Securitatea energetică a României este legată de Marea Neagră. Anul acesta vom beneficia de primul gaz din Marea Neagră. Suntem foarte optimişti cu Neptun Deep. Gazul din Marea Neagră este necesar pentru economia regiunii. România sprijină securitatea energetică a Europei, a vecinilor noştri şi nu numai.
Dan Drăgan, secretar de stat în cadrul Ministerului Energiei, într-o prezentare referitoare la e Iniţativa celor 3 Mări (I3M)
În ultimul deceniu, numărul şcolilor private din România aproape că s-a dublat. Reprezentanţii şcolilor private spun că taxele plătite lor aduc şi diferenţe de ofertă, de motivaţie a profesorilor şi de rezultate în comparaţie cu şcolile publice. Pot cumpăra banii o educaţie mai bună şi, în consecinţă, poate un viitor mai bun?
Învăţământul privat a prins un avânt puternic în ultimul deceniu, iar tot mai mulţi părinţi se îndreaptă către alternative pentru şcolile de stat. În anul 2020 erau înregistrate în statisticile oficiale ale Institutului Naţional de Statistică (INS) circa 315 unităţi private în sistemul de învăţământ preuniversitar. De altfel, în ultimul deceniu, numărul şcolilor private din sistemul de învăţământ preuniversitar aproape că s-a dublat, de la 170 în anul 2011 la 315 în 2020, ultimul an pentru care INS are date disponibile. Cel mai mare salt în numărul de şcoli private din România a avut loc între 2012 şi 2013, cu o creştere de 49 de unităţi în acel an. În următorii ani, creşterea a fost constantă, însă nu şi-a menţinut acelaşi ritm alert. Cele mai multe şcoli private sunt în regiunea Bucureşti – Ilfov, numărul acestora fiind de 69, dintre care 55 sunt doar în Bucureşti. Pe locul al doilea în clasament este Clujul, cu 24 de astfel de unităţi de învăţământ, urmat de Constanţa, cu 20 de şcoli, şi Iaşi, cu 15, după cum arată statisticile INS. La polul opus, judeţele cu cel mai mic număr de unităţi de învăţământ preuniversitar private sunt Ialomiţa, Olt şi Caraş-Severin, toate cu o singură şcoală privată înregistrată în statisticile oficiale din anul 2020.
Cătălina Gărdescu, director de de admiteri şi relaţii externe al Şcolii Americane (American International School of Bucharest), spune că părinţii vin la o şcoală privată pentru că vor un mediu modern de învăţare şi pentru că vor să facă un pas spre o universitate internaţională. De asemenea, pandemia a fost şi ea un factor care a atras părinţii către şcolile private. „Nu mai este destul azi să arăţi că ai un campus dotat şi modern, iată că un mic virus ne-a obligat să îl ţinem închis mai mult de jumătate de an. Aş spune că părinţii găsesc la noi programa internaţională, grija faţă de copil, educarea într-un mediu modern şi actual, includerea într-o comunitate internaţională, avem 65 de ţări între elevi şi 20 între profesori, în campus se vorbesc 34 de limbi internaţionale. De asemenea, părinţii vin si pentru ca AISB reprezintă în viziunea lor un pas bun către o universitate internaţională”, a spus ea. Cătălina Gardescu este de părere că nu este drept faţă de sistemul public de învăţământ ca o şcoală privată, cu taxe de şcolarizare ridicate să ofere lecţii în privinţa iniţiativelor care ar putea fi preluate de şcolile de stat. „Diferenţele bugetare dintre noi aduc după acestea şi diferenţe de ofertă, este normal. Sunt diferenţe de la motivaţia profesorilor, la modul cum arată şcoala, ce tehnologie şi materiale se folosesc şi ce tipuri de cursuri pot face elevii. Ştiu din experienţă personală, sunt fiică de profesor, că există în sistemul public de învăţământ exemple excelente şi iniţiative pe care multe şcoli private ar fi norocoase să le poată prelua. Ce aş spune ar fi ca, în măsura în care se poate, ar trebui ca elevilor să li se permită să experimenteze cât de mult. Putem să le povestim o zi întreagă, dacă îi lăsăm să experimenteze, vor învăţa cu siguranţă”, a detaliat reprezentanta AISB.Ca exemplu, ea vorbeşte despre un proiect în care elevii de clasa treia învăţau despre migraţie. Au ieşit în pauză şi când s-au întors clasele erau încuiate, iar pentru 30 de minute au fost „refugiaţi”. „Prin colaborare cu alţi profesori, am avut anumite clase în care se puteau duce, unii îi primeau frumos, alţii îi primeau pentru că erau obligaţi, alţii îi primeau şi îi puneau la muncă. A fost o experienţă care a arătat elevilor potenţialul impact emoţional într-o astfel de situaţie, desigur, la o scară foarte redusă, conform vârstei de 8 ani. Prin astfel de proiecte şi alte asemenea lor, sperăm să creştem oameni curajoşi, care să manifeste grijă şi compasiune faţă de cei din jur”, a completat Cătălina Gardescu. Întrebată ce sfaturi are pentru părinţii care vor să-şi înscrie copiii la o şcoală privată, dar nu ştiu la ce criterii să se uite pentru a alege şcoala potrivită pentru copilul lor, reprezentanta Şcolii Americane spune că părinţii trebuie în primul rând să îşi facă bine temele: să viziteze toate şcolile de care sunt interesaţi, să intre în campus, să se uite in jur, să îşi închipuie copilul acolo, să se uite la copii, la cum arată, dacă sunt relaxaţi, veseli, la cum interacţionează unul cu altul, să vorbească faţă în faţă cu directorul educaţional, să înţeleagă viziunea şcolii, să meargă cu o listă de întrebări la obiect, să solicite informaţii legate de acreditări, despre cum angajează personalul, care este modul de luare a deciziilor în şcoală, precum şi detalii legate de programa şi de programe extracurriculare. „Este bine ca părinţii să discute şi aspecte legate de consilierea disponibila elevilor, de parcursul absolvenţilor, de poveşti de succes şi despre nereuşite, despre cum au fost ele gestionate. Ar fi bine ca părinţii să nu plece urechea la zvonuri pe care le aud pentru că fiecare filtrează experienţa într-o şcoală în mod personal. Desigur, ei trebuie să întrebe despre ce aud şi să observe cu atenţie răspunsul”, a concluzionat Cătălina Gardescu.
Şcoala privată British School of Bucharest (BSB) a fost înfiinţată în anul 2000, are 650 de elevi şcolarizaţi în prezent, cu vârste cuprinse între 2 şi 18 ani, peste 50 de naţionalităţi, aproximativ 70% dintre ei fiind de naţionalităţi mixte. În fiecare an, şcoala are între 30 şi 50 de elevi absolvenţi. Taxele de şcolarizare ale BSB variază între 3.224 de euro şi 20.154 de euro pe an, în funcţie de ciclul de şcolarizare.Taxa lunară de şcolarizare include şi activităţi extraşcolare, gustări, asigurări, uniforme şi altele. BSB funcţionează sub egida Fundaţiei Crawford House, o fundaţie nonprofit înfiinţată odată cu fondarea şcolii şi supravegheată de Consiliul de Administraţie.
Transylvania College a înfiinţată în anul 1993 şi are un număr de 686 de elevi şcolarizaţi în prezent. Până acum, circa 200 de absolvenţi din opt generaţii au absolvit şcoala. Taxa lunară de şcolarizare este între 2.300 şi 6.200 lei, în funcţie de nivelul şi linia de studiu aleasă şi include acces la programele educaţionale şi la programele de dezvoltare personală.
Şcoala privată American International School (AISB) a fost înfiinţată în anul 1962, iar în prezent are 910 elevi, de la secţiunea preşcolară de doi ani şi până la clasa a 12-a. Numărul total de absolvenţi până în prezent este de aproximativ 500, iar taxele anuale de şcolarizare sunt cuprinse între 10.600 şi 21.660 euro. Taxa de şcolarizare include educaţia, manualele, tehnologia din campus, pentru unele clase include şi o gustare, materiale educaţionale, precum şi activităţile co-curriculare. Şcoala nu are acţionari, ci este condusă de un Board of Trustees şi se finanţează exclusiv din taxele de şcolarizare.
Avenor College a fost înfiinţată în anul 2007, are un număr de 630 de elevi de la grupa mică până la clasa a 12-a. Trei generaţii de elevi au absolvit liceul Avenor până în prezent, în anii 2019, 2020 şi 2021.Taxele de şcolarizare ale şcolii sunt diferite în funcţie de ciclurile de şcolarizare şi sunt cuprinse între 10.300 de euro pe an pentru ciclul clasa pregătitoare – clasa a IV-a şi 13.000 de euro pe an pentru liceu.
La Avenor College, cheia transformării educaţiei stă în profesori bine pregătiţi, conectaţi cu lumea reală şi actualizaţi pe zona lor de expertiză, afirmă Diana Segărceanu, director executiv şi cofondator al acestei şcoli private. „La Avenor College avem un program eficient de dezvoltare profesională continuă a cadrelor didactice. Este un program complex, coordonat de Director of Learning, care leagă obiectivele strategice ale şcolii cu nevoile de dezvoltare profesională ale echipei. Profesorii noştri participă lunar la cursuri de perfecţionare şi anual au cel puţin 10 zile dedicate dezvoltării. Săptămânal, profesorii lucrează în echipe, se întâlnesc şi învaţă unii de alţii. Sistemul public de învăţământ ar putea prelua de la o şcoală ca Avenor College modul cum este gândit programul de formare şi dezvoltare continuă a cadrelor didactice“, a detaliat ea. Părinţii care aleg Avenor îşi doresc pentru copiii lor „educaţie cu rost” la standarde internaţionale, rezultate academice excelente şi experienţe şcolare diverse care să-i ajute pe elevi să cunoască lumea, afirmă Diana Segărceanu. „Cred că noi, la Avenor, reuşim să împletim armonios două sisteme de învăţământ: britanic şi românesc într-un mod unic în peisajul şcolilor internaţionale din România, în stilul Avenor, ceea ce a ajuns să fie o referinţă în momentul în care părinţii se gândesc la noi.” Ea crede că este foarte important ca părinţii care vor să-şi înscrie copilul la o şcoală privată să facă o autoevaluare foarte detaliată a ceea ce cred şi vor de la educaţia propriului copil. Dacă copilul este mai mai mare, este important să fie şi el inclus în această discuţie de familie. „Este important că împreună să răspundă la câteva întrebări esenţiale: în ce mediu şcolar vor să crească copilul, cum să fie adulţii care îl educă, cum să fie familiile din mediul şcolar ales pentru copil, ce experienţe de învăţare oferă şcoala, care sunt metodele pedagogice, sunt diversificate şi adaptate fiecărui elev, care sunt rezultatele şcolii, la ce universităţi merg absolvenţii liceului, ce opţiuni oferă şcoala pe parcursul ciclurilor de şcolarizare, care sunt activităţile extraşcolare.” După aceea, părinţii trebuie să verifice cu grijă website-ul şcolii, să ceară referinţe de la alţi părinţi, să vină să vadă şcoala, să intre în contact cu oamenii şcolii, să înţeleagă valorile de bază după care se ghidează. „Doar aşa pot simţi dacă o şcoală este potrivită sau nu pentru copilul lor. Este o alegere extrem de personală, în funcţie de vârsta copilului, de abilităţile şi talentele lui, dar şi de istoricul părinţilor şi de propria lor relaţie cu şcoala. Una dintre preocupările noastre constante este să lucrăm şi cu părinţii în paralel cu elevii, deoarece şi ei au nevoie să netezească mai uşor diferenţele dintre generaţii sau au nevoie de instrumente specifice pentru a trece prin anumite etape de dezvoltare a copiilor lor”, a concluzionat Diana Segărceanu.
Grant Gillies, headmaster al British School of Bucharest, spune că un factor cheie pentru care părinţii au ales şcoala sa pentru educaţia copiilor lor este stabilitatea educaţională, alături de profesorii experimentaţi şi programa care pune accentul pe lecţii practice. „Părinţii caută stabilitate educaţională pentru copiii lor, iar acesta este un factor cheie pentru familiile noastre din mediul internaţional. Pe lângă acesta, mai sunt celelalte motive importante şi decisive atât pentru cetăţenii străini, cât şi pentru cei români care îşi înscriu copiii la şcoala noastră, cum ar fi: profesorii loiali şi experimentaţi, toţi vorbitori nativi de limba engleză care lucrează după programa şcolară britanică în care se pune accentul pe lecţii practice, centrate pe copil, axate pe învăţarea activă, în care o cultură a respectului reciproc şi a sprijinului este apreciată alături de performanţele educaţionale. Dimensiunea şcolii permite interacţiuni optime între elevi, iar învăţarea are loc în contexte reale, fiind axată în mod special pe creativitate”, a detaliat el. Un exemplu de iniţiativă luată în şcoala sa care poate fi preluată în sistemul public de învăţământ este urmărirea atentă şi detaliată a evoluţiei elevilor. „Urmărirea atentă şi detaliată a evoluţiei elevilor, în sensul cel mai larg al cuvântului, este un aspect asupra căruia trebuie să se pună întotdeauna accent şi care poate fi îmbunătăţit în majoritatea sistemelor educaţionale, alături de consilierea individuală. Toţi elevii trebuie să îşi dezvolte întregul potenţial de a face faţă provocărilor şi de a-şi descoperi propriul univers. Prin intermediul programei şcolare naţionale britanice, elevii noştri au acces la multe oportunităţi inovatoare în domeniul ştiinţei, tehnologiei, ingineriei, artei şi matematicii (STEAM). Acestea oferă experienţe practice nepreţuite care alimentează creativitatea, flexibilitatea şi abilităţile de colaborare şi îi ajută pe elevii noştri să se pregătească pentru viitorul loc de muncă, chiar şi pentru locuri de muncă care s-ar putea să nu existe încă în prezent”, afirmă Gillies. Sfatul principal pentru părinţii care caută o şcoală privată pentru educaţia copiilor lor ar fi să îşi planifice vizite în şcoli şi să pună cât mai multe întrebări. „Este esenţial să se asigure că şcoala pe care o aleg le satisface aşteptările şi că se concentrează pe valorile şi obiectivele care îi interesează. Alegerea şcolii potrivite pentru copilul fiecăruia este o decizie importantă. Este important ca aceştia să fie implicaţi în acest proces şi să aibă la îndemână date concrete”, a concluzionat Grant Gillies.
Ruxandra Mercea, directorul executiv al şcolii private Transylvania College, afirmă că sunt trei motive principale pentru care părinţii au ales şcoala sa pentru şcolarizarea copiilor: filosofia, sistemul educaţional şi rezultatele. „Este importantă misiunea, viziunea şi întreaga noastră filosofie, cât şi calitatea relaţiilor dintre profesori, elevi cât şi dintre restul părţilor implicate. De asemenea, o importanţă majoră o are şi focusul nostru pe academic, well-being, educaţie globală şi leadership. Rezultatele sunt şi ele un factor important, părinţii fiind atraşi de modelul adultului educat la Transylvania College. Putem spune că părinţii îşi doresc rezultate academice dar şi sănătate mentală şi emoţională pentru copilul lor, lucru pe care noi, la Transylvania College, punem un foarte mare accent”, a explicat ea. Un exemplu de iniţiativă luată în şcoala sa care poate fi preluată în sistemul public de învăţământ este Şcoala Încrederii, un model de şcoală de stat care are în centru copiii şi tinerii, spune Ruxandra Mercea. „Este un proiect pornit din Transylvania College şi aliniat atât cu standardele educaţionale ARACIP, cât şi cu cele britanice. Acest proiect model funcţionează deja în 104 grădiniţe şi şcoli de stat din România, mai exact în 24 de judeţe, urmând ca din toamnă să colaborăm cu 200 de grădiniţe şi şcoli din toate judeţele ţării. Acest model ne-a dovedit că transformarea de la Transylvania College este scalabilă, sustenabilă şi transferabilă în sistemul public.” În ceea ce priveşte sfaturile pentru părinţii care vor să-şi înscrie copiii la o şcoală privată, dar nu ştiu la ce criterii să se uite pentru a alege şcoala potrivită pentru copilul lor, Ruxandra Mercea spune că i-ar sfătui pe părinţi să ia în considerare abordarea şcolii cu privire la progresul fiecărui copil în parte, atât din punct de vedere academic, cât şi în plan personal. „Este important ca şcoala să aibă o abordare holistică în ceea ce priveşte educaţia, vizând alături de pregătirea academică şi rezultate, şi o grijă pentru starea de bine a fiecărui copil, dezvoltare personală legată de aptitudini şi pasiuni; siguranţa copilului în şcoală, atât din punct de vedere fizic, cât şi emoţional; calitatea relaţiilor care se dezvoltă în comunitatea şcolii, atât în grupul de elevi, cât şi între elevi şi profesori.” În plus, ea spune că elevii Transylvania College remarcă varietatea mare de activităţi extracurriculare oferite, care le creează oportunităţi de implicare şi dezvoltare personală, astfel încât să fie cu adevărat pregătiţi pentru viaţa de după şcoală, la absolvire.
„Munca înseamnă să rămâi cu picioarele pe pământ, eu cred că acesta este un aspect care ar trebui să fie conştientizat de fiecare om aflat într-o poziţie de leadership. Progresezi pe cât munceşti ca să progresezi şi pe cât de mult munceşti ca să te ţii cu picioarele pe pământ. E clar un efort pe care trebuie să îţi propui să îl faci, e mult mai uşor să te simţi important. De aceea cred că trebuie să îţi propui activ acest efort de a sta cu picioarele pe pământ”, descrie Cătălina Dodu, Country Manager, Atos IT Solutions and Services România şi Global Cybersecurity Services Presale and T&T Director în cadrul Atos, principala sa filosofie de leadership. Country managerul responsabil în România de una dintre cele mai dinamice companii din perspectiva numărului de angajaţi (a evoluat de la circa 500 de persoane, la peste 3.000 în perioada mandatului său, început în 2014), este cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN şi a povestit despre fiecare pas pe care l-a făcut în cariera sa.
Cătălina Dodu a făcut parte din prima generaţie de clase de IT de la un liceu din Buzău, în primul an după Revoluţie. În anul în care terminase şcoala generală a apărut această opţiune – astfel că devenise evidentă alegerea să îşi continue studiile acolo. Anterior, studiase într-o localitate aflată în apropiere de Buzău, iar învăţatul „era scăparea”, îşi aminteşte ea: „Învăţam la vremea aceea absolut tot, dar matematica era clar preferata”. A urmat apoi alegerea dintre automatică şi cibernetică, alegeri pe care le descrie ca fiind naturale la acea vreme pentru cineva care absolvise un liceu cu profil de IT: „Mi-a plăcut programarea, chiar dacă am făcut foarte multă programare pe hârtie. Am scris algoritmi pe hârtie foarte mult timp şi aveam acces la laboratorul liceului cu porţia, dar mi-a plăcut foarte mult logica, structura pe care ţi-o aduce în gândire. Atunci, pentru mine, a devenit clară direcţia în care voi merge”, descrie ea felul în care a descoperit disciplina în care şi-a construit mai târziu cariera.
A ales cibernetica – iar după cinci ani de studiu, îşi aminteşte că nu avea un vis anume, motivaţia principală fiind cea de a rămâne în Bucureşti: „Eram cu gândul să învăţ şi să am un job. La vremea respectivă, firmele de IT erau destul de puţine şi nu neapărat în zona favorabilă unde se află acum din punctul de vedere al salariului. Era foarte multă pasiune acolo. Îmi doream să fac asta şi nu aveam planuri foarte clare, concrete, ci eram într-un proces de acumulare.” În perioada facultăţii nu a fost angajată, însă a oferit meditaţii la matematică. Nici în anul absolvirii, nu visa la acea vreme să lucreze pentru vreunul dintre giganţii care îşi construiau atunci bazele tot ce îşi dorea însă, era să facă programare. A început aşadar într-o firmă mică, unde putea să practice o parte din ceea ce învăţase: „Firma unde am reuşit să mă angajez mai întâi era un distribuitor auto care avea nevoie de administrare de baze de date, un job pe care l-am luat pentru că însemna şi continuarea vieţii în Bucureşti. Pentru un copil de provincie, a rămâne în Bucureşti însemna să fii independent. Vedeam oportunităţile pe care le pot avea aici.” Ceea ce făcea în acea firmă nu îi aducea însă foarte multe perspective de dezvoltare, astfel că a luat decizia să îşi dea demisia şi să îşi caute un alt job. Acel altceva l-a găsit în compania ce avea să se transforme care era, şi aceasta, la începuturile sale la acel moment, în 2001. Ea s-a angajat în decembrie 2000 – ca junior software developer, după ce a fost recomandată de o colegă care era deja programator acolo. A luat interviul, despre care îşi aminteşte că includea întrebări din domenii variate şi a ajuns astfel să fie cel de-al 22-lea angajat al Bitdefender. „Era o echipă mică, ce avea oameni extrem de talentaţi. La momentul respectiv, compania se numea AVX (Antivirus EXpert), numele de Bitdefender a fost ales ulterior”, îşi aminteşte ea. De ce crede ea că a fost aleasă pentru acel post? „Ce cred că a contat foarte mult a fost dorinţa de a învăţa, de a face lucruri importante şi de a mă dezvolta. Cred că am transmis acest lucru şi sunt convinsă că a contat pentru că îl văd astăzi la candidaţii noştri şi contează în continuare.” Schimbarea nu a fost motivată de salariu, acesta plasându-se undeva la 200 de dolari, salariul de entry level în companie la momentul respectiv: „În jobul anterior, când mi-am dat demisia, câştigam mai mult, dar am făcut un restart fiindcă voiam un mediu în care să învăţ, să cresc”, povesteşte Cătălina Dodu, care a oferit ca reper pentru veniturile sale preţul chiriei din acea vreme, de 70-80 de dolari.
„Trial and erRor” la început de carieră
Cătălina Dodu a lucrat vreme de 7 ani la Bitdefender, perioadă în care a spus că a învăţat extrem de multe lucruri: „Pentru mine, Bitdefender a fost o şcoală unde am învăţat împreună cu colegii. Este locul în care am citit noaptea, am experimentat ziua, ştiţi cum se spune, pe principiul trial and error. Acolo am învăţat foarte multe lucruri, la modul simplu, iar aceasta cred că a fost cheia succesului pentru Bitdefender. Am avut loc acolo să învăţăm şi să ne dezvoltăm, să învăţăm lucruri noi – cred că e important pentru orice business, când ai oameni noi, ca antreprenor, să laşi spaţiu pentru creativitate”. Îşi aminteşte că firma se afla atât de la început în acea vreme, încât structura şi organigrama se schimbau o dată la un an, un an şi jumătate, tocmai pentru că se dezvoltau, se extindeau, deschideau birouri în întreaga lume. Odată cu aceste schimbări, a evoluat şi cariera sa. În anii petrecuţi la Bitdefender, a trecut prin mai multe roluri, iar prima schimbare a făcut-o după o conversaţie cu CEO-ul de atunci al companiei, căruia i-a spus: „Sunt câteva lucruri care merg foarte bine, dar cumva, avem nevoie de o viziune de ansamblu”. Şi i-a explicat perspectiva sa, iar imediat după, a primit misiunea să şi implementeze acele lucruri la care se gândea atunci. „Şi astăzi, când vorbim despre software development, ne gândim că e greu să faci un produs predictibil. Am început atunci să migrăm dinspre software development, spre project management şi, ulterior, către product management”, îşi aminteşte ea. Conceptul de „product management” era unul atât de nou la acea vreme încât aveau dificultăţi şi când venea vorba de recrutarea cuiva pentru un astfel de rol. „Product managerul este cel care dezvoltă produsul şi are o viziune proprie asupra a ceea ce ar trebui să fie acel produs, presupune găsirea resurselor şi a susţinerii companiei, duce proiectul la bun sfârşit şi primeşte şi validarea pieţei”, după cum a explicat Cătălina Dodu. „Cred că rolul de product manager este cel mai aproape de antreprenoriat şi cred că este rolul care m-a ajutat cel mai mult să navighez, indiferent în orice alt rol am fost, la fel şi domeniul, cybersecurity.” Îşi aminteşte, de asemenea, că în perioada petrecută la Bitdefender a primit foarte multe telefoane pentru alte joburi – dar entuziasmul cu care lucra la momentul respectiv o determina să nu ducă mai departe acele conversaţii. „În general am fost aşa: în momentul în care am răspuns la un astfel de telefon, acesta era semnalul pentru mine că undeva în interior e nevoie de o schimbare sau sunt pregătită de o schimbare.” Apoi, piaţa era atunci foarte nepregătită, poate nu la fel de agitată ca astăzi, dar multe companii încercau să găsească oameni: „Cred că faptul că îmi plăcea extrem de mult ceea ce făceam, că era un mediu foarte dinamic, cu colegi noi, că aveam parte de ceea ce numim conflict constructiv (noi ne certam pentru a ajunge la rezultatul cel mai bun, nu pentru că aveam interese şi alte politici, iar în felul acesta evoluam, şi noi, şi produsul, şi compania), iar această atmosferă ne-a ţinut mult timp acolo.” A trecut prin mai multe roluri, iar înainte de a pleca devenise product manager pe întreg portofoliul cu echipe de product manageri care activa în diverse domenii ale companiei.
Cătălina Dodu şi-a început parcursul profesional în perioada în care în România se scriau bazele uneia dintre cele mai mari industrii româneşti, odată cu scrierea, la propriu, a primelor linii de cod – pe hârtie la acea vreme, de multe ori, calculatoarele fiind încă inacccesibile pentru majoritate. Odată cu evoluţia domeniului, şi-a dezvoltat şi ea cariera, ajungând astăzi să conducă peste 3.000 de angajaţi pe plan local, din rolul de country manager pentru România, dar şi echipe internaţionale de programatori, din poziţia de global cybersecurity services presales and T&T director în cadrul gigantului Atos IT Solutions and Services. Care sunt principiile ce au adus-o în punctul de a-şi asuma aceste responsabilităţi?
De la antreprenoriat, la leadership în stil austriac, iar apoi, francez
În decembrie 2008 cariera sa a luat o nouă turnură fiindcă a decis să se mute la Siemens. „În momentul în care construieşti un produs, cred că una dintre principalele frustrări ale product managerilor, mai ales în zona de produse pentru utilizatorii individuali, dar chiar şi la corporate, este că nu te întâlneşti cu clientul final. Ai astfel senzaţia că dacă ţi-ar spune clientul final ce îşi doreşte, cu subiect şi predicat, ţi-ar fi mult mai uşor să faci produsul respectiv. Îţi doreşti să interacţionezi cu clientul.” Al doilea motiv al plecării, povesteşte ea, a ţinut de întrebarea legată de care ar fi pasul următor de dezvoltare. „La momentul respectiv era destul de clar: dacă vreau să mai fac cybersecurity, în România clar nu se poate, iar în businessurile de product, eşti foarte ataşat de produsul tău, de companie, cumva, era parte din tine ceea ce construiai. Nu concepeam ca dacă plec din Bitdefender să plec la un competitor direct, aşa gândeam atunci.”
Între a pleca din ţară şi a rămâne, a ales să rămână, iar zona de business pe care o viza era cea a companiilor de systems integrator (integrator de sisteme) care vindeau asta pe piaţa din România. „Asta îmi doream, deşi la momentul respectiv nu aveam experienţa necesară să merg în această direcţie. Interacţionam cu clienţii, iar dacă colegii dintr-o anumită ţară sau din România aveau nevoie de susţinere în a convinge un client de capabilităţile produselor lor, mergeam şi susţineam produsul, explicam şi clarificam lucrurile, dar clar nu aveam o responsabilitate end-to-end în această direcţie – să încep o conversaţie şi să semnez un contract.”
Siemens IT Solutions and Services era o divizie care la momentul respectiv cumpărase o altă companie, un system integrator din România; grupul mai avea un centru de delivery aici, precum şi alte businessuri din IT, iar la momentul respectiv încercau o consolidare. Integratorul de sisteme era o companie locală, ce căuta la acel moment un director de divizie. Ei căutau un director de divizie care să înţelegă nevoile clienţilor, care să poată să discute cu oamenii tehnici, care să înţeleagă piaţa locală şi noţiunea de multinaţională, de a lucra internaţional: „Cumva atingeam aceste cerinţe; pentru ei a fost o potrivire, cea mai importantă parte din selecţie era să găsească pe cineva care să înţeleagă şi businessul local, precum şi compania multinaţională.” Întotdeauna în integrări, obervă Cătălina Dodu, există o complexitate care vine din această interacţiune a companiilor, mai ales când vine vorba despre o companie locală şi una multinaţională, caz în care există o ciocnire a diferitelor culturi, pe care îşi doreau să o rezolve, acesta fiind, crede ea, motivul pentru care a fost aleasă: „Şi acum îmi pun întrebări referitoare la motivul pentru care am primit postul, dar am înţeles răspunsul ulterior discutând cu ei. Pentru mine era vorba de tipul de job pe care mi-l doream fiindcă atingea acele obiective ale mele de a avea o experienţă diferită cât stăteam în România”.
Precizează că nu a plecat din cauza unei chestiuni legate de bani – şi îşi aminteşte chiar că în perioada aceea urma un MBA susţinut de Bitdefender (a fost chiar a doua din domeniul software care făcuse acel MBA), iar această susţinere venea şi cu o perioadă de retenţie despre care spune că a acceptat-o fără să stea o secundă pe gânduri. „Era o facilitate pe care mi-o dădea compania, să îmi plătească MBA-ul pe care eu mi-l doream şi, ulterior, fie stăteam, fie plecam.” Întâmplarea face să fi plecat în timpul perioadei de retenţie la Bitdefender, iar Siemens a fost de acord să îi plătească diferenţa contractului de retenţie. „Investiţia în trainingurile personale, cu act de retenţie sau nu – este o investiţie importantă pentru tine ca om şi o faci pentru tine, pentru nimeni altcineva”, descrie Cătălina Dodu perspectiva sa asupra dezvoltării prin astfel de programare. Menţionează şi că nu avea semne de îndoială legate de această mutare, chiar dacă venise criza: „Acesta este avantajul de a fi angajat şi de a lucra într-un domeniu unde criza a venit cu oportunităţi. În domeniul IT, chiar dacă era o criză, chiar dacă lucrurile nu stăteau bine, nevoia de digitalizare era clară, nu doar în România, ci peste tot. Nu am avut o teamă – în general nu am avut această teamă de a rămâne fără job.”
De la Siemens a plecat către Atos printr-o achiziţie, în contextul în care Atos Origin, cumpărase la nivel global Siemens IT
Solutions and Services. Achiziţia a fost anunţată în decembrie 2010, iar ei au devenit Atos România în 2011. Anterior însă, trecuseră şi printr-o fuziune cu compania mamă, Siemens, dar şi cu un carved out (ieşire din compania globală) din Siemens, ca urmare a pregătirii pentru această vânzare. „Cumva, în perioada respectivă, am trecut printr-o integrare în compania mamă pe România, iar după 9 luni am plecat din compania mare şi am înfiinţat o companie locală în setup-ul pregătit pentru vânzare.” Integrarea a fost, din punctul de vedere al Cătălinei Dodu, logistic vorbind, de referinţă pentru piaţa locală. „Vorbim despre două companii foarte mari, care, la nivel global, aveau circa 40.000 de angajaţi – din perspectiva organizării proiectului, acea integrare a rămas o referinţă. Complexitatea în toate aceste integrări şi în multele pe care le-am avut după vine din a seta cumva aşteptările oamenilor şi din a gestiona temerile lor. Dacă ar fi să aleg un element important şi comun din toate integrările prin care am trecut, acesta ar ţine de modul în care gestionezi fricile oamenilor. Încerci să le spui acestora că ai experienţă în spate, că o companie este cumpărată fiindcă este recunoscută valoarea acesteia şi că oamenii din compania respectivă îşi vor găsi un rol, teama de necunoscut se instalează cumva şi este important să o identificăm şi să o gestionăm repede.” Restul ţine de administrare: sisteme IT, sisteme financiare, proceduri, procese – sunt lucruri care, observă Cătălina Dodu, pot fi învăţate şi devin, la un moment dat, mecanice, partea umană fiind cea care contează cel mai mult şi în acest tip de procese, de integrare.
La momentul în care compania locală a fost absorbită de Atos, în cadrul acesteia lucrau circa 300 de persoane. În acelaşi timp, treceau printr-o etapă de consolidare cu o echipă dintr-o altă entitate a Siemens. „Toate lucrurile care se întâmplau veneau cu experienţe noi pentru mine, trecerea printr-o integrare era o experienţă nouă şi voiam să o trăiesc, eram parte dintr-un proiect global de change facilitators, compania fiind mare, aveam nevoie să ajutăm ca schimbarea să se întâmple, să ajungem să lucrăm împreună.” Ea ajunsese director pe una dintre divizii (System Integration Process And Business Platforms – avea activităţi de consultanţă, Process Development, implementare de sisteme complexe).
Cum ajungi lider? Muncind zilnic pentru îmbunătăţire
Următoarea etapă importantă din dezvoltarea companiei a fost odată cu decizia francezilor de a transforma România într-o locaţie strategică pentru businessul internaţional, prin crearea aici a centrelor internaţionale de delivery. O decizie pentru care Cătălina Dodu a pledat de la început.
La momentul respectiv, Atos avea centre în Polonia, India, iar România nu era pe harta lor, astfel că a trebuit să îi convingă că România este importantă şi că merită să dezvolte businessul de aici, fiind vorba despre o ţară în care există competenţe, facilităţi, unversităţi: „A fost un proces de vânzare, prin care noi am încercat să vindem către managementul global ceea ce poate să facă România – am reuşit ca pe fiecare divizie să deschidem centre, au urmat şi celelalte divizii, dar cumva, creşterea a venit. Iniţial exista această decizie şi această ştampilă care ţi se pune – Eşti locaţie strategică, dar cam aici se opreşte totul. Următorul pas era să convingi fiecare ţară, fiecare proiect, să lucreze cu România şi să arăţi că poţi să livrezi fiindcă până atunci doar promiteam ce o să facem.”
Cătălina Dodu a preluat rolul de Country manager în februarie 2014 şi, dacă la începutul acelui an, pentru companie lucrau 550 de angajaţi, la finalul anului ajunseseră deja la 1.100: „A fost o tornadă pentru noi, dar un an în care am reuşit să demonstrăm că putem să creştem şi să livrăm. Acest lucru a fost extrem de important pentru stabilitatea şi pentru dezvoltarea noastră ulterioară de aici”. Când şi-a dat seama că poate să fie manager? De foarte devreme, îşi aminteşte ea. „Ca persoană, tot timpul am reuşit să strâng şi, într-un fel, să ajung în paşi mici să conduc. Mi-am dorit să fiu Country Manager, dar nu vizam neapărat acest rol; era clar că voi conduce – că voi fi responsabilă de o echipă.” Cum înveţi să organizezi mii de oameni? Spune că a avut noroc să facă asta într-un progres liniştit: „Pe de o parte că îmi doream, pe de alta, că era nevoie, îmi plăcea şi mă făcea să mă simt confortabil”.
Aminteşte că nu a avut parte mereu de un drum lin, iar la fiecare provocare întâmpinată, primul pas a fost să discute legat de ceea ce se poate face intern, mai ales când era vorba despre transformările generate de achiziţia companiei: „Cumva, am avut mereu o voce în companie şi cred că este important să îţi găseşti puterea să spui ce gândeşti; mai ales, să spui cum crezi tu că ar trebui făcute lucrurile, dacă doar spui că nu merge ceva, nu este suficient. În momentul în care spui ceva şi aduci problema pe masă şi discuţi despre ea, cumva o conştientizează şi ceilalţi şi ajungi să o rezolvi.” Astfel, este de părere că, până la urmă, soluţia problemelor la locul de muncă nu o reprezintă întotdeauna schimbarea de companie – joburile le-a schimbat, dar în cadrul aceleiaşi companii. „Pe lângă rolul de Country Manager, am avut şi alte responsabilităţi deşi, clar, e dificil, pentru că unele nu sunt cu acelaşi scop sau cu aceeaşi zonă de acoperire, dar îţi dau şansa să vezi din diferite perspective compania, să fii ţară mică şi să respecţi toate procesele, ce înseamnă multinaţionala şi, în acelaşi timp, să fii într-un rol global în care să lucrezi cu celelalte ţări şi în care să vezi, să creezi soluţii, să încerci să îi convingi să lucreze într-un standard implementat global. Aceste două perspective te ajută să te dezvolţi.”
În prezent, Cătălina Dodu conduce în România o echipă formată din peste 3.200 de oameni, iar cifra de afaceri a businessului de aici este de aproximativ 130 de milioane de euro. La nivel global, face parte, de asemenea, din divizia de Big Data Cybersecurity, unde are rolul de a conduce două echipe globale – una este de Global Solutions Architects, respectiv oameni implicaţi în pre-sales, arhitecţi foarte experimentaţi din diverse ţări, alături de care construiesc unele dintre soluţiile cele mai complexe pentru clienţii mari; iar cealaltă echipă este de directori de program, cu care fac implementarea înainte să fie aplicate aceste soluţii pentru Cybsersecurity Services.
Biografie Cătălina Dodu, Country Manager Atos IT Solutions and Services România şi Global Cybersecurity Services Presales and T&T Director
Cu o experienţă de peste 20 de ani în IT, Cătălina Dodu conduce operaţiunile Atos IT Solutions and Services România din februarie 2014. Este, totodată, Global Cybersecurity Services Presales and T&T Head în cadrul Atos. Ea a fost responsabilă pentru afaceri de securitate cibernetică în Europa Centrală şi de Est la Atos, iar anterior a fost director de management de produs în cadrul producătorului de soluţii de securitate cibernetică Bitdefender. Este licenţiată în ştiinţe economice la Facultatea de cibernetică, statistică şi informatică economică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi deţine şi un master în Management de Proiecte IT. Este, de asemenea, absolventă a programului de MBA româno-canadian.
„Ce fac eu la muncă este parte din mine”
Întrebată care sunt calităţile despre care crede că o ajută să se diferenţieze, Cătălina Dodu răspunde: „Curiozitatea, mie îmi place să înţeleg şi întotdeauna, relaţia mea cu arhitecţii, şi când am făcut proiectele din România, şi proiectele globale, e în zona în care, dacă ei îmi explică mie şi eu înţeleg soluţia, e suficient de clară pentru ei, e suficient de clară pentru client şi înseamnă că putem să mergem cu ea mai departe. Acesta este un proces prin care construim şi încredere şi în care eu învăţ, zi de zi, pentru că intru în aceste discuţii cu ei şi am oportunitatea să pun întrebări. De foarte multe ori, întrebările cuiva din afara celui care lucrează pe o anumită soluţie sunt de foarte mare ajutor – reuşesc să îşi dea seama că ceva nu e tocmai potrivit sau ceva poate fi îmbunătăţit.” Astfel, crede că principalul diferenţiator în ceea ce o priveşte este că îi place şi vrea să înţeleagă ce se întâmplă într-o soluţie, într-un proiect, ce vor să facă şi care sunt soluţiile tehnice. „Pentru ei este important că au pe cineva care i-a înţeles şi, ulterior, deciziile comerciale, managementul riscurilor, se plasează cumva dincolo de zona lor tehnică. Întotdeauna, un arhitect va vrea să facă cea mai bună soluţie, să acopere şi să mitigheze absolut toate riscurile – să aducă soluţia perfectă – iar lucrurile acestea, în viaţa reală, trebuie confruntate cu ceea ce este nevoie. Poate nu e nevoie să ai un avion pentru fiecare persoană, poate e OK să îi transporţi pe oameni şi cu avionul de linie; apoi, deciziile care vor veni din altă parte îi vor ajuta şi pe ei să îşi calibreze soluţiile pentru nevoia reală, din momentul respectiv. Cred că această curiozitate şi dorinţă de a înţelege este de mare ajutor.” La Meet the CEO, Cătălina Dodu a fost întrebată şi dacă a avut vreodată dificultăţi ca urmare a faptului că era femeie, în condiţiile în care domeniul IT era dominat, mai ales în perioada în care şi-a început cariera, de bărbaţi. „Am avut doar manageri bărbaţi, dar am avut parte de susţinere, nu m-am simţit defavorizată niciodată pentru că sunt femeie. Nu ar trebui ca lucrurile acestea să conteze, ci doar ceea ce ştim şi ce putem face ar trebui să fie relevant. Eu am avut noroc, dar mi-a luat ceva timp să înţeleg că este o experienţă personală norocoasă şi că acea situaţie există şi e nevoie să le ajutăm prin modelele noastre pe persoanele care se confruntă cu o situaţie mai nefericită ca urmare a genului.”
În ceea ce priveşte echilibrul dintre viaţa personală şi carieră, spune că este un subiect care nu îi place, în condiţiile în care consideră că ceea ce face la locul de muncă o reprezintă. „Ce fac eu la job, e cumva parte din mine. Sunt multe ore pe care le petrec la job şi ar fi foarte grav dacă le-aş percepe ca fiind parte negativă. Evident că timpul petrecut cu familia e important dar, cumva, am încercat ca de fiecare dată să fiu OK cu ceea ce fac, astfel încât de fiecare dată când sunt cu ei să pot să fiu în regulă.” De altfel, îşi aminteşte că s-a întors la muncă la doar câteva luni după naşterea celor doi copii: „Timpul pe care îl petreceam la job mă împlinea, cred că e bine să existe un echilibru, să te simţi bine cu tine, nu cred că ar trebui să existe un model general în zona asta”.
Când vine vorba despre felul în care compania pe care o reprezintă îşi motivează angajaţii, dar şi despre felul în care îi păstrează în companie, Cătălina Dodu subliniază că banii nu sunt totul: „Nu cred că e sănătos pentru nimeni să recruteze doar aruncând cu bani, fiindcă aşa oamenii nu stau. Prima componentă a retenţiei ţine de proiectele în care angajaţii intră – ne străduim să aducem în România proiecte interesante – altfel angajatul va găsi pe cineva care îi va da aceiaşi bani, pentru provocarea potrivită pentru el”. Apoi, au un program continuu în relaţia cu universităţile prin care recrutează oameni cu diverse competenţe, iar în funcţie de nivelul la care se află, aceştia sunt pregătiţi ulterior într-o academie a companiei. „Avem un număr important de juniori care intră în companiei şi care rămân cu noi. O altă metodă prin care recrutăm, cea mai importantă, ţine de ceea ce în vânzări se cheamă referinţă activă: propriii noştri colegi aduc alţi oameni, e o selecţie bună, dacă ţi-a recomandat o prietenă să mergi într-o anumită companie, automat există mai multă încredere acolo.”
Ce fel de lider consideră ea că este? Cătălina Dodu se autodescrie drept un „servant leader”: „În domeniul acesta, nu ai cum să încerci să fii mai competent decât oamenii tăi. Dacă vrei să fii un lider cu rezultate de succes – ajungi cumva natural în situaţia în care să construieşti echipe şi oameni mai buni ca tine, pe care să îi ajuţi să crească”. De asemenea, menţionează că ea crede foarte mult în conceptul de îmbunătăţire continuă. Uitându-se la calităţile liderului care e astăzi, crede că acestea sunt mai ales rezultatul muncii.
10 sfaturi pentru tinerii manageri
1
Fii curios.
2
Descoperă-te.
3
Încearcă să aduci valoare în orice faci: dacă ai decis să iei mătura-n mână, mătură cât de bine poţi tu.
4
Continuă să înveţi şi să te provoci singur.
5
Ascultă, 360O, de la toată lumea.
6
Uneori aşteptăm o evoluţie în carieră în sus, dar cred că evoluţie înseamnă şi paşi laterali: ne putem repoziţiona în carieră şi să învăţăm şi alte domenii: drumul în carieră poate fi uneori mai sinuos.
7
Indiferent de meserie, educă-te financiar, dar şi din punctul de vedere al sănătăţii – fii atent cum îţi gestionezi sănătatea proprie.
8
Implică-te în societate, oferă ceva înapoi personal şi prin propria competenţă.
9
Fă ceea ce îţi place – dar să fie ceva care îţi aduce satisfacţie, împliniri, ceea ce se cheamă fullfilment – sunt multe care ne plac, dar nu toate pot fi o carieră.
10
Continuă educaţia formală – nu mulţi sunt tentaţi să se întoarcă în şcoală, dar e important să revii la şcoală cu experienţa din business.
Pentru cei care conduc companiile astăzi şi care au început să muncească în anii ’90 sau începutul anilor 2000, interacţiunea cu noua generaţie este extrem de complicată pentru că parametrii/condiţiile din piaţă sunt total diferite. În anii ’90 şi 2000 locurile de muncă bune, corporatiste, la birou, cu salarii şi pachete salariale – asigurare medicală – nu erau atât de multe pentru că multinaţionalele abia intrau pe piaţa românească.
Companiile româneşti, de stat şi antreprenoriale, aveau angajaţi la uşă, aşa că îşi puteau impune condiţiile, care de cele mai multe ori nu erau extrem de generoase din perspectiva angajatului. Acesta trebuia să fie mulţumit dacă îşi lua salariul la timp. Dar condiţiile din piaţă s-au schimbat enorm, iar interacţiunea cu noua generaţie este total diferită. Acum angajaţii pun condiţii, iar dacă eşti căutat de un headhunter sau de o companie concurentă poţi să ai propria ta listă de solicitări.
Din start se porneşte de la prezumţia că salariul trebuie să fie mai mare cu 10-20%, dacă nu chiar mai mult, dacă te caută cineva. Apoi urmează întrebările, iar în ultimul timp se pune problema legată de ce cursuri oferă compania, bineînţeles, gratis. Şi nu este vorba numai de cursurile din IT, ci cursuri de contabilitate, financiare, marketing, dezvoltare personală, leadership, resurse umane, de vânzări etc. Fiecare vrea să se pregătească pe banii companiei care vrea să-l angajeze astfel încât, la următoarea interacţiune cu un alt angajator, să poată să treacă în CV cursurile de pregătire făcute.
Dincolo de acest lucru, angajaţii specifică clar că nu vor să stea peste program, indiferent de situaţia apărută, vor să aibă timp liber în adevăratul sens al cuvântului, să nu fie bătuţi la cap cu teme presante ale companiei şi, în final, „nu vor să moară la muncă” pentru companie. În anii ’90 şi 2000, românii care reuşeau să intre în management, eşalonul doi şi unu, îşi dădeau viaţa pentru poziţia respectivă, pentru companie, pentru realizarea ţintelor din buget, pentru bonus.
Acum nu mai este la fel. Bineînţeles că toată lumea vrea să aibă un bonus, dar dacă pentru asta trebuie să iei din timpul tău, dacă trebuie să-ţi petreci ore întregi pentru companie, lumea, noua generaţie nu prea mai este dispusă la acest lucru. Numele companiei unde lucrezi contează, dar la un moment dat, când o altă companie încearcă să te recruteze, fidelitatea dispare. Prima generaţie de români corporatişti care au prins poziţii de management jurau credinţă angajatorului care i-a făcut mari, care i-a făcut manageri, care i-a trimis la cursuri, dar noua generaţie este neutră din acest punct de vedere. Brandul contează, dar dacă primeşti o ofertă de la un brand similar, multe lucruri se uită.
Din start se porneşte de la ideea că firma trebuie să-ţi ofere cursuri gratuite dacă vrei să ştii mai multe, dar după aceea, când pleci în altă parte, investiţia făcută se uită instantaneu. Dacă prima generaţie de români din multinaţionale îşi dorea să ajungă manageri, să conducă, să prindă poziţii de top, cu salarii bune, să fie ca expaţii şi chiar „mai răi”, noile generaţii nu prea vor să conducă, nu prea vor să fie responsabili de ceea ce fac oamenii din subordine, nu prea vor să moară cu bugetul de gât, să mute munţii etc. Programul de opt ore începe să devină ceva tabu, iar tot ce apare peste nu este luat în considerare, indiferent de „preţ”.
Piaţa a devenit mai aşezată, lumea îşi dă seama că depăşirile de buget nu mai pot fi realizate atât de uşor, iar în aceste condiţii nu merită să-ţi dai viaţa pentru companie. Pentru că multinaţionalele s-au aşezat bine în piaţă, o bună parte din business se face de la sine, el trebuie doar urmărit. România aduce în continuare rate de rentabilitate mai ridicate decât în ţările-mamă, dar volumul şi businessul nu pot să aibă creşteri spectaculoase, cum a fost acum două decenii.
Salariile puse pe masă sunt destul de bune pentru România, peste 1.500, peste 2.000 de euro pe lună plus pachetul de beneficii aferent, aşa că, dintr-o perspectivă imediată a acoperirii unor nevoi, aceste lucruri sunt deja realizate. Un city break este ceva curent, nu costă o avere (în anii ’90 un bilet de avion către o ţară occidentală era 300-500 de dolari, în timp ce acum, dacă eşti pe fază, poţi să prinzi oferte şi la 20 de euro către o capitală europeană). Este mai important ca weekendul să fie al tău, decât al companiei. La toată această situaţie contribuie şi faptul că nu mai găseşti oameni care să stea la coadă la uşă să se angajeze şi că firmele trebuie să depună un efort mare ca să găsească oameni, iar angajaţii ştiu acest lucru şi îşi joacă cărţile cât pot de bine.
(cristian.hostiuc@zf.ro)
Cătălina Dodu, country manager Atos IT Solutions and Services România şi Global CyberSecurity Services PreSales and T&T Director în cadrul Atos la nivel internaţional, cel mai recent invitat al evenimentului Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, a menţionat că ea nu agreează discuţia despre echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală.
Asta pentru că, aşa cum a spus chiar ea, munca face parte din ea, o defineşte, nu se încheie odată cu încheierea orelor de birou. Povestea ei de carieră este un caz fericit, fiindcă a ales o profesie potrivită pentru ea, în care nu este nevoită să îşi numere „orele de program”.
Situaţie în care nu cred că se află cei mai mulţi dintre angajaţii de pe piaţa locală, în lipsa unor programe de orientare profesională timpurie. Când îţi place ceea ce faci, munca este, într-adevăr, parte din tine – indiferent de angajatorul tău, de brandul acestuia. Când, din contră, munceşti doar pentru a-ţi permite să trăieşti, minutele trec mai greu, indiferent dacă lucrezi remote, patru zile pe săptămână, două, una. Răspunsul ideal este, cred, al al Cătălinei Dodu: „Trăiesc, iar munca face parte din mine”.
Voi cum aţi răspunde acestei întrebări?
Aşteptăm răspunsurile pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.
După 20 de ani de analize financiare ale companiilor din România, Alice Ionescu a ajuns la concluzia că şi în cazul evoluţiei unei afaceri se pot aplica principii similare medicinei. Astfel, cel mai bun remediu împotriva falimentului este, la fel ca în cazul unei boli, prevenţia.
Ca multe alte afaceri, doctorbusienss.ro, a luat naştere după ce fondatoarea platformei a identificat o nevoie nefructificată încă: după ce a efectuat analize financiare de peste 20 de ani, ea a observat că cele mai multe dintre problemele unei afaceri sunt conştientizate doar când apar blocaje pe fluxurile de cash. „Cauzele acestor blocaje sunt ori înţelese prea târziu ori deloc. Dacă anterior ar fi existat atenţie asupra situaţiei financiare a afacerii, problemele ar fi putut fi evitate. Văzându-le şi conştientizând aceste probleme, iei măsuri la timp, nu laşi să se înrăutăţească lucrurile. Experienţa mi-a arătat că orientarea pe controlul şi înţelegerea situaţiei financiare a dus la redresarea companiilor.” Alice Ionescu este de părere că, dacă antreprenorii ar evalua stabilitatea financiară a firmelor lor, creanţele şi datoriile la sfârşitul fiecărei luni, ar putea evita un potenţial blocaj. În realitate însă, există firme în care cifra de afaceri şi volumul încasărilor reprezintă singurele informaţii privind situaţia în care se află compania.
Conform fondatoarei doctorbusiness.ro, există antreprenori care nici nu cer balanţa contabilă a firmei, întrucât nu o pot înţelege. În acest context, ea spune că a reuşit să implementeze sisteme de raportare managerială, să creeze obiceiuri sănătoase de urmărire rapidă a celor mai importante şi sensibile aspecte ale businessului. „Cu alte cuvinte, am reuşit să mut o parte din atenţia pe care antreprenorul o are pentru dezvoltarea firmei către zona financiară, făcându-i să înţeleagă că lucrurile sunt foarte simple atunci când ai claritate. Pentru că, până la urmă, fără o bază sănătoasă, nu poţi merge mai departe”, adaugă ea. Pe lângă afişarea rezultatelor legate de performanţa firmei (venituri, cheltuieli, profit), aplicaţia realizează, totodată, o radiografie a stabilităţii patrimoniului (datorii, stocuri, creanţe) şi un diagnostic al stării de sănătate, acoperind aici nivelul de îndatorare, capacitatea de plată şi capitalul de lucru. Odată cu intrarea pe pagina principală a site-ului, antreprenorul poate încărca balanţa lunară, urmând să primească în câteva secunde un raport de analiză de 20-30 de pagini de informaţii, grafice, recomandări, explicaţii. Poate observa astfel starea de sănătate a firmei prin 14 indicatori de performanţă prezentaţi într-o metodă „semafor”: verde – afacere sănătoasă, galben – stare de oboseală şi roşu – nevoie de tratament. Un beneficiu notabil al platformei este că antreprenorii pot rămâne anonimi, nefiind nevoie de codul CUI sau numele companiei. „Nu-mi place cuvântul faliment. Eu ajut companiile să fie profitabile şi stabile financiar. DoctorBusiness.ro este şi un sfătuitor care pune degetul pe rană şi oferă soluţii pentru stabilizare. Raportul generat de aplicaţie evidenţiază punctele forte şi vulnerabilităţile (…) Nu trebuie să fi făcut ASE-ul ca să înţelegi raportul de analiză financiară”, crede Alice Ionescu.
Astfel, mottoul companiei pare a fi „să previi este mai bine decât să constaţi”, în vreme ce antreprenorii pot vedea cheltuielile care afectează cifra de afaceri, distanţa faţă de obiectivul propus în fiecare lună şi o lungă serie de vulnerabilităţi. Deşi provocările companiilor sunt cât se poate de diverse, simptomul este mereu acelaşi: lipsa de cash. Totuşi, cel mai des întâlnite probleme constau în achiziţia de active din banii de capital de lucru, estimarea incorectă a costurilor pe produse şi costurilor fixe, un nivel scăzut de productivitate şi creanţele neîncasate la scadenţă şi negarantate, unele cauze fiind neurmărirea scadenţei, mai degrabă decât lipsa de cash a clientului. „Neurmărirea stocurilor este o cauză foarte des întâlnită, ca şi lipsa unui responsabil pentru stocurile firmei. Sunt multe companii cu lipsuri in gestiune, necorelând acest lucru cu faptul că pe acolo se scurge o parte din profitul acumulat”, observă Alice Ionescu. Ea adaugă că antreprenorii se confruntă, între timp, cu probleme care ţin de garanţii neacordate clienţilor, cu valori mai mari decât profitul proiectului şi neurmărirea scadenţei lor.
În consecinţă, o firmă cu multe astfel de proiecte şi fără o linie de finanţare rămâne în scurt timp fără capital de lucru. Aici se mai adaugă, de asemenea, corelarea defectuoasă dintre momentul achiziţiei şi cel al producţiei şi, într-un final, lipsa de planificare a companiei – de la buget, producţie şi vânzări la cash flow, prioritizarea sarcinilor şi faptul că strategia nu este cunoscută de toată echipa. În ceea ce priveşte profilul firmelor care au descărcat o analiză financiară a afacerii lor pe doctorbusiness.ro, cifrele de afaceri sunt cuprinse între 55.000 şi 350 de milioane de lei, iar obiectul lor de activitate poate fi dedus din structura de costuri şi de patrimoniu. Astfel, doctorbusiness.ro interacţionează cu firme de producţie (cu active multe şi costuri cu materiile prime), companii de IT (cu o pondere accentuată a salariilor în cifra de afaceri şi active necorporale), firme de comerţ online (cu costuri mari de promovare) şi companii care oferă servicii de transport (cu mari cheltuieli de combustibil). „Din păcate, deoarece antreprenorii români încă trăiesc cu frica amenzilor de la ANAF, atenţia majorităţii contabililor este către bugetul de stat, ceea ce este un lucru foarte bun. Însă, către bugetul antreprenorului nu se mai uită nimeni. Există încă în companiile româneşti conversaţii între contabili şi antreprenori care se rezumă la «cât avem de plată TVA/impozit», «am făcut OP-urile pentru salarii», «nu mi-aţi adus documentele»”, explică Alice Ionescu. Ea susţine că, deşi fiecare companie are modelul şi particularităţile ei de business, la nivel macro, toate au aceleaşi scopuri traduse în cifre: vânzări, profit, cash şi stabilitate financiară. În contextul actual, marea provocare a doctorbusiness.ro constă în expunerea cât mai concisă a produsului în faţa antreprenorilor. Până acum, investiţiile platformei sunt reprezentate de costurile de promovare şi dezvoltare, de la analiză, programare la testare şi design. Antreprenoarea şi-a propus ca aplicaţia să ajungă la pragul de 10.000 de utilizatori până la finalul anului.
Însă, în final, ce îi diferenţiază, mai exact, pe antreprenorii de succes de cei care au dat greş sau care încă se chinuie să îşi ducă businessul pe noi culmi? „Să dai greş se întâmplă. S-a întâmplat şi celor care au acum afaceri de succes. Nu eşecul este problema, ci renunţarea. Cred că e nevoie de un întreg «pachet» care să asigure succesul: încredere, îndrăzneală, muncă, consecvenţă, claritate şi hotărâre.” Alice Ionescu a început analiza financiară într-o companie de producţie, perioadă în care a început să se „joace” cu automatizările, creând un program care afişa în timp real profitul produselor în funcţie de variaţiile de preţ la materii prime. A urmat apoi un job în cadrul unei firme de comerţ, unde a văzut prima dată un ERP (enterprise resource planning), la a cărui configuraţie şi-a adus raportul, obţinând rapoarte de management particularizate pe modelul de business şi pe nevoia de informare a antreprenorului. Cea mai mare experienţă spune că a dobândit-o, însă, în compania UTI, unde a învăţat să pună rapid la punct un sistem de raportare financiară şi bugetare, iar de şapte ani lucrează ca freelancer. „Închei prin a spune că motorul unui business sunt vânzările. Însă pe palierul următor stă administrarea eficientă a resurselor. Daca ai vânzări, este imposibil să nu obţii profit. Tot ce trebuie să faci este să ai o atenţie constantă pe situaţia financiară”, a conchis Alice Ionescu.
La baza succesului lui Jon Oringer au stat mai mulţi factori: pasiunea pentru fotografie şi informatică, dezvoltată la o vârstă fragedă, mai multe încercări antreprenoriale, inclusiv în anii de studenţie, dar mai ales, o nevoie, de la care a pornit ideea lansării Shutterstock, platformă folosită astăzi de milioane de oameni din întreaga lume.
Jon Oringer s-a născut pe 2 mai 1972, în Scarsdale, New York. Încă din clasele primare a început să înveţe programare, iar pe măsură ce a crescut, a făcut o nouă pasiune pentru fotografie, obişnuind să îşi developeze singur imaginile realizate. În perioada liceului a predate lecţii de chitară, iar când a strâns suficienţi bani s-a mutat din casa părinţilor şi a început să repare computere. În 1993 s-a înscris la Universitatea Stony Brook şi a început să vândă componente software pe internet, devenind unul dintre primii creatori de pop-up blockers. După ce a obţinut diploma de licenţă în ştiinţe şi matematică, a studiat alţi doi ani la Universitatea din Columbia, urmând un master în informatică. În tot aceşti ani a lansat un număr de zece start-up-uri de tehnologie, el fiind unicul angajat.
În timp ce îşi promova produsele prin e-mail, Oringer a realizat că e-mailurile care conţineau şi fotografii erau mai bine primite de către clienţi. Pentru că era prea costisitor să cumpere imagini generice de pe internet, în 2013 antreprenorul şi-a achiziţionat o cameră Canon şi a început să facă propriile fotografii, pe care le-a inclus pe un marketplace de „microstock photography”. În şase luni a încărcat în jur de 100.000 de imagini, dintre care a postat o selecţie de 30.000 de poze pe un site numit Shutterstock, la al cărui portofoliu clienţii aveau acces pe baza unui abonament. Cu ajutorul propriilor economii, el a închiriat un spaţiu de birouri în New York şi, iniţial, s-a ocupat singur de toate departamentele, inclusiv de servicii clienţi. La început, pentru extinderea bazei de fotografii a fost ajutat de diverşi prieteni, care au servit drept modele, dar pe măsură ce afacerea a crescut, Oringer a angajat un director de creaţie care să se ocupe de shootinguri.
În mai 2012 a listat compania la Bursa din New York, păstrând în continuare o participaţie de 55%, iar în 2013 devenea primul miliardar din Silicon Alley (termen inventat în anii ’90 în timpul boomului dot-com, ce descrie o zonă a companiilor de tehnologie de top, aflată în cartierul Manhattan din New York, fiind o aluzie la celebrul Silicon Valley din California – n. red.), cu o avere care se ridica, la acea vreme, la 1,05 miliarde de dolari.
În mai 2014 el a relocat Shutterstock de pe Wall Street în Emire State Building, iar la începutul lui 2015 a coordonat achiziţia companiilor Rex Features, cea mai mare agenţie de presă foto independentă din Europa, şi PremiumBeat, o bază de date cu muzică şi efecte sonore. În februarie 2020 a anunţat că în luna aprilie a aceluiaşi an va renunţa la rolul de CEO şi va rămâne în funcţia de preşedinte executiv.
Din 2012, Origer deţine şi o licenţă de pilot de elicoptere, iar în 2020 şi-a cumpărat un conac de 42 de miliarde de dolari în Miami Beach.
La nivelul anului 2020, Shutterstock a înregistrat un număr de 281.000 de abonaţi, 1,6 milioane de contributori, peste 2 milioane de clienţi, cu un venit de 333 de dolari/client, potrivit raportului financiar al companiei. În acelaşi an, baza de date a platformei a ajuns la peste 360 de milioane de imagini şi 21 de milioane de videoclipuri, cu şase imagini descărcate în fiecare secundă. În prezent, Shutterstock are aproape 1.000 de angajaţi.
Wordle este un joc de cuvinte bazat pe web creat şi dezvoltat de inginerul de software galez Josh Wardle şi deţinut şi publicat de The New York Times Company încă de la începutul anului.
Acesta a devenit o adevărată senzaţie a online-ului. Jucătorii au şase încercări de a ghici un cuvânt de cinci litere, cu feedback oferit pentru fiecare ghicire, primit sub forma plăcilor colorate care indică când literele se potrivesc sau ocupă poziţia corectă.
Mecanismul este aproape identic cu jocul Jotto din 1955 şi
cu seria de jocuri de televiziune Lingo. Wordle are o singură soluţie zilnică, toţi jucătorii, de oriunde s-ar afla ei, încercând să ghicească acelaşi cuvânt. Wardle a creat iniţial jocul pentru el însuşi şi partenerul său, făcându-l în cele din urmă public în octombrie 2021. Jocul a câştigat o mare popularitate în decembrie 2021, după ce Wardle a adăugat capacitatea jucătorilor de a-şi copia rezultatele zilnice ca pătrate emoji, care au fost distribuite pe scară largă pe Twitter.
Au fost create, de asemenea, multe clone şi variaţii ale jocului, precum şi versiuni în limbi în afară de engleză. Jocul a fost achiziţionat de The New York Times Company în ianuarie 2022 pentru o sumă nedezvăluită de şapte cifre, cu planuri de a-l păstra gratuit pentru toţi jucătorii; a fost mutat pe site-ul companiei în februarie 2022.
Produşi de companii precum Merrell şi Hoka, şi acum comercializaţi în cadrul unor retaileri internaţionali, pantofii de apă arată ca o cuşcă din cauciuc concepută pentru picioarele drumeţilor amfibieni. Designul poros al pantofului ar părea să-l facă nepotrivit pentru viaţa de metropolă, dar a devenit un accesoriu în stil stradal, iar anul acesta pare să fie pe val, după ce a fost promovat pe podiumurile de fashion ale lumii. Interpretaţi pe podium prin cizme cauciucate şi sandale care arătau aproape ca gelatina, acest look a adus puţină distracţie în săptămâna modei. Va fi replicat şi pe străzile oraşelor?