BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • „De ce nu Bucureşti? Toată lumea vrea la Paris, Londra, Roma, Barcelona?”

    Ausra Lucinskaite a ocupat funcţii de management în cadrul mai multor lanţuri hoteliere internaţionale din Anglia şi ţările baltice. Însă, a decis că România poate fi o provocare, iar din toamna anului trecut ocupă funcţia de director general al hotelului Marmorosch din Bucureşti. Când alţii ar fi ales Roma, Londra sau Barcelona, ea a decis să facă din „Micul Paris” următoarea sa casă.

    „Mi-am început cariera în turism ca supervizor în  departamentul de mâncare şi băutură pentru că atunci când eram studentă obişnuiam să lucrez în hotelul unchiului meu pe timpul verilor. A fost o experienţă foarte bună pentru că îl urmăream pe unchiul meu ca să văd cum se conduce un hotel, cum comunică cu echipa şi oaspeţii. Îmi doream să fiu ca unchiul meu.

    Ulterior, am lucrat în Londra în mai multe lanţuri hoteliere internaţionale, iar această experienţă a fost una dintre cele mai bune şcoli de ospitalitate, pentru că m-a făcut să înţeleg ce înseamnă cu adevărat acest domeniu”, spune Ausra Lucinskaite, directorul general al hotelului de cinci stele Marmorosch din Bucureşti.

    Ea a preluat funcţia de director general al hotelului Marmorosch în luna noiembrie a anului trecut. În perioada august – noiembrie, hotelul a fost condus de către Harmen Silver. Ea a ocupat mai multe poziţii de management în industria ospitalităţii premium din Londra şi cea de lux din ţările baltice. Însă, de la finalul anului trecut a acceptat provocarea de a face parte din echipa hotelului Marmorosch, care a reuşit în scurt timp de la deschidere să devină un reper al pieţei hoteliere premium din Bucureşti.

    După ce a petrecut timp de patru ani în departamentul de mâncare şi băutură, a luat decizia de a experimenta ospitalitatea din poziţia de guest relations manager (n.red – manager relaţii clienţi). „În această poziţie, am înţeles cu adevărat ce se întâmplă într-un hotel. Vorbeşti cu oaspeţii când sunt fericiţi, când sunt supăraţi, iar rolul tău este să îi faci să se simtă bine. Această funcţie de manager relaţii clienţii mi-a oferit o înţelegere mai largă cu privire la oaspeţi, despre ce este de fapt ospitalitatea”, povesteşte ea.

    Ultimul hotel în care a lucrat a fost Park Plaza din Londra, care are circa 400 de camere, iar gradul mediu de ocupare era de circa 90% în fiecare zi. „Îmi amintesc că îmi începeam tura la ora 7 dimineaţa şi primeam diverse telefoane de la recepţie cu privire la turiştii care aveau diferite nemulţumiţi. Îmi suflecam mânecile şi mă duceam la ei cu un zâmbet, iar colegii mă întrebau cum puteam să fac acest lucru. Singurul mod în care puteam să fac acest lucru era să am o energie pozitivă, pentru că scopul meu era să rezolv problemele şi să le fac ziua mai bună.”

    Hotelul de cinci stele Marmorosch a fost deschis în clădirea fostului Palat al Băncii Marmorosch din centrul Bucureştiului. Hotelul este deţinut de grupul lituanian Apex Alliance Hotel Management, care deţine şi operează patru hoteluri în Bucureşti, iar investiţia în acesta a ajuns la circa 42 milioane euro. De altfel, hotelul este primul din România care se alătură brandului Autograph Collection Hotels, din portofoliul Marriot International.

    Renumita bancă românească din secolul XIX a fost înfiinţată în 1848 de către Iacob Marmorosch, care s-a asociat în 1864 cu Mauriciu Blank. Clădirea de pe strada Doamnei din Bucureşti a fost construită între 1915 şi 1923, în stil neoromânesc, cu influenţe bizantine şi gotice. Interiorul este decorat în stil Art Nouveau. Deschiderea hotelului a avut loc în luna august a anului trecut, iar la scurt timp a şi devenit un reper al pieţei hoteliere din Bucureşti. Ausra Lucinskaite a văzut venirea în România ca pe o provocare şi nu a stat mult pe gânduri până să accepte să preia funcţia de director general al hotelului din centrul Bucureştiului.

    „De ce nu Bucureşti? Toată lumea vrea la Paris, Londra, Roma, Barcelona, iar apoi spui Bucureşti? De ce Bucureşti? De ce nu? Este o destinaţie pe care nu toată lumea ar alege-o. Sunt o persoană care, în general, caută lucruri diferite. Nu pot să exprim cât de încântată sunt că mă aflu  acum în Bucureşti. Oamenii mă întreabă dacă spun adevărul sau doar un lucru din politeţe. Aici oamenii îşi exprimă sentimenele aşa cum sunt ele, dacă sunt nefericiţi, exprimă acest lucru. România era o ţară nedescoperită de mine. Românii ar trebui să aibă o părere mai bună despre ei.”

    A fi pozitivă mereu nu este neapărat mai dificil, spune ea, însă face parte din jobul său, iar dacă ea emană o energie negativă, ar putea afecta atât echipa, cât şi oaspeţii. Atitudinea potrivită poate schimba perspectiva turistului, iar pozitivitatea face parte din munca de ospitalitate.  „Colegii mei mă întreabă de unde am această energie, dar e despre cum alegi tu, să fii pozitiv sau negativ, indiferent de ce provocări apar, ajută foarte mult să ai o atitudine pozitivă.” Industria ospitalităţii a fost puternic încercată în ultimii ani, pe de o parte, criza pandemică a reprezentat una dintre cele mai dificile perioade pentru operatorii din turism, iar pe de altă parte, acest sector al pieţei se confruntă atât cu creşteri ale costurilor, cât şi cu o criză a forţei de muncă, care persistă de câţiva ani.

    O soluţie găsită de unii hotelieri atât din România, cât şi din afară, pentru problema forţei de muncă este înlocuirea angajaţilor cu roboţi, însă Ausra Lucinskaite este de părere că o astfel de metodă ar pierde esenţa ospitalităţii. „Nu cred că acest lucru se va întâmpla şi pentru hotelurile de patru sau cinci stele, contactul uman va fi imperativ. Nu îmi pot imagina un oaspete care vine la un hotel de cinci stele să interacţioneze cu un robot. Soluţiile digitale ar putea ar avea un plus valoare, dar omul nu va putea fi niciodată înlocuit”, precizează ea. Deschiderea hotelului a avut loc în plină pandemie, astfel, gradul mediu de ocupare până în prezent a fost de circa 25-30%.

    Reintroducerea restricţiilor din toamna anului trecut s-a resimţit puternic în activitatea hotelului. Izbucnirea războiului nu a condus la o cerere în scădere, însă, după ridicarea restricţiilor, nivelul rezervărilor nu a crescut, aşa cum era de aşteptat. Cu toate acestea, directorul general al hotelului se aşteaptă anul acesta la o dublare a gradului mediu de ocupare, însă, în privinţa veniturilor, lucrurile sunt incerte. Cu toate că restricţiile au fost ridicate, încă există o temere cu privire la reintroducerea lor, ceea ce ar putea afecta organizarea evenimentelor, dar şi apetitul turiştilor de a călători. Mai mult, pandemia a schimbat comportamentul turiştilor, care, acum, aleg să îşi rezerve vacanţele în ultimul moment, ceea ce creează o foarte mare incertitudine pentru hotelieri. Cu toate acestea, Ausra Lucinskaite spune că există semne ale revenirii rezervărilor de tip early-booking, hotelul Marmorosch având deja câteva rezervări pentru toamna acestui an. „Oamenii îşi fac planuri, ceea ce e bine, e un semn bun.”

  • Cum a reuşit „un băiat de la ţară”, de care râdeau colegii în adolescenţă, să construiască un business cunoscut în toată lumea. Astăzi mulţi aspiră la brandurile create de el

    O vorbă românească spune că cine râde la urmă râde mai bine, iar magnatului François Pinault pare să i se potrivească mănuşă. Deşi a renunţat la şcoală în adolescenţă, pentru că alţi colegi râdeau de el din cauza accentului şi a provenienţei sale, acel băiat „de la ţară” este astăzi unul dintre cei mai bogaţi oameni ai planetei, cu o avere de zeci de miliarde de dolari.

    Născut în 1936, într-o comună din nordul Bretaniei, François Pinault a  crescut în Franţa rurală, ajutându-şi tatăl în afacerea cu cherestea a familiei. Pentru că era batjocorit de colegi din cauza provenienţei modeste şi a accentului provincial, la 16 ani a renunţat la şcoală, iar la patru ani distanţă s-a înrolat în războiul din Algeria. Întors acasă, după moartea tatălui său a vândut businessul lansat de acesta şi, în 1963, cu ajutorul familiei şi al unui împrumut bancar, a pus bazele propriei companii în industria lemnului. Au urmat ulterior o serie de achiziţii ale unor firme intrate în faliment, pe care antreprenorul le relansa, şi extinzându-şi astfel imperiul financiar.

    În 1988 Pinault SA s-a listat la Bursa de la Paris, iar odată cu această schimbare fondatorul a început să investească în companii din industria de retail, cumpărând participaţii în branduri precum Conforama, Printemps, La Redoute sau Fnac. În urma acestor achiziţii, în 1993 şi-a redenumit businessul Pinault-Printemps-Redoute (PPR), după ce, cu un an înainte, lansase şi holdingul  Artémis, cu scopul de a administra mai bine investiţiile făcute.

    Ulterior, a făcut o schimbare de direcţie spre industria de lux, achiziţionând, în primăvara anului 1999, 42% din grupul Gucci pentru 3 miliarde de dolari, tranzacţie urmată de cumpărarea companiilor Yves Saint Laurent, Boucheron, Balenciaga şi Alexander McQueen. În 2003, miliardarul i-a predat ştafeta fiului său, François-Henri, care a continuat seria de achiziţii din rolul de preşedinte al grupului, redenumit, în 2013, Kering. După ce a divorţat de prima soţie, Louise Gautier, alături de care are trei copii – François-Henri, căsătorit cu actriţa Salma Hayek, Dominique şi Laurence, miliardarul s-a recăsătorit cu Maryvonne Campbell, un trader de antichităţi, care l-a introdus în lumea artei.

    A devenit, astfel, un colecţionar de artă înrăit, cu o preferinţă în special pentru operele pictorilor Paul Sérusier, Mondrian sau Picasso. Are, în prezent, o colecţie de peste 2.000 de lucrări. În prezent, Pinault este, potrivit Bloomberg Billionaires Index, al 30-lea cel mai bogat om din lume, cu o avere de 32,7 miliarde de dolari, în timp ce grupul pe care l-a fondat a înregistrat, în 2021, venituri de peste 19 miliarde de dolari.

  • Cum cred analiştii financiari că va afecta războiul România. Ei iau în calcul mai multe scenarii

    Incertitudinea creată de pandemie s-a încheiat şi locul i-a fost luat de incertitudinea creată de războiul din Ucraina. La început de 2022, toate departamentele financiare ale companiilor aveau calculele făcute, planurile de investiţii puse la punct, chiar dacă avansul preţurilor mai ridică câtva semne de întrebare. Odată cu invadarea Ucrainei de către Rusia, toate planurile s-au dat peste cap. Cum se raportează directorii financiari la noua realitate de business şi care sunt priorităţile lor?

    Fără îndoială că pandemia a accelerat puternic tendinţa de digitalizare a businessului, iar departamentele financiare ale companiilor nu puteau rămâne în urmă. Izbucnirea războiului din Ucraina nu a pus în aşteptare digitalizarea, chiar dacă adaptarea la noul context este numărul unu pe agenda tuturor liderilor de business care ar putea fi afectaţi de situaţie, este de părere Zeno Căprariu, partener audit la Deloitte România. „Cred că prioritatea numărul unu din departamentele financiare este adaptarea la acest nou context de business. Digitalizarea ocupă un loc secund imediat. Digitalizarea este un instrument care poate contribui la optimizarea costurilor. Nu am văzut ca planurile de digitalizare să fie pe hold, dimpotrivă, se accelerează”, spune el. Zeno Căprariu este coordonatorul CFO Program în România, un proiect Deloitte dedicat directorilor financiari. Compania de consultanţă şi audit a derulat şi în 2022 studiul anual CFO Survey, un sondaj la care au răspuns liderii departamentelor financiare ale unora dintre cele mai mari companii din România. Rezultatele studiului au fost prezentate în cadrul evenimentului CFO Summit 2022, videoconferinţă ajunsă la a treia ediţie, tema de anul acesta fiind digitalizarea departamentelor financiare ale companiilor. „Rolul directorului financiar s-a schimbat substanţial după 2008 încoace, el devenind o parte integrată în definirea strategiei, dar şi în execuţia strategiei.

    Pentru a formula şi a urma o strategie de succes, cifrele sunt importante. Or, cine stăpâneşte mai bine cifrele decât directorii financiari?”, mai spune Zeno Căprariu. Chiar dacă pandemia, sau cel puţin efectul său în economie şi business, părea că păleşte, companiile erau deja sub presiunea inflaţiei, mai ales sub presiunea creşterii ameţitoare a preţului energiei care, pentru toată lumea, înseamnă un cost semnificativ de producţie. Cum au absorbit departamentele financiare şocurile consecutive? Pe ce îşi bazează directorii financiari calculele? „Scenariile pe care mergem se referă la rezultatul războiului şi evoluţia preţurilor energie şi mărfurilor. În scenariul în care războiul va dura până anul viitor şi vom vedea mai departe sancţiuni economice, vedem inflaţia la mai mult de 8% în Uniunea Europeană şi o creştere economică de 1%”, răspunde Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare la Deloitte Germania.

    El crede că economia europeană, de care România este puternic dependentă, nu va fi lovită atât de puternic de situaţia din Ucraina, cel puţin pe partea de export. Pe partea de aprovizionare însă, sunt câteva mărfuri, pe lângă petrol şi gaze, pe care Uniunea Europeană le importă din Rusia. „Piaţa de export către Rusia nu este atât de mare. Pentru toată Uniunea Europeană, Rusia înseamnă cam 2% din exporturi, la fel ca Suedia sau Ungaria. Implicaţiile sunt mai degrabă pe partea de aprovizionare.  Vorbim, în primul rând, de câteva mărfuri-cheie precum titanul sau paladiul”, mai spune Boersch. Tabloul la zi al consumului din Europa, care are un aport semnificativ la formarea şi creşterea PIB, arată bine, a mai spus Boersch, care a subliniat că în martie sentimentul consumatorului a  scăzut pe fond emoţional, din cauza războiului şi inflaţiei.  „Sentimentul consumatorului a scăzut foarte mult în martie 2022, cel mai mult din cauza războiului, dar şi ca reacţie la creşterea inflaţiei. Consumatorii au economii în exces, acumulate în pandemie, când nu au putut cheltui banii. În aceeaşi vreme, piaţa muncii a mers bine, aşa că acum sunt bani. Consumul încă are tracţiune.”

    El a adus în discuţie trei scenarii în care se încheie conflictul din Ucraina. Primul, cel mai optimist, se referă la încheierea conflictului în câteva săptămâni. În acest caz, economia Europei nu ar suferi semnificativ şi redresarea economică de după pandemie şi-ar urma cursul. Al doilea scenariu este cel în care războiul se încheie până la finalul acestui an şi efectele sale ar fi de asemenea limitate. Al treilea scenariu, cel mai sumbru, ar fi ca războiul să continue şi anul viitor, care ar reduce creşterea economică din Europa la 1%, lucru care înseamnă practic stagflaţie – creştere economică foarte redusă sau aproape de zero şi inflaţie ridicată. În aceste condiţii, directorii financiari trebuie să se pregătească pentru oricare dintre cele trei scenarii pentru a planifica finanţele businessului. „Este important ca directorii financiari să se pregătească pentru toate scenariile: optimist, mediu şi pesimist. Cu toate acestea, partea bună este că există lichiditate în piaţă, care este încurajatoare pentru consum şi, de asemenea, există lichidităţi pentru România şi oportunităţi pentru regionalizarea lanţurilor de aprovizionare”, concluzionează Zeno Căprariu. Ce îi ţine noaptea treji pe directorii financiari ai celor mai mari companii din România? „Cel mai mult mă tem de instabilitatea economică şi de creşterea ratelor dobânzilor. Vedem că inflaţia avansează. Va fi de două cifre, dar depinde cât timp va fi de două cifre. Având o bază scăzută anul trecut, cu creşterea preţurilor la energie era clar că va merge pe tot lanţul.  Întrebarea este cât de repede va reuşi Europa să se adapteze la criza energiei şi a materiilor prime induse de războiul din Ucraina şi care vor fi deciziile Băncii Centrale Europene”, răspunde Răzvan Popescu, CFO-ul Romgaz, cel mai mare producător de gaze naturale din România, participant la CFO Summit 2022.

    Adrian Dumitriu, CFO al Chimcomplex, spune că nu există perspective de scădere a preţurilor la energie, iar piaţa probabil că se va obişnui cu aceste preţuri ridicate de producţie. „Din perspectiva noastră vom trăi pentru mulţi ani într-o economie în care energia electrică şi gazele vor fi la preţuri ridicate. Nu credem că ne vom întoarce la preţurile din urmă cu doi ani. Cred că ne vom obişnui cu aceste preţuri ridicate”, spune el. În concluzie, pentru planificarea bugetelor companiilor războiul este cel mai important factor, dar directorii financiari nu pierd din vedere nici creşterea preţurilor materiilor prime şi a energiei, care a început înainte de izbucnirea conflictului armat, dar a fost amplificată de acesta. Cu toate acestea, digitalizarea departamentului a rămas o prioritate.

    Este important ca directorii financiari să se pregătească pentru toate scenariile războiului: optimist, mediu şi pesimist. Cu toate acestea, partea bună este că există lichiditate în piaţă, care este încurajatoare pentru consum.

    Zeno Căprariu, partener audit, Deloitte România, coordonatorul CFO Program în România


    Cel mai mult mă tem de instabilitatea economică şi de creşterea ratelor dobânzilor. Vedem că inflaţia avansează. Va fi de două cifre,  dar depinde cât timp va fi de două cifre. Întrebarea este cât de repede va reuşi Europa să se adapteze la criza energiei şi a materiilor prime induse de războiul din Ucraina şi care vor fi deciziile Băncii Centrale Europene.

    Răzvan Popescu, CFO, Romgaz

    Scenariile pe care mergem se referă la rezultatul războiului şi evoluţia preţurilor energie şi mărfurilor. În scenariul în care războiul va dura până anul viitor şi vom vedea mai departe sancţiuni economice, vedem inflaţia la mai mult de 8% în Uniunea Europeană şi o creştere economică de 1%.

    Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare, Deloitte Germania

  • Portretul cursantului de MBA

    Managerul care studiază pentru o diplomă de MBA sau EMBA are între 35 şi 38 de ani, o experienţă de peste 10-12 ani pe poziţii de decizie şi vine predominant din domenii de activitate precum IT-ul, sectorul bancar şi farma. Ce îl aduce din nou pe „băncile şcolii”?

     

    Profilul unui student la programul de EMBA a fost relativ constant pe parcursul anilor. Astfel, portretul clasic al unui aplicant la Tiffin EMBA era reprezentat de o persoană cu vârsta medie de 38 ani, cu o experienţă profesională de aproximativ 15 ani, dintre care 10 ani în poziţie de management”, a spus pentru Business Magazin Roxana Farrugia, director, Tiffin BBA & Executive MBA programs în cadrul Tiffin University. Reprezentanta Tiffin spune că în ultimul an a remarcat o nouă tendinţă în ceea ce priveşte motivaţia aplicanţilor la programul de EMBA.

    Dacă înainte cei mai mulţi dintre ei erau motivaţi de perspectiva unor poziţii mai bune şi, implicit, a unor venituri mai mari în urma absolvirii programului, în ultima perioadă există o dorinţă pregnantă de a-şi dezvolta cunoştinţele manageriale şi de adaptabilitate în tot felul de situaţii reale, printre care şi cele de criză pe care le-am trăit în ultima vreme, accentuate acum de un război la graniţă. De asemenea, spune ea, o altă tendinţă evidentă este creşterea numărului femeilor care aplică la programele de MBA/EMBA.

    „Dacă la Tiffin University, acum 5-10 ani ponderea femeilor în cohortele de Executive MBA era de maximum 20%, în ultimii ani numărul lor a crescut exponenţial. Mai exact, în cohorta 18, care a absolvit anul trecut, procentul femeilor a ajuns la 57%, în timp ce în cohorta care termină anul acesta femeile reprezintă 42% dintre cursanţi”, explică Roxana Farrugia. Conform statisticilor Tiffin, domeniile predominante din care provin studenţii programelor lor sunt: business services – 18%, IT – 16%, pharma – 15%, FMCG şi retail – 14%, maşini şi echipamente – 4% şi educaţie – 3%. Un program şi o diplomă de Executive MBA reprezintă un câştig atât pentru deţinătorul ei, cât şi pentru compania pentru care el sau ea lucrează, spune Roxana Farrugia. După parcurgerea unui astfel de program, absolventul poate pivota mai uşor între diferite direcţii, în funcţie de aspiraţiile profesionale şi abilităţile dezvoltate în timpul cursurilor şi anterior în viaţa profesională, crede ea. „În urma studiului realizat de Tiffin University, aproximativ 65% din absolvenţii programului din ultimii ani au luat decizii cu un impact major asupra activităţii lor profesionale, sau a companiei în care îşi desfăşoară activitatea. Dintre aceştia, 30% au avansat în carieră, 40% şi-au schimbat locul de muncă în condiţii îmbunătăţite, iar 30% dintre manageri au devenit antreprenori. Este important că 10% din numărul total de absolvenţi s-au îndreptat către o carieră internaţională”, a concluzionat Roxana Farrugia.


    Profilul unui student la programul de EMBA a fost relativ constant pe parcursul anilor. Portretul clasic al unui aplicant la Tiffin EMBA era reprezentat de o persoană cu vârsta medie de 38 ani, cu o experienţă profesională de aproximativ
    15 ani, dintre care 10 ani în poziţie de management.
    Roxana Farrugia, director, Tiffin BBA & Executive MBA Programs, Tiffin University

    Tiffin University are o comunitate de peste 500 absolvenţi în România. Vasile Strat, decan al şcolii de afaceri Bucharest Business School (BBS), facultate din cadrul ASE din Bucureşti care gestionează cele două programe de MBA ale universităţii, un MBA Româno-Canadian şi un MBA Româno-Francez, afirmă că experienţa anterioară a studenţilor variază destul de mult, la fel ca şi domeniul în care activează. „Noi, la Bucharest Business School, avem două programe de Executive MBA, probabil cele mai vechi şi cu cele mai mari comunităţi de alumni din România. Programul EMBA Româno-Canadian, desfăşurat în parteneriat cu UQAM din Canada, este dedicat managerilor cu experienţă şi solicităm un minimum de patru ani experienţă managerială înainte de înscrierea în program. Totuşi, nivelul de senioritate al celor admişi este mult mai ridicat, ei având în medie peste 7 ani de experienţă managerială şi peste 12 ani de vechime în muncă.”

    Aplicanţii programelor BSB au vârste care variază de la 30 până la 50 de ani, cu o medie de 36-37 de ani. Programul Româno-Francez EMBA, organizat în parteneriat cu CNAM din Paris, se adresează profesioniştilor tineri şi managerilor aflaţi la început de drum şi aici este definit criteriul de peste trei ani de experienţă în muncă. „Grupa de cursanţi este mai numeroasă, dar şi variabilitatea este mai mare, atât în cazul vârstei, cât şi al experienţei. În cadrul acestui program avem persoane de la 28 până la 47 de ani, cu o vârstă medie de 34-35 de ani. Din perspectiva experienţei manageriale, avem profesionişti care aspiră la o poziţie managerială şi manageri cu experienţă de peste 10-12 ani pe poziţii de decizie. Ceea ce este clar este că interesul pentru dezvoltare nu ţine cont de vârstă şi nici de senioritatea în industrie sau companie şi de aceea mixul în cadrul grupului este unul foarte provocător şi dinamic”, a spus Vasile Strat pentru Business Magazin. În cazul industriilor, varietatea este foarte mare, afirmă el.

    Este vorba despre profesionistul, managerul care vrea să îşi extindă orizonturile şi care se gândeşte chiar să facă pasul spre antreprenoriat. Reuşim să atragem, deşi puţini, şi manageri din sistemul public şi astfel sperăm să contribuim şi noi la creşterea comunicării între sectorul public şi cel privat.

    Vasile Strat, decan, Bucharest Business School

     

    În programele Bucharest Business School sunt înscrişi cursanţi care activează în sectorul bancar, sectorul IT, sectorul asigurărilor, retail, e-commerce, securitate, industria automotive, sectorul imobiliar, sectorul naval, producţie, agricultură, industria medicală şi de sănătate, industria ospitalităţii, arhitectură, drept etc.  „Nu aş identifica o industrie anume ci, din nou, m-aş opri asupra individului. Este vorba despre profesionistul/managerul care vrea să îşi extindă orizonturile şi care se gândeşte chiar să facă pasul spre antreprenoriat. De asemenea, un lucru important pentru noi este faptul că reuşim să atragem, deşi puţini, şi manageri din sistemul public şi astfel sperăm să contribuim şi noi la creşterea comunicării între sectorul public şi cel privat.” Vasile Strat mai spune şi că, în ultimii ani, a observat o creştere a ponderii cursanţilor care provin din sectorul IT. „Fie sunt manageri care provin din profesionişti, fie sunt ingineri care prin intermediul programului nostru încearcă să îşi crească competenţele de business şi manageriale pentru a prelua poziţii de management în care activităţile tehnice, în care sunt specialişti, se vor diminua ca pondere. De asemenea, pentru noi este important mixul între antreprenori şi manageri din sistemul privat, la care încercăm să alipim şi manageri din sistemul public pentru a contribui şi facilita şi comunicarea, şi colaborarea între aceste lumi”, completează el.

    Studenţii programului EMBA Româno-Canadian ocupă poziţii de middle management până la top management (country manager) în momentul înscrierii în program. În cazul programului Româno-Francez poziţiile variază de la profesionişti, fără experienţă managerială până la director de vânzări. Împreună, cele două programe ale Bucharest Business School au peste 2.500 de absolvenţi. Programele au fost deschise la începutul anilor ’90 prin intermediul parteneriatelor interguvernamentale prin care ASE împreună cu UQAM şi ASE împreună cu CNAM au încercat să ofere o alternativă locală managerilor care doreau să îşi susţină evoluţia parcursului profesional prin formare suplimentară. Cei peste 1.000 de absolvenţi ai programului EMBA Româno-Canadian sunt integraţi într-o reţea de peste 12.500 de absolvenţi la nivel global, pe cinci continente, ai unui program de Executive MBA desfăşurat de partneri locali cu UQAM din Canada, spune decanul Bucharest Business School.„Perspectivele internaţionale ale cursanţilor şi absolvenţilor noştri sunt remarcabile şi le oferă acestora multe opţiuni, în funcţie de aşteptările lor individuale”, a concluzionat el. Alina Toader, Country Manager al CITY College în România, spune că media de vârstă a cursanţilor programelor sale de MBA este de 35 de ani, ei vin de pe poziţii de middle si top management şi au un minim de zece ani de experienţă profesională anterioară. „Industriile care trimit cei mai mulţi manageri să urmeze un program de MBA sunt IT, telekom, servicii financiare, agricultură, farma şi retail. În ultimii ani, companiile trimit din ce în ce mai puţini studenţi la MBA şi atunci aceştia îşi plătesc personal investiţia. Cei mai mulţi dintre studenţii din cadrul programului de MBA sunt în poziţii de middle management”, a spus ea. Programele CITY College sunt pe piaţa din România din 2006 şi au aproximativ 500 de absolvenţi.

    Industriile variază, avem de la IT, telecomunicaţii, care este de departe unul dintre cele mai importante sectoare, apoi avem oameni din industria bancară, apoi industriile variază, avem construcţii, avem retail, avem firme de avocatură independente, antreprenori de toate felurile. Aceste industrii se schimbă puţin de la generaţie la generaţie, singura constantă fiind ponderea aceasta mare de IT şi telecomunicaţii.

    Phillip Nell, director academic, WU Executive MBA Bucharest

    În cadrul programelor organizate de WU Executive Academy, pe primul loc este industria de IT, cu o pondere de 28% în anul 2021, în creştere de la 17% în anul 2014. Pe locul al doilea este industria financiară şi de asigurări, cu o pondere de 14%. De altfel, în 2014, această industrie era cea din care veneau cei mai mulţi studenţi ai programului de EMBA, cu o pondere de 27%. Astfel, în opt ani, ponderea studenţilor din industria financiară şi de asigurări a scăzut cu patru puncte procentuale. „Industriile variază, avem de la IT, telecomunicaţii, care este de departe unul dintre cele mai importante sectoare, apoi avem oameni din industria bancară, oameni care vin de BCR, Raiffeisen şi altele, apoi industriile variază, avem construcţii, avem retail, avem firme de avocatură independente, antreprenori de toate felurile. Aceste industrii se schimbă puţin de la generaţie la generaţie, singura constantă fiind ponderea aceasta mare de IT şi telecomunicaţii”, a declarat Phillip Nell, directorul academic al programului WU Executive MBA Bucharest.

    În medie, studenţii din ultimele trei promoţii ale Executive MBA Bucharest aveau 14 ani de experienţă de muncă şi şapte ani de experienţă în poziţii de leadership. De asemenea, 60% dintre studenţii din ultimele trei promoţii ale programului de EMBA sunt bărbaţi şi 40% sunt femei. „Nu suntem încă în situaţia ideală a prezenţei femeilor în programele noastre, proporţia ideală ar fi de 50% femei cu 50% bărbaţi, dar acest lucru se întâmplă la nivel global, nu numai la noi. Nu stăm rău, trebuie să vedem şi ultimele date. Oricum, România stă bine la diferenţa dintre salariile femeilor şi cele ale bărbaţilor faţă de alte ţări. Oricum, ar fi mai bine să ne îndreptăm spre un procent de 50% de femei înscrise în programele noastre”, a explicat Phillip Nell. În total, 48% dintre studenţii din perioada menţionată ocupau poziţii de top management, 38% dintre ei erau în poziţii de middle management, 12% erau în funcţii de entry-level management, 4% nu erau responsabili de angajaţi, iar 2% erau antreprenori. În ceea ce priveşte funcţiile ocupate, 20% ocupau funcţii în departamente de marketing şi vânzări, 16% dintre ei ocupau funcţii în management general, 16% în IT şi tot 16% erau în domeniul financiar şi în contabilitate. Programul Executive MBA Bucharest este organizat de WU Executive Academy, parte a Universităţii de Economie şi Afaceri din Viena, cu sediul în Viena, Austria. Programul a fost lansat în anul 2006, iar până în prezent are 405 absolvenţi. Pentru a fi admişi în cadrul programului de EMBA, candidaţii trebuie să aibă minimum cinci ani de experienţă într-o poziţie de management şi să aibă o diplomă de licenţă. Programul de EMBA este alcătuit din 14 module care au o durată totală de 16 luni. Taxa pe care o plătesc studenţii acestui program este de 39.000 de euro.


    În ultimii ani, companiile trimit din ce în ce mai puţini studenţi la MBA şi atunci ei îşi plătesc personal investiţia. Cei mai mulţi dintre studenţii din cadrul programului de MBA sunt în poziţii de middle management.

    Alina Toader, Country Manager, România, CITY College

  • Cum se face trecerea de la rolul de expert la cel de lider?

    Alexandra Peligrad şi-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria şi să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar şi din perspectiva evoluţiei domeniului resurselor umane în România?

    “Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuţie cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziţia de CFO într-un proces de vânzare a organizaţiei către un fond de investiţii şi reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri şi reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, îşi aminteşte Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care şi-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziţie de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, aşa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menţionează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare şi a operaţiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporaţie gata să fie achiziţionată de un fond de investiţii, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, îşi aminteşte ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.

    Experienţa responsabilităţilor anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, aşa că am încercat să înţeleg toate procesele companiei şi provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaţionale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere şi am încercat de la început să vin cu soluţii de eficientizare a activităţii şi sporire a  competitivităţii. Astfel, în timp ce tranziţia în sine către funcţia de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilităţii asupra tuturor operaţiunilor companiei, precum şi în asumarea rolului de conducere.” Menţionează că atât ea, cât şi alţi CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să îşi dezvolte competenţele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi, abilitatea de a gestiona situaţiile ambigue şi complexe şi de a aborda aceste situaţii din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO îşi va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eşuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică şi o relaţie strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziţia de CEO.”

    Odată pasul făcut, una dintre primele lecţii pe care le-a învăţat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerinţe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar  cerinţele pentru conducerea companiei nu au crescut proporţional, ci exponenţial. Când eşti CEO, responsabilităţile se înmulţesc enorm pentru că îţi faci griji pentru tot. Din experienţă personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înţeleagă pe deplin toată intensitatea poziţiei”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simţit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacţiei şi bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât şi pentru companie. De asemenea, au contribuit şi experienţele de neuitat petrecute alături de colegi. Activităţile relaxante şi distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante şi mult dorite de toţi din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menţionează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziţii şi au fost nevoiţi să regândească procesele operaţionale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.

     

    20 de ani de creşteri în HR


     „Pot să spun că povestea Smartree este cea a unei creşteri continue, atât din punctul de vedere al diversificării ofertei de servicii şi al parteneriatelor de lungă durată cu clienţii noştri, cât şi din perspectiva rezultatelor financiare”, descrie Alexandra Peligrad evoluţia companiei pe care o reprezintă. Smartree şi-a început povestea în anul 2000, la acel moment fiind prima companie din România care oferea servicii de externalizare a proceselor de HR. Au urmat apoi o serie de parteneriate strategice, dar şi o extindere teritorială, în Piteşti, Timişoara şi Craiova. Din 2008, compania s-a concentrat şi spre dezvoltarea de software, în 2010 a avut loc o diversificare a serviciilor prin care Smartree a început să pună la dispoziţia clienţilor angajaţi temporari, devenind agent de muncă temporară, iar în ultimii ani, şi-au îndreptat atenţia spre eficientizarea şi digitalizarea proceselor de HR, dar şi spre colaborări cu firme care produc software şi soluţii conexe pentru procesele de resurse umane.

    Anul trecut, compania a trecut printr-un proces de divizare,  din care a reieşit Smartree HRTech, divizia de inovare în tehnologie pentru procesele de HR, care a preluat toată activitatea de tehnologie software şi servicii pentru managementul strategic al proceselor de resurse umane. În anul 2021, cifra de afaceri a depăşit 123 de milioane de lei, ceea ce reprezintă o creştere de 17% faţă de anul precedent. De asemenea, profitul înregistrat de Smartree a fost de 5,3 milioane lei, cu 35% mai mare decât cel din 2020.

    La creşterea cifrei de afaceri a contribuit această nouă divizie de inovare în tehnologie, care a înregistrat o cifră de afaceri de 18,2 milioane lei. „Noua companie este formată dintr-o echipă de aproximativ 100 de oameni. În ceea ce priveşte numărul total de angajaţi temporar din cadrul Smartree România, aceasta ajunge la peste 2000 persoane”, menţionează Alexandra Peligrad.

    În perioada următoare şi-au propus să menţină modelul de creştere stabilit în ultimii ani, cu un interes sporit spre noi colaborări cu firme care produc soluţii software conexe pentru procesele de resurse umane (câteva exemple oferite de ea în acest sens sunt parteneriatele cu PandemSafe, Druid şi Salarium, pe care le-au încheiat în ultimii doi ani). În acelaşi timp, menţionează că îşi doresc să dezvolte Smartree prin realizarea de proiecte de achiziţii şi investiţii în firme de resurse umane: „Aceste proiecte ar putea fi cruciale pentru dinamica companiei în următorii ani, atât pentru Smartree HRTech, cât şi pentru divizia de punere la dispoziţie de angajaţi temporari. Smartree dezvoltă, de asemenea, un nou produs software de HR prin divizia sa de inovare. Decizia de a proiecta o nouă soluţie de HR se datorează provocărilor şi schimbărilor pe care le-a adus întreaga perioadă pandemică, departamentele de HR devenind piloni majori în formularea şi implementarea strategiei de afaceri”. În ceea ce priveşte profilul clienţilor, şi acesta s-a schimbat continuu de-a lungul istoriei firmei, odată cu evoluţia pieţei: „Este o piaţă care a ajuns la o anumită maturitate în ultimii ani, atât prin prisma cerinţelor din ce în ce mai complexe ale departamentelor de HR, cât şi prin prisma instrumentelor tehnologice folosite, care pot acum oferi soluţii de automatizare şi digitalizare a proceselor de resurse umane”.

    Astfel, la început, Smartree se adresa companiilor care aveau nevoie de externalizarea diverselor procese de HR, precum salarizarea, administrarea de personal sau pontajul. Apoi, compania s-a extins şi au început să oferă o platformă software în regim SaaS, care să răspundă tuturor nevoilor ce ţin de departamentul de HR sau licenţă pentru companiile care preferă să gestioneze intern calculul de salarii. În prezent, clienţii Smartree sunt companii din toate industriile cu un număr de angajaţi între 100 şi 20.000, care au nevoie de servicii şi soluţii software integrate de resurse umane, prin intermediul cărora să poată gestiona principalele procese de HR. „Referitor la cerinţele clienţilor, acestea au venit şi s-au schimbat odată cu piaţa – avantajul nostru principal a fost că şi noi am ţinut pasul cu schimbările din industrie. Am pornit de la servicii de externalizare a salarizării, oferite prin intermediul unei platforme simple de software care adresa strict procesul de calcul salarial. Treptat, am adăugat în portofoliu noi servicii, ca de exemplu leasingul de personal sau punerea la dispoziţie de muncă temporară, consultanţă în domeniul legislaţiei muncii, servicii de recrutare, cât şi alte servicii legate de administrarea de personal”, explică ea.  În paralel, au dezvoltat şi platforma software MyStaff, care le oferă partenerilor lor posibilitatea gestionării proceselor de HR într-un mod automatizat, pornind de la procesul de recrutare, onboarding, pontare, training, gestionarea deconturilor, a dosarului electronic al angajatului şi a beneficiilor flexibile pe care le oferă compania, şi până la procesul de exit interview. 

     

    Ce se schimbă în HR post-pandemie? În ceea ce priveşte discuţiile recente despre tendinţele din HR postpandemie, Alexanda Peligrad observă că una dintre acestea ţine de creşterea numărului de companii care oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi accesa salariul la cerere. „Este un trend global care capătă treptat amploare şi în România, permiţând angajaţilor să-şi acceseze salariul pentru zilele deja lucrate. Cred că un astfel de beneficiu este binevenit pe piaţa din România. Prin independenţa pe care o creează în ceea ce priveşte gestionarea veniturilor proprii, are potenţialul de a îmbunătăţi calitatea vieţii angajaţilor şi contribuie la reducerea stresului legat de ziua de salariu”. De asemenea, un alt trend este cel care ţine de tendinţa de inovare continuă a proceselor interne şi a mediului de lucru, fie prin munca de acasă, fie prin sistemul hibrid. „Odată cu pandemia, multe companii au testat diverse variante de lucru şi multe continuă chiar şi acum, după ridicarea restricţiilor, să funcţioneze în sistem hibrid sau remote. Cred că trebuie să ne obişnuim cu faptul că aceasta este noua normalitate şi că datorită investiţiilor care s-au făcut şi se fac în continuare în digitalizarea proceselor de lucru, a devenit mai simplu atât pentru angajator, cât şi pentru angajat, ca munca să se facă atat în spaţiul clasic de birou, cât şi remote”.

    Cât despre mult discutatul subiect al săptămânii de lucru de patru zile, Alexandra Peligrad mărturiseşte că îi este momentan greu să creadă că acest sistem va fi adoptat cu uşurinţă, chiar dacă interesul este semnificativ pentru un astfel de concept: „Deşi ziua de lucru s-ar extinde de la 8 la 10 ore, sunt multe persoane care preferă să facă acest schimb pentru o zi în plus de repaos. Rămâne de văzut cum va evolua această propunere în România, dar sunt ţări, de exemplu Belgia, unde angajatorii pot deja opta pentru acest nou tip de structurare a săptămânii de lucru”. Alt lucru pe care l-a observat ţine de tendinţa angajaţilor de a face schimbări profesionale, ceea ce duce la o mai mare fluctuaţie a personalului: „De asemenea, tot mai multe companii, din dorinţa de a creşte rata de retenţie a angajaţilor, au început să intensifice trainingurile de dezvoltare pentru angajaţii lor”.

    Chiar şi în contextul crizei economice actuale – una dintre principalele probleme menţionate de angajatorii români ţine de lipsa forţei de muncă, context în care una dintre soluţiile la care deja apelează foarte mulţi dintre ei este importul de personal din state asiatice precum Vietnam, Nepal, Filipine sau Sri Lanka, mai ales în industrii precum cea a construcţiilor sau HoReCa. O altă soluţie menţionată de Alexandra Peligrad ar fi trainingurile specializate persoanelor disponibile în piaţa muncii, mai ales a celor necalificate sau slab calificate, astfel încât să nu mai fie tentate sa plece în străinătate. „Multe companii au început să implementeze diverse parteneriate cu universităţile din ţară şi cu anumite programe de susţinere implementate de autorităţi, pentru atragerea tinerilor în domenii care se caută în piaţa muncii. Cred că, pe viitor, odată cu automatizarea şi robotizarea a tot mai multe procese din cadrul companiilor, se va crea o nevoie de reconversie profesională şi traininguri pentru pregătirea persoanelor disponibile în piaţa muncii.”

    Iar legat despre evoluţia complexităţii activităţilor de HR postpandemie, ea menţionează că şi rolul profesioniştilor care activează în acest domeniu se schimbă fundamental pe măsură ce companiile continuă să se adapteze la noua normalitate. După ce s-au aflat constant în situaţii de criză, încercând să descopere metode care să permită angajaţilor să lucreze de acasă, profesioniştii în resurse umane au fost nevoiţi, în primul rând, să înveţe cum să fie productivi şi eficienţi lucrând de acasă, ca să poată apoi să îi ghideze şi pe angajaţi în trecerea la un mediu de lucru aproape în întregime digital. Departamentul de HR a început să joace un rol mult mai strategic în cadrul companiilor, mai ales în ceea ce priveşte planificarea pe termen lung, iar toată responsabilitatea desluşirii metodelor prin care angajaţii au reuşit să continue să lucreze în perioada pandemiei a căzut pe umerii departamentului de HR. „Profesioniştii în resurse umane au fost cei care au reinventat infrastructura necesară proceselor de lucru, au învăţat rapid cum să implementeze noi tehnologii şi cum să conducă echipe mari de oameni prin metode exclusiv digitale. Cred că am învăţat foarte multe din felul în care au evoluat lucrurile în pandemie şi cred că această digitalizare era, oricum, inevitabilă.”

     

    Trei întrebări de leadership pentru Alexandra Peligrad, CEO al Smartree România

    1. Care au fost cele mai mari provocări din carieră şi cum le-aţi depăşit?

    Cele mai mari provocări pe care le-am întâmpinat au fost legate de formarea unor echipe performante şi de atragerea şi reţinerea în organizaţie a oamenilor creativi, capabili să ia decizii şi care să rezolve eficient probleme. Pentru a mări gradul de retenţie a angajaţilor valoroşi, am ales întotdeauna transparenţa în ceea ce priveşte cultura şi valorile companiei. De asemenea, mi se pare important să le fie arătată clar care este semnificaţia muncii lor în comunitatea Smartree, impactul pe care ei îl au în proiectele şi rezultatele companiei. Bineînţeles, strategia de beneficii şi activităţile de echipă joacă şi ele un rol esenţial în retenţia angajaţilor.

    2. Care este filosofia de leadership după care vă ghidaţi?

    Cred că leadership-ul este despre cum îi stimulezi pe cei din echipa ta să creadă în ei înşişi şi despre cum îi inspiri să aibă curaj să îşi exprime şi să încerce să pună în practică cele mai îndrăzneţe şi surprinzătoare idei, chiar dacă la început par de nerealizat. De asemenea, un lider bun le oferă oamenilor suportul de care au nevoie pentru ca aceştia să iasă din zona de confort şi să evolueze continuu, îi ajută să se dezvolte şi să-şi folosească aptitudinile şi cunoştinţele pentru a performa constant în toate planurile vieţii lor.

    3. Care sunt sfaturile dvs. pentru cineva care îşi începe cariera acum? Care sunt domeniile de viitor pentru cei care acum îşi aleg potenţialul parcurs profesional?

    I-aş sfătui pe cei care sunt la începutul unui drum profesional să plece cu înţelegerea câtorva componente esenţiale ale performanţei: efort susţinut, ieşire din zona de confort, asumarea greşelilor, curiozitate continuă şi autoevaluare periodică. Aceştia sunt, cred eu, pilonii esenţiali de la baza succesului oricărui om. În loc de a se uita la domeniile de viitor, îi sfătuiesc să descopere ceea ce le place sa facă, ceea ce le provoacă bucurie şi mulţumire şi pentru care îşi consumă timpul şi energia cu plăcere. Din acele activităţi vor avea cele mai mari satisfacţii profesionale în potenţiala carieră.

  • Cum vrea o tânără să transforme lucrurile aruncate la gunoi într-o afacere profitabilă şi care ajută şi mediul înconjurător

    Hainele – nu doar cele de lux, ci chiar şi cele din gama „fast-fashion” (adică cele din marile lanţuri de modă pe care le găsim prin malluri) – pot şi ar trebui să aibă o viaţă mai lungă şi nu ar trebui „condamnate” la izolare prin vreun sertar sau dulap sau chiar la o dispariţie prematură în coşul de gunoi. Pentru ca acest lucru să se întâmple este însă nevoie de aplicaţii, platforme care să ofere simplitate şi uşurinţă de utilizare unui proces ce poate părea complicat. Este pariul unei tinere antreprenoare, care s-a inspirat pentru businessul său din obiceiurile pe care le-a observat în Vest.

    Am locuit în Amsterdam o perioadă destul de lungă şi în timpul pandemiei am devenit aş spune chiar fanatică în legătură cu trendul de «fashion resell». M-am întors în România în februarie anul trecut într-o vizită şi am descoperit că din păcate aici nu am aceleaşi tooluri ca să pot să vând sau să cumpăr haine, ca să pot să dau mai departe lucrurile pe care nu le mai port.

    Mi-a lipsit acest lucru şi m-a întristat într-un fel că eu am avut oportunitatea de a experimenta toate beneficiile şi frumuseţea acestei industrii şi mă gândeam că la noi în ţară este păcat că această oportunitate nu există sau cel puţin după părerea mea nu în acelaşi mod confortabil pe care l-am experimentat eu. Şi atunci mi-am propus să creăm acest marketplace pentru pre-loved fashion şi să dăm şi în România această posibilitate de a recircula haine şi de a le tranzacţiona într-un mod confortabil”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Pitch, Ioana Nicolau, fondator, Zestre Labs.

    Ea a pus bazele proiectului Zestre din februarie anul trecut, aplicaţia mobilă fiind lansată de curând şi având un succes peste aşteptări. În decurs de o săptămână de la lansare, aplicaţia Zestre a ajuns la 500 de utilizatori, misiunea sa fiind de a convinge cât mai mulţi oameni să dea o nouă viaţă hainelor pe care nu le mai poartă astfel încât impactul industriei de fashion asupra mediului să fie mai mic.

    „Ne-am lansat acum o săptămână jumătate şi deja în numai o săptămână avem aproape 500 de utilizatori – oameni care şi-au făcut un cont, nu doar au descărcat aplicaţia, ceea ce ne bucură pentru că a fost o creştere organică la care noi sincer nu ne-am aşteptat în prima săptămână. Pentru că am avut aşa un val de utilizatori, următoarea provocare cred că este să menţinem echilibrul între utilizatorii care îşi doresc să cumpere şi cei care încarcă produse şi doresc să vândă. Momentan s-au încărcat aproximativ 200-300 de produse, dar totuşi ţintim la un număr mult mai mare pentru a satisface cererea care se află pe partea cealaltă şi care noi ne aşteptăm să crească în următoarele săptămâni”, a precizat ea.

    În România, spre deosebire de ţările din vestul Europei, nu există un marketplace dedicat pentru vânzarea şi cumpărarea hainelor deja purtate. Pe plan local sunt foarte populare grupurile de Facebook dedicate articolelor fashion purtate deja, neexistând până de curând foarte multe alte soluţii pentru a-ţi vinde hainele pe care nu le mai porţi sau pentru a cumpăra piese vestimentare şi încălţăminte la preţuri mai mici.

    Aplicaţia Zestre le permite utilizatorilor să vândă sau să cumpere atât haine de la branduri de lux, cât şi branduri „fast-fashion”. Printre brandurile deja listate în aplicaţia Zestre se numără Chanel, Yves Saint Laurent, Louis Vuitton, dar şi Zara, Bershka, Reserved sau Mango.

    „Practic fiecare utilizator îşi poate însuşi două roluri simultan pe platforma – poate fi cumpărător sau poate fi vânzător. În cazul unui vânzător, acesta poate folosi funcţionalitatea de încărcare a unui produs, poate adăuga până la 10 fotografii cu produsul, îl poate descrie sumar şi trebuie să selecteze câteva detalii simple despre produs, cum ar fi categorie, mărime, culori şi preţ – detalii cheie le-am numit noi, iar apoi îl poate încărca şi poate primi mesaje şi rezervări în legătură cu produsul. Deci este un proces foarte simplu, în câţiva paşi totul este făcut de pe telefon. Practic, noi toată ziua suntem cu telefonul în mână, ne-am dorit foarte mult să fim o aplicaţie şi nu o platformă pentru a oferi oamenilor opţiunea cât mai simplă de a vinde”, a explicat Ioana Nicolau, adăugând că în cazul cumpărătorilor, există mai multe posibilităţi de a-şi căuta produsele dorite.

    „Cumpărătorii se pot folosi de funcţionalitatea de căutare prezentă în aplicaţie, pot căuta prin categorii, pot căuta prin branduri, pot căuta prin diferite moduri practic, şi aici pe viitor ne dorim să inovăm – este un subiect foarte interesant, iar apoi îşi pot adăuga produsele pe care şi le doresc într-o listă de favorite, iar când se decid să achiziţioneze un produs îl pot rezerva şi pot intra în contact cu vânzătorul pentru a stabili detaliile de plată şi livrare.”

    În prezent, partea care ţine de logistică – livrare prin curier, nu este încă disponibilă, însă start-up-ul lucrează la această funcţionalitate, obiectivul fiind de a o lansa în decursul acestui an. În ceea ce priveşte monetizarea, echipa Zestre nu a decis momentan care va fi sursa de venituri – comision din tranzacţii, tarife de promovare sau reclame în aplicaţie, scopul pentru primul an de funcţionare fiind atragerea unui număr cât mai mare de utilizatori.

    După dezvoltarea pe plan local, start-up-ul vrea să atace şi alte pieţe din regiune şi inclusiv ţările din vestul Europei, unde deşi astfel de marketplace-uri sunt deja foarte cunoscute şi foarte folosite, Zestre ar putea avea un diferenţiator pe partea de funcţionalităţi. „Odată ce ne-am consolidat acasă, am putea să ne gândim la planuri de extindere. Ce vrem să facem pe termen mai lung este să ne axăm foarte mult pe hiper- personalizare, să folosim tehnologii mai noi şi interesante pentru a construi funcţionalităţi unice, aş spune eu, şi cred că genul acesta de concept ar putea fi competitiv chiar şi cu aplicaţiile de la nivel internaţional şi asta cumva ne dă o direcţie pentru viitor”, a punctat fondatoarea Zestre.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Sebastian Piu, fondator al 123Credit.ro

    Ce face? Platformă care facilitează accesarea unui credit de nevoi personale, de consum sau credit ipotecar. A fost lansată la începutul anului 2022 în urma unei investiţii în valoare 50.000 de euro, iar în prezent, platforma înregistrează peste 300 de clienţi care au accesat serviciile de creditare, iar peste 150 de persoane au reuşit să finalizeze o cerere de credit la 123Credit.ro.

    „Am reuşit să ajutăm la obţinerea a 30 de credite, atât ipotecare cât şi nevoi personale, iar totalul sumelor finanţate se ridică la aproximativ 1,3 mil. euro, finanţaţi în aceste două luni prin platformă.  Ne dorim să atragem un nou investitor şi suma de un milion de euro. Avem discuţii destul de avansate cu mai mulţi potenţiali parteneri interesaţi de businessul nostru şi de a susţine dezvoltarea platformei.”

    2. Invitaţi: Mihai Voiculescu – CEO, Cryptoverse Academy, Răzvan Păhuţă – COO al Cryptoverse Academy şi Alexandru Hobincu – trading advisor

    Ce fac? Au dezvoltat o platformă de e-learning dedicată educaţiei crypto care îmbină învăţământul tradiţional cu tehnologia blockchain.

    Mihai Voiculescu: „Cryptoverse Academy este prima platformă de e-learning ce conectează şi integrează experienţa tradiţională de învăţare cu potenţialul vast şi nelimitat al blockchainului. Practic ce am creat? Am reuşit să adunăm cei mai buni specialişti pe anumite domenii şi am reuşit să comasăm informaţia într-o singură platformă care să ofere instrumentele necesare pentru a învăţa şi a folosi tot ce se poate în acest acest domeniu, pentru a avea succes.”

    Răzvan Păhuţă: „Văd Cryptoverse Academy ca fiind un bulgăre de zăpadă care speră să se transforme într-o avalanşă şi să ajute cât mai mulţi oameni să realizeze că se poate şi altfel.”

    Alexandru Hobincu: „Deja aveam o comunitate foarte bine închegată, eu sunt şi YouTuber şi am venit cu zona de tranzacţionare şi spot şi cu zona de blocuri instituţionale. Lui Mihai i-a plăcut foarte mult ceea ce am creat eu până acum, m-a sunat, mi-a zis uite am propunerea asta pentru tine, mie propunerea mi s-a părut foarte tare – să se creeze un ecosistem complet – şi am zis ok mă alătur cu drag, hai să mergem mai departe.”

    3. Invitat: Ioana Nicolau, fondator Zestre Labs

    Ce face? A dezvoltat o aplicaţie de tip marketplace pentru moda „pre-owned”.

    Start-up Update

    Invitat: Cătălin Micu, project manager în cadrul Qoobiss – soluţii complete pentru verificarea identităţii în mediul digital şi automatizarea procesului de KYC (know your customer)

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să ajungă anul acesta la un portofoliu de zece clienţi, în condiţiile în care acum se află în plin proces de a intra pe piaţa din Republica Moldova şi urmează să încheie totodată un parteneriat şi în Franţa. În prezent, Qoobiss are cinci clienţi în portofoliu, printre care se numără instituţia financiară nebancară Credius şi firma de pariuri sportive Get’s Bet.

    „Noi nu ne-am limitat doar la piaţa din România. În momentul de faţă ne adresăm şi pieţei din Republica Moldova. Deja am adaptat soluţia noastră tuturor tipurilor de cărţi de identitate din Republica Moldova – sunt patru tipuri de cărţi de identitate şi încercăm să facem conexiunea şi cu Registrul Evidenţei Populaţiei din Republica Moldova. Asta ne-ar asigura o acurateţe mai mare în identificarea la distanţă a clienţilor. Suntem pe cale să şi semnăm cu câteva bănci importante din Republica Moldova şi cred că această soluţie va fi adoptată la unison de către toate băncile din Republica Moldova. Aplicabilitatea soluţiilor noastre este una destul de largă în industrii precum fintech – de aici sunt majoritatea clienţilor noştri, e-commerce, medical şi chiar şi industria jocurilor de noroc.”

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

  • Cum au reuşit doi tineri Miercurea Ciuc să facă o afacere de zeci de mii de euro folosindu-se de una dintre cele mai mari dorinţe ale oamenilor

    Gastronomia în general şi ingredientele naturale, fără aditivi, în special au fost dintotdeauna o pasiune pentru Eszter Balint, unul dintre cei doi fondatori ai businessului The Choco Project, un atelier de ciocolată din Miercurea Ciuc. Cu ajutorul partenerului ei, Burjan Zsolt, s-a înscris pentru accesarea unor finanţări, iar tot ce a urmat este o călătorie cu gust dulce.

    Am învăţat de la bunica mea, care era interesată să folosească produsele din curte în coacere şi gătit. Am experimentat acasă cu ciocolata şi în anul 2019 am aflat despre programul StartUp Nation. Planul nostru de afaceri s-a numărat printre câştigători, după care lucrurile au accelerat pentru că a trebuit să înfiinţăm o companie, să găsim un angajat şi să începem drumul nostru dulce”, povesteşte Eszter Balint.

    Proprietari sunt ea şi Burjan Zsolt, iar de ajutor le este un prieten care se implică în businessul The Choco Project în calitate de partener. Afacerea a crescut organic până acum, dar pe termen lung ei ar vrea să lucreze cu un investitor mai mare, care să impulsioneze dezvoltarea. Finanţarea accesată prin StartUp Nation a fost de 34.000 de euro, bani pe baza cărora cei doi antreprenori au creat un plan pentru dotarea laboratorului lor din Miercurea Ciuc, judeţul Harghita. Peste această sumă, cei doi au mai investit şi 15.000 de euro din fonduri proprii, pentru înfiinţarea şi amenajarea sediului.

    „Cu credit bancar şi cu ajutorul  prietenilor, am dezvoltat uneltele de producţie şi am cumpărat încă o maşină pentru temperat ciocolată. Am reinvestit continuu profitul şi alte venituri. În esenţă, echipamentele şi capacitatea disponibilă la lansare au fost dublate într-un an şi jumătate. Am investit în total între 75.000 şi 80.000 de euro.” În laboratorul The Choco Project, prind gust şi aromă praline din ciocolată cu lapte şi ciocolată neagră cu diverse creme ganache, ambalate în cutii de diverse gramaje, cu diferite nume: midi mix, medium mix, maxi mix, giga mix, local mix. Tabletele de ciocolată sub acelaşi brand le-au adus antreprenorilor premiul pentru cea mai bună ciocolată artizanală din judeţ, pentru sortimentele de ciocolată de lapte cu umplutură de miere tartinabilă cu coacăze negre şi ciocolată neagră cu sare de Praid şi nuga cu seminţe mixte.

    „Clientela noastră include persoane de toate vârstele care iubesc ciocolata, de aceea acordăm atenţie deosebită la îmbinarea aromelor şi a formelor, luând în considerare pretenţiile fiecărei categorii de vârstă. Preţul este stabilit pe kilogram, iar un kilogram este 240 de lei. Pentru pachetele mixte, preţurile sunt de 32 de lei pentru Midi mix de 130 de grame, 36 de lei pentru Medium mix de 150 de grame, 42 de lei pentru Maxi mix de 170 de grame şi 60 de lei pentru Giga mix de 250 de grame.” The Choco Project a generat, în 2021, o cifră de afaceri de 42.000 de euro, cu trei angajaţi. Pornit în 2020 cu scopul de a deveni un brand cunoscut sub forma candy barurilor la evenimente, businessul The Choco Project a trebuit să se transforme şi astfel au apărut cutiile de mixuri de ciocolată. „Acum, primul scop al nostru este ca  ciocolata noastră să ajungă în cât mai multe locuri în ţară, în cât mai multe magazine, iar în domeniul dezvoltării de produse, să utilizăm cât mai multe materii prime locale”, mărturiseşte Eszter Balint.

    Preţul este stabilit pe kilogram, iar un kilogram este 240 de lei. Pentru pachetele mixte, preţurile sunt de 32 de lei pentru Midi mix de 130 de grame, 36 de lei pentru Medium mix de 150 de grame, 42 de lei pentru Maxi mix de 170 de grame şi 60 de lei pentru Giga mix de 250 de grame.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Atelier Ralu – aranjamente florale pentru evenimente (Bucureşti)

    Fondatoare: Raluca Barbu

    Prezenţă: naţională

    Lotus Spa – centru de relaxare (Otopeni)

    Fondatori: Andreea şi Ştefan Teodorescu

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri lunară: 10.000-
    15.000 de euro

    Prezenţă: în Otopeni şi în Bucureşti

    Event Portrait – şedinţe foto (Bucureşti)

    Fondatori: familia Jilavu

    Investiţii: 5.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Magazinul lui Filip – brand de haine pentru copii (Bacău)

    Fondatori: Roxana şi Daniel Matanie

    Investiţii: 15.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 100.000 de euro

    Prezenţă: un magazin fizic în Bacău şi online

    Zwup – supe concentrate (Iaşi)

    Fondatoare: Andreea Maria Pricop şi Mihaela Calcan

    Investiţii: 93.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: peste 500.000 de lei (100.000 de euro)

    Prezenţă: naţională, în Mega Image şi Auchan, dar şi pe platforma online Freshful

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea antreprenoarei care a construit împreună cu soţul său una dintre cele mai mari afaceri româneşti, cu venituri de peste 750 de milioane de lei. „Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”

    Cristina Timiş se numără, alături de soţul ei, pritre primii antreprenori din România, iar acest rol a definit-o mereu, după cum spune chiar ea. Ce o motivează însă să se implice în creşterea constantă a brandurilor din portofoliul grupului cu afaceri anuale de peste 750 de milioane de lei?

    “Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”, îşi descrie Cristina Timiş alegerea de a o lua pe drumul deloc bătătorit al afacerilor, în 1990. Startul a fost pentru ea când, alături de soţul său şi alţi doi asociaţi, s-au numărat printre primii antreprenori din Romania. În 1992, au ales să îşi înfiinţeze propria firmă de familie, Cris-Tim, care a devenit în timp scurt brandul din industria preparatelor din carne despre care puţini nu au auzit în prezent.

    Acestuia  i-au urmat Salamul Săsesc în 2002, Bunătăţi în 2011(brand de ready meal), Mugura, în 2015 (brand de lactate), Salam de Sibiu în 2015, brandul Matache Măcelaru în 2011 (preparate din carne), Eco Ferm în 2012 (una dintre cele mai mari ferme  de cultură cerealieră şi creşterea animalelor) şi Sens Construct, în 2003 (firmă de construcţii). În 2014, s-a alăturat grupului Clinica Eliade, clinică de medicină integrativă, de care se ocupă personal, iar din 2018, domeniul Casa Timiş, de care se ocupă în integralitate, şi care a devenit  în numai doi ani un brand în domeniul turismului şi ospitalităţii.

    „Viziunea mea pentru acest loc este să scriu istorie în turismul viniviticol şi experienţial din România, ca şi în ospitalitatea de familie şi să pun acest loc de pe celebrul Drum al Vinului pe harta lumii. Prin tot ceea ce creăm şi dezvoltăm la Casa Timiş, vom contribui semnificativ şi la creşterea brandului de ţară.”

    Toate acestea au generat anul trecut afaceri de 752,5 milioane de lei, un profit de 40,5 milioane de lei şi au în jur de 2.534 angajaţi. Ce o motivează să ducă brandurile grupului mai departe? Cristina Timiş răspunde că motivaţia sa ţine de propriul fel de a fi: „M-am născut entuziastă, rebelă şi nonconformistă, autentică şi integră, într-un cuvânt liberă, cum, de altfel, ne naştem toţi.

    Din fericire, eu am ales să îmi păstrez, cultiv şi să exprim aceste daruri în ciuda faptului că mi-au adus multe conflicte în viaţă, începând din copilărie. Într-o societate care ne supresează continuu, de la comunismul pe care l-am trăit o bună perioadă din viaţă, la pseudodemocraţia de astăzi, să nu te conformezi mentalului colectiv e o asumare care îţi ridică mereu probleme”.

    Este de părere că evoluţia profesională începe cu cea personală şi cu întrebările esenţiale existenţiale: cine sunt? cine vreau să fiu? cum vreau să fiu? la ce valori mă raportez? cum vreau să ating oamenii din viaţa mea ? „În funcţie de răspunsurile primite, apar aşadar şi tipurile de motivaţii. Eu sunt o persoană care răspunde la motivaţia intrinsecă! Am nesfârşite arii de interese, sunt o curioasă incurabilă, vreau să ating şi să învăţ, să exprim în multiple domenii şi să nu depind de motivaţii exterioare în niciun fel.

    Mă raportez la viaţă cu insaţietate, o iubesc pe deplin şi chiar am câteva cuvinte care mă motivează şi cu care îmi încep fiecare zi ori care mă energizează atunci când am o zi mai grea. Dacă vrei valoare în viaţa ta, nu trebuie să depinzi de motivaţii extrinseci, avem în noi un potenţial infinit, iar arta de a-l descoperi şi manifesta stă numai în mâinile noastre!”

    Crezurile mele, după care îmi conduc viaţa şi care fac parte din mindsetul meu sunt redate foarte bine în următoarele:

    „Whether you think you can, or you think you can’t – you are right. (Indiferent ce crezi că poţi face şi crezi că nu poţi face, ai dreptate.’’ Henry Ford

    „To be yourself in a world that is constantly trying to change you is the greatest accomplishment. (Să fii tu însuţi într-o lume care încearcă să te schimbe constant este cea mai mare realizare.)’’ Ralph Waldo Emerson

    Aceasta este marea libertate, dar şi marea responsabilitate a fiecăruia dintre noi.

    În ceea ce priveşte diferenţele de gen şi felul în care puterea şi feminitatea funcţionează, ea răspunde: „De foarte mult timp, sunt vehiculate teme internaţionale şi naţionale privind egalitatea de gen, putere vs. feminitate. Venim egali pe acest pământ, doar legile umane creează diferenţe voite. Egalitatea de gen este un drept din naştere, nu ceva ce trebuie să primim, aşa cum nu trebuie să alegem între putere şi feminitate. Nu trebuie să le cerem, aşa cum nu trebuie să permitem ca cineva să ni le supreseze. Acest univers, cât şi universul om sunt create ca un organism unitar în care totul este în interconexiune şi interdependenţă şi care funcţionează ca un ecosistem perfect din care nimic nu se exclude”.

     

    Cristina Timiş este una dintre femeile antreprenor a cărei poveste de carieră este inclusă în catalogul 150 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022, pe care l-am publicat recent. În cadrul acestui proiect venim, an de an, cu exemplele celor mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor de pe piaţa locală, care se remarcă prin criterii precum: polivalenţă (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietate; grad de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice).

    Citiţi poveştile de succes ale femeilor din businessul românesc în catalog şi în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN. ​

  • Povestea antreprenoarei care a construit împreună cu soţul său una dintre cele mai mari afaceri româneşti, cu venituri de peste 750 de milioane de lei. „Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”

    Cristina Timiş se numără, alături de soţul ei, pritre primii antreprenori din România, iar acest rol a definit-o mereu, după cum spune chiar ea. Ce o motivează însă să se implice în creşterea constantă a brandurilor din portofoliul grupului cu afaceri anuale de peste 750 de milioane de lei?

    “Mă consider antreprenor din copilărie, pot să spun de vocaţie!”, îşi descrie Cristina Timiş alegerea de a o lua pe drumul deloc bătătorit al afacerilor, în 1990. Startul a fost pentru ea când, alături de soţul său şi alţi doi asociaţi, s-au numărat printre primii antreprenori din Romania. În 1992, au ales să îşi înfiinţeze propria firmă de familie, Cris-Tim, care a devenit în timp scurt brandul din industria preparatelor din carne despre care puţini nu au auzit în prezent.

    Acestuia  i-au urmat Salamul Săsesc în 2002, Bunătăţi în 2011(brand de ready meal), Mugura, în 2015 (brand de lactate), Salam de Sibiu în 2015, brandul Matache Măcelaru în 2011 (preparate din carne), Eco Ferm în 2012 (una dintre cele mai mari ferme  de cultură cerealieră şi creşterea animalelor) şi Sens Construct, în 2003 (firmă de construcţii). În 2014, s-a alăturat grupului Clinica Eliade, clinică de medicină integrativă, de care se ocupă personal, iar din 2018, domeniul Casa Timiş, de care se ocupă în integralitate, şi care a devenit  în numai doi ani un brand în domeniul turismului şi ospitalităţii.

    „Viziunea mea pentru acest loc este să scriu istorie în turismul viniviticol şi experienţial din România, ca şi în ospitalitatea de familie şi să pun acest loc de pe celebrul Drum al Vinului pe harta lumii. Prin tot ceea ce creăm şi dezvoltăm la Casa Timiş, vom contribui semnificativ şi la creşterea brandului de ţară.”

    Toate acestea au generat anul trecut afaceri de 752,5 milioane de lei, un profit de 40,5 milioane de lei şi au în jur de 2.534 angajaţi. Ce o motivează să ducă brandurile grupului mai departe? Cristina Timiş răspunde că motivaţia sa ţine de propriul fel de a fi: „M-am născut entuziastă, rebelă şi nonconformistă, autentică şi integră, într-un cuvânt liberă, cum, de altfel, ne naştem toţi.

    Din fericire, eu am ales să îmi păstrez, cultiv şi să exprim aceste daruri în ciuda faptului că mi-au adus multe conflicte în viaţă, începând din copilărie. Într-o societate care ne supresează continuu, de la comunismul pe care l-am trăit o bună perioadă din viaţă, la pseudodemocraţia de astăzi, să nu te conformezi mentalului colectiv e o asumare care îţi ridică mereu probleme”.

    Este de părere că evoluţia profesională începe cu cea personală şi cu întrebările esenţiale existenţiale: cine sunt? cine vreau să fiu? cum vreau să fiu? la ce valori mă raportez? cum vreau să ating oamenii din viaţa mea ? „În funcţie de răspunsurile primite, apar aşadar şi tipurile de motivaţii. Eu sunt o persoană care răspunde la motivaţia intrinsecă! Am nesfârşite arii de interese, sunt o curioasă incurabilă, vreau să ating şi să învăţ, să exprim în multiple domenii şi să nu depind de motivaţii exterioare în niciun fel.

    Mă raportez la viaţă cu insaţietate, o iubesc pe deplin şi chiar am câteva cuvinte care mă motivează şi cu care îmi încep fiecare zi ori care mă energizează atunci când am o zi mai grea. Dacă vrei valoare în viaţa ta, nu trebuie să depinzi de motivaţii extrinseci, avem în noi un potenţial infinit, iar arta de a-l descoperi şi manifesta stă numai în mâinile noastre!”

    Crezurile mele, după care îmi conduc viaţa şi care fac parte din mindsetul meu sunt redate foarte bine în următoarele:

    „Whether you think you can, or you think you can’t – you are right. (Indiferent ce crezi că poţi face şi crezi că nu poţi face, ai dreptate.’’ Henry Ford

    „To be yourself in a world that is constantly trying to change you is the greatest accomplishment. (Să fii tu însuţi într-o lume care încearcă să te schimbe constant este cea mai mare realizare.)’’ Ralph Waldo Emerson

    Aceasta este marea libertate, dar şi marea responsabilitate a fiecăruia dintre noi.

    În ceea ce priveşte diferenţele de gen şi felul în care puterea şi feminitatea funcţionează, ea răspunde: „De foarte mult timp, sunt vehiculate teme internaţionale şi naţionale privind egalitatea de gen, putere vs. feminitate. Venim egali pe acest pământ, doar legile umane creează diferenţe voite. Egalitatea de gen este un drept din naştere, nu ceva ce trebuie să primim, aşa cum nu trebuie să alegem între putere şi feminitate. Nu trebuie să le cerem, aşa cum nu trebuie să permitem ca cineva să ni le supreseze. Acest univers, cât şi universul om sunt create ca un organism unitar în care totul este în interconexiune şi interdependenţă şi care funcţionează ca un ecosistem perfect din care nimic nu se exclude”.

     

    Cristina Timiş este una dintre femeile antreprenor a cărei poveste de carieră este inclusă în catalogul 150 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, EDIŢIA 2022, pe care l-am publicat recent. În cadrul acestui proiect venim, an de an, cu exemplele celor mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor de pe piaţa locală, care se remarcă prin criterii precum: polivalenţă (varietatea proiectelor în care sunt implicate — în business şi în afara businessului); notorietate; grad de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice).

    Citiţi poveştile de succes ale femeilor din businessul românesc în catalog şi în următoarele ediţii ale Business MAGAZIN. ​

  • La medic, cu criptomoneda

    După ce pandemia a adus nevoia de o accentuare rapidă a digitalizării în industria sănătăţii, reprezentanţii unei clinici medicale private din Constanţa au decis să facă un pas în plus: implementarea plăţii cu criptomonede. Cum le-a venit această idee?

    Ideea implementării posibilităţii de plată prin criptomonede a avut la bază interesul pentru dezvoltare şi pentru digitalizare, asociat cu interesul crescut al clienţilor pentru acest tip de monedă. Planificarea şi implementarea au început anul trecut, în timpul activităţii de team building, unde am reuşit să schiţăm printre râsete planul de lansare al acestui proiect”, povesteşte Florin-George Muşat, medic primar în gastroenterologie şi cofondator al businessului Clinica 360. Potrivit lui, deşi metoda de plată este implementată recent, în paralel cu cele tradiţionale – cash sau cu cardul –, începe să se contureze deja un trend în rândul celor care aleg să plătească cu criptomonede serviciile medicale oferite de clinica din Constanţa.

    „Am avut deja pacienţi care au optat pentru această metodă de plată. În continuare, pentru că experienţa descrisă de aceştia, în urma finalizării procesului de plată, a fost una pozitivă, ne aşteptăm ca numărul persoanelor care vor dori să îşi achite contravaloarea serviciilor medicale cu criptomonede să crească. Unul dintre motive ar fi rapiditatea cu care se procesează plata”, spune Muşat. Prima regulă pentru ca un pacient să poată alege această metodă este să aibă un portofel digital şi contravaloarea serviciilor sale medicale în criptomonede.

    Aplicaţia prin care se procesează plăţile poate fi instalată direct pe dispozitivul mobil, iar pentru a finaliza o tranzacţie, pacientul trebuie să scaneze codul QR afişat pe ecranul tabletei amplasată în Recepţia Clinicii 360. După ce pacientul a confirmat tranzacţia înregistrată în portofelul virtual, începe procesul de validare a plăţii,   care poate dura câteva minute. „După acest moment, plata va deveni vizibilă în sistemul nostru, serviciile medicale vor fi achitate, iar pacientul va primi un bon fiscal pentru a i se confirma tranzacţia.”

    Muşat spune că toate plăţile în criptomonede se decontează la valoarea în lei a serviciului medical din momentul schimbului şi nu pot fi returnate decât în lei, la valoarea decontată. Societatea Gastromed SRL, cunoscută sub numele Clinica 360, şi-a început activitatea în anul 2002 sub forma unui cabinet de Medicină internă şi de Gastroenterologie, la care s-a adăugat în anul 2016 un cabinet de Diabet zaharat şi Boli de nutriţie.

    Începând cu anul 2018, în urma unor investiţii susţinute şi prin extinderea activităţii – care a cuprins înfiinţarea şi dotarea unor noi departamente medicale –, Gastromed SRL s-a prezentat pacienţilor săi sub denumirea de Clinica 360. „Ideea Clinicii 360 s-a dezvoltat în mod natural, începând de la un cabinet medical deţinut de către mama mea, Mărioara Muşat – medic primar gastroenterolog, medic specialist medicină primară – şi continuând din anul 2018 cu dorinţa de a diversifica gama de servicii medicale oferite”, povesteşte cofondatorul businessului. El adaugă că, încă de la începutul activităţii, s-a pus accentul pe digitalizarea cât mai multor procese din cadrul instituţiei medicale.

    Astfel, digitalizarea Clinicii 360 a început cu procesele informatice – care înseamnă programarea şi confirmarea prezenţei pacienţilor în clinică –, ajungând la procese care ţin de modul în care sunt păstrate şi transmise către pacienţi informaţiile ce ţin de actul medical sau procese care vizează validarea serviciilor medicale oferite şi metodele de plată puse la dispozitia pacienţilor. „Digitalizarea în industria sănătăţii este un proces de mult aşteptat şi necesar. Un lucru important, demonstrat şi învăţat în timpul pandemiei a fost acela al necesităţii dezvoltării digitale din domeniul sanitar. Progresele tehnologice din acest domeniu pot îmbunătăţi drastic experienţa pacientului, pot reduce povara epuizării clinicienilor, pot facilita diagnosticarea mai rapidă şi mai precisă şi pot reduce costurile totale”, consideră Muşat, adăugând că o platformă flexibilă, care să pornească de la nivelul instituţiilor statului şi care să fie utilizată în cadrul fiecărei clinici şi în cadrul fiecărui cabinet medical din ţară, va reuşi să integreze şi să pună la dispoziţia profesioniştilor din domeniu date vitale pentru progresul medical. De asemenea, în primii doi ani de pandemie, utilizarea soluţiilor digitale de asistenţă medicală la distanţă spune că a fost asigurată prin intermediul sistemului informatic implementat în cadrul clinicii. „A fost astfel posibilă eliberarea anumitor documente şi anumitor informaţii medicale către toţi pacienţii care au solicitat acest lucru.”

    În prezent, unitatea sanitară îşi desfăşoară activitatea în Constanţa, pe o suprafaţă de peste 1.000 de metri pătraţi, şi cuprinde un segment de ambulator cu peste 20 de specialităţi medicale şi chirurgicale, un punct de recoltare analize medicale şi o unitate de spitalizare de zi – care cuprinde trei saloane cu paturi şi un salon de post anestezie, la care poate avea acces în mod gratuit orice pacient. Echipa clinicii este formată în prezent dintr-un număr de aproximativ 40 de angajaţi, care îşi desfăşoară activitatea în două ture. „Suntem un colectiv tânăr şi perseverent”, susţine Florin-George Muşat. Întrebat ce au lăsat în urmă cei doi ani de criză sanitară, medicul Florin-George Muşat a scos în evidenţă faptul că pandemia a adus schimbări în ceea ce priveşte aşteptările pacienţilor, care au început să se uite mai atent la calitate, mai degrabă decât la preţ. „Ne bucură să observăm o schimbare a mentalităţii în rândul populaţiei cu privire la aşteptările şi la nevoile sale de servicii medicale. Pacientul începe să îşi dorească şi să caute calitate atunci când vine vorba de a apela la un medic, fie că vorbim de renume, de dotări sau de condiţiile hoteliere de care îşi doreşte să aibă are parte, iar aici, sistemul privat reuşeşte să compenseze minusurile sitemului de stat. Cu cât pacienţii vor cere mai mult de la furnizorii de servicii medicale, cu atât aceştia din urmă vor trebui să se dezvolte şi să se plieze pe cerinţele lor.”

    Florin-George Muşat este de părere că în lupta împotriva pandemiei, jucătorii din mediul public s-au confruntat cu provocări diferite faţă de cei activi în mediul privat de sănătate. „Ceea ce a fost adesea nevăzut a fost rolul critic al asistenţei medicale. Fiind instituţie privată, a trebuit să abordăm simultan diverse probleme acute, dar şi probleme viitoare, cum ar fi: cadrul legislativ în continuă schimbare, lipsa echipamentului individual de protecţie, creşterea rapidă şi exagerată a preţurilor atât pentru materialele sanitare cât şi pentru substanţele biocide; managementul personalului: una dintre cele mai mari provocări a fost şi este în continuare, asigurarea personalului medical şi nemedical.” În plus, el aminteşte că deoarece un număr mare de spitale publice au fost dedicate în totalitate pacienţilor infectaţi cu COVID-19, mediul privat a reprezentat o alternativă viabilă pentru nevoia de îngrijire medicală a populaţiei. „Putem spune că am observat o creştere a numărului de pacienţi prezenţi în clinică şi o diversificare a patologiilor; exceptând perioada de lockdown, am funcţionat la capacitate normală, iar adresabilitatea noastră nu a scăzut.”

    El nu a vrut să ofere informaţii legate de indicatorii financiari, însă, potrivit ultimelor date publice, Gastromed SRL a încheiat anul 2020 cu afaceri de peste 3,2 milioane de lei, în creştere cu aproximativ 29% comparativ cu anul precedent. „Deşi contextul pandemic a adus o creştere majoră a preţurilor implicate în exercitarea unui act medical de calitate, putem spune că, datorită tuturor măsurilor de protecţie asumate de către clinică, am reuşit să transmitem pacienţilor siguranţă şi încredere, ceea ce s-a tradus în numărul mare de persoane care ne-au trecut pragul şi în anul 2021, susţinându-ne astfel să încheiem satisfăcător anul 2021. Iar în continuare, toate estimările cu privire la anii ce urmează sunt optimiste”, susţine reprezentantul businessului. În ceea ce priveşte obiectivele reprezentanţilor Clinicii 360 pentru perioada următoare, acestea vizează în primul rând dezvoltarea gamei de servicii din portofoliu, prin introducerea unui nou serviciu medical, conex departamentului de endoscopie imagistică. „Vrem să introducem o procedură endoscopică intervenţională care implică tehnici combinate – endoscopice şi radiologice. Acest lucru presupune noi achiziţii şi dotări ale spaţiului existent, procese care sunt deja în desfăşurare. Credem că dezvoltarea continuă este o cerinţă obligatorie în domeniul sănătăţii. În plus, încercăm se venim cu răspunsuri afirmative la problemele şi necesităţile pacienţilor”, încheie Florin-George Muşat.

    Florin-George Muşat, medic primar în gastroenterologie şi cofondator al businessului Clinica 360:„Digitalizarea în industria sănătăţii este un proces de mult aşteptat şi necesar. Un lucru important, demonstrat şi învăţat în timpul pandemiei a fost acela al necesităţii dezvoltării digitale din domeniul sanitar. Progresele tehnologice din acest domeniu pot îmbunătăţi drastic experienţa pacientului, pot reduce povara epuizării clinicienilor, pot facilita diagnosticarea mai rapidă şi mai precisă şi pot reduce costurile totale.”