BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Povestea miliardarului ciudat. El voia sa îşi ducă pe marte companie, să fie primul triliardar al lumii şi chiar preşedintele întregii planete

    Nu a reuşit să îşi extindă compania pe Marte, cum a visat, şi nici să ajungă „preşedinte al lumii”. Ce a reuşit însă Adam Neumann a fost să construiască un business cu venituri de peste 2,5 miliarde de dolari şi mii de angajaţi: WeWork.

    De loc din Tel Aviv, Israel, Neumann s-a mutat în Statele Unite la şapte ani, după divorţul părinţilor săi. S-a întors la patru ani distanţă în ţara natală, unde s-a înscris, după terminarea liceului, la Academia Navală. A fost ofiţer în marina israeliană timp de cinci ani, la finalul cărora a fost disponibilizat cu rangul de căpitan. Înapoi în Statele Unite, a urmat o şcoală de business din cadrul unui colegiu newyorkez. S-a lansat în afaceri cu o companie cu haine pentru copii, Krawlers.

    Pe viitorul partener de business, Miguel McKelvey, alături de care avea să se lanseze în imobiliare, l-a cunoscut printr-o cunoştinţă comună, în 2008. Iniţial, cei doi au deschis GreenDesk, un spaţiu de coworking ecofriendly. După doi ani au pus bazele afacerii cu spaţii de coworking WeWork, cu o investiţie iniţială de 15 milioane de dolari. 

    Din cauza comportamentului excentric şi fiindcă se implicase într-o serie de scandaluri, în 2019 i s-a cerut să renunţe la postul de CEO al companiei pe care o înfiinţase, cu puţin înainte de oferta publică iniţială. Pe 24 septembrie 2019 antreprenorul s-a retras din business, predându-le ştafeta lui Artie Minson şi Sebastian Gunningham.

    De-a lungul timpului s-a implicat şi în alte businessuri, de la start-up-uri tech la companii care comercializează canabis. Antreprenorul e căsătorit cu Rebekah Neumann, verişoara actriţei Gwynet Paltrow, alături de care are şase copii, din care două perechi de gemeni. Printre planurile fanteziste ale lui Neumann se numărau extinderea companiei pe Marte şi dobândirea statutului de primul triliardar al lumii. El îşi dorea, de asemenea, să devină preşedinte al lumii, prim-ministru al Israelului, dar şi să trăiscă veşnic.

    Momenan a aniversat 42 de ani. În prezent investeşte în proprietăţi imobiliare din SUA, evaluate la un total de circa 1 miliard de dolari. De la înfiinţare şi până la sfârşitul anului trecut, WeWork operase peste 4 milioane de metri pătraţi de birouri. Compania a înregistrat, în 2021, venituri de 2,5 miliarde de dolari, având o echipă de 6.000 de angajaţi în 38 de pieţe.

    „Cum poţi schimba lumea? Aducând oamenii împreună. Unde e simplu să aduci oamenii împreună? În mediul de lucru.”

     

  • Plăcerea copilăriei, transformată în afacere de un tată împreună cu fiica lui. Ce jucărie au readus ei la viaţă

    Obiceiuri vestimentare, muzică, filme – sunt multe domeniile care aduc în ritmul contemporan trenduri ale trecutului, renăscând tendinţe din urmă cu zeci de ani. O astfel de mişcare face şi Remus, un artizan al lemnului care vrea să readucă la viaţă un mod de distracţie preferat de copiii altor vremuri – trasul cu praştia.

    Povestea Catapult începe undeva în copilăria tatălui meu, care acum, spre anii pensiei, a decis să realizeze din lemn cioplit praştiile copilăriei pentru cei care doresc să retrăiască această nostalgie. Datorită pasiunii pentru acest joc al copilăriei, tatăl meu are ca hobby cioplitul praştiilor, o activitate care îi aduce multă linişte şi relaxare”, povesteşte Simona Isip, fiica lui Remus. În atelierul găzduit de propria casă din Bistriţa, el meştereşte praştii pe care Simona le vinde mai departe în Cluj-Napoca pasionaţilor de asemenea obiecte – unicat în zilele noastre.

    Ea este cea care a deschis aşadar o pagină de Facebook şi una de Instagram, unde oricine îşi doreşte o praştie autentică o poate comanda. De împachetat, administrare, logo şi strategie de marketing se ocupă tot ea, tatăl ei fiind responsabil exclusiv cu realizarea praştiilor. „Investiţia pentru o astfel de afacere e destul de restrânsă, este nevoie doar de lemn de calitate, câteva unelte de cioplit şi şlefuit, multă răbdare şi dedicare. Mai mare este investiţia în timp, deoarece, pentru a fi realizată, o praştie necesită două până la patru zile. Satisfacţia este însă pe măsură, atunci când vezi că faci pe cineva fericit şi că-i aduci o fărâmă din jocul copilăriei în prezent.”

    Prin Catapult, Simona Isip şi Remus vor să păstreze autenticitatea obiceiului de a trage cu praştia şi au în plan să creeze şi noi modele. Clienţii sunt, în general, persoane smart, care cumpără praştiile pentru propriile colecţii, dar îndeosebi pentru a le oferi cadou celor la fel de pasionaţi ca ei. „Toate praştiile realizate de noi sunt din lemn de salcie bine ales, de calitate. Tata alege lemnul pentru producerea acestora, îl caută special în locuri ştiute de el, eu mă îngrijesc în general să fie păstrat cât mai autentic, în forma sa cât mai pură, ceea ce face din aceste obiecte nişte mici opere de artă în sine”, spune Simona. O praştie sub brandul Catapult costă între 100 de lei ‒ în cazul variantelor mai mici ‒ şi 200 de lei şi se găseşte exclusiv online în acest moment. Afacerea a avut un parcurs constant de la fondare până acum, fiind lansată la un an de la debutul pandemiei, când şocul se mai atenuase, iar Simona şi Remus speră ca publicul lor să devină tot mai numeros.

    O praştie sub brandul Catapult costă între 100 de lei – în cazul variantelor mai mici, şi 200 de lei şi se găseşte exclusiv online în acest moment.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Tiny Wooden Cottage, Wooden Nest, Gaz66 the Pathfinder – unităţi de cazare (jud. Covasna)

    Fondatoare: Larisa Vlad

    Investiţii: 150.000 de euro

    Prezenţă: jud. Covasna

    Ribana – cofetării (jud. Argeş)

    Fondatoare: Ribana Andrei

    Investiţie iniţială: 20.000-30.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 620.000 de euro

    Prezenţă: Piteşti şi Mioveni

    Forever Living – produse pe bază de aloe vera (brand din SUA, distribuit în România)

    Reprezentanţi: Monika Kele şi Rafael Loghin

    Cifră de afaceri în 2020: 74.000 de euro

    Prezenţă: online, internaţională

    BerryO – laborator de deserturi (Bucureşti)

    Fondatori: Adelina Oprea şi Răzvan Rădulescu

    Investiţii: 20.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti şi Ilfov

    Urban Bag – brand de rucsacuri (Bucureşti)

    Fondator: Dorin Ţambrea

    Investiţie iniţială: 25.000-30.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 200.000 de euro

    Prezenţă: online şi în Mega Mall

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Cum reuşeşte o afacere românească să se lupte cu toţi giganţii străini de pe piaţa din România şi să facă sute de milioane de lei

    Pornită în urmă cu peste un secol, compania autohtonă Farmec a reuşit să îşi păstreze un loc relevant în industria de profil, în ciuda multitudinii de branduri internaţionale concurente intrate în România în ultimii ani. Cum a contribuit tehnologia la supravieţuirea AFACERII în timpul celei mai recente crize care i-a marcat evoluţia?

    Există businessuri al căror diferenţiator îl reprezintă tocmai elementul de craft sau pentru care valoarea adăugată vine tocmai din prelucrarea manuală a produsului finit. Însă atunci când vorbim despre volume, digitalizarea reprezintă o necesitate, accentuată în ultimii ani de contextul pandemic”, a spus Monica Vuşcan, director tehnic-producţie, Farmec, în cadrul anuarului Top Digital Transformers, lansat recent de Business MAGAZIN, în parteneriat cu DocProcess.

    În domeniul în care activează, ea consideră că digitalizarea permite urmărirea mult mai atentă a dinamicii pieţei şi îi ajută pe jucători să fie mai reactivi la nevoile consumatorilor, scurtând totodată timpul de la iniţiativa unui nou produs sau a modernizării unui produs existent, până la elaborarea lui. „Iar dacă ne gândim la evoluţia platformelor de e-commerce, acestea oferă un nou spaţiu de interacţiune a consumatorului cu produsele, a cărui necesitate a fost reconfirmată în perioada pandemiei.” În cazul companiei Farmec, spune că digitalizarea începe de la conectarea la nevoile şi specificităţile pieţei, la comportamentul de consum, până la producţie, distribuţie, vânzare „şi se întoarce, ciclic, la interacţiunea consumatorului cu produsele noastre”.

    Una dintre primele acţiuni pe care businessul autohton le-a întreprins în regim de urgenţă de la declanşarea pandemiei a fost demararea producţiei de biocide pentru uz personal şi medical, ceea ce a implicat deschiderea a două linii noi de producţie, robotizate.

    De altfel, după cum menţiona într-un interviu anterior, cea mai bună decizie luată de companie pe fondul apariţiei crizei sanitare a fost aceea de a adapta liniile de fabricaţie pentru a produce dezinfectanţi, a fluxurilor de fabricaţie pentru a prioritiza produsele de necesitate (săpunuri antibacteriene, produse pentru igienizarea mâinilor, produse pentru curăţenie), precum şi programul şi condiţiile de lucru pentru o siguranţă sporită a personalului, „astfel încât să putem continua la capacitate normală producţia”, mai ales că, în acea perioadă, departamentul pe care îl conduce a lucrat normal, atât în secţiile de producţie, cât şi cu celelalte compartimente suport, respectând măsurile de siguranţă impuse.

    „Pentru toţi specialiştii din cadrul departamentului Tehnic-Producţie a reprezentat o provocare modul în care ne-am mobilizat pentru realizarea acestor tipuri de produse: de la idei la soluţiile găsite pentru diverse aspecte apărute în aceste proces (ca materia primă, ambalajele), la adaptarea rapidă a liniilor de fabricaţie. Farmec a fost printre primele companii din România care au produs încă de la începutul pandemiei produse igienizante şi dezinfectante şi cred că asumarea acestei misiuni, care vizează binele public în definitiv, a fost motivaţia care ne-a impulsionat.”

    Potrivit Monicăi Vuşcan, în prezent aproximativ 80% dintre procesele interne ale companiei sunt digitalizate, în special producţia, logistica, achiziţiile şi vânzările. „Astfel, reuşim să eficientizăm cu până la 20% etapele de planificare şi programare a producţiei şi să scoatem anual pe porţile fabricii 103 milioane de produse finite. În plus, dispunem de soluţii digitale proprii care vin în sprijinul angajaţilor din vânzări, distribuţie şi producţie şi în eficientizarea fluxului informaţional intern.”

    În timp ce pentru companie 2020 a fost dedicat înţelegerii noilor comportamente de consum şi redefinirii obiectivelor, în 2021 Farmec a dublat bugetul de investiţii pentru modernizarea şi achiziţionarea de echipamente pentru secţiile de producţie ale companiei, cu precădere pentru secţia dedicată produselor cosmetice, precum şi pentru modernizarea instalaţiilor şi echipamentelor care vor permite reducerea consumului de utilităţi în procesul de producţie. În plus, compania a stabilit o prioritate din modernizarea platformelor de e-commerce, pe fondul creşterii comenzilor online, extinderea către noi canale de vânzare, precum Amazon, şi diversificarea modalităţilor de ridicare a comenzilor din reţeaua proprie de magazine sau din reţeaua de lockere, disponibile la firmele de curierat partenere. „Pe lângă investiţiile constante în producţie şi optimizarea operaţiunilor interne, cele mai importante proiecte au fost modernizarea site-ului şi îmbunătăţirea lui cu noi funcţionalităţi care fac navigarea, dar şi experienţa consumatorului mai plăcute. În plus, am lansat recent produsele Gerovital pe Amazon, în Italia, Spania şi Franţa.”

    Momentan, în noul context politic internaţional şi al crizei economice iminente, amplificată de dificultăţile din lanţul de aprovizionare şi creşterea preţurilor utilităţilor şi ale materiilor prime, reprezentanţii businessului rămân mai prudenţi cu investiţiile, „dar ne continuăm planurile de dezvoltare de produse noi şi consolidare a canalelor de e-commerce conform strategiei pe 2022”.

    Din rândul obiectivelor pe care le-a setat prin prisma digitalizării, Monica Vuşcan menţionează, în primul rând, automatizarea tuturor operaţiunilor manuale de producţie, urmată de integrarea şi optimizarea fluxurilor operaţionale interne şi extinderea platformelor de e-commerce.

    În ceea ce priveşte provocările întâmpinate în procesul de transformare digitală a companiei, reprezentanta Farmec spune că, „dacă vorbim despre prezenţa digitală a brandurilor din portofoliu, una dintre provocări este aceea a costurilor, mai ales că suntem prezenţi pe aproximativ 30 de pieţe, aşa că abordăm o strategie bazată pe investiţii progresive”. Pe partea operaţională, susţine că provocarea principală vine din adopţia soluţiilor digitale în rândul angajaţilor şi integrarea lor în activitatea de zi cu zi, implicit adopţia de noi fluxuri de lucru.

    Cu o experienţă de aproape trei decenii în companie, în care a evoluat de la şef de atelier până în rolul actual, Monica Vuşcan este responsabilă de o echipă alcătuită din 100 de angajaţi.

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

     

  • Cine este femeia care a construit de la zero o afacere de 1,5 miliarde de lei în România şi care tocmai s-a asociat cu unii dintre cei mai puternici oameni de afaceri din ţara noastră, fraţii Pavăl

    Era anul 1992 când antreprenoarea Roxana Maftei fonda Farmacia Tei, o unitate de retail farma amplasată, după cum îi spune şi numele, în cartierul şi pe bulevardul (Lacul) Tei. Trei decenii mai târziu, businessul arată cu totul altfel, iar viitorul abia începe să se scrie, după ce fondatorii Dedeman au intrat în acţionariat pentru a da un boost expansiunii.

    Prima unitate Farmacia Tei, deschisă acum trei decenii şi cea care dă numele întregului business, a fost între timp închisă şi relocată. Acest proces se întâmpla acum patru ani. S-au inaugurat însă alte farmacii sub acel brand, în total fiind şase unităţi, cu afaceri estimate la 1 miliard de lei în 2022.

    Totodată, din companie s-a desprins o nouă divizie – un lanţ de supermarketuri cu articole pentru copii, Bebe Tei – care la rândul său are afaceri ce merg spre 500 de milioane de lei. Şi, nu în ultimul rând, tot cu ocazia acestei aniversări – a trei decenii de activitate –, fraţii Dragoş şi Adrian Pavăl, cei mai puternici antreprenori locali prin prisma businessului pe care l-au construit în retailul de bricolaj, unde deţin liderul pieţei, Dedeman, au cumpărat 30% din grupul de firme Tei. Întrebarea este: ce urmează? Dezvoltarea într-un ritm mai accelerat spun reprezentanţii celor două părţi implicate în tranzacţie.

    „Avem încredere că experienţa noastră de scalare a unui business de retail, împreună cu expertiza şi cunoaşterea aprofundată a pieţei farma, de puericultură şi produse de îngrijire personală de către Roxana şi Irina (Maftei – n.red.), vor duce povestea grupului Tei la următorul nivel”, spune Karina Pavăl, reprezentanta Pavăl Holding şi fiica lui Dragoş Pavăl. Pavăl Holding este vehiculul de investiţii al fraţilor Adrian şi Dragoş Pavăl, proprietarii retailerului de bricolaj Dedeman, prin care antreprenorii investesc inclusiv în companii listate la bursa de la Bucureşti.

    Pavăl Holding deţine participaţii la companii precum Alro Slatina, Transelectrica, Cemacon, Electrica sau Dedeman. Cu această achiziţie, fraţii Pavăl, la bază matematicieni, intră şi pe piaţa farma, preluând un pachet minoritar într-un business care este lider detaşat pe piaţa de retail farmaceutic după vânzările pe unitate. „Investiţia fraţilor Pavăl în grupul Tei ne va ajuta să putem oferi serviciile noastre unui număr mult mai mare de clienţi din România, prin modelul propriu de business. Prin acest parteneriat, grupul Tei îşi propune să treacă la următoarea etapă din evoluţia sa”, spune Roxana Maftei.

    Antreprenoarea a construit în cele trei decenii de activitate unul dintre cele mai dinamice businessuri româneşti, mizând pe un model diferit de business. Mai exact, sub brandul Farmacia Tei sunt deschise puncte de retail farma pe suprafaţă mare, de peste 1.000 mp, şi cu multe produse la raft – peste 20.000, atât farmaceutice, cât şi parafarmaceutice. E vorba de echivalentul unui hipermarket din comerţul alimentar, într-o piaţă dominată de magazine mici, de proximitate. Totodată, compania mizează pe preţuri mici, fapt ce atrage un număr mare de consumatori, zeci de persoane aşteptând la coadă minute bune pentru a-şi lua reţetele sau alte medicamente fără prescripţie.

    Afacerile antreprenoriale româneşti sunt, de regulă, comparate cu cele internaţionale din domeniul lor de activitate, fie că sunt prezente local, fie că nu. Nu de puţine ori, fie datorită unei alte puteri de negociere, fie pentru că au bugete de dezvoltare şi promovare mult mai mari, fie pentru că au experienţă şi expertiză mult mai îndelungată, acestea din urmă ies câştigătoare. Dar asta nu este situaţia mereu.

    Există şi o serie de companii locale care reuşesc să câştige această luptă, iar asta pentru că au găsit un model de business adaptat pieţei autohtone, o nişă propice dezvoltării sau pentru că au înţeles mai în profunzime dorinţele clientului român. Un exemplu în acest sens este retailerul farma Farmacia Tei, o afacere care face cu mai puţin de zece unităţi afaceri cât alte reţele cu 200. Compania s-a extins în ultimii ani, însă cu paşi mici.

    Principalul argument al acestui business a fost – încă de la început, când exista o singură farmacie – preţul, un argument important pe orice piaţă, dar mai ales pe cea de medicamente, dat fiind că e vorba de produse de necesitate mai degrabă decât de impuls. În viitor, modelul de business se va menţine acelaşi, dar expansiunea va accelera sub noua structură a acţionariatului, unde Pavăl Holding deţine 30%.

    Adrian şi Dragoş Pavăl, fondatorii Dedeman

    Acest vehicul de investiţii avea, la finalul anului trecut (pe baza rezultatelor din 2020 în cazul companiilor nelistate şi din 2021 al celor listate), un portofoliu evaluat la un pas de 4,2 miliarde de euro, fiind a patra cea mai valoroasă companie locală, conform anuarului ZF Top 100 cele mai valoroase companii din economie. Prin Pavăl Holding, fraţii Pavăl operează atât Dedeman, cel mai mare business antreprenorial de pe piaţa locală, cât şi diviziile imobiliare, businessul auto şi participaţiile la companii de pe Bursă precum Alro Slatina, Transelectrica, Cemacon, Electrica.  Pavăl Holding a înregistrat în 2020 (ultimul an pentru care există date publice) un profit net de 690 milioane de euro (3,3 miliarde de lei), valoare care reprezintă un profit operaţional acumulat de-a lungul anilor şi nerepartizat de la Dedeman, repartizat ca dividend la sfârşitul anului 2020, la care se adaugă dividendele de la toate companiile unde holdingul deţine participaţii, potrivit reprezentanţilor companiei. Pe baza datelor din platforma de analiză a companiilor confidas.ro, Pavăl Holding – la care Dragoş Pavăl are 60%, iar Adrian Pavăl 40% – a realizat în anul pandemiei un profit net cât Hidroelectrica şi Petrom la un loc, acestea fiind cele mai mari două companii din România după cifra de afaceri. Cel mai important business al fraţilor Pavăl şi implicit al Pavăl Holding este Dedeman, care a raportat pentru 2020 o cifră de afaceri de 9,1 miliarde de lei (aproximativ 1,8 miliarde de euro), în creştere cu 10,5% faţă de anul anterior. Compania din Bacău, ce operează o reţea de circa 60 de magazine, este, de altfel, lider detaşat în topul celor mai mari afaceri antreprenoriale româneşti. Acesta este totodată modelul de business pe care Roxana Maftei îl invocă drept exemplu când vine vorba de dezvoltarea grupului Tei. „Dincolo de capacitatea financiară de care dispune, Pavăl Holding va contribui cu experienţa sa în dezvoltarea unei reţele de magazine fizice, venind şi cu expertiza în materie de gestiune financiară”, spune ea. Fraţii Pavăl din Bacău, cei mai puternici antreprenori locali, au dezvoltat reţeaua Dedeman mizând pe strategii diferite de cele ale retailerilor internaţionali. Ei au mers doar pe achiziţii de terenuri (nu pe chirii) şi au pornit din Moldova, regiune pe care reţelele străine mai mult au evitat-o din cauza puterii de cumpărare reduse a locuitorilor. În plus, ei au dezvoltat o reţea de magazine cu preţuri mai mici decât media pieţei, strategie cu rezultate şi mai bune în crize, pentru că atunci românii se orientează cu preponderenţă către produse ieftine. Fraţii Pavăl au pornit de la zero în primii ani după Revoluţie şi au avut nevoie de zece ani pentru a ajunge la formatul actual al reţelei Dedeman – magazine cu o suprafaţă medie de vânzare de 8.000 de metri pătraţi şi câteva zeci de mii de articole listate. Dragoş Pavăl a primul din cei doi fraţi care a intrat în afaceri, în anul 1992, când a deschis un magazin de 16 metri pătraţi într-un spaţiu închiriat într-un cartier din Bacău, cu o investiţie minimă. Afacerile au fost dezvoltate pas cu pas. „În primii ani, transportam marfă din en-gros-urile din Bucureşti cu Dacia Break a socrului meu, dar câştigam de zece ori mai mult decât ca salariat la stat”, spunea el acum mai mulţi ani.

    Dorinţa de a câştiga mai mult a fost, de altfel, motivaţia lui de a intra mediul privat. După absolvirea Facultăţii de Matematică şi Informatică din Iaşi, în 1991, Dragoş Pavăl s-a angajat că informatician la o firmă de stat din Bacău, Metatex. Fiind angajat al centrului de calcul al firmei, el a avut acces la informaţiile contabile ale reţelei de magazine de mobilă operate la acea dată de compania de stat Metatex, astfel a putut înţelege modelul de business în comerţ. Doi ani mai târziu, imediat după absolvirea Facultăţii de Matematică din Iaşi, i s-a alăturat şi fratele său, Adrian Pavăl, al doilea acţionar al grupului. Ei au dezvoltat împreună Dedeman, ca o afacere de familie, în care au fost implicaţi şi ceilalţi şase fraţi sau alţi membri ai familiei. Între timp, cei doi antreprenori au construit un imperiu şi şi-au dezvoltat activitatea în varii sectoare, cel mai nou fiind cel farma, prin preluarea a 30% din grupul Tei. Cele două părţi implicate nu au comunicat valoarea tranzacţiei, însă ea este estimată de Business Magazin la 70-90 mil. euro, pe baza datelor existente. Mai exact, în retail, evaluarea se face pe multiplu de cifră de afaceri, nu pe multiplu de EBITDA. Astfel, multiplul variază de regulă de la 0,5 la 1 din cifra de afaceri în funcţie de business. Totodată, evaluarea a pornit de la faptul că în ediţia din 2021 a anuarului Top 100 cele mai valoroase companii din România, compania Farmacia Tei SRL era evaluată la 200 mil. euro, plus 32%. Evaluarea lua în calcul rezultatele pe 2020, deci între timp valoarea e posibil să fi crescut ţinând cont de rezultatele pe anul trecut. Totodată, nu e inclus aici businessul Bebe Tei.

    Prin prisma mărimii celor două afaceri implicate în tranzacţie – grupul Tei şi Pavăl Holding –, acesta este unul dintre cele mai importante deal-uri din economia locală ce au şi la vânzare şi la cumpărare antreprenori locali. Pornită în 1992, Farmacia Tei a funcţionat circa două decenii cu o singură unitate în Bucureşti. În ultimii ani, businessul s-a extins şi în afara Capitalei, urcând în clasamentul celor mai mari jucători din retailul farma după vânzări, până pe locul al cincilea. În prezent, sunt şase farmacii, cinci în Bucureşti şi una în Constanţa. Spre comparaţie, principalii concurenţi ai reţelei au sute de unităţi, dar care măsoară zeci de metri pătraţi. Din Farmacia Tei s-a desprins businessul Bebe Tei, primul supermarket cu articole pentru copii, deschis în zona de vest a Capitalei în urmă cu circa un deceniu. Bebe Tei vinde produse pentru copii, lapte praf, scutece, dar şi dermatocosmetice şi produse precum cărucioare şi paturi pentru copii. Astăzi sunt cinci magazine sub acest brand. Lanţul de farmacii Tei a finalizat anul trecut cu afaceri de 872 milioane de lei, în creştere cu 16% faţă de anul anterior, potrivit oficialilor companiei. Pentru 2022 compania şi-a propus o creştere de 20% a cifrei de afaceri. Şi afacerile Bebe Tei au crescut anul trecut cu 17,8%, până la 444 milioane de lei, potrivit oficialilor companiei. Pe parcursul tranzacţiei, Grupul Tei a fost asistat de firma de avocatură Clifford Chance Badea, în timp ce Pavăl Holding a beneficiat de serviciile societăţii de avocatură KPMG Legal-Toncescu şi Asociaţii împreună cu KPMG Advisory şi KPMG Tax. Tranzacţia va fi supusă aprobării prealabile a Consiliului Concurenţei.

  • Noua faţă a biroului. Cum vor lucra românii în anii care urmează şi ce diferenţe există între perioada pandemiei şi perioada actuală

    Studiile realizate la nivel internaţional arată că aproximativ 80% dintre angajaţi asociază confortul la locul de muncă strict cu felul în care se simt stând pe scaunul din biroul companiei.  Într-o perioadă în care oamenii continuă să abordeze modele de muncă hibridă, cum se prefigurează noua faţă a mediului office?

    Schimbările generate de cei doi ani de pandemie conturează o nouă „eră” a birourilor, unde cuvintele cheie sunt flexibilitatea, dinamismul şi ergonomia. De altfel, munca hibrid este preferată de majoritatea românilor care obişnuiau să îşi desfăşoare activitatea în birouri înainte de apariţia coronavirusului. În contextul actual, amenajările şi reamenajările de birouri vizează adaptarea spaţiului companiei la noul sistem, punându-se accent pe socializare, colaborare şi schimb constant de idei între colegii aflaţi la birou şi cei care lucrează în regim remote.

    „Birourile viitorului sunt foarte bine digitalizate, astfel încât să permită «accesul» fizic sau virtual al tuturor angajaţilor, indiferent că lucrează remote sau on site. Ecranele şi conectarea virtuală sunt foarte prezente, în special în zonele dedicate discuţiilor sau muncii în echipă”, spune Horaţiu Didea, managing partner al Workspace Studio, companie specializată în soluţii de amenajări şi mobilier de birou.Totodată, schimbările din ultima perioadă marchează în aceeaşi măsură o evoluţie şi o adaptare la mediul digital, având în vedere că utilizarea la scară largă a device-urilor mobile trasa deja o direcţie nouă pentru birouri.

    Ca în multe alte domenii, efectele impuse de criza sanitară au accelerat transformarea, spaţiile office fiind acum mai aerisite, tinzând să aibă un design mai viu, cu o ergonomie superioară din punct de vedere fizic şi social. Mai mult, amenajarea tip „fermă” de birouri pare să fie depăşită, întrucât noua paradigmă a muncii arată că utilitatea fostului model este tot mai scăzută. Prin urmare, biroul se transformă încet şi sigur într-un spaţiu de muncă de proiecte, mentorat, socializare şi team building, o „oază” în care procesele creative sunt susţinute mai eficient decât aproape în orice alt loc, observă Didea.

    „Am remarcat şi o creştere a interesului faţă de piesele de mobilier premium, care adaugă o notă elegantă birourilor şi contribuie la o percepţie pozitivă a angajaţilor şi vizitatorilor asupra brandului organizaţiei. În contextul în care concurenţa pentru atragerea talentului se intensifică în majoritatea domeniilor, spaţiul de birou devine mai exclusivist şi totodată o carte de vizită a companiei”, adaugă el. Astfel, pandemia a dat startul unei dezvoltări pe termen lung şi unei orientări către design şi calitate, însă, la polul opus, proiectele au încetinit, iar ritmul de implementare a avut de suferit în mod constant, compania confruntându-se cu deja binecunoscutele întreruperi ale fluxurilor de import. Ponderea zonelor comune din proiectele Workspace – zone de socializare şi muncă în echipă – a crescut cu circa 50% din valoarea proiectului, faţă de 20%-25% prepandemie.

    „Majoritatea sălilor de conferinţă şi birourilor individuale au dispărut, ele fiind înlocuite de cabine acustice, care acomodează până la 4-6 persoane, zone dedicate pentru munca individuală sau cele multifuncţionale de lucru în echipă, mentorat sau prezentări. Zonele de open space se transformă tot mai mult în zone de tip informal, astfel că mobilierul tradiţional este parţial înlocuit şi/sau dublat de mobilier dedicat lucrului interactiv.” Antreprenorul susţine că vom vedea din ce în ce mai multe zone de amfiteatru, training, prezentare, care vor renunţa la scaune şi mese în favoarea canapelelor şi fotoliilor, iar pereţii arhitecturali modulari vor înlocui partiţiile fixe. În plus, zonele care îşi vor schimba amenajarea şi funcţiunea în 24 de ore vor deveni normă. Prin definiţie, „birourile viitorului” sunt foarte bine digitalizate, astfel încât să permită „accesul” fizic sau virtual al tuturor angajaţilor, indiferent că lucrează remote sau on site.

     

    De la bridge, la antreprenoriat

    Horaţiu Didea a absolvit Academia de Studii Economice şi, din 2000, are un master în ştiinţe politice. După terminarea studiilor a locuit doi ani la New York, unde a reuşit să se întreţină din bridge, jucând şi oferind meditaţii. Ulterior, a lucrat în Regatul Unit, unde a deţinut o funcţie financiară la cel mai mare fond de locuinţe din Londra. În 2005, a revenit în România cu dorinţa de a porni o afacere, însă înainte de a alege drumul antreprenorialului, a petrecut cinci ani într-o firmă de amenajări de birouri. Doi ani mai târziu, a dat naştere companiei Ergonomics, concentrată pe ergonomie industrială şi soluţii de well-being, iar în 2010 a lansat Workspace Studio. În proiect au intrat de la început soţia sa, Delia Didea, arhitect, şi Bogdan Bolohan, un vechi prieten, aflat în fruntea diviziei de construcţii. „Eram convins că piaţa amenajărilor de înaltă calitate pentru birouri va creşte puternic. Am văzut o oportunitate în faptul că generaţiile de angajaţi se schimbă, iar o dată cu ele şi preferinţele şi aşteptările privind spaţiul de lucru. Ergonomia m-a fascinat inclusiv la nivel personal din perspectivă psihosocială, pentru că efectul pozitiv pe care îl are o amenajare ergonomică asupra unui angajat este uriaş”, consideră Horaţiu Didea. Workspace Studio a depăşit în 2019 nivelul de 10 milioane de euro cifră de afaceri (menţinută şi anul trecut), iar în 2021, investiţia medie a clienţilor într-un birou ergonomic de locuinţă a oscilat între 1.000 şi 2.000 de euro. În ceea ce priveşte amenajările din organizaţii, bugetul mediu alocat per angajat în proiectele desfăşurate de Workspace a depăşit pragul de dinainte de pandemie, companiile investind în medie 2.500 de euro/post de lucru. Anul trecut, 90% dintre proiectele de amenajare sau reamenajare realizate de companie au fost de dimensiuni mici şi medii, adaptate la echipe de 50 până la 200 de persoane, majoritatea proiectelor intrând în intervalul 300-1.000 de metri pătraţi. Bugetul total alocat per proiect s-a încadrat între 100.000 şi 500.000 de euro.

    În prezent, compania are în vedere investiţiile în showroom pentru prezentarea mai multor produse dedicate atât segmentului rezidenţial, cât şi celui comercial, luând în vizor şi îmbunătăţirea vânzărilor online de produse ergonomice. „Am lansat magazinul online la finalul anului 2020. Investiţia în extinderea către zona B2C a fost de 100.000 de euro, direcţionată către platforma online şi stocurile iniţiale de scaune Herman Miller dedicate acestui segment de public.  În prezent avem în vedere investiţii în capacitatea logistică şi platformele online.” Creşterea pe segmentul respectiv s-a dovedit accelerată, aşa că vânzările către B2C de anul trecut au generat venituri de 700.000 de euro, plus 16% faţă de 2020.

    Celelalte investiţii constau în resursa umană, punându-se accent pe serviciile din piaţa de design, management al construcţiilor de interior şi customer service, şi în dezvoltarea capabilităţilor de distribuţie pe piaţa locală. „Chiar dacă în ultimii ani noi am anticipat destul de exact dinamica din piaţă, realitatea este că activitatea de zi cu zi este îngreunată de amânarea deciziilor şi de schimbarea planurilor de investiţie ale organizaţiilor – totul pe fondul incertitudinii generalizate, determinată de factori​ independenţi de noi”, a declarat Horaţiu Didea.

  • O altă faţă a faimoasei Baba (Cappa) Dochia: regiunea istorică din inima Turciei îmbrăcată în alb

    Legenda Babei Dochia nu este străină nimănui. Mai cu seamă, întipărite în minte sunt cele 12 cojoace pe care le purta ca să se protejeze de frig, pe care a început să le dea jos pe măsură ce vremea se schimba şi se încălzea. De obicei, aşa se întâmplă în perioada aceasta şi în tărâmul magic din Turcia, Cappadocia.

    În luna martie temperatura în timpul zilei era, în medie, de 15℃, cu excepţia acestui an, când temperatura înregistrată a fost cu minus în faţă, a nins, iar de la o zi la alta simţeai nevoia să mai pui un cojoc pe tine. În noile haine, albe, am descoperit un loc, în percepţia mea, mai pur, poate şi fiincă încă nu era supraaglomerat de turişti.

    Distanţa dintre Bucureşti şi Antalya este de aproximativ 1.300 de kilometri, dar cu avionul ajungi în mai puţin de două ore în oraşul din sudul Turciei, aflat la poalele munţilor Taurus, pe litoralul Mării Meditarane. Iar de acolo până în inima Turciei, în zona Anatolia, mai precis în Cappadocia, unde se găsesc numeroase vestigii istorice şi oraşe subterane, drumul este mai scurt de o zi pe cale rutieră. În luna martie, drumul a fost cu atât mai lin cu cât pe măsură ce înaintai stratul de zăpadă de pe munţii Taurus era mai gros. Uimirea şi bucuria, în acelaşi timp, creşteau doar gândindu-te că în Antalya a nins pentru prima dată, în 2022, după 29 de ani. Apoi, ninsoarea de dimineaţă din Cappadocia ori Nevşehir (înscris în Patrimoniul Mondial UNESCO pentru districtul său Cappadocia) a creat imagini spectaculoase în locuri precum Goreme, Cavuşin ori Valea Porumbeilor, un motiv în plus pentru care a meritat să fac călătoria. Brokerul de vacanţe Destine Holidays, parte a Destine Holding, un grup de firme cu afaceri de 130 de milioane de euro, controlat de antreprenori români, are în portofoliu un circuit spre Cappadocia, care porneşte de la 314 euro de persoană în cameră dublă pentru 7 zile, se arată pe site-ul acestora. În prima zi turiştii sosesc în Antalya, în următoarea merg spre Cappadocia, unde stau trei zile, iar pentru celelalte se întorc în Antalya.

    „Circuitele şi city breakurile se vând cât mai aproape de plecare, iar destinaţiile clasice sunt Turcia, Grecia, Bulgaria şi Spania”, spune Cosmin Cismaş, director de dezvoltare în cadrul Destine Holidays. Compania a luat naştere în 2018 şi astăzi are 12 sucursale la nivel naţional, dar planul reprezentanţilor companiei este să mărească de patru ori numărul lor până în 2024 şi să ajungă la 50 de sucursale. În programul circuitului oferit de Destine Holidays, în drumul spre Cappadocia, una dintre opririle turiştilor este în oraşul Konya, fosta capitală a Imperiului Selgiucid în Evul Mediu, pentru a vizita mănăstirea Mevlana. Aici se află mormântul lui Djalal al-Din Rumi, un învăţat mahomedan vestit, poreclit Mewlana (învăţătorul nostru – trad.) de către discipoli şi admiratori din ţinut, pentru că, în mijlocul haosului, în prima parte a secolului al XIII-lea, era un lider al tuturor musulmanilor. „Rumi a susţinut un jihad lăuntric, al cărui ţel era să lupţi împotriva propriului ego, nafs, şi în cele din urmă să învingi” (Elif Shafak, Cele patruzeci de legi ale iubirii, pag. 30). De altfel, Rumi a fost un poet pasionat, un mistic şi creator al dansului extatic al dervişilor rotitori, care a avut o strânsă legătură de prietenie cu un derviş pe nume Shams. Mănăstirea Mevlana este locul unde a luat fiinţă ordinul religios al dervişilor rotitori şi în prezent este un muzeu al artelor islamice –  unul dintre cele mai mari din ţară. Înainte să devină dervişi, adică sfinţi, pe vremuri, oamenii treceau prin anumite probe şi se mutau dintr-o cameră în alta. Toate acestea pot fi vizitate. Bucătăria, ultima cameră, unde ajungeau după o perioadă lungă de post, presupunea ca persoana care urmează să devină derviş să se abţină să mănânce. Aceasta este impresionantă chiar şi acum, căci în Mevlana există acum o reprezentare 1:1 a activităţii dervişilor în această cameră. Apoi, la o mică distanţă de Konya se află Sultan Han din provincia Aksaray. Acest caravanserai este un han de pe marginea drumului, din secolul al XIII-lea, unde călătorii puteau să se odihnească după o zi de călătorie. Caravanseraiul a fost construit de sultanul Selgiucid Alaeddin Keykubad I şi era o importantă oprirea de-a lungul Drumului Mătăsii. Acum, arhitectura este cea care atrage mai întâi trecătorii.

    Zăpadă, ceai turcesc şi balon cu aer cald

    În Turcia, un obicei vechi este ca atunci când cineva pleacă într-o călătorie să se arunce cu apă peste o oglindă ori pe drumul din spatele său, pentru a fi neted ca apa. Însă, turcilor cel mai mult le place să toarne ceai în orice moment al zilei. Ceiul turcesc, o formă de ceai negru, se serveşte într-un pahar special, de mici dimensiuni, potrivit pentru o zi friguroasă. De altfel, cu trupul încălzit, mai uşor parcurgi drumul până la Parcul Naţional Goreme, aflat în vechea Cappadocie. Acolo, ce-i drept, fiind un muzeu în aer liber, îţi îngheţa nasul oricât de corespunzător erai îmbrăcat pentru sezonul rece, însă toleranţa creştea instant văzând impresionantele fresce ale bisericilor, acoperite de zăpada ce rafina micile imperfecţiuni, precum fisurile apărute în timp. Bisericile sculptate în piatră de creştinii care au fugit din sud pentru a se ascunde de persecuţia romanilor fac parte din patrimoniul cultural UNESCO, iar în pofida lungilor cozi făcute de turişti pentru a intra în biserici, două dintre ele ar trebui neapărat vizitate: biserica Întunecată şi biserica Tokali, care este cea mai mare din vale. Apoi, nu departe de Goreme este Cavuşin, unde se află mai multe biserici şi capele, dar şi case săpate în piatră. Pe o culme înaltă din oraşul Goreme se află şi Castelul din Uchisar, o rocă în care pe vremuri au locuit oameni şi care acum este muzeu. Tot în Cappadocia se găseşte o salbă frumoasă de văi colorate, cu nume dintre cele mai diverse. Pe mine m-a „sedus” Pigeon Valley sau Valea Porumbeilor, care vine de la căsuţele acestora săpate în roca moale, ei fiind şi o sursă de fertilizare naturală, importantă la începuturi pentru producerea hranei. Apoi, fascinantă este şi Valea Cămilelor sau Valea Imaginaţiei, unde, de departe se obervă o formaţiune în formă de cămilă. În afara acesteia mai erau multe altele care lăsau loc imaginaţiei. În apropiere mai erau Valea Calugărilor, Valea Ihlara şi Valea Coşurilor de fum.

    Tot în Cappadocia se află un imens atelier de ţesut covoare, cu 100 de camere unde am descoperit întregul proces de realizare a faimoaselor ţesături, începând cu producerea materialelor: bumbac, mătase şi lână, până la ţeserea produsului finit. Chiar şi Angelina Jolie l-a vizitat, după spusele reprezentanţilor şi imaginile cu ea „la locul faptei” afişate pe pereţi. Într-o altă zi am făcut o plimbare în frumosul oraş Avanos, renumit pentru arta ceramicii, unde am asistat la un atelier explicativ şi exemplificat prin producerea unui vas de ceramică pentru păstrarea vinului, specific Turciei. Interesant era că pâmântul roşu folosit provenea din Râul Roşu, iar pământul alb era adus de la muntele Avanos, după cum povesteau reprezentanţii Hitit Seramik. De asemenea, Cappadocia are mai multe oraşe subterane, utilizate de primii creştini ca locuri de refugiu înainte de acceptarea creştinismului ca religie. Pe final, am lăsat întrebarea des întâlnită „merită zborul cu balonul cu aer cald în Cappadocia?”. Da sau nu, depinde de fiecare. Un tur de o oră costa în luna martie 150 euro/persoană şi începea dimineaţa devreme, la ora 06:00. Având în vedere frigul puternic şi teama de înălţime, am lăsat această aventură pentru altă dată. Însă experienţa celorlalţi parteneri de călătorie a fost una „de poveste”, iar acest lucru m-a determinat să-mi doresc să mă întorc în Cappadocia în sezonul estival chiar şi numai pentru plimbarea cu balonul cu aer cald. La întoarcerea în Antalya, am vizitat zona veche a oraşului, am mers pe străduţele înguste din centrul istoric, am ajuns în port, unde forfota a fost sub estimările mele, iar la finalul zilei am mers la cascada Karpuzkaldiran, numită şi Lower Duden, care se varsă direct în mare. Şi dacă în oraşul Antalya am văzut magazine succesive cu bijuterii din aur, aurul din Turcia fiind considerat cel mai ieftin de pe piaţă, într-una din zile am vizitat şi o fabrică de bijuterii din aur, unde am aflat tainele din spatele podoabelor ce înfrumuseţează femei din toate colţurile lumii. Dincolo de aur, Turcia este şi un important crescător de oi şi am ajuns şi într-o fabrică de articole de îmbrăcăminte şi încălţăminte din piele, de unde cu greu am mai găsit ieşirea, după ce am intrat în diverse încăperi ticsite cu astfel de articole, preţ de mai bine de o oră. Preţurile erau exorbitante, de mii ori zeci de mii de euro, dar, nu e o noutate, turcilor le place foarte mult să negocieze.

    Ce este de reţinut dacă mergeţi în Turcia: încercaţi din cât mai multe feluri de mâncare, dar mai ales, clasicele supă de linte roşie, shish kebap de pui, suberek, baklava, kunefe şi rahat. Neapărat, să beţi cafea turcească dimineaţa, chiar şi numai pentru a fi actori secundari în procesul de preparare a acesteia în nisip.

    În Avanos se practică arta ceramicii, mai cu seamă datorită resurselor naturale disponibile: pământul alb folosit este adus chiar de la muntele Avanos, iar cel roşu provine din Râul Roşu.

     

  • Citatul săptămânii. Bogdan Neacşu, CEC Bank: România a început să producă primii unicorni şi jucători regionali, iar asta spune multe despre capacitatea noastră de a ne susţine propriile afaceri

    România a început să producă primii unicorni şi jucători regionali, iar asta spune multe despre capacitatea noastră de a ne susţine propriile afaceri. Faţă de criza anterioară, în prezent nu experimentăm foarte multe cazuri de insolvenţă. Antreprenorii români s-au maturizat  şi businessurile lor au devenit mult mai
    reziliente în ultima perioadă, a spus Bogdan Neacşu, directorul general al CEC Bank, în cadrul conferinţei ZF Investiţi în România!, organizată de ZF  în parteneriat cu CEC Bank


     

  • Cifra saptamanii 18 – 24 aprilie 2022

  • Ana Dumitrache, CTP. De la ştiri de 200 de rânduri, la un business de 2 mld. euro: Lumea logisticii este dură, dar fără ascunzişuri. Şi atunci este bine

    Ana Dumitrache conduce CTP, cea mai mare companie de real estate specializată în spaţii industriale şi logistice din ţară, cu un portofoliu de peste 2,1 milioane de metri pătraţi şi o valoare de piaţă de circa 2 miliarde de euro. Alumni al City University of Seattle, cu un Financial MBA, Ana Dumitrache a fost timp de 18 ani bancher, specializată în finanţări complexe şi real estate, creându-şi o reputaţie de deal maker în piaţA imobiliară locală. Atipic pentru un bancher şi pentru un om de business, ea a absolvit Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării DIN CADRUL  Universităţii din Bucureşti şi şi-a început cariera ca jurnalist. În 2016, i s-a alăturat lui Remon Vos în aventura CTP România cu scopul clar de a transforma unitatea locală în lider de piaţă şi motor de creştere pentru întregul grup. Ceea ce a şi reuşit, ultimii trei ani marcând o creştere de 15% în medie a portofoliului CTP şi consolidând poziţia de market leader cucerită încă din 2017.

     

    Povesteai că ai trecut şi pe la ProTV în 1998.

    Nu am trecut, am lucrat zi-lumină, de la 7 dimineaţa, până la cât era nevoie, dacă mă ţineau acolo 36 de ore, nu plecam. Mă mai trimiteau din când în când acasă.

    Ce ai învăţat de la Pro TV şi ţi-a folosit ulterior în carieră?

    Am învăţat să iau decizii rapid pentru că în emisie, şi mai ales dacă este live, nu ai ce să faci, eşti obligat să iei decizii în secunda respectivă. Am învăţat să trăiesc la viteză maximă, am învăţat ce înseamnă adrenalina ştirilor şi a live-ului, iar asta îmi foloseşte inclusiv în ziua de astăzi.

    La un moment dat ai trecut de partea cealalată a baricadei, ai intrat în business, de ce?

    Nu pot să dau un răspuns clar fiindcă nu ştiu cum s-a întâmplat. Cred că viaţa mea, integral, a fost o sumă de întâmplări. Cumva m-am lăsat şi purtată de un anumit val. În carieră, la un moment dat, am ajuns bancher – înainte să lucrez în real estate am fost bancher timp de 18 ani aproape.

    Dar ai studiat jurnalismul.

    Eu am absolvit Facultatea de Jurnalism, dar trebuie să fiu corectă şi să spun că mereu mi-au plăcut proprietăţile, mereu am gândit în termeni de venituri, de recuperare a investiţiei, mereu am avut calculele acestea în minte cumva şi din familie, din discuţiile care erau în casă, bunicii mei care avuseseră o viaţă şi înainte de cel de al Doilea Război Mondial. Cumva au fost acolo niste seminţe sădite cu mult înainte.

    Ai trecut pe la Volksbank, apoi pe la Erste Bank, ce ai învăţat de la aceste grupuri austriece?

    Foarte mult. De la grupurile în sine nu aş putea să spun. Băncile sunt niste instituţii extrem de complexe şi pentru cine are răbdare şi aplecare să înveţe să le studieze, sunt un studiu de caz tot timpul. De la politica de corporaţie care este o provocare, e ceva absolut fantastic şi în corporaţiile austriece cu precădere, trebuie să ştii cum să vorbeşti, cu cine să vorbeşti, pe ce ton, ce cuvinte să foloseşti, asta cred că mi-a fost foarte util şi îmi este util în viaţă pe toate palierele. Este politica de corporaţie, aşa aş numi-o, care poate să fie foarte dură. În toţi aceşţi ani a fost foarte important pentru mine să fiu eu însămi, să mă păstrez cumva în afara corporaţiei şi, trebuie să fiu cinstită şi să spun că mi-a permis corporaţia să fac asta. Chiar la un moment dat m-a premiat pentru că eram un pic altfel.

    Care a fost cel mai mare bonus, fie la Volksbank, fie la Erste?

    Cred că am depăşit puţin 10.000 de euro ca bonus o dată. Şi munceam mult, nu au fost bani câştigaţi uşor.

    Când ai intrat în chingile corporaţiei şi te-ai izbit fie de politica corporaţiei, fie de ce poţi să faci şi mai ales de ce nu poţi să faci, nu ţi-a părut rău că te-ai dus pe acest drum şi că era mai frumos în spate?

    Nu, nu mi-a părut rău niciodată. Îmi pare rău de lucrurile pe care nu le-am făcut sau dacă am refuzat oportunităţi la un moment dat.

    Cum a fost după 8 ani de Volksbank, după ce te-ai dus la Erste Bank, în perioada de criză, când totul s-a prăbuşit în real estate şi băncile erau pline de terenuri, de clădiri, cum a fost atunci?

    A fost foarte interesant. Pentru mine a fost o lecţie extraordinară. Cred că e perioada în care am învăţat cel mai mult din viaţa mea de departe. Şi e foarte amuzant pentru că am virat de la Volksbank, la Erste în iulie 2008, cu 2 luni înainte să pice Lehman Brothe­rs. Eu eram bancher de real estate, clar asta făceam, finanţări imobiliare, şi am intrat într-un BCR cumpărat de Erste care era într-o mare tranziţie, când a picat Lehman Brothers. A fost foarte amuzant, timp de  şase luni nu am făcut nimic, cred că nu am fost niciodată atât de des la coafor pentru că şase luni nu am făcut nimic în bancă. Ulterior s-a schimbat top managementul băncii şi, dintr-o dată am devenit foarte ocupată, dar a fost o perioadă foarte interesantă. Extrem de interesantă.

    De ce? Pentru că deschideai un dosar de creditare şi apoi te duceai în teren şi vedeai că activul respectiv, care a fost creditat, de exemplu, cu 20 de milioane de euro, mai valora 2 milioane de euro?

    Am păţit şi asta, am văzut foarte multe lucruri. Am văzut ce înseamnă să îţi asumi nişte riscuri şi acestea chiar să se producă. Am văzut ce înseamnă să nu fii pregătit să le gestionezi, dar am văzut şi situaţii în care – şi nu am puţine exemple de astfel de antreprenori români – oameni care au trecut greu de tot prin criza asta, dar şi-au revenit, care astăzi au un mare succes şi cred că pur şi simplu capitalizează ce li s-a întâmplat atunci, dar au fost extrem de inteligenţi şi extrem de echilibraţi şi raţionali şi au ştiut să îşi gestioneze criza.

    Nu te-ai gândit să părăseşţi domeniul în acel dezastru generalizat?

    Nu, am rămas în mod programatic. Toată lumea a ieşit cumva din industrie, cred că 70% dintre jucătorii din industria de real estate în perioada respectivă au ieşit din industrie sau şi-au căutat debuşee în altă parte, eu am rămas în industrie în mod programatic. Pentru că am învăţat că e o industrie ciclică. O dată la câţiva ani, 5-7 ani, se întâmplă o criză. Şi în România era prima criză de tipul acesta şi am găsit că e foarte important să trec prin aceasta să învăţ ce înseamnă. Nu am fost niciodată motivată de bani în primul rând, aşa că pentru mine faptul că nu au fost bonusuri timp de 3-4 ani de zile nu a fost o problemă, pot să trăiesc cu foarte puţin, acesta e luxul meu, ştiu să cos haine, ştiu să fac multe lucruri. Deci pentru mine a fost programatic. Eu am rămas şi am spus „OK, e bine, toată lumea fuge acum, eu stau, acumulez experienţa asta, iar când vine următoarea criză, ceea ce nu putem spune că nu s-a întâmplat anul trecut, pentru mine a fost foarte confortabil. Eu mi-am spus că nu are cum să fie mai rău decât data trecută, ştiu exact ce am de făcut, mai învăţ ceva, dar cu certitudine sunt pregătită să trec prin asta şi va fi bine.

    După aceasta perioadă, te-ai dus la CTP, care  era cel mai mare operator de spaţii logistice din
    România şi care acum a avut o creştere accelerată în timpul mandatului tău. De ce ai fost recrutată de CTP?

    De fapt, când m-am dus eu la CTP, CTP nu era lider de piaţă în România încă. A fost una dintre misiunile mele la CTP să ajungem lider de piaţă. CTP a fost clientul meu la bancă. Am fost de partea cealaltă, aşa ne-am şi cunoscut, aşa l-am cunoscut şi pe proprietarul grupului, pe
    Remon Vos, când a făcut prima lui mare achiziţie în România, în noiembrie 2015. Îmi place să cred că tot timpul am fost mai mult decât un simplu bancher, care stătea în turn şi aştepta să îi aducă clienţii hârtii, mă implicam în rezolvarea problemelor, erau chestiuni pe care eu deja le ştiam din experienţa mea de până atunci şi cred că de asta am primit acel telefon de la domnul Vos, în 2016, ca să mă alătur lui în aventura aceasta, fiindcă este o aventură, pentru că pur şi simplu am adus valoare în tranzacţia pe care am gestionat-o ca bancher pentru  CTP.

    Ai fost surprinsă de ofertă? Sau de telefon prima dată, iar apoi ai avut parte de o ofertă de nerefuzat?

    Da, am fost surprinsă de telefon. Nu era planificat să plec, aveam super rezultate în bancă la momentul respectiv, eram şi bine privită, aveam o poziţie confortabilă, făceam ce ştiam, deci eram într-o zonă de maximum confort. Cinstit, iniţial am crezut că vrea să recomand pe cineva, asta e partea amuzantă, abia apoi a clarificat el lucrurile.  A fost o ofertă bună şi în primul rând a fost o ofertă cu o provocare la pachet. Şi asta a făcut-o să fie irezistibilă.

    Din cariera ta, care a fost cea mai bună decizie pe care ai luat-o?

    Cred că sunt două momente importante, o dată, în 2008-2009, când am decis să rămân acolo chiar dacă lucrurile au fost grele, banii puţini, clienţii complicaţi şi totul foarte riscant în jur şi a doua a fost decizia de a mă alătura CTP şi de a mă implica în viaţa companiei, cred că a fost o decizie foarte bună.

    Şi cea mai proastă decizie?

    A fost o decizie foarte proastă la începutul lui 2018, din anumite motive personale, am părăsit CTP timp de vreo 9 luni şi apoi m-am întors, iar aceasta a fost iarăşi o decizie foarte bună, nu îmi pare rău nicio secundă, aşa am ajuns la 2 milioane de metri pătraţi, a fost bine. Dar a fost o decizie proastă să plec. Şi mai ales pentru o perioadă scurtă.

    De ce ai plecat? Ai avut o altă ofertă din alta parte?

    Nu. A fost un fel de sabatic, vreme de 9 luni.

    Tu l-ai cunoscut şi pe cel care deţine CTP,  care este miliardar. Sunt zgârciţi miliardarii?

    Trebuie să definim zgârcenia. Eu am un cuvânt mult mai bun pentru miliardari. Mulţi dintre miliardarii pe care i-am cunoscut, căci din fericire am cunoscut câţiva şi am învăţat câte ceva de la fiecare, sunt foarte cumpătaţi şi nu aruncă banii pe fereastră, nu se lasă jupuiţi, ca să zic aşa. Ceea ce mie mi se pare normal. Dacă definim asta ca fiind zgârcenie, da, sunt zgârciţi. Altfel nu aş putea să spun că este o regulă. Unii dintre ei împing această cumpătare un pic prea departe. Nu toţi, cu certitudine.

    Ce ai învăţat de la ei? Adică nu ţi-ai pus problema de ce sunt miliardari şi de ce tu nu eşti în aceeaşi situaţie?

    Ba da. În fiecare zi îmi pun problema asta. Întrebarea se pune dacă vreau să fiu miliardară. Era şi o emisiune, „Vrei să fii miliardar?”. Eu nu vreau să fiu miliardar. Este un pachet pe care trebuie să îl duci. Este o responsabilitate foarte mare. Două miliarde de euro dacă privim lucrurile aşa, în România reprezintă o responsabilitate. Adică nu este uşor. Miliardele nu sunt uşor de dus. Vin cu multe lucruri la pachet. Vin cu publicitate, vin cu presiune, vin cu timp puţin la dispoziţie. Vin cu alegeri pe care trebuie să le faci. Nu mai eşti 100% liber. Pentru mine cea mai importantă valoare este libertatea. Este extrem de important să fiu liberă, să iau decizii şi să pot să spun oricând „OK, asta este decizia mea, mi-o asum sută la sută”.

    Cum este în această lume a logisticii? Până la urmă această lume nu este o lume a birourilor. Este o lume a câmpului, în care tu vezi un teren gol plin cu bălării şi îţi imaginezi că la un moment dat acolo va fi un depozit foarte mare. Cum este când te duci pe teren şi intri în contact fie cu proprietarul spaţiului, fie cu constructorii, fie cu cei care trebuie să îţi ridice acele depozite?

    Este o lume dură, dar mie îmi place foarte mult. Am fost şi în şantier, am avut situaţii în care a trebuit să mă duc să fac eu şedinţele de şantier la 7 dimineaţa acolo cu toţi contractorii. Habar nu aveam despre ce vorbeam, dar totul este project management. Eu găsesc că totul în viaţă este project management. Dacă ai mintea la tine şi ştii să te organizezi şi să îţi planifici lucrurile, poţi să îi organizezi şi pe alţii, iar atunci şi cu contractorii cam acesta a fost secretul. Nu a contat la sfârşitul zilei că nu eram inginer şi că nu înţelegeam ce fac ei acolo. Şi acum mă mai sună de Crăciun. La fel stau lucrurile cu proprietarii de terenuri, la fel cu directorii de depozit, care sunt nişte oameni duri. Ei lucrează cu încărcători, descărcători. Un anumit tip de echipe. Trebuie să fie niste oameni foarte stricţi. În cele din urmă, este o lume dură. Mie îmi corespunde. Este dură, dar este şi fară ascunzişuri, fară politică. E mai «oablă» lumea asta. Şi atunci este bine.

    Când erai în liceu, ai terminat colegiul Naţional Sfântul Sava, ce visai să fii?

    Eu am visat să fiu corespondent de război. Asta voiam să fiu. Dacă se putea şi cu o cameră în mână, era perfect. Oscilam între dorinţa de a fi cameraman eu însămi sau de a fi jurnalistul care face reportajul. Tot timpul m-am gândit că le pot face foarte bine pe amândouă. Deci asta am dorit să fiu.

    Crezi că dacă ai fi plecat atunci când erai la Pro TV într-un teatru de război în rolul de corespondent, ai fi rămas acolo?

    Da. Cred că da. Cu certitudine da.

    Pentru tine, real estate a fost pur şi simplu o întâmplare a vieţii.

    Da. Pregătită cumva de viaţă. Pentru că atunci când eram încă elevă la Sava, mă plimbam pe străzi, mă uitam la case, mă gândeam tot timpul cum aş împărţi mobilele, cam cât ar fi chiria. Tot timpul am fost la curent cu lucrurile acestea. 

    La CTP ai primit oferte să te duci în alta parte? La rivali sau la alţi investitori care intră în piaţă?

    Da.

    Şi ce le spui? În primul rând, te duci la interviuri? Şi 2, cum este să îi refuzi?

    De obicei, este o regulă în viaţă. Apropos de o recomandare pe care am primit-o, foarte bună şi pe care încerc cât pot de mult să o respect. Este aceea de a lăsa mereu o uşă deschisă. Pentru că roata se învârte. Viaţa merge în cercuri şi nu ştii niciodată cum o anumită situaţie se poate întoarce împotriva ta. Din acest motiv şi din respect, dacă cineva mă cheamă la o discuţie, merg. Şi pentru câştigul meu profesional merg să am acea discuţie. Pentru că întotdeauna într-un interviu lumea este foarte sinceră. Poţi să afli informaţii extrem de importante. Sigur, nu mă duc cu scopul acesta. Ar fi o lipsă de respect pentru interlocutor. Mă duc de fapt din respect pentru cel care mă cheamă. Dar poate fi un dialog interesant. Şi da, sunt oferte pe care le refuz.

    Când erai la BCR şi vedeai atât de multe active care s-au devalorizat şi spuneai atunci dacă aş fi avut un miliard de euro, cumpăram toată România, ai avut vreun moment această idee, că dacă ai fi avut bani acum, te-ai fi îmbogăţit?

    Da. Nu aş fi cumpărat tot. Aş fi cumpărat doar ce cred eu că merita şi da, am avut o perioadă în care visam, era la un moment dat la Loto un premiu de şase milioane de euro şi nu am jucat, dar mi-am făcut calculul legat de ce clădiri de birouri aş cumpăra în centrul Bucureştiului de 6 milioane de euro. Asta am făcut şi mi-am făcut inclusiv business planul cu ele cum să le reaşez, cum să le închiriez. Am făcut asta. Eram la bancă.

    Tu când te duci cu maşina şi la un moment dat vezi nişte terenuri goale, pline de porumb, de grâu, de altceva, cum este să iei o decizie şi să spui „Da, hai să cumpărăm terenul acela? Sau terenurile acestea. Şi investim 20 de milioane de euro în ele”.

    Asta am învăţat de la Remon foarte mult. Şi încă învăţ. Încă iau notiţe legat de cum se face. Pentru că nu orice teren pe care este cultivat porumb este o potenţială dezvoltare logistică. Din două motive. Un motiv foarte pragmatic şi de business, pentru că sunt anumite reguli clare pe care trebuie să le respecte un teren că să se preteze la o asemenea dezvoltare. Şi mai există un motiv foarte frumos pe care l-am învăţat de la acţionarul nostru, şi respect foarte mult. Adică a fost parte din decizia mea de a veni în companie. Trebuie să ai şi respect pentru comunitate, pentru ceea ce este în jurul tău şi să creezi un business responsabil. Nu orice câmp cultivat cu porumb se pretează la a trece camioane prin sat. Trebuie să aibă infrastructura. Dacă nu, trebuie să poţi să o creezi. Tot timpul studiem. Mie îmi place foarte mult. Şi asta îmi place să fac. Să găsesc soluţii, dar soluţii bune şi care să permită nişte dezvoltări urbanistice corecte. Cred că oricum în România ne lipseşte enorm asta.

    Dacă ar fi să îţi dai tu un titlu pentru acest interviu, care ar fi el? Să îţi reaminteşti de jurnalism. Ce ai învăţat la facultate?

    Titlul este cel mai greu. Asta am învăţat la facultate. Este foarte greu să găseşti unul. Cred că este undeva în asocierea dintre jurnalism şi business, adică să ajungi totuşi dintr-o şcoală de jurnalism pe care lumea o percepe ca fiind în zona de ştiinţe umane, nu are nimic cu banii, de aici să ajungi în banca şi apoi în Real Estate…

    Deci de la jurnalism la 2 miliarde de euro.

    Aşa ceva. De la articolul de 200 de rânduri la 2 miliarde de euro.

    Ce i-ai spune Anei Dumitrache, unei Ana Dumitrache care acum are 20 de ani şi este la jurnalism? Ce să facă în continuare?

    Acelaşi lucru. Jurnalism, nu? La jurnalism, eu am învăţat foarte mult când am fost în facultate şi mai ales am citit enorm. Am prins o perioada de glorie a Facultăţii de Jurnalism şi Ştiinţele Comunicării la Universitate. Era prima echipă de profesori şi au fost senzaţionali. Aveau pasiune şi le placea atât de mult ce făceau, încât ne-au tras şi pe noi în aceeaşi buclă. Am citit enorm. Deci am citit enorm despre presă. Totul în engleză şi în franceză, ceea ce mi-a îmbunătăţit şi abilităţile lingvistice. Mi-a deschis şi creierul. M-a ajutat foarte mult facultatea pentru că mi-a structurat gândirea, mi-a dat o deschidere culturală. Mă ajută în comunicare foarte mult. Nu aş schimba asta.

    Ce lipseşte din CV-ul tău? Sau ce ţi-ai dori să faci şi poate că nu ai făcut până acum şi poate că nu vei face niciodată, dar ai fi vrut să faci?

    Este ceva ce aş vrea să mai fac. Este o mica părticică din CV-ul meu acolo, când am fost asistentul unuia dintre profesorii mei la facultate. De fapt am fost asistent la catedra de teorie a mass-media şi asta aş vrea să mai fac. Mi-ar plăcea să mă reîntorc pe poziţia de profesor. Unde şi cum, nu ştiu exact. Nu am definit. Dar mi-a plăcut foarte mult postura.

    Ai vrea să ai o şcoală cu numele tău? O scoală să zicem de Real Estate în România?

    Da. Să fie de Real Estate. Îmi place ţoaţă industria. Nu am o preferinţă.

    De ce te simţi atât de bine în aceasta industrie? Că foarte mulţi nu se simt bine în pielea lor. Sau în ceea ce fac.

    Pentru mine a fost mereu o pasiune. Mie îmi place foarte mult ce fac. Este o industrie care te provoacă în permanenţă. Trebuie să gândeşti, trebuie să te adaptezi. Ca la ştiri, când eşti live şi trebuie să iei decizii rapide, să aşezi lucrurile. Este un Teatru de război de fapt şi business-ul. Pentru că este o luptă, oricum am privi lucrurile. Şi atunci cumva de asta cred că mă regăsesc în ceea ce fac, pentru că este o lupta zilnica. O luptă plăcuta însă. Este ceva ce îmi place să fac.

    Cum a reuşit să construiască Vos un business de asemenea dimensiuni în Europa Centrală şi de Est?

    În primul rând,  a început în piaţa corectă. În Cehia. Întotdeauna îmi aduc aminte primele mele zile în banking, eram în Volksbank şi aveam o sucursala în Cehia. Tot timpul, toţi ceilalţi, Ungaria, Romania, în fine, unde mai avea banca sucursale, eram comparaţi cu Cehia. „Uite cehii câţi bani fac, cât de profitabili sunt, cum creşte corporate-ul în Cehia.” Cehia era mereu exemplul acesta. În anii respectivi, domnul Vos tocmai se aşezase în Cehia. Cehia a avut cu totul alt parcurs decât România, fiind în centrul Europei, ca şi logistică, este un mare avantaj să fii în centru. Poţi să ai o poziţie geopolitică bună aşa cum are România, care eu cred că se va transforma într-un hub logistic pentru toţi Balcanii şi poate şi pentru Turcia şi Orientul mijlociu. Deja avem clienţi care livrează în toate zonele din Bucureşti. Deci nu este un vis, se va întâmplă. Dar Cehia este în mijlocul Europei. Şi este o ţară din blocul estic. Nu este Austria, care este tot în centrul Europei, dar unde terenurile sunt foarte scumpe şi nu s-au ieftinit niciodată şi unde este foarte greu să dezvolţi spatii logistice.

     

    Îţi mai aminteşti primul interviu pe care l-ai avut când ai intrat în corporaţie?

    Da. A fost un interviu cu preşedintele băncii Volksbank la momentul respectiv, un austriac foarte simpatic, foarte în vârstă şi m-au angajat fiindcă el avea o idee interesantă şi fixă să organizeze un club pentru clienţii băncii, căutau persoane care să organizeze acest club, să adune lumea, să poată să le vorbească, să îi placă să iasă pe scenă, să discute, să îi adune. Şi de asta m-a angajat. I s-a părut că eu pot să fac asta.

     

    Ce ai învăţat tu de la cei pe care i-ai avut ca şefi? 

    Cred că cel mai important lucru pe care oamenii care sunt în poziţii de conducere îl transmit este motivaţia. Puterea de a trage echipa după tine fără să îţi pierzi niciodată speranţa că te va urma. Pentru că sunt momente când îţi pui întrebarea dacă e posibil să rămân singur în toată povestea asta. Cred că nici unul dintre oamenii de mare succes pe care i-am cunoscut nu şi-au pierdut încrederea în echipe. Deci trăiesc cu ea foarte bine. Chiar dacă li se şi întâmplă să rămână singuri, chiar şi când sunt singuri, cumva au puterea asta, de a da oamenilor credit, de a le da oamenilor încredere, de a le da banii lor pe mână. Este fascinant cum fac lucrul acesta.

     

    Daca te uiţi la toţi directorii executivi pe care i-ai cunoscut, la cei care ţi-au fost şefi, ce defecte trebuie să ai ca să ai succes? Sau ce defecte are Vos astfel încât el a avut un asemenea succes?

    Sunt mai mulţi. Nu este doar Vos. Mai sunt câţiva. Eu nu am avut niciodată un mentor propriu- zis, să îmi fac un program din acesta de mentorat. Mentoratul are nişte reguli foarte stricte, pagini întregi am citit la un moment dat, mi-aduc aminte. Nu am urmat niciodată un program, dar am avut câţiva mentori de tipul Remon Vos. Sunt perfecţionişti, sunt din acea categorie de oameni care găsesc că perfecţionismul poate fi un defect, dar în business găsesc că aduce beneficii. Sunt neobosiţi. Au tendinţa de a împinge limitele, uneori prea mult, limitele personale vreau să spun, şi acesta este un defect. Pentru că la un moment dat, dacă un lider de tipul acesta intra în burnout, devine dificil pentru ceea ce gestionează.

    Puteţi vedea toate emisiunile pe: alephbusiness.ro/emisiune/viata-ta-e-un-business/

  • Meet the CEO. ​Tehnologie la înălţime: cum se construieşte infrastructura 5G în România?

    După ce şi-a construit întreaga carieră în industria telecom, Cătălin Tănase îşi continuă evoluţia în domeniu la conducerea furnizorului de infrastructură de telecomunicaţii Vantage Towers România, unul dintre cei mai importanţi jucători de profil, parte a grupului european Vantage Towers, cu peste 82.000 de turnuri răspândite pe continent. Ce obiective şi-a conturat compania şi ce rol joacă tehnologia 5G în aceste planuri?

    „Transformarea digitală a Europei are loc rapid, iar rolul nostru este esenţial în acest proces. În calitate de gazdă neutră, suntem un factor cheie pentru lansarea 5G. În acelaşi timp, operatorii de telefonie mobilă îşi extind reţelele pentru a gestiona creşterea traficului de date şi apreciază reţeaua noastră extinsă”, susţine Cătălin Tănase, managing director al Vantage Towers România, parte a companiei europene activă în domeniul infrastructurii pasive (infrastructură ce nu face parte din nivelul activ al unei reţele de telecomunicaţii, incluzând situri, adăposturi, ţevi, generatoare electrice, aparate de aer condiţionat, clădiri, turnuri, conducte şi stâlpi ş.a.m.d.) şi care deserveşte operatori de reţele mobile (Mobile Network Operators ‒ MNO), agenţii guvernamentale şi clienţi din sectorul utilităţilor şi tehnologiei. Vantage Towers a luat naştere prin separarea activelor Vodafone Group din Europa de infrastructura de turnuri, în nouă dintre pieţele unde grupul este prezent. A rezultat astfel o nouă afacere de sine stătătoare – atât din punct de vedere legal, cât şi operaţional. „În acest fel, putem asigura flexibilitatea necesară pentru operaţiunile noastre din regiunile respective şi putem garanta cea mai bună susţinere operaţională pentru clienţii noştri.”

    Compania a fost creată în 2020 şi s-a listat la bursa Deutsche Börse Prime Standard din Frankfurt în martie 2021. Acţiunile companiei sunt listate în MDAX, TecDAX şi fac parte din indicele european STOXX-600. Activitatea de bază a companiei constă în construirea, operarea şi închirierea infrastructurii pasive către operatorii de reţele mobile. Portofoliul include turnuri la sol şi pe acoperiş, sisteme de antene distribuite (DAS) şi celule mici. Vantage Towers acoperă, de asemenea, întregul spectru de realizare a acestor proiecte, de la identificarea locului de construcţie, închirierea, proiectarea şi avizarea construcţiei, cât şi managementul acesteia, operarea proiectului şi până la întreţinere – fie direct, fie prin subcontractanţi. În calitate de neutral host (gazdă neutră – termen folosit pentru a descrie o reţea de infrastructură deţinută de o terţă parte care îşi închiriază infrastructura oricărui operator de reţea care vrea să scaleze capacitatea reţelei ‒ n.red.), scopul companiei este să asigure cât mai mulţi chiriaşi pentru fiecare dintre site-urile Vantage Towers. „Făcând asta, putem fi eficienţi, putem conserva resursele şi reduce emisiile de carbon. De asemenea, accelerăm extinderea şi densificarea reţelelor mobile. Vrem să dezvoltăm ecosisteme atractive pentru operatorii de retele mobile, clienţii lor şi planeta noastră”, spune Cătălin Tănase. În prezent, jucătorul operează peste 82.000 de astfel de site-uri pe zece pieţe, aproximativ 2.300 dintre ele fiind situate în România, unde compania are o cotă de piaţă de 14% şi este al patrulea jucător ca mărime după numărul acestora. Costurile folosirii facilităţilor companiei sunt împărţite între mai multe categorii (dezvoltare, închiriere şi operaţional/întreţinere), iar fiecare dintre aceste segmente se adaptează în funcţie de proiect şi depinde de configuraţia standard a părţilor active utilizate de client. Configuraţia este de asemenea împărţită în două: părţi găzduite pe un turn şi părţi găzduite pe baza turnului. „Ceea ce este important aici este faptul că modelul neutral host (gazdă neutră) stimulează creşterea ratei de închiriere şi face ca modelul nostru de business să fie mai productiv, atât în ceea ce priveşte partea infrastructurii, cât şi din punctul de vedere al clienţilor.” Potrivit lui, capacitatea de a împărţi infrastructura elimină presiunea investiţiilor şi a costurilor operaţionale pentru partenerii companiei, oferind control şi o previzionare clară asupra fiecărui proiect dezvoltat împreună cu Vantage Towers. „Oferim nu numai spaţiu în site-urile noastre, dar şi predictibilitate, stabilitate şi devenim o soluţie de eficientizare a costurilor pentru partenerii noştri.” Fără să ofere exemple concrete, executivul spune că aceste costuri sunt calculate în funcţie de mai mulţi factori, cum ar fi tipul sau locaţia turnului, care influenţează taxele de închiriere ale activelor companiei. În România, produsele şi serviciile businessului sunt „complexe şi deseori personalizate” în funcţie de nevoile fiecărui client, fie că vorbim de spaţiile de pe turnurile aflate la sol (peste 1.200 de locaţii), spaţiile de pe cele peste 900 de locaţii amplaste pe acoperişuri, site-uri contruite la cerere sau livrarea serviciilor de semnal şi închirierea infrastructurii indoor. „Vantage Towers investeşte în prezent în soluţii inovatoare, astfel încât portofoliul să fie competitiv, versatil şi atractiv pentru fiecare dezvoltator de reţele sau proiect care necesită îmbunătăţirea acoperirii mobile.”

    Carte de vizită Cătălin Tănase, managing director, Vantage Towers România:

    ►Œ Cătălin Tănase a absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti în 2004;

    ► Lucrează în industria telecom de peste 18 ani şi a avut ocazia să contribuie activ la dezvoltarea şi implementarea tehnologiilor de telecomunicaţii 3G şi 4G în România, în cadrul echipei Vodafone, companie în cadrul căreia a activat până în 2020;

    ►Ž Când nu se află în faţa laptopului, îi place să îşi petreacă timpul în mijlocul naturii, unde evadează în majoritatea weekendurilor, alături de familie, pentru a se relaxa şi a se conecta cu noi surse de inspiraţie;

    ► Este căsătorit şi are un fiu de 1 an.

    Birocraţia, frână pentru 5G?

    La nivelul provocărilor întâmpinate în dezvoltarea infrastructurii telecom, Cătălin Tănase spune că acestea constau, de cele mai multe ori, în găsirea de locaţii potrivite pentru a începe lucrările acolo unde există cerere de infrastructură nouă, obţinerea de autorizaţii de construire într-un timp rezonabil şi gestionarea lanţului de aprovizionare. „Cerinţele ca atare sunt complexe şi diferă de la o ţară la alta, dar în România procesele birocratice încetinesc dezvoltarea.” În acelaşi timp, adaugă el, deşi dezvoltarea infrastructurii aduce valoare adăugată zonelor în care compania investeşte, spune că le este greu să facă progrese din cauza chiriilor mari din piaţă. Potrivit lui, nu de puţine ori aceste chirii au anulat intenţii clare de investiţie sau au dus la dezinstalarea infrastructurii pentru acoperire. „Dezvoltatorii ar trebui să faciliteze proiectele de infrastructură si să se implice activ în a oferi beneficiarilor acces la acoperire mobilă, aşa cum o fac pentru utilitaţi sau servicii TV, de exemplu.” Legat de modul în care cerinţele şi nevoile companiilor care beneficiază de servicii ca cele oferite de Vantage Towers s-au schimbat în ultimii ani, Cătălin Tănase susţine că evoluţia utilizării datelor a determinat operatorii de reţele mobile să-şi extindă infrastructura de reţea, iar în acest proces, a apărut o împărţire clară a responsabilităţilor. „Rolul nostru este acela de a oferi locaţii operatorilor de telefonie mobilă, astfel încât aceştia să poată furniza serviciile clienţilor. La început, operatorii mobili s-au diferenţiat prin site-urile lor, locaţiile lor reprezentând un avantaj competitiv. În prezent, harta de acoperire între marii operatori nu mai este factorul relevant pentru alegere. Ei se concentrează mai ales pe activitatea lor de bază şi ne lasă pe noi să asigurăm partea de infrastructură şi serviciile adiacente.” Cătălin Tănase precizează că transformarea digitală din Europa accelerează, fiind determinată atât de numărul în creştere de abonamente pentru smartphone-uri, cât şi de un volum mediu de date în creştere per abonament, alimentat de mai mult conţinut video şi de o penetrare mai mare a 5G, traficul de date mobile continuă să crească constant, Vantage Towers fiind la rândul său „o parte integrantă a acestei dezvoltări interesante a pieţei”. În acelaşi timp, subliniază el, există potenţial nefructificat în indutria IoT si Smart City, proiectele din aceste domenii având „cu siguranţă nevoie de infrastructură, rolul Vantage Towers devenind relevant aici”, prin prisma faptului că jucătorul poate facilita „implementări sigure, rapide şi eficiente”.

    Pentru a face faţă cererii tot mai mari de conectivitate şi consum de date, Tănase spune că reţelele mobile vor trebui să îşi extindă capacitatea şi să îmbunătăţească calitatea. Un alt aspect pe care executivul îl subliniază este că impulsionarea transformării digitale în Europa trebuie făcută nu oricum, ci într-un mod durabil şi sustenabil, motiv pentru care 100% din energia electrică pe care Vantage Towers o foloseşte pentru a-şi opera infrastructurile este obţinută din surse de energie regenerabilă. În plus, adaugă el, compania încearcă în mod constant să găsească modalităţi inovatoare de a optimiza designul turnurilor. „Spre exemplu, mergem pe un design cu mai puţin oţel, cu materiale de construcţie noi sau pe instalarea de micro turbine eoliene pe turnurile noastre, pentru a alimenta echipamentele active ale clienţilor noştri. În acest mod urmăm strategia generală de a promova o digitalizare durabilă în Europa şi de a sprijini partenerii noştri în atingerea obiectivelor lor climatice, prin inovare tehnologică în decarbonizare.”

    În general, o dată la circa trei ani, am optat pentru asumarea unui nou rol, de aceea pot spune ca nu mi-au lipsit provocările. Oricât de multe lucruri aş fi învăţat din activitatea anterioară, am considerat mereu că în noul rol sunt începător şi că trebuie să aloc timp şi energie pentru a învăţa, pentru a fi mai bun în fiecare zi.

    Cătălin Tănase, managing director, Vantage Towers România

    Invitaţie la dialog

    La capitolul investiţii în infrastructura telecom şi nivelul la care se află România comparativ cu alte pieţe europene, Cătălin Tănase susţine că transformarea digitală europeană este accelerată şi că Vantage Towers este pregătită să ţină pasul în acest proces, la nivel de grup şi, de asemenea, pe piaţa locală din România. „Suntem dispuşi să investim, dar trebuie să ne asigurăm că proiectele noastre sunt aliniate cu proiectele şi planurile relevante din piaţă.” Cu siguranţă, adaugă el, infrastructura trebuie să deschidă calea către dezvoltarea viitoare. „În acest sens, dialogul cu autorităţile este foarte important, iar noi ne punem cu adevărat toată încrederea în livrarea şi implementarea noului Cod al Comunicaţiilor, care poate defini un context previzibil pentru investiţiile viitoare şi, sperăm, va crea un mediu care va stimula investiţiile suplimentare în infrastructură.” El mai spune că „deşi am progresat, încă mai sunt multe de făcut pentru a ne asigura că locuitorii din Europa şi industria de telecomunicaţii pot beneficia pe deplin de 5G şi, mai ales, vor reuşi acest lucru într-un interval de timp rezonabil”. Executivul consideră că guvernul trebuie să ia mai multe măsuri pentru a reduce decalajul faţă de alte regiuni, în diverse domenii de interes, în special în ceea ce priveşte căile de transport şi regiunile rurale. „Un factor important îl vor reprezenta investiţiile, în special în zonele dificile, prin partajarea infrastructurii. Aceasta se va realiza fie prin incurajarea modelului neutral host în infrastructură pasivă, fie şi prin cea a echipamentelor active (infrastructura activă e compusă din elementele sau componentele unui nivel activ al unei reţele de comunicaţii, incluzând, dar fără a fi limitat la antene, switch-uri, servere, baze de date, noduri de acces radio şi echipamente de transmisie), ultima fiind încă puţin exploatată în România, dar care poate influenţa relevant eficienţa investiţiilor.” Executivul spune că Vantage Towers a investit foarte mult în crearea de soluţii compatibile cu această nouă tehnologie. „Pentru acoperirea la interior putem implementa sisteme de antene distribuite 5G ready, avem în portofoliu soluţii care vor acoperi nevoile operatorilor de reţele mobile de pe piaţă şi, în acelaşi timp, pot fi cheia rentabilităţii în dezvoltarea acestui gen de proiecte.”

    Fiecare rol cu lecţia lui

    Cu o carieră în industria telecom întinsă pe aproape două decenii, Cătălin Tănase spune că în toată această perioadă e evoluat constant. „În general, o dată la circa trei ani, am optat pentru asumarea unui nou rol, de aceea pot spune că nu mi-au lipsit provocarile. Oricât de multe lucruri aş fi învăţat din activitatea anterioară, am considerat mereu că în noul rol sunt începător şi că trebuie să aloc timp şi energie pentru a învăţa, pentru a fi mai bun în fiecare zi.” El este de părere că un lider se remarcă prin capacitatea de a-i asculta pe cei din jur, prin implicarea acestora în procesul decizional, prin delegarea de autoritate, empatie şi capacitatea de a forma noi lideri de echipă. În opinia lui, atunci când îţi doreşti cu adevărat o anumită schimbare, trebuie doar să te gândeşti la cât de împlinit vei fi cu alegerea făcută şi să iei în considerare doar faptul că „fericirea va veni odată cu evoluţia ta, pentru că toate deciziile tale te vor conduce prin frumoasa călătorie a progresului. Şi atunci trebuie să fii pregătit să iei din nou de la capăt şi să înveţi”. Executivul îi sfătuieşte pe tineri să fie dornici de implicare în orice proiect în care sunt cooptaţi, să nu ezite, chiar dacă nu au abilităţile necesare, deoarce acestea se dezvoltă în timp, prin muncă şi voinţă. „Fiţi deschişi la schimbare, deoarece tehnologia evoluează constant. Şi învăţaţi să fiţi mai buni cu fiecare experienţă.” Care sunt principalele trei obiective de business ale lui Cătălin Tănase? poziţionarea Vantage Towers drept partenerul numărul 1 pentru mediul de business din România în vederea dezvoltării  infrastructurii de telecomunicaţii; accelerarea transformării digitale în România, prin utilizarea fondurilor europene (ex. PNRR) pentru investiţii în infrastructura digitală, precum şi creşterea gradului de sustenabilitate al Vantage Towers, prin adoptarea de măsuri inovatoare cu impact pozitiv pentru mediul înconjurător.

    Trei sfaturi pentru tinerii aflaţi la începutul carierei:

    1. Fiţi dornici de implicare în orice proiect în care sunteţi cooptaţi. Nu ezitaţi, chiar dacă nu aveţi abilităţile necesare, deoarece acestea se dezvoltă în timp, prin muncă şi voinţă.

    2. Fiţi deschişi la schimbare, deoarece tehnologia evoluează constant.

    3. Învăţaţi sa fiţi mai buni odată cu fiecare experienţă.