BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • O companie locală, deţinută de doi antreprenori români, a lansat un asistent digital pentru prevenţia bolilor cardiovasculare. Cum funcţionează aplicaţia

    Un asistent digital pe propriul smartphone nu mai lasă loc de scuze celor care vor un stil de viaţă sănătos, dar care spun că nu găsesc timp pentru a organiza o dietă echilibrată. Aceasta este ideea de la care a pornit proiectul DAHNA – Diet According to the Healthy Nutritional Approach, aplicaţia mobilă având ca scop final prevenţia bolilor cardiovasculare.

    După ce îşi creează un cont, utilizatorii trebuie să introducă date personale care ţin de sex, vârstă, greutate, înălţime, colesterol HDL şi tensiune. Bifează nişte casete dacă au avut sau nu  anumite afecţiuni medicale şi imediat este estimat gradul de risc de a avea o boală de inimă. Aici ne referim în principal la infarct, atac de cord sau accident vascular cerebral. Apoi, în funcţie de acest grad de risc primeşte recomandări medicale de care dacă va ţine cont, va reuşi să facă prevenţia şi să ţină sub control aceşti factori de risc. Imediat în bara de jos, în secţiunea de meniuri, sunt atribuite meniurile personalizate în funcţie de acest grad de risc şi le alege pe cele dorite, le adaugă într-o «găletuşă» proprie în contul personal, iar apoi este creată lista de ingrediente exact cu cantităţile de alimente de care are nevoie pentru a prepara zi de zi acele meniuri. Cu această listă deocamdată merge şi şi le procură singur din magazin, dar în viitorul apropiat, foarte apropiat sperăm noi, şi le va putea comanda online direct acasă”, a explicat în cadrul emisiunii ZF IT Generation, la rubrica Start-up Update, Daniela Tatu-Chiţoiu, fondator, DAHNA.

    Proiectul DAHNA a pornit în urmă cu trei ani în cadrul companiei locale CardioScience, deţinută de soţii Daniela Tatu-Chiţoiu (economist) şi Gabriel Tatu-Chiţoiu (medic cardiolog), aplicaţia adresându-se în special persoanelor cu vârsta cuprinsă între 25 şi 55 ani care nu au foarte mult timp la dispoziţie pentru prepararea mâncării zi de zi, dar care se gândesc la sănătatea lor şi vor să ia măsuri în acest sens.

    În prezent, aplicaţia mobilă DAHNA este disponibilă în limba română şi engleză, 25% dintre utilizatori fiind din străinătate, iar cea mai nouă funcţionalitate le oferă utilizatorilor posibilitatea de a-şi afla riscul cardiovascular.

    Echipa DAHNA nu se opreşte însă aici din dezvoltare, la începutul anului viitor umând să lanseze o versiune pro a aplicaţiei ce va include o serie de funcţionalităţi noi prin care DAHNA va deveni un adevărat ecosistem de prevenţie a bolilor cardiovasculare pentru utilizatori. Mai exact, pe lângă evaluarea riscului cardiovascular şi generarea meniurilor personalizate pentru fiecare utilizator în parte pe baza profilului său cardiometabolic, aplicaţia DAHNA le va oferi utilizatorilor şi posibilitatea de a-şi comanda ingredientele necesare preparării acelor meniuri personalizate, precum şi posibilitatea de a-şi face abonament la o sală de sport sau de a-şi găsi terapeutul potrivit pentru psihoterapie, şi nu în ultimul rând posibilitatea de a-şi face programare la un medic cardiolog în cazul în care este nevoie. Odată cu lansarea versiunii pro a aplicaţiei, DAHNA va începe să monetizeze şi în primă fază vizează atragerea a minimum 1.000 de clienţi plătitori de pe segmentul B2C, pe zona B2B, oportunităţile fiind şi mai mari.

    „Din fericire, produsul nostru se aşază foarte bine şi pe zona B2C şi pe B2B. Pentru zona B2C, o să avem varianta freemium pentru care ţintim 100.000 de utilizatori. Acum avem 35.000 şi să sperăm că printr-o campanie de promovare intensă vom reuşi să aducem aceşti utilizatori. Pentru 2023 ne-am propus să ajungem la minimum 1.000 de utilizatori plătitori pentru varianta pro pe segmentul B2C, dar mai multe aşteptări şi mai bune rezultate ar putea să apară în zona de B2B prin contracte cu parteneri – companii –  care vor dori ca angajaţii lor să îşi afle gradul de risc cardiovascular şi să folosească aplicaţia noastră. Acolo putem atinge chiar mii de utilizatori, dar poate că nu vor plăti abonament în fiecare lună, ci va fi un fel de plată per interogare, per profil cardio-metabolic. Rămâne de văzut cum îşi doresc şi partenerii noştri. Vorbim de parteneri angajatori care înţeleg tot mai mult că prin aceste servicii de prevenţie medicală comunitatea lor de angajaţi poate să fie mult mai sănătoasă şi de aici impactul semnificativ şi asupra indicatorilor lor. Nu mai vorbim de costul cu serviciile medicale, de urmărire, supraveghere, monitorizare, zile de muncă active versus perioade de concedii şi multe alte lucruri“, a menţionat Daniela Tatu-Chiţoiu.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Update

    1. Invitat: Andrei Vasile, cofondator şi CEO în cadrul SanoPass – platformă pentru abonamente medicale şi de fitness

    Ce e nou? Start-up-ul local medtech va lansa la începutul anului viitor pachete integrate de servicii medicale, de fitness şi de nutriţie, aceasta fiind viziunea pe termen lung a companiei care rămâne aceeaşi şi după recenta intrare în acţionariat a gigantului MedLife. Acesta a devenit acţionarul majoritar în SanoPass după cumpărarea integrală a participaţiilor investitorilor în start-up – fondurile Cleverage Venture Capital (8%) şi Founders Bridge (8%) şi investitorii de pe SeedBlink (5%), plus o parte din participaţiile acţionarilor persoane fizice.

    „Intrarea MedLife în acţionariatul companiei noastre reprezintă de fapt o finanţare, doar că nu din partea unui VC (fond de investiţii cu capital de risc – n. red.) aşa cum se obişnuieşte în lumea aceasta de start-up-uri şi în finanţările de start-up-uri, ci din partea unui jucător strategic. Este foarte important de menţionat faptul că chiar dacă noi am obţinut această finanţare din partea unui partener strategic, SanoPass, în urma finalizării acestei tranzacţii, va rămâne un business independent, iar echipa de management formată din mine şi Delia Iliaşa se va păstra ca până acum.“

    2. Invitat: Daniela Tatu-Chiţoiu, fondator DAHNA – aplicaţie de prevenţie a bolilor cardiovasculare

    Ce e nou? Start-up-ul va lansa la începutul anului viitor o versiune pro a aplicaţiei ce va include o serie de funcţionalităţi noi prin care DAHNA va deveni un adevărat ecosistem de prevenţie a bolilor cardiovasculare pentru utilizatori. Odată cu lansarea versiunii pro a aplicaţiei, DAHNA va începe să monetizeze şi în primă fază vizează atragerea a minim 1.000 de clienţi plătitori de pe segmentul B2C, pe zona B2B, oportunităţile fiind şi mai mari.

    Start-up Boost

    Invitaţi: Andrei Munteanu, CEO şi cofondator al Cowork Timişoara, şi Thomas Kolarik (stânga), COO al BCR

    Spaţiu de lucru pentru start-up-urile tech din Timişoara într-un sediu BCR

    Andrei Munteanu: „Ne aşteptăm la o creştere a comunităţii, ne aşteptăm ca ecosistemul de start-up-uri din Timişoara să înflorească şi mai mult şi ne aşteptăm ca acest spaţiu de coworking să devină hubul principal pentru ecosistemul de start-up-uri din Timişoara. Îmi doresc ca în următorii cinci ani să avem primul «unicorn» care să pună Timişoara pe hartă. Avem acceleratoare, programe educaţionale pentru a susţine start-up-urile, iar odată ce au toate aceste facilităţi într-un singur loc, ideea este să ne asigurăm că îi punem într-un spaţiu sigur pentru ca ei să se dezvolte din ce în ce mai mult şi să le oferim acel sprijin de care au nevoie în ceea ce priveşte mentoratul, în ceea ce priveşte resursele, astfel încât să ajungă la următorul nivel. Deci, indiferent de nevoi, în ceea ce priveşte resursele, cunoştinţele, accesul la oameni care au diverse expertize, le vom facilita asta.“

    Thomas Kolarik: „Noi deţinem încă multe spaţii de birouri, pe de altă parte este nevoie de automatizare şi digitalizare. Deci ce facem cu aceste spaţii? Le putem închiria, le putem vinde sau putem face ceva cu impact, care să merite. Şi cred că ceea ce facem aici are valoare, cred că este o bază foarte bună pentru tinerii care sunt la început de drum cu start-up-urile lor sau cu ideile de business să vină aici, unde găsesc oameni cu experienţă care îi pot ghida.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation.

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot

     

  • Un Disney pentru fiecare ţară

    După ani întregi în care titlul de lider al industriei de streaming părea că nu poate fi revendicat de niciun jucător din domeniu în afară de Netflix, peisajul arată complet diferit în toamna lui 2022, în vreme ce localizarea globală începe să apară tot mai des pe buzele executivilor. Cum plănuieşte Disney+, recent lansat în România şi Europa Centrală şi de Est, să schimbe Status Quoul?

    În timpul convenţiei D23 Expo organizată la începutul lunii septembrie în Anaheim, California, locul unde a luat naştere primul Disneyland în urmă cu aproape şapte decenii, managementul de top al Disney a discutat despre planurile serviciului de streaming din cadrul companiei pentru regiuni ca America Latină, Asia-Pacific şi, nu în ultimul rând, Europa, Orientul Mijlociu şi Africa (EMEA). De la titluri noi şi planuri pentru următorii ani la servicii D2C şi potenţialul pieţelor internaţionale, executivii s-au pus de acord asupra unui lucru: localizarea conţinutului – continuând între timp procesele de extindere ale grupului – trebuie să reprezinte o constantă în strategiile următoare.

    „Lucrăm şi suntem în etapele de început în Europa Centrală şi de Est. Echipa a fost asamblată abia acum câteva zile, însă ne mişcăm destul de rapid. Este extrem de interesant ce se întâmplă acum în industrie”, a spus Lee Mason, director scripted content, EMEA, Disney.

    Compania preconizează că va crea 60 de producţii locale în respectiva regiune până în 2024. De altfel, într-un interviu de vara aceasta oferit Business MAGAZIN, Kakhaber Abashidze, prim-vicepreşedinte, general manager media şi country manager pentru The Walt Disney Company, argumenta că principala modalitate de dezvoltare a platformelor de video-streaming este marcată de generarea unui conţinut de calitate, compania concentrându-se însă asupra creării de producţii locale şi regionale.

    În Europa, piaţa de streaming a oferit o gamă din ce în ce mai atractivă de seriale în ultimii ani. Regizori şi scenarişti care, până recent, nu dispuneau de resursele necesare realizării unui show memorabil, au primit însă cale liberă să creeze conţinut îndreptat iniţial către un public local, dar care – datorită unor aspecte care ţin de calitatea regiei, scrisului şi actorilor – au devenit ulterior populare în întreg continentul.

    Lista este destul de lungă, însă putem enumera din capul locului The Bridge (Suedia/Danemarca), Babylon Berlin (Germania), Gomorrah (Italia), La Casa de Papel (Spania), Ted Lasso (Regatul Unit) şi Umbre (România). În aceeaşi notă, Jessica Kam-Engle, head of content & development, Asia-Pacific, spune că atunci când „creăm conţinut local, vrem să ne asigurăm că se adresează în primul rând audienţei din acel loc şi, dacă respectivul serial/film are elementele ce îl recomandă a fi transportat către alte pieţe, cu atât mai bine.

    Totuşi, repet, misiunea noastră este să servim audienţele locale.” Zilele în care conţinutul american reprezenta norma, fiind urmărit cu precădere pe televizorul oricărei gospodării, se duc uşor pe apa sâmbetei, iar aici putem nota în primul rând ascensiunea producţiilor globale, fenomen care a generat cel mai mare număr producţii în limbi altele decât engleza din istorie.

    „Putem găsi poveşti cu caracter global, însă cu ajutorul unor creatori locali, care pot spune poveşti ce contează cu adevărat în rândul unui anumit public. Însă, în cele din urmă, este vorba despre calitatea poveştilor şi felul în care sunt scrise personajele”, spune Gaurav Banerjee, Head of Content, India.

    Cei mai mari câştigători vor fi însă consumatorii de conţinut, cei care vor beneficia din plin de distrugerea monopolului din industrie, deci şi de o „competiţie” din ce în ce mai accentuată între producători şi scenarişti la nivel global.

    Pe acest fond, Disney, companie cu venituri de 22 de miliarde de dolari în cel mai recent trimestru, intenţionează să investească rapid în serviciul de streaming pe care îl deţine, ajuns în luna mai la aproape 140 de milioane de abonaţi. Planul de dezvoltare a fost „alimentat” încă din primul an al crizei generate de coronavirus, când parcurile Disney au suferit pierderi de câteva miliarde de dolari din cauza restricţiilor de circulaţie şi măsurilor de distanţare socială.

  • Afaceri de la zero: Businessul care face bani din zâmbetele oamenilor

    Şapte cabine, 200 de accesorii, 50 de fundaluri şi mii de oameni care s-au distrat şi au râs – aşa ar suna bilanţul în cifre al Cabinei Trăsnite, o afacere pe care Elena Dosan a iniţiat-o ca o încununare a celor zece ani de experienţă în organizarea de evenimente.

    „Ţinem pasul cu tehnologia, aşadar anul acesta ne-am extins, adăugând în portofoliul Cabina Trăsnită două video booth-uri (platformă video 360), acum având în total şapte photo/video booth-uri, dar nu ne oprim aici. Avem în plan ca în 2023 să ne mărim portofoliul cu minimum cinci cabine – trei photo booth-uri şi două video booth-uri”, dezvăluie Elena. Cabina Trăsnită a participat până acum la 150 de evenimente, iar anul 2022 se va încheia cu 200 de astfel de petreceri, pe baza contractelor încheiate deja. „Îmbinăm creativitatea cu latura tehnică, aducem la un loc tehnologie de ultimă generaţie şi cele mai haioase decoruri şi accesorii, iar cabina foto se transformă într-un punct de atracţie şi distracţie pentru toţi participanţii sau invitaţii la eveniment, indiferent de vârstă.”

    Cele şapte cabine foto disponibile în prezent pentru evenimente vin cu peste 200 de accesorii pline de haz, o colecţie variată de peste 50 de fundaluri – în mare parte handmade – şi multă distracţie. „După o experienţă de peste zece ani în marketing şi în managementul evenimentelor, am simţit că este momentul să aleg calea antreprenoriatului, astfel că am dezvoltat un proiect de suflet, în care sunt implicată 100% la fiecare eveniment.”

    Investiţia iniţială a fost de 40.000 de euro, buget aferent proiectului StartUp Nation, dar nu s-a oprit aici. Pentru a putea contura un pachet complet, Elena a adăugat în ofertă şi alte servicii – de la DJ şi sonorizare, până la pachete florale sau pachete dedicate evenimentelor private. Pentru a ţine pasul, ea investeşte continuu atât în echipamente, cât şi în recuzită. „Anul 2021 a fost anul în care am început să ne revenim după pandemie, astfel că am avut o cifră de afaceri de aproximativ 100.000 de lei. Ne contractează atât persoane fizice, cât şi companii. Avem clienţi cu care colaborăm încă din 2018. Suntem prezenţi atât la evenimente private, cât şi la cele corporate, festivaluri sau lansări de produse.”

    Mai mult, Cabina Trăsnită participă la evenimente în toată ţara, nu doar în Bucureşti. Printre cele mai recente deplasări, de pildă, se numără cea pentru un eveniment în Iaşi. „Preţurile variază în funcţie de numărul de participanti şi de pachetul ales. De exemplu, pentru un eveniment la care participă în jur de 150 de persoane, preţul pachetului de patru ore este 235 de euro.” Din cauza pandemiei, o parte dintre cei care formau echipa Cabina Trăsnită au plecat, iar aceasta nu a fost singura consecinţă a acestor ani tulburi. Acum, businessul numără nouă colaboratori, fiecare cabină foto fiind însoţită de cel puţin un coleg care are grijă ca totul să se desfăşoare cum trebuie.

    Elena Dosan, fondatoare Cabina Trăsnită: Avem clienţi cu care colaborăm încă din 2018. Suntem prezenţi atât la evenimente private, cât şi la cele corporate, festivaluri sau lansări de produse.

    Pentru un eveniment la care participă în jur de 150 de persoane, preţul pachetului de patru ore este 235 de euro.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Ateliere de muzică pentru copii

    Fondatoare: Georgiana Studencu

    Investiţie iniţială: 3.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 12.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Dulcipass – cofetărie-cafenea (Bucureşti)

    Fondatoare: Ioana Suhan

    Investiţii: peste 60.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 100.000 de euro

    Prezenţă: zona Piaţa Alba-Iulia din Bucureşti

    Scrisul Alexandrei – caligrafie

    Fondatoare: Alexandra Drăgălan

    Cifră de afaceri în 2021: 20.000 de lei (4.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Vargas Corner – atelier de prelucrare a lemnului masiv (Braşov)

    Fondatori: Iulia şi Francisc Varga

    Prezenţă: naţională

    Symphony Tiny House – unitate de cazare

    Fondatori: Dragoş şi Mădălina Obancea

    Investiţii: 50.000 de euro

    Prezenţă: Râşnov

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Antreprenoarea care a trecut de la comerţul cu carburanţi, la turism. Cum poţi să ai parte de fine dining la margine de sat?

    Scăldată de soare şi înconjurată de vii, Casa boierului din deal pare un conac de pe timpuri, restaurat cu migală. În fapt, sub aspectul istoric se ascunde o construcţie veche de numai câţiva ani, proiectată de o echipă tânără de arhitecţi talentaţi. În spatele proiectului stă Laura Mocanu, o antreprenorare care, la 38 de ani, a decis să îşi urmeze visul şi să descopere tainele gastronomiei de lux, transpunând toate secretele deprinse în pensiunea deschisă în judeţul natal, Buzău.

    De profesie economist, Laura Mocanu munceşte încă din timpul facultăţii în comerţ. Businesul de bază al antreprenoarei de 48 de ani este comerţul cu carburanţi auto. „La vârsta de 38 de ani am decis să învăţ bucătărie cu acte în regulă şi am urmat, timp de şase luni, cursurile şcolii Bella Italia Brăila, şcoala de bucătări. Mentor mi-a fost maestrul în artă culinară Cerasela Lungu, care apoi mi-a devenit o bună prietenă”, povesteşte ea.

    În anii ce au urmat, antreprenoarea a construit echipa regională „Casa Boierului din Deal”, cu care a participat la concursuri internaţionale de gastronomie la Luxemburg, Erfurth şi Stuttgart. „Rezultatele au fost pe măsura muncii: bronz, argint, aur şi multe aprecieri.”

    Ideea construirii restaurantului-pensiune, amplasat în zona cramelor de pe Dealul Mare, a apărut în urmă cu zece ani, când a găsit „acest loc minunat”. Nu exagerează când laudă frumuseţea împrejurimilor. Cocoţată pe un deal la poalele căruia stau înşiruite casele comunei Pietroasele, cunoscută drept locul în care a fost descoperit cel mai cunoscut tezaur al României, Cloşca cu puii de aur, de pe cerdacul pensiunii poţi admira, pe înserate, un apus de poveste, degustând un pahar de vin din producţia anuală a familiei Mocanu. Unitatea are şi o cramă proprie cu o producţie de 30.000 de litri pe an, urmând ca în acest an să obţină certificarea DOC. În prezent, circa 25% din producţie este folosită în cadrul restaurantului.

    „Am început (şi terminat) pe economiile noastre şi cu ajutorul unor împrumuturi bancare”, continuă antreprenoarea povestea afacerii. Construcţiile au durat 8 ani, iar deschiderea oficială a avut loc în iulie 2020, în plină pandemie.

    Laura Mocan susţine că cea mai mare provocare a fost închegarea echipei din bucătărie şi din sală. Mărturiseşte că pandemia a ajutat-o, dându-i timpul necesar pentru aceasta. În acest moment, echipa este formată din 13 persoane (bucătari şi ospătari).

    În ceea ce priveşte designul restaurantului, acesta a fost realizat de o echipă formată „din doi prieteni buni din Bucureşti, Daniel Brătescu şi Vlad Osiac”. 90% din mobilier a fost realizat de către ei, firma Zetam şi maeştri populari din zonă, restul pieselor fiind achiziţionate conform proiectului. „Cei doi designeri au făcut studii la Muzeul Ţăranului, în zona noastră dar şi la oamenii locului, meşteri populari ai zonei.”

    Participarea la numeroase evenimente, concursuri şi târguri internaţionale a ajutat-o pe Laura Mocanu să îşi rafineze gusturile, permiţându-i să aducă în judeţ conceptul de fine dining deşi spune modestă că încă nu e la acel nivel. „Îmi place zona de fine dining deoarece te scoate din zona de confort a mesei clasice. Sunt de părere că românii au început să înţeleagă şi să accepte acest mod de servire a mesei. Este mai mult o experienţă culinară, nu o masă care să ţină de foame”.

    În prezent, restaurantul are o capacitate de 60 de locuri la interior şi alte 60 de locuri la exterior. „Nu aş putea spune câţi clienţi ne-au trecut pragul, deoarece clienţii noştri au devenit prietenii noştri. Ei revin pentru a trece prin tot meniul, dar şi pentru a încerca noile meniuri pe care noi le schimbăm sezonier. Ca marjă de preţ, ne situăm încă în zona medie”, explică Laura Mocanu. „Am început să creştem încet ca nivel de venituri. Ţinând cont că lucrăm de joi până duminică, prânz şi cină, am ajuns să avem venituri de aproximativ 50.000-75.000 lei pe lună.”

    În ceea ce priveşte planurile de viitor ale antreprenoarei, acestea includ extinderea capacităţii de cazare, existând planuri de a o mări cu 4-8 căsuţe individuale, adică 16-32 de locuri, ivestiţia aferentă ridicându-se la aproximativ 200.000 de euro. „Ţinând cont că noi suntem deschişi de joi până duminică, numărul mediu de înnoptări este de trei pe săptămână. Primim turişti în toate perioadele anului, ţinând cont că zona este minunată în fiecare zi din an. Ca şi evenimente le preferăm pe cele mici, restrânse, cu persoane dispuse la nou.”

    În ceea ce priveşte îmbunătăţirile pe care le-ar vedea pentru zona în care afacerea sa operează, antreprenoarea consideră că focusul ar trebui pus, în primul rând, pe infrastructură.

    Laura Mocanu, fondatoare, Casa boierului din deal: „Am început să creştem încet ca nivel de venituri. Ţinând cont că lucrăm de joi până duminică, prânz şi cină, am ajuns să avem venituri de aproximativ 50.000-75.000 lei pe lună.”

     

     

  • Cum a ajuns un american să se îndrăgostească de România şi să îşi construiască o viaţă de vis aici. A început dormind pe canapeaua unui prieten din Bucureşti, iar acum are o carieră de invidiat şi chiar şi o pensiune de lux

    Întâlnirea lui Bryan Jardine cu România, în 1996, nu a fost cea mai reuşită: l-a primit un aeroport sufocant, similar celor pe care le văzuse în America Centrală, iar apartamentul său din acea perioadă, cu vedere spre Casa Poporului, îl trimitea cu gândul la gloria apusă a micului Paris. A vrut să cunoască însă mai bine ţara şi bine a făcut, fiindcă România l-a recompensat cu o viaţă (cât 10) pe care ar lua-o oricând de la capăt aici.

    Bryan Jardine a ajuns pentru prima dată în România în calitate de reprezentant al Asociaţiei Barourilor Americane (ABA), ca parte a unui program finanţat de USAID (Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională) în care ABA plasa avocaţi în ţări est-europene care făceau tranziţia de la economiile comuniste la cele capitaliste. Multe dintre „regulile jocului” de la acea vreme nu erau scrise, multe dintre legi nu existau: de exemplu, nu existau legi privind concurenţa, falimentul, tranzacţiile garantate. Programul respectiv lua avocaţi americani, care au mers în aceste ţări cu proiecte de legislaţie model elaborate de ABA. Era de obicei pentru un an – ca un an sabatic de lucru şi, în timp ce majoritatea colegilor mei săi voiau să meargă la Budapesta, Praga, Varşovia, el a ales Bucureştiul. „Motivul era că vorbeam spaniola, studiasem un an la universitatea din Ecuador, văzusem că limba este asemănătoare, cu o bază latină şi studiasem latina în liceu – iar în ’87 am fost la Rio de Janeiro, unde am făcut surf timp de şase luni – am învăţat atunci portugheza destul de rapid, ştiind spaniola”. Prima impresie nu a fost neapărat pozitivă: „În 1996, aeroportul îmi amintea de ceva ce văzusem în America Centrală, simţeam că am aterizat înapoi pe aeroportul din Quito în 1982, aeroportul era într-un stil vechi, era cald, oamenii te agasau ca să iei un taxi – să te întorci în Bucureşti dinspre Otopeni însemna un ambuteiaj foarte mare fiindcă erau doar două benzi pe sens. Apartamentul meu era în zona Unirii şi aveam o vedere asupra Casei Poporului – vedeam cumva o glorie apusă, prăfuită, era ca în pozele pe care le vezi acum cu ce era Calea Victoriei între 1920 şi 1930. Prima impresie a fost că totul era foarte murdar. Nu m-am descurajat însă şi  nu voiam să mă întorc”.

    A călătorit mult în România în perioada 1996-1997, a văzut mult din ţară şi a lucrat cu multe ONG-uri active la vremea respectivă – „am cunoscut diverşi miniştri şi reprezentanţi în Parlament”. Îşi aminteşte, de asemenea, că se uita la ProTV – „asta m-a ajutat foarte mult să învăţ limba română”.

    După un an, era pregătit să se întoarcă la firma de avocatură din Los Angeles, dar tocmai când pleca, în săptămâna aceea, asistenta sa de atunci i-a oferit o carte de vizită de la o cunoscută casă de avocatură din Washington, ce voia să îşi deschidă o filială la Bucureşti. Se pare că prietenul asistentei respective primise, la rândul său, cartea de vizită de la un avocat american care a lucrat în Budapesta la o firmă de avocatură interesată de expansiunea în regiune. L-a sunat, iar când a plecat din Bucureşti în august 1997 pentru a se întoarce în LA, s-a oprit în Washington, unde a primit ulterior invitaţia de a înfiinţa şi conduce acel birou din Bucureşti. Avea în jur de 30 de ani – nu era nici partener în firma din LA, ajunsese acolo doar până la nivelul de asociat – aşa că a decis  să se mute în Washington DC, cu prietena ce avea să îi devină mai târziu soţie. Ea era însoţitor de zbor pentru United Airlines şi, la prima sa sosire în Bucureşti, în 1996, se relocase în Frankfurt. Aşadar, cei doi s-au mutat în Washington, iar timp de opt luni, Bryan Jardine a lucrat cu partenerii de acolo pentru a-i convinge să deschidă un birou în Bucureşti. Au aprobat într-un final decizia, dar lucrurile nu au fost uşoare nici după acel moment fiindcă, atunci când Jardine a ajuns în Bucureşti, firma nu avea un buget. „Am dormit pe canapeaua unui prieten care deţine un restaurant aici, nici măcar nu aveam buget pentru o cameră de hotel. Practic, am început cu nimic, am închiriat apoi un apartament, am cumpărat o imprimantă de la Ambasada Americană la o licitaţie, apoi am început să angajăm avocaţi, să avem clienţi, am dezvoltat un business frumos.” Mai târziu însă, firma de avocatură care l-a angajat şi-a regândit strategiile – pentru că biroul din Budapesta al firmei fusese achiziţionat de o altă firmă. Astfel, după această achiziţie, firma  de avocatură ajunsese să aibă birouri doar în New York, Washington şi Bucureşti – „era o hartă neobişnuită pentru anul 2001”. L-au sunat, i-au spus că va trebui să închidă biroul din România şi că e binevenit la biroul din Washington, dar el nu voia să se întoarcă acolo.

    Bryan Jardine, managing partner, Wolf Theiss

    „Cred că am o viaţă mai bună aici decât aş fi avut-o în Statele Unite. În Statele Unite cheltui mai mulţi bani pe diverse lucruri care aici costă mai puţin – cum ar fi bona sau serviciile medicale – oricât de mult se plâng oamenii în legătură cu sistemul de sănătate românesc, este totuşi gratuit. Iar în ceea ce priveşte sistemul privat de sănătate, dacă ar fi să îmi acopăr cheltuielile de acest tip în Statele Unite, mi-ar dubla asigurarea. Şi costul alimentelor este mai mare în Statele Unite, în timp ce calitatea acestora nu este atât de ridicată, la fel hainele, divertismentul – totul.“

     

    Bryan Jardine, managing partner Wolf Theiss

    „Să impui comunismul unei culturi precum a românilor, după război, după părerea mea, în ultimă instanţă, a fost lipsit de legitimitate şi nu avea şanse de reuşită din start. Românii nu vor să asculte neapărat de o autoritate centrală – uitaţi-vă la felul în care conduc prin Bucureşti. Au o abordare de genul „Live and let live”, de aceea sunt atraşi de americani, care cred că împărtăşesc în mod natural acest tip de atitudine. Când vii cu o atitudine sau o identitate impuse, nu cred că poate fi îmbrăţişată cu uşurinţă – cu excepţii, desigur.“

     

    Bryan Jardine, managing partner, Wolf Theiss

    „O cafea în Bucureşti este mult mai ieftină decât în München – în Iaşi, Cluj, este şi mai ieftină. Vinurile româneşti câştigă premii internaţionale. Dacă eşti o persoană tânără, la 20 de ani, şi poţi lucra remote – De ce să nu vii la Bucureşti? Oamenii sunt primitori, locul acesta ar fi în top – din perspectiva vieţii sociale. Totul este la un Uber distanţă acum.“

    Atacul terorist de la 11 septembrie a fost unul dintre motivele pentru care el şi soţia sa au decis să rămână în România. Compania pentru care soţia sa lucra deţinea cele două avioane implicate în atentat, iar în ziua acestuia, nu a reuşit să o contacteze timp de 12 ore. În plus, a durat 10 zile apoi ca ea să se întoarcă – prin urmare a decis să nu mai lucreze în acest domeniu.

    Bryan Jardine a ajuns astfel să facă naveta  între Budapesta şi Bucureşti – având la acea vreme 70% dintre clienţi aici. Firma nu le plătea lui şi soţiei să călătorească împreună, astfel că luau trenul de noapte pe atunci – era înainte ca România şi chiar Ungaria să fie în UE, era un drum de noapte de 13 ore. Îşi aminteşte cu lux de amănunte detaliile acelor călătorii: aveau un coş de picnic şi un DVD portabil. Nu aveau copii, dar aveau un doberman pentru care au plătit în plus şi pe care îl luau cu trenul – aveau voie să călătorească cu el în România, dar în Ungaria nu, aşa că ascundeau câinele acolo… „Am făcut asta timp de 2-3 ani, de câteva ori pe lună. Condiţiile în tren sunt la fel şi acum, e oarecum trist că în 20 de ani nu s-au îmbunătăţit – trenurile sunt foarte vechi şi problema era – mai ales iarna – căldura era atât de puternică, că nu puteai să respiri, deschideai fereastra şi apoi era atât de frig încât toată noaptea închideai şi deschideai fereastra”.

    Obosise, iar firma nu lua încă în calcul deschiderea unui birou aici, totuşi, a fost implicat în unele afaceri importante prin această afiliere – cea mai mare fiind în 2005, când UPC România a cumpărat Astral Telecom. Jardine auzise despre Wolf Theiss când câţiva dintre avocaţii din firma locală afiliată în care a fost implicat începeau să plece spre această firmă, apoi a fost abordat chiar el printr-un headhunter. În mai 2005, au început interviurile şi, începând cu 15 septembrie 2005, a fost angajat ca managing partner, cu rolul de a construi biroul din Bucureşti.

    Dacă ar fi să dea timpul înapoi, Bryan Jardine nu şi-a schimba decizia de a rămâne în România – de asemenea, crede că ţara noastră este în continuare o destinaţie bună, atât când vine vorba despre investiţii străine, expaţi, cât şi tineri nomazi digitali.

    „România este una dintre principalele destinaţii, alături de Polonia, când vine vorba de investiţii străine directe în regiunea noastră, dacă te uiţi, de pildă, la investiţiile în retail. Chiar dacă pierde din populaţie, România este una dintre cele mai mari ţări din Sud-Estul Europei, atât din punct de vedere al mărimii, cât şi al numărului de locuitori – există mult potenţial de consum intern. Când vorbim despre nivelul macro, cred în continuare că România este importantă. Dacă te uiţi la realităţile geopolitice, companii din Turcia, Ucraina, se relochează, România are oportunitatea de a fi un centru regional de investiţii şi un pilon de securitate în Europa de Sud-Est”. Iar când vine vorba de nomazii digitali, este aceeaşi „ţară fun” pe care a găsit-o el, deşi poate nu ca acum 25 de ani. „Zâmbesc când unii tineri pretind că sunt hippie şi „îndură” greutăţile vieţii de aici, dar toţi au telefoane mobile conectate la internet. Ei nu ştiu cum era să vii aici cu harta în mână, fără servicii de streaming TV, fără telefoane inteligente, cafenele, Starbucks, laptopuri, Cineplex, malluri. Acum poţi să fii un nomad digital, o cafea în Bucureşti este mult mai ieftină decât în München – în Iaşi, Cluj, este şi mai ieftină. Vinurile româneşti câştigă premii internaţionale. Dacă eşti o persoană tânără, la 20 de ani, şi poţi lucra remote – De ce să nu vii la Bucureşti? Oamenii sunt primitori, locul acesta ar fi în top – din perspectiva vieţii sociale. Totul este la un Uber distanţă acum”.

  • Care este meseria pe care dacă o ai în România nu ai cum să fii niciodată şomer pentru că foarte multe companii sunt disperate sa găsească angajaţi în acest domeniu. Cu ce unelte pornesc la „vânătoare” angajatorii

    Cu o rată anuală de creştere de 15-20%, numărul de angajaţi din industria locală de IT, ajuns în prezent la aproximativ 135.000, în creştere cu 200% faţă de acum un deceniu, este însă, în continuare, insuficient. Interesul crescut pentru IT-işti vine astfel la pachet cu eforturi serioase din partea angajatorilor, care spun tot mai des, tot mai tare şi mai răspicat că nu mai găsesc candidaţi. Cu ce „arme” pornesc la „vânătoare” angajatorii din sectorul local pentru a-i aduce în propriile echipe?

    „În domeniul nostru de activitate, cei mai buni candidaţi sunt greu de găsit, greu de angajat şi greu de păstrat. Potrivit Gartner, aproape jumătate dintre angajaţii ofertaţi au în vedere deja alte două oferte, şi acesta este şi cazul nostru. Aproape nicio altă industrie nu este la fel de mult caracterizată printr-o lipsă acută de angajaţi calificaţi precum cea de IT. Angajarea, reţinerea şi dezvoltarea de noi talente reprezintă cea mai mare provocare pentru manageri în momentul de faţă”, spune Elena Bogus, Head of People, Thoughtworks, sucursala din România a companiei globale de consultanţă software cu acelaşi nume, cu sediul central în SUA. Compania pe care o reprezintă are în prezent peste 200 de angajaţi în birourile locale din Bucureşti, Iaşi şi Cluj, dar şi angajaţi care lucrează din alte oraşe.

    „Cererea de specialişti în tehnologie depăşeşte oferta de pe piaţa muncii, astfel că suntem nevoiţi, ca fiecare companie de altfel, să facem eforturi pentru a ieşi în evidenţă şi pentru a atrage cele mai bune talente”, completează ea.

    Despre importanţa spaţiului de birouri în atragerea şi reţinerea angajaţilor, Elena Bogus spune că angajaţii apreciază întotdeauna amenajarea spaţiului de lucru şi crede că este important ca spaţiul de lucru să ajute şi angajatul să se simtă confortabil şi să fie în acelaşi timp stimulat din punct de vedere intelectual. „Poziţionarea într-o zonă uşor accesibilă, precum sediile Thoughtworks România, facilitează recrutarea şi, mai mult decât atât, credem că poate fi un atu în acest proces de atragere a angajaţilor. Pentru noi este important cum se simt angajaţii, cum se încadrează în spaţiul de lucru, dar şi să nu le lipsească nimic”, concluzionează reprezentanta Thoughtworks.

     

    „În domeniul nostru de activitate, cei mai buni candidaţi sunt greu de găsit, greu de angajat şi greu de păstrat. Aproape nicio altă industrie nu este la fel de mult caracterizată printr-o lipsă acută de angajaţi calificaţi precum cea de IT.”

    Elena Bogus, head of people, Thoughtworks

    O industrie în care angajaţii „uită” să vină la interviu. Roxana Epure, Managing Partner al NextUp, o companie ce furnizează servicii de software pentru afaceri, susţine că cel mai greu se găsesc specialiştii în programare. „Recrutarea este complicată în toate industriile, cu atât mai mult la noi, în IT, unde ai nevoie nu numai de specialişti în programare – aproape imposibil de găsit, cât şi de un anumit tip de vânzători, specialişti în marketing sau customer suport. În ciuda faptului că viaţa este tot mai scumpă sau că ne lovesc consecinţele crizelor economice, energetice, meteorologice, oamenii nu par, deocamdată cel puţin, prea dornici să muncească. Ne confruntăm cu o situaţie paradoxală pe piaţa muncii – angajaţii nu găsesc jobul de vis, iar angajatorii văd la faţă un candidat din zece care au confirmat că vin la interviu cu numai 12 ore înainte”, a spus ea pentru ZF şi Business Magazin.

    Compania are 40 de angajaţi şi cinci poziţii deschise în acest moment, dar Roxana Epure spune că au fost şi mai multe. Cea mai mare dificultate în recrutare este însuşi procesul de recrutare. „Expertiza este greu de găsit, cheful de muncă este şi mai rar. În IT a fost mereu provocator, însă acum, deşi se face multă reconversie profesională din alte industrii către IT, tot este insuficient.”

    Toţi angajaţii NextUP lucrează şi de acasă, unii lucrează doar de acasă, iar alţii în sistem hibrid. „Avem şi excepţii, colegi care vin zilnic la birou, pentru că aşa preferă, dintr-o disciplină şi consistenţă admirabilă. Managementul lucrului de acasă şi gestionarea echipelor remote nu sunt simple, apar tensiuni care nu existau înainte de pandemie şi care vin din interacţiunea umană limitată. Compensăm asta cât se poate cu întâlniri în afara biroului, prânzuri împreună când suntem la birou”, detaliază Roxana Epure.

    Reprezentanta NextUp mai spune că, paradoxal, în atragerea şi retenţia angajaţilor, deşi acum angajaţii lucrează mai mult de la distanţă, în sistem hibrid, locul unde este amplasat sediul şi cât de accesibil este el contează cel mai mult. „Avem norocul de a fi în centrul oraşului, la câteva minute de staţia de metrou Unirii şi birourile noastre sunt luminoase, mari şi aerisite. Probabil că este şi acesta un motiv pentru care angajaţii vin la birou fără să fie obligatoriu. Înţelegem, suntem fiinţe sociale, sentimentul de apartenenţă la o echipă şi interacţiunea umană sunt necesare, le cauţi natural. Tocmai de aceea, deşi lucrăm mult de la distanţă, oricât de rar sau puţin am veni la birou, tot ne inspiră frumosul şi practicul”, explică ea.

    Salariile, un factor important în atragerea de candidaţi în IT, au rămas în rând cu piaţa pentru angajaţii NextUp anul acesta. „Ţinem pasul cu piaţa, da. Costurile noastre salariale au crescut, mai ales că pentru produsele noastre este musai să aducem on board oameni cu experienţă, seniori care să îi ridice şi înveţe şi pe începători. Clienţii noştri se confruntă frecvent cu situaţii sofisticate în businessurile lor şi asta pune presiune pe noi pentru a aduce în faţa lor consultanţi bine pregătiţi”, a concluzionat Roxana Epure.

    NextUp, fosta companie CIEL România, este dezvoltatorul unui ERP  (Enterprise Resource Planning) cu inteligenţă artificială, un sistem informatic ce se conformează proceselor operaţionale de afaceri şi antreprenoriatului cotidian.

    „Ne confruntăm cu o situaţie paradoxală pe piaţa muncii – angajaţii nu găsesc jobul de vis, iar angajatorii văd la faţă un candidat din 10 care au confirmat că vin la interviu cu numai 12 ore înainte. (…) Expertiza este greu de găsit, cheful de muncă este şi mai rar. În IT a fost mereu provocator, însă acum, deşi se face multă reconversie profesională din alte industrii către IT, tot este insuficient.”

    Roxana Epure, managing partner, NextUp            

    Facultăţile, mină de aur pentru găsirea angajaţilor din IT. Pentru Softbinator Technologies, companie românească de dezvoltare software, provocările apar la recrutarea inginerilor cu mai multă experienţă în domeniu. Un factor care îi ajută în recrutare este legătura constantă cu facultăţile care formează viitorii angajaţi. „Avem o relaţie foarte bună cu facultăţile de profil, investim constant în zona de educaţie, iar acest lucru ne ajută să deţinem un pipeline constant de tinere talente care se alătură echipei noastre. Provocările apar la recrutarea inginerilor cu mai multă experienţă în domeniu. În astfel de cazuri, acordăm o atenţie sporită asupra unor aspecte precum anii de experienţă, aptitudinile reale ale acestora, potenţiala adaptare la cultura noastră organizaţională, motivaţia şi obiectivele de creştere într-un anume orizont de timp”, a declarat Alex Dianu, Chief Operating Officer al Softbinator.

    În prezent, grupul Softbinator se apropie de 180 de angajaţi şi colaboratori, iar numărul de posturi deschise variază în funcţie de obiectivele stabilite în ceea ce priveşte dezvoltarea companiei pe termen mediu şi lung. „Odată cu listarea pe Bursa de Valori Bucureşti la finalul anului trecut, compania noastră a intrat într-o etapă de dezvoltare accelerată prin extinderea la nivel internaţional, realizarea de tranzacţii de tip M&A, efectuarea de investiţii în cercetare şi dezvoltare în blockchain şi cloud (DevOps), precum şi lansarea de noi linii de business în aceste domenii. Astfel, de la acel moment şi până în prezent, am crescut semnificativ numărul de angajaţi şi colaboratori, atât printr-o campanie continuă de recrutare, cât şi prin tranzacţiile de M&A efectuate în această perioadă – achiziţiile WiseUp, Digital Tailors şi e-spres-oh”, a mai spus reprezentantul companiei. Obiectivul principal al Softbinator este ca în următorii doi ani să dubleze numărul angajaţilor la nivelul grupului.

     Compania a implementat o politică de lucru hibrid încă dinainte de declanşarea pandemiei de COVID-19. „Echipele noastre au flexibilitatea să îşi organizeze programul astfel încât să existe un echilibru între munca din birou şi munca de acasă. Totodată, pentru a fi siguri că echipele noastre sunt conectate şi interacţionează în permanenţă, utilizăm pentru întâlniri şi alte aspecte operaţionale o serie de aplicaţii care fac ca activitatea acestora să fie efectuată cât mai cursiv.  În ceea ce priveşte ponderea birou versus acasă, în prezent, 40% dintre angajaţi lucrează de la birou. Cu toate acestea, procentul variază constant în funcţie de tipologia şi solicitările pentru anumite proiecte”, afirmă Alex Dianu.

    El crede că spaţiul de birouri este unul dintre principalele elemente prin care o companie îşi poate atrage şi reţine angajaţii. „De-a lungul existenţei noastre, echipele din cadrul companiei au avut în permanenţă opţiunea de a lucra în mod hibrid, în funcţie de nivelul de încărcare la nivel de activitate. În acelaşi timp, în industria în care activăm, spaţiul de birouri este unul dintre principalele elemente de atragere şi retenţie a angajaţilor, iar din acest motiv am avut în vedere ca spaţiul în care ne desfăşurăm activitatea să fie unul generos şi în care colegii noştri să poată să îşi pună în valoare creativitatea”, a concluzionat reprezentantul Softbinator.

    „Provocările apar la recrutarea inginerilor cu mai multă experienţă în domeniu. În astfel de cazuri, acordăm o atenţie sporită asupra unor aspecte precum anii de experienţă, aptitudinile reale ale acestora, potenţiala adaptare la cultura noastră organizaţională, motivaţia şi obiectivele de creştere într-un anume orizont de timp.”

    Alex Dianu, Chief Operating Officer, Softbinator

    De la un factor esenţial în recrutare la un aspect prea puţin relevant. Pentru Connections Consult, companie locală specializată în furnizarea de soluţii software şi servicii IT, recrutarea vine cu o provocare în a găsi specialişti care să corespundă nevoilor actuale ale companiei. „Traversăm un context economic dificil, marcat de instabilitate şi de lipsa  predictibilităţii. Pe acest fond, oamenii devin destul de indecişi şi reticenţi în a-şi schimba locul de muncă. De asemenea, este o provocare să găsim specialişti care să corespundă nevoilor noastre actuale. Piaţa în care activăm este extrem de efervescentă şi într-o continuă dezvoltare”, spune Claudiu Stăniloiu, Chief Human Resouces Officer în cadrul companiei.

    Numărul angajaţilor Connections Consult a ajuns la aproximativ 270 şi are peste 25 de posturi deschise. În prezent, aproximativ 80% dintre angajaţii companiei lucrează de acasă, iar restul de 20% de la birou. „Dacă până anii trecuţi biroul şi spaţiul de lucru reprezentau un factor esenţial în atragerea şi reţinerea angajaţilor, lucrurile s-au schimbat odată cu declanşarea pandemiei. Astăzi, biroul pus la dispoziţie este mai puţin relevant, ţinând cont că majoritatea angajaţilor noştri preferă să lucreze de acasă”, spune Claudiu Stăniloiu despre importanţa spaţiului de birouri în recrutarea şi retenţia angajaţilor.

    „Traversăm un context economic dificil, marcat de instabilitate şi de lipsa  predictibilităţii. Pe acest fond, oamenii devin destul de indecişi şi reticenţi în a-şi schimba locul de muncă. Piaţa în care activăm este extrem de efervescentă şi într-o continuă dezvoltare.”

    Claudiu Stăniloiu, Chief Human Resouces Officer, Connections Consult

    E-commerce-ul, sărac în specialişti. Pentru VTEX Central and Eastern Europe, o companie ce oferă o platformă de e-commerce pentru branduri şi retaileri cu vânzări de peste 1 milion de euro, dificultăţile în recrutare sunt legate de găsirea de specialişti în e-commerce. „Cea mai mare dificultate în recrutare în domeniul nostru este găsirea de oameni specializaţi în e-commerce, indiferent de poziţia pentru care candidează. Din acest motiv investim constant în educarea şi formarea lor. Pe lângă aptitudinile necesare postului, specialistul în comerţ digital necesită o combinaţie de cunoştinţe de marketing, vânzări, tehnologice, logistică şi finanţe”, spune Anişoara Munteanu, chief of staff în cadrul VTEX Central and Eastern Europe.

    Echipa VTEX numără peste 1.700 de angajaţi în toate cele 38 de ţări în care compania este prezentă, conform cifrelor înregistrate în martie 2022. În acest moment, businessul are 43 de locuri de muncă disponbile în 27 de unităţi. Joburile fac parte din cinci domenii de activitate şi sunt alocate pe şase trepte de vechime. „În Europa de Est, regiune coordonată din România, suntem în proces de recrutare pentru cinci specialişti în e-commerce, care să completeze echipele de solution architects, customer excellence analysts şi software engineers”, a completat Anişoara Munteanu.

    Potrivit ei, VTEX a actualizat recent atât pachetele de asigurări oferite angajaţilor, cât şi cele de beneficii. Adiţional, toţi angajaţii companiei, indiferent de ţară, primesc subvenţii la cursurile de engleză, portugheză sau spaniolă, dar şi un buget pentru anumite cursuri tehnice pentru rolul lor. La fel ca alte beneficii, spaţiul de lucru este în sine important pentru angajaţi, crede ea. „Deşi nu este un criteriu eliminatoriu, angajaţii apreciază modul în care este amenajat un spaţiu de birouri. Mai mult, în cazul programului de muncă hibrid, cel mai mulţi angajaţi apreciază locul unde este amplasat spaţiul de birouri. Foarte multe companii fac greşeala de a alege spaţii îndepărtate de mijloacele de transport, doar pentru că oferă mai multe facilităţi şi spaţiu, uitând să ia în calcul timpul petrecut în trafic de angajaţi. Am ales un sediu într-o zona accesibilă, fiind aproape de centrul oraşului, de staţia de metrou şi multiple staţii de autobuz şi de un centru mare comercial”, a concluzionat Anişoara Munteanu.

    „Cea mai mare dificultate în recrutare în domeniul nostru este găsirea de oameni specializaţi în e-commerce, indiferent de poziţia pentru care candidează.”

    Anişoara Munteanu, chief of staff, VTEX Central and Eastern Europe

    Biroul, o destinaţie în sine. Spre deosebire de companiile pentru care spaţiul de birou nu mai reprezintă un factor relevant, pentru altele spaţiul de lucru este încă o parte importantă din procesul de recrutare şi de păstrare a angajaţilor. „În ultimii doi ani, birourile s-au transformat pentru tot mai multe companii într-o destinaţie în sine – un spaţiu echipat si amenajat în aşa fel încât să te simţi chiar mai bine decât în propria casă atunci când lucrezi. Biroul nu mai este privit ca o zonă de desfăşurare a activităţii, ci a dobândit un rol important în atracţia şi, mai ales, retenţia angajaţilor care găsesc în acest areal instrumente şi oameni care le facilitează evoluţia profesională, dar şi starea de bine”, afirmă Tudor Ionescu, head of A&T Services Office în cadrul CBRE România.

    Localizarea sediului rămâne, mai ales pentru Bucureşti, un criteriu încă extrem de important pentru atragerea şi fidelizarea angajaţilor, companiile urmărind accesul facil la transportul public, în special la metrou, spune el. De asemenea, facilităţile din vecinătatea biroului sunt importante: formatele de retail ale clădirii sau împrejurimile, opţiunile de shopping şi cele culturale, dar şi cele de petrecere a timpului liber după program contribuie foarte mult în obţinerea combinaţiei reuşite care transformă venitul la birou într-o alegere a angajatului.

    „Cu precădere pentru companiile din IT, dar tot mai vizibil şi în alte domenii, sediul companiei, de la clădirea în care se află până la ambientul spaţiului de lucru, trebuie să fie o destinaţie în sine, atractivă şi inspiraţională pentru angajaţi.”

    Tudor Ionescu, head of A&T Services Office, CBRE România

    În portofoliul gestionat de echipa de Property Management CBRE România, care include peste 1 milion de metri pătraţi, din care peste 600.000 de metri pătraţi sunt spaţii de birouri, gradul de prezenţă în clădirile de birouri la începutul lunii august a fost de aproximativ 60%, calculat prin raportarea la numărul de carduri de acces utilizate zilnic.

    „În prima jumătate a anului 2022, numeroase companii au securizat spaţii de birouri în Capitală, peste 132.500 mp fiind tranzacţionaţi, cu 18% mai mult decât în aceeaşi perioadă din 2021. Cererea netă a reprezentat 69% din totalul tranzacţionat, fiind cu 60% mai mare decât cea înregistrată în semestrul întâi al anului trecut, ceea ce reprezintă un semnal puternic de încredere în piaţă pe care companiile chiriaşe îl transmit. O treime din totalul spaţiilor de birouri tranzacţionate a fost generată de companii din IT&C”, spune şi Valeriu Toma, Head of Property Management în cadrul CBRE România.

    Şi în sectorul IT, localizarea sediului şi amenajarea spaţiului de lucru sunt argumente principale pentru angajatori şi motive de selecţie a viitorului loc de muncă pentru candidaţi, este de părere Tudor Ionescu. „În acest domeniu, companiile oferă mai mult decât un sediu, investesc în punerea în valoare a spaţiului de birouri prin concepte personalizate, unice. Cu precădere pentru companiile din IT, dar tot mai vizibil şi în alte domenii, sediul companiei, de la clădirea în care se află până la ambientul spaţiului de lucru, trebuie să fie o destinaţie în sine, atractivă şi inspiraţională pentru angajaţi. Companiile din sectorul IT&C caută sedii cu spaţii generoase, aflate central, cu acces rapid la mijloacele de transport în comun, dar şi pentru a deservi nevoi specifice propriilor angajaţi”, afirmă el.

    „O treime din totalul spaţiilor de birouri tranzacţionat a fost generat de companii din IT&C.”

    Valeriu Toma, Head of Property Management în cadrul CBRE România.

    O industrie care nu dă semne de stagnare. Digitalizarea companiilor de pe piaţa locală a adus după sine şi o creştere puternică a sectorului de IT din România. Astfel, numărul angajaţilor din acest sector a crescut cu mai mult de 200% în ultimul deceniu, de la puţin peste 39.000 de persoane în iulie 2013 la aproape 135.000 în aceeaşi lună din anul 2022, după cum arată datele de la Institutul Naţional de Statistică (INS).

    Creşterea nevoii de angajaţi în acest sector a venit şi cu salarii mai mari. Astfel, în ultimul deceniu salariile IT-iştilor aproape că s-au triplat şi ele, de la circa 3.600 de lei în iulie 2013 la mai mult de 9.500 de lei net în iulie 2022. Astfel, aceşti angajaţi câştigă aproape 2.000 de euro în fiecare lună, de mai bine de două ori mai mult faţă de salariul mediu net pe economie.

    În plus, creşterea industriei de IT va continua în perioada următoare, atât din perspectiva numărului de angajaţi, cât şi din cea a salariilor, crede Şerban Mrejeriu, senior HR consultant în cadrul AIMS International România, o companie de consultanţă în resurse umane. „Nu există nici un motiv să credem că ritmul de creştere al acestei industrii se va tempera. Tranziţia către o economie digitală şi automatizarea industriei şi a serviciilor oferă tot mai mult de lucru specialiştilor din IT. Majoritatea companiilor de pe piaţă au planuri de creştere. România a ajuns o piaţă tot mai atractivă pentru investiţiile străine”, a spus Mrejeriu.

    În plus, el susţine că anul 2022 a fost un alt an bun pentru industria locală de IT.  Firmele locale îşi cresc numărul de angajaţi în medie cu 15%-20% de la an la an şi pe piaţa locală vin constant firme noi.

  • Povestea contabilei din România care, după ce a dat faliment cu prima afacere, a reuşit să construiască o afacere gigant cu care a făcut zeci de milioane de euro

    Doina Cepalis deţine o diplomă de licenţă în economie, acordată de Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi şi, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romaşcană SA şi Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare şi alimentaţie publică Roman. A avut mai întâi funcţia de director economic, iar apoi pe cea de director general şi administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a şi reuşit. 

    După o experienţă antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Paşcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiţii FSN Capital şi şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Paşcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% faţă de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacţie, produsele aveau să fie distribuite pe pieţele din Europa, SUA şi Asia, amprenta globală a Holmbergs.

    Cum v-aţi început parcursul de antreprenor, că mulţi se întreabă şi după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business şi alţii nu?

    Pe mine Revoluţia m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei şi deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceauşescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio şi m-am dus la fiica mea pentru că se simulau nişte trageri, nu ştiam nimic din ce mi se întâmplă şi am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în braţe, avea 3 ani şi i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forţa noastră.”

    Dar nu aveaţi nici libertate şi nici bani atunci.

    Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Şi veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în Bucureşti.

    Dar cum de v-aţi gândit să intraţi în business?

    Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărţit comerţul de stat în patru companii şi
    într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puţin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaţilor prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii de Stat şi prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii Private. Şi m-am gândit că asta este singura soluţie ca să fiu pe picioarele mele. Bineînţeles, eram economistă şi după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte ţări, astfel că am învăţat.

    Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de maşină pentru copii?

    După ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine şi 112 acţionari, cu strategii şi viziuni diferite, am decis să facem o divizare şi am rămas cu o parte din activele companiei şi cu producţia. Era vorba despre comerţul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piaţă astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat şi nu mai vreau să vând pui îngheţaţi. Nu ştiam exact ce trebuie să fac, dar ştiam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărţi de antreprenoriat şi, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viaţa. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniţă, care vorbea despre tatăl ei, despre industriaşul român din epoca interbelică. Şi atunci era şi prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar şi mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaş român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitaţii cu Fondul Proprietăţii de Stat, care îşi vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitaţiile pentru că mă înscriam la orice licitaţie şi într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deşi procesul a fost mult mai complex.

    Cum aţi ajuns cu fabrica unde aţi ajuns?

    Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet şi am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica şi după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociaţiei salariaţilor. Aşadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost ameninţată cu dosare penale şi cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuşi ca timp de şase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

    Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflaţie, cu creşteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

    Mie nu mi-a fost teamă nici de eşec şi nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist şi ştiu meserie şi o fac bine, mă confrunt cu toate şi evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

    Au venit anii 2000 şi ne-am apropiat de luminiţa de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

    Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in şi de cânepă, ţesături de in şi de blugi, am preluat-o cu 623 de angajaţi pe care trebuia să-i menţin timp de cinci ani, condiţiile erau extrem de grele şi de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătraţi în centrul unui oraş. Toată lumea se aştepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in şi cânepă şi atunci, după o retehnologizare între 2006 şi 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (şi nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producţia contractată şi nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc şi zero livrări.

    OK, dar când aţi trecut de la ceea ce făceaţi înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

    În 2007.

    Şi cine v-a dat această idee?

    Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajaţi şi o platformă industrială şi nişte oameni foarte bine pregătiţi care voiau să muncească şi m-am gândit că singura soluţie este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitaţii pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Şi atunci am intrat în această industrie, participând la o licitaţie în Franţa, alături de câteva ţări din Europa de Est şi am câştigat licitaţia. 

    Cititi aici materialul integral 

  • Cum se poate transforma catastrofa preţurilor energiei într-o catastrofă pentru cea mai puternică economie a Europei

    Dacă Europei îi va fi rău în următoarele luni sau ani va fi şi din cauza dependenţei industriei Germaniei de energia ieftină rusească. Companiile germane, individual sau prin puternicele lor organizaţii de lobby, avertizează sau ameninţă cu ce este mai rău, ceea ce fac de obicei când dau de greu. Însă de data aceasta, dracul s-ar putea să fie chiar foarte negru.

    Economia germană îşi trage de mult timp energia din puterea industrială a ţării. Dar, odată cu creşterea vertiginoasă a preţurilor la energie, multe companii au început să se confrunte cu un viitor tulbure, scrie revista germană Der Spiegel. Unele au început să ia în considerare relocarea producţiei, evidenţiind o posibilă ameninţare pe termen lung la adresa modelului de business al ţării. Să asistăm cumva la începutul sfârşitului „Made in Germany”? Ziua Angajatorilor Germani, adunarea anuală de la Berlin găzduită de Confederaţia Asociaţiilor Patronale Germane (BDA), a fost mult timp o ţintă a protestatarilor. Activişti de stânga pe baricade, activişti pentru climă desfăşuraţi de-a lungul drumului – cei mai mulţi dintre cei care participă la eveniment nici măcar nu-i mai observă. Au devenit un decor obişnuit.

    Însă de data aceasta, chiar şi poliţia a fost surprinsă de un mic grup de demonstranţi care s-au prezentat pentru a-şi exprima nemulţumirea. Este vorba de o duzină de bărbaţi şi femei în ţinută de afaceri care şi-au dat în mod oficial mâna în semn de salut înainte de a transporta saci cu cărbune dintr-o dubă verde pentru un priveghi în faţa fostului aeroport urban al Berlinului, Tempelhof. Vremuri ciudate. Grupul se numeşte Die Jungen Unternehmer, sau „tinerii antreprenori”, şi s-a adunat la timp pentru apariţia în interior a ministrului german al economiei, Robert Habeck, duşmanul lor.

    Tinerii directori poartă măşti cu Habeck, vântură pachete cu bancnote de 50 de euro false şi se adună în jurul unei vetre metalice improvizate plină cu cărbune încins. Trei, doi, unu – apoi aruncă mănunchiurile de bani în foc şi intonează un cântec în favoarea folosirii cărbunelui şi a energiei nucleare pentru a sprijini Germania în criza energetică. De asemenea, vântură semne care avertizează că vin falimentele şi îi cer ca Habeck să pună capăt „exploziei preţurilor”. Ministrul, spun ei, arde bani în loc de cărbune – banii lor şi ai consumatorilor germani.

    În interior, tonul preşedintelui BDA, Rainer Dulger, este departe de a relaxat. Doar ajutorul de stat, spune el, mai poate împiedica companiile să intre în faliment din cauza creşterii rapide a preţurilor la gaze şi electricitate. Este un mesaj care poate fi auzit peste tot în Germania, pe măsură ce iarna se apropie. Colaps, relocări ale producţei, dezindustrializare: aceştia sunt termenii folosiţi de reprezentanţii angajaţilor şi de directorii de companii pentru a-i presa pe liderii politici ai Germaniei să facă ceva.

    Adunarea anuală a BDA, desigur, a fost întotdeauna un loc de întrunire şi pentru Cassandre, dar anul acesta văicărelile şi avertismentele nu mai par o prefăcătorie. Siegfried Russwurm, preşedintele asociaţiei naţionale a industriei BDI, a emis un avertisment la începutul acestei luni cu privire la provocările fundamentale cu care se confruntă membrii săi. Într-un studiu recent din sectorul industrial, 90% dintre companii au raportat că scumpirea energiei şi materiilor prime reprezintă fie un pericol existenţial, fie un pericol grav.

    Aproape una din cinci companii caută să mute producţia în străinătate. Iar Yasmin Fahimi, şeful Confederaţiei Sindicatelor Germane (DGB), este de acord cu acest pesimism în comentariile adresate Der Spiegel. Dacă guvernul nu ia măsuri imediate, a spus ea, Germania s-ar putea confrunta cu un proces de dezindustrializare. Peter Adrian, preşedintele Asociaţiei Camerelor de Comerţ şi Industrie Germane (DIHK), este cel mai pesimist. Ţara, a spus el, se confruntă cu câţiva ani de criză economică, inclusiv „pierderi la nivel de prosperitate într-o măsură neimaginată anterior”.

    Scenariul de groază pe care liderii economici germani l-au schiţat cu greu ar putea fi mai rău: prevede că economia germană se confruntă cu ceva mult mai grav decât o recesiune, cu o fractură de structură care ar putea duce atât Germania, cât şi Europa la ruina economică. Sectoare întregi sunt ameninţate şi poate chiar şi motorul care a  făcut din Germania unul dintre câştigătorii globalizării în ultimii ani: industria.

    Faptul că companiile industriale din Germania trebuie să se modernizeze pentru a se pregăti pentru era viitoare, pentru a se elibera de dependenţa de China şi de alte autocraţii şi de a deveni mai dependente de energiile regenerabile este un mesaj pe care toată lumea l-a primit până acum. Guvernul german şi Comisia Europeană s-au angajat recent să se asigure că Europa rămâne casă bună pentru industrie. Blocul ar dori să vadă produse aici în viitor semiconductori şi celule pentru baterii electrice şi vrea să devină un exportator major de tehnologii ecologice. Gazele naturale sunt văzute doar ca o tehnologie de tranziţie până când vântul, soarele şi hidrogenul vor furniza suficientă putere pentru a ţine în funcţiune toate centralele electrice, combinatele  chimice, furnalele şi autovehiculele care formează coloana vertebrală a industriei europene. Dar brusc, chiar în momentul cel mai sensibil al tranziţiei, când mai întâi trebuie investite miliarde pentru a construi această nouă economie minunată, baza succesului a dispărut: energia ieftină.

    Nu mai există aproape nicio îndoială că Germania va intra în recesiune. Veştile proaste se adună şi este probabil doar începutul. Producătorul de hârtie igienică Hakle, lanţul de magazine de pantofi Görtz şi furnizorul de piese auto Dr. Schneider şi-au cerut insolvenţa. Companiile din sectoare mari consumatoare de energie, cum ar fi industria chimică, siderurgică şi hârtie, au redus producţia sau au suspendat-o cu totul. Un exemplu este producătorul de îngrăşăminte SKW Piesteritz. „În locul redresării economice la care am sperat, Germania este pe cale să experimenteze o recesiune dureroasă”, spune Stefan Kooths, vicepreşedintele Institutului Kiel pentru Economia Mondială (IfW).

    Întrebările cu care se confruntă directorii din toată ţara sunt de natură existenţială: Cât timp putem rezista  preţurilor mari la energie? Mai merită producţia din Germania? Sau este timpul să ne mutăm într-un loc în care preţurile la energie nu sunt aşa de mari?

    Răspunsurile depind de cât continuă creşterile nebuneşti de pe pieţele de gaze şi energie electrică. Şi când sau dacă, preţurile scad la nivelurile de dinainte de criză. Iarna, probabil, poate fi trecută. Poate chiar şi un an. Dar doi ani? Sau trei?

    De ce să nu se folosească de ocazie pentru a-şi muta producţia în locuri în care energia este deja mult mai ieftină? Sau în locuri unde energiile regenerabile vor fi disponibile în curând în cantităţi mari? Dacă se întâmplă acest lucru, atunci situaţia actuală nu mai este o chestiune de câţiva ani grei, ci una care priveşte sursele prosperităţii viitoare a ţării.

    Cu 94 de miliarde de metri cubi pe an, Germania este de departe cel mai mare consumator de gaze naturale din Europa, o treime din acestea fiind destinate industriei. Torsten Henzelmann, expert în energie la firma de consultanţă în afaceri Roland Berger, spune că vestea bună este că nu mai există pericolul ca rezervele de gaze ale Germaniei să se epuizeze complet peste noapte. „Din toate probabilităţile, vom trece iarna fără raţionalizarea prevăzută de al treilea nivel al Planului de urgenţă pentru gaze”, spune el. Dar şi dincolo de asta, avertizează analistul, preţurile ar putea rămâne ridicate. Iar costul energiei electrice, care este şi mai important pentru economia germană, este legat de preţul gazelor naturale. Acesta bate record după record în ultimul timp. Cine ar trebui să plătească pentru toate? Statul?

    Economistul Clemens Fuest, preşedintele influentului institut economic ifo din München, cere pachete de ajutor pentru economia germană similare cu cele proiectate în timpul pandemiei. Modelele de afaceri eficiente trebuie să primească asistenţă de stat pentru a le ajuta să treacă prin criza acută, spune Fuest. În acelaşi timp, statul şi industria trebuie să îşi unească forţele pentru a restructura infrastructura energetică a ţării, a construi terminale pentru gaze naturale lichefiate (GNL) şi a extinde industria energiei regenerabile. Pe scurt, planurile existente de realiniere a economiei trebuie să fie continuate. Şi dacă restructurarea are succes, este departe de a fi sigur că preţurile viitoare la energie nu vor fi în mod constant mai mari decât sunt acum. Mesajul dublu al lui Fuest este clar: „Ameninţarea dezindustrializării este reală, dar în acest moment este prea devreme pentru a o anunţa”.

    Dar ce se întâmplă dacă companiile decid că acest efort dublu – depăşirea crizei energetice şi restructurarea economiei – nu merită? Că aceste două provocări împreună sunt pur şi simplu prea scumpe?

    Grupul Kirchhoff este activ în Germania din 1785 şi este unul dintre cei mai importanţi furnizori de piese auto din ţară. Ei livrează produse foarte diferite, cum ar fi capacele din aluminiu pentru bateriile din maşinile electrice Volkswagen şi sistemele de gestionare a accidentelor pentru unele modele BMW. Firma este bine aşezată pe piaţă.

    Sectorul auto din Germania ar putea fi lovit cu atât mai tare cu cât tot mai multe companii precum Kirchhoff se confruntă cu dificultăţi. „În următoarele luni, vom începe să vedem cine îşi mai permite să producă în Germania”, spune Arndt Kirchhoff, preşedintele Consiliului consultativ al companiei de familie. Pe vremuri, electricitatea şi gazele formau 3 până la 4% din costurile companiei. De când Rusia a invadat Ucraina, această pondere a crescut vertiginos la 12%. „Într-o astfel de situaţie, investiţiile în Germania nu se mai merită”, spune omul de afaceri în vârstă de 67 de ani.

    Kirchhoff este un jucător global cu venituri de 2,2 miliarde de euro şi operează fabrici şi în Statele Unite, Mexic şi China. În acele locuri, există destulă energie ieftină, ceea ce face mai uşor pentru Kirchhoff gestionarea riscurilor asociate cu orice locaţie. Ceea ce compania şi face. În Germania, Kirchhoff doar îşi menţine utilajele în funcţiune, dar nu plănuieşte nicio instalaţie nouă.

    Însă există o mulţime de furnizori care nu au o reţea globală de uzine de producţie şi care se află într-o poziţie mult mai dificilă. Potrivit unui sondaj realizat recent de Asociaţia Germană a Industriei Auto (VDA), 10% dintre companiile din sector spun că suferă de probleme de lichiditate. Încă 32% prognozează deficienţe financiare în lunile următoare. Cele 103 companii care au participat la sondaj au spus că cea mai mare povară cu care se confruntă în prezent este preţul energiei. Mai mult de jumătate au reacţionat prin amânarea sau anularea investiţiilor planificate. În special situaţia companiilor mici şi mijlocii (IMM-uri) „devine din ce în ce mai dramatică”, spune Hildegard Müller, preşedintele VDA.

    Unele companii sunt deja împinse de susţinătorii lor financiari să investească în afara Europei din cauza crizei energetice. În cel mai rău caz, chiar şi tranziţia de miliarde de euro către mobilitatea electrică ar putea fi în pericol. „Pentru şoferii de maşini electrice, trebuie să existe o cantitate suficientă de energie electrică accesibilă”, spune Pötsch.

    Giganţii din industria chimică nu vor părăsi ţara. Procesele lor sunt pur şi simplu prea complexe, iar companiile sunt prea strâns legate de alte companii. Dacă totuşi o vor face, va fi un proces lent, treptat. Să  însemne acest lucru că ţara îşi va vedea industria dispărând cu încetinitorul în următorii ani?

    Astfel, s-ar putea dezvolta o tendinţă periculoasă. Industria auto trebuie să investească sume uriaşe în următorii ani. De ce să nu se folosească de ocazie pentru a-şi muta producţia în locuri în care energia este deja mult mai ieftină? Sau în locuri unde energiile regenerabile vor fi disponibile în curând în cantităţi mari? Dacă se întâmplă acest lucru, atunci situaţia actuală nu mai este o chestiune de câţiva ani grei, ci una care priveşte sursele prosperităţii viitoare a ţării. La urma urmei, se presupune că această prosperitate provine în parte din tehnologiile consumatoare de energie, cum ar fi bateriile pentru vehicule electrice. Numai Volkswagen plănuieşte să investească 20 de miliarde de euro în Europa în producţia de baterii şi chiar şi liderul global chinez CATL intenţionează să construiască o gigafabrică în landul german Turingia. Astfel de planuri ar putea fi „reconsiderate şi recalculate”, avertizează Ferdinand Dudenhöffer, directorul think tank-ului din industrie Center Automotive Research. Războiul energetic al lui Putin s-ar putea să fi devenit un proces de distrugere a „noii industrii de automobile” din Germania. Recent, un articol din Wall Street Journal a şocat sectorul, aruncând zvonul că Tesla a decis să suspende planurile de construire a unei fabrici de baterii lângă Berlin, preferând în schimb să-şi concentreze producţia în SUA pentru a primi facilităţi fiscale acolo. Viitorul Germaniei este deja trecut? Sectorul încă speră să evite o astfel de soartă. VW insistă că rămâne fidel planurilor sale de investiţii. „Avem nevoie de propriile noastre fabrici de baterii pentru mobilitatea şi revoluţia energetică din Europa”, spune preşedintele Consiliului consultativ Pötsch. În acelaşi timp, însă, el cere o acţiune politică imediată pentru ca Europa să nu-şi piardă competitivitatea. Preţurile la energie, spune  industriaşul, trebuie să fie plafonate pentru următorii doi ani.

    Această cerere sună cam ciudat din partea unui director executiv într-o economie capitalistă. Şi este unul care ridică întrebarea: au făcut greşeli care li se pot imputa companiile şi liderii politici în ultimii ani? Fuest, economistul, consideră că eroarea principală a Germaniei a fost aceea de a dezasambla sistemul energetic bazat pe energie nucleară, cărbune şi gaz înainte ca noul sistem, bazat pe energii regenerabile, să fie gata. Aceasta este cauza principală a nesiguranţei resimţite de companiile industriale, sentiment care a fost amplificat de actuala catastrofă a preţurilor la gaze şi electricitate. Este, de asemenea, probabil adevărat că tranziţia a decurs mult prea încet, până la punctul în care nimeni nu poate spune când Germania nu va mai fi dependentă de combustibilii fosili. Ceea ce înseamnă că nimeni nu poate face previziuni fiabile cu privire la cât vor costa gazele şi electricitatea peste câţiva ani. „Ca atare, companiile ar trebui să treacă la regim de criză”, spune consultantul Henzelmann. „Iar într-o criză nu fugi de responsabilităţi.”

    Ceea ce a devenit deja evident este că această criză zguduie însăşi bazele economiei. În timp ce pandemia şi-a rezervat efectele cele mai dăunătoare restaurantelor şi instituţiilor de cultură, giganţii industriali ai Germaniei sunt de data aceasta în prima linie, companii uriaşe cu procese de producţie şi lanţuri de aprovizionare complexe. Restaurantele sunt relativ uşor de închis şi deschis din nou. Combinatele chimice nu.

    Markus Steilemann este şeful companiei chimice Covestro. O fostă filială Bayer, Covestro produce materiale plastice din materii prime pe bază de petrol care îşi găsesc drumul spre farurile auto, saltelele din spumă şi izolaţiile pentru clădiri. Aproape că nu există o altă companie care să fie la fel de dependentă de gaze şi petrol precum Covestro. Producătorul face tot posibilul pentru a se baza mai mult pe materiale care folosesc mai multă biomasă decât petrol. Covestro efectuează cercetări privind reciclarea saltelelor din spumă şi captează CO2 pentru a-l utiliza pentru producţia de plastic. Şi totuşi, majoritatea producţiei companiei depinde în continuare de petrol şi cea mai mare parte a energiei electrice şi a aburului pe care le foloseşte provine din centralele electrice pe gaze naturale.

    Steilemann fluctuează între optimism şi disperare. Sfârşitul livrărilor de gaze naturale din Rusia „ar putea duce la pierderea competitivităţii fabricilor de producţie din Germania”, spune el. Pe de altă parte, preţurile mari ale gazelor nu înseamnă automat sfârşitul tuturor industriilor consumatoare de energie. În timp ce unele preţuri, cum ar fi cel pentru materiile prime utilizate la fabricarea îngrăşămintelor sintetice, depind în proporţie de până la 80% de costul gazelor naturale, acesta joacă doar un rol mic pentru substanţele chimice foarte specializate, spune Steilemann. Oricum, giganţii din industria chimică nu vor părăsi ţara. Procesele lor sunt pur şi simplu prea complexe, iar companiile sunt prea strâns legate de alte companii. Dacă totuşi o vor face, va fi un proces lent, treptat. Să  însemne acest lucru că ţara îşi va vedea industria dispărând cu încetinitorul în următorii ani?

    Răspunsul la această întrebare din partea unui reprezentant al unei industrii de modă veche, consumatoare de energie, este puţin surprinzător pentru optimismul său. „Ar trebui să vedem criza ca pe o oportunitate şi ca pe un catalizator al transformării”, spune Gunnar Groebler, şeful Salzgitter AG, al doilea mare producător de oţel din Germania.

    Groebler tocmai a terminat de vizitat centrul expoziţional din München, unde subsidiara KHS a prezentat un sistem de îmbuteliere în cadrul târgului Drinktec al industriei băuturilor. Starea de spirit este bună şi nu doar pentru că târgul este programat în mod tradiţional să se suprapună cu Oktoberfest. Oamenii trebuie să bea indiferent de cum arată economia, dar chiar şi afacerea de bază a lui Groebler, producţia de oţel, a produs recent profituri sănătoase datorită preţului ridicat al oţelului. El are noroc pentru că furnalele lui funcţionează în mare parte cu cărbune şi cocs şi mai puţin cu gaze naturale. Până în 2033, el speră să treacă complet la energia electrică din surse regenerabile. Guvernul german a recunoscut dimensiunile problemei cu care se confruntă ţara. Un număr face turul la Berlin: o zecime din PIB-ul ţării ar putea fi în curând dedicată achiziţionării de gaze naturale. O cotă greu de cuprins.

    Gazele naturale sunt văzute doar ca o tehnologie de tranziţie până când vântul, soarele şi hidrogenul vor furniza suficientă putere pentru a ţine în funcţiune toate centralele electrice, combiNatele  chimice, furnalele şi autovehiculele care formează coloana vertebrală a industriei europene. Dar brusc, chiar în momentul cel mai sensibil al tranziţiei, când mai întâi trebuie investite miliarde pentru a construi această nouă economie minunată, baza succesului a dispărut: energia ieftină.

     

  • Citatul săptămânii. Ionuţ Simion – PwC Romania şi AmCham Romania: Investitorii au nevoie de o ancoră de stabilitate, de perspectivă pe termen lung, de angajaţi educaţi şi eficienţi, de infrastructură adecvată pentru noua economie, dar şi de un cadru fiscal competitiv

    Investitorii au nevoie de o ancoră de stabilitate, de perspectivă pe termen lung, de angajaţi educaţi şi eficienţi, de infrastructură adecvată pentru noua economie, dar şi de un cadru fiscal competitiv.  Ce trebuie însă să ne preocupe pe noi toţi, la nivel de ţară, este faptul că aceşti factori competitivi, cu excepţia apartenenţei la NATO şi UE, s-au erodat în ultimii ani. Ei rămân încă relevanţi, dar semnalul este că trebuie să facem ceva.

    Ionuţ Simion, Country Managing Partner PwC Romania şi Preşedinte al American Chamber of Commerce in Romania (AmCham Romania)


     

     

  • Cifra săptămânii 03 – 09 octombrie 2022