetik, directorul general al Băncii Transilvania, crede că situaţia actuală este mult mai fluidă faţă de cea din crizele precedente. „Acum am învăţat din lecţiile precedente. În România, cei 30 de ani de piaţă liberă şi privată ne-au ajutat să învăţăm din crizele trecute, ne pregătim mai bine. Acum suntem într-o conjunctură în care sistemul bancar are lichiditate, chiar dacă sunt costuri mai mari. Există disponibilitate şi lichiditate. Însă, problemele vin din multiple zone: geopolitică, lanţ de aprovizionare, tehnologie. Încercăm să ne poziţionăm şi să ne adaptăm. Credem că mergem pe gheaţă, dar continuăm cu paşi siguri şi mergem înainte”, a subliniat Tetik.

    Andrei Jerca, managing director în cadrul companiei Element Industrial, spune despre cel mai mare avantaj competitiv al României că acum ne dăm seama cât de multe lucruri putem face. Practic, singurele limite sunt cele pe care ni le impunem.

    „Facem parte dintr-o zonă a Europei care îşi doreşte mai mult, care este extrem de ambiţioasă – mă refer la toată Europa Centrală. Toată zona aceasta trece printr-o efervescenţă şi afirmare atât a inteligenţei, a capacităţilor şi abilităţilor şi inclusiv la nivel de business – companii care au apărut în Polonia, Cehia, Ungaria şi care încep să apară şi în România, care pot fi campioni în sectoarele lor şi care pot să se joace lejer la nivel european”, a concluzionat el.

  • Cum vrea Nuclearelectrica să reenergizeze România?

    Nevoia de securitate energetică, precum şi creşterea independenţei energetice a României au depăşit, odată cu criza curentă, nivelul de discuţii şi impun investiţii şi planuri concrete. După 25 de ani de OPERARE în România, Nuclearelectrica, singurul producător de energie nucleară de pe piaţa locală, ARE direcţii CLARE în acest sens şi vizează nu doar reducerea dependenţei energetice a României, cât şi transformarea într-un jucător regional. Care sunt primii paşi făcuţi de companie în această direcţie?

     

    „Nuclearelectrica a pornit de la necesitatea de a livra energie electrică sistemului energetic românesc, mizând pe securitate energetică, disponibilitate, dependenţă redusă de factorul climatic, factor de capacitate ridicat şi continuă să îndeplinească acelaşi obiectiv, de a livra energie curată, la standarde de excelenţă şi siguranţă pentru mediu şi populaţie. În acelaşi timp, ne uităm spre viitor şi construim un viitor durabil pentru generaţia de mâine”, răspunde Cosmin Ghiţă, directorul general al Nuclearelectrica, referindu-se la istoria de 25 de ani pe piaţa locală a companiei pe care o reprezintă, cât şi la obiectivele pe termen lung ale acesteia.  În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear, care se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei).

    Valoarea investiţiilor în proiectele în derulare ale Nuclearelectrica a ajuns la peste 9 miliarde de euro, potrivit reprezentanţilor companiei, iar în termeni de profitabilitate, compania a înregistrat o creştere de 152% în perioada 2018-2021, de la un profit net de aproximativ 410 milioane de lei în 2018, la peste 1 miliard de lei în 2021. Pentru anul 2022, profitul net estimat (conform BVC 2022, aprobat şi publicat N.Red.), este de 2,1 miliarde de de lei, în timp ce profitul în primul trimestru al anului curent de 818 milioane de lei, în creştere cu 249% faţă de perioada similară a anului trecut. Listată la bursă din 2013, sub simbolul bursier SNN, şi făcând parte din 2020, din indicii furnizorului global de indici FTSE Russell, compania a avut o evoluţie constantă şi pe piaţa de capital: dacă în anul 2018, preţul maxim al unei acţiuni a fost de 7 lei, în 2022 preţul acţiunii a atins 47 lei/acţiune, plusul înregistrat fiind de 571%. În acelaşi interval de timp, capitalizarea de piaţă a companiei a evoluat de la aproximativ 2,46 de milioane de lei, la 14,25 miliarde de lei (adică o creştere procentuală de 479%). Valoarea de MWh livraţi în sistemul energetic naţional în 25 de ani de operare a ajuns la 209 milioane, iar proiectele strategice ale companiei, dezvoltarea dezvoltarea Unităţilor 3 şi 4 ale centralei de la Cernavodă, Retehnologizarea Unităţii 1, cât şi – un obiectiv mai recent anunţat –  dezvoltarea reactoarelor modulare mici în parteneriat cu americanii de la NuScale, vizează o dublare a capacităţii de producţie. Astfel, ţinta Nuclearelectrica reprezintă o dublare a contribuţiei în Sistemul Energetic Naţional, prin generarea de energie curată: de la 33% în prezent, la aproximativ 66% după anul 2031. „În plus, dezvoltarea reactoarelor modulare mici înseamnă dezvoltarea extinsă a companiei, cu un rol de lider la nivel regional, dezvoltarea lanţului de furnizare, a poziţiei Nuclearelectrica cât şi a României în regiune prin exportul ulterior de componente şi expertiză, suport în operare şi dezvoltare de resurse umane şi multiple beneficii socio-economice. La nivel naţional, Nuclearelectrica este şi va fi unul dintre producătorii esenţiali în atingerea ţintelor de energie curată”, subliniază CEO-ul Nuclearelectrica.

     

    Paşi pentru independenţa energetică a României

    Concret, valoarea totală a proiectelor de investiţii ale companiei se ridică la 9 miliarde de euro, potrivit lui Cosmin Ghiţă, principalele direcţii fiind atât retehnologizarea şi construcţia de noi reactoare la centrala de la Cernavodă, pregătirea personalului şi dezvoltarea de parteneriate cu universităţi, cât şi dezvoltarea reactoarelor de mici dimensiuni în parteneriat cu americanii de la NuScale, un proiect care a ţinut titlurile de presă în ultimele luni.

    „Reactoarele CANDU au o durată de viaţă iniţială de 30 de ani. În urma unui proces de retehnologizare, această durată de viaţă poate fi prelungită cu încă 30 de ani, ceea ce Nuclearelectrica realizează în prezent cu Unitatea 1, aceasta fiind pusă în exploatare comercială în 1996. Unitatea 2 a fost pusă în funcţiune în 2007, aşadar putem discuta despre retehnologizarea Unităţii 2 la nivelul anului 2037”, detaliază liderul Nuclearelectrica. Proiectul Retehnologizării Unităţii 1, în valoare de 1,85 de miliarde de euro, a început în 2017 şi constă în trei faze, ce urmează a fi finalizate în anul 2029. „Proiectele de extindere a duratei de viaţă a reactoarelor nucleare existente conduc la obţinerea celui mai scăzut cost al electricităţii, nu numai dintre sursele cu emisii reduse de carbon, ci dintre toate sursele de energie (în medie 32 USD/MWh, comparativ cu 50 USD/MWh pentru energia eoliană şi 56 USD/MWh pentru panourile solare)”, descrie executivul raţiunea acestui proiect. Astfel, Retehnologizarea Unităţii 1 s-ar traduce prin încă 30 de ani de operare după anul 2029 şi, potrivit reprezentanţilor companiei, prin 5 milioane de tone de CO2 evitate anual, la aproximativ jumătate din costurile unui reactor nuclear nou. În ceea ce priveşte Proiectul Unităţilor 3 şi 4, intenţia este ca Unitatea 3 să fie pusă în funcţiune în 2030, iar unitatea 4 în 2031. „Proiectul Unităţilor CANDU 3 şi 4 este inclus în Strategia Energetică a României, pentru perioada 2019-2030, cu perspectivă pentru 2050, precum şi în Planul Naţional Integrat în domeniul Energiei şi Schimbărilor Climatice, ca pilon al independenţei energetice a României şi al atingerii obiectivelor de decarbonare ca stat membru al UE”, explică executivul. În prezent, Nuclearelectrica se află în cadrul Etapei Pregătitoare pentru acest proiect, care a început cu capitalizarea companiei de proiect – Energonuclear S.A., şi cu semnarea primului contract cu Candu Energy, Membră a grupului SNC-Lavalin şi Autoritatea de Proiectare a Unităţilor 3&4 şi OEM Candu (Producătorul Original al Tehnologiei Candu). Etapa a doua a proiectului (Lucrări Preliminare) constă în realizarea de lucrări preliminare din Faza 1 a contractului de IPC (Inginerie, Procurare şi Construcţii) şi va avea o durata de 18-24 luni, în timp ce etapa a treia a proiectului va reprezenta realizarea lucrărilor în şantierul de construcţie, montaj şi punere în funcţiune.

     

    Cum a ajuns Doiceşti capitala inovaţiei în energie?

    Cât despre construcţia reactoarelor nucleare de mici dimensiuni în România (SMR), pe locul fostei termocecentrale de la Doiceşti (judeţul Dâmboviţa), Cosmin Ghiţă trasează, în câteva linii, ambiţiile Nuclearelectrica pe termen lung: „România are potenţialul să devină un catalizator pentru dezvoltarea SMR în regiune, o bază pentru asigurarea producţiei componentelor şi ansamblării acestora, precum şi un hub de training al viitorilor operatori ai acestei tehnologii”.

    Un prim pas în această direcţie a fost făcut în toamna anului trecut, odată cu anunţul făcut de companie de la Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Schimbări Climatice (COP26) referitor la semnarea unui acord pentru avansarea implementării tehnologiei reactoarelor modulare mici a producătorului american NuScale. Ca urmare a acestui parteneriat, România are potenţialul de a utiliza în premieră în Europa primele reactoare modulare mici şi să devină un catalizator pentru dezvoltarea SMR (small modular reactors) în regiune, dar şi o bază pentru asigurarea operării acestui nou tip de tehnologie în alte state. „NuScale este primul şi singurul reactor modular mic aprobat de Comisia de Reglementare Nucleară din SUA (NRC) – încă din august 2020, devenind lider în cursa de dezvoltare a reactoarelor modulare mici. Întreg procesul de aprobare şi licenţiere a durat peste 10 ani”, descrie Cosmin Ghiţă compania parteneră pentru implementarea acestui proiect în România. Potrivit lui, producătorul cu  origini americane a investit peste 500 de milioane de dolari şi peste 2 milioane de ore de muncă pentru a dezvolta informaţiile necesare pentru a pregăti documentaţia pentru aprobare.

    Cosmin Ghiţă, director general, Nuclearelectrica:  „Proiectele de investiţii ale Nuclearelectrica reprezintă girantul unei părţi semnificative din ce înseamnă securitate energetică, energie curată şi dezvoltare socioeconomică pentru România pe termen lung – pe scurt, viziunea noastră de a construi un viitor durabil pentru generaţia de mâine.”

    Ce sunt, însă, concret aceste reactoare care au ţinut titlurile de presă în ultimele luni, mai ales în contextul impasului energetic pe care îl traversează lumea? „Reactorul modular mic NuScale este o versiune mai sigură, mai mică şi scalabilă a tehnologiei reactoarelor cu apă uşoară presurizată (PWR), care este operată de peste 50 de ani, în peste 300 de reactoare din lume (din totalul de aproximativ 440 de reactoare la nivel internaţional). Tehnologia NuScale foloseşte astfel principiile bine stabilite ale tehnologiei nucleare, simplificând sau eliminând o parte dintre sistemele costisitoare şi complexe ale centralelor electrice-nucleare existente”, explică CEO-ul Nuclearelectrica. El observă că de-a lungul timpului, reactoarele cu apă uşoară presurizată (PWR) au beneficiat de miliarde de dolari investiţi în cercetare şi dezvoltare şi de milioane de ore de experienţă de operare în ultimii 50 de ani. Suplimentar, tehnologia reactoarelor modulare mici NuScale a fost testată în centre de cercetare de ultima generaţie din întreaga lume, iar valoarea investiţiilor făcute în testare a depăşit 100 de milioane de dolari. El subliniază că SMR-urile au multiple îmbunătăţiri faţă de reactoarele PWR: „Vorbim practic de o revoluţie industrială în materie de securitate nucleară pentru că în toţi aceşti ani, industria nucleară a gândit şi revoluţionat acest model anticipând cerinţele de sistem energetic în paradigma decarbonarii la nivel global”. La nivel global, adaugă el, reactoarele modulare mici sunt luate în considerare de peste 10-15 ani, însă rolul esenţial al acestora a devenit evident odată cu schimbarea paradigmei energetice către decarbonare, către o economie cu emisii zero. Potrivit lui, reactoarele modulare mici oferă avantaje pe care reactoarele de mare capacitate nu le au: flexibilitate, modularitate, trăsături de securitate nucleară pasive, producţia echipamentelor în serie, timp redus de dezvoltare, costuri reduse, posibilitatea avantajoasă de a fi amplasate în locul unor foste centrale pe combustibili fosili. De asemenea, reactoarele modulare mici reprezintă o soluţie de rezervă pentru sursele regenerabile, aşadar creează o complementaritate pentru acestea, având în vedere caracterul intermitent al regenerabilelor. În prezent, aproximativ 70 de concepte SMR sunt în curs de dezvoltare în diferite etape la nivel internaţional, având diferenţe tehnologice, diferite niveluri de implementare, precum şi diferite niveluri de licenţiere, „ceea ce demonstrează interesul şi inovaţia în domeniu şi eforturile agenţiilor de reglementare de a licenţia SMR”. NuScale deţine primul şi singurul reactor de tip SMR cu un proiect aprobat de către Comisia de Reglementare Nucleară din SUA (NRC) şi va urma toţi paşii necesari de licenţiere în UE şi în ţările interesate de implementare, inclusiv în România, potrivit explicaţiilor lui Cosmin Ghiţă. Ţări precum SUA, Canada, UK, Franţa, Polonia, Bulgaria fac deja primii paşi pentru dezvoltarea primului SMR, iar în SUA, la Idaho este în dezvoltare primul SMR NuScale, un proiect mai avansat decât cel de pe piaţa locală. „România are de peste 25 de ani o sursă curată, stabilă şi eficientă de energie – centrala nucleară de la Cernavodă, recunoscută la nivel internaţional pentru performanţa, profesionalismul echipei şi standardele de siguranţă, precum şi un reglementator cu mare experienţă – CNCAN”, descrie Cosmin Ghiţă contextul parteneriatului care are în vedere dezvoltarea  acestor centrale de mici dimensiuni şi pe piaţa locală. Ţintele asumate de România în acest sens sunt unele ambiţioase, adaugă el, având în vedere reducerea emisiilor de CO2 cu 55% până în 2030 comparativ cu nivelul lor din 2005. De asemenea, România urmăreşte reducerea dependenţei de importurile de energie de la 20,8% astăzi, la 17,8% până în 2030, ceea ce înseamnă investiţii susţinute în capacităţi de producere fără emisii de carbon, cu producţie în bandă care să asigure stabilitatea sistemului energetic naţional. Astfel, reactoarele modulare mici vor sprijini Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă al Guvernului României de a compensa cu energie curată, scoaterea din uz a 4.59 GWe capacitate pe cărbune până în anul 2032”, adaugă el. Centrala NuScale dezvoltată aici va avea şase module, o putere de 462 Mwe şi va genera 193 de locuri de muncă permanente, 1.500 de locuri de muncă pe perioada construcţiei, precum şi 2.300 locuri de muncă în manufacturare. În plus, noua tehnologie va atrage o nouă generaţie către industria nucleară şi va dezvolta pe termen lung şi sistemul de învăţământ, crede  Cosmin Ghiţă, care oferă ca argument în acest sens faptul că Universitatea Politehnica vă beneficia de un simulator al camerei de comandă a unui SMR NuScale – singurul din Europa. SNN a primit în prima parte a anului 2021 un grant în valoare de 1,2 milioane de dolari din partea USTDA pentru analiza şi identificarea unor potenţiale site-uri de amplasare a reactoarelor modulare mici. În urma studiului, au fost identificate mai multe potenţiale amplasamente adecvate, amplasamentul fostei termocentrale de la Doiceşti fiind cel care a obţinut toate calificările în ceea ce priveşte securitatea, fiind potrivit criteriilor de proiectare şi principiilor de securitate ale reactoarelor modulare mici NuScale şi respectă pe deplin criteriile de amplasare cerute de standardele internaţionale şi naţionale. De asemenea, amplasamentul este disponibil în timp util pentru a îndeplini obiectivele României pentru implementarea reactoarelor modulare mici în acest deceniu şi pentru a permite României să devină un hub pentru implementarea reactoarelor modulare mici în regiune.

    Ulterior derulării studiilor, Nuclearelectrica, NuScale şi E-Infra au semnat un Memorandum de Înţelegere pentru dezvoltarea primului reactor modular mic (SMR) din România pe acest amplasament pe 24 mai 2022, iar recent, Preşedintele SUA, Joe Biden, a anunţat alocarea unui grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. „Alegerea amplasamentului este un prim pas important pentru România în demersul de implementare a reactoarelor modulare mici, la trei ani de la primul Memorandum de Înţelegere cu NuScale, timp în care Nuclearelectrica a analizat tehnologia, siguranţa, maturitatea şi disponibilitatea acesteia în vederea implementării şi a îndeplinirii obiectivelor României în materie de securitate energetică şi decarbonizare”, crede CEO-ul Nuclearelectrica. Termenii de livrare urmează să fie stabiliţi în planul de dezvoltare al proiectului, însă intenţia este de a devolta acest proiect în acest deceniu, în timp ce costul proiectului şi structura de finanţare urmează să fie stabilite în urma Etapei Preliminare a Studiilor de inginerie şi proiectare, subliniază el. Cât despre colaborarea cu americanii, alegerea a fost una naturală, în contextul în care colaborarea României cu Statele Unite ale Americii în domeniul nuclear a început în 1981, când preşedintele Reagan a aprobat primul împrumut US Exim pentru proiectul Unitatea 1 Cernavodă. „Prin parteneriatul cu Statele Unite, care are peste 40 ani în domeniul nuclear, alegând o tehnologie deja aprobată şi validată de către un reglementator cu experienţă din SUA, România se asigură, de asemenea, că proiectele sale în domeniul energiei nucleare respectă cele mai înalte standarde de siguranţă nucleară. De asemenea, Nuclearelectrica, cu peste 25 ani de operare la cele mai înalte standarde de securitate a centralelor nucleare, este mândră să contribuie cu expertiza la dezvoltarea primelor reactoare modulare din Europa şi să ofere un exemplu pentru alte ţări interesate să dezvolte programe nucleare civile.”

     

    Leadership în domeniul energiei

    Cum a ajuns Cosmin Ghiţă responsabil de o parte din viitorul energetic al României? „Parcursul meu profesional s-a bazat pe multă muncă, motivaţie, voinţă şi dorinţa de a contribui la construirea unui viitor durabil pentru generaţiile viitoare. Studiile internaţionale m-au motivat şi au fost baza pentru cariera în industria energetică”, răspunde el, întrebat care au fost paşii ce l-au adus în poziţia de a fi responsabil de aceste proiecte de amploare.  El este CEO al Nuclearelectrica (SNN) din septembrie 2017, iar din 2019, este şi singurul membru român al Consiliului de Conducere al WANO (World Association of Nuclear Operators), contribuind la îndeplinirea obiectivelor acestei asociaţii internationale de întărire a securităţii nucleare şi a culturii de securitate nucleară, cu impact asupra tuturor centralelor nucleare din lume. „Energia nucleară are un potenţial enorm pentru dezvoltare în România şi de aici în regiune prin faptul că are peste 25 ani de expertiză în operare la standard de excelenţă, recunoscută la nivel internaţional, are o expertiză umană, proiecte de investiţii şi un cadru de realizare a acestora în parteneriat cu SUA, un partener al dezvoltării industriei nucleare româneşti încă din anii 80”, punctează el. De asemenea, executivul este absolvent al Colegiului Bates, Maine, SUA, având diplomă în economie politică internaţională şi şi-a început cariera în SUA, la Chevron, Washington, contribuind la iniţiativele Chevron în România si Europa de Est. În perioada 2015-2017, a fost partener la fondul privat de investiţii Amerocap, cu sediul în New York, susţinând tranzacţii şi iniţiative de creştere a capitalului în domeniul resurselor energetice şi minerale din România, Ucraina si Marea Britanie. Ulterior, a ocupat funcţia de consilier al prim-ministrului României pe probleme de securitate energetică şi politici energetice. El a fost, de asemenea, implicat în înfiinţarea Academiei Aspire, o şcoală de vară de leadership şi business condusă de profesori de la Harvard şi Ivy League în România. „Mi-am propus ca prin activitatea mea să susţin Nuclearelectrica să devină un reper de performanţă energetică la nivel naţional şi regional, un lider, generator nu doar de energie curată, dar şi de locuri de muncă, beneficii economico-sociale extinse, dezvoltare de comunităţi şi creştere a unei noi generaţii de specialişti. Prin prezenţa mea în boardul WANO, mi-am propus să aplic la nivelul Nuclearelectrica cele bune practici şi standarde internaţionale, pe care le-am observat dând rezultate semnificative în alte corporaţii internaţionale”, descrie o parte din viziunea pe care o are în prezent.

    Mai detaliat, odată cu începerea mandatului de CEO al Nuclearelectrica, şi-a stabilit o listă de priorităţi bine definite: dezvoltarea companiei, dezvoltarea guvernanţei corporative, cu dublu rol: intern şi extern; dezvoltarea unor proiecte majore de investiţii (retehnologizarea Unităţii 1, Proiectul Unităţilor 3 şi 4, instalaţia de detritiere, Depozitul Intermediar de Combustibil Ars, strategia de aprovizionare cu materie primă şi asociată, menţinerea şi dezvoltarea lanţului integrat de combustibil integrat la nivelul României, dar şi pentru siguranţa proiectelor de investiţii ale SNN), dezvoltarea strategiei de resurse umane pentru identificarea, atragerea, dezvoltarea şi retenţia de talente pentru creşterea unei noi generaţii de nuclearişti, digitalizare şi, spune el, nu în ultimul rând, performanţă financiară, de operare şi producţie pentru companie, cât şi pentru o poziţionare cât mai avantajoasă pe piaţa de capital.

    „Toate aceste proiecte sunt în faze diferite de dezvoltare, proiectele de investiţii majore sunt etapizate şi în lucru, strategia de resurse umane este implementată, strategia de achiziţionare a materiei prime implementată, Nuclearelectrica deţinând în prezent Sucursala Feldioara a CNU şi licenţa de exploatare a perimetrului Tulgheş-Grinţieş, rezultatele financiare, operare şi producţie vorbesc de la sine, implicit creşterea semnificativă a Nuclearelectrica pe piaţa de capital în aceşti ani.” Iar dacă ar fi să descrie modul în care a evoluat domeniul energiei în perioada în care şi-a construit cariera în cadrul acestuia, răspunde că a fost „o perioadă plină de provocări. Vorbim de o schimbare de paradigmă, o schimbare de abordare şi de raportare. Responsabilitatea noastră ca producător este să avem o viziune pe termen lung care să răspundă tuturor acestor provocări şi nevoi energetice, nu doar de acum – ci peste 10-20 ani. Asta facem la Nuclearelectrica prin proiectele de investiţii pe care le umărim – construim un viitor durabil pentru generaţia de mâine.”

    Obiectivele pe termen mediu şi lung pentru reactoarele SMR din România:

    1.Œ energie curată şi sigură, potrivit reprezentanţilor companiei – 462 MW capacitate instalată pentru primele 6 module;

     2. posibilitatea de a fi amplasate în zone diferite;

    3. Ž complementaritatea cu sursele regenerabile;

    4. costuri mai reduse;

    5. înlocuirea capacităţilor pe cărbune;

    6.‘ dezvoltare economică şi socială în zonele în care vor fi amplasate;

    7.’ locuri de muncă;

    8.“ dezvoltarea unei generaţii de nuclearişti specializaţi în SMR.

    O scurtă istorie a inovaţiei: care au fost paşii făcuţi până acum pentru construcţia reactoarelor de mici dimensiuni (SMR) de la Doiceşti

    În martie 2019, Nuclearelectrica şi NuScale au semnat un Memorandum de Înţelegere (MOU) pentru a evalua dezvoltarea, licenţierea şi construcţia unui SMR NuScale în România.

    La 9 octombrie 2020, România a semnat cu SUA un Acord Interguvernamental (IGA) în domeniul proiectelor de energie nucleară, care a fost ratificat şi de Parlamentul României, prin Legea nr.199/2021, având o largă susţinere şi fiind adoptat cu majoritate de voturi.

    În octombrie 2020, US Exim Bank şi-a exprimat, prin intermediul unui MoU (Memorandum de Înţelegere) cu Ministerul Energiei, interesul de a finanţa proiecte mari de investiţii în Romania, inclusiv pe cele nucleare, în valoare totală de 7 miliarde de dolari.

    La începutul anului 2021, Nuclearelectrica a primit fonduri USTDA (United States Trade and Development Agency) în valoare de 1,2 milioane de dolari pentru a identifica şi evalua potenţialele amplasamente pentru reactoare modulare mici.

    Pe 4 noiembrie 2021, la COP26, NuScale şi Nuclearelectrica au semnat un acord de colaborare pentru a avansa implementarea primului reactor modular de mici dimensiuni în Europa.

    În mai 2022, compania a anunţat amplasamentul unde va fi dezvoltat proiectul SMR NuScale: pe locul fostei termocentrale din Doiceşti (judeţul Dâmboviţa).

    Iunie 2022: Preşedintele SUA, Joe Biden a anunţat alocarea unui grant în valoare de 14 milioane de dolari pentru o nouă etapă a programului de dezvoltare a reactoarelor modulare mici în România de către NuScale – Etapa Preliminară a Studiilor de inginerie şi proiectare pentru proiectul SMR din România. Companiile vor efectua studii de inginerie, analize tehnice şi activităţi de licenţiere şi autorizare pe amplasamentul din Doiceşti, judeţul Dâmboviţa, locaţia selectată pentru implementarea primei centrale NuScale VOYGR™.

    În prezent, Nuclearelectrica este singurul producător de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine Sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU (acestea sunt două dintre cele mai performante unităţi dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, fiecare dintre acestea are o putere instalată de producţie de 700 MW) şi sucursala FCN Piteşti (o fabrică de combustibil nuclear, care se află în proces de realizare a unui ciclu integrat al combustibilului prin achiziţionarea unei linii de prelucrare a concentratului de uraniu, pentru a sprijini proiectele de investiţii pe termen lung ale companiei).

  • Cine este preotul-antreprenor care conduce în România o companie cu venituri de peste 100 de milioane de lei. El a fondat afacerea în timp ce urma seminarul teologic

    Când nu e la cârma businessului înfiinţat în urmă cu mai bine de două decenii, Ciprian Otea îmbracă haina de preot. Cum a ajuns afacerea autohtonă, înfiinţată de antreprenor pe băncile seminarului teologic, în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, alături de marii jucători internaţionali?

    Ciprian Otea a făcut primii paşi pe calea antreprenoriatului încă din anii studenţiei, aşa că în momentul în care a terminat seminarul teologic de la Iaşi, avea deja o mică activitate de business, care ulterior s-a transformat în Misavan, o afacere cu capital românesc, ajunsă acum la al 22-lea an de activitate.

    Producătorul este unul dintre principalii furnizori de produse şi servicii integrate de curăţenie, acoperind întregul necesar de consumabile pentru spaţii comerciale, casnice şi de birouri. Cu o cifră de afaceri de 101 milioane de lei, compania s-a clasat în 2020 pe a patra poziţie în topul celor mai mari producători de bunuri de larg consum, din anuarul „Cei mai mari jucători din economie”, realizat de Ziarul Financiar, după Procter & Gamble şi înaintea Unilever. În prezent, compania are în portofoliu peste 1.500 de produse grupate în 12 branduri proprii destinate mai multor sectoare de activitate.

    Deşi îşi dedică timpul şi activităţii preoţeşti, antreprenorul spune că a făcut întotdeauna o distincţie între activitatea de afaceri şi această pasiune, care niciodată nu a avut o componentă economică. „Nu mi-am asumat rolul de a gestiona o parohie, nu am concurat pentru un astfel de post şi multă vreme cei din jur nu ştiau de pregătirea mea universitară.”

    A pornit businessul cu circa 50-100 de dolari, bani pe care i-a folosit pentru a onora primele comenzi venite din partea clienţilor. „Îmi amintesc şi acum prima comandă mai serioasă primită de la un magazin important, la vremea aceea, din Roman (unde am început afacerea, eu fiind nemţean). Nu aveam produsul pe stoc, aşa că m-am dus cu trenul, l-am luat de la furnizor şi l-am livrat clientului.”

    Primii ani de business, până în 2009, îi numeşte „anii idilici”, de căutări. În acea perioadă povesteşte că avea activitate economică, dar nu şi un plan de business bine pus la punct.  În 2009 ajunsese la un portofoliu de peste 3.500 de produse, moment în care a decis să renunţe la mare parte dintre ele – mai mult de 2.000. „Timp de doi ani ne-am chinuit să le vindem şi să scăpăm de stocuri. Ştiam că vrem să comercializăm doar produse de curăţenie şi, prin urmare, am renunţat la restul. Imediat ce am început să avem o imagine mai de ansamblu, de direcţie în care vrem să mergem, am decis să avem în focus detergenţii.” Acest lucru s-a întâmplat după 2011-2012, când şi-a clarificat strategia de business şi s-a decis să se axeze pe extinderea teritorială, strategie pe care a urmat-o până în 2017. „Ne-am extins, astfel încât să ajungem la cât mai mulţi clienţi. Odată realizată extinderea, am făcut pasul cel mai important, şi anume producţia, dotând fabrica cu linie automată de producţie şi ambalare.” Articolele din portofoliul companiei sunt produse în fabrica Misavan de la Voineşti, judeţul Iaşi. Proiectul fabricii a fost iniţiat în 2017, la finalul căruia producţia a fost mutată acolo. 

    Ciprian Otea spune că cea mai dificilă perioadă pentru businessul Misavan, şi pentru el ca antreprenor, a fost când a încercat să se extindă fără un sistem informatic adecvat, pierzând cumva controlul. Se întâmpla în anii 2012-2014, „o perioadă foarte grea”, şi asta pentru că produsele companiei erau aproape necunoscute şi, prin urmare, era foarte greu ca ele să fie acceptate rapid de clienţi. „Noi nu eram cunoscuţi la nivel naţional, brandul nostru nu era familiar clienţilor şi în perioada aceea veniturile din unele zone nu acopereau costurile operaţionale aferente. Dar am depăşit-o, am învăţat lecţia şi fiecare moment dificil ne-a ajutat să evoluăm ca business, să fim mai buni şi să ne urmăm valorile pe care ni le-am stabilit încă de la început. (…) Disciplina şi învăţarea sunt unele dintre principalele noastre valori.”

    Pentru a păstra calitatea, antreprenorul spune că nu a scos niciodată profitul din firmă, ci l-a reinvestit, astfel încât să se perfecţioneze constant. „Nu am o cifră totală a investiţiei, nici nu cred că am ţinut cont vreodată de ea. Pot spune însă că cea mai valoroasă investiţie este echipa cu care lucrez, iar din perspectivă strict financiară, este cea demarată în iunie 2020 şi pe care o finalizăm în următoarele luni, şi anume depozitul logistic al Misavan din Parcul Industrial Miroslava din Iaşi, în valoare de aproape 7 milioane de euro, inclusiv stocurile de marfă.” Şantierul propriu-zis a început în iunie 2021, după proiectare şi obţinerea tuturor aprobărilor.

    Strategia Misavan, spune antreprenorul, nu a vizat comercializarea produselor în reţelele de magazine pentru că au fost gândite pentru destinaţie profesională încă de la început, businessul având în prezent un portofoliu total de de peste 10.000 de clienţi B2B. 

    „Gândite pentru consumatorul profesional, nu ne-am pus problema listării în comerţul modern. O singură dată am discutat cu o reţea de magazine, dar pentru noi nu a reprezentat o prioritate.” În contextul extinderii capacităţii de producţie, acum consieră că marile reţele pot fi o variantă importantă de luat în calcul, dar spune că va face sau nu acest pas şi în funcţie de politicile comerciale ale retailerilor. Anumite produse Misavan se regăsesc deja în lanţul Dedeman, „în contexul unei relaţii de lungă durată cu acest retailer.”

    În timp, deşi produsele sunt destinate consumului profesional, odată ce consumatorii fizici au interacţionat cu produsele Misavan la locul de muncă a apărut cerere şi pe acest segment. Aceasta a fost, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care compania a dezvoltat magazinul online.

    În timp, deşi produsele sunt destinate consumului profesional, odată ce consumatorii fizici au interacţionat cu produsele Misavan la locul de muncă a apărut cerere şi pe acest segment. Aceasta a fost, de altfel, şi unul dintre motivele pentru care compania a dezvoltat magazinul online. „Am vândut şi vindem produse Misavan în comerţul tradiţional, dar în acelaşi timp am creat produse care se potrivesc mai bine nevoilor casnice.” În cazul detergenţilor, formulele chimice spune că sunt diferite pentru produsele profesionale versus cele de consum casnic, tocmai de aceea a decis să grupeze produsele profesionale în gama Misavan Profesional, sub brandul Dr. Stephan. Pe zona B2B, compania foloseşte pentru livrare o flotă de peste 200 de maşini, din care 50 de dube şi camioane. Antreprenorul spune că nu doreşte să intre în concurenţă cu marile companii. „Fiecare are gama lui de clienţi şi piaţa este mare. Lucrurile care ne-au ajutat în dezvoltarea de până acum au fost legate de calitatea produselor, dar şi orientarea către componenta de transport. Suntem printre puţinii care putem, în 95% dintre cazuri, să livrăm produsele în 24-48 de ore de la plasarea comenzii”, referindu-se aici la clienţii-companii, către cei casnici livrarea făcându-se, datorită regulamentelor juridice, prin firme de curierat.

    După atingerea „pragului psihologic” de 100 de milioane de lei cifră de afaceri în 2020, antreprenorul spune că şi anul trecut a venit cu creşteri, însă „rezultale financiare ale anului trecut nu sunt încă cele finale şi nu le putem comunica încă. (…) Ne-am obişnuit să avem creştere anuală, aşa că ne dorim acelaşi lucru şi pentru 2022.” În prezent, Misavan trece printr-o perioadă de consolidare. Din planurile de extindere ale companiei se numără accesarea cât mai multor clienţi profesionali, „mai ales că gama noastră de produse este destinată mai multor sectoare de activitate, de la HoReCa, office, auto, retail, la sectorul medical, industrial, instituţii publice etc”. Businessul are în prezent 12 filiale la nivel de ţară (în toate zonele ţării), inclusiv în Bucureşti. „Ne uităm către extinderea în străinătate, analizăm, însă nu avem astfel de planuri pe termen scurt. Analizăm fiecare pas cu maximă atenţie şi vrem să-l facem la momentul oportun.”

    În 2022 compania are în plan şi finalizarea proiectelor aflate în derulare şi extinderea capacităţii de producţie. „În prezent finalizăm investiţia în depozitul nostru logistic din Parcul Industrial Miroslava, un proiect foarte important pentru noi. Vom muta şi birourile acolo, cel mai probabil peste câteva luni, când vor fi terminate lucrările la zona de birouri. În februarie intenţionăm să dăm în folosinţă depozitul logistic.” În paralel, businessul continuă să recruteze angajaţi, antreprenorul vizând o creştere a echipei cu încă 40-50 de persoane. 

    Despre eventualitatea vânzării businessului, Otea spune că „încercăm să ne organizăm ca o afacere de familie. Am primit întrebări directe pentru vânzare dar nu am intrat în negocieri pentru că nu era cazul”.

    În paralel cu timpul dedicat activităţii preoţeşti, lui Ciprian Otea îi place să petreacă timpul liber – „destul de limitat” – cu familia şi să călătorească alături de aceasta. Tinerilor antreprenori aflaţi la început de drum le transmite să fie curajoşi, să-şi urmeze viziunea, dar să fie pregătiţi în acelaşi timp şi pentru eşec, nu doar pentru reuşită. „Adaug aici şi nevoia permanentă de a te documenta despre domeniul în care activezi, pentru că altfel şansele de a performa sunt minime. Know how-ul este o condiţie absolut necesară pentru a avea rezultate bune în afaceri.”