BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Andreea Strugaru, Kadra: „Dacă ar fi să dau un sfat celor aflaţi la început de drum ar fi acela de a începe”

    Andreea Strugaru este managing partner şi coproprietar al producătorului şi furnizorului de uşi automate de acces Kadra, iar profilul său a apărut în anuarul dedicat celor mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN. 

    „Pentru Kadra, anul 2019 a însemnat un an al marilor transformări. Compania şi-a schimbat modelul de business şi identitatea de brand, integrând toate diviziile de activitate într-un singur proces de business, pentru o funcţionare sinergică, oferind clienţilor soluţii integrate de consultanţă, proiectare şi execuţie în ceea ce priveşte soluţiile automatizate de acces în clădiri, spaţii publice sau rezidenţiale. În urma acestui proces, numărul angajaţilor a crescut semnificativ, de la 50 la 90 de persoane”, descrie Andreea Strugaru cele mai recente obiective bifate din rolul actual. Obiectivele pentru anul în curs pentru furnizorul clujean de sisteme automatizate de uşi de acces includ inaugurarea unui nou sediu în Cluj-Napoca, care vizează un depozit central de marfă şi o clădire de birouri, care va găzdui şi un showroom cu soluţiile de automatizare pe care compania le aduce în România. „Continuăm, de asemenea, procesul de transformare organizaţională. Investim continuu în pregătirea managerilor şi în resursa umană. Avem în derulare programe educaţionale pentru angajaţi şi campanii de recrutare nu doar a unor specialişti, cât şi a unor oameni ce-şi doresc să crească în cadrul companiei noastre.” În opinia Andreei Strugaru, echilibrul între viaţa personală şi profesională nu este deloc un mit. „Cine face din asta un obiectiv are de muncit susţinut. Este nevoie de o setare conştientă a priorităţilor, de planificare şi organizare a tuturor activităţilor. Evident că acest echilibru nu are cum să fie perfect, dar, când tragi linie, important e să fii împăcat cu deciziile luate şi cu ceea ce ai făcut.”

  • Cum poţi deschide un atelier de mobilă în România. Acest antreprenor a demonstrat că se poate, chiar în starea de urgenţă

    Într-o vreme în care afacerile s-au închis pe bandă rulantă – temporar sau nu – există şi antreprenori care au mers mai departe cu planurile lor prepandemie. Solid Atelier este numele unei astfel de ambiţii, al cărei „creier” este Adrian Holerga. Ideile lui luaseră naştere cu mult timp în urmă şi au început să prindă contur în iarnă. Chiar şi în condiţii de pandemie, Solid Atelier nu s-a dat înapoi de la lansare, astfel că, la sfârşitul lunii aprilie, mobilierul şi corpurile de iluminat făcute într-un mic atelier de lângă Capitală au ieşit în lume.

    „Am avut ideea asta de multă vreme, trecând prin câteva renovări şi căutând obiecte de decor şi accesorii de mobilier, dar anul trecut am început să sondăm piaţa şi să punem pe hârtie o variantă în care această idee poate deveni un mic business”, povesteşte Adrian Holerga.
    Şi a devenit. În iarnă a înfiinţat firma şi a început să doteze atelierul cu utilaje, apoi, la începutul lui ianuarie anul acesta, a demarat primele încercări. „Am luat din start în calcul că avem nevoie de patru-şase luni pentru a crea şi testa câteva produse pentru început.”
    La final de aprilie, în plină stare de urgenţă, Solid Atelier exista deja printr-un site, cu o gamă de 44 de produse diferite, fiecare având între şapte şi 56 de variaţii de culori. Adrian are în spate o experienţă de câţiva ani în zona creativă, astfel că tot ceea ce înseamnă strategie, marketing, creaţie, fotografie de produs şi crearea site-ului a fost rezultatul propriilor eforturi. Solid Atelier este, în acest moment, un business la nivelul de atelier şi aşa ar vrea să-l păstreze, fără pretenţii de a ajunge la stadiul de mare fabrică de mobilă.
    „Investiţia iniţială s-a ridicat în jurul sumei de 10.000 de euro. Am pierdut un pic şirul cheltuielilor mărunte, dar probabil că pe acolo eram la momentul lansării site-ului. Cei mai mulţi bani s-au cheltuit pe utilaje, apoi pe materie primă – multă stricată pe probe -, cheltuieli cu colaboratori şi chirie.”
    Deşi planul iniţial era să ajungă la cinci angajaţi până la sfârşitul lui 2020, avântul s-a mai temperat, forţat de împrejurări, astfel că trei oameni în echipă sunt suficienţi pentru moment, spune Adrian Holerga. Însă etapele de dezvoltare merg mai departe.
    „Toate produsele noastre sunt făcute la noi în atelier. Încercăm – şi cred că vom reuşi – să ajungem să avem şi materia primă 100% din România. Vindem în special direct pe site-ul nostru, dar şi prin platforme partenere. Dorim să ne extindem reţeaua de parteneri şi să deschidem şi un showroom, dar asta în funcţie de cum evoluează lucrurile în viitorul apropiat.”
    Stilul pe care şi l-a asumat Adrian Holerga este unul industrial, cu ţevi galbene de gaz sau roşii de hidrant şi lemn masiv care să te transpună într-un spaţiu ca de producţie industrială, tipic mediului urban. Solid Atelier are două categorii de clienţi în vizor: pe de o parte, sunt cei care vor să-şi personalizeze casele după sufletul lor, iar pe de alta sunt jucătorii din HoReCa, astfel încât mobila din atelierul aflat în Bălăceanca, lângă Bucureşti, să ajungă în cât mai multe hoteluri, cafenele, baruri şi restaurante.
    „Nu concurăm cu lanţurile mari de mobilier, vrem doar să completăm zonele în care unii oameni vor ceva mai deosebit. Spre exemplu, cred că o lampă făcută de Solid Atelier va arăta foarte bine pe un birou, indiferent dacă acesta a fost luat de la Ikea, Mobexpert, kika, JYSK sau Lems.”
    Produsele din gamele existente până în acest moment pe site-ul Solid Atelier se încadrează în intervalul de preţ cuprins între 130 şi 940 de lei, în funcţie de tipul de obiect. Oferta este însă în continuă expansiune, astfel că şi preţurile vor fi variabile. La fel cum variabilă este fiecare zi de existenţă a afacerii, într-un context economic atât de fragil pentru start-up-uri.
    „Am avut două comenzi în prima zi. Mi s-a spus că e sinucidere că am lansat site-ul acum. Dar a fost un risc acceptat, pierdeam colaboratorii, furnizorii, tot efortul depus dacă amânam. Şi să amânăm până când? A fost o lansare în perioadă de criză şi trebuie să ne adaptăm şi să mergem mai departe”, spune Adrian Holerga.

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Lajus – realizare de bijuterii
    prin imprimare 3D (Tulcea)
    Fondatoare: Mihaela Ciobănescu
    Investiţie iniţială: 71.000 de euro
    Cifră de afaceri estimată pentru 2020: câteva sute de mii de euro
    Prezenţă: online

    Tatami Pro – distribuţie de pardoseli pentru copii (Cluj-Napoca)
    Fondator: Paul Rusu
    Cifră de afaceri în 2019: 500.000 de lei (105.000 de euro)
    Prezenţă: naţională

    Tapp – producţie de cornete glazurate pentru îngheţată (Odobeşti, jud. Vrancea)
    Fondator: Ionuţ Nistoroiu
    Investiţie iniţială: 60.000 de euro
    Prezenţă: naţională

    Bikkla – centru de închiriere cu biciclete electrice (Lacul Roşu)
    Fondator: Aaron Balazs
    Investiţie iniţială: 12.000 de euro
    Prezenţă: Lacul Roşu

    Umur – atelier de tricouri imprimate digital (Târgu Jiu)
    Fondatoare: Maria Turea şi Dorina Cioplea-Văduva
    Investiţie iniţială: 135.000 de lei (28.000 de euro)
    Cifră de afaceri în primele 5 luni din 2020: 30.000 de lei (6.300 de euro)
    Prezenţă: online şi în magazinul fizic din Târgu Jiu

    ZF şi Banca Transilvania au lansat proiectul AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de
    70-80 mld. euro. Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Ce au în comun un profesor de istorie, un scriitor şi un profesor de engleză? Au creat un brand pe care îl vedem zilnic

    Ce au în comun un profesor de istorie, un scriitor şi un profesor de engleză? În cazul lui Zev Siegl, al lui Gordon Bowker şi al lui Jerry baldwin vorbim de spiritul lor antreprenorial. Cei trei au pus împreună bazele gigantului Starbucks, cel mai mare lanţ de cafenele din lume.

    Zev Siegl s-a născut pe 28 decembrie 1942 în Detroit, Michigan, într-o familie americano-evreiască. Tatăl său, Henry Siegl, era violinist, iar mama sa, Eleanor Shapiro Siegl, educatoare. Înainte de a intra în lumea afacerilor alături de colegii săi de facultate, Bowker şi Baldwin, Siegl a fost profesor de istorie, iar după fondarea Starbucks, a avut o serie de alte mici iniţiative antreprenoriale, printre care se numără Quartermaine Coffee Roasters, deschisă în Rockville, Maryland, în apropiere de Washington.
    Gordon Bowker este de origine din Oakland, California, iar după moartea tatălui său în al doilea război mondial s-a mutat cu mama sa în Ballard and Burien, Washington, unde a absolvit liceul O’Dea din Seattle. După ce s-a gândit iniţial să se înscrie la Academia Navală, pentru a-i călca pe urme tatălui său, iar mai apoi a vrut să devină arhitect, în cele din urmă a decis să fie scriitor. Între 1960 şi 1965 a urmat cursurile Universităţii San Francisco, unde a fost coleg de cameră cu Baldwin, cel de-al treilea cofondator al companiei Starbucks, dar s-ar retras cu puţin timp înainte de absolvire. Trei ani mai târziu, a început să scrie scenarii pentru o serie de filme educaţionale produse de King Broadcasting, în paralel colaborând ca freelancer cu revista Seattle. Înainte de a fonda Starbucks a deţinut o agenţie de publicitate, Heckler Bowker, fondată alături de un partener de business, Terry Heckler.
    Jerry Baldwin s-a născut tot în SUA şi, la fel ca Zev Siegl, iar înainte de a deveni antreprenor a fost profesor, însă de engleză. El a învăţat tainele comerţului cu cafea de la Alfred Peet, al cărui magazin, Peet’s Coffee & Tea, a fost inspiraţia pentru pornirea Starbucks şi pe care antreprenorul l-a numit în repetate rânduri un „foarte generos” mentor.
    Pe 31 martie 1971, cei trei au pus bazele Starbucks Coffee Company în Seattle, Washington, numele businessului fiind inspirat din cartea Moby Dick şi ales în timp ce fondatorii căutau un cuvând care să înceapă cu consoanele st, deoarece aflaseră că aceste cuvinte au o sonoritate mai puternică. În primii ani de activitate, Starbucks a cumpărat boabe de cafea prăjită de la Peet’s, iar în 1984, Baldwin şi Bowker, alături de alţi investitori, au cumpărat chiar compania, când au aflat că Alfred Peet vrea să vândă afacerea.
    În 1987, antreprenorii au decis să vândă businessul către omul de afaceri Howard Schultz şi un grup de investitori. După ce şi-a vândut acţiunile deţinute în cadrul Starbucks, Baldwin a preluat funcţia de preşedinte al Peet’s. În 2001, când aceasta s-a listat la bursă, el a fost ales director al companiei. Antreprenorul a ocupat şi poziţia de director şi preşedinte al Comitetului pentru Standarde Tehnice al Asociaţiei de Cafea de Specialitate din America, al cărei cofondator este, cea de preşedinte al Asociaţiei Ştiinţifice Internaţionale a Cafelei, fiind totodată şi preşedinte al Institutului de Calitate a Cafelei. În prezent, este director al TechnoServe, un ONG activ în America Latină şi Africa, iar în paralel lucrează şi ca viticultor pentru J. Baldwin Wines, companie fondată alături de soţia sa.
    După un deceniu petrecut în funcţia de vicepreşedinte şi director al Starbucks, Siegl a părăsit la rândul său compania. În 2004, el s-a alăturat Centrului de Dezvoltare a Întreprinderilor Mici din Washington, finanţat federal, unde a ocupat poziţia de consilier principal până în 2012. Un an mai târziu, Siegl a început să participe la conferinţe de antreprenoriat şi afaceri în întreaga lume, ca prezentator, împărtăşind informaţii bazate pe experienţa sa. El este, totodată, mentor pentru candidaţii înscrişi la programe de masterat în cadrul The Foster School of Business a Universităţii Washington şi The Albers School of Business and Economics a Universităţii Seattle. În prezent, antreprenorul locuieşte în Seattle, Washington şi este căsătorit cu o artistă pe nume Robin. 
    Bowker a făcut de asemenea parte din boardul de directori ai Peet’s între 1994 şi 2008. El este totodată şi fondatorul fabricii de bere Redhook Ale Brewery, deschisă în 1981.
    În 2018, ultimul an pentru care există date disponibile, Starbucks a înregistrat venituri de 24,71 miliarde de dolari şi a funcţionat cu o echipă de peste 291.000 de angajaţi. În prezent, compania deţine peste 30.000 de unităţi în peste 70 de ţări. Compania Amrest Coffee SRL, care operează în piaţa locală reţeaua de cafenele Starbucks, a obţinut în 2018 o cifră de afaceri de 122 de milioane de lei.

  • Recomandare de film: Miliardele şi dramele aduse de acestea

    Lansată în 2016, producţia HBO Billions a revenit cu cel de-al cincilea sezon în luna mai a acestui an. Serialul este o dramă (deşi pe alocuri putem spune că este şi o comedie a locurilor de muncă), axată pe lupta dintre miliardarul Bobby „Axe” Axelrod (Lewis), un titan al fondurilor de hedging, şi unul dintre cei mai buni procurori din New York – Chuck Rhoades (Paul  Giamatti). După o alianţă neaşteptată între cele două personaje principale în cel de-al patrulea sezon, cei doi se întorc la lupta psihologică în cea mai recentă serie.
    Noile episoade readuc în scenă intrigile din lumea politicii şi a finanţelor din New York (fiindcă, indiferent de geografie, cele două par să fie inseparabile). Iar dacă primele sezoane s-au concentrat pe ura dintre personaje şi pe setea lor pentru putere, acum ele se confruntă şi cu consecinţe ale acţiunilor lor iniţiale.
    Sezonul se deschide cu o nuntă tensionată, unde Chuck şi soţia sa, Wendy, asistă la unirea tatălui lui Chuck cu o fostă amantă.
    Într-un alt tablou, Axe încearcă o călătorie spirituală – un road trip cu motocicleta. Dramele personale sunt doar consecinţele adevăratului conflict al filmului.
    Axe îl aduce de partea sa pe fostul angajat transformat în rival Taylor Mason (Asia Kate Dillon).
    Geniul în matematică Taylor Mason este forţat de fapt să revină în firma lui Axe după ce eşuează în încercarea de a-şi lansa o companie rivală. Situaţia este bizară, în contextul în care Axe (cu ajutorul lui Rhoades) este cel care a sabotat planurile lui Mason.
    La finalul sezonului anterior, Rhoades a realizat că tot ce este greşit în viaţa sa a fost cauzat de conflictul cu Axe, astfel că acum pare să fie mai hotărât ca niciodată să ia atitudine în direcţia eliminării acestuia. Noul jucător din acest joc de putere este Michael Prince (Corey Stoll), care este adus în scenă în „armura filamtropiei”. Este un oponent pe măsura averii, prestigiului şi ferocităţii de business a lui Axe. În plus, el vine cu imaginea imaculată a liderului ghidat de dorinţa de a face fapte bune.
    După cum remarcă Axe la prima întâlnire cu Prince, „Oamenii ca noi trebuie să îi distrugă pe oamenii ca el”, iar asta îl ghidează pe parcursul următoarelor episoade.
    Serialul aduce şi noi teme – după cele patru sezoane în care s-a concentrat pe răzbunare, acum seria se concentrează pe demolarea acestui comportament distructiv. Lupta pentru putere este evidenţiată astfel şi de unele teme secundare – spre exemplu, în unul dintre episoade este evidenţiată relaţia dintre taţi şi copii – dorinţa de putere a lui Axe rezidă în copilărie, ca urmare a abuzurilor şi abandonării de către tatăl său, când avea 12 ani.
    Unde va înclina balanţa în această serie vom afla abia mai târziu, în contextul în care noul sezon va fi împărţit în două părţi din cauza unei opriri a producţiei cauzate de coronavirus, potrivit informaţiilor din presa internaţională.

    Billions
    Lansare: 17 ianuarie 2016
    Gen: Dramă
    Producători: Brian Koppelman, David Levien, Andrew Ross Sorkin
    Actori: Paul Giamatti, Damian Lewis, Maggie Siff, Malin Akerman, Toby Leonard Moore
    Durata unui episod: 54-60 de minute
    Distribuţie: HBO

  • De ce a decis un comerciant de mobilă prezent în online să se extindă cu magazine fizice când majoritatea retailerilor au probleme

    O bună parte dintre retailerii tradiţionali care nu aveau în paralel dezvoltat şi canalul digital de vânzare au fost nevoiţi să-şi deschidă magazine online peste noapte ca să supravieţuiască după instaurarea restricţiilor impuse pentru limitarea răspândirii coronavirusului, nu doar în România, ci şi în alte ţări din Europa şi din lumea întreagă. Unii jucători online însă, aşa cum este retailerul ceh de mobilă şi decoraţiuni interioare Bonami, au mers contra curentului şi au început extinderea în offline în plină pandemie.

    Anul trecut am decis să ne lansăm offline, aşa că am început cu un punct de ridicare a produselor la Praga, dar avem planuri şi mai ambiţioase pentru acest an: deschiderea câtorva magazine, astfel încât clienţii să poată într-adevăr să descopere produsele. Anul acesta dorim să ne concentrăm pe gama de produse, dezvoltarea offline şi calitatea serviciilor, ceea ce presupune atât magazinele şi punctele de ridicare, cât şi creşterea capacităţii depozitului”, a declarat pentru Business Magazin Pavel Vopařil, CEO-ul Bonami. Retailerul online a fost înfiinţat în 2013 în Cehia de către antreprenorul în serie Vaclav Strupl şi Miton, un grup de investiţii care a construit unele dintre cele mai importante mărci online din zona central-europeană. În prezent, grupul ceh este prezent pe piaţa locală şi cu alte businessuri, precum GLAMI (motor de căutare de fashion) şi BIANO (motor de căutare online pentru mobilă, decoraţiuni interioare şi accesorii pentru casă).
    „La momentul respectiv existau destul de mulţi jucători similari, cum ar fi fab.com sau Westwing. Era perioada în care multe persoane în Cehia aveau interioare foarte asemănătoare, deoarece toată lumea cumpăra de la IKEA. A existat o cerere ridicată pentru produse de design şi pentru diversitate, astfel încât, indiferent de gust sau de buget, să existe posibilitatea de a-ţi personaliza casa într-un mod special şi unic”, a povestit Pavel Vopařil. El s-a alăturat companiei în calitate de venture partner al Miton în 2017, iar anul trecut în luna mai a preluat conducerea Bonami, după ce, în 2018, a condus exitul Slevomat, o vânzare ce a atins o valoare de aproape 60 milioane de euro, cea mai mare din istoria grupului. Anterior, Pavel Vopařil a lucrat în managementul editurii Economia şi al Centrum.cz, precum şi la firma de consultanţă McKinsey.
    După lansarea pe piaţa-mamă din Cehia, Bonami a început să se extindă şi în ţările din jur – Slovacia şi Polonia, iar apoi, în 2016 a intrat şi pe piaţa din România, iar doi ani mai târziu a adăugat în portofoliu şi piaţa din Ungaria.
    „Extinderea în România a reprezentat un pas logic. Este o piaţă mare, foarte modernă, unde comerţul electronic se dezvoltă rapid. Nu a fost o decizie complicată, atuurile ţării fiind clare de la început. România a înregistrat o creştere rapidă din 2016 şi este cea mai promiţătoare dintre toate pieţele unde există Bonami”, a subliniat el cu privire la extinderea Bonami pe piaţa locală, adăugând că retailerul şi-a dezvoltat un sistem complex pentru modul în care se lansează pe o piaţă nouă.
    „Compania operează după un model centralizat, ceea ce înseamnă că efectuăm toate operaţiunile de la biroul nostru din Praga. Acest lucru ne permite să păstrăm spiritul, cultura Bonami şi, cel mai important, să acţionăm şi să ne adaptăm rapid la condiţiile pieţei. Prin urmare, costurile sunt de sute de mii de euro, în principal pentru marketing şi personalul din ţările unde suntem prezenţi.”
    Investiţia iniţială pentru lansarea businessului Bonami s-a ridicat la câteva milioane de euro. Atât Vaclav Strupl, fondatorul Bonami, cât şi Miton au vândut anterior cu succes mai multe companii, astfel încât au avut resurse pentru a acoperi finanţarea noului business.
    „Bonami şi-a construit întotdeauna afacerea pe principiul autofinanţării, fiind profitabilă din 2015. După investiţia iniţială, compania a utilizat doar finanţarea bancară pentru a-şi susţine creşterea, folosită în principal pentru mărirea stocului. Investiţia iniţială a fost utilizată în principal pentru dezvoltarea platformei tehnologice şi ulterior pentru marketing”, a subliniat el.
    Bonami a început ca un startup no name şi a trebuit să-şi construiască baza furnizorilor în timp, de la zero. „Astăzi colaborăm cu sute de furnizori de pe mai multe continente şi avem un total de 65.000 de unităţi de stocare.”
    Cum diferă România faţă de restul pieţelor din regiune? „În general, nu diferă de celelalte pieţe central-europene. Există o cerere puternică pentru design de calitate, pe măsură ce veniturile populaţiei cresc. Avem o mulţime de planuri pentru a rafina sortimentul disponibil şi pentru a-l adapta mai bine nevoilor clienţilor români.”
    În principal, românii comandă de pe Bonami.ro gadgeturi inteligente, practice, care le simplifică viaţa de zi cu zi, cum ar fi produsele organizaţionale şi mobilierul multifuncţional prin care se economiseşte spaţiu în casă. De asemenea, românii comandă foarte mult şi covoare şi lenjerie de pat.
    „Românii adoră reducerile. Acest lucru este ceva mai evident în România în comparaţie cu celelalte ţări”, a punctat CEO-ul Bonami.
    În medie, valoarea unei comenzi realizate pe Bonami.ro se situează la 70 euro şi este în continuă creştere. Românii comandă de asemenea de pe aplicaţia de mobil Bonami, care a fost lansată pe plan local la sfârşitul anului 2017, iar în prezent are peste 15.000 de utilizatori în România.
    „Clienţii au câştigat mai multă încredere în brandul nostru în ultimii trei ani. În plus, am lansat o politică de returnare de 365 de zile la sfârşitul anului trecut, astfel încât românii să se simtă în siguranţă pentru a comanda ceea ce îşi doresc.”
    În perioada 2018-2019, Bonami a înregistrat per total o creştere a vânzărilor de 26%, ajungând astfel la o cifră de afaceri 55 de milioane euro. „Anul trecut am alocat multe resurse pentru a analiza îndeaproape produsele atât din punct de vedere al calităţii, cât şi al preţurilor. De asemenea, am negociat condiţii mai bune cu unii dintre furnizori şi am renunţat la unele parteneriate. Acesta este cu siguranţă un proces continuu, deoarece dorim să oferim tot ce este mai bun clienţilor noştri. Avem o echipă desemnată care merge regulat la târguri de design, căutând mereu cele mai noi tendinţe şi produse de top. Cu siguranţă, vom îmbunătăţi categoriile de mobilier şi decoraţiuni pentru exterior. Simultan analizăm ce îşi doresc clienţii pentru a ne adapta rapid.”
    În România, Bonami a înregistrat anul trecut vânzări în valoare de 6,3 milioane euro, sub ţinta propusă iniţial de 10 milioane euro.
    „Bonami se transformă într-un retailer omnichannel ceea ce necesită multă energie şi am decis să ne concentrăm eforturile în principal pe Cehia, Slovacia şi Ungaria în 2019. Având în vedere acest aspect şi concurenţa foarte agresivă, nu ne-am atins ţinta în 2019, prognoza era oricum destul de ambiţioasă. Este un rezultat care, având în vedere condiţiile pieţei, ne mulţumeşte”, a menţionat Pavel Vopařil.
    Primul pas din strategia omnichannel este deschiderea magazinelor offline în mai multe locaţii din Cehia, dar şi în alte ţări în care retailerul online este prezent deja. Primul magazin fizic Bonami a fost deschis recent într-o zonă comercială din Praga în urma unei investiţii de circa 40.000 euro.
    „În situaţia actuală, este posibil ca această inaugurare să pară neaşteptată, însă, pentru noi, face parte dintr-o strategie pe termen lung şi o vedem ca pe o oportunitate excelentă. Principala noastră preocupare este să oferim clienţilor posibilitatea de a atinge produsele şi de a se convinge de calitatea lor. Magazinul fizic este doar una dintre soluţiile noastre pentru a crea o experienţă omnichannel completă”, a precizat CEO-ul Bonami.
    În timpul achiziţiei, pentru simplificarea procedurii de comandă, clienţii vor avea la dispoziţie tablete. Scanând codul QR al produsului selectat, acestea afişează toate informaţiile disponibile, precum şi articole conexe. Magazinul propune colecţii în diverse stiluri şi variante de preţ, astfel încât să existe o ofertă largă, pentru orice public.
    „Magazinele fizice nu înseamnă doar vânzări. Ele oferă, de asemenea, posibilitatea de a ridica mărfurile, de a returna produsul sau doar de a solicita sfatul asistentului de vânzări.”
    Retailerul ceh are în plan să deschidă magazine fizice şi în alte capitale din regiune, primele pe listă fiind Bratislava şi Budapesta. „Luăm în considerare să deschidem magazine şi în Polonia sau România, dar nu ştim exact când se va întâmpla acest lucru”, a spus Pavel Vopařil.
    În prima jumătate a acestui an Bonami s-a axat şi pe investiţii pentru extinderea depozitului cu 5.000 mp capacitate de depozitare suplimentară, pe care o foloseşte în principal pentru mobilier şi produse de sezon. „Scopul nostru este de a vinde 90% din toate produsele din stoc la sfârşitul anului 2020. Aceasta este o schimbare uriaşă. Anul viitor dorim să ne concentrăm în principal pe conţinut, design interior şi consultanţă, ca serviciu pentru clienţii noştri.”
    De la lansarea businessului în 2013, Bonami are un spaţiu amplu pentru depozitare aproape de Praga, în Cehia, de unde livrează în ţările în care activează. „Acesta a cunoscut multe schimbări în ultimii şapte ani, pe măsură ce compania a crescut şi s-a extins în alte ţări, iar clienţii au solicitat mai multe produse cu livrare rapidă. Chiar dacă în prezent avem aproape 22.000 de produse unice disponibile pe web, cu termene de livrare de 4-6 zile, totuşi intenţionăm să investim în continuare o sumă considerabilă pentru a eficientiza depozitul şi pentru a mări oferta de produse disponibilă, astfel încât livrarea să fie rapidă.”
    Pe termen lung, pe lângă deschiderea magazinelor fizice în ţările pe care deja activează, Bonami are în plan să intre pe alte cinci pieţe noi.
    „Am aşteptări foarte mari cu privire la următorii cinci ani, deoarece mă bazez pe o echipă talentată, de profesionişti, pe care pot conta şi, să fiu sincer, până în 2025 cred că vom dubla numărul de pieţe unde Bonami este prezent. Am învăţat mult din expansiunile noastre anterioare şi acum o putem face mai inteligent şi mai rapid”, a conchis CEO-ul Bonami. 

  • Ce au păţit două antreprenoare românce care şi-au lansat businessul în pandemie. Au fost nevoite să închidă uşa chiar în faţa primilor clienţi

    La nivel economic, criza provocată de răspândirea coronavirusului a lovit din plin nu doar afacerile mici şi medii, ci inclusiv companiile-gigant din toate domeniile, fără să le ofere timpul necesar pentru a se redresa. Ce te faci însă când eşti la început de drum, cu un business abia lansat, şi te trezeşti că trebuie să închizi uşile în faţa primilor clienţi? Este cazul antreprenoarelor Ana-Maria Văcărescu şi Anca-Iulia Broc, pe care pandemia le-a prins chiar în prima săptămână de activitate.

    Cele două s-au cunoscut în urmă cu şase ani, la locul de muncă, în cadrul departamentului financiar-contabil al unei multinaţionale. La începutul acestui an au decis să intre în lumea businessului, aducând în România brandul de bijuterii Trollbeads, cu o vechime de peste patru decenii, de care spun că amândouă erau „îndrăgostite” de mult timp. „Ideea de a pune la dispoziţia iubitorilor de artă şi de frumos din România bijuteriile Trollbeads a fost determinată de pasiunea noastră comună pentru acest domeniu. Cu alte cuvinte, cunoşteam bine brandul şi cumpăram produse de câte ori călătoream în oraşe unde existau magazine deschise”, povestesc ele. Aşadar, anul trecut au început să exploreze ideea de a aduce aici brandul şi au contactat firma din Danemarca. „Am şi mers acolo, ne-am convins că este decizia bună şi am făcut paşii necesari pentru deschiderea magazinului nostru.” Înfiinţată la finele anului 2019, societatea comercială prognoza încasări lunare de aproximativ 7.000 de euro în primul an de activitate. Pandemia avea să le dea însă peste cap aceste estimări.
    La începutul lunii martie au deschis un prim magazin fizic, în centrul comercial Promenada, cu o investiţie de aproximativ 50.000 de euro. „Imediat după lansarea din data de 9 martie 2020 însă, mai exact de miercuri, 11 martie, recomandările autorităţilor referitoare la distanţarea socială şi încurajarea lucrului de acasă au condus la reducerea majoră a traficului în mall. Această situaţie a făcut ca până la închiderea oficială a mallurilor, o săptămână mai târziu, să înregistrăm o scădere dramatică a vânzărilor, uneori închizând ziua fără nicio încasare”, descriu ele prima provocare cu care s-au confruntat din rolul de antreprenoare. Deşi nu au încă un magazin virtual, pentru a face faţă situaţiei de criză venite pe neaşteptate s-au reorientat rapid către vânzarea online şi pe comandă, folosindu-se de paginile de social media ale companiei, pas care a constituit, de altfel, „salvarea businessului”.
    Odată cu redeschiderea centrelor comerciale, cele două spun că, având contractul de chirie al spaţiului semnat pe o perioadă de trei luni, a trebuit să discute prelungirea şi detaliile necesare continuării colaborării. „Din păcate, am considerat oferta primită nerealistă pentru perioada pe care o traversăm cu toţii, fiind nevoite să eliberăm spaţiul deţinut în data de 13 iunie.” În prezent, este în lucru platforma online, care va funcţiona ca parte integrată a site-ului oficial al producătorului Trollbeads. „Înţelegem nevoia existenţei unui punct fizic de vânzare şi întâlnire cu clienţii noştri, precum şi de consiliere a acestora şi de aceea suntem în căutarea unei noi locaţii. Până atunci ne propunem să organizăm în spaţii adecvate acestui scop întâlniri cu clienţii care doresc să interacţioneze cu bijuteriile Trollbeads, atât în Bucureşti, cât şi în ţară.”
    Portofoliul actual de bijuterii numără aproximativ 1.000 de produse – printre care brăţări, coliere, cercei, inele, bentiţe sau piepteni de păr – cu preţuri cuprinse între 69 şi 999 de lei, articolele fiind create cu materiale naturale: „argint 925, aur 18k pentru talismane, perle naturale, sticlă de Murano şi pietre naturale”. În ceea ce priveşte bonul mediu, valoarea acestuia se ridică în prezent la aproximativ 300 de lei. „Clienţii companiei au, în general, vârsta de peste 30 de ani, sunt iubitori de artă şi frumos, doresc să se diferenţieze, creându-şi propria bijuterie unicat”, spun fondatoarele afacerii.
    Prin prisma faptului că oferă clienţilor bijuterii similare ca şi concept, principalii competitori ai companiei sunt, potrivit celor două antreprenoare, Pandora, Redbalifrog şi Ohm.
    Momentan, pe fondul situaţiei generate de pandemia de COVID-19, compania funcţionează cu un singur angajat, care a fost trimis în şomaj tehnic pe perioada inactivităţii centrului comercial.

  • Roula Khalaf Prima femeie redactor-Şef al Financial Times: „Acest capitalism are nevoie de o resetare”

    Despre cum vede Khalaf vremurile actuale, de unde a pornit şi cum a ajuns ea la prestigiosul ziar scrie, într-un interviu cu ziarista, revista Vogue. De acolo, cititorul poate afla şi câteva mici detalii fine despre cum funcţionează un ziar de calibrul lui Financial Times.
    Roula Khalaf intră în biroul ei îmbrăcată ca pentru o zonă de război şi o invitaţie la Checkers, toate în aceeaşi zi. În luna ianuarie a acestui an, ea a preluat cârma Financial Times, devenind prima femeie redactor-şef din istoria de 131 de ani a prestigiosului ziar britanic. „Pentru mine, este cea mai naturală evoluţie. De fapt, am fost şocată că s-a scris atât de mult în presă despre asta”, spune ea. Khalaf crede că nu mai există o imagine a editorului clasic – şi, prin urmare, nu există nicio aşteptare ca imaginea să dăinuiască.

    Spaţiul unde lucrează are accentul pe calm în locul strălucirii, biroul aşezat în spate şi ordonat scrupulos, singurul spaţiu aglomerat fiind un raft cu premii. Ferestre de sticlă oferă o vedere asupra City-ului londonez, care timp de multe decenii a făcut din acest ziar biblia sa. Mai recent, FT a devenit o voce autoritară pentru cititorii obişnuiţi, care îi preţuiesc internaţionalismul şi insistenţa pe imparţialitate şi exactitate.

    La întâlnirea cu ziarista Zoe Williams de la Vogue, autoarea interviului, grosul impactului coronavirusului urma încă să fie simţit în Marea Britanie, iar Khalaf şi echipa sa îşi ocupau tot timpul cu pandemia care se apropia. Încă de la începutul crizei, FT a înregistrat un ritm de creştere fără precedent a numărului de cititori şi abonaţi noi. Pentru a-şi ajusta producţia în consecinţă, ziarul a lansat bloguri live 24/7 şi noi actualizări de afaceri. A abordat cele mai strălucite minţi economice pentru a scrie zilnic despre modul în care virusul schimbă lumea. Este un teritoriu cu totul nou, dar Khalaf a acceptat provocarea.
    Este curioasă şi energică şi – ca la mai toate minţile serioase – pe chipul ei se poate deduce o uşoară urmă de amuzament; singurul lucru pe care Khalaf îl recunoaşte ca fiind neobişnuit în ascensiunea ei este locul de unde s-a lansat: „Se spunea că dacă eşti redactor-şef adjunct nu devii niciodată redactor-şef. Când am fost aleasă redactor-şef adjunct la FT în 2016, un bun coleg de-al meu mi-a spus: «Aceasta este cea mai mare greşeală pe care ai făcut-o vreodată, ce vei face în continuare?»”.

    Chiar şi ca redactor-şef adjunct Khalaf a schimbat cursul jurnalului financiar. Aceasta a fost perioada în care ziarul a dezvoltat JanetBot, un program care analizează imaginile de pe site-ul web al publicaţiei pentru a asigura o reprezentare echitabilă a femeilor, şi robotul She Said He Said, conceput să asigure că informaţiile prezentate în FT provin de la mai multe surse (organizaţia de mass-media a constatat anterior că doar 21% din citatele din ziar proveneau de la femei). „Ne-am gândit mai ales la pagina noastră principală”, spune Khalaf despre JanetBot, „pentru că cel mai uşor lucru pentru o poveste de afaceri este să ai imaginea unui trader sau a unui tip în costum.”
    Diversitatea este misiunea. „Cred că toată lumea de aici a îmbrăţişat ţelul. Toţi jurnaliştii şi editorii noştri se gândesc cu atenţie la acest lucru. Văd multe schimbări. Dar în ce măsură se vede schimbarea în exterior? Vrem să facem mai multe cercetări pentru a afla.”

    Nu este surprinzator, din partea poate a celui mai sobru ziar din lume, faptul că evoluţia sa are la bază cercetări atente. Khalaf spune că atunci când i s-a cerut să contureze o imagine a Financial Times, cititorii obişnuiau să descrie un bărbat. „Iar unii chiar au spus: «Un bărbat care-ţi întoarce spatele.” Aşa că a fost cam intimidant. Nu pentru toată lumea, desigur – citesc ziarul de când eram adolescentă. Nu m-am gândit niciodată la aşa ceva.”
    Politica şi finanţele au fost dintotdeauna lumi de explorat pentru Khalaf. Tatăl ei a avut un scurt episod ca ministru al economiei la începutul războiului civil din Liban şi a lucrat ca executiv de top la o companie de asigurări americană în cea mai mare parte a carierei sale. Crescând în Beirut, cu  vedere la celebrul hotel Le Commodore, a căpătat o fixaţie pentru viaţa de corespondent. „Asta m-a atras către jurnalism, mi s-a părut atât de enigmatic, misterios şi captivant. Şi am avut momente din cariera mea care mi-au amintit de Commodore. Întotdeauna era un hotel acolo. Fiecare conflict a avut un hotel, în Irak a fost Rasheed, Saint George în Algeria.”

    Primii ani i-au construit rezistenţa: „Ne-am mutat foarte des, în Liban şi în afară.” Cu toate acestea, cariera ei a început în mai puţin agitata lume a jurnalismului de afaceri, – o alegere calculată care i-a permis să lucreze în America, unde şi-a luat licenţa şi masterul la şcoala de comunicare publică SI Newhouse din Syracuse şi, respectiv, Columbia. Iniţial, a lucrat pentru Forbes ca verificator de informaţii, apoi ca reporter, pentru a ajunge la FT în 1995.
    Anii ’90 au fost un deceniu al călătoriilor şi plin de evenimente, iar Khalaf a avut ce să vadă, mai întâi din postura de corespondent în Africa de Nord, apoi de pe o poziţie de corespondent în Orientul Mijlociu şi, în cele din urmă, ca redactor extern. Chiar dacă ziarul a afirmat clar că nu acoperă războaiele, are una dintre cele mai extinse reţele de corespondenţi străini. „Deşi este adevărat că nu acoperim niciun război, nu poţi spune cu adevărat povestea politicii, a economiei, a societăţii şi a viitorului fără a fi acolo. Pur şi simplu trebuie să fii acolo. Deci a fost cu siguranţă interesant, da. Dar niciodată nu am simţit că este cu adevărat romantic. Romanţam corespondentul de război, dar mă vedeam întotdeauna ca un corespondent străin.”
    Altceva o speria pe ea. „Îmi era foarte rar teamă. M-am speriat când fiul meu cel mare a putut să citească ziarul şi să vadă de unde trimit veştile. Atunci eram neliniştită că va deveni neliniştit din cauza mea. Le spuneam familiei şi părinţilor mei că voi merge în Iordania, când de fapt mergeam în Irak. Îmi amintesc foarte clar că o dată l-am sunat pe fiul meu, iar acesta mi-a spus: «Ştiu că eşti în Bagdad». Primeam, desigur, FT-ul în fiecare dimineaţă, iar soţul meu ar fi trebuit să-l ascundă”.

    Acum, Khalaf este la conducerea celui mai mare promovator al capitalismului. Deşi nu neapărat aşa ar descrie ea Financial Times. „Forbes şi FT se află pe aceeaşi pagină în ceea ce priveşte credinţa în pieţele libere, ambele publicaţii cred în valoarea afacerii şi în valoarea creată de afaceri. Dar FT nu este propiaţă şi probusiness fără nicio urmă de îndoială. Vrem să facem afacerile responsabile şi întotdeauna le-am cerut socoteală companiilor. Excesele care au dus la criza financiară globală, impactul politic, fie că este vorba de populism sau naţionalism, fie de creşterea inegalităţii: este clar că acest capitalism are nevoie de o resetare.”

    Khalaf se simte bine având perspectiva globală pe care i-o oferă Londra: „De aceea am vrut să mă stabilesc în Marea Britanie”, spune ea. „Cu siguranţă mi-am dorit ca baieţii mei să crească într-un mediu mai stabil.” Are doi fii – unul la şcoală, celălalt absolvent de universitate – şi un soţ, un fost bancher, care lucrează acum în energie regenerabilă. Khalaf îşi petrece prima oră din zi citind, evită şedinţele la micul dejun pentru a-şi putea duce fiul la şcoală şi discută idei cu colegii şi cu executivii cât e ziua de lungă. Dacă a făcut ca establishmentul să arate mai puţin „palid şi bărbăteasc” (o aluzie la dominaţia albilor şi bărbaţilor în structurile de conducere ale statelor sau companiilor), nu l-a găsit niciodată învechit. „Glamour nu este cuvântul pe care l-am folosi pentru meseria mea. Mă face să mă simt împlinită, este fascinantă, este interesantă. Dar suntem foarte liniştiţi aici. Calm şi profesionalism, aşa cum a fost mereu.”
    Însă lumea din afara biroului său personalizat şi liniştit inspiră tocmai opusul. Jurnalismul, desigur, oferă propriile sale provocări inedite. 

    „Cred că ameninţarea majoră este lipsa încrederii; jurnalismul de calitate nu inspiră încredere şi, în unele cazuri, oamenii au încredere în ştirile false mai mult decât în ştirile reale. Cred că este o problemă destul de importantă. Dar nu este o luptă pierdută, sub niciun aspect. Trebuie să insistăm. Trebuie să luptăm.


    Ziarista preia organizaţia globală de ştiri acum, când lumea nu a fost niciodată mai fascinantă sau mai volatilă. „Este minunat pentru jurnalism”, spune ea, în ochi sclipindu-i recunoaşterea tacită că sunt vremuri groaznice pentru orice altceva. „Nimeni nu a văzut coronavirusul venind, iar acest lucru a avut un impact masiv asupra afacerilor şi a economiei, un impact masiv asupra a tot ceea ce scriem. Asta pe lângă politica monetară, pe lângă alegerile din SUA – alegeri americane foarte interesante – şi Brexit şi acordurile comerciale şi războiul comercial, care s-a calmat puţin, dar care va reveni.”
    Cu toate acestea, chiar dacă enumeră aceste evenimente şi circumstanţe extraordinare, ea se orientează în mod firesc spre optimism: „Cred că am simţit cu toţii un recul. Un recul destul de profund. Dar este un pas în spate permanent? Nu neapărat.
    Uitaţi-vă, de exemplu, la protestele şi revoltele din ultimii ani: Hong Kong, unele ţări latino-americane, Sudan. Protestele legate de schimbările climatice pe care le-am văzut sunt foarte interesante. Toată lumea recunoaşte că mişcările populare au avut un impact.”

    Modul ei de a se purta este atât de potolit şi atent încât este nevoie de un timp pentru a realiza cu cine ai de-a face: un radical calm şi abil – aşa se încheie interviul din Vogue.

  • Mihaela Hoffman, Coca-Cola HBC România: „Succesul în carieră ţine de atitudine, de modul de a gândi, de a învăţa de la oamenii care ştiu mai multe decât tine”

    Cu o echipă de 66 de oameni pe care îi coordonează în mod direct, Mihaela Hoffman, marketing manager Coca-Cola HBC România, enumeră, printre cele mai recente realizări profesionale, introducerea unor produse noi în portofoliul local al companiei, dar şi transformarea ambalajelor întregului portofoliu al apelor Dorna în ambalaje reciclate 100%.

    Pentru anul în curs spune că şi-a propus o creştere a vânzărilor atât în volum, cât şi în valoare, prin abordarea unui număr mai mare de ocazii de consum. De-a lungul carierei, Mihaela Hoffman a învăţat că, atunci când îţi priveşti jobul doar ca pe un mod de a-ţi câştiga existenţa, fără să îţi placă ceea ce faci şi fără să depui eforturi pentru a te dezvolta pe tine şi pe cei din jur, nu reuşeşti să creşti şi să aduci valoare adăugată, iar diferenţele dintre oameni, din punct de vedere profesional, ţin de determinarea acestora şi de deciziile pe care le iau, în timp ce calităţile aduse de fiecare membru al echipei depind de personalitate. „Nu putem spune că o femeie are anumite calităţi pe care nu le are un bărbat şi invers.”

    Despre echilibrul între viaţa profesională şi cea personală crede că nu este greu de atins, atât timp cât îţi place ceea ce faci. „Fii curioasă, curajoasă, pune pasiune în tot ceea ce faci şi învaţă încontinuu din zone diverse!”, este sfatul său pentru tinerele aflate la începutul carierei. „Cred că cel mai important este să câştigi experienţă, să ai tot timpul în jur oameni de la care să poţi învăţa şi care să te inspire în procesul tău de dezvoltare.”

    În opinia sa, „succesul în carieră ţine de atitudine, de modul de a gândi, de a învăţa de la oamenii care ştiu mai multe decât tine. O carieră se construieşte cu răbdare, cu mult efort dozat în paşi mici, dar constant.”

  • Adolescenţa americană, trăită în pandemie

    Fenomenul cinemaurilor tip drive-in, descris şi de Financial Times drept „singurul lucru bun pe care l-a adus pandemia”, dar şi o rememorare a adolescenţei în stil american, a ajuns şi în România, iar Universum Events, care în vremuri „de normalitate” se axa pe organizarea de evenimente corporate precum GoTech World(fostul Internet and Mobile World), s-a reinventat prin reorientarea pe această nişă. Compania organizează vizionări de filme, dar şi alt tip de evenimente în două spaţii destinate drive-in-ului, în Snagov, pe un teren de două hectare în mijlocul naturii, precum şi la Romexpo, în Capitală.
    „Trecând peste latura romantică a conceptului boem de drive-in, pentru noi a fost o soluţie dictată foarte mult de raţiuni de business, noi având un business doar în zona de evenimente şi o echipă de 80 de persoane care brusc s-au trezit cu interdicţia de a-şi practica meseria – a fost un răspuns pe care l-am găsit la întrebarea «Ce facem de acum încolo?»”, descrie cu sinceritate Cristian Hossu, managing partner al Universum  Events, motivele pentru care au intrat pe această nişă, în una dintre ediţiile recente ale emisiunii Viaţă de corporatist.
    Acest format le permite organizarea de evenimente – vizionări de filme, dar şi festivaluri de mâncare, evenimente de artă interactivă şi digitală, seri tematice, experienţe recreate într-un cadru care trebuie să asigure normele de securitate medicală pentru toţi cei care participă. „Din acest punct de vedere, al tuturor restricţiilor care au intervenit, formatul de drive-in este extrem de sigur faţă de ce se întâmplă pe plajă sau pe unele dintre terase”, crede el. 
    În acelaşi timp, acest concept oferă şi o experienţă plăcută celui care vine să consume un act de entertainment sau de cultură. „Nici noi nu mai trăiserăm experienţa aceasta în acest fel – surprinzător, este chiar foarte plăcută, câteodată chiar mai intensă decât într-o sală de cinema, pentru că sistemul audio al maşinii, de pildă, poate să redea mult mai puternic başii şi mult mai de aproape într-un moment de suspans sau într-un moment critic al filmului. Experienţa este chiar încântătoare, iar cel puţin în formatul de la Snagov te poţi bucura inclusiv de natură în acelaşi timp în care vezi un film, având pădurea pe fundal”, spune el.
    Cristian Hossu este însă de părere că în prezent, în industria de evenimente, foarte puţină lume îşi poate permite sau poate risca să facă investiţii noi de acest tip, context în care ceea ce au încercat ei a fost să urmeze două direcţii:  reorientarea resurselor existente – atât resurse umane, toată echipa, care în forma de drive-in şi-a schimbat activităţile, cât şi spaţiul folosit: „spaţiul de la Snagov îl aveau de doi ani şi a fost gândit tot timpul ca un parc de evenimente. Este un proces care durează, iar anul acesta ne-a forţat ca cele două hectare pe care noi le păstram pentru mici festivaluri să le folosim pentru partea de drive-in, festivaluri în format drive-in şi nu numai”. Cea de-a doua direcţie pe care au urmat-o pentru a se putea lansa pe această nişă a fost abordarea unei filosofii despre care el crede că este cheia supravieţuirii în momentul acesta, respectiv ideea de parteneriat. „Cred că mulţi dintre noi am ajuns la concluzia că a te lupta singur cu acest context este aproape un efort inutil. A prevalat ideea de a pune forţe şi resurse la comun din partea tuturor actorilor dintr-o piaţă, în aşa fel încât împreună, uitând ce înseamnă preţul pieţei sau marjă de profitabilitate, să ne putem întreba cum putem să contribuim  pentru a putea pune ceva în mişcare încât să începem să încasăm, să putem plăti oameni, facturi, furnizori, apoi, treptat, să ajungem la un model de business despre care să spunem că e pe break even.”
    Cristian Hossu este de părere că nimeni din industria de evenimente nu îşi pune în acest moment problema profitului, ci se axează pe obiectivul de susţinere a infrastructurii de oameni şi sisteme de lucru care să permită reintrarea la viaţa obişnuită, normală, după trecerea pandemiei.
    Vin oamenii la drive-in?„Noi avem până în acest moment undeva la 1.600 de locuri de maşini vândute – aş spune că nu e numărul maxim, noi visam că o să fie plin tot timpul. Realitatea este în momentul acesta că lumea simte că poate să fugă la mare, pe de altă parte cred că trebuie să se şi obişnuiască cu ideea conceptului. Majoritatea oamenilor care vin, vin pentru că fie au văzut materiale video filmate de noi în locaţie, fie au avut prieteni care s-au bucurat de experienţa aceasta”, răspunde Hossu.
    El împarte profilul oamenilor care merg la drive-in în trei mari categorii: cupluri aflate în orice etapă a relaţiei – familii, cupluri căsătorite sau care ies la întâlniri, grupuri de fete – precum şi cei care vin aici pentru a celebra un anumit moment din relaţie. În ceea ce priveşte preţurile, spune că acestea sunt similare experienţei dintr-un cinema clasic, fiind de 48 de lei/persoană, cu sucul şi popcornul incluse.
    Totuşi, Cristian Hossu este de părere că drive-in-ul nu va avea o viaţă lungă în România.
    „Este un proiect temporar, nu cred că cinemaul drive-in va rezista doi ani de acum încolo. Îmi doresc din punct de vedere medical să nu fim forţaţi să apelăm la această nişă – îmi doresc să fie un proiect de o vară şi apoi să revină viaţa la normal – tocmai de aceea este o fereastră de oportunitate scurtă în care poţi să te duci şi să ai această experienţă”, spune el.
    El crede că nu este un model de business sustenabil din cauza nivelului de efort necesar pentru a pune pe roate un astfel de business, precum şi pentru nivelurile bugetare necesare. Drive-in-urile lor sunt deschise în regim de parteneriat, în contextul în care, spune Hossu, „nimeni nu şi-ar putea permite să plătească de exemplu soluţia tehnică care susţine un astfel de proiect cu ziua pentru că astfel nu îţi poţi acoperi costurile. La un eveniment corporate înainte de pandemie care ar fi avut o soluţie similară tehnică de trei zile, probabil că exista un nivel de costuri cuprins undeva între 8.000 şi 15.000 de euro, la care se adaugă multe alte cheltuieli, de pildă oamenii – o locaţie de 100 de maşini poate fi operată cu 10-15 oameni care trebuie să stea acolo, de exemplu”. 
    Or aceste costuri nu au fost luate în calcul iniţial de unii reprezentanţi ai industriei – s-au anunţat iniţial turnee drive-in în toată ţara şi multe dintre ele s-au anulat. „După primul eveniment realizezi că oamenii nu se înghesuie doar pentru că este un concept nou, acesta costă foarte mult şi nu îţi scoţi banii – este totuşi un proiect cu bătaie cel puţin pe termen mediu – pentru 3-4 zile sau două-trei săptămâni”, adaugă el. 
    „Mai bine stai şi conservi liniştea mentală şi banii pe care îi mai ai pentru că balanţa poate să deraieze spre roşu şi negativ, dar, cu o strategie corect executată şi foarte multă muncă – zilnică, 10 ore pe zi – poţi reuşi să vinzi totuşi biletele.”
    Spune că anterior nu au organizat spectacole, nici vizionări de filme, însă au simţit nevoia să deţină pe propria platformă un motor de vânzare de bilete astfel că în prezent nu se bazează pe platformele de ticketing, modelul pe care funcţionează industria în general.
    „Pot să spun că vindem de 3-4 ori mai bine pe platforma noastră decât o fac platformele externe, iar diferenţa este că ne pasă, lucrăm la toate detaliile, postăm des în mediul online. Mă gândesc la toate tehnicile de marketing pe care le ştiu ca să fac lucrurile să funcţioneze. Un motor de bilete care deserveşte toţi jucătorii din piaţă nu are cum să facă acest lucru pentru tine, este o opţiune de business – motorul acela trebuie gândit, programat, ia timp să îl pui pe picioare.”
    Dincolo de filme, spune că unul dintre cele mai de succes concepte pe care le au acum sunt concertele live, în faţa unui public de 250 de maşini pe zi. La Snagov, care este mai aproape de natură, cele mai de succes evenimente implică seri tematice – spre exemplu, într-o seară tematică retro au un concert al unui DJ cu un repertoriu retro, iar apoi proiectează unul dintre filmele clasice care au marcat tuturor copilăria. Meniurile vor fi asemănătoare celor din film sau celor care ţin de gusturile copilăriei. Chiar dacă formatul de drive-in este luat din afară, restul proiectelor sunt gândite intern, de echipa care realiza în mod obişnuit în jur de 200 de evenimente pe an. „Criza ne-a obligat să ne exersăm posibilitatea de a lucra ca echipă în număr mare, la distanţă – toate proiectele acestea au fost gândite în regim remote, în contextul în care noi nu aveam voie să venim la birou. Au fost multe provocări din acest punct de vedere, dar cred că ne-au validat încă o dată că ceea ce contează cel mai mult nu este neapărat să dăm cu cardul de pontaj la program, ci să ne folosim capul, să comunicăm cât mai mult, evident cu stresul şi presiunea de rigoare. Semnele sunt că ne aflăm pe o direcţie corectă, va fi foarte mult de muncă şi este în continuare – dar cred că sunt câteva răspunsuri care sunt viabile acum.”
    Anterior pandemiei, pe agenda lor de anul acesta aveau planificate multe evenimente: de exemplu, primăvara ar fi organizat Bucharest Technology Week (tot publicul de aici a fost direcţionat înspre un concept nou de eveniment, în mediul digital, unde participarea este numeroasă), iar printre evenimentele organizate toamna se numărau GoTech World (fostul Internet and Mobile World) şi Imobiliarium, pe zona rezidenţială, pe care şi-au propus acum să le migreze tot în zona de online.
    Orice criză naşte şi oportunităţi? „M-aş fi lipsit bucuros de aceste oportunităţi pentru că ele sunt mai degrabă o oportunitate de a da măsura creativităţii şi rezistenţei la stres pe care o avem, nu neapărat din punctul de vedere al businessului, ba dimpotrivă, sunt foarte puţine businessuri, cred, în afară de Netflix sau platformele de livrări, care pot spune că există o oportunitate reală pe care să o resimtă în momentul acesta. Cred că oportunitatea reală, în speranţa că lucrurile vor reveni totuşi la normal într-un orizont decent, este faptul că am învăţat nişte lecţii şi ne-am supus provocărilor paradigme precum: am nevoie să am toate echipele în birou?, evenimentele virtuale sunt sora vitregă? – poate nu este aşa; cred că vor fi lucruri care vor schimba foarte mult economia în general.”
    Oferă ca repere în aceste direcţii studii referitoare la alte domenii – spre exemplu, în cazul muncii la birou, un studiu al Colliers spune că 30% din angajaţii companiilor din clasa de birouri A nu se vor mai întoarce la birou, costurile fiind nejustificate, banii de închiriere putând fi folosiţi pentru motivarea angajaţilor; ori un alt studiu, realizat în rândul executivilor de top la nivel internaţional, din care reiese că nu se vor mai întoarce niciodată la normal călătoriile de business. „Toată zona de comunicaţii de tipul conferinţelor va rămâne norma – dacă timp de 3-4 luni am putut să ţinem businessuri pe picioare vorbind la distanţă, este puţin probabil ca cineva să spună hai să zburăm business class din Germania la fabrica din Bucureşti doar ca să ne întâlnim cu echipa”, exemplifică el.
    Cristian Hossu este însă de părere că vremurile pe care le trăim acum şi modul în care le percepem ne vor defini pe termen lung. „Vremurile grele dau măsura omului din noi – şi cine suntem la nivel de persoană ca valori, şi cine suntem la nivel de energie astfel încât să nu clacăm fizic şi psihic – din acest punct de vedere am toată admiraţia şi respectul pentru echipa noastră, care a înţeles semnificaţia momentului şi că nu e de joacă”, spune Cristian Hossu, subliniind că realizarea acestor proiecte a fost posibilă cu ajutorul colegilor săi.
    Cât priveşte restul colegilor din business, le transmite: „Cred că cea mai valoroasă idee pe care am reţinut-o este că întotdeauna, şi acum, şi înainte, echipa face diferenţa fără doar şi poate. Un antreprenor singur nu poate să facă faţă provocărilor – echipa face diferenţa, iar dacă încă nu le-am arătat celor din echipă destulă apreciere, nici acum nu este prea târziu să le mulţumim pentru contribuţia lor. Al doilea lucru pe care l-am observat este că singur nu ai nicio şansă şi cred că acesta este momentul în care trebuie să lăsăm egoul la o parte, mândria de a fi mai bun decât competitorul şi trebuie puse resursele la comun. O a treia lecţie este că trebuie să îţi faci temele – părerea mea este că, la fel ca şi în criza din 2008, şi criza aceasta va curăţa extrem de bine piaţa de ceea ce înseamnă oportunism, oameni care au mers pe tun, doar după nişte trenduri sau lucruri care li s-au părut cool. Afacerile care vor rămâne vor fi afacerile cu un model de business gândit pe fundamente financiare, cu respect pentru oameni, respect pentru furnizori, cu produse care adresează anumite nevoi corecte, or lucrurile acestea le construieşti în timp. Ca antreprenori, ca businessuri, ne va lua iarăşi nişte ani să ne repunem pe picioare, iar cine nu acceptă asta trebuie să facă un duş rece şi să accepte – este de acceptat, nu este de plâns. Va dura şi va durea, dar o să fim OK”. 

  • Din tată-n fiu

    Ad litteram, KiDDUiNO este combinaţia dintre KIDs Do arDUINO, unde Arduino este o platformă de învăţare a noilor tehnologii, ai cărei reprezentanţi pe piaţa locală sunt tot fondatorii KiDDUiNO.
    Tatăl din poveste este Ştefăniţă Manea, de formare regizor de film, cu experienţă în publicitate, marketing, web development. Parteneră – în afacere, dar şi în viaţă – îi este Simona Manea, specialist în marketing şi ochiul ager al businessului.

    „Iniţial, businessul a fost gândit ca un club de electronică, informatică şi robotică. Apoi, realizând insuficienta maturitate a pieţei, i-am adăugat şi un magazin”, povesteşte Ştefăniţă Manea.

    Un workshop „KiDDUiNO – Atelierul de invenţii” vrea să fie cu prioritate practic şi individual. Copiii au la dispoziţie fişe de proiect care îi îndrumă în linii mari către realizarea unui lucru concret, având la îndemână şi componentele necesare realizării proiectului, precum asamblarea unui obiect.

    „Indicaţiile oferite de fişă sunt schematice şi provocatoare, astfel încât copilul mai degrabă să descopere singur modurile de asamblare şi funcţionare a obiectului. Supraveghetorii prezenţi nu sunt instructori, ci supervizori. Rolul lor este să intervină doar dacă un copil a rămas «blocat» şi să se retragă imediat ce au «deblocat» situaţia”, explică Ştefăniţă Manea.
    Proiectele încep cu simple construcţii Lego şi ajung, după aproximativ un an de participare la astfel de ateliere, până la stadii avansate precum programare web şi electronică. KiDDUiNO nu promite nimănui „învăţarea a ceva”, ci experimentarea multor lucruri. Învăţarea este o consecinţă.

    Un astfel de concept nu ar fi putut ajunge la realitate însă fără o serie întreagă de investiţii, care să susţină şi să ducă la implementare amalgamul de idei din minţile celor doi fondatori.

    „Investiţiile, de-a lungul timpului, pentru dezvoltarea şi rafinarea conceptului sunt greu de estimat. Magazinul şi clubul asociat, deschise în centrul comercial DN1 Value Center Corbeanca, au înghiţit aproximativ 50.000 de euro într-o primă fază, fără să includem şi stocul de marfă. Finanţarea a fost proprie şi bancară. Acum ne pregătim de lansarea unei platforme online asociate conceptului şi investiţiile până în acest moment se ridică deja la peste 35.000 de euro.”
    Pornit în decembrie 2019, businessul KiDDUiNO a realizat o cifră de afaceri de aproximativ 20.000 de euro în 2019, generată de magazinul şi clubul cu acelaşi nume. „Profitul a fost negativ, dar suntem abia la început”, spune Ştefăniţă Manea. La fel cum şi clienţii KiDDUiNO tot la început sunt în încercările lor de a se dezvolta. Din echipă fac parte cinci angajaţi implicaţi în buna desfăşurare a atelierelor, dar şi în funcţionarea magazinului.

    Durata unui workshop este de
    60 de minute, iar clienţii pot alege între trei tipuri de abonament, cu preţuri între 540 şi 1.200 de lei, în funcţie de numărul de cursuri.
    „Având în vedere că produsele sunt provenite din economii mari, precum Statele Unite ale Americii, Italia, China, Japonia şi reprezintă vârfuri de tehnologie, preţurile pot părea ridicate. Sunt însă preţuri corecte, care acoperă cheltuieli, investiţii şi o marjă foarte mică de profit, care oricum se duce în dezvoltare”, spune Ştefăniţă Manea.

    Pandemia, cu izolarea şi blocajul cu care a venit la pachet, nu a fost propice unui business precum KiDDUiNO, unde interacţiunea cu copiii – mari sau mici – este primordială, tocmai deoarece conceptul se bazează pe apropiere socială, aşa cum l-au gândit cei doi antreprenori. Cu toate acestea, ei nu au disperat.
    „Sperăm să-l putem resuscita (conceptul – n. red.) printr-o platformă web inteligentă, care să diminueze cât se poate de mult acest handicap. Pe de altă parte, odată cu această pandemie, credem că idei ca «funcţionalitate», «individualitate», «independenţă», «manualitate», «spirit practic», asociate individului, vor redeveni fundamentale pentru următoarele decenii. Credem că tot răul acesta poate duce spre un bine”, este de părere Ştefăniţă Manea.
    Şi deşi planurile se scriu cu mai multă precauţie astăzi, el şi Simona Manea, soţia lui, au trasat două direcţii clare de dezvoltare pentru KiDDUiNO pentru următoarele luni. Una este deschiderea platformei online pe care au creionat-o deja în minte, iar cealaltă este distribuţia de licenţe educaţionale „KiDDUiNO – Atelierul de invenţii” către şcoli, spaţii de joacă, afterschool, cluburi de hobbyuri, astfel încât metoda lor de învăţare să ajungă la comunităţi cât mai mari.