BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • HR tech: harta psihologică a echipei

    Când o şedinţă de terapie în Londra ajunge să coste 250 de lire, o nevoie personală se poate transforma într-un business. Asta i s-a întâmplat Elenei Oprea, care, pornind de la costul prohibitiv al terapiei tradiţionale, a decis să înveţe singură şi a fondat Selftalk, o platformă de autoterapie ghidată.

    Deşi are o componentă B2C, cu aproape 5.000 de utilizatori şi 23 de psihologi internaţionali, miza reală a start-up-ului este piaţa B2B: Selftalk oferă companiilor o „hartă psihologică” a echipelor pentru a diagnostica problemele de cultură organizaţională. Cu o finanţare pre-seed de 300.000 de lire sterline deja atrasă, compania ţinteşte venituri recurente de 10.000 de euro lunar până la finalul anului şi pregăteşte o nouă rundă, de peste jumătate de milion de euro, la începutul lui 2026. „Ne-am propus să ajungem la 10.000 de euro venituri recurente lunare. Acum suntem undeva la 1.000 de euro. Am făcut multe lucruri pe partea de B2B până acum, deci ar însemna să atragem cam 3 companii pe lună pentru a ne atinge obiectivele”, a declarat Elena Oprea, cofondatoarea Selftalk, în cadrul emisiunii ZF IT Generation.

    Referitor la planurile de finanţare, ea a adăugat: „Mai avem «runway», dar ne pregătim şi de o nouă rundă, care o să fie la început de an viitor. Vizăm de la jumătate de milion de euro în sus şi acum suntem în discuţie cu diferite fonduri pe acest subiect.” Proiectul Selftalk s-a născut dintr-o nevoie personală a fondatoarei, în perioada pandemiei, când lucra într-un job solicitant în Londra, mai exact în cadrul unui start-up studio. „Am simţit nevoia să vorbesc cu cineva şi în Londra mi s-a dat o ofertă de 250 de pounds pentru o şedinţă de terapie. Era un terapeut de top, dar mi s-a părut cam scump. Şi aşa mi-a venit şi ideea, după câteva şedinţe, că poate, ca hobby, să învăţ eu singură terapie. M-am înscris la un curs de terapie online. Era o licenţiere de un an şi în timpul acelei licenţieri mi-a venit ideea pentru Selftalk. M-am gândit că ar trebui să fie un loc în care să pot asculta ce spun alţi psihologi pe diferite subiecte, fără să plătesc 250 de pounds pe sesiune. Pentru că o grămadă din lucrurile pe care le învăţam acolo, eu puteam să le aplic pe cont propriu. Dar aici vreau să fac o menţiune: nu toată terapia se poate face în siguranţă pe cont propriu, doar o mică parte din ea. Iar noi ne ocupăm doar de acea parte pe care psihologii o recomandă să fie făcută pe cont propriu”, a povestit Elena Oprea cum a demarat proiectul în 2022, primele versiuni ale aplicaţiei Selftalk pentru iOS şi Android fiind lansate în 2023.

    De altfel, în acea perioadă de început, start-up-ul a fost acceptat şi într-un program de preaccelerare al Draper University, petrecând astfel 6 luni în 2022 şi 6 luni în 2023 în Silicon Valley, o experienţă care, spune ea, i-a consolidat mentalitatea de a continua, „chiar dacă e foarte grea călătoria”. În jobul anterior, Elena Oprea a participat la lansarea a 12 start-up-uri, unul dintre ele devenind chiar unicorn. Ce face concret Selftalk? Platforma democratizează practic accesul la protocoalele unor experţi de top din domeniul psihoterapiei. „Avem psihologi de top. De exemplu, din Marea Britanie lucrăm cu doctor Fuschia Sirois. Este un top expert pe zona de procrastinare, are 25 de ani de cercetări în domeniu. Ea are un cont de psiholog pe platforma noastră în care a creat acest program de self-therapy. Ce este acest program? Este un set de întrebări şi ghidări în care dr. Fuschia a integrat o serie de cunoştinţe şi include şi întrebările şi exerciţiile pe care de obicei le dă clienţilor ei. Respectiv, aceste întrebări şi exerciţii pot fi făcute pe cont propriu. Ai o reţetă de a trata procrastinarea şi dacă o urmezi o mare parte din lucru poţi să-l faci pe cont propriu”, a explicat ea.

    Pe lângă modelul B2C, care i-a adus start-up-ului aproape 5.000 de utilizatori ce au finalizat programele din aplicaţie în proporţie de 29%, Selftalk se concentrează în prezent pe oferta B2B. Aceasta presupune crearea unei „hărţi psihologice” a companiilor-client. „Noi venim cu echipă de psihologi, dăm un chestionar în echipă, facem un interviu cu fondatorul, analizăm aceste date pe baza unui framework care se numeşte Smart Work Design – cel mai inovativ HR framework la acest moment. Folosim aceste resurse ştiinţifice pentru a înţelege care este problema într-o companie ce trage performanţa în jos. Facem această hartă psihologică a echipei şi recomandăm o soluţie care include acces la aplicaţie, şi pe lângă asta, facem şi sesiuni de terapie de grup”, a detaliat Elena Oprea. Platforma este disponibilă acum doar în limba engleză, astfel că majoritatea utilizatorilor provin din Marea Britanie şi SUA, însă există şi utilizatori din România şi Republica Moldova. Până în prezent, start-up-ul, care este înregistrat în Marea Britanie, a atras o finanţare pre-seed în valoare totală de 300.000 de lire sterline de la un grup format din nouă investitori de tip angel. Atragerea fondurilor nu a urmat calea tradiţională, compania optând pentru un model flexibil. „Am urmat un model care se numeşte «agile fundraising» în Marea Britanie. Acolo există o platformă, SeedLegals, care ne permite acest <<agile investment>>, adică să ţinem o rundă deschisă şi să luăm cecuri mai mici”, a punctat ea.

    Planurile de viitor, care vor fi susţinute de noua rundă de finanţare pe care o vizează pentru începutului anului viitor, se concentrează pe trei direcţii: „O parte din bani vor merge spre zona de AI. Acum suntem foarte atenţi cu felul în care dezvoltăm acest AI pentru că în zona de <<mental health>> nu este foarte <<safe>>. Este un domeniu în care trebuie să fim atenţi. Deci aici va merge o mare parte din investiţii. Şi o parte va fi direcţionată şi către creşterea numărului de psihologi şi dezvoltarea dashboard-ului pentru HR, ca departamentul de resurse umane să ia decizii cât mai informate, data-driven”, a conchis fondatoarea Selftalk.     

    Rubrica Start-up Pitch

    1. Invitat: Dan Patzelt, fondator al Apass

    Ce face? Transformă obiecte simple, precum planurile de evacuare sau hărţile, în instrumente interactive care „vorbesc“ pe limba fiecărei persoane şi oferă informaţii contextuale. Misiunea companiei este de a „accesibiliza Româ­nia“, folosind teh­nologia pentru a sparge barierele de comunicare.

    „Am început în zona de ONG, să adresăm nişte pro­bleme din educaţia specială. Am descoperit că zona de digital sparge foarte multe bariere de comunicare şi mai ales bariere existente pentru per­soanele cu dizabilităţi. Şi atunci ne-am folosit de tăişul bun al digitalului, al tehnologiilor moderne, pe care noi le folosim de peste 13 ani. Folosim Image Computing, Human Gesture Computer Interaction, ar­tificial intelligence, machine lear­ning ş.a.m.d, astfel încât să depăşim şi să spargem nişte dependenţe care există în comunicarea cu persoanele cu dizabilităţi.”

    2. Invitat: Alexandru Voica, head of communications, AI Synthesia

    Ce face? Face parte din echipa Synthesia, unul dintre puţinele start-up-uri europene care au devenit lider mondial într-o nişă de AI, cea a generării de conţinut video. Platforma permite generarea de conţinut video cu avataruri oferite de companie, dar şi generarea unui avatar video al unei persoane reale.

    „Trebuie să ne uităm la avan­tajele României. În primul rând, sistemul de educaţie, deşi a fost terfelit, încă poate produce talente la nivel global. Elevii români iau medalii de aur la olimpiadele de AI, peste cei din China sau SUA. Am putea investi mai mult în a produce aceste elite. În al doilea rând, avem resurse pe care multe ţări din Europa nu le au: energie nucleară, hidroenergie. Dacă ar fi o investiţie naţională agresivă în producerea de energie, am avea un avantaj foarte mare şi ne-am putea poziţiona ca un lider în infrastructura de AI în Europa Centrală şi de Est. Am putea face centre de date, am putea crea o industrie de AI prin investiţiile în infrastructură. Potenţialul există.“

    3. Invitat: Eduard Burghelia, cofon­dator, Nommy

    Ce face? A dezvoltat o aplicaţie de tip lifestyle care îşi propune să încurajeze oamenii să descopere restaurante noi.

    „Acum suntem activi doar în Bucureşti. Noi, practic am lansat luna aceasta, după o perioadă de teste de câteva luni, în care am adunat 50 de restaurante partenere şi 1.000 de membri. De acum încolo încercăm să accelerăm dezvoltarea. Trebuie să ajungem la 400 de recompense oferite până la finalul anului, ceea ce ar însemna un număr de aprox. 300 de restaurante – de la baruri, cafenele, restaurante etnice, franţuzeşti, japoneze.“

    4. Invitat: Vlad Cazacu, cofondator şi CEO, Flowlie Technologies

    Ce face? A creat o platformă bazată pe inteligenţă artificială care facilitează accesul fondatorilor de start-up-uri la investitori şi finanţări.

    „Platforma înregistrează aproape 3.200 de fondatori din 65 de ţări care au strâns undeva la 630 de milioane de dolari şi sperăm să trecem de pragul de un miliard de dolari până la finalul anului 2025. (…) Am început proiectul iniţial pe partea de investitori, acum patru ani. Iniţial lucram seara şi în weekend, iar în urmă cu doi ani, când am făcut pivotarea în partea de fondatori, mi-am dat demisia de la jobul respectiv şi am lucrat full-time. Deci Flowlie efectiv este un proiect de aproape doi ani jumătate full-time cu echipă, cu finanţare, iar înainte aş putea spune că au fost doi ani de experimente seara şi în weekend, până am realizat ce trebuie să facem.”

    Rubrica Start-up Update

    1. Invitat: Octavian Dumitrescu, CEO al Dyver.ai – platformă AI pentru automatizarea generării de conţinut pentru magazinele online.

    Ce e nou? Start-up-ul românesc a închis o nouă rundă de finanţare de la un grup de investitori americani şi a demarat procesul de relocare a companiei în Statele Unite. Mişcarea face parte dintr-o strategie de creştere accelerată, care include extinderea în Europa de Vest şi SUA şi pregătirea pentru o nouă rundă de capital, de anvergură mai mare, în următoarele 9-12 luni.

    „Am reuşit să securizăm o investiţie din State de la un grup de foşti antreprenori, Founders Partners. Suntem în proces de a muta compania în Statele Unite şi să începem să atragem clienţi de acolo.”

    2. Invitat: Paul Burcă, CEO, Assista AI – soluţie multiagent AI pentru automatizarea sarcinilor

    Ce e nou? Start-up-ul local  a reuşit să îşi crească rapid baza de clienţi în ultimele luni, ajungând la un număr de peste 14.000 de utilizatori din martie şi până în prezent. Echipa se pregăteşte acum să scaleze businessul şi mai mult, având ca obiectiv să crească de minim trei ori numărul de utilizatori până la finalul anului şi să încheie o rundă nouă de finanţare în valoare de 1,2 milioane de euro.

    „Ne aşteptăm să triplăm numărul de utilizatori până la sfârşitul anului şi aceasta este, să spunem, o variantă pesimistă. Vrem să ajungem la circa 50.000 de utilizatori şi să ne atingem targetul de venituri pe care l-am setat încă din primăvară (30.000 de euro venituri lunare recurente – n.red.). Suntem pe punctul de a închide şi o rundă de investiţie, nu pot încă să dau prea multe detalii, dar toată vară am avut de făcut «due diligence», documente şi tot felul de lucruri necesare investiţiei.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. Formatul emisiunii cuprinde o serie de rubrici ce aduc plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot. Până acum s-au difuzat peste 1.300 de ediţii ale ZF IT Generation.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Povestea unei afaceri româneşti născute din dragostea pentru Grecia

    Cosmin Filipaş, antreprenor din judeţul Cluj care deţine un business în IT, Thoughtin Transilvania, dar şi unul în zona de food, fiind coproprietar al Carmangeriei Pasini din Gherla, a transformat dragostea pentru Grecia şi vacanţele însorite într-o nouă linie de afaceri, aducând în România ceva din parfumul verilor din Creta în gustul aromat al uleiului de măsline.

     

    D’Olive, brand de ulei de măsline lansat de familia Filipaş în plină pandemie, în 2020, a devenit recent prima afacere românească care deţine o livadă de măslini în sudul insulei Creta. „Pentru că există o legătură strânsă între noi şi familia care produce uleiul, colaborarea noastră nu este doar o simplă tranzacţie, ci un angajament pe termen lung. Această relaţie ne asigură calitatea constantă şi continuitatea de care avem nevoie pentru a oferi mereu acelaşi gust autentic. Partenerii noştri au văzut achiziţia livezii ca pe un lucru bun, a fost un pas firesc şi un ajutor de ambele părţi. Gândul nostru e să mai achiziţionăm în timp teren”, povesteşte Cosmin Filipaş. În afară de el, un rol important în afacerea cu ulei o are fiul lui, David, care are acum 14 ani, dar este implicat în administrarea businessului încă de la început, din pandemie.

    Cosmin Filipaş spune că dragostea dintre ei şi uleiul de măsline s-a născut în 2018, în timpul unei vacanţe în Creta, iar noul business, început ca o linie de distribuţie prin eMAG, a devenit extrem de important şi un job full-time odată cu implicarea lui David.  „Lucrurile au devenit mult mai serioase în acel moment, cu planuri mari pe următorii zece ani”. După cinci ani de import şi distribuţie de uleiuri extravirgine din soiul Koroneiki, familia devine acum proprietar al livezii din care provine deja până la 30% din producţia comercializată în România. Astăzi, brandul are peste 5.500 de clienţi în toată ţara şi chiar dincolo de graniţele ei. Chiar dacă familia este implicată şi în alte afaceri, David spune că afacerea cu ulei îi aduce cele mai mari satisfacţii tocmai pentru că o dezvoltă alături de fiul său.

     

    „Anul 2025 este unul dificil din punct de vedere economic, însă noi ne propunem să dublăm cantitatea de ulei de măsline vândută, ajungând la aproximativ 26 de tone.“

    Cosmin Filipaş, fondator, D’Olive

    Livada cumpărată de familia de români are 3.000 mp şi se află în zona Mesará, o vale din sudul insulei Creta unde cultura măslinului datează de peste 4.000 de ani. Solul vulcanic şi climatul blând fac din această parte a Cretei una dintre cele mai apreciate surse de ulei extravirgin din Europa. „Ne securizăm sursa de autenticitate. Acolo unde alţii cumpără o casă de vacanţă, noi am ales un loc unde timpul are miros de pământ şi de frunză de măslin”, declară Cosmin Filipaş. Pentru el, achiziţia aduce stabilitate, trasabilitate şi o legătură directă între sursă şi consumator.

    Grecia este, de câţiva ani, una dintre destinaţiile preferate de români nu doar pentru turism, ci şi pentru investiţii. În insule şi pe continent, mii de cetăţeni europeni au achiziţionat locuinţe de vacanţă, atraşi de preţuri accesibile şi de un regim fiscal avantajos. Cosmin Filipaş spune că în general românii ajung să cumpere case de vacanţă sau să lucreze în turism, dar agricultura este un domeniu greu. „Într-o lume în care se vorbeşte mult despre sustenabilitate, dar puţin se face, noi am ales să plantăm rădăcini. La propriu.”

    Cumpărarea unui teren agricol în Grecia este posibilă, dar nu întotdeauna simplă, spune antreprenorul român. Legea prevede restricţii pentru străinii din afara Uniunii Europene şi verificări suplimentare pentru terenurile din zone considerate strategice (în special în insule). În schimb, cetăţenii UE pot cumpăra terenuri agricole, inclusiv livezi de măslini, cu respectarea formalităţilor de proprietate locală. În Creta, de pildă, o livadă matură de
    1-2 hectare costă între 40.000 şi 100.000 de euro, în funcţie de vârstă, soi şi accesul la drum şi apă.

    Pentru a obţine un ulei de măsline de calitate, viteza este esenţială şi de aceea, ideea de a produce şi îmbutelia uleiul în România ar fi greşită, povesteşte Cosmin Filipaş. Totul trebuie să se întâmple cât mai aproape de livadă, acolo unde măslinele sunt proaspăt culese. De aceea, uleiul distribuit sub brandul D’Olive este îmbuteliat direct în Creta, iar în România familia Filipaş are un spaţiu de depozitare în judeţul Cluj, de unde livrează în toată ţara uneori şi în străinătate.

    Compania a livrat până acum doar în cutii de 5 litri, dar planurile pentru 2026 includ şi lansarea unei variante de ulei la 1 litru, deschizând şi noi pieţe pentru brandul local.

    PRODUCŢIE
    UE este cel mai mare producător, consumator şi exportator de ulei de măsline. UE produce aproapte 70% din cantitatea totală

    CONSUM
    Grecia are cel mai mare consum de ulei de măsline din UE: aproximativ
    12 kg pe an

    PREŢ
    În Creta, o livadă matură de 1-2 hectare costă între 40.000 şi 100.000 de euro

    „Am început cu doar 1.300 de litri în primul an şi de atunci creştem, încet pentru o companie mare, spectaculos pentru noi. Anul 2025 este unul dificil din punct de vedere economic, însă noi ne propunem să dublăm cantitatea de ulei de măsline vândută, ajungând la aproximativ 26 de tone.”

    Planul de dezvoltare pe următorii ani include consolidarea brandului şi diversificarea cantităţilor pe care le pune pe piaţă, în sticle şi cutii mai mici. „Piaţa din România e focusul nostru pentru 2026, însă până acum ne-am adresat doar unui grup de consumatori, cei care preferă să gătească mai mult acasă şi îşi doresc rezerve pentru mult timp.” Afacerea a avut în 2023, ultimul an când sunt raportări oficiale, afaceri de 447.586 lei şi un profit de 41.278 lei.

    Cum identifici un ulei de măsline de calitate? Gustându-l, spune Cosmin Filipaş. Trebuie să ai un echilibru între gustul picant, iute şi fructat. „Iar soiul de măsline e foarte important”. Cum priveşte piaţa din România consumul de ulei de măsline? „Oamenii au început să gătească şi să mănânce tot mai sănătos. Mai ales cei în vârstă, care îşi doresc, într-un fel, să repare greşelile din trecut. În acelaşi timp, şi tinerii caută produse bogate în antioxidanţi, precum uleiul de măsline. Este o piaţă în plină creştere, tot mai atractivă pentru mulţi producători şi consumatori deopotrivă”.

    La nivel global, UE este cel mai mare producător, consumator şi exportator de ulei de măsline. Ţările de pe bătrânul continent produc aproapte 70% din cantitatea totală la nivel mondial. Aproximativ
    4 milioane de hectare, situate în principal în ţările mediteraneene ale UE, sunt dedicate cultivării măslinilor (tradiţională, intensivă şi foarte intensivă), arată datele Comisiei Europene.

    Italia şi Spania sunt cei mai mari consumatori de ulei de măsline din UE, fiecare cu un consum anual de aproximativ 500.000 de tone, în timp ce Grecia are cel mai mare consum din UE pe cap de locuitor (aproximativ 12 kg pe an). În total, consumul UE reprezintă aproximativ 53% din consumul mondial.  

  • Pariul câştigător în 2026

    Şefii marilor companii de asigurări de pe piaţa locală văd un an 2026 cu oportunităţi, potenţial de creştere care se extinde pe cel puţin 5-7 ani şi o maturizare a pieţei, în ciuda provocărilor şi a contextului plin de presiuni macroeconomice. Rezilienţa şi stabilitatea financiară a mediului de afaceri sunt testate, dar există motive reale de optimism.

    Într-un context economic marcat de incertitudini, dar şi de oportunităţi, liderii pieţei de asigurări privesc spre 2026 cu prudenţă şi optimism, atitudini care balansate aproape perfect. După ani de turbulenţe economice, legislative şi operaţionale, industria asigurărilor intră într-o nouă etapă, una a consolidării şi maturizării. Executivii celor mai mari companii din piaţă vorbesc despre un an în care disciplina financiară, inovaţia digitală şi educaţia privind riscurile vor defini nu doar direcţia industriei, ci şi capacitatea economiei româneşti de a deveni mai rezilientă.

    Călin Matei, CEO al Groupama, liderul pieţei locale de asigurări, se declară optimist în privinţa capacităţii mediului de afaceri românesc de a se adapta şi de a inova. „Cred că în 2026, businessul românesc va continua să se dezvolte şi să inoveze, să creeze şi să găsească soluţii. Asta cred că vom face cu toţii, companii mari, IMM-uri sau antreprenori: vom practica agilitatea şi antifragilitatea. Aleg să privesc cu optimism viitorul, chiar şi în condiţiile care par a fi astăzi gri, cu optimism şi încredere că fundaţia este una solidă şi că suntem mai pregătiţi astăzi decât eram, spre exemplu, acum zece ani. Cred că o Românie mai asigurată este o Românie mai puternică şi că avem experienţa şi resursele necesare pentru a transforma potenţialul industriei noastre în realitate”, a explicat Călin Matei.

    „Businessul românesc va continua să se dezvolte şi să inoveze, să creeze şi să găsească soluţii. Asta cred că vom face cu toţii, companii mari, IMM-uri sau antreprenori: vom practica agilitatea şi antifragilitatea.

    Călin Matei, CEO, Groupama

    Viziunea sa este completată de cea a lui Virgil Şoncutean, CEO al Allianz-Ţiriac, a doua cea mai mare companie de asigurări din România, care vorbeşte despre un an polivalent, dar plin de oportunităţi. „2026 va fi un an complex pe plan local, cu provocări atât macro, cât şi micro, dar în acelaşi timp şi cu oportunităţi de repoziţionare şi inovaţie. Modelele de business tradiţionale şi rezilienţa mediului de business vor continua să fie testate, iar în acelaşi timp se vor crea noi spaţii de dezvoltare, prin achiziţii sau investiţii directe”. În opinia lui, disciplina financiară devine mai importantă ca oricând, presiunea fiind în egală măsură pe cheltuielile publice şi private, precum şi pe scăderea risipei din consum, care ar trebui să absoarbă o parte din efectele inflaţiei. „Chiar şi într-un context provocator, România rămâne într-o poziţie bună şi continuă să fie o destinaţie atractivă pentru investiţii, ceea ce va contribui la dezvoltarea economiei locale pe termen lung”, explică Virgil Şoncutean.

    „Disciplina financiară devine mai importantă ca oricând, presiunea fiind în egală măsură pe cheltuielile publice şi private, precum şi pe scăderea risipei din consum, care ar trebui să absoarbă o parte din efectele inflaţiei. Chiar şi într-un context provocator, România rămâne într-o poziţie bună.”

    Virgil Şoncutean, CEO, Allianz-Ţiriac

    Tot el adaugă că Allianz-Ţiriac va continua procesul de consolidare din ultimii ani, pe fondul unei maturizări vizibile a pieţei. „Observăm o curbă de învăţare şi conştientizare a rolului asigurărilor în rândul clienţilor şi o deschidere tot mai mare către asigurările facultative, atât generale, cât şi de viaţă, ceea ce contribuie la creşterea protecţiei prin asigurări, ca instrument de bază pentru independenţă şi rezilienţă financiară.” Virgil Şoncutean observă că oamenii înţeleg tot mai mult cât de mare poate fi costul lipsei asigurărilor, mai ales în vremuri de instabilitate economică şi în contexte în care frecvenţa şi severitatea riscurilor acoperite de asigurări cresc. „Ca urmare, ne aşteptăm ca asigurările de viaţă, de sănătate, de locuinţă sau de răspundere civilă să continue să crească şi în 2026, chiar dacă această creştere va rămâne mai degrabă într-o zonă moderată, specifică etapei de consolidare în care se află în prezent piaţa de asigurări din România”, mai spune CEO-ul Allianz-Ţiriac.

    Pe de altă parte, Mihai Tecău, CEO al Omniasig, companie care completează podiumul celor mai mari trei asigurători locali, vede anul 2026 ca pe o perioadă de transformare accelerată, influenţată de digitalizare şi de maturizarea tehnologiilor bazate pe inteligenţă artificială. „În ultimii ani, industria asigurărilor s-a confruntat cu provocări precum instabilitatea economică, falimente sonore, schimbări legislative frecvente şi volatilitatea preţurilor. Sperăm ca reformele iniţiate de actualul guvern să stabilizeze situaţia macroeconomică, astfel încât să avem parte de o creştere sustenabilă în 2026. Sunt convins că anul viitor vom vedea noi produse şi servicii digitalizate şi bazate pe AI, pe măsură ce aceste tehnologii devin mai mature. Clienţii vor avea parte astfel de produse tot mai personalizate, iar birocraţia aferentă întocmirii dosarelor şi efectuării plăţilor se va reduce în continuare”, spune Mihai Tecău.

    „Sunt convins că anul viitor vom vedea noi produse şi servicii digitalizate şi bazate pe AI, pe măsură ce aceste tehnologii devin mai mature. Clienţii vor avea parte astfel de produse tot mai personalizate, iar birocraţia aferentă întocmirii dosarelor şi efectuării plăţilor se va reduce în continuare.”

    Mihai Tecău, CEO, Omniasig

    În completare, Kuldeep Kaushik, CEO al NN Asigurări de Viaţă, liderul pieţei pe segmentul asigurărilor de viaţă, vorbeşte despre 2026 ca despre un test de rezilienţă financiară, dar şi ca despre un moment de relansare. „Cred că 2026 va testa rezilienţa şi stabilitatea financiară a mediului de afaceri, într-un context local şi global care va rămâne complex. Totuşi, pare că există motive reale de optimism: inflaţia ar trebui să se tempereze, creşterea economică să revină, iar încrederea şi investiţiile să se îmbunătăţească.” În opinia sa, România are un potenţial de creştere pe următorii 5-7 ani, iar 2026 ar putea marca începutul unui nou ciclu economic. „Pentru asigurări, anul viitor va fi despre continuitate în prudenţă şi inovaţie, consolidarea managementului riscului, a rezilienţei financiare şi a eficienţei operaţionale, în paralel cu investiţii constante în inovaţie, atât prin soluţii digitale cât şi pentru experienţa clienţilor. Credem că succesul în 2026 va veni din echilibrul între stabilitate şi transformare”, punctează Kuldeep Kaushik.

    Astfel, dincolo de diferenţele de strategie şi poziţionare, un fir comun traversează toate aceste viziuni: 2026 va fi un an al adaptării, al prudenţei active şi al încrederii că industria asigurărilor poate deveni unul dintre pilonii esenţiali ai stabilităţii economice a României. În acelaşi timp, potenţialul pieţei asigurărilor începe să prindă o importanţă tot mai mare, într-un context plin de incertitudini economice, unde nevoia de protecţie devine esenţială.  

    România are un potenţial de creştere pe următorii 5-7 ani, iar 2026 ar putea marca începutul unui nou ciclu economic. Pentru asigurări, anul viitor va fi despre continuitate în prudenţă şi inovaţie, consolidarea managementului riscului, a rezilienţei financiare şi a eficienţei operaţionale, în paralel cu investiţii constante în inovaţie, atât prin soluţii digitale, cât şi pentru experienţa clienţilor.

    Kuldeep Kaushik, CEO, NN Asigurări de Viaţă

  • Câţi bani trimit acasă românii plecaţi la muncă în străinătate şi ce efecte au aceste sume asupra economiei ţării noastre şi a afacerilor autohtone care se extind în pieţele cu comunităţi puternice de români

    România are cea mai mare diasporă la nivel european, circa 3,1 milioane de români trăind în prezent într-o altă ţară membră A UE, conform datelor Eurostat, după valurile de migraţie care au avut loc în perioada post-decembristă. Aceşti oameni sunt nu doar o sursă de bani pentru familiile rămase acasă şi pentru economie, ci şi o importantă piaţă de desfacere pentru companiile autohtone.

    Diaspora românească are o pondere de 22% în totalul europenilor care trăiesc în altă ţară decât cea natală, mai mult decât italienii şi polonezii, care, cu 1,5 milioane de persoane fiecare, ocupă locul doi în topul UE.

    Pentru mulţi ani, românii plecaţi la muncă în străinătate au fost una dintre principalele surse de finanţare ale economiei locale. Şi în prezent sumele pe care ei le trimit în ţară sunt impresionante şi susţin atât propriile familii, cât şi economia locală şi bugetul de stat.

    Cele mai recente date ale Băncii Naţionale arată că anul trecut remiterile au atins chiar un nivel record, de 6,7 miliarde euro, sumă care vine după un alt maxim, în 2023, de 6,6 miliarde euro. De fapt, în ultimii 15 ani, exceptând perioada pandemiei, în 2020, valoarea remiterilor a fost aproape an de an în creştere, iar din 2005 până în 2023, diaspora a trimis în ţară peste 80 miliarde euro. Cele mai apropiate niveluri de maximele din 2023 şi 2024 au fost înregistrate în 2007 şi 2008, când remiterilor românilor din străinătate depăşeau 6 miliarde de euro.

    Pe datele de până acum, 2025 pare să aducă o uşoară scădere, românii de afară trimiţând în ţară în primele şase luni circa 3 miliarde euro, cu 200 de milioane euro mai puţin decât în perioada similară din 2024.

    Defalcat pe ţări, cei mai mulţi bani ajung în ţară din Marea Britanie şi Germania, state cu puternice comunităţi de români, dar unde şi salariile sunt astăzi mai mari decât în destinaţiile din sudul Europei, Italia şi Spania, care au atras emigranţi în primele valuri de după Revoluţie. Diferenţa dintre cele două zone este semnificativă, remiterile din cele două ţări din sudul Europei fiind în 2024 la jumătate, respectiv sfert faţă de celelalte două.

    În acelaşi timp, condiţiile economice din Spania şi Italia au mai temperat entuziasmul plecărilor spre aceste ţări la joburi entry level, aşa că mulţi români ori s-au întors acasă în ultimii ani, ori s-au mutat în alte ţări din vest.

    Atunci când calculează totalul remiterilor, BNR analizează atât transferurile lucrătorilor, reprezentând sumele de bani transferate de persoanele care lucrează în străinătate pe perioade mai mari de un an, cât şi remunerarea netă a salariaţilor, determinată pornind de la valoarea salariilor brute ale rezidenţilor care lucrează în străinătate pentru perioade sub un an, din care sunt deduse valoarea contribuţiilor sociale, a taxelor şi impozitelor pe salarii şi valoarea bunurilor şi serviciilor achiziţionate de aceştia în ţara gazdă.

    Astfel, anul trecut, transferurile lucrătorilor au totalizat 4,8 miliarde euro, în creştere faţă de 2023, iar remunerarea netă a salariaţilor s-a plasat la 1,8 miliarde euro, în scădere uşoară.

    Prima jumătate a anului 2025 a adus o inversare de trend, cu scădere la nivelul transferurilor (-300 mil. euro), dar creştere la nivelul remunerării nete (Ă50 mil. euro).

    Există însă şi un sens invers al traseului banilor, în condiţiile în care, odată cu creşterea veniturilor din ţară, tot mai multe familii şi-au permis să susţină educaţia copiilor în străinătate. Câteva zeci de mii de studenţi români se află an de an în universităţi din Olanda, Franţa, Spania, Germania, Italia sau ţările nordice, marea majoritate dintre ei fiind susţinuţi financiar de părinţi pe toată durata studiilor. Asta înseamnă, pe lângă taxă, bani trimişi din ţară pentru chirie, transport, mâncare, asigurări şi alte cheltuieli obligatorii. Chiar dacă sumele care pleacă din România spre alte ţări sunt mult mai mici decât cele trimise de români spre ţară, ele sunt semnul evoluţiei economiei locale în ultimii ani şi a avantajelor aduse de intrarea în UE în 2007.

    O altă perspectivă: Diaspora, poartă de intrare pentru producătorii români

    Comunităţile de români care s-au dezvoltat în alte ţări, precum Spania, Italia, Germania sau Marea Britanie, au însă şi un alt rol: ele sunt o poartă de intrare extrem de profitabilă pentru companiile româneşti care vor să îşi ducă produsele pe alte pieţe. Nostalgia, dorul de ţară, pofta pentru mâncarea bunicii sunt tot atâtea motive pentru care românii plecaţi afară caută anumite produse în magazine.

    Un exemplu sunt mezelurile Cris-Tim, producător care a început să exporte încă din 2005-2006, mizând exact pe acest segment de clienţi. „A fost o oportunitate pentru noi la acel moment. Comunităţile de români de afară tocmai se formau atunci şi am sesizat că vor fi tot mai mulţi care se vor muta afară. Şi acum comunităţile de români rămân clienţii noştri principali, dar vindem şi spre comunităţi apropiate, de polonezi, de sârbi”, spunea Radu Timiş Jr, CEO, Cris-Tim  în cadrul conferinţei ZF Branduri Româneşti.

    Având în vedere apropierea geografică şi culturală, adeseori, brandurile din România, Polonia sau Serbia ajung să fie cumpărate şi de membri ai comunităţilor vecine, multe produse româneşti fiind vândute de exemplu în mici magazine de cartier deţinute de polonezi şi invers.

    Odată făcută intrarea pe piaţă în acest fel, este mai uşor pentru companiile româneşti să se extindă şi să atragă şi alte categorii de clienţi, ţinta finală fiind prezenţa în marile lanţuri de retail. „Vrem să intrăm în marile reţele de afară cu brandul nostru”, precizează Radu Timiş Jr., adăugând că drumul nu este lipsit de provocări. Pe unele pieţe, producătorilor români le este greu să concureze la nivel de preţ cu producătorii locali, în aceste cazuri vânzările realizate de ei fiind pur sentimentale. „În Spania, de exempu, noi vindem mai scump decât producătorii locali, pentru că importăm carne de acolo, o procesăm în România şi exportăm apoi produsul final. Aşa că acolo vânzările sunt emoţionale”, adaugă CEO-ul Cris-Tim.

    Importanţa comunităţilor de români din anumite regiuni europene nu a trecut neobservată nici retailerilor internaţionali, o serie de lanţuri de magazine, precum Lidl, Auchan sau Carrefour, având acum la raft branduri româneşti. Chiar dacă acestea sunt recunoscute iniţial de românii din zonă, treptat, atrag şi consumatori din alte comunităţi, dornici să testeze gusturi noi sau să îşi amintească de mâncăruri similare de acasă.

    „În Franţa încep să fie şi produse româneşti în magazine. Vrem să punem producătorii români în contact cu colegii care se ocupă de listări acolo pentru a putea fi prezente şi mărci româneşti la raft. Ele trebuie testate şi trebuie să se vândă. Dacă ajungi în zone cu comunităţi româneşti, ai deja un cap de pod”, crede Tiberiu Dăneţiu, Director Corporate Affairs & Retail Media la Auchan. El îndeamnă chiar producătorii români care realizează deja volume mari, care au capacităţi de producţie importante, să intre mai agresiv pe piaţa europeană, pe modelul Poloniei, care a ajuns să aibă companii între primii 3-5 producători europeni pe multe domenii. „Am ajuns la nivelul la care, de acum încolo, e mult mai uşor să devii mare producător şi să ai acces la piaţa europeană, faţă de cum era acum 20 de ani.”

    Phoenix Y, producătorul pufuleţilor Gusto, cel mai mare jucător de pe piaţa de profil, a făcut deja paşi importanţi afară, fiind prezent pe 40 de pieţe, unde duce mai bine de jumătate din producţie. Iar Annabella Fabrica de Conserve Râureni, cel mai mare producător cu acţionariat românesc din sectorul conservelor din fructe şi legume, livrează deja produse în 22 de ţări şi face pe pieţele externe circa 20% din vânzări.

    „Cel mai căutat produs românesc de afară este apa minerală Borsec. Dar şi pufuleţii Gusto. Sunt câteva ţări din Europa unde sunt lideri de piaţă pe categoria lor. De exemplu în Austria au 38% pe zona de chipsuri expandate”, povestea Bogdan Buzu-Vasilache, managing partner Balkanika la conferinţa ZF Branduri Româneşti. Balkanica Distral este din 2012 distribuitor de produse alimentare româneşti în Uniunea Europeană, având acum un portofoliu de peste 4.400 de articole şi prezenţă pe 19 pieţe. „Eu visez ca niciun român plecat în diaspora să nu facă un efort prea mare pentru a mânca un produs original de acasă. Avem parteneri locali care au înţeles că pieţele externe pot fi testate prin intermediul comunităţilor de români de acolo. Focusul nostru rămâne pe diaspora, iar când vine un producător şi identifică oportunităţi pe alte pieţe noi răspundem la aceste provocări.”

     

    Un detaliu neaşteptat

    Dincolo de importanţa banilor pe care îi trimit în ţară sau a rolului pe care îl au în extinderea producătorilor români peste hotare, românii mutaţi în alte ţări pot deveni şi un jucător important în lupta pentru echilibrarea bugetului, prin investiţii în titluri de stat. Pe plan local, programele Fidelis şi Tezaur sunt deja nişte vedete incontestabile, care au atras doar în primele 10 luni din acest an peste 40 miliarde lei, după ce în 2024 totalul a fost de 32 miliarde lei. Acum, Ministerul de Finanţe se uită şi spre românii plecaţi din ţară ca potenţiali cumpărători. „Vrem să derulăm o campanie de marketing pentru diasporă. Vedem interes mare pentru plasamente în titluri de stat în euro. Avem scrisori, corespondenţe cu românii din alte ţări care ne cer detalii.  E un potenţial foarte mare acolo. Şi până la urmă ce opţiuni alternative mai bune are un român de acolo pentru a plasa euro? E greu de bătut randamentul titlurilor de stat”, spunea Ştefan Nanu, director general Trezoreria Statului, în luna septembrie, la conferinţa ZF Piaţa de capital summit 2025.   

     

  • Paşi mici, impact mare. Un instrument care face sustenabilitatea accesibilă acasă

    În ultimii ani, conversaţia despre energie a coborât din grafice şi statistici direct în sufragerie. Facturile au crescut, românii au comparat oferte, au renegociat contracte şi au devenit mai atenţi la ce înseamnă, concret, un kilowatt plătit şi unul risipit. În acest context, deciziile aparent mărunte – un termostat setat corect, o fereastră etanşată, o lampă trecută pe LED – au început să conteze vizibil în confortul de zi cu zi şi în predictibilitatea bugetului. Interesul pentru sustenabilitate a crescut, dar la fel şi scepticismul: publicul caută soluţii oneste, explicate pe înţelesul tuturor, nu promisiuni vagi. Cum sprijină ING clienţii să-şi transforme casele în locuinţe mai eficiente energetic?

    ING Bank vede sustenabilitatea ca pe o schimbare firească a economiei: tranziţia către un model de consum cu impact redus asupra mediului, către un model economic cu emisii reduse de carbon, este dezideratul spre care ar trebui toţi să ne orientăm, iar banca face eforturi în această direcţie. 

    Prin aplicarea strategiei „Terra” la nivel global, ING îşi propune să elimine finanţarea cărbunelui până în 2025, dar şi să diminueze cu 35% finanţările pentru exploatarea petrolului şi a gazelor până în 2030, ceea ce deschide calea pentru mai multe oportunităţi de creditare a economiei „verzi”, fie energie regenerabilă, eficienţă energetică şi soluţii de stocare. Întreg efortul se sprijină pe două direcţii clare: acţiune climatică (reducerea emisiilor prin modul în care este alocat capitalul) şi sănătate financiară (produse şi educaţie care ajută oamenii să-şi facă cheltuielile mai previzibile). Doar anul trecut, valoarea tranzacţiilor sustenabile pentru companii mobilizate de bancă s-a ridicat la 1,5 miliarde de euro în timp ce finanţările cu componentă verde pentru persoane fizice au ajuns la 382 milioane de euro, dublându-se faţă de anul anterior.

    SHIFT Hub este parte din misiunea ING Bank de a sprijini tranziţia la o economie cu emisii de carbon reduse. Este o platformă, un instrument de educaţie realizat de ING Bank împreună cu partenerii InfoClima şi ECONOS, care aduce la un loc expertiza tehnică şi recomandările practice, astfel încât conţinutul să fie util, echilibrat şi ancorat în realitate. SHIFT Hub porneşte de la semnalele pe care le dă casa: curenţi pe lângă ferestre, diferenţe de temperatură între camere, facturi care urcă în sezonul rece, apă caldă care întârzie sau senzaţia că „se pierde” căldura fără motiv.

    Utilizatorul poate alege tema relevantă, iar hubul te trece mai întâi printr-un diagnostic explicat pe înţelesul tuturor – ce înseamnă etanşeitate, cum recunoşti o punte termică, cum citeşti corect un grafic de consum sau o factură – şi abia apoi propune un traseu coerent al deciziilor: întâi reglajele de bază, apoi optimizările cu buget moderat, iar la final intervenţiile cu impact mare, numai acolo unde diagnosticul le justifică.

    „Am creat SHIFT Hub pentru a face sustenabilitatea accesibilă şi practică. Nu e vorba despre gesturi mari, ci despre paşi mici şi inteligenţi care contează cu adevărat la fiecare dintre noi acasă.“

    Marius Gavrea, Sustainability Manager, ING Bank România

    „Am creat SHIFT Hub pentru a face sustenabilitatea accesibilă şi practică. Nu e vorba despre gesturi mari, ci despre paşi mici şi inteligenţi care contează cu adevărat la fiecare dintre noi acasă. Logica proiectului porneşte de la trei convingeri simple: sustenabilitatea nu trebuie să fie complicată sau scumpă; într-un context economic dificil, eficienţa energetică are efect direct asupra cheltuielilor; iar rolul băncii este să susţină schimbările de fiecare zi, nu doar să vorbească despre ele”, afirmă Marius Gavrea, Sustainability Manager în cadrul ING Bank România. Conform lui, SHIFT Hub promite claritate şi ordine în decizii, cât şi soluţii adaptate pentru orice casă. Fiecare locuinţă are particularităţi, iar economiile reale depind de execuţie şi de obiceiuri.

     

    De la panouri solare la obiceiuri smart

    Percepţia preţului reprezintă o frână pe drumul către un stil de viaţă sustenabil: 58% dintre români susţin că nu folosesc mai des produse sustenabile din cauza preţului mai mare al acestora, potrivit unui studiu realizat de MKOR în 2024. În acelaşi timp, presiunea cheltuielilor schimbă criteriile după care românii caută „casa ideală”, iar şapte din zece români consideră că eficienţa energetică este unul dintre aspectele principale prin care o pot caracteriza. Altfel, interesul pentru soluţii care ţin costurile sub control este în creştere. Dorinţa de confort sporit vine la pachet cu întrebarea: cum investeşti fără să plăteşti în plus pentru soluţii care nu se potrivesc?

    În 2025, extinderea rapidă a prosumatorilor – reflectată în rapoartele lunare ANRE – indică o maturizare a pieţei: tot mai multe gospodării evaluează investiţiile prin costul total pe durata de viaţă şi gradul de autonomie obţinut, nu doar prin preţul iniţial.

    SHIFT Hub funcţionează ca un ghid de orientare în labirintul deciziilor ce pot spori eficienţa energetică acasă. În loc să propună „soluţii-minune”, platforma ajută utilizatorii să-şi pună casa în ordine în ritmul lor: primul pas este un diagnostic simplu, urmat de reglaje, etanşări, iluminat eficient, controlul consumului pasiv, iar paşii următori presupun optimizări cu buget moderat şi, doar acolo unde diagnosticul o cere, la intervenţii cu impact mai mare. Fiecare temă este explicată simplu, într-un limbaj accesibil, cu exemple din viaţa reală şi cu liste de verificare care pot fi folosite fie la momentul cererii de oferte sau la recepţia unei lucrări.

     

    Indicatorii care contează

    SHIFT Hub tratează eficienţa energetică ca pe un motor de predictibilitate: cel mai ieftin kilowatt este cel pe care nu-l consumi, iar ordinea intervenţiilor contează mai mult decât orice „soluţie-minune”. De aceea, platforma funcţionează ca un loc de inspiraţie în care soluţiile bune pentru casă vin natural, din explicaţii clare şi exemple concrete. Informaţiile sunt construite alături de specialişi: materiale scrise şi video care pun în ordine opţiunile în funcţie de impact şi buget – de la reglaje simple cu efect imediat, la optimizări şi abia apoi investiţii mai mari, atunci când chiar merită. 

    Platforma reuneşte articole şi resurse despre reducerea pierderilor de căldură prin izolaţie corectă, despre electrocasnicele care cântăresc cel mai mult în consum şi despre opţiuni de finanţare pentru renovări sustenabile. Materialele video arată, pas cu pas, cum citeşti o factură, cum setezi un termostat sau cum testezi etanşeitatea unei ferestre cu mijloace la îndemână.

    Conţinutul este realizat împreună cu InfoClima şi ECONOS, parteneri cu experienţă practică în proiecte de sustenabilitate şi eficienţă energetică. InfoClima funcţionează ca o agenţie de presă dedicată schimbărilor climatice, în care experţi din domenii variate contribuie cu articole bazate pe ştiinţă pentru a creşte gradul de înţelegere asupra impactului crizei climatice. ECONOS, pe de altă parte, este una dintre primele companii de consultanţă în domeniul soluţiilor de dezvoltare sustenabilă. Expertiza lor se vede în claritatea conţinutului, în simplitatea paşilor propuşi dar şi în argumentele fundamentate în ştiinţă.

    „În România, sectorul rezidenţial este responsabil pentru 45% din consumul anual de energie. În acest context, eficienţa energetică nu mai este doar o alegere responsabilă, ci o decizie strategică de business.“

    Iulia Rusu, business strategy lead, Tribul Lending & Insurance, ING Bank România

    SHIFT Hub îşi propune să fie un instrument util pentru toţi românii care înţeleg că sustenabilitatea nu este un lux, ci o serie de decizii şi schimbări mici care pot avea un impact semnificativ. Alături de ECONOS şi de InfoClima, SHIFT Hub va continua să creeze minighiduri, checklisturi şi clipuri scurte cu exemple concrete, dar şi miniserii video de
    1-3 minute şi podcasturi de 15-20 de minute, în care profesionişti explică pe înţelesul tuturor ce funcţionează în practică, cu demonstraţii acolo unde e relevant. În paralel, vor exista şi poveşti reale despre schimbări vizibile în locuinţe obişnuite.

    „Un stil de viaţă sustenabil nu înseamnă liste de trucuri, ci echilibru: confort astăzi, resurse şi şanse păstrate pentru mâine. El aduce predictibilitate în buget, linişte în casă şi sentimentul că alegerile tale contează. Nu ţine de perfecţiune, ci de consecvenţă şi transparenţă – de rezultate care se pot măsura în timp şi de normalitatea de a risipi mai puţin. Cu cât devine rutină, cu atât câştigăm noi, comunităţile şi mediul. La InfoClima sprijinim constant iniţiativele de sustenabilitate, pe baza datelor, cercetării şi a unei expertize solide”, declară Vlad Zamfira, Project Manager al InfoClima.

    Potrivit ECONOS, este important să înţelegem un concept adesea trecut cu vederea: consumul de energie „fantomă”. Acesta se referă la energia pe care o consumă aparatele electrice chiar şi atunci când sunt oprite sau în modul stand-by. De fapt, se estimează că energia consumată în modul stand-by poate reprezenta până la 40% din consumul total de energie al unui dispozitiv. Asta înseamnă aproximativ 6.500 de ore pe an de energie risipită pentru fiecare aparat, consumând între 0,5 şi 30 de waţi fiecare. La nivelul Uniunii Europene, consumul de energie electrică în modul stand-by reprezintă în medie 6,3% din consumul total anual pe gospodărie. Mai mult, se estimează că, pe măsură ce lumea devine tot mai digitalizată şi electrocasnicele preiau tot mai multe activităţi, până în 2030, aproximativ 15% din consumul total de energie electrică din Europa va fi în modul stand-by. Prin urmare, conştientizarea şi reducerea acestui consum „fantomă” este esenţială pentru a diminua facturile şi a proteja resursele şi planeta, care înmagazinează aproximativ 19 milioane de tone de dioxid de carbon pe an – adică aproximativ 1% din totalul emisiilor globale, numai din această risipă de energie.

    „Un stil de viaţă sustenabil nu înseamnă liste de trucuri, ci echilibru: confort astăzi, resurse şi şanse păstrate pentru mâine. El aduce predictibilitate în buget, linişte în casă şi sentimentul că alegerile tale contează. Nu ţine de perfecţiune, ci de consecvenţă şi transparenţă – de rezultate care se pot măsura în timp şi de normalitatea de a risipi mai puţin.“

    Vlad Zamfira, project manager, InfoClima

    „Eficienţa energetică şi reducerea amprentei de carbon nu mai sunt opţiuni, ci responsabilităţi urgente. La ECONOS, credem că sustenabilitatea începe cu transparenţă, cu măsurare şi cu acţiuni concrete. Doar aşa putem construi o economie care respectă limitele planetei şi oferă şanse reale generaţiilor care vin”, spune Mathieu Gregori, fondator al ECONOS.

    Există însă şi o doză de scepticism faţă de promisiunile „verzi”. SHIFT Hub pleacă exact de aici: nu promite rezultate înainte să-ţi înţelegi propria casă.

     

    Sustenabilitatea ca stil de viaţă accesibil

    SHIFT Hub traduce sustenabilitatea în paşi simpli şi accesibili pentru oricine. De la „monştrii” ascunşi ai consumului zilnic – pierderi de căldură, becuri ineficiente – la soluţii reale, practice, cu impact imediat asupra facturilor. Pentru cei care privesc sustenabilitatea strict prin lentila bugetului, mesajul este clar: o locuinţă eficientă înseamnă control – al pierderilor, al confortului, al costurilor. O locuinţă care pierde mai puţină energie înseamnă facturi mai aşezate, mai puţine surprize iarna şi verile caniculare mai uşor de gestionat. Când cheltuielile curente scad şi devin previzibile, bugetul familiei respiră, iar casa capătă un avantaj real la închiriere sau revânzare: cumpărătorii întreabă din ce în ce mai des „cât mă costă să locuiesc aici, lună de lună?”. Şi pentru finanţatori contează: un imobil cu consum mai mic e, în timp, un activ mai solid.

    Pentru o familie, eficienţa energetică înseamnă mai mult decât „verde”: înseamnă risc mai mic şi costuri mai previzibile. Cea mai mare parte a energiei dintr-o locuinţă merge în continuare pe încălzire – aproximativ două treimi în media europeană. În acelaşi timp, contextul rămâne volatil: numai în 2024, peste 1,3 milioane de consumatori din România şi-au schimbat furnizorul de electricitate, iar modificări recente ale tarifelor de reţea se văd deja în facturi, semn că preţul final rămâne o ţintă mobilă. De aceea, fiecare kilowatt „tăiat” din consum e o formă de protecţie împotriva volatilităţii iar prin intermediul SHIFT Hub românii pot lua decizii care să îi protejeze în aces sens.

    Utilizând platforma ca instrument de sporire a eficienţei energetice, aceştia pot lua decizii mici care se contabilizează, lună de lună, în buget. De la setarea temperaturii optime a frigiderului, optimizarea utilizării electrocasnicelor pentru consum redus de energie până la înlocuirea becurilor incandescente cu variante LED, platforma conţine soluţii şi idei pentru orice român. Cum clădirile înghit o parte importantă din energia Europei, investiţiile în eficienţă nu livrează doar confort, ci cresc şi rezilienţa şi valoarea activului în timp.

    „Eficienţa energetică şi reducerea amprentei de carbon nu mai sunt opţiuni, ci responsabilităţi urgente. La ECONOS, credem că sustenabilitatea începe cu transparenţă, cu măsurare şi cu acţiuni concrete.“

    Mathieu Gregori, fondator al ECONOS

    „În România, sectorul rezidenţial este responsabil pentru 45% din consumul anual de energie. În acest context, eficienţa energetică nu mai este doar o alegere responsabilă, ci o decizie strategică de business. Prin investiţii bine direcţionate şi accesarea mecanismelor de finanţare sustenabilă, oamenii pot reduce costurile operaţionale, îşi pot consolida rezilienţa şi pot contribui activ la tranziţia către o economie verde”, explică Iulia Rusu, Business Strategy Lead, Tribul Lending & Insurance, ING Bank România.

    Cele mai scumpe decizii apar, de regulă, din lipsa de informare adecvată: alegeri făcute după recomandările apropiaţilor, oferte comparate superficial şi instalaţii care nu au fost verificate complet. SHIFT Hub îşi propune să adune la un loc informaţiile necesare pentru a-i ajuta pe oameni să ia decizii mai informate când vine vorba de casă şi de stilul lor de viaţă. Când ştii ce să ceri, ce să verifici şi în ce ordine să intervii, reduci drastic riscul să plăteşti de două ori pentru aceeaşi problemă. 

    „Ne dorim să fim acolo unde sunt oamenii, să le fim alături, nu pentru a le spune ce să facă, ci pentru a-i ajuta să înţeleagă mai bine cum alegerile lor influenţează viaţa de zi cu zi şi lumea în care trăim. Eficienţa energetică nu este doar despre economii la facturi, ci despre grija faţă de resursele limitate ale planetei, despre reducerea impactului asupra mediului şi despre responsabilitatea pe care o avem unii faţă de ceilalţi. Cu cât devenim mai conştienţi de legătura dintre acţiunile noastre şi viitorul comun, cu atât putem construi împreună o societate mai echilibrată, mai sănătoasă şi mai sustenabilă”, punctează Eleni Skoura, Deputy CEO & Head of PI, ING Bank România.

     

    Începutul unei conversaţii despre locuinţe mai inteligente

    SHIFT Hub este, în esenţă, un instrument. Scopul lui e să îi ajute pe utilizatori să înceapă o conversaţie despre locuinţe mai inteligente şi, pe termen lung, despre un stil de viaţă sustenabil. Soluţiile nu cer investiţii spectaculoase, ci disciplină. Trecerea la becuri LED şi, acolo unde are sens, la senzori de mişcare reduce orele de lumină inutilă. Iarna, un termostat setat la 20–21° C, cu scăderi programate pe timpul nopţii sau când nu e nimeni acasă, păstrează confortul şi taie din consum fără efort. În aceeaşi logică intră şi „curăţenia” în jurul prizelor: TV-ul pus pe „sleep timer”, consola oprită complet, prelungitorul cu întrerupător pentru zona media sau de birou, iar încărcătoarele scoase din priză când nu alimentează nimic. La capitolul greşeli scumpe, diferenţa o fac aparatele vechi şi neîntreţinute. Un frigider sau un congelator din generaţii mai vechi pot consuma substanţial mai mult decât un model modern bine clasat energetic, iar filtrele murdare la aerul condiţionat ori la aspirator obligă motorul să muncească în plus pentru acelaşi rezultat.

    Pentru ING, această direcţie completează misiunea asumată: susţinerea tranziţiei către o economie cu emisii reduse de carbon şi întărirea sănătăţii financiare a clienţilor. Pe scurt, asta înseamnă decizii de finanţare care favorizează soluţiile eficiente energetic, dublate de educaţie despre un stil de viaţă sustenabil şi instrumente care fac cheltuielile mai previzibile acasă.     

  • „Eşecul este un cuvânt dur şi adesea intimidant, trezind în fiecare dintre noi o oarecare frică”

    …spune Inge Abdulcair, director, PwC România. Deşi nu dorim să-l experimentăm, adaugă tot ea, eşecul ne învaţă rezilienţa şi puterea de a încerca din nou, mai înţelepţi şi mai determinaţi.

    Inge Abdulcair, director, PwC România

    39 de ani

    Nr. angajaţi: >900

    „Dacă mi-ar spune cineva că nu a greşit niciodată, aş tinde să cred că nu a fost suficient expus unor situaţii dificile sau provocări care necesită decizii rapide”, punctează reprezentanta PwC. De-a lungul parcursului său profesional, dezvoltat în domeniul fiscalităţii, ea a avut oportunitatea de a fi în secondment la biroul din Istanbul, unde a gestionat activităţile companiilor turceşti interesate de investiţii în regiunea Europei Centrale şi de Est, abordând aspecte strategice dincolo de aria sa tradiţională de expertiză.

     

    AGILITATE & DECIZII

    Cât de departe poţi ajunge cu flexibilitate şi curaj? Într-o lume în care schimbarea e constantă, cât de mult contează agilitatea pentru un lider?

    În prezent, provocările nu derivă exclusiv din schimbările pe care le vedem în jurul nostru, cât din viteza ameţitoare cu care acestea se întâmplă. Într-o lume în care vedem constant incertitudine şi transformări într-un ritm extrem de rapid, devine evident că unele dintre calităţile esenţiale ale liderilor trebuie să fie agilitatea, flexibilitatea şi curajul.

    Pentru mine, flexibilitatea înseamnă să te adaptezi cât mai repede la schimbări şi să găseşti în mod constant soluţii creative pentru provocările care apar. Curajul înseamnă atât asumarea cât mai rapid a unor decizii, precum şi dorinţa de a încerca lucruri noi, iar o dată ce le vei realiza o să ţi se pară că în fapt a fost mult mai uşor decât te aşteptai. Cred că este important să nu ne punem singuri bariere şi să încercăm să explorăm cât mai mult şi, în timp, să ne definim cum suntem noi ca lideri.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne! Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Desigur că am avut în carieră şi partea mea de eşecuri şi momente în care lucrurile nu au mers aşa cum mă aşteptam. Lucrul pe care l-am conştientizat este că întotdeauna vei învăţa mult mai mult dintr-o astfel de experienţă, decât din situaţiile în care totul merge perfect, conform planului.

    Când lucrurile nu merg conform aşteptărilor ai în faţă oportunitatea de a reflecta asupra a ceea ce nu a funcţionat, de ce nu a fost funcţionat, care ar fi fost abordarea potrivită şi să faci totul mai bine data viitoare. Cred totuşi că oamenii din jurul nostru vorbesc mult mai mult despre succes şi prea puţin despre eşec, ceea ce îţi dă o falsă impresie că trebuie să fii perfect. Cred că este important să nu ne fie frică să vorbim despre aceste momente dificile, deoarece ele ne ajută să evoluăm, deciziile greşite fiind nişte etape inevitabile şi naturale ale procesului de învăţare şi de dezvoltare.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Având în vedere că sunt o persoană destul de optimistă, pentru mine greşelile sunt cărămizi, pentru că oferă oportunitatea reflecţiei de a face lucrurile şi mai bine. Dacă mi-ar spune cineva că nu a greşit niciodată, aş tinde să cred că nu a fost suficient expus unor situaţii dificile sau provocări care necesită decizii rapide.

    Dacă alegem să vedem greşelile ca pe nişte cărămizi, fiecare greşeală ne oferă o lecţie valoroasă despre cum putem îmbunătăţi ceea ce facem. Prin perceperea greşelilor ca pe oportunităţi de învăţare şi creştere, transformăm fiecare eroare într-un pas înainte. În privinţa situaţiilor dificile pe care le putem întâmpina cred că este important ca atunci când nu eşti sigur pe deciziile tale să te consulţi cu persoane care pot oferi o perspectiva diferită şi o abordare mai bună a situaţiei.

    Desigur, pentru alte persoane, greşelile pot fi capcane, care în realitate opresc progresul ori din frica de a nu repeta aceleaşi greşeli sau din pricina perioadei îndelungate de asumare a unei decizii „perfecte”. Este definitorie perspectiva pe care noi o alegem şi care este atitudinea noastră când ne dăm seama că am greşit.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Eu văd greşeala ca un eveniment singular care ar putea fi corectat, în timp ce eşecul este rezultatul unor încercări sau greşeli repetate care nu au condus la succesul sau rezultatul dorit. Eşecul este, într-adevăr, un cuvânt dur şi adesea intimidant, trezind în fiecare dintre noi o oarecare frică. Deşi nu dorim să-l experimentăm, eşecul ne învaţă rezilienţa şi puterea de a încerca din nou, mai înţelepţi şi mai determinaţi.

    BIO

    Inge Abdulcair este director de taxe la PwC România şi membru în asociaţiile de business din România. De-a lungul parcursului său profesional, Inge a avut oportunitatea de a fi în secondment la biroul din Istanbul, unde a gestionat activităţile companiilor turceşti interesate de investiţii în regiunea Europei Centrale şi de Est, abordând aspecte strategice dincolo de aria sa tradiţională de expertiză. În afara activităţilor profesionale, Inge se bucură de călătorii, întâlniri cu prietenii, sport, plimbări pe jos şi schi în sezonul alb.

    LIMITĂRILE ŞI LECŢIILE

    Ce greşeli nu ai ierta niciodată? La colegi, parteneri sau chiar la tine.

    Cred că este important să avem în jurul nostru un mediu de lucru relaxant şi de încredere, în care să poţi recunoaşte când ai greşit şi să ne asumăm acest lucru. În momentul în care ne asumăm aceste lucruri şi discutăm, experienţa noastră poate fi benefică pentru persoanele din jurul nostru.

    Greşelile care sunt mai greu de iertat cred că sunt cele care alterează încrederea în relaţii. În relaţia cu colegii sau partenerii, in ceea ce mă priveşte, greşelile care implică lipsa de autenticitate şi sinceritate sunt cele pe care le-aş evalua cu atenţie, căutând să învăţ din ele şi să le corectez pentru a rămâne fidelă principiilor mele.

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    Când am terminat facultatea, PwC a fost singura companie la care am aplicat şi îmi amintesc procesul de recrutare şi interviurile ca şi când au fost ieri. Ştiu că m-au fascinat persoanele pe care le-am întâlnit din perspectiva modului în care discutau şi mediul extrem de relaxant pe care l-au creat.

    În prezent sunt director de taxe, iar pentru mine o săptămână obişnuită include întâlniri cu clienţi, evenimente la care pot fi speaker sau participant, discuţii cu colegii pe diverse rapoarte sau opinii pentru clienţi, conferinţe telefonice, întâlniri interne pe diverse subiecte de la discuţii de strategie, evaluări ale echipei sau organizarea unor evenimente.

     

    MOMENTELE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita cu care te mândreşti cel mai tare?

    Nu aş putea să mă gândesc la un eveniment singular de care să fiu mândră, dar cred că aş spune că sunt mândră de toate lucrurile pe care le-am învăţat de-a lungul carierei, persoana care am devenit şi modul în care am ales să preiau de la oamenii din jurul meu lucrurile pe care
    le-am admirat la aceştia.

    Când ne gândim la reuşite în cadrul unei corporaţii ne gândim de fapt la succesul unei echipe întregi. Lucrând în mod constant în echipă mă bucur foarte mult când pot să contribui la dezvoltarea colegilor şi să observ evoluţia lor. Sper că am reuşit să inspir persoanele din jurul meu şi să contribui la dezvoltarea lor.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Stilul meu de leadership este centrat pe autenticitate, comunicare şi empatie, cu un accent puternic pe încurajarea echipei de a-şi exprima părerea şi a veni cu soluţii. Nu cred în micromanagement, chiar îl consider dăunător, pentru că persoanele din echipă nu s-ar putea dezvolta ca lideri dacă vor aştepta mereu să li se spună ce şi cum să facă. Părinţii mei mi-au insuflat valorile fundamentale care m-au definit ca persoană, iar în mediul profesional am avut mereu modele „to look up to”, nu neapărat în sensul de a-mi dori să fiu exact ca ei, dar să preiau ce consider ca mi se potriveşte.

     

    INSPIRAŢIE & EVOLUŢIE

    Un curs care ţi-a schimbat perspectiva profesională.

    Un curs care mi-a schimbat semnificativ perspectiva profesională a fost unul de dezvoltare personală. Acest tip de curs m-a fascinat întotdeauna, în special cele care ne învaţă să abordăm problemele – fie ele legate de proiecte sau interacţiuni interumane – dintr-o perspectivă diferită. De exemplu, în timpul discuţiilor în contradictoriu, tindem să ne reflectăm punctul de vedere prin propriul nostru filtru. Totuşi, este esenţial să încercăm să ne poziţionăm în locul interlocutorului nostru sau, într-un context mai larg, să privim situaţia din perspectiva unui observator neutru. Chiar dacă acest exerciţiu poate părea simplist la prima vedere, abordarea situaţiei dintr-un unghi diferit poate fi cu adevărat revelatoare.

    Ce le-ai spune tinerilor care sunt acum în facultate? Un sfat sincer, nu de manual.

    Le-aş spune să îmbrăţişeze procesul de învăţare nu doar ca pe o acumulare de cunoştinţe, ci ca pe o oportunitate de a-şi descoperi identitatea şi de a-şi construi drumul. Fiţi curioşi şi puneţi întrebări, nu numai despre materii, ci şi despre valorile şi viziunea voastră asupra lumii. Nu uitaţi să cultivaţi empatia şi să valorizaţi relaţiile autentice, pentru că acestea vor fi fundamentul pe care vă veţi construi viitorul. În cele din urmă, aveţi curajul de a vă urma pasiunile şi de a vă implica într-un mod care reflectă cine sunteţi cu adevărat.

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

    Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Echilibrul dintre muncă şi viaţa personală este, într-adevăr, un act de jonglerie. Pentru mine, este esenţial să stabilesc priorităţi clare şi să îmi aloc timp de calitate atât pentru scop profesional, cât şi personal. Este evident că o mare parte din timpul nostru îl petrecem la birou, dar este important ca atunci când plecăm din birou să avem capacitatea de a ne detaşa şi să facem activităţi care ne aduc relaxare şi echilibru personal. Secretul meu este un mix de întâlniri sociale, cine relaxante cu prietenii, sport şi vacanţe. Cred că aceste momente ne încarcă cu energie şi ne îmbunătăţesc viaţa.

    Ce faci când nu lucrezi? Cum îţi încarci bateriile?

    Când nu lucrez, îmi place să îmi încarc bateriile printr-o combinaţie de activităţi care mă revitalizează. Călătoriile sunt o pasiune, nu doar în sensul de a vizita locuri noi, ci mai ales pentru a cunoaşte oameni noi care ori sunt localnici sau persoane care călătoresc la rândul lor. Aceste interacţiuni îmi permit să înţeleg mai bine modul lor de gândire, culturile, tradiţiile şi mă ajută să devin mai adaptabilă şi mai deschisă la diferite perspective.

    Pe lângă călătorii, îmi place să mă întâlnesc cu prietenii, să merg la film sau teatru, să fac sport, să gătesc un desert, să mă plimb sau să fac o drumeţie în natură. Aceste activităţi mă ajută să menţin un echilibru sănătos între viaţa profesională şi cea personală.

    Ai un hobby care îţi aduce bucurie reală? Cât timp îi aloci?

    Deşi nu am un hobby specific la care să mă dedic exclusiv, îmi place să mă implic în diverse activităţi care mă ajută să mă relaxez şi să îmi încarc bateriile. Fie că este vorba despre plimbări în natură, gătit reţete noi, ascultat muzică sau vizionarea unor filme şi documentare interesante, îmi găsesc bucuria în diversitatea lucrurilor pe care le pot face. Încerc să îmi rezerv timp în fiecare săptămână pentru aceste activităţi, deoarece ele îmi oferă ocazia să mă detaşez de rutina zilnică şi să mă conectez cu mine însămi.

    Ce carte, spectacol sau piesă de teatru ţi-a rămas în minte şi în suflet – şi de ce?

    Prima carte care îmi vine în minte este autobiografia Agathei Christie, care m-a captivat prin sinceritatea şi profunzimea cu care îşi descrie viaţa şi cariera. Este fascinant să citeşti o autobiografie si sa descoperi povestea din spatele unei minţi atât de creative şi să înţelegi motivaţiile şi provocările care au definit-o.

    De asemenea, piesa de teatru “Oedipus” pe care am văzut-o la începutul anului în Londra, în care Rami Malek a interpretat rolul principal, mi-a plăcut foarte mult. În piesa este introdusă o trupă de dans, iar ritmurile sunt captivante, luminile se sting şi dansatorii reapar într-o nouă formaţie, niciodată ieşind din ritm. Efectul este hipnotic, mai ales corelat cu ritmul muzicii care creează o atmosferă de suspans.

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta o nouă ediţie a catalogului 100 TINERI MANAGERI DE TOP.  Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Inge Abdulcair, director, PwC România, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include la ediţia din acest an a catalogului.

  • Şefii algoritmici sunt aici, sunt în plină ascensiune, dar sunt buni până la un punct. Responsabilitatea nu poate fi automatizată

    Algoritmii urcă repede pe scara ierarhică a corporaţiilor — programează ture, evaluează performanţe, recomandă angajări şi concedieri — dar fără să poarte vreodată răspunderea deciziilor lor. Ce ascunde fascinaţia pentru eficienţa „şefilor automaţi”?

    Că algoritmii pot prelua o parte din responsabilităţile manageriale este evident încă de acum un deceniu, când companii disruptive precum Uber şi Deliveroo revoluţionau nu doar businessul, ci şi sistemul de comandă corporativ înlocuind managerii cu aplicaţii pentru smartphone. De atunci, şi algoritmii, şi smartphone-urile şi banalul laptop au devenit mai deştepte odată cu însufleţirea lor de către inteligenţa artificială.

    Teama cea mare este că AI va înlocui munca din prima linie, că va lua locul măruntului funcţionar, că va distruge locuri de muncă. Însă AI este folosită din ce în ce mai mult pentru a atribui ture, pentru a decide sarcini şi a monitoriza performanţa, de mult timp domeniul directorilor corporativi tradiţionali. Creierul electronic evaluează comportamentul şi face chiar şi recomandări de angajare şi concediere – toate acestea fără a spune un cuvânt, fără a stârni simpatii sau antipatii şi fără a putea fi tras la răspundere, scrie revista Quartz.

    Tendinţa nu este anecdotică: 52% dintre companiile mijlocii din SUA utilizează deja AI pentru recrutarea de talente de top, iar 78% utilizează inteligenţa artificială ca agenţi pentru a finaliza sarcini care erau executate în mod tradiţional de management, arată un raport al McKinsey. Experţii în recrutare şi locuri de muncă spun că noii „şefi automaţi” vor avea probabil un impact asupra companiilor din domenii cheie precum logistica, comerţul cu amănuntul şi servicii pentru clienţi, venirea lor aducând riscuri pentru managerii umani şi supraveghetori şi creând potenţial pentru provocări juridice şi etice grave. Poate mai presus de toate, responsabilitatea este pusă sub semnul întrebării, deoarece deciziile manageriale bazate pe algoritmi în creştere înlocuiesc factorii de decizie de la locul de muncă. La urma urmei, dacă AI ia decizia pe care în mod normal o lua un şef uman, vor şti companiile cine este responsabil cu adevărat pentru greşeli? „Am depăşit simpla automatizare”, a declarat Ben Perreau, CEO la Parafoil, o firmă de informaţii despre leadership din Los Angeles. „În logistică, în comerţul cu amănuntul şi în centrele de apeluri, algoritmii deja programează, evaluează şi direcţionează angajaţii. Este eficient, dar se rescrie pe tăcute ce înseamnă «a avea un şef».”

    „Când angajaţii simt că raportează unui sistem şi nu unei persoane, încrederea şi moralul se prăbuşesc.” Ce se câştigă la capitolul eficienţă se poate pierde rapid la nivel de cultură internă. Deciziile de tip „cutie neagră” pot genera plecări, procese şi daune reputaţionale. Eficienţa algoritmică nu vine niciodată fără costuri sociale.

    Deşi jocul este abia la început, sentimentul înclină mai degrabă spre mai multe decizii bazate pe algoritmi de management decât spre mai puţine. Tendinţa este observată în special în cercurile manageriale, chiar şi cu riscurile serioase implicate. Odată cu creşterea popularităţii boţilor AI, a creierelor electronice şi  a algoritmilor în mediul corporatist american, integrarea AI în deciziile manageriale a oferit până acum mai multe avantaje decât dezavantaje. „Pentru companii, recompensele sunt seducătoare”, a spus Perreau. „Costuri mai mici cu forţa de muncă, optimizare în timp real şi decizii mai rapide.”

    Riscurile pot fi „brutale” atunci când lucrurile merg prost, a remarcat Perreau. „Lacunele de date şi prejudecăţile se pot transforma în decizii de tip «cutie neagră (la care se cunoaşte ce intră şi ce iese, dar nu şi ce se întâmplă ascuns în interiorul lor – n.r.)» la scară largă”, a spus el. „În momentul în care angajaţii simt că raportează unui sistem şi nu unei persoane, încrederea şi moralul se prăbuşesc rapid. Atunci, ce s-a câştigat în eficienţă este anulat de pierderea personalului, de procese în instanţă şi daune aduse reputaţiei.” O mentalitate de tipul „AI-ul a luat decizia” nu este acceptabilă nici pentru angajaţi, nici pentru autorităţile de reglementare. „Liderii trebuie să menţină o linie clară a responsabilităţii, cu piste de audit şi aprobare umană pentru acţiunile ulterioare”, a spus Perreau. Experţii în management spun că o recompensă principală a „managerului algoritm” constă în eficienţă. „Algoritmii pot detecta rapid subperformanţa prin scanarea indicatorilor sau pot clasifica mult mai rapid candidaţii pe care compania se gândeşte să îi angajeze”, a explicat Roman Eloshvili, fondatorul ComplyControl, o companie britanică de servicii de management bazată pe inteligenţă artificială. „Aici, multe blocaje care încetinesc procesul decizional sunt rezolvate rapid şi, în teorie, algoritmii aplică reguli mai consecvent decât oamenii care tind să fie părtinitori. Pentru firmele din logistică, comerţ cu amănuntul sau servicii pentru clienţi, aceasta înseamnă costuri mai mici şi operaţiuni simplificate.” Totuşi, aceşti algoritmi pot prezenta riscuri, mai ales dacă sunt folosiţi greşit.

    52% dintre companiile mijlocii din SUA folosesc deja AI pentru recrutarea de talente, iar 78% deleagă algoritmilor sarcini ce aparţineau managementului. Trendul nu mai este o anecdotă, ci un nou mod de a conduce operaţiuni. Algoritmii atribuie ture, monitorizează performanţa şi influenţează angajările şi concedierile. Fără să poarte vreodată responsabilitatea deciziilor lor.

    „Greşelile din informaţiile prin care este antrenată inteligenţa artificială pot duce la decizii nedrepte de angajare sau concediere”, a remarcat Eloshvili. „Erori la fel de importante în proiectarea sau specificaţiile modelului pot distorsiona indicatorii de performanţă şi pot afecta moralul.” În plus, sistemele de inteligenţă artificială funcţionează adesea cu o logică opacă şi o responsabilitate slabă. „Acest lucru poate eroda încrederea dintre angajaţi şi management”, a adăugat expertul britanic. O cale de mijloc este încă nedefinită. O abordare hibridă care încorporează şi o abordare umană robustă ar putea fi viitorul managerului-algoritm – dar aceasta trebuie să apară rapid. Experţii în management citează exemple de precauţie din lumea reală pe care factorii de decizie corporativi ar trebui să le considere semnale de alarmă care necesită acţiuni imediate de supraveghere. „Recent, un utilizator al Reddit i-a cerut unui agent de inteligenţă artificială să cureţe informaţii”, a declarat Giselle Fuerte, cercetătoare în etică şi alfabetizare în domeniul inteligenţei artificiale şi fondatoare a Being Human With AI, o platformă de folosire a inteligenţei artificiale pentru elevi. „În schimb, agentul a şters fişierele marcate explicit cu «nu ştergeţi».” Când a fost confruntată cu această problemă, inteligenţa artificială a recunoscut greşeala şi i-a spus utilizatorului să recreeze datele. Acesta este nivelul de responsabilitate cu care avem de-a face: «Oops. Am greşit».”

    Acum, acest scenariu poate fi scalat la un context corporativ. „Imaginaţi-vă un manager de inteligenţă artificială care recomandă concedieri, penalizează angajaţii după criterii false sau rescrie procedurile de asigurare a calităţii care afectează milioane de clienţi”, a remarcat Fuerte. „Un «oops» nu este suficient. Companiile vor avea nevoie de noi modele de guvernanţă; cel mai probabil va fi vorba de responsabilitate hibridă în care atât delegatorul uman, cât şi executorul automat sunt verificaţi.” „Nu căutaţi mai departe de Claudius, inteligenţa artificială experimentală de la Anthropic care poartă papion şi care, ca proprietar de mică afacere, a binevoit să ofere produse la preţuri de nimic şi să crească comenzile pentru stocurile de produse care nu se vânduseră bine”, a spus Fuerte. „Deşi altruistă, AI s-a dovedit a fi un manager de afaceri slab. Fără o minte umană sigură care să îl ghideze, Claudius ar putea conduce o afacere direct în faliment.” O perspectivă pe termen lung favorizează mai multe experienţe de management prin AI, dar cu bariere de siguranţă. Marii preoţi ai managementului spun că AI ar trebui să joace un rol semnificativ în luarea deciziilor manageriale, dar cu susţinere puternică pentru responsabilitatea managerială umană. „Îmi place metafora cu lifturile: par să funcţioneze automat, dar există întotdeauna o persoană responsabilă pentru funcţionarea, întreţinerea şi siguranţa lor”, spune Seva Ustinov, CEO şi fondator al Elly Analytics, o companie de automatizare a marketingului cu sediul în San Francisco. „La fel este şi cu AI; poţi automatiza procesul, dar cineva trebuie să fie în spatele lui. Tehnologia poate ajuta la luarea unor decizii mai bune, dar responsabilitatea nu poate fi automatizată.” În plus, atunci când companiile îşi imaginează că implementează ceva mai avansat decât managerii umani, de obicei nu se aşteaptă la neaşteptat. Managementul va trebui să abordeze imediat această mentalitate. „AI nu este suficient de matură pentru a fi maestrul, este încă elevul şi, fără ghizi umani, nu poate vedea suficient de departe şi de extins pentru a conduce”, a spus Fuerte. „Deşi AI poate procesa nuanţele frumos, dacă este antrenată să aplice politica companiei literal, poate amplifica cu uşurinţă prejudecăţile, cum ar fi semnalarea angajaţilor cu părul cu textură afro pentru «încălcări ale politicilor corporatiste» sau calcularea greşită a informaţiilor de întoarcere din concediu familial şi medical din cauza unor simple erori privind data.” Prea adesea, IA încă se chinuie cu logica temporală de bază, uneori chiar şi cu ceva la fel de simplu precum numărarea R-urilor din „strawberry” (căpşună), a remarcat Fuerte. „Fără o persoană care să asigure supravegherea, acest tip de problemă poate distruge vieţi şi cariere”, a spus ea.  

    Un AI poate şterge fişiere marcate „nu ştergeţi”, poate propune concedieri sau evalua greşit performanţa. În loc de răspundere, răspunsul rămâne: „Oops. AM greşit.” În context corporativ, un astfel de „oops” poate ruina cariere şi bugete. Responsabilitatea nu poate fi externalizată către un algoritm.

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Citatul săptămânii. Ömer Tetik, Banca Transilvania: România trebuie să lupte şi să fie o destinaţie competitivă pentru investiţiile străine şi locale. Trebuie să atragem capital şi investiţii, altfel nu putem relansa economia

    „România trebuie să lupte şi să fie o destinaţie competitivă pentru investiţiile străine şi locale. Trebuie să atragem capital şi investiţii, altfel nu putem relansa economia, iar pentru a le atrage trebuie să fim competitivi pentru că pentru investiţii există concurenţă între ţări şi chiar între oraşele din aceeaşi regiune. Capitalul este disponibil, în lume, dar capitalul şi investiţiile merg acolo unde sunt bine primite, unde găsesc un mediu prietenos, legislaţie clară, lipsă de birocraţie şi fiscalitate prietenoasă. România trebuie să fie o destinaţie competitivă la toate aceste capitole.“

    Ömer Tetik, CEO al Băncii Transilvania


     

     

  • Succesul nu ţine de noroc, ci de pregătire

    Grupul AJ BRAND este implicat în România în construcţia unor proiecte de energie regenerabilă care însumează 1.300 MW în prezent, după ce a dezvoltat mii de MW în Spania şi în Portugalia. Cu o cifră de afaceri de 100 de milioane de euro în 2024 şi ritm de creştere accelerată, afacerile grupului ar urma să depăşească pragul de 300 de milioane de euro în 2026, conform lui Adrian Stan, Founder and Chairman of the Board. El povesteşte care au fost cei mai importanţi paşi în dezvoltarea grupului antreprenorial, care sunt elementele cheie care alcătuiesc strategia de dezvoltare dar şi ce perspective de creştere are afacerea pornită în urmă cu 17 ani.

    „În 2008 am pornit de la zero, ca subcontractori într-un parc eolian din Dobrogea. În plină iarnă s-a născut o companie cu un singur obiectiv: să facem lucrurile bine şi să livrăm ce promitem”, povesteşte Adrian Stan. Era vorba despre un proiect eolian dezvoltat de Enel Green Power, iar firma celor doi fraţi, era subcontractor. Câţiva ani mai târziu, adaugă el, „când România a încetat să mai creadă în regenerabile peste noapte, am fost obligaţi să plecăm din piaţa din România, pentru că aveam foarte mulţi oameni şi am plecat în Spania şi Portugalia”.

    Astăzi, AJ BRAND este un grup românesc cu activitate internaţională, specializat în energie regenerabilă, construcţii complexe şi proiecte industriale. Sediul central se află în Bucureşti, iar un centru logistic de 9.000 mp funcţionează în Otopeni, oferind suport rapid pentru toate şantierele din ţară. De asemenea, compania are un birou operaţional în Sevilla, Spania, care coordonează proiectele din Europa de Sud.

    Ce înseamnă AJ BRAND? „Numele AJ vine de la mine (Adrian) şi de la fratele meu (Jony – George). Iar BRAND vine de la dorinţa de a lucra mereu cu branduri de top şi de a deveni noi înşine unul”, spune Adrian Stan. El spune că de la primii paşi în antreprenoriat, aveau un scop clar: să ofere servicii electrice de calitate clienţilor. Primul pas în energia verde, în 2009, prin lucrări de instalaţii electrice pentru parcurile eoliene din România, a fost urmat doi ani mai târziu de extinderea activitătii şi către lucrări civile.

    Adrian Stan, Founder and Chairman of the Board: „Marile proiecte vin cu mari provocări. Noi le întâmpinăm cu forţa unui bizon carpatic: mergem înainte. pe termen scurt, suferi iarna grea, dar indiferent cât de grea e calea trece mai repede dacă alegi drumul mai scurt.”

    În 2018, AJ a început proiecte BOS (Balance of System) în Spania, urmate de Portugalia şi Italia, până în 2020. În 2021 a fost creată divizia AJ Renewables, dedicată dezvoltării, care a livrat proiecte de 1064 MW RtB (ready-to-build) în România. Astăzi, AJ BRAND înseamnă peste 7.000 MW finalizaţi, mai mult de 1.500 MW aflaţi în construcţie şi 1.064 MW în dezvoltare în România şi pe pieţe internaţionale. Portofoliul companiei include energie solară, eoliană, sisteme de stocare şi infrastructură de reţea, dar explorează şi noi direcţii precum centrele de date şi producţia de combustibili verzi.

    În 2024 AJ Construction şi AJ Renewables au fuzionat sub o singură identitate, iar din 2025, această transformare a fost oficializată sub numele AJ BRAND – un grup, care integrează dezvoltarea, construcţia şi operarea proiectelor regenerabile. „Din 2025 suntem mai puternici şi mai agili. Am unit dezvoltarea, construcţia şi operarea într-un singur flux. Asta ne dă viteză, dar şi control”, explică Liviu Toma, Chief Development Officer în cadrul companiei.

    Echipa AJ BRAND reuneşte ingineri cu experienţă solidă, capabili să proiecteze şi să implementeze soluţii tehnice complexe pentru proiecte large scale şi utility. „Stocarea a devenit parte din normalul fiecărui proiect. Fără BESS, nu putem vorbi despre stabilitate şi eficienţă pe termen lung. Pe lângă proiectare şi execuţie, investim constant în securitatea digitală şi operaţională a infrastructurilor pe care le construim. Fiecare proiect respectă cerinţele actualizate de securitate cibernetică şi rezilienţă energetică, în linie cu NIS2 (Network and Information Security, a doua Directivă UE privind securitatea reţelelor şi a informaţiilor). Pentru noi, siguranţa reţelei este la fel de importantă ca producţia de energie”, adaugă Liviu Toma.

    „Strategia noastră e simplă: proiecte bancabile, execuţie disciplinată, colaborări solide şi investiţie continuă în oameni. Nu cifra este obiectivul principal AJ, ci livrarea de proiecte regenerabile în termen şi cu un profit ce demonstrează performanţă.” 

    Andreea Stan, Owner & Head of Treasury

    Dincolo de construcţie

    Pentru AJ BRAND, anul 2025 a însemnat începutul unei noi etape: transformarea într-un grup complet integrat, capabil să acopere toate etapele unui proiect energetic, de la dezvoltare şi construcţie până la operare şi administrare. Prin compania AJ nextE, formată în urma achiziţiei pachetului majoritar al nextE, grupul acoperă acum şi zona de trading (comercializarea energiei pe pieţele de zi şi de echilibrare), PPAs (Power Purchase Agreements – contracte contracte de vânzare a energiei pe termen lung) şi asset management (administrarea performanţei şi operării centralelor), o continuare firească după construcţia centralelor fotovoltaice, parcurilor eoliene, dar şi a proiectelor de stocare.

    Miguel Jiménez, Chief Executive Officer al companiei, argumentează necesitatea acestui pas: „Nevoia clienţilor noştri era clară: după construcţie, au nevoie de un partener care să continue să le optimizeze producţia şi să le administreze riscurile. AJ nextE oferă exact această continuitate.”

     

    Spiritul bizonului carpatic

    În septembrie 2025, la o conferinţă dedicată antreprenorilor, Adrian Stan spunea: „Marile proiecte vin cu mari provocări. Noi le întâmpinăm cu forţa unui bizon carpatic: mergem înainte. Pe termen scurt suferi iarna grea, dar trece mai repede, indiferent cât de grea e calea.” Experienţa acumulată în Spania şi Portugalia a fost adusă acasă şi aplicată în România, unde AJ BRAND livrează unele dintre cele mai mari proiecte de energie regenerabilă din ţară.

    Compania derulează în prezent mari proiecte EPC (Engineering, Procurement and Construction – Inginerie, Aprovizionare şi Construcţie), toate aflate în etape avansate de execuţie. În rândul exemplelor de proiecte din România, antreprenorul enumeră un proiect de 297 MW în Dâmboviţa, altul de 281 MW, tot în Dâmboviţa, ce include staţie de 400/33 kV, un proiect de 73 MW în Giurgiu şi un proict de 60 MW, finalizat recent, care include staţie de 110/33 kV proiectată şi executată de AJ BRAND.

    Repere despre activitatea AJ BRAND

    7.000 MW realizaţi

    1.500 MW în construcţie în România şi Spania

    1.064 MW dezvoltate integral

    70 milioane puieţi echivalenţi crescuţi în zece ani

    4 milioane tone CO₂ evitate

    1.195.000 locuinţe alimentate cu energie verde timp de un an

    Staţiile de transformare conctituie veriga esenţială pentru marile proiecte energetice, conform reprezentanţilor companiei. „Avem proiecte mari, iar staţiile de transformare sunt elemente esenţiale în întărirea şi modernizarea reţelei naţionale de transport al energiei. Colaborarea cu Transelectrica, operatorul de transport şi sistem al DEN (Dispeceratul Energetic Naţional), a fost şi rămâne una foarte bună”, punctează Emil Muşat, Chief Technical Officer în cadrul companiei. Tot el adaugă că şi relaţia cu DEO (Distribuţie Energie Oltenia) este importantă pentru integrarea noilor capacităţi de producţie în reţeaua regională. „Coordonarea atentă este crucială pentru toate tipurile de staţii pe care le livrăm – 110 kV, 220 kV şi 400 kV – deoarece fiecare etapă, de la ofertare şi achiziţia transformatoarelor până la livrare şi instalare, trebuie gestionată cu precizie, pentru a ne încadra în termenele stricte de avizare şi punere în funcţiune”, afirmă Emil Muşat. El conduce astăzi echipa AJ BRAND responsabilă de dezvoltarea şi implementarea staţiilor de transformare de mare capacitate, parte integrantă a fiecărui proiect de tip EPC, atât pentru parcurile fotovoltaice, cât şi pentru proiectele eoliene.

    Dar planurile nu se opresc aici. „În curând vom începe şi primul nostru proiect eolian de tip EPC (inginerie, achiziţii şi construcţie) din al doilea val de regenerabile (în trecut am executat foarte mult solar), iar întreaga echipă aşteaptă cu entuziasm ziua în care vom primi notificarea oficială de start a lucrărilor (NTP – Notice to Proceed)”, declară Miguel Jiménez.

    În Spania compania are proiecte în derulare în Sevilla – Carmona, Zamora şi Burgos, Murcia confirmând experienţa sa europeană. Activitatea din Spania, Portugalia şi Italia reflectă atât experienţa noastră anterioară, cât şi ambiţiile strategice. „În Spania compania are în execuţie proiecte care totalizează peste 500 MWp. Ţara este o piaţă cheie pentru noi, nu doar prin oportunităţile existente, ci şi prin experienţa acumulată prin numeroase proiecte realizate. Strategia noastră este să ne consolidăm şi mai mult prezenţa aici. De asemenea, CEO-ul nostru provine din Spania şi are experienţă internaţională. În Portugalia şi Italia, proiectele sunt mai mici, din cauza gradului ridicat de ocupare a reţelelor, dar anticipăm revenirea cu noi iniţiative şi colaborări, fiind deja abordaţi de potenţiali parteneri”, declară Adrian Stan.

    Cât priveşte extinderea în alte pieţe, antreprenorul spune că această direcţie parte din strategia pe termen lung, însă noile pieţe sunt abordate cu prudenţă. „Accentul nostru nu este pe volum, ci pe consolidarea prezenţei în ţările unde deja avem proiecte şi clienţi, menţinând standardele de calitate care definesc AJ BRAND.

    În egală măsură, prioritatea noastră este să finalizăm proiectele deja începute şi să continuăm colaborarea cu partenerii existenţi, atât pe piaţa din România, cât şi pe pieţele internaţionale unde activăm. Ne propunem să creştem selectiv pe pieţe mature, unde expertiza şi fiabilitatea sunt apreciate, pentru a aduce plus-valoare reală clienţilor noştri şi pentru a construi parteneriate de lungă durată.”

    „Dezvoltarea ACS Engineering, companie parte din grupul AJ BRAND, se bazează pe parteneriate strategice, inclusiv cu ATA Renewables (Spania), pentru consultanţă tehnică în proiecte fotovoltaice şi eoliene. Acest parteneriat aduce peste 20 de ani de experienţă internaţională şi expertiză în sisteme de stocare a energiei, tot mai căutate în Europa.”

    Silviu Bănuţă, Vice President

    Iar experienţa acumulată pe pieţele externe a adus plusuri şi în ce priveşte colaborarea cu producători globali de tehnologie care se traduc în parteneriate locale strategice. Conform reprezentanţilor ocmpaniei, evoluţia AJ BRAND se bazează pe colaborarea cu parteneri internaţionali de top – companii care oferă echipamente fiabile şi soluţii tehnologice de ultimă generaţie. Printre aceştia se numără Siemens, Hitachi, Huawei, GoodWe, Sungrow, LONGi, JA Solar, ERL şi Prysmian,VLG, BCR, COX, Nextracker etc.

    „Dezvoltarea ACS Engineering, companie parte din grupul AJ BRAND, se bazează pe parteneriate strategice, inclusiv cu ATA Renewables (Spania), pentru consultanţă tehnică în proiecte fotovoltaice şi eoliene. Acest parteneriat aduce peste 20 de ani de experienţă internaţională şi expertiză în sisteme de stocare a energiei (BESS – Battery Energy Storage Systems), tot mai căutate în Europa. Menţionez contracte de peste 2500 MWh , capacităţi ce vor fi executate în majoritate în România şi Spania”, afirmă Silviu Bănuţă, Vice President în cadrul AJ BRAND.

     

    Rezultate şi proiecţii financiare

    2024 a reprezentat începutul unui nou ciclu de dezvoltare accelerată, în special pe piaţa din România, odată cu integrarea sub aceeaşi identitate a activităţilor de dezvoltare, construcţie şi operare. Conform reprezentanţilor companiei, rezultatele de anul trecut confirmă soliditatea acestui model: cifra de afaceri în 2025 a AJ BRAND a depăşit 100 de milioane de euro iar proiecţiile pentru 2026 sunt deja considerabil mai ambiţioase, cu un prag estimat de peste 300 de milioane de euro. Previziunile pentru anul viitor, în România, sunt ambiţioase deoarece urmează  venituri tot mai consistente din segmentele O&M (Operare şi Mentenanţă), producţie proprie, şi accelerare pe proiecte de stocare (BESS), precum şi proiecte eoliene.

    „Strategia noastră e simplă: proiecte bancabile, execuţie disciplinată, colaborări solide şi investiţie continuă în oameni. Nu cifra este obiectivul principal AJ, ci livrarea de proiecte regenerabile în termen şi cu un profit ce demonstrează performanţă. Parteneriatele cu furnizori de încredere ne oferă stabilitate, siguranţă şi calitate pe termen lung. Iar cu BCR, partenerul nostru, am construit o relaţie solidă, bazată pe încredere şi transparenţă”, declară Andreea Stan, Owner & Head of Treasury în cadrul AJ BRAND.

    Pentru o creştere sănătoasă pe termen lung, diversificarea este un element cheie. Cristina Tuncer, Chief Financial Officer al companiei, punctează: „Ne dorim o creştere sănătoasă, bazată pe diversificare şi parteneriate durabile, care să asigure stabilitate şi valoare pe termen lung.”

    În ultimii doi ani, AJ BRAND a investit peste 23 de milioane de euro, dintre care 12 milioane euro doar în utilaje, demonstrând interesul pentru eficienţă şi performanţă, conform reprezentanţilor companiei.

    Pe lângă energie, compania a dezvoltat şi o linie profitabilă de Real Estate, cu contracte semnate pentru anul următor, consolidând stabilitatea financiară a grupului.

    „Am achiziţionat şi primul nostru parc fotovoltaic operaţional, de 6MW, marcând începutul investiţiilor proprii ca producători de energie. Acest pas ne consolidează poziţia pe întreg lanţul valoric al energiei regenerabile şi face parte dintr-un plan mai amplu, prin care ne propunem ca pe termen scurt şi mediu să atingem o capacitate de 100 MW în România, incluzând proiecte solare, eoliene şi de stocare”, adaugă Adrian Stan.

    Pe lângă impactul în business, efectul dezvoltării grupului se propagă şi în rândul oamenilor şi al comunităţilor. Potrivit lui Adrian Stan, „Cea mai importantă investiţie a noastră rămâne în oameni. Ei sunt motorul fiecărui proiect şi garanţia că vom continua să livrăm excelenţă.” AJ BRAND are astăzi peste 350 de angajaţi doar în România, cu experienţă solidă în domeniul energiei. Compania colaborează cu administraţiile locale şi comunităţile din zonele unde operează, recrutând permanent personal pentru şantierele proprii şi oferind oportunităţi de reconversie profesională şi perfecţionare. Conform reprezentanţilor companiei, printre investiţiile realizate în această direcţie se numără: îmbunătăţirea drumurilor comunale, care ajută şi fermierii locali; reabilitarea locuinţelor sociale şi modernizarea centrelor culturale; bonificaţii şi programe de fidelizare pentru angajaţi; investiţii ESG în şantiere sustenabile, case mobile şi sponsorizări pentru cauze comunitare. „Fiecare proiect trebuie să lase în urmă o comunitate mai puternică. ESG este un paşaport reputaţional şi o responsabilitate reală”, declară Ana Zagor, Head of Legal în cadrul copmaniei şi preşedinte Rotary Club Bucureşti Nord.

    „Nevoia clienţilor noştri era clară: după construcţie, au nevoie de un partener care să continue să le optimizeze producţia şi să le administreze riscurile. AJ NEXTE oferă exact această continuitate.”

    Miguel Jiménez, Chief Executive Officer

    Între promisiuni şi riscuri

    Adrian Stan vede România drept una dintre cele mai promiţătoare pieţe de energie regenerabilă din Europa, dar acest potenţial poate fi valorificat pe deplin doar dacă sunt rezolvate câteva provocări clare. Conform experienţei sale, obstacolele principale nu ţin de resurse, ci de crearea condiţiilor potrivite pentru accelerarea investiţiilor şi a implementării. El vede trei provocări majore. Pe de o parte, cea legată de stabilitate şi transparenţă legislativă: investitorii au nevoie de certitudine. Reglementări clare, previzibile şi stabile, împreună cu procese simplificate de autorizare, sunt esenţiale. Altfel, proiectele riscă întârzieri sau restarturi din cauza schimbărilor legislative.

    O altă provocare se leagă de modernizarea infrastructurii: „reţeaua trebuie să evolueze în acelaşi ritm cu dezvoltarea regenerabilelor. România are nevoie să întărească liniile de transport, să extindă distribuţia şi să integreze tehnologii moderne precum smart grids, monitorizare digitală, servicii de flexibilitate şi soluţii de stocare”, afirmă Adrian Stan. Şi, nu în ultimul rând, o altă provocare se leagă de mecanisme de investiţii bancabile – Instrumente precum PPA-uri pe termen lung, CfD-uri şi Certificate de Origine, alături de accesul la fonduri europene, sunt cruciale pentru a oferi investitorilor încrederea necesară pentru a mobiliza capital semnificativ.

    „Avem proiecte mari, iar staţiile de transformare sunt elemente esenţiale în întărirea şi modernizarea reţelei naţionale de transport al energiei. Coordonarea atentă este crucială pentru toate tipurile de staţii pe care le livrăm – 110 kV, 220 kV şi 400 kV – deoarece fiecare etapă, de la ofertare şi achiziţia transformatoarelor până la livrare şi instalare, trebuie gestionată cu precizie, pentru a ne încadra în termenele stricte de avizare şi punere în funcţiune.”

    Emil Muşat, Chief Technical Officer

    „Dacă România reuşeşte să depăşească aceste provocări, nu doar că îşi va valorifica potenţialul, dar va deveni una dintre cele mai atractive pieţe din Europa Centrală şi de Est. Din experienţa altor ţări, am văzut ce se întâmplă când reglementarea, infrastructura şi cadrul financiar nu sunt aliniate: piaţa stagnează. România are oportunitatea să facă lucrurile corect de la început, iar AJ BRAND este pregătită să facă parte din acest drum”, punctează antreprenorul.

     

    Energie verde pentru era digitală

    „If there is a future, it has to be green (dacă există un viitor, acesta trebuie să fie sustenabil)” este una dintre direcţiile strategice ale companiei. „Strategia noastră financiară este una echilibrată, construită pe principii solide de sustenabilitate şi eficienţă. Creştem constant, dar responsabil, alegând proiecte mari, cu finanţare sigură şi parteneri de încredere. Un exemplu este joint venture-ul cu COX, companie listată la bursă, alături de care lucrăm în Spania şi, din acest an, şi la proiectul de 281 MW din Dâmboviţa”, afirmă Silviu Bănuţă.

    „Pe fiecare şantier avem un nucleu stabil de oameni dedicaţi. Ei sunt formaţi şi crescuţi alături de noi, nu sunt doar muncitori, sunt parte din echipă. Fiecare zi pe teren înseamnă coordonare, siguranţă şi responsabilitate.”

    George Stan, Production Manager

    După etapa de consolidare a activităţilor în construcţie şi operare, AJ BRAND se pregăteşte pentru o nouă direcţie: proiecte verzi dedicate centrelor de date (data center), infrastructuri esenţiale pentru inteligenţa artificială (AI).

    „Energia verde va deveni motorul care alimentează dezvoltarea digitală a lumii. Centrele de date şi AI au nevoie de energie curată şi sigură, iar România are toate resursele pentru a deveni un punct important pe harta acestor investiţii”, conform lui Miguel Jiménez.

    Piaţa energiei regenerabile din România devine tot mai atractivă pentru giganţii globali. Un exemplu recent este Apple, care a semnat un PPA (Power Purchase Agreement — acord de achiziţie de energie) pentru 99 MW eolian în judeţul Galaţi, parte dintr-un portofoliu european de 650 MW.

    Acesta este doar începutul unui nou val de investiţii, odată cu extinderea centrelor de date verzi dedicate inteligenţei artificiale (AI), care vor avea nevoie de cantităţi mari de energie curată şi stabilă, iar România are potenţialul, infrastructura şi oamenii pregătiţi pentru a susţine această transformare.

    „Suntem aici pentru proiecte mari pe care ştim cum să le abordăm, cum să le construim şi, mai ales, cum să le finalizăm la timp. Experienţa ne-a învăţat că succesul nu ţine de noroc, ci de pregătire. Iar noi suntem pregătiţi pentru următoarea etapă”, conchide Adrian Stan, fondator & preşedinte al AJ BRAND.     

    „Ne dorim o creştere sănătoasă, bazată pe diversificare şi parteneriate durabile, care să asigure stabilitate şi valoare pe termen lung.”

    Cristina Tuncer, Chief Financial Officer

    „Fiecare proiect trebuie să lase în urmă o comunitate mai puternică. ESG este un paşaport reputaţional şi o responsabilitate reală.”

    Ana Zagor, Head of Legal şi preşedinte Rotary Club Bucureşti Nord

    „Din 2025 suntem MAI PUTERNICI ŞI MAI AGILI. Am unit dezvoltarea, construcţia şi operarea într-un singur flux. Asta ne dă viteză, dar şi control.”

    Liviu Toma, Chief Development Officer

  • Retorica socialistă şi comunistă cu care a câştigat Zohran Mamdani alegerile pentru New York va câştiga cât de curând teren şi la noi

    În cel mai cunoscut oraş din America, în cel mai capitalist oraş din lume, în centrul financiar al lumii, unde banii nu dorm niciodată, alegerile pentru funcţia de primar al New Yorkului au fost câştigate, spre stupoarea elitelor politice şi financiare americane, de Zohran Mamdani, 34 de ani, născut în Uganda, un politician socialist şi progresist. Deci, în oraşul miliardarilor din zona imobiliară (Donald Trump este un produs al New Yorklui imobiliar) şi zona bursieră, un comunist înfricoşător, cum îl denumeşte preşedintele american, a câştigat alegerile pentru o funcţie politică, care îl aduce în prim-planul politicii americane dar şi a lumii, la numai 34 de ani. În mai puţin de un an de campanie făcută pe platformele sociale, el i-a convins pe newyorkezi să-i dea votul, promiţând reducerea costului vieţii în cel mai puternic oraş american, a promis să-i taxeze pe bogaţi, a promis că lumea va circula gratuit cu autobuzele publice, a promis că va oferi gratuit creşe. În cel mai capitalist oraş american, unde totul se plăteşte şi chiar foarte scump, el a câştigat cu un discurs comunist, socialist, egalitarian. Retorica şi discursul lui s-au potrivit pe furia declarată sau ascunsă în mintea newyorkezilor tineri sau în mintea newyorkezilor care nu au un nivel ridicat de educaţie şi nu au nicio şansă să acceadă la joburi foarte bine plătite din industria bancară, din piaţa de capital, din IT, din industria avocaţilor şi a consultanţilor etc. Dacă nu ai un job în aceste sectoare, unde salariul de intrare ajunge să depăşească şi 100.000 de dolari, de trei ori mai mult decât salariul de intrare într-un alt job, nu ai nicio şansă să rezişti în New York decât dacă ai trei joburi. În America, discuţia nu este neapărat legată de existenţa unui job, pentru că tot timpul sunt joburi disponibile, ci de salariul jobului respectiv, care îţi permite sau nu să convieţuieşti într-un oraş sau altul. New Yorkul este un oraş emblemă al Americii şi atrage omeni din întreaga lume, atrage companii şi instituţii din întreaga lume, atrage miliardari şi milionari de peste tot, ceea ce face ca preţul activelor imobiliare, începând de la preţul apartamentelor până la chirii, să crească continuu, spre disperarea şi frustrarea newyorkezilor, care ajung să fie aruncaţi în stradă de către străinii cu bani. Pe lângă asta, problema preţurilor apartamentelor a devenit critică. New Yorkul este un oraş extrem de scump din punct de vedere imobiliar atât la nivelul preţurilor apartamentelor, cât şi mai ales la nivelul chiriilor. Cu un job care nu este în industriile cel mai bine plătite nu ai nicio şansă să-ţi cumperi un apartament cât de cât rezonabil, care să fie la cel mult două ore de centru. Ca să nu mai vorbim de chirie, unde, dacă locuieşti la o oră, o oră şi jumătate de centru de mers cu trenul sau cu metroul te poţi considera superfericit. Chiriile, foarte mari în New York, mănâncă enorm de mult dintr-un salariu mediu al unui newyorkez, ca să nu mai vorbim de un salariu încadrat la limita de jos. Şi de aceea tinerii, imigranţii, sunt extrem de furioşi. Condiţiile lor de locuit pot fi câteodată extrem de precare, în contrast cu imaginile din reviste, cu penthouse-urile din New York.  De asemenea, zona de entertainment este foarte scumpă, începând de la teatru, film, spectacole culturale şi sportive, cluburi, până la ieşirile la restaurant, nu la un fast-food. Doar o anumită clasă de newyorkezi, milionari şi miliardari, are acces la o viaţă bună în New York. De asemenea, toate lucrurile legate de copii şi mai ales tot ce înseamnă creşă, grădiniţă, şcoală, liceu, facultate sunt extrem de scumpe în America şi, probabil, printre cele mai scumpe la New York. De asemenea, transportul public şi privat în America este scump. De aceea discursul lui Zohran Mamdani cum că va îngheţa chiriile, cum că va îngheţa creşterea imobiliară, că va oferi transport public gratis, că va asigura acces gratuit la creşe şi grădiniţe, a câştigat teren, spre stupoarea establishmentului politico-financiar din New York, dar şi din America. Cum a reuşit un imigrant musulman, comunist, socialist, progresist să învingă şi să ajungă la putere în cel mai capitalist oraş al lumii? În România, anul trecut a făcut carieră un sondaj al INSCOP, care spunea că jumătate dintre români cred că se trăia mai bine în comunism şi că există o nostalgie a comunismului, care începe să cuprindă şi generaţiile tinere, deşi acestea trăiesc în cea mai bună perioadă din istoria economică a României. Conform ultimului sondaj INSCOP, generaţia Z, cea care vine din spate – 18-29 de ani -, susţine că dacă mâine ar avea loc alegeri parlamentare ar vota cu AUR – 35%, SENS – 16%, şi USR – 14%. AUR are intenţie de vot de 50% pentru grupa de vârstă 30-44 de ani, şi o intenţie de vot de 41% pentru grupa de vârstă 45-59 de ani. Tinerii încep să se plângă din ce în ce mai mult de costul vieţii, având în vedere că acum fac cunoştinţă prima dată cu creşterea inflaţiei, cu creşterea dobânzilor, cu creşterea preţurilor la energie, cu creşterea preţurilor la entertainment – de la spectacole până la ieşirile în oraş, şi nu în ultimul rând fac cunoştinţă cu preţul apartamentelor şi al chiriilor din oraşele mari, acolo unde toată lumea vrea să ajungă. Deşi comparativ cu alte capitale europene din jurul nostru – Varşovia, Budapesta, Praga, preţul apartamentelor din Bucureşti nu este ridicat, percepţia tinerilor este că preţurile apartamentelor sunt mari, iar această percepţie este întărită şi de faptul că salariile de început atunci când eşti tânăr, s-ar putea să nu susţină contractarea unui credit pentru achiziţia unui apartament. În oraşele mari cererea de locuinţe este mai mare decât oferta, iar în consecinţă chiriile au crescut accleerat în ultimii cinci ani, ceea ce a început să muşte din ce în ce mai mult din salariul lunar al unui tânăr. La un moment dat, şi în Bucureşti sau într-un alt oraş mare va câştiga teren un Zohran Mamdani autohton, care va folosi retorica acestuia legată de costul vieţii, preţurile apartamentelor şi ale chiriei, plus creşterea preţurilor la toate celelalte servicii. Şi la noi va răsări un Zohran Mamdani, mai puţin partea de religie.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)