BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum a reuşit Atos să ajungă la 3.000 de IT-işti în 10 ani

    Atos România este sucursala franceză a unuia dintre cei mai mari integratori IT&C din Europa şi a intrat pe piaţa locală în 2011. În prezent are circa 3.000 angajaţi în birourile din Bucureşti, Braşov, Iaşi şi Timişoara şi are planuri ambiţioase de recrutare: vrea să mai angajeze încă 1.000 de specialişti IT anul acesta. Prima ediţie a evenimentului Business Magazin Meet the employer, organizat recent, a dezvăluit care  SUNT planurile de viitor în materie de resurse umane ALE unei companii cu afaceri de peste 110 milioane de euro în România.

     

    „Având în vedere parteneriatele pe care le avem deja cu cei peste 300 de clienţi din 15 ţări, ne dorim să mai adăugăm încă 1.000 de angajaţi pe parcursul acestui  an. Motivul pentru care vom face asta este pentru că avem deja în derulare foarte multe parteneriate cu industriile precum cea de securitate sau industria manufacturieră, iar proiectele noastre vor continua şi în anii care vin”, a explicat Ligia Ardelean, Global Delivery Center Lead în cadrul Atos Romania şi Operations Head for Data Center Hosting, Atos Global, în cadrul videoconferinţei Business Magazin Meet the employer.

    Atos vrea să recruteze anul acesta atât tineri care sunt la început de carieră – 400 din totalul celor 1.000 de poziţii deschise se vor adresa atât juniorilor, cât şi angajaţilor seniori. Profesioniştii seniori trebuie să aibă experienţă în domenii precum cercetare-dezvoltare, data services, DevOps, data center & hosting, sau digital workplace. Cei 400 de începători care se vor alătura echipei în acest an vor trece prin academiile Atos, adică prin programele interne de dezvoltare, imediat după angajare.

    Totuşi, pe o piaţă cu 220.000 de „răsfăţaţi”, în care salariile sunt cele mai mari din economie, iar la pachetele de beneficii se adaugă noi elemente în fiecare an, cel mai dificil de recrutat sunt angajaţii cu experienţă.

    „Cel mai greu recrutăm profilurile de seniori, profiluri ale candidaţilor care deja au o anumită experienţă şi o anumită expertiză, iar dacă este să ne uităm spre tehnologii atunci vorbim despre solution architects, senior admins, ne orientăm spre tehnologiile de nişă cum ar fi SAP, cloud, big data and security. Sunt mai multe zone în care recrutarea este dificilă, dar cu ajutorul colegilor din operaţiuni, cu ajutorul academiilor încercăm să depunem un efort comun şi să găsim persoane potrivite care doresc să se alăture echipei Atos”, a spus Iuliana Polverea, Recruitment Manager în cadrul Atos România.

    În cadrul echipei Atos, vârsta medie a angajaţilor este în jurul a 33 de ani. Astfel, nivelul salarial depinde foarte mult de nivelul de senioritate al candidatului. Un IT-ist din România a câştigat, în medie, peste 7.700 de lei net în luna februarie 2022, dublu faţă de un salariat plătit cu salariul mediu pe economie, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Cel mai bine plătiţi angajaţi sunt cei din  „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, unde salariul mediu net a depăşit pragul de 9.000 de lei net în februarie 2022.

    „Dincolo de nivelul de senioritate, la stabilirea salariului contează foarte mult şi capacitatea de autodidact, de cât de dispus eşti să investeşti în propriile cunoştinţe. Ritmul de învăţare diferă între IT-işti, este normal. Un factor foarte important este şi atitudinea, acel slogan „Fii parte din soluţie”. Plaja de salarii este foarte largă, pornind de la un salariu de început, iar partea superioară depinde exclusiv de nivel de senioritate”, a mai spus Ligia Ardelean. În cadrul Atos, calibrarea ofertei de salarizare ţine cont de două criterii: experienţa şi pregătirea candidatului şi potrivirea cu rolul. În situaţia în care cele două fac parte din aceeaşi ecuaţie, pot fi cazuri în care diferenţa salariului faţă de cel anterior să fie considerabilă, a adăugat Ligia Ardelean.

    „Punctul nostru de referinţă nu este de la ce pleacă acest candidat ca nivel de salarizare, ci potrivirea între capacităţile, experienţa, senioritatea şi proiectul pe care acest candidat va intra în echipa noastră”, a spus ea.

    Totuşi, cum afli dintr-o discuţie de câteva zeci de minute dacă un candidat e potrivit cu rolul scos la concurs? Tot prin experienţă, spune Iuliana Polverea.

    „Cred că în timp devenim experţi la partea asta şi reuşim să identificăm şi să facem o conexiune încă din primii paşi ai interviului sau primii paşi ai procesului de recrutare pentru că acest proces începe în momentul în care selectăm un profil pentru un anumit rol”, a adăugat ea. Procesul continuă cu zona de interviu şi aici intervin colegii din echipa de HR, din echipa de recrutare, dar şi din echipele operaţionale, fie colegi din departamentul tehnic, experţi, fie colegii manageri care sunt alături de recruiteri în interviu.

    „Încercăm să urmărim atât zona tehnică, care este foarte importantă, cât şi atitudinea care poate face diferenţa. Apoi urmează întreg procesul şi din discuţiile care vin din zona de interviu reuşim să ne dăm seama dacă avem omul potrivit în echipa noastră şi cel care poate să aducă plusul de valoare sau care lipseşte din echipă”, a adăugat Iuliana Polverea.

    „Suntem una dintre puţinele companii din România care au indexat salariile cu inflaţia. Anul trecut, inflaţia a fost considerabilă, am terminat anul cu 8,9%. Suntem cu ochii pe evoluţia pieţei, suntem constant în legătură şi cu evoluţia salariilor pe piaţa externă,
    pe piaţa IT în general din România.”

    Ligia Ardelean, Operations Head of Data Centers and Hosting Practice în cadrul Atos România

    În ceea ce priveşte pachetele de beneficii oferite angajaţilor, companiile multinaţionale au un pachet aproape standard, iar diferenţierea angajatorilor se face prin câteva detalii importante pentru angajaţi. Spre exemplu, în cadrul Atos, salariile sunt indexate cu nivelul inflaţiei, care a ajuns la un nivel foarte ridicat atât pe finalul anului trecut, cât şi în luna martie a acestui an, când rata inflaţiei a fost de 10,15%.

    „Suntem una dintre puţinele companii din România care au indexat salariile cu inflaţia. Anul trecut, inflaţia a fost considerabilă, am terminat anul cu 8,9%. Suntem cu ochii pe evoluţia pieţei, suntem constant în legătură şi cu evoluţia salariilor pe piaţa externă, pe piaţa IT în general din România”, a spus Ligia Ardelean.

    Un alt punct de diferenţiere pe zona de beneficii este partea de recrutare internă. De fiecare dată când compania scoate roluri la concurs, prioritate au candidaţii interni.

    „Dacă în urma recrutării interne în toată organizaţia nu găsim sau nu există o dorinţă de a intra pe un astfel de proiect sau pe un astfel de rol, ne extindem căutarea şi în afara Atos, deci recrutarea internă este un mare plus pe care îl avem în organizaţie pe partea de beneficii”, a mai spus Ligia Ardelean.

    Un al treilea punct de diferenţiere este programul de recomandări interne, care îi recompensează pe salariaţii care recomandă alţi candidaţi şi care le devin, ulterior, colegi.  Programul prinde foarte bine pentru că este „o carte de vizită foarte bună a angajaţilor noştri către prietenii sau cercul de networking extins”,  pentru că angajatul sau candidatul vine deja cu o imagine a ceea ce înseamnă Atos.  În plus, partea de integrare a candidaţilor veniţi prin recomandări interne este mult mai uşoară şi mai rapidă.

    Numărul de angajaţi ai Atos România s-a dublat în ultimii şase ani, de la circa 1.500 de angajaţi în 2016 la aproximativ 3.000 de persoane la finalul anului trecut. Compania vrea să mai recruteze 1.000 de specialişti IT anul acesta, dintre care 400 sunt destinate IT-iştilor aflaţi la început de carieră. Compania are birouri în Timişoara, Braşov, Iaşi şi Bucureşti, dar angajaţii pot lucra şi remote, în funcţie de înţelegerea pe care o au cu managerii direcţi. Atos recrutează, din categoria candidaţilor cu experienţă, profesionişti din cercetare-dezvoltare, data services, DevOps, data center & hosting sau digital workplace.

    Un IT-ist din România a câştigat, în medie, peste 7.700 de lei net în luna februarie 2022, dublu faţă de un salariat plătit cu salariul mediu pe economie, arată datele Institutului Naţional de Statistică. Clasificarea salariilor din IT&C pe sectoare de activitate arată că cel mai bine plătiţi sunt angajaţii din „activităţi de servicii în tehnologia informaţiei”, unde salariul mediu net a depăşit pragul de 9.000 de lei net în februarie 2022, iar cele mai mici salarii sunt în sectorul activităţilor de producţie cinematografică şi televiziune, unde salariul mediu a fost de circa 4.500 de lei net în februarie 2022.

    Cu o inflaţie de 8,53% în februarie 2022 şi cu o evoluţie a salariului mediu de 10,6% în ultimul an, datele arată că angajaţii din România, per ansamblu, nu au resimţit mai deloc beneficiul creşterilor de salarii din cauza creşterii accelerate a preţurilor. Cu toate aceste, sectorul IT – cu câteva excepţii – a sfidat inflaţia, astfel că angajaţii din sectorul activităţilor de editare software au avut în ultimul an o creştere salarială reală, fără inflaţie, de 28%, până la 7.600 de lei net pe lună.

    „Oferim colegilor noştri şi posibilitatea de a-şi lua o certificare. Această zonă, pe lângă academiile pe care noi le avem şi investiţiile în traininguri, partea de certificări şi posibilitatea fiecărui coleg senior să treacă la nivelul următor din punct de vedere tehnic este clar luată în considerare”, a mai spus Iuliana Polverea. În ceea ce priveşte pretenţiile inedite ale candidaţilor din IT, ea spune că a întâlnit un candidat care a solicitat un anumit tip de laptop şi care, pentru că nu l-a primit, a refuzat oferta.

    „Pe lângă partea financiară, care este în creştere, avem şi partea de beneficii nonfinanciare şi aici putem enumera deja patru menţionate în discuţia noastră, partea de certificări şi de traininguri, zilele de concediu în plus, abonamente medicale care să asigure nevoile din zona aceasta, bonusuri lunare, trimestriale şi aşa mai departe”, a mai spus ea.

    În ceea ce priveşte cele mai eficiente metode de recrutare, reţeaua de socializare de business LinkedIn rămâne „mina de aur”  pentru recrutarea cu precădere a candidaţilor cu experienţă.

    „În cazul nostru, peste 35% dintre candidaţii care ajung în procesul de recrutare cu noi ajung datorită acestui networking din mediul online. De asemenea, aproximativ 35% spre 40% dintre candidaţi vin din zona de recomandări”, a mai spus Iuliana Polverea.

    Atât competiţia pe aceiaşi candidaţi, cât şi efortul de recrutare sunt foarte mari in industria IT, mai ales în rândul candidaţilor cu experienţă.

    „Dacă ar fi să dau nişte cifre, pe LinkedIn vorbim de mii de profiluri vizualizate, mii de mesaje trimise de către echipa de recrutare, astfel încât să ajungem spre finalul lunii la 50 de angajări din zona de LinkedIn”, a mai spus Iuliana Polverea.

    În ceea ce priveşte impactul pandemiei asupra activităţii Atos România, Ligia Ardelean spune că a fost o perioadă dificilă, pentru că „senzaţia de a vedea birouri goale nu a fost uşoară pentru niciun angajator”. Totuşi, această perioadă a avut un rol educativ pentru angajatori, pentru că i-a obligat să regândească activitatea în sistem remote, foarte rapid.

    „Ce a fost brusc pentru noi a fost această trecere de la o metodă de lucru majoritar de la birou şi uneori remote la doi ani unde am lucrat în principal remote. Aşa că în acest moment mai avem birouri fizice, birourile sunt deschise, ne bucurăm de ridicarea restricţiilor, accesul oamenilor noştri la birouri este permis. Suntem în continuare conectaţi la tot ce înseamnă evoluţia cazurilor de COVID-19. Colegii sunt încurajaţi dacă îşi doresc să vină la birou, dar aceasta această revenire la birou se întâmplă în urma unei discuţii între angajat şi managerul direct”, a mai spus Ligia Ardelean. Ea a adăugat că vor fi situaţii în care prezenţa la birou s-ar putea să fie necesară, pentru unele proiecte, vizite ale clienţilor, dar aceasta se întâmplă în urma unei discuţii cu managerul direct. „Nu credem în reguli fixe, cum ar fi obligatoriu muncă la birou două zile pe săptămână sau ceva de genul acesta. Cred că ar limita flexibilitatea pe care noi tocmai ne bazăm din partea angajaţilor noştri”, a adăugat ea.

    „Peste 35% dintre candidaţii care ajung în procesul de recrutare cu noi ajung datorită acestui networking din mediul online, în special pe LinkedIn. De asemenea, aproximativ 35% spre 40% dintre candidaţi vin din zona de recomandări. Pe LinkedIn vorbim de mii de profiluri vizualizate, mii de mesaje trimise de către echipa de recrutare, astfel încât să ajungem spre finalul lunii la 50 de angajări din zona de LinkedIn.”

    Iuliana Polverea, Recruitment Manager, Atos Romania

    În ceea ce priveşte profilul angajaţilor top performeri, experienţa a arătat că top performeri se găsesc şi pe joburile sau pe poziţiile care din punct de vedere al expunerii la proiecte poate sunt mai junioare.

    „Diferenţa de fiecare dată o face atitudinea. Angajaţii noştri intră pe rol cu un set de competenţe, iar atitudinea pe care o au atunci când intră cu adevărat în proiectul respectiv este cea care face diferenţa. Egal că vorbim de un proiect complex sau de un proiect de bază şi de organizare, taskuri. Partea de atitudine orientată către soluţie este cea care face de fiecare dată diferenţa între un performer de nivel mediu şi un top performer. Sunt acei oameni absolut cheie de care echipele au nevoie ca lucrurile să se întâmple cu cadenţa potrivită, în termenele potrivite, cu aprobările şi cu indicatorii de performanţă potriviţi”, a mai spus Ligia Ardelean.

    Din totalul celor 3.000 de angajaţi ai Atos România,  un procent de 45% – 46% sunt femei, iar o comparaţie cu birourile Atos din alte ţări arată că România stă bine la acest capitol. O explicaţie ar fi reprezentată de faptul că universităţile au un echilibru de gen foarte bun, chiar şi la specializările tehnice, astfel că munca angajatorilor pe zona de diversitate este mai uşoară.

    De ce ar veni candidaţii să lucreze la Atos?

    „Există un cumul de motive. Primul este că suntem una dintre companiile care va creşte cel mai frumos în acest an în România. Planurile noastre de angajare sunt foarte ambiţioase, dar şi reale în acelaşi timp şi depunem toate eforturile pe zona de business astfel încât creşterea noastră să fie sănătoasă şi organică. Avem proiecte frumoase deschise în acest moment şi avem şi ochii pe alte proiecte pe care urmează să le atragem pe parcursul acestui an. Avem o super echipă de management, noi aşa zicem, o super echipă de recrutare şi avem un pachet de beneficii cu care ne mândrim pe piaţă”, a concluzionat Ligia Ardelean.

    VREI SĂ DEVII PARTENER MEET THE EMPLOYER?

    Meet the employer este o videoconferinţă dedicată celor mai noi tendinţe din domeniul resurselor umane, văzute prin prisma celor mai dinamici angajatori din economie. Evenimentul se adresează atât candidaţilor, cât şi angajatorilor care vor să arate ce planuri de recrutare au, ce conţine pachetul de beneficii oferit angajaţilor şi care este viitorul industriei pe care o reprezintă.

    Devino partener Business Magazin Meet the Employer şi spune-ţi povestea de angajator!

    Date de contact pentru parteneriat:

    Alexandru Matei                                                          Corina Tăbăraş

    Business Unit Publisher                                            Events Sales Manager

    0766.606.994                                                                0737.348.423

    alexandru.matei@zf.ro                                               corina.tabaras@m.ro

  • Tu te-ai fi angajat pe tine la 20 de ani, aşa cum erai atunci?

    Una dintre întrebările pe care le pun celor care sunt invitaţi la emisiunea Viaţa ta e un business, de pe postul de televiziune Aleph Business, este: „Tu te-ai fi angajat pe tine la 20 de ani, aşa cum erai atunci?”. Cei mai mulţi dintre ei, care au ajuns în poziţii de top, spun că da. Au mai fost câţiva care au zis că nu.

    Nimeni nu ştie cum va evolua cineva pe care îl angajezi la 20 de ani, când de-abia termină o şcoală sau într-o variantă fericită, se angajează încă de pe băncile şcolii. Când eşti la început, n-ai niciun fel de experienţă, nu ştii ce te aşteaptă, iar în primul rând, cel care te angajează nu ştie la ce să se aştepte.

    Angajarea oamenilor este o loterie, a spus Florin Stoian, fondator şi CEO, Milluu, o platformă de management al proprietăţilor. Acum un deceniu a fost unul dintre cei care a pus pe picioare aplicaţia Star Taxi, pe care a vândut-o ulterior, între timp mai făcând şi Yellow Menu.

    O companie, când angajează pe cineva de la zero, nu are nimic de pierdut, doar un salariu de începător. Atunci când angajezi manageri, directori de top, CEO, în joc sunt mult mai multe lucruri, începând de la pachetul salarial până la viitorul companiei.

    Recrutarea managerilor de top este una dintre principalele probleme cu care se confruntă antreprenorii români, dar şi multinaţionalele.

    Companiile româneşti încă nu au acest exerciţiu de recrutare şi de aceea întâmpină probleme în formarea unui management independent, care să nu depindă de proprietarul companiei.

    În multinaţionale procesul este mai strategic, cu o experienţă mai îndelungată şi mai obiectivă.

    Cei de la HR, care primesc taskul de a angaja oameni, se uită în primul rând la CV, candidatul sau candidaţii să aibă note mari, să aibă diplome, să aibă cât mai multe cursuri de pregătire,  să aibă cât mai multă experienţă. Şefii angajează mai degrabă pe bază de feeling şi mai puţin pe bază de CV.

    La întrebarea adresată invitaţilor de la Viaţa ta e un business „Când angajezi pe cineva, la ce te uiţi prima dată? ”, toţi spun că la atitudine. Dar cum poţi să descoperi atitudinea în 30 de minute sau într-o oră, cât durează un interviu? Când compania este mică, când echipele sunt mici, cineva cu atitudine, cu o energie pozitivă, iese în evidenţă. Dar când sunt organigrame mari, echipe mari, companii mari, „atitudinea” iese în evidenţă în ani, pentru că trebuie să spargă barierele inevitabile dintr-o companie mare. Acolo ies mai mult în evidenţă rezultatele financiare palpabile. Dar ce te faci dacă nu lucrezi în vânzări?

    Companiile româneşti au crescut până la un anumit nivel, au avut rezultate remarcabile, dar totul a depins de proprietar şi de cercul lui apropiat, care în timp s-a obişnuit cu stilul de management al antreprenorului.

    Problema se pune când trebuie să aducă pe altcineva, din altă parte, care devine un intrus în acea companie şi, bineînţeles, trebuie să facă faţă rezistenţei organizaţiei. Foarte puţini reuşesc să înfrunte cercul zero, format în timp de către antreprenor. Cineva poate să aibă o atitudine superepozitivă, dar nu va putea să spargă gaşca formată în jurul antreprenorului.

    În multinaţionale, de multe ori se preferă aducerea unui manager din afară atunci când se pune problema unor schimbări sau unor restructurări, pentru că acesta nu vine cu acel bagaj intern de relaţii, care la un moment dat nu mai este un activ, ci un pasiv.

    Fiecare dintre noi a beneficiat de un noroc la începutul carierei, la primul job, atunci când cineva a luat decizia unei angajări în câteva minute, doar pe baza unei simple conversaţii. Indiferent ce s-ar spune, nu poţi să-ţi dai seama de atitudine, într-un mod obiectiv, la început.

    Deşi mulţi nu recunosc, cine te recrutează prima dată are cea mai importantă contribuţie într-o carieră. Pentru că ţi-a dat şansa să capeţi prima experienţă, să poţi să-ţi arăţi atitudinea.

    Iar întrebarea din titlu rămâne valabilă.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • ​Îşi permit românii genţi de lux?

    În timp ce Gucci îşi anunţă exitul din România, grupul polonez de (fast) fashion LPP a avut vânzări aproape duble faţă de 2020.
    Cea mai ieftină geantă pe Gucci.com/ro e puţin peste 700 de euro. Cea mai scumpă geantă pe Reserved.com/ro e 300 de lei, adică circa 60 de euro. Dornici de lux, dar neavând, în aparenţă, banii necesari pentru a-l cumpăra, preferăm să luăm articole scumpe de la branduri ieftine, cu care să imităm lookurile prezentate pe marile podiumuri internaţionale.

    Paradoxul este că acest ieftin devine, în final, scump, pentru că majoritatea produselor fast-fashion se degradează în două-trei sezoane, aşa că ajungem să cumpărăm ieftin şi des articole pe care le schimbăm odată la câteva luni, în loc să cumpărăm mai rar şi mai scump, dar durabil.

    Vorbind, aşadar, de o persoană cu venituri medii, unde o geantă de brand ar putea fi acoperită cu echivalentul unui salariu, lipsa ei din garderobă nu e determinată neapărat de lipsa banilor, ci o perspectivă greşită asupra propriei puteri de cumpărare, din care rezultă, totodată, şi casele aglomerate de obiecte, un număr mic de branduri de lux pe piaţă şi multe lacune la capitolul „sustenabilitate”.

    Pentru că nu avem bani dar ne luăm cel mai scump model de iPhone şi îl reînnoim mai des decât ar fi nevoie, nu avem bani dar aruncăm tone de alimente anual, nu avem bani dar nu mai avem nici spaţiu în dulap unde să punem hainele ieftine pe care ni le cumpărăm des de la mall.

    Andra Stroe este redactor Business Magazin

  • Bocancii călători. Afacerea născută din drumeţiile unui cuplu de români pe plaiurile mioritice

    Ştefan şi Cristina au lucrat ca ghizi de turism şi însoţitori de grup, completându-şi astfel experienţa profesională de farmacist, respectiv profesoară. Cam 25 de zile pe lună, în sezonul cald, în calitate de angajaţi, cutreierau ţara în lung şi-n lat şi erau martorii aventurilor pe care le căutau cei la fel de activi ca ei. Aşa că, la un moment dat, s-au gândit că ar putea fi chiar ei organizatorii escapadelor. Astfel, au pus bazele Boots on Roots, numele pe care îl poartă excursiile cu rucsacul în spate pe care le pregătesc în cele mai mici detalii.

    “Eu, Cristina Cucu, sunt ghid montan de cinci ani, vorbitor de franceză, engleză, germană, spaniolă şi italiană. Am lucrat înainte ca profesoară de limbi străine şi de română pentru străini, majoritatea studenţilor fiind adulţi, dar am cochetat şi cu grupurile de copii. Pe munte am mers de când eram mică şi din ce în ce mai des ca adult. M-am îndrăgostit de acest stil de viaţă activ, sănătos şi mi-am dorit acel «dream job» în care biroul să fie în natură.” A urmat o şcoală de ghizi şi a căutat treptat cursuri de specializare pe ramurile montane – alpinism, escaladă, avalanşe, schi. O perioadă, Cristina a lucrat în paralel în ambele meserii: în timpul săptămânii era profesoară pe tocuri şi la costum, iar în weekend îmbrăca hainele sintetice de munte. În ambele roluri, avea aceeaşi satisfacţie la finalul zilei: aceea de a-i fi lăsat pe cei cu care lucra – elevi, turişti – cu o noţiune sau o experienţă nouă. Ulterior, a renunţat la predat pentru a se concentra doar pe ghidaj şi curând şi-a extins şi reţeaua de colaboratori. Cealaltă jumătate din Boots on Roots, Ştefan Mera, este farmacist de profesie, dar nu mai este activ în domeniu de ceva timp, orientându-se şi el către activităţile montane. „Amândoi am lucrat ca ghizi şi însoţitori de grup, angajaţi la câteva agenţii care aduceau turişti străini. Agenţiile se ocupau de găsirea clienţilor, noi ne ocupam de aventurile lor pe coclauri româneşti – vorbim de drumeţii, ciclism, rachete de zăpadă, descoperiri de zone izolate, autentice şi montane din Transilvania, Bucovina şi Maramureş. Asta făceam timp de şapte luni pe an în sezonul cald, fiind plecaţi de acasă vreo 25 de zile pe lună, şi mai rar în sezonul rece. Asta se întâmpla înainte de anul de graţie 2020, când ştim cu toţii că turismul internaţional a fost pus pe pauză.” Văzându-se fără perspective şi cu un viitor incert, au luat două hotărâri importante pentru vieţile personale şi profesionale: s-au mutat din Bucureşti la ţară, mai aproape de munţi, în judeţul Dâmboviţa, şi au început să lucreze cu turiştii români. Pandemia s-a transformat astfel într-un impuls de care Cristina şi Ştefan aveau nevoie, căci simţeau deja că viaţa de oraş mare nu le mai prieşte, dar şi că era timpul să se apuce de treabă individual, să aibă tururi proprii cu turiştii, să se ocupe ei de tot.

    „În acest sens, am achiziţionat un van cu care visam să le arătăm străinilor ţărişoara noastră frumoasă. Investiţia a ajuns la 14.000 de euro la finele lui 2019. Până la urmă, ne-a fost de mare folos în turele cu români!”, povesteşte Cristina Cucu. Lucratul cu turiştii români a însemnat o lume nouă cu provocări noi. Au investit, de asemenea, în 2020 aproximativ 4.000 de euro în echipament tehnic de munte pe care îl folosesc la comun sau îl închiriază individual clienţilor, cum ar fi corzi, accesorii de căţărat, căşti de protecţie, kituri de avalanşă. Activităţile pe munte cu Boots on Roots cuprind ture pentru adulţi ‒ de la drumeţii uşoare până la drumeţii tehnice cu porţiuni de căţărat şi rapeluri, la ture pentru familii cu copii ‒ drumeţii uşoare şi medii pentru generaţia de tineri montaniarzi care învaţă, de-a lungul traseului, diferite lucruri despre plante, animale, ecologie. „Facem, de asemenea, şi ture de alpinism iarna, ateliere de escaladă şi de tehnici alpine, drumeţii pe rachete şi schi de tură, precum şi traversări mai lungi cu dormit la cort. Acestea durează între una şi două-trei zile, iar mai rar, în special vara, găsim oameni dispuşi să petreacă mai multe zile în sălbăticie, la cort sau la cabane. Asta a fost una dintre multele deosebiri de lucrul cu străinii ‒ românii nu prea îşi iau liber pentru a sta mai multe zile prin munţi sau cel puţin nu angajează un ghid pentru asta. Prin urmare, am redus durata traseelor noastre şi am modificat multe aspecte din logistică. Majoritatea clienţilor vin din Bucureşti şi atunci când există cerere suficientă, oferim şi transportul.”

    În ceea ce priveşte turele pentru familii cu copii, acestea durează în general o zi, dar Cristina şi Ştefan au organizat şi mici tabere de două-trei zile în munţii Măcinului şi două ediţii de Perseide Family Camp, cu dormit la cort, admirat «ploaia de stele», ascultat poveşti şi petrecut timp pe munte. „Pe lângă acestea, mai facem voluntariat împreună cu o asociaţie care aduce copii cu dizabilităţi cognitive şi noi îi plimbăm pe trasee uşoare, povestindu-le despre natură. La excursii, iau parte şi familii cu copii tipici, tocmai pentru a crea atmosfera de incluziune şi de integrare. La final, toată lumea se simte bine şi se încarcă de energie.” Turele au loc mai ales în weekend, iar în restul săptămânii Cristina şi Ştefan merg pe teren să exploreze trasee noi, pentru a veni cu idei proaspete. Anul 2021 le-a adus venituri de 33.000 de lei din evenimentele pe care le organizează pe munte şi au de gând să tot crească, făcând exact ceea ce promit cu numele pe care şi l-au ales – Boots on Roots, un joc de cuvinte prin care şi-au dorit să ducă drumeţii cu gândul la nişte picioare vioaie, nişte bocanci curioşi să afle noi rute prin care, eventual, se întorc la origini, la rădăcinile de unde venim cu toţii.

    Turele au loc mai ales în weekend, iar în restul săptămânii Cristina şi Ştefan merg pe teren să exploateze trasee noi, pentru a veni cu idei proaspete.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Za German Wurst Wagen – food truck cu specific german (Bucureşti)

    Fondatori: Corina  şi Mădălin Simon

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Prezenţă: naţională, la evenimente

    Korinthus Edu – şcoală online de istorie (Târgu-Mureş)

    Fondatoare: Corina Lenard

    Cifră de afaceri în 2021: 80.000 de euro

    Prezenţă: online

     

    Moţart – magazin online cu produse ilustrate (Braşov)

    Fondatori: Ruxandra Cristescu şi George Lebu

    Investiţii iniţiale: 10-12.000 de lei (peste 2.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Fera Venti – atelier de modă (Bucureşti)

    Fondatoare: Antinela Elisei

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 70.000 de lei (14.000 de euro)

    Prezenţă: în magazinul propriu din curtea clubului Fabrica din Bucureşti

    Asteroidul B612 – librărie pentru copii (Bucureşti)

    Fondatoare: Ana Sipciu

    Investiţie iniţială: 20.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2021: 54.000 de euro

    Prezenţă: zona Cotroceni din Bucureşti

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

     

  • Povestea lui Rudolf Lindt şi cum a apărut unul dintre cele mai cunoscute branduri de ciocolată din lume

    Îndrăgostit, ca orice alt elveţian, de ciocolată, Rudolf Lindt a lansat un brand care îi poartă numele, cunoscut astăzi în toată lumea. Iar când a decis să vândă businessul, a încredinţat afacerea şi tehnica secretă de producţie tot unui ciocolatier elveţian, David Sprüngli-Schwarz. Rezultatul? Lindt & Sprüngli, o companie cu vânzări anuale de aproape 4 miliarde de euro.

    Lindt s-a născut pe 16 iulie 1855, la Berna, în familia farmacistului şi politicianului Johann Rudolf Lindt şi al soţiei sale, Amalia Eugenia Salchli. Între 1873 şi 1875 a făcut ucenicie la Lausanne, la compania de ciocolată Amédée Kohler & Fils. Cu experienţa dobândită, în 1879 şi-a fondat propria fabrică de ciocolată în Mattequartier, o secţiune a oraşului vechi din Berna.

    Antreprenorul a reuşit, de asemenea, să îmbunătăţească calitatea produselor companiei prin dezvoltarea unui dispozitiv de amestecare pe lungime a ciocolatei, tehnică care oferă o consistenţă mai fină şi permite evaporea aromelor nedorite. A fost, de asemenea, printre primii producători care au adăugat unt de cacao înapoi în masa de ciocolată, aceste două inovaţii contribuind în mare măsură la calitatea recunoscută internaţional a ciocolatei elveţiene. În 1899, Lindt şi-a vândut fabrica şi procedeul secret de fabricare către Chocolat Sprüngli AG, care de atunci a operat sub denumirea de Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli AG. Sprüngli a plătit 1,5 milioane de franci de aur (valută folosită până în 2003 de Banca Internaţională pentru Reglementare) pentru drepturile de comercializare şi reţetă. Antreprenorul a murit pe 20 februarie 1909 la Berna, oraşul său natal.

    Cu o pasiune la fel de mare pentru ciocolată, compatriotul lui Lindt, David Sprüngli-Schwarz, născut într-un canton elveţian, a intrat în această industrie în 1836. Iniţial, el a cumpărat, împreună cu fiul său, Rudolf Sprüngli-Ammann, o mică cofetărie în oraşul vechi din Zürich, producând ciocolată sub numele David Sprüngli & Son. Cei doi au înfiinţat şi o fabrică de mici dimensiuni, unde şi-au produs ciocolata în formă solidificată. Când Rudolf Sprüngli-Ammann s-a pensionat, în 1892, a oferit două părţi egale din afacere fiilor săi. Fratele mai mic, David Robert, a primit două magazine de cofetărie care au devenit cunoscute sub numele Confiserie Sprüngli. Fratele mai mare, Johann Rudolf, a primit fabrica de ciocolată. În 2020, Lindt & Sprüngli a înregistrat vânzări de peste 4 miliarde de franci (aproape 4 miliarde de euro), având peste 13.500 de angajaţi la nivel internaţional.

  • Aplicaţia autohtonă care îţi permite să „mergi” la medic pe smartphone

    După numai un an de la lansare, platforma online de abonamente medicale şi de fitness SanoPass a primit un avânt neanticipat: pandemia. Ce obiective se află acum pe lista scurtă a fondatorilor?

    Pentru noi, pandemia a creat oportunitatea de a dezvolta arii ale businessului într-un termen mult mai rapid faţă de cel propus iniţial. La începutul pandemiei, platforma era dedicată emiterii de abonamente către segmentul de clienţi B2B, iar împreună cu echipa am reuşit să lansăm aplicaţia şi pentru segmentul B2C”, a povestit Daniel Amăriuţei, COO, SanoPass. Aplicaţia are în portofoliu peste 1.000 de clinici private şi 150 de săli de fitness, iar impactul avut de pandemie asupra acesteia a fost unul pozitiv. 

    În cadrul proiectului Digital Transformers, realizat de Business Magazin în parteneriat cu Doc Process, Daniel Amăriuţei a explicat că, tot pe fondul pandemiei, start-up-ul a îmbunătăţit şi experienţa cu utilizatorii, prin schimbarea interfeţei grafice a aplicaţiei şi adăugarea unor noi servicii (posibilitatea de a plăti serviciile medicale direct la clinică cu cardul înrolat în aplicaţie, reducând, astfel, contactul direct între pacienţi şi personalul medical, se numără printre acestea).

    Amăriuţei consideră că, mai ales în această perioadă de tranziţie şi schimbare a paradigmei în câmpul muncii şi în cotidian, un business trebuie să se concentreze pe digitalizare pentru a oferi o experienţă plăcută, rapidă şi sigură clienţilor. În opinia lui, în domeniul medical digitalizarea aduce cu sine multă transparenţă şi uşurinţă în utilizare faţă de soluţiile clasice. „Un exemplu bun ar fi cel de programare la un serviciu medical, caz în care pacientul trebuie să caute diverse clinici pentru a verifica unde poate efectua serviciul respectiv, iar apoi să sune şi să aştepte pentru a i se efectua programarea la telefon. În schimb, atunci când accesezi aplicaţia SanoPass, pur şi simplu filtrezi după serviciul medical de care ai nevoie, selectezi clinica la care doreşti să mergi (iar aici poţi alege clinica preferată sau în funcţie de proximitate) şi te programezi în mod automat.” Astfel, transformarea digitală a start-up-ului este definită în primul rând prin facilitarea accesului la servicii, datorită efectuării programărilor în mod automat direct din aplicaţie, eliminând, astfel, timpul de aşteptare la recepţia furnizorului de servicii şi implementarea unor soluţii ce vin în ajutorul clienţilor.

    Recunoaşte însă că şi această transformare digitală are provocările ei. „Cea mai mare provocare pe care o întâmpinăm este complexitatea tehnică pentru integrarea noilor funcţionalităţi şi API-urile furnizorilor terţi într-o singură platformă, ce are scopul de a deservi nevoile clienţilor, din ce în ce mai diverse, la rândul lor.”

    Catalogul „Top Digital Transformers” reprezintă un proiect realizat de Business MAGAZIN şi susţinut de compania DocProcess, care are menirea recunoaşterii meritelor acelor persoane ce au înregistrat reuşite în domeniul transformării digitale. Ne-am axat pe companii considerate a fi în avangarda transformării digitale de către reprezentanţii acestora şi de către piaţă. Acest proiect nu reprezintă un clasament, iar numele incluse în cadrul catalogului nu sunt, cu siguranţă, numele tuturor liderilor digitali din companii: lista este deschisă şi aşteptăm în continuare propunerile dvs., atât pentru articolele din Business MAGAZIN, cât şi pentru ediţiile viitoare ale acestui proiect.

    Din rândul obiectivelor setate prin intermediul digitalizării, Daniel Amăriuţei menţionează integrarea cu sistemele IT de gestiune ale tuturor furnizorilor de servicii medicale şi de fitness, creşterea şi promovarea sistemului de inteligenţă medicală artificială medicU, precum şi lansarea unei reţele de clinici şi cabinete specializate în domeniul nutriţiei; care să includă evoluţia implementării planului personalizat de nutriţie. În 2021, start-up-ul a emis peste 50.000 de abonamente, atingând în prezent un număr de 30.000 de utilizatori în platformă şi încasări de peste 100.000 de euro pe lună, cu o creştere lunară de circa 10-15%. În continuare, obiectivele reprezentanţilor businessului sunt atingerea unei cifre de afaceri de peste 1,5 milioane de euro pe an, după cum a menţionat Andrei Vasile, cofondator şi CEO al companiei, în cadrul unei emisiuni ZF. Totodată, start-up-ul vizează şi ridicarea unei runde de finanţare de circa 3 milioane de euro de la o serie de fonduri de finanţare de peste graniţe, bani cu care ar urma să îşi consolideze poziţia pe plan local.

    SanoPass are câte un birou deschis şi în Republica Modova şi, mai nou, în Bulgaria, iar reprezentanţii companiei se uită acum pentru o eventuală extindere în Spania şi Portugalia, pe fondul asemănărilor cu România, un motiv fiind şi numărul mare de români din Spania – „aproape 2 milioane”, care le-ar putea deveni clienţi.

    În ceea ce îl priveşte, fiind „pasionat şi entuziasmat, totodată, de tehnologie”, după cum spune chiar el, Daniel Amăriuţei se concentrează acum pe crearea şi gestionarea testării specificaţiilor tehnice necesare dezvoltării platformei SanoPass, compusă din aplicaţiile mobile disponibile Android & iOS, site-ul companiei, precum şi sistemul intern de gestionare a acesteia.

    El şi-a început cariera în domeniul bancar la Unicredit Consumer Financing, ocupând poziţiile de consilier credite şi ofiţer bancar în departamentul Bancassurance. Începând cu anul 2019, s-a alăturat fondatorilor SanoPass cu scopul de a digitaliza sectorul privat de sănătate şi de a oferi oamenilor o alternativă la sistemul clasic de abonamente medicale. Cele mai importante proiecte digitale în care a fost implicat până acum sunt: deschiderea aplicaţiei SanoPass către segmentul B2C, prin parteneriatul cu Mastercard, lansarea medicU, primul sistem de inteligenţă medicală artificială din România, şi un proiectul dezvoltat împreună cu Clinicile Dentare Dr. Leahu, prin intermediul căreia s-a lansat primul abonament stomatologic exclusiv digital din România.

  • Independenţa în teatru se construieşte cărămidă cu cărămidă

    După o lungă perioadă de scene improvizate şi piese jucate în cafenele, poduri, subsoluri sau terase, Chris Simion-Mercurian a decis că teatrul independent ar trebui să îşi încheie nomadismul şi a început să contureze construcţia unui teatru privat. Griviţa 53, care îşi va primii spectatorii în 2024, va fi primul teatru privat construit de la zero după mai bine de 70 de ani.

     

    Ultima iniţiativă de acest tip a fost a inginerului Liviu Ciulley, tatăl regizorului Liviu Ciulei, care a construit teatrul Nottara. Susţinerea constantă a publicului său a încurajat-o pe Chris Simion-Mercurian să iniţieze proiectul Griviţa 53, la care părtaş a fost şi soţul său, Tiberiu Mercurian.

    Este deja cunoscută povestea prin care a vândut casa bunicii sale în schimbul sumei de 200.000 euro, bani cu care a cumpărat terenul pe care va fi construit Griviţa 53. A urmat apoi o comunitate de 10.000 de „ctitori”, oameni care au cumpărat cărămizi pentru construirea teatrului. „Gândul e vechi, a pornit dintr-o nevoie şi din disperare, că doar cine e nebun la 20 de ani să îşi dorească aşa o cruce, dar nu vedeam altă soluţie să exist artistic curat. În teatrele de stat abia intram, de cele mai multe ori directorii de teatru cărora le propuneam proiecte se raportau la mine total nepotrivit. Nu e momentul să detaliez, dar pot recunoaşte că n-a fost simplu. Atunci am ales, mi-am asumat, nu mă plâng. Am montat în teatre de stat doar când am găsit compatibilitate şi respect. În rest, am investit în teatrul independent, l-am crescut, l-am promovat, m-am identificat cu el, a fost alternativa mea pentru a putea să-mi fac meseria”, aşa descrie regizoarea Chris Simion-Mercurian începuturile sale în zona teatrului independent. Identificarea sa cu acesta a mers până într-acolo încât a ales să îşi construiască propriul teatru. Ideea proiectului Griviţa 53, primul teatru privat construit de la zero după mai bine de 70 de ani, a pornit în 2016.

    Chris Simion-Mercurian nu numeşte acest spaţiu doar „un teatru”, ci îl descrie ca fiind un manifest cultural, un spaţiu viu, care nu va revitaliza doar cartierul, ci şi spaţiul cultural românesc.

    Cariera sa în lumea teatrului independent a început încă din 1996, „când erau puţini regizori care aveau curaj să îşi asume antreprenoriatul cultural”, spune ea, iar singura sa susţinere constantă a venit din partea publicului. De multe ori, teatrele de stat nu au fost o opţiune, cel puţin nu pentru cei care făceau teatru independent, iar mânată de dorinţa de a-şi face meseria după propriile reguli, construirea unui teatru pentru toţi şi pentru toate, aşa cum se doreşte a fi Griviţa 53, a început să prindă contur, cel puţin pe hârtie, iar alături i-a fost soţul său Tiberiu Mercurian. În felul acesta, regizoarea a ales să nu mai creeze câte o scenă pentru fiecare loc unde putea juca, ci să construiască un loc special pentru scena pe care şi-o dorea. „În 2016, mi-a fost clar că singura soluţie pentru a nu mai crea în spaţii improvizate (subsoluri, poduri, cafenele, terase şi altele) e să construiesc un teatru cu toate dotările necesare unui spaţiu profesionist. Mulţi ani casa mi-a fost şi depozit de costume şi decor. Maşina era mereu plină cu recuzita de la spectacole. Au fost mai bine de 15 ani din cei 25 de când fac teatru independent în care am lipit afişe pe stradă să facem promovare, am împărţit pliante vara-iarna împreună cu actorii. Nu cu toţi, cu o parte, mică. Nu o făceam de plăcere, era necesar, altfel nu aveam public. În situaţia mea, cred că sunt mulţi şi astăzi. Ce am făcut eu şi nu a făcut nimeni până în acest moment este că eu am vândut casa bunicii şi în loc să-mi garantez vreo 20 de ani vacanţele cu cei 200.000 euro, am ales să cumpărăm terenul din Griviţa 53. L-am avut părtaş în această aventură pe Tiberiu, soţul meu. Apoi am considerat că nu poate avea valoare decât prin implicarea celor care sunt la fel ca noi şi am implicat comunitatea. Construim în primul rând un spirit şi apoi un imobil”, povesteşte Chris Simion-Mercurian. În 2016,  a fost cumpărat terenul de pe strada Griviţa, iar arhitectul Codrin Tritescu a realizat proiectul pro bono.

    200.000

    de euro, investiţia în cumpărarea terenului pe care va fi construit teatrul

    2024

    este anul în care instituţia îşi va deschide porţile

    240

    de locuri va fi capacitatea totală a celor două săli

    Un an mai târziu, a început campania „Vindem cărămizi. Construim un teatru”, care se desfăşoară şi astăzi. Fiecare actor, spectator, iubitor de teatru poate pune câte o cărămidă la construirea teatrului. Griviţa 53 are până în prezent peste 10.000 de ctitori, oameni care au cumpărat câte o cărămidă. „Oamenii îşi cumpără cărămizi de pe site-ul
    www.grivita53.ro şi devin ctitori, iar numele lor va fi inscripţionat în foaier.” Anul trecut, proiectul a obţinut un grant de 2 milioane euro din fonduri norvegiene, apoi a urmat pregătirea autorizaţiei de construcţie, care a fost obţinută recent. Valoarea proiectului a fost estimată în 2019 la circa 2,5 milioane euro, iar 20% din această sumă trebuie asigurată de către Asociaţia Culturală Griviţa 53, care derulează acest proiect. Bucuria obţinerii grantului norvegian a fost destul de repede estompată de întârzierea primirii autorizaţiei de construcţie, fără de care banii ar fi fost pierduţi, iar teatrul doar un proiect pe hârtie. „S-a terminat o etapă pe care noi am numit-o Kafka. N-am ştiut în ce ne băgăm, dar şi asta a fost în folosul nostru. Nu ne dorim să facem acest teatru cu orice preţ  şi-atunci am o satisfacţie personală când văd oameni care mai presus de funcţii, statut sau crez politic se alătură demersului, sprijină şi înţeleg că nu este despre ego, ci exact despre renunţarea la ego.” Urmează semnarea contractului cu fondurile norvegiene, apoi construirea efectivă.

    Valoarea proiectului ar putea suferi schimbări, având în vedere că există creşteri constante ale preţurilor materialelor de construcţii. „Vom reface bugetul şi vom vedea cum stăm. Avem încredere că vom putea acoperi multe (materialele de construcţie, de exemplu) prin bartere, parteneriate. Şi evident, vom continua să atragem fonduri din sponsorizări şi donaţii atât de la persoane fizice, cât şi de la persoane juridice”, menţionează ea. Sala principală a teatrului va avea 140 de locuri, iar cea secundară, care va fi şi sala de repetiţii, va avea 100 de locuri, la care se mai adaugă foaierul – un spaţiu expoziţional, o bibliotecă, o curte, o terasă şi un mic parc. „Nu e un teatru mare”, spune Chris Simion-Mercurian încercând parcă să se scuze, dar adăugând că va fi un teatru boutique. Un teatru care se va adresa oricărui tip de public şi care îşi va deschide uşile pentru actori, vechi, noi, dar care vor să schimbe faţa teatrului românesc. Primii spectatori ar putea participa la primele spectacole de teatru la începutul anului 2024. Piesele de teatru vor fi adaptări ale unor texte din literatura universală şi contemporană sau chiar piese de teatru scrise special pentru G53. Totodată, Griviţa 53 îşi propune să găzduiască lunar companii de teatru din afară care sunt un reper pe scena contemporană a teatrului. Mai mult, foaierul va fi locul unde artiştii îşi vor putea expune operele de artă şi fotografiile. Am întrebat-o pe Chris-Simion Mercurian dacă ar mai lua-o de la capăt, dacă ar şti ce eforturi presupune construcţia unui teatru. Răspunsul este nu: „Atât eu, cât şi soţul meu, Tiberiu, am fost şocaţi de cât de multă ignoranţă şi incompetenţă am întâlnit. Nu avem de ce să ne dăm sănătatea, timpul, banii, crezul, tot ce suntem şi avem pentru ca în schimb să primim piedici”, spune ea. Totuşi, în urma eforturilor celor doi, Bucureştiul va mai număra un teatru, unul independent, care îşi doreşte să atragă şi tinerii.

    „În 2016, mi-a fost clar că singura soluţie pentru a nu mai crea în spaţii improvizate (subsoluri, poduri, cafenele, terase şi altele) e să construiesc un teatru cu toate dotările necesare unui spaţiu profesionist. Mulţi ani, casa mi-a fost şi depozit de costume şi decor. Maşina era mereu plină cu recuzita de la spectacole.”
    Chris Simion-Mercurian, regizor şi iniţiator al proiectului Griviţa 53

  • Paritatea de gen, un alt fel de obiectiv

    După aproximativ 30 de ani de capitalism, România pare că a rămas puţin în urmă la capitolul echilibru de gen, prin comparaţie cu companiile  listate pe bursele vestice. Ponderea femeilor în CA-urile companiilor listate la Bursa de la Bucureşti este de 20%, în timp ce media europeană în marile companii publice este de aproximativ 60%, arată un studiu recent, realizat de Deloitte România, în colaborare cu organizaţia PWNR. De ce?

    “Clar se vede o tendinţă pozitivă, sunt mult mai multe companii care apreciază diversitatea şi competenţele feminine, cred că există, de asemenea, mai mult curaj şi mai multă maturitate a femeilor din mediul de afaceri care preiau tot mai multe funcţii de mare complexitate. Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare”, a spus Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România, odată cu lansarea raportului „Women on Boards”, realizat de Deloitte România, în colaborare cu PWNR (Professional Women’s Network România), organizaţie care sprijină accesul femeilor în poziţii de management pentru a contribui la atingerea echilibrului de gen în structurile de conducere.

    Potrivit celor mai recente date incluse în raport, ponderea femeilor în consiliile de administraţie ale companiilor listate din România se plasa  la 20% în 2020, în creştere cu 5 procente faţă de 2015, în timp ce la nivelul Uniunii Europene, media femeilor în consiliile de administraţie ale celor mai mari companii listate era de 61%, în creştere cu 16% faţă de anul 2015. Totuşi, raportul indică faptul că ponderea femeilor cu funcţii de conducere a crescut în România în ultimii ani, numărul companiilor listate pe piaţa reglementată a Bursei de Valori Bucureşti (BVB) care au cel puţin o femeie într-o poziţie de conducere ajungând la 62%, în creştere cu aproape 20% faţă de 2015. De asemenea, raportul evidenţiază progres în ceea ce priveşte ponderea companiilor care au femei în comitetele executive, aceasta ajungând la 65% în rândul companiilor listate la BVB, în creştere cu 12 procente faţă de 2015.

    „Studiul global arată un progres care poate fi interpretat inferior aşteptărilor noastre, vorbim doar de câteva procente de creştere a reprezentării femeilor în consiliile de administraţie. Totuşi, aş spune că în România stăm mai bine (din perspectiva egalităţii de gen în accesarea funcţiilor de leadership n.red.), probabil aceasta nu s-a reflectat statistic în cifre fiindcă în studiu ne-am referit exclusiv la companiile publice. Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri”, a observat Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova, în cadrul evenimentului de lansare a raportului. Raportul subliniază şi faptul că numărul companiilor care au o femeie în poziţia de preşedinte al consiliului de administraţie sau de director general a rămas constant în perioada analizată. Doar opt din cele 84 de companii analizate aveau consilii de administraţie prezidate de o femeie în 2020, similar cu şase din 70, în 2015. În ceea ce priveşte companiile care au o femeie în poziţia de director general sau de membru al directoratului, doar 12% din totalul companiilor româneşti listate pe piaţa reglementată a BVB se încadrează în această categorie, faţă de 11%, în 2015.

    Din raport reiese şi că procentul femeilor din consiliile de administraţie a crescut în industriile care sunt considerate ca fiind dominate de bărbaţi. Cele mai mari creşteri sunt înregistrate de sectorul imobiliar şi construcţii, unde 45% dintre poziţiile din consiliile de administraţie sunt deţinute de femei, în creştere de la 32% în 2015, urmate de serviciile financiare (19%, conform ultimelor date, faţă de 9%, în 2015). La nivel european, ţările unde se înregistrează cele mai mari ponderi ale femeilor în consilii de administraţie sunt Franţa, Regatul Unit, Germania şi Italia, ţările est-europene plasându-se pe poziţii inferioare din acest punct de vedere. Pe de altă parte, în şapte ţări sunt incluse cote obligatorii pentru prezenţa femeilor în astfel de funcţii (Belgia, Franţa, Italia, Germania, Austria, Portugalia şi Grecia).  Franţa este ţara cu cele mai multe femei în poziţii de conducere din Europa (şi a doua la nivel global, după Islanda) în 2019, având 45% dintre aceste funcţii ocupate de femei. „Cred că paritatea este un obiectiv legitim şi ar fi o irosire a talentului dacă femeile nu ar accede la anumite roluri, dar nu cred într-o paritate mandatată legislativ, am o rezervă în ce priveşte imixtiunea statului în privat. Cred în valorizarea suplimentară a unor atribute de leadership care sunt asociate de cele mai multe ori cu etosul feminin”, a mai spus Alexandru Reff.

    „În experienţa mea, am avut, cam în toate echipele mele executive, cel puţin egalitate ca număr între bărbaţi şi femei – în unele cazuri au fost mai multe femei. M-am bazat pe valori, pe competenţe, pe faptul că au fost foarte serioase, muncitoare şi dedicate pentru a lucra bine cu echipele lor şi pentru a aduce performanţă – a contat, în mare măsură, dorinţa lor de a promova şi de a face o diferenţă în companiile unde au lucrat. Ce cred eu că pot face toate companiile – este să ia în considerare criteriile de valoare pe care le pot aduce femeile şi modul în care lucrează în echipele respective. Progresul pe care l-am văzut în alte ţări şi în România, în alte ţări mai mult, vin şi ca o consecinţă şi a presiunii investitorilor, a unor criterii de ESG sau legislative. Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a fost o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie”, a observat şi Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie. Mai mult decât atât însă, este de părere că femeile trebuie susţinute să îşi crească încrederea în propria persoană prin training, programe specifice, astfel încât să acceadă la poziţii de leadership: „Cred că nu sunt conştiente că pot să acceadă la mai mult şi la poziţii mai înalte – iar rolul nostru ca executivi, ca femei, este să le susţinem să îşi crească încrederea. Trebuie să nu uităm că în viaţa de zi cu zi, femeile au mai multe responsabilităţi decât bărbaţii: familie, copii, în pandemie a fost mai uşor să observăm că dificultăţi au apărut tocmai din acest motiv – fiindcă a trebuit să administreze situaţii mult mai multe şi mult mai complexe decât bărbaţii”. Carmen Petcu, general manager De’Longhi România, consideră că abilităţile unui lider se formează în urma experienţelor trăite de acesta: „Vă încurajez să rămâneţi autentice fiindcă modelele de leadership nu există, sunt doar concluzii pe care le tragem după ce trecem printr-o situaţie; lider nu te face nimeni, eşti sau nu eşti, iar modelul de leadership este o concluzie după ce trăieşti anumite experienţe”. Ea observă cum pandemia a resetat totul – fiind un context pentru care nu au existat modele anterioare, iar contextul actual, al războiului, este similar. „Nu modelele, ci diversitatea curajului este cea care dă forţă, a resetat contextul în care un manager sau o echipă acţionează, fiindcă nimeni nu a mai trăit aşa ceva, iar când e greu, punctele dvs. forte sunt cele care ajută. Leadershipul nu este un mausoleu, e un cumul de lucruri frumoase, bune, care există în fiecare dintre noi. Eu cred în puterea oamenilor de a se uni într-un interes comun şi de a mobiliza energiile într-o direcţie de comună – cred că leadershipul este o chestiune de echipă şi nu de persoană.”

    Dacă ne uităm la media europeană, avem o comparaţie cu pieţe europene în care companiile au şi sute de ani de existenţă, noi ne putem uita doar la ultimii 30 de ani, aşadar nu aş spune că discrepanţa este surprinzătoare.

    Alexandra Smedoiu, partener, Deloitte România

    Când vine vorba de femeile în poziţii de conducere, România se numără printre ţările care stau cel mai bine la nivel european; de asemenea, la fel stau lucrurile în cazul diferenţei dintre venituri.

    Alexandru Reff, country managing partner al Deloitte România şi Moldova


    Sunt de acord că nu trebuie să se mute lucrurile în favoarea unei discriminări pozitive, dar acolo unde astfel de măsuri s-au implementat, a existat o deschidere de ochi şi de perspectivă pentru a merge în această direcţie.

    Violeta Ciurel, profesor ASEBUSS, VP, Women on Boards, PWN România şi doctor în economie.

  • Campioni la plăţile din mers

    În 2022, cardul este „integratorul-şef” în mobilitatea urbană şi poate reprezenta punctul comun al tuturor opţiunilor de transport urban şi metropolitan, de la autobuze, troleibuze, tramvaie, metrou sau trenuri şi până la trotinete, parcări sau staţii de încărcare pentru vehicule electrice. Domeniul plăţilor digitale când vine vorba de transportul public este unul la care România nu stă deloc rău – doar un loc ne desparte de poziţia întâi la nivel european.

    În 2015, C. era student în primul an de facultate, proaspăt ajuns la Bucureşti dintr-un mic oraş de provincie. Într-o după-amiază obişnuită de duminică, a plecat de la căminul de studenţi spre centrul oraşului, însă chioşcul de pe Şoseaua Fundeni din Capitală, de unde putea cumpăra călătorii de autobuz era închis. Convins că realitatea situaţiei va funcţiona drept o scuză bună şi îl va feri de o posibilă amendă, studentul a urcat în autobuz.

    Doar câteva staţii mai târziu el a aflat rapid care e costul suprataxei aplicate de controlori atunci când nu îţi plăteşti călătoria. „Trebuia să vă gândiţi de ieri şi să vă cumpăraţi călătorii” sau „dacă mergeaţi patru staţii pe jos găseaţi un alt chioşc deschis” – au fost singurele argumente pentru un student ajuns în Bucureşti, care nu a ştiut de unde să cumpere un bilet. Astăzi, problema lui C. nu mai există. Un tânăr student proaspăt sosit în Capitală îşi poate plăti călătoria direct cu cardul contactless în autobuz, poate achiziţiona călătoria online de pe platforma operatorului de transport sau poate plăti printr-un simplu SMS. Totul din mers.

    Mai mult, România de astăzi ocupă locul doi în Europa la plăţile digitale în transportul public, iar în luna martie a anului 2022 au fost înregistrate peste 3,1 milioane de plăţi cu cardul în transportul public din ţară, conform informaţiilor oferite de reprezentanţii Visa România şi BCR în cadrul videoconferinţei ZF/Visa „Mobilitatea urbană în era plăţilor digitale“. „Plăţile digitale în transport – şi aici ne referim în principiu la plăţi contactless – sunt răspunsul unei necesităţi pe care am văzut-o în piaţă. Astăzi toată lumea îşi doreşte să se deplaseze repede, atât în mediul urban, cât şi din mediul urban în localităţile din zonele metropolitane”, a explicat Elena Ungureanu, country manager, Visa România. Visa derulează în prezent la nivel global peste 500 de proiecte care sunt active în 160 de oraşe. La nivel european, soluţia Visa este implementată în peste 60 de oraşe, printre care metropole precum Londra, Paris sau Madrid, dar şi oraşe mai mici cu potenţial turistic precum Porto, Torino sau Varşovia. „În toate aceste oraşe, soluţia de plată contactless în mijloacele de transport în comun a venit natural, ca o dorinţă atât a consumatorilor cât şi a autorităţilor de a fluidiza tot ceea ce înseamnă trafic şi de a îndrepta cât mai multe lume către mijloace de transport în comun.”

     În România, plăţile digitale au pătruns în transportul public deja în 18 oraşe în ultimii ani, iar acest parcurs este rezultatul eforturilor comune ale companiei Visa, ale operatorilor de transport şi, în cazul a 16 dintre aceste oraşe, ale partenerului BCR – care spune că investiţiile de până acum au însemnat „foarte multe milioane”. Scopul declarat al Visa şi BCR este de a investi de fapt în schimbarea unui comportament şi în educarea călătorului. „Suntem mândri că am reuşit să implementăm în doar patru ani în 16 oraşe din ţară soluţia de transport, poziţionând România în top. Între acestea, vorbim despre oraşele mari, precum Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi sau Craiova, dar şi despre oraşe de talie mai mică din perspectiva numărului de locuitori, cum sunt Reşiţa, Baia Mare, Arad, Botoşani sau Sibiu, care este, de altfel, pionier, fiind primul oraş care şi-a dorit să implementeze o astfel de soluţie”, a spus Dana Dima Demetrian, vicepreşedinte executiv, Retail & Private Banking, BCR. Din cele 3,1 milioane de tranzacţii realizate cu cardul în transportul public din România în luna martie, jumătate au fost efectuate în Bucureşti şi aproape un sfert au fost realizate în Cluj. „Avem peste 53 de milioane de tranzacţii realizate cu cardul de la început, implementările au fost făcute pe rând, nu toate în acelaşi timp, dar creşterile de 20-30% de la o lună la cealaltă înseamnă o adopţie fantastică a tehnologiei.” Elena Ungureanu a subliniat că cele 18 oraşe în care a fost implementată soluţia de plată digitală în transportul public acoperă aproape jumătate din populaţia ţării, iar aceste eforturi au însemnat până acum implementarea a 8.000 de terminale în patru ani. „În decembrie 2021, Bucureştiul înregistra o creştere a numărului de tranzacţii cu peste 80% pe Visa faţă de decembrie 2020. Şi ce este important, numărul de tranzacţii în transportul de comun creşte de două ori mai rapid decât numărul de tranzacţii totale la nivel de ţară, conform datelor BNR.”

    18 oraş…e din ţ„ară au implementat solu„ţii de plată cu cardul în transportul public

    Locul 2 este ocupat de România la nivel european în topul plăţilor digitale în transportul public

    În continuare, Visa România şi BCR sunt pregătite să intre în discuţii şi să răspândească plăţile digitale la nivelul transportului public din întreaga ţară, în funcţie de ritmul în care autorităţile locale şi operatorii locali de transport iau decizii în acest sens. Totuşi, Liviu Neag, director general la Compania de Transport Public Cluj, a explicat în cadrul evenimentului că 7 din 10 vehicule implicate în transportul public de persoane din oraşele reşedinţă de judeţ au implementat deja astfel de soluţii. „Cea mai mare parte din investiţii s-a consumat deja. Cunosc numărul de vehicule la nivel de operatori la nivel naţional şi pot spune că vă apropiaţi de 70% din flota transportului public, ceea ce înseamnă că efortul financiar este unul mic în comparaţie cu ce s-a investit până acum. Majoritatea operatorilor cei mari au implementat deja, iar cei care nu au implementat încă au un număr de vehicule mai mic, ceea ce înseamnă că efortul financiar al BCR va fi unul mai mic.”

    Şeful companiei de transport din Cluj consideră că până la finalul anului, plăţile digitale vor fi implementate în toate oraşele reşedinţă de judeţ din România, pe fondul unui interes crescut al celor care operează transportul public în municipiile din ţară. „În cadrul Federaţiei Transportatorilor Publici din România, sunt convins că este un curent pozitiv în implementarea acestui sistem, în ce priveşte digitalizarea, şi eu sunt convins că până la sfârşitul anului cel puţin operatorii de transport de la nivelul oraşelor reşedinţă de judeţ vor avea implementat acest sistem. Sunt optimist şi asta o spun din analizele şi discuţiile lunare de la nivelul Federaţiei. Lumea a prins gustul acestor proiecte şi sunt convins că până la finalul lui 2022 mai ales operatorii la nivelul municipiilor vor avea implementat acest sistem.“ Ca partener în implementarea şi operarea plăţilor digitale, compania Visa spune că este pregătită să susţină implementarea soluţiilor şi în vehiculele de transport public în care pasagerii nu au încă opţiunea de plată cu cardul sau plată digitală. „Îi aşteptăm pe toţi cei care doresc să intre în zona plăţilor digitale în transportul urban. Soluţiile există, sunt verificate şi există deja în 18 oraşe. (n.red: Cei interesaţi) trebuie să se gândească la faptul că îşi pot deservi mai bine clienţii, sunt economii nu numai din punctul de vedere al hârtiei utilizate, dar şi din punctul de vedere al unei planificări mai bune a resurselor, şi nu vorbim doar de resursele interne“, a declarat Elena Ungureanu.

    De ce plăţi digitale? Dacă plăţile digitale în transportul public prezintă avantaje clare pentru un călător urban sau metropolitan, implementarea acestor soluţii aduce avantaje şi la nivelul operatorilor din transportul public. „Odată cu digitalizarea, noi trebuie să reducem vânzările la centrele care sunt offline. Drept urmare, în urma creşterii vânzărilor în zona digitală am redus vânzarea în 27 de centre de vânzare. (…) S-au redus costurile prin desfiinţarea acestor centre, ceea ce înseamnă circa 50 de vânzători. Aceste persoane au fost redistribuite şi în momentul de faţă derulează alte activităţi în cadrul societăţii, activităţi care aduc plusvaloare. Atâta vreme cât noi pe de o parte reformăm profesional angajaţii şi pe de altă parte digitalizăm, ne deschidem spre viitor şi spre cetăţean”, a declarat Adrian Criţ, director general la STB (Societatea de Transport Bucureşti). În cazul operatorului de transport public pe cale rutieră din Capitală, prima schimbare majoră a venit în urmă cu mai bine de un deceniu când a renunţat definitiv la biletele de hârtie în favoarea cardurilor eliberate de societate. De atunci, compania a făcut demersuri spre plăţile cu cardul bancar, dar odată cu noul val de achiziţii de vehicule, a trecut la următorul nivel. „În momentul de faţă avem 400 de vehicule Otokar dotate cu validatoare inteligente pe care se poate face plata cu cardul. De asemenea, avem 130 de vehicule hibrid şi, în plus, pe trei linii de transport de tramvai putem utiliza cardul bancar pentru plata călătoriilor.”

    De la jumătatea anului 2022, toată flota operată de STB va avea această soluţie de plată, în contextul în care compania este în plin proces de implementare împreună cu partenerii Visa şi BCR. Totodată, operatorul oferă în acest moment călătorilor posibilitatea de a plăti transportul prin intermediul propriei aplicaţii online, prin SMS sau cu ajutorul unor automate prin care pot fi achiziţionate călătorii, situate deja în mai multe staţii. „Orice variantă alternativă care ne reduce costurile este benefică pentru noi, dar şi pentru cetăţean, iar cetăţeanul utilizând tehnologia digitală are posibilitatea ca oricând să achite acel titlu de călătorie necesar pentru transportul public.” Adrian Criţ previzionează că STB va reuşi să facă o economie de circa 1,5 milioane de lei pe an după ce va reuşi să reducă vânzarea de carduri contactless proprii, în contextul acesta este costul pe are îl aduce vânzarea propriilor carduri de transport, faţă de plăţile digitale.

     În cazul Companiei de Transport Public Cluj, plata cu cardul bancar pentru legitimaţiile de călătorie este valabilă la 62 de automate distribuite în tot oraşul. Mai mult, întreaga flotă prezintă opţiunea de plată contactless direct în mijlocul de transport. „Impactul a fost foarte bun pentru că acest sistem a fost implementat nu doar în municipiul Cluj-Napoca, ci în toate celelalte UAT-uri care sunt membre ale Asociaţiei Metropolitane Cluj. Deci suntem opt UAT-uri pentru care noi operăm transportul călătorilor. Economiile despre care întrebaţi sunt majore pentru că am avut un corp de distribuire foarte numeros şi sănătos implementat pe toată zona metropolitană, peste 200 de vânzători de bilete, care la ora actuală prin redistribuire şi trecere la alte locuri de muncă sau retragere la pensie au dispărut. Deci peste 200 de vânzătoare de bilete au dispărut din schema companiei”, a explicat Liviu Neag. Directorul a transmis că operatorul din Cluj a eliminat în totalitate sistemul pe hârtie pentru bilete, abonamente şi legitimaţii de călătorie, iar costurile companiei s-au redus astfel cu aproape 500.000 de lei pe an. „O altă economie vine ca urmare a desfiinţării acestor chioşchiuri pentru că, la nivel de municipiu erau peste 80 de chioşcuri, care lucrau în două schimburi, care consumau energie, iarna, căldură, şi dacă facem o evaluare, economia cumulată este undeva poate la 2 milioane de lei pe an.”

    Pentru Metrorex, operatorul transportului subteran din Capitală, implementarea de plăţi digitale la turnicheţi a început în noiembrie 2019 cu un proiect-pilot pe nouă staţii. Acesta a fost extins în martie 2020 către cea mai mare parte a staţiilor de metrou, iar din 2021 a fost implementată o soluţie şi pe restul de zece staţii Metrorex care nu sunt încă modernizate. „La Metrorex se poate plăti cu cardul direct la turnichet, cu telefonul mobil şi chiar cu ceasul. Această soluţie pe care am promovat-o foarte mult a dus gradul de creştere al plăţilor digitale la aproape 33%. Astăzi mergem spre 35% în luna martie, este cea mai bună lună, avem undeva la aproape 50.000 de tranzacţii pe zi. (…) Ce mi-aş dori este să continuăm promovarea pentru că pentru Metrorex digitalizarea înseamnă o eficientizare a costurilor şi împreună cu colegii lucrăm constant la o îmbunătăţire a calităţii serviciilor pe care le oferim călătorilor”, a explicat Cristian Alexandru Micu, directorul comercial al Metrorex. El estimează că trecerea spre plăţi digitale ar putea aduce economii „chiar de câteva milioane”, iar în prezent lucrează în continuare la promovarea soluţiei în rândul călătorilor, dar şi la proiecte care să eficientizeze şi mai mult călătoriile cu metroul. Spre exemplu, compania vrea ca elevii şi studenţii să îşi poată reînnoi abonamentele anual, pentru a nu mai sta la coadă în fiecare lună. Mai mult, compania vrea să lanseze o aplicaţie mobilă prin care călătorii să îşi poată reîncărca abonamentele acasă, iar într-o etapă ulterioară va dezvolta un card virtual împreună cu BCR, astfel încât o plată contactless cu un card bancar să poată fi interpretată de turnichet drept plată cu un abonament deja achitat. „În primul rând, această dezvoltare pentru noi înseamnă renunţarea treptată la cardurile pe care le avem în momentul de faţă, iar pentru călători cred că înseamnă un avantaj, nu se mai pierd titlurile de călătorie, vor avea o aplicaţie prin care vor putea urmări constant călătoriile, vor fi notificaţi cu câteva zile înainte ca abonamentul să expire. „Toţi operatorii prezenţi în cadrul evenimentului au discutat despre proiecte noi la care lucrează şi majoritatea sunt menite să eficientizeze şi să ofere mai multe opţiuni călătorilor. Spre exemplu, operatorul transportului public din Cluj lucrează la o platformă online care să le permită călătorilor să efectueze plăţi pentru achiziţia de călătorii online prin transfer bancar. Dincolo de beneficiile economice, tranziţia spre plăţile digitale ajută în privinţa sustenabilităţii, în contextul în care reduce consumurile de hârtie, carton sau plastic pe care le au operatorii de transport public. Totodată, un transport public cât mai eficient şi digitalizat atrage mai mulţi călători, într-un moment în care flotele operatorilor de transport se îndreaptă către o direcţie „verde”. Cumulat, toate acestea ar putea fi elementele pentru un viitor mai sustenabil în mobilitatea urbană.

    Cardul – „integratorul-şef”. Viziunea pentru mobilitate urbană este astăzi una integrată şi cuprinde atât transportul public, cât şi opţiunile private. Ea este formată din mai multe elemente, mai ales atunci când discutăm despre o zonă metropolitană. O călătorie de acasă până la birou sau la fabrică poate însemna două sau mai multe mijloace de transport, fie că pleci cu un autobuz până la cea mai apropiată gură de metrou, fie că mergi cu maşina până la o parcare de lângă metrou, cobori în subteran, iar câteva staţii mai târziu te urci pe o trotinetă pentru ultimul kilometru. Toate acestea pot avea un numitor comun, şi-anume soluţia de plată digitală. „Nu avem nevoie de o aplicaţie neapărat, avem cardul, cu el putem plăti în autobuz, putem plăti în metrou, mai nou şi în tren. Terminalele trebuie să fie acolo, având cardul nu avem nicio problemă, numai avem nevoie de alte aplicaţii. Evident că fiecare companie pe lângă partea de plată adaugă loialitate şi alte beneficii pentru clienţi, dar credem că este foarte important să existe o diversitate, card, aplicaţii, cu cât diversitatea este mai mare, cu atât vom reuşi să atragem cât mai multe segmente de consumatori pentru a face plăţi digitale şi pentru a digitaliza toate acţiunile”, a spus Elena Ungureanu. Şi Dana Dima este de părere că dezvoltările operatorilor sunt importante şi că un călător trebuie să aibă opţiuni în ceea ce priveşte soluţiile de plată, însă plasează la rândul ei cardul drept „integratorul-şef”. „Soluţiile de plată de care aminteau dânşii (n.red: directorii operatorilor de transport) au un element comun, respectiv cardul. Indiferent care sunt soluţiile de încărcare, descărcare a abonamentelor, încă personalizate, dar elementul de bază este cardul şi dacă ne întrebaţi care este integratorul-şef acela este cardul. Pentru că astăzi vorbim de metrou şi STB pentru zona Bucureşti, putem continua până la Otopeni cu trenul. Tu poţi merge cu acelaşi card cu tehnologia NFC şi să plăteşti transportul fără să te mai gândeşti dacă trebuie să încarci abonament sau nu”. Încadrarea cardului drept integrator-şef are cu atât mai mult sens în peisajul larg al mobilităţii urbane, care cuprinde şi elemente precum parcări sau staţiile de încărcare pentru vehicule electrice. „Lipseşte standardizarea staţiilor de încărcare şi nu există standarde de plăţi. Dacă vrei să îţi încarci maşina astăzi trebuie să ai o anumită aplicaţie care este a staţiei respective. Încercăm să facem standardizări astfel încât să fii tentat să îţi cumperi o asemenea maşină din grijă faţă de mediu şi să nu ai nicio grijă din punct de vedere al încărcării, să ştii că poţi încărca oriunde, că poţi plăti în orice fel şi e totul standardizat”, a explicat Elena Ungureanu.

     În ultimii ani au apărut din ce în ce mai multe soluţii pentru parcare, fie că este vorba de parcarea la exterior sau parcarea într-o incintă închisă, iar în acest context participanţii la videoconferinţă au discutat despre un proiect aflat în lucru la Aeroportul Otopeni, care ar urma să aducă ridicarea barierei din parcare la simpla plată cu cardul. „Aici nevoile în zonele parcărilor închise sunt foarte clare, nu trebuie să se formeze cozi nici la intrare, nici la ieşire, cardul pe care îl ai deja este instrumentul pe care îl poţi folosi pentru a rezolva această problemă.” Dana Dima spune că trebuie să fie existe cât mai multe soluţii şi se poate ajunge până la un tip de implementare în care cardul unui şofer este recunoscut alături de numărul de înmatriculare de la maşină şi bariera de la parcare se ridică automat la plecare. „E adevărat că aceste soluţii sunt extraordinar de practice în zonele de trafic şi rapiditate cum este aeroportul. Probabil şi în zonele de trafic intens cum sunt parcările în zona de autostrăzi de exemplu, sunt multe locuri în care se poate utiliza.”


    Îi aşteptăm pe toţi cei care doresc să intre în zona plăţilor digitale în transportul urban. Soluţiile există, sunt verificate şi există deja în
    18 oraşe. (n.red: Cei interesaţi) trebuie să se gândească la faptul că îşi pot deservi mai bine clienţii, sunt economii nu numai din punctul de vedere al hârtiei utilizate, dar şi din punctul de vedere al unei planificări mai bune a resurselor – şi nu vorbim doar despre resursele interne.

    Elena Ungureanu, country manager, Visa România


    Avem peste 53 de milioane de tranzacţii realizate cu cardul de la început, implementările au fost făcute pe rând, nu toate în acelaşi timp, dar creşterile de 20-30% de la o lună la cealaltă înseamnă o adopţie fantastică a tehnologiei.

    Dana Dima Demetrian, vicepreşedinte executiv, Retail & Private Banking, BCR


    Orice variantă alternativă care ne reduce costurile este benefică pentru noi, dar şi pentru cetăţean, iar cetăţeanul utilizând tehnologia digitală are posibilitatea ca oricând să achite acel titlu de călătorie necesar pentru transportul public.

    Adrian Criţ, director general, STB


    O altă economie vine ca urmare a desfiinţării acestor chioşcuri, pentru că la nivel de municipiu erau peste 80 de chioşchiuri, care lucrau în două schimburi, care consumau energie, iarna, căldură.  Dacă facem o evaluare, economia cumulată ajunge la poate peste
    2 milioane.

    Liviu Neag, director general, Compania de Transport Public Cluj

    La Metrorex se poate plăti cu cardul direct la turnichet, cu telefonul mobil şi chiar cu ceasul. Această soluţie pe care am promovat-o foarte mult a dus gradul de creştere a plăţilor digitale la aproape 33%. Astăzi mergem spre 35% în luna martie, este cea mai bună lună, avem undeva la aproape 50.000 de tranzacţii pe zi.

    Cristian Alexandru Micu, director comercial, Metrorex

  • Cine este prima femeie care intră într-un top dominat doar de bărbaţi în ţara noastră şi ajunge la conducerea unuia dintre cele mai importante lanţuri de magazine din România

    Până de curând, toţi şefii de companii din rândul primilor 10 retaileri alimentari activi în plan local erau bărbaţi. Recent, balanţa a înclinat uşor în favoarea leadershipului feminin, odată cu numirea Aurei Rădulescu la conducerea Cora România. Ce atuuri au ajutat-o să îşi ghideze cariera până în acest rol şi ce impact crede că are această schimbare din clasament asupra industriei?

    „Prezenţa unei femei într-un domeniu dominat de bărbaţi are cu siguranţă un impact pozitiv. Se înţelege că o femeie poate asuma roluri care până ieri păreau posibile doar pentru bărbaţi. Şi o femeie poate să conducă, să fie curajoasă, rezistentă, puternică emoţional, luptătoare, asertivă, protectoare, trăsături care în general sunt asociate bărbaţilor. Pe de altă parte, şi un bărbat poate fi empatic, sensibil, tolerant, grijuliu, intuitiv, trăsături care în general sunt asociate femeilor”, este de părere noul CEO din fruntea Cora România, care a preluat ştafeta la începutul acestei luni, înlocuindu-l pe Thierry Destailleur. Faptul că este prima femeie şi primul CEO român ales în această funcţie în cadrul companiei consideră că reprezintă un „plus pe toată linia” şi această numire reflectă încrederea grupului în capacitatea sa de a transmite şi comunica în extern realităţile româneşti.

    În copilărie, Aura Rădulescu îşi dorea să devină poliţistă, dar peste ani a ales retailul pentru că preferă să lucreze într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, un loc în care poţi învăţa, cu un anturaj de oameni deschişi, pozitivi, constructivi. „A fost o alegere inspirată – o confirmă istoria mea de durată în Cora şi noul rol, de CEO.”

    Cu un background academic extins, care îmbină comunicarea (Facultatea de Litere a Universităţii din Bucureşti) cu administrarea afacerilor şi licenţa în economie la ASE, executivul are o experienţă de 26 de ani în comerţ, dintre care zece petrecuţi în vânzări FMCG şi farma, şi alţi 16 în retail. De-a lungul timpului petrecut în echipa Cora, căreia i s-a alăturat în 2005, a deţinut diverse funcţii operaţionale şi de management, conducând, pe rând, Centrala de achiziţii nonalimentare (2008 – 2009) şi Achiziţii alimentare (2009 – 2020). În februarie 2020 a preluat conducerea Centralei de achiziţii a Cora, funcţie pe care a ocupat-o până în octombrie 2021, când a fost numită director operaţional, rol pe care l-a păstrat jumătate de an.

    Ea îşi descrie parcursul profesional drept „calea către înţelepciune”, calitate pe care o consideră ca esenţială pentru un leadership de calitate, alături de generozitate. În ceea ce o priveşte, spune că stilul său natural de leadership este unul participativ, dar adaptabil în funcţie de situaţie, şi consideră că flexibilitatea este esenţială pentru a gestiona un business de calibrul Cora în aceste vremuri complexe. „Realitatea este că trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări foarte mari care se vor petrece în jurul nostru şi pe care nimeni nu le va putea evita. Vom fi afectaţi toţi, în orice domeniu. Avem aşadar responsabilitatea de a ne adapta continuu la noua realitate şi de a găsi soluţii.”

    În programul de zi cu zi povesteşte că are o agendă dinamică şi palpitantă. „Jonglez între managementul cotidian al businessului şi deciziile strategice. Agenda mea acoperă toate fronturile – clienţi, echipă, acţionari, investitori, parteneri externi.” Cât despre locul din care îşi ia energia necesară depăşirii unei crize, acesta spune că vine din interior.

    Cu o echipă de aproape 3.000 de oameni în subordine, executivul aşteaptă de la noii angajaţi autonomie şi dorinţa de a învăţa continuu. Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei este să studieze continuu, căci învăţarea nu se opreşte niciodată. „Să caute medii personale şi profesionale care privilegiază meritocraţia, curajul, libertatea de exprimare, dinamismul, determinarea, energia, creativitatea, respectul.”

    Din rolul actual, pe lista scurtă de obiective, Aura Rădulescu spune că şi-a setat menţinerea şi dezvoltarea culturii antreprenoriale a companiei, consolidarea modelului omnicanal şi accelerarea parteneriatelor cu producătorii locali.

    Realitatea este că trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări foarte mari care se vor petrece în jurul nostru şi pe care nimeni nu le va putea evita. Vom fi afectaţi toţi, în orice domeniu. Avem aşadar responsabilitatea de a ne adapta continuu la noua realitate şi de a găsi soluţii.

    Aura Rădulescu, CEO, Cora România

    Exceptând retailul, executiva ne-a împărtăşit că este pasionată de lectură şi citeşte cu plăcere politică, istorie, jurnale, memorii, filosofie. (În caz că sunteţi curioşi, ultima carte pe care a citit-o şi o recomandă este „Prizonierii geografiei”, de Tim Marshall). Se declară, totodată, mare amatoare de sport, cu focus atletism şi Krav Maga (stil de lupte de contact, cu origine în Israel – n. red.), lista sa de pasiuni fiind completată, de asemenea, de grădinărit şi muzica rock, cu Rammstein şi Metallica în topul playlistul.

    Vorbind de provocările ultimei perioade, Aura Rădulescu spune că „au fost doi ani intenşi, care s-au suprapus cu procesul intern de transformare a Cora şi care de curând s-a concretizat prin schimbarea echipei de top management, pe care am fost aleasă să o conduc”. Indiferent de provocări, ea este de părere că alături de oamenii potriviţi nimic nu este greu. „Putem depăşi împreună orice obstacol. Ultimii doi ani ne-au întărit ca echipă şi simt că suntem mai puternici pentru tot ce va urma.” Despre modul în care criza geopolitică actuală afectează industria în care activează, Aura Rădulescu consideră că impactul cel mai mare este asupra predictibilităţii, care a scăzut la zero. „Este o presiune foarte mare pe echipe, în special din punct de vedere emoţional, şi e nevoie de o capacitate de reacţie uriaşă la schimbare. Nu este uşor să fii nevoit să schimbi de la o zi la alta chiar tot ce ai stabilit.” Peste 10 ani, executivul îşi doreşte ca toată experienţa sa să fie pusă în sprijinul oamenilor, să poată ajuta şi contribui la dezvoltarea celor din jurul său. „Funcţia (pe care o voi avea – n. red.) nu e relevantă.