BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Răzbunarea perfectă a unui copil care a renunţat la şcoală pentru că râdeau colegii de el. El a ajuns unul dintre cei mai bogaţi oameni de pe planetă

    O vorbă românească spune că cine râde la urmă râde mai bine, iar magnatului François Pinault pare să i se potrivească mănuşă. Deşi a renunţat la şcoală în adolescenţă, pentru că alţi colegi râdeau de el din cauza accentului şi a provenienţei sale, acel băiat „de la ţară” este astăzi unul dintre cei mai bogaţi oameni ai planetei, cu o avere de zeci de miliarde de dolari.

    Născut în 1936, într-o comună din nordul Bretaniei, François Pinault a  crescut în Franţa rurală, ajutându-şi tatăl în afacerea cu cherestea a familiei. Pentru că era batjocorit de colegi din cauza provenienţei modeste şi a accentului provincial, la 16 ani a renunţat la şcoală, iar la patru ani distanţă s-a înrolat în războiul din Algeria. Întors acasă, după moartea tatălui său a vândut businessul lansat de acesta şi, în 1963, cu ajutorul familiei şi al unui împrumut bancar, a pus bazele propriei companii în industria lemnului. Au urmat ulterior o serie de achiziţii ale unor firme intrate în faliment, pe care antreprenorul le relansa, şi extinzându-şi astfel imperiul financiar.

    În 1988 Pinault SA s-a listat la Bursa de la Paris, iar odată cu această schimbare fondatorul a început să investească în companii din industria de retail, cumpărând participaţii în branduri precum Conforama, Printemps, La Redoute sau Fnac. În urma acestor achiziţii, în 1993 şi-a redenumit businessul Pinault-Printemps-Redoute (PPR), după ce, cu un an înainte, lansase şi holdingul  Artémis, cu scopul de a administra mai bine investiţiile făcute.

    Ulterior, a făcut o schimbare de direcţie spre industria de lux, achiziţionând, în primăvara anului 1999, 42% din grupul Gucci pentru 3 miliarde de dolari, tranzacţie urmată de cumpărarea companiilor Yves Saint Laurent, Boucheron, Balenciaga şi Alexander McQueen. În 2003, miliardarul i-a predat ştafeta fiului său, François-Henri, care a continuat seria de achiziţii din rolul de preşedinte al grupului, redenumit, în 2013, Kering. După ce a divorţat de prima soţie, Louise Gautier, alături de care are trei copii – François-Henri, căsătorit cu actriţa Salma Hayek, Dominique şi Laurence, miliardarul s-a recăsătorit cu Maryvonne Campbell, un trader de antichităţi, care l-a introdus în lumea artei.

    A devenit, astfel, un colecţionar de artă înrăit, cu o preferinţă în special pentru operele pictorilor Paul Sérusier, Mondrian sau Picasso. Are, în prezent, o colecţie de peste 2.000 de lucrări. În prezent, Pinault este, potrivit Bloomberg Billionaires Index, al 30-lea cel mai bogat om din lume, cu o avere de 32,7 miliarde de dolari, în timp ce grupul pe care l-a fondat a înregistrat, în 2021, venituri de peste 19 miliarde de dolari.

  • Cum au ajuns două surori, proaspete mame, să înceapă o afacere de succes. Acum au printre clienţi unele dintre cele mai mari companii din ţară

    Două surori, proaspete mame. Sunt Roxana Stan şi Carina Stanculescu, pe care lumea antreprenoriatului le-a atras în mrejele ei de îndată ce au păşit în concediul de maternitate. Şi-au găsit preocupări care să le facă pauza mai uşoară, iar de aici până la un business nu a mai fost decât puţin, deşi n-a fost un traseu uşor. Astăzi, afacerea celor două surori poartă numele Fabrica de brodat şi şi-a adăugat în portofoliu companii cu nume celebre pe piaţa locală.

    Am început prin frecventarea mai multor cursuri din domeniu, apoi, din economiile familiale, am reuşit să achiziţionăm prima maşină pentru brodat. Din păcate, nu am reuşit să accesăm niciun fel de program de finanţare pentru start-up-uri, pentru a ne putea dezvolta la început în această industrie. A trebuit să investim banii care au fost economisiţi de noi, în jurul a 10.000 de euro”, povestesc Roxana şi Carina.

    Îşi doreau să creeze produse brodate aparte şi au pornit la drum cu un concept de cadouri brodate. Şi-au dat ulterior seama că personalizarea prin broderie generează o cerere mult mai mare din piaţă, aşa că au făcut o reconfigurare a businessului, care poartă acum numele Fabrica de brodat.

    „Clienţi mari precum IVECO, 5 to go, Casa Berarilor Artizani, Semar Agro, Paloma Tours, Mirinda au apelat la serviciile noastre, alături de foarte multe şcoli care ne-au solicitat pentru personalizarea uniformelor, dar şi cupluri de îndrăgostiţi care doresc să facă partenerilor un cadou cu un mesaj brodat deosebit şi care să rămână vizibil pentru mult timp.”

    Începutul a fost greu, îşi amintesc ele, mai ales că se aflau în plină pandemie. Primele comenzi au venit prin intermediul prietenilor şi au presupus personalizări de feţe de pernă, halate de baie, haine de copii şi, în general, cam orice îşi doreau clienţii. Creativitatea şi ambiţia s-au contopit în acele prime luni de muncă şi aşa au reuşit cele două surori să-şi formeze un portofoliu.

    „Clienţi mari precum IVECO, 5 to go, Casa Berarilor Artizani, Semar Agro, Paloma Tours, Mirinda au apelat la serviciile noastre, alături de foarte multe şcoli care ne-au solicitat pentru personalizarea uniformelor, dar şi cupluri de îndrăgostiţi care doresc să facă partenerilor un cadou cu un mesaj brodat deosebit şi care să rămână vizibil pentru mult timp”, spun Roxana Stan şi Carina Stanculescu.

    „La scurt timp, au început să apară şi comenzile mari, din ce în ce mai diversificate, fără a investi masiv în publicitate. Am ajuns să fim recomandaţi oricărui tip de client, fie că este vorba de persoane fizice, fie că este vorba de clienţi corporate.”

    O altă parte dintre clienţi ajunge la ele prin intermediul reţelelor de socializare. Astăzi, tot echipamentul de lucru cuprinde două maşini de brodat de tip Brother, cu care Roxana şi Carina reuşesc să onoreze toate comenzile. Totuşi, ele caută să acceseze fonduri din care să finanţeze etapele viitoare de dezvoltare, pentru a duce Fabrica de brodat la nivelul următor. Atelierul se află în mansarda locuinţei lor din judeţul Ilfov, de unde firma de curierat preia fiecare colet. În ceea ce priveşte numărul de angajaţi…

    „Am început ca o firmă de familie şi aşa am rămas. Eu şi sora mea reuşim să ne împărţim sarcinile astfel încât să producem şi să livrăm comenzile pe placul clienţilor.”

    După ce preiau comanda, Roxana Stan şi Carina Stanculescu se ocupă de procesul de realizare a graficii, apoi de etapa de producţie. Au personalizat prin broderie tot ce se poate, de la tricouri şi şepci, până la prosoape de baie, trusouri pentru botez şi orice produs care trebuie imprimat cu un anumit text sau logo. Preţurile variază în funcţie de cantitate şi încep de la un leu pentru minutul de broderie. Care însă durează o viaţă.    ■

    Preţurile variază în funcţie de cantitate şi încep de la un leu pentru minutul de broderie.

    Cinci idei de afaceri de la zero

     

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Rarum – brand de ulei de măsline

    Fondator: Claudiu Mărîi

    Prezenţă: online, Artichoke, Fix me a drink

    iKombucha – brand de kombucha (Bucureşti)

    Fondator: Victor Nicolae

    Investiţii: peste 160.000 de euro

    Prezenţă: online, în magazinele Bebe Tei din Bucureşti şi Constanţa, în băcănii şi cofetării raw-vegane

    Navi – club sportiv (Bucureşti)

    Fondatori: Cătălin şi Iulia Becheru

    Cifră de afaceri în 2021: 2,8 mil. lei (560.000 de euro)

    Prezenţă: Bucureşti

    Edomestic – producţie de accesorii pentru animale (jud. Ilfov şi Neamţ)

    Fondator: Andrei Găină

    Investiţii: 45.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: peste 120.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Fresh Direct – fermă de mure (Smeeni, jud. Buzău)

    Fondator: Mihai Păduraru

    Investiţii: 400.000 de lei (80.000 de euro)

    Cifră de afaceri estimată pentru 2023: 400.000 de lei (80.000 de euro)

    Prezenţă: Sezamo, Freshful

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • OUT-IN-EUROPE. Acasă la Contele de Monte Cristo

    Când plănuieşti un city-break la Paris, probabil că vei pune pe lista de „things to do” Turnul Eiffel, uriaşul Luvru, rămăşiţele catedralei Notre-Dame, Arcul de Triumf şi o vizită la Versailles. Sunt obiectivele pe care majoritatea vor să le bifeze când ajung în Oraşul Luminilor, dar pasionaţilor de lectură şi nu numai le propun o destinaţie mai puţin cunoscută, dar plină de farmec: Château de Monte Cristo. Nu e doar o locaţie tematică, ci chiar reşedinţa rurală a lui Alexandre Dumas, unul dintre cei mai cunoscuţi scriitori francezi, şi locul în care au luat naştere, pe hârtie, personaje celebre ca Edmond Dantès sau Cei Trei Muschetari. Cum se ajunge însă acasă la Conte?

     

    După ce am epuizat mare parte dintre cele mai cunoscute atracţii ale capitalei pariziene, am descoperit printr-o întâmplare fericită că la doar câteva zeci de minute de mers cu trenul de Paris, în staţiunea balneară Le Port-Marly, se află casa „de la ţară” a unuia dintre scriitorii care mi-au încântat copilăria cu eroii din romanele de capă şi spadă cu care v-aţi delectat, probabil, mulţi dintre voi: Alexandre Dumas. Am luat trenul din Chatelet Les Halles spre Saint Germain-en Laye, care la rândul său îşi întâmpină turiştii cu un monumental palat omonim, în prezent sediu al Muzeului Naţional de Arheologie. Din staţia centrală am ales să străbat pe jos, într-un drum şerpuit, de circa jumătate de oră, distanţa până la obiectivul dorit. Întâlnirea cu locul în care au fost scrise cărţile pe care le citisem, cândva, pe nerăsuflate, a fost una încărcată de emoţie. Mi-am dat seama încă dinainte de a păşi dincolo de poarta proprietăţii de ce sutele de pagini şi-au găsit cursivitatea într-un astfel de loc. Mă aştepta o grădină idilică amenajată în stil englezesc, pe alocuri ordonată, pe alocuri sălbatică, cu alei umbroase, în care toamna se jucase după plac cu paletarul de sezon, colorând în arămiu, muştar şi bordo frunzele ce abia se mai ţineau de crengile stejarilor, frasinilor şi mestecenilor bătrâni. Spiritul de aventură al proprietarului îşi lăsase amprenta peste tot: din loc în loc, pentru a străbate mai departe poteca, treceai prin grote de diferite mărimi, ba chiar într-un colţ de pădure am găsit chiar şi o pivniţă ascunsă de gratii, întocmai cum îmi închipuisem carcera eroului din roman.

    Primul care mi-a ieşit în cale a fost un mic castel din piatră proiectat în stil neogotic  – Château d’If, numit astfel după fortăreaţa care inspirase povestea Contelui de Monte Cristo –, căruia i se adăugase o anexă bavareză. Pancarda roşie de la baza scărilor îi explica rolul: cabinet de travail (biroul de lucru). Deşi accesul era interzis la interior, prin geamul de sticlă al uşii am putut zări biroul şi scaunul la care prindeau contur rândurile scrise cu o pană albă, uşor zdrenţuită, un şemineu pictat în nuanţe contrastante de albastru, auriu şi roşu, şi unul dintre „outfiturile” lui Dumas. Edificiul a fost înconjurat, la dorinţa proprietarului, de un canal în care se alergau câţiva peşti, iar pe ziduri au fost adăugate inserţii în care sunt sculptate numele câtorva dintre cele mai cunoscute romane ale francezului. Un loc special îi fusese rezervat căţelului lui Dumas, doar unul dintre numeroasele animale de companie care şi-au găsit locul în casa sa, alături de pisici, papagali, maimuţe şi chiar şi un vultur.

    Nu foarte departe se înălţa locuinţa propriu-zisă: un conac din piatră gălbuie, proiectat în stil renascentist de Hippolyte Durand, unul dintre cei mai cunoscuţi arhitecţi ai vremii. O reşedinţă deloc modestă, dacă e să luăm în seamă cele două etaje şi încăperile spaţioase, ornate cu vitralii şi tapeturi de calitate, în care Dumas, un gurmand înrăit, îşi invita adesea prietenii pentru a le găti diverse preparate. Una dintre cele mai frumoase camere ale casei este însă un superb salon maur, împodobit cu sculpturi migăloase, divane tapiţate şi arabescuri atent lucrate, aduse de scriitor din Tunisia într-una dintre numeroasele sale călătorii. Nu a apucat să se bucure însă prea mult de luxoasa locuinţă – în 1848, după doar patru ani, încărcat de datorii, a fugit în Belgia, pas de unde care avea să înceapă să înceapă o lungă serie de experienţe şi călătorii internaţionale.

    Printre diverse portete, manuscrise şi alte obiecte ale scriitorului, în vitrine fuseseră expuse cotidianul în care se făcuse recenzia cărţii Cei trei muschetari, pe care am fost plăcut surprinsă să o regăsesc, pe un birou, şi în limba română, alături de exemplare ale mai multor romane în limbile japoneză, mandarină, rusă şi nu numai, dar şi un costum specific celebrilor infanterişti.

    Deşi am rămas ore bune, cu mult mai mult decât plănuisem, întreaga experienţă m-a încărcat cu o energie aparte, pe care nu am regăsit-o în multe locuri. La plecare, înainte de a mă urca în trenul de Paris, am dat o raită prin pădurea Saint-Germain, după ce am străbătut, obosită, parcul din jurul palatului, în spatele căruia puteai vedea cum curge molcomă Sena. Mai departe, la orizont, se întrezăreau timid cupolele de piatră ale vechilor clădiri pariziene, prinse între zgârie-nori moderni, iar printre ele, Turnul Eiffel.    

    CHÂTEAU DE MONTE CRISTO

    5 locuri pe care să le mai vezi în Paris:

    1. Montmartre, Arondismentul 18

    Inspiraţie a celebrei melodii La bohème a lui Charles Aznavour, Montmartre mai este cunoscut şi drept „Cartierul artiştilor”, pentru că, pe vremuri, locuiau aici pictori celebri ca Picasso şi van Gogh. Dacă în trecut era un cartier sărac, în care artiştii trăiau de pe-o zi pe alta, astăzi, din cauza popularităţii, are unele dintre cele mai mari preţuri din Paris. Cu toate acestea, încă mai vezi din loc în loc şevalete şi caricaturişti, care vor parcă să reînvie o epocă de mult uitată.

    Fie că alegi să urci pe jos cele 222 de trepte ori optezi pentru varianta mai comodă, cu funicularul, care are acelaşi preţ – 1,9 euro – cu al unui bilet de autobuz/metrou, la capătul drumului te aşteaptă o privelişte panoramică asupra Capitalei, dar şi impunătoarea Bazilica Sacré-Coeur, aşezată în cel mai înalt punct al oraşului, în care intrarea este liberă. Serile, pe treptele catedralei, pe care se strâng tinerii parizieni pentru a sta la poveşti alături de o bere, se crează o atmosferă haotică, dar parte, până la urmă, din viaţa citadină.

    2. Panteonul, Arondismentul 5

    Proiectat în stil neoclasic, de arhitectul Jacques-Germain Soufflot, şi inaugurat în 1790, Panteonul din Paris este amplasat în Cartierul Latin, în apropierea Universităţii Sorbona. Prin definiţie loc în care sunt înmormântaţi oameni iluştri, în criptele aflate în subsolul acestuia îi vom găsi pe Voltaire, Victor Hugo, Émile Zola, Louis Braille, Marie Curie şi Alexandre Dumas, doar câteva nume din cele peste 70 de personalităţi. Datorită acusticii perfecte, un moment bun pentru a fi vizitat e când se susţin, la interior, concerte, cum a fost cel al fanfarei militare aviatice, la care am avut norocul să asist. Alături, puteţi vizita, gratuit, catedrala Saint-Étienne-du-Mont, decorată cu o serie de vitralii spectaculoase şi scări circulare sculptate în lemn şi piatră, şi în care se află, mormântul matematicianului Blaise Pascal.

    3. Grădina Luxemburg, Arondismentul 6

    Amenajată în 1612, la cererea Mariei de Medici, Grădina Luxemburg e un loc plin de freamăt datorită faptului că reprezintă unul dintre spaţiile preferate de socializare ale parizienilor. Veţi găsi aici Palatul Luxemburg, reşedinţă a faimoasei regine, o încântătoare livadă de pomi fructiferi, peste 100 de sculpturi şi o fântână în bazinul căreia copiii se pot juca cu velierele pe care vânzătorii ambulanţi le închiriază în apropiere pentru câţiva euro.

    4. Galeriile Lafayette, Arondismentul 9

    Dacă în vizita la Paris vreţi să vă rezervaţi timp şi pentru o sesiune de shopping, lucru deloc de condamnat, din moment ce vorbim de una dintre marile capitale ale modei, locul perfect în care puteţi să vă cheltuiţi banii, lăsând la o parte luxoasele magazine de pe Champs-Élysées, este la Galeriile Lafayette. Ies, cu siguranţă, din tiparele unui centru comercial obişnuit, dacă luăm în considerare impunătoarea cupolă bizantină decorată cu vitralii, elementele arhitecturale în stil Art Déco cu care au fost decorate şi balcoanele în formă de lojă, din fier forjat, montate pe fiecare etaj. În vecinătate se află Opéra Garnier, una dintre cele mai frumoase şi impozante clădiri ale oraşului.

    5. Cimitirul Montparnasse, Arondismentul 14

    Este unul dintre cele trei mari cimitire ale Parisului şi locul în care sunt înmormântate personalităţi celebre – inclusiv români –, printre care poetul Charles Baudelaire, arhitectul Charles Garnier, scriitoarea Simone de Beauvoir, sculptorul Constantin Brâncuşi, filosofii Emil Cioran şi Jean-Paul Sartre, industriaşul André Citroën şi scriitorul Tristan Tzara.

    Lucruri pe care nu le ştiai despre Alexandre Dumas:

    (24 iulie 1802 – 5 decembrie 1870)

    1. Fiind unul dintre cei mai citiţi scriitori francezi, a publicat peste 100.000 de pagini iar operele sale au fost traduse în 100 de limbi;

    2. A fost, de asemenea, jurnalist;

    3. Ca gurmand înrăit, a început să scrie un dicţionar culinar, terminat după moartea sa de Anatole France; a semnat, de asemenea, o serie de jurnale de călătorie, dar şi numeroase piese de teatru, unele regizate chiar de el;

    4. Pentru a scăpa de datorii, a fugit în Belgia, iar apoi a trăit timp de mulţi ani în Rusia, pentru a se muta, ulterior, în Italia;

    5. A fost căsătorit cu actriţa Ida Ferrier şi a avut, din căsnicia cu aceasta şi alte aventuri cu cele 40 de amante, patru copii, iar unul dintre fii, care îi poartă numele, a devenit la rândul său scriitor, fiind cunoscut mai ales pentru cartea Dama cu camelii.

  • În ce mai investim: Transilvania Investments Alliance

    Investiţii financiare

    Transilvania Investments Alliance, societate de investiţii financiare (SIF) care şi-a schimbat la începutul acestui an denumirea din SIF Transilvania în cadrul unui proces de rebranding, este cea mai mică dintre cele cinci SIF-uri în termeni de capitalizare, respectiv 612 milioane de lei. Acţiunile societăţii se tranzacţionează la Bursa de Valori Bucureşti din luna noiembrie a anului 1999, fiind printre primele companii listate la Bursa locală, astăzi simbolul bursier fiind TRANSI.

    În perioada ianuarie-iunie 2022, Transilvania Investments a continuat eforturile de implementare a noilor direcţii strategice adoptate, ce orientează compania spre eficientizarea portofoliului, maximizarea randamentelor şi dezvoltarea de noi linii de investiţii. Recent, societatea a scos la licitaţie nouă hoteluri din Eforie Sud şi Eforie Nord, precum şi alte active de pe litoralul românesc în urma deciziei de a-şi repoziţiona portofoliul pe care îl deţine în domeniul ospitalităţii, în principal prin participaţia de 78,6% la compania Turism, Hoteluri, Restaurante Marea Neagră.

    Transilvania Investments deţine în prezent, prin companiile de turism, peste 8.000 de camere de hotel în întreaga ţară, sectorul ospitalităţii acoperind 25% din portofoliul fondului. În ultimul an, societatea a încercat să sprijine activ companiile unde este acţionar majoritar pentru a găsi resurse financiare şi umane care să îmbunătăţească procesul de eficientizare a activităţilor.

    Transilvania Investments Alliance mai deţine participaţii semnificative în companii listate la Bursa românească precum Aro-Palace (85,74%), Feper (85,8%), Mecanica Codlea (81,07%), Sembraz (90,97%), Tratament Balnear Buziaş (91,87%), Turism Covasna (92,94%), Tuşnad (76,41%), Utilaj Greu (70,39%), Virola-Independenţa Sibiu (53,62%), Casa Albă Independenţa Sibiu (63,35%), Cocor (10,25%), Concas (47,21%), Dorna Turism (31,01%), Duplex (26,87%), Emailul (28,93%), Independenţa (53,3%), Mecanica Codlea (81,07%), Mecon (12,28%), Neptun-Olimp (41,18%), Romradiatoare (76,51%), Service Neptun (39,62%), Transilvania Leasing şi Credit IFN (68,64%), COMCM (56,72%), Şantierul Naval Orşova (50%), dar şi în alte companii necotate la Bursă, multe dintre ele activând în turism.

    În primele şase luni din 2022, Transilvania Investments a înregistrat un profit net de 68,8 milioane de lei, comparativ cu profitul de 58,27 milioane lei din perioada similară a anului 2021, ceea ce înseamnă o creştere procentuală de 18%. Veniturile nete din exploatare se ridicau la 30 iunie 2022 la 80,9 milioane de lei, în creştere cu 9,72% faţă de perioada ianuarie-iunie 2021. Cheltuielile operaţionale la data de raportare însumează 13,9 milioane de lei, fiind cu 0,25 milioane de lei mai mici faţă de primul semestru al anului 2021. Activele totale ale Transilvania Investments se ridică la 1,43 de miliarde de lei, în scădere cu 30,5 milioane de lei, respectiv cu 2,08% faţă de valoarea înregistrată în primele şase luni din 2021. Activul net la 30 iunie 2022 era de 1,36 de miliarde de lei (0,63 lei pe acţiune), în creştere cu 2,77% comparativ cu activul net la data de 30 iunie 2021 (0,6101 lei pe acţiune), respectiv în scădere cu 1,76% faţă de valoarea înregistrată la data de 31 decembrie 2021.

    În ultimele luni, societatea a derulat o investiţie de peste 8 milioane de euro în reabilitatea complexului Venus din staţiunea 1 Mai, deţinut de Turism Felix, unde SIF-ul deţine 63,77% din capitalul social, cât şi transformarea acestuia într-un aqua park modern. La Sibiu, Transilvania Investments a demarat procesul de reintegrare în circuitul social şi economic a fostei platforme industriale Independenţa Sibiu, proiect aflat, în prezent, în fază de consultări comunitare.

    Pentru derularea acestor proiecte şi identificarea de noi oportunităţi de investiţii în cadrul companiilor din portofoliu, Transilvania Investments şi-a creat propriul departament de Business Development. Noua structură din cadrul companiei se va ocupa, totodată, de identificarea de programe noi de finanţare pentru proiecte.

    Transilvania Investments Alliance are 620 de milioane de lei capitalizare. Acţiunile TRANSI înregistrează o scădere de 16,8% de la începutul acestui an, pe fondul unor tranzacţii de 31 milioane de lei, respectiv un declin de 20,5% în ultimul an, pe tranzacţii de 52 de milioane de lei, arată datele BVB.

    „Prioritizăm activele care au potenţial de dezvoltare şi ne uităm cu atenţie la oportunităţile ce apar în toate industriile în care putem creşte zona de private equity. Ne bazăm pe analize detaliate şi pe dorinţa de a menţine o creştere sustenabilă, un risc moderat al expunerii noastre şi o poziţie financiară solidă”

    Radu Roşca, preşedinte executiv Transilvania Investments Alliance.

    Acesta este un material informativ şi nu reprezintă o recomandare sau o ofertă de investiţie. Performanţele anterioare nu reprezintă o garanţie a realizărilor viitoare. Este recomandată documentarea temeinică înainte de a investi.

  • În ce mai investim: Nuclearelectrica

    Energie

    Nuclearelectrica se bucură de o poziţie de monopol pe piaţa producţiei de energie nucleară din România şi acoperă aproximativ 18% din consumul naţional de energie. Compania deţine sucursala CNE Cernavodă, care operează două unităţi nucleare CANDU cu o putere instalată de producţie de 700 MW, acestea fiind unele dintre cele mai performante dintre cele peste 400 de centrale nucleare din lume, dar şi sucursala FCN Piteşti, o fabrică de combustibil nuclear.

    În primele şase luni din 2022, producătorul a raportat un profit net de 1,2 miliarde de lei, în creştere cu 216% faţă de perioada similară a lui 2021, în timp ce veniturile s-au majorat cu 127%, la 3,1 miliarde de lei. Veniturile din vânzarea energiei electrice au fost de 3 miliarde de lei, în creştere cu 130% de la an la an. Profitul operaţional (EBITDA) a crescut cu 133%, la 1,7 miliarde de lei, evoluţie datorată în principal creşterii veniturilor din exploatare, notează raportul financiar semestrial al companiei.

    Pentru întreg anul 2022, Nuclearelectrica şi-a bugetat venituri de 7,1 miliarde de lei, cu peste 120% mai mari faţă de 2021, şi un profit net de 2,25 miliarde de lei, mai mult decât dublu faţă de anul trecut. Din profitul net de 1 miliard de lei din 2021, compania a acordat anul acesta dividende de 596 de milioane de lei, nivel depăşit de doar patru alţi emitenţi – OMV Petrom, BRD, Fondul Proprietatea şi Banca Transilvania.

    La momentul primirii aprobării din partea acţionarilor, randamentul dividendului era de 4,5%. Valoarea investiţiilor în proiectele în derulare ale Nuclearelectrica a ajuns la peste 9 miliarde de euro, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Printre proiectele strategice se numără dezvoltarea Unităţilor 3 şi 4 ale centralei de la Cernavodă, Retehnologizarea Unităţii 1, cât şi dezvoltarea reactoarelor modulare mici în parteneriat cu americanii de la NuScale, un obiectiv recent anunţat. Astfel, ţinta Nuclearelectrica reprezintă o dublare a contribuţiei în Sistemul Energetic Naţional, prin generarea de energie curată – de la 33% în prezent la aproximativ 66% după anul 2031.

    Statul român, prin Ministerul Energiei, deţine 82,5% din compania cu o capitalizare de 12,8 miliarde de lei. Acţiunile se tranzacţionează în scădere cu 10,7% de la începutul anului, pe fondul unor tranzacţii de 387 de milioane de lei, respectiv în creştere cu 10,4% în ultimele 12 luni, pe un rulaj de 517 milioane de lei, conform datelor BVB.

     

     

    „Nuclearelectrica a pornit de la necesitatea de a livra energie electrică sistemului energetic românesc, mizând pe securitate energetică, disponibilitate, dependenţă redusă de factorul climatic, factor de capacitate ridicat şi continuă să îndeplinească acelaşi obiectiv, de a livra energie curată, la standarde de excelenţă şi siguranţă pentru mediu şi populaţie.”

    Cosmin Ghiţă, director general al Nuclearelectrica

    Acesta este un material informativ şi nu reprezintă o recomandare sau o ofertă de investiţie. Performanţele anterioare nu reprezintă o garanţie a realizărilor viitoare. Este recomandată documentarea temeinică înainte de a investi.

  • A început războiul dintre China şi SUA pentru cea mai preţioasă resursă pentru economia viitorului, după forţa de muncă umană

    Nimeni n-avea nicio îndoială de ce va aduce cel de-al 20-lea congres naţional al Partidului Comunist: un preşedinte Xi cu puteri cum n-a mai avut niciun alt conducător al Chinei moderne şi o conducere mai radicală. Aşa că Washingtonul a hotărât că acesta este cel mai bun moment pentru a declara război Beijingului. Este vorba de războiul cipurilor, cea mai preţioasă resursă pentru economia viitorului, după forţa de muncă umană. Este o bătălie pentru dominaţie în tehnologie, dar şi supremaţie militară când armele devin tot mai sofisticate şi inteligente.

    Fiecare parte are perspectiva ei asupra acestui război. Europa este parte pentru că este prinsă la mijloc, dependentă de comerţul cu China, de siguranţa militară pe care o oferă SUA şi de microcipurile exportate de cele două superputeri. Ce va face în continuare depinde de cât de departe sunt dispuşi americanii să meargă şi de care va fi răspunsul  lui Xi Jinping. Keyu Jin este un economist chinez care predă la Londra şi autor al cărţii „Noul ghid al Chinei: Dincolo de socialism şi capitalism”. Într-o opinie publicată de The New York Times, el încearcă să arate cum luptă China în bătălia semiconductorilor cu America.

    Răspunsul chinez la agresivitatea afişată de americani prin faţa Partidului Comunist este sfidarea, scrie Jin. Decizia din octombrie a preşedintelui Biden de a impune controale ample la export, menite să blocheze accesul Chinei la semiconductori avansaţi, a venit într-un moment simbolic. A fost anunţată cu câteva zile înainte de congresul Partidului – şi a creat un sentiment de urgenţă naţională, a decis prioritizarea securităţii în faţa economiei şi s-a concentrat pe ameninţările care se profilează: o schimbare tectonică în geopolitică, un război tehnologic şi o pandemie de durată.

    În timpul discursului său în faţa congresului naţional, Xi Jinping, căruia i s-a acordat al treilea mandat de lider comunist al ţării, a menţionat „tehnologie” de 40 de ori, a promis că va „câştiga bătălia pentru tehnologiile de bază esenţiale” şi a subliniat nevoia de inovaţie şi de autosuficienţă tehnologică.

    China s-a străduit de-a lungul anilor să ajungă din urmă Statele Unite la tehnologii avansate, iar Beijingul a stabilit un program ambiţios „Made in China 2025” în 2015, axat pe reorientarea industriilor pentru a concura în domeniul automatizărilor, microcipurilor şi maşinilor autonome.

    Concurenţa şi conflictul cu Statele Unite au dus la ascensiunea tehnonaţionalismului în China. Sancţiunile preşedintelui Donald Trump impuse corporaţiilor tehnologice chinezeşti precum Huawei au alimentat primul val de tehno-naţionalism din ţară. Controalele la export ale preşedintelui Biden şi adăugarea altor companii chinezeşti la o listă de entităţi sancţionate au întărit hotărârea Beijingului de a reduce decalajul la know-how tehnologic faţă de America.

    Şi pentru prima dată, Congresul Partidului Comunist a adăugat o categorie la priorităţile sale principale: „ke jiao xing guo”, ceea ce înseamnă o mare putere susţinută de tehnologie, ştiinţă şi educaţie. Ştiinţa şi tehnologia se află acum în centrul dezvoltării Chinei, iar autosuficienţa a devenit un imperativ naţional.

    La o zi după controalele de export ale preşedintelui Biden, guvernul local din Shenzhen, principalul centru tehnologic al Chinei, a elaborat un plan ambiţios de a accelera progresele industriei semiconductorilor, susţinut de o gamă de stimulente financiare detaliate, politici fiscale preferenţiale, subvenţii pentru cercetare şi dezvoltare şi programe de orientare a oamenilor pricepuţi spre întreprinderi din întregul ecosistem.

    Şocul loviturii grele aduse multor companii de semiconductori – designeri de cipuri, fabricile uriaşe în care se produc cipurile pentru diferite companii – s-ar putea extinde şi la alte industrii care se bazează pe cipuri avansate, inclusiv la producătorii de vehicule autonome şi de inteligenţă artificială.

    Circa 30% din veniturile companiilor americane de semiconductori provin din vânzările către China, care a importat cipuri în valoare de peste 400 de miliarde de dolari în 2021. China va trebui să se bazeze acum pe producătorii autohtoni, aşteptaţi să satisfacă aproximativ 70% din cererea pieţei până în 2025.

    Concurenţa şi conflictul cu Statele Unite au dus la ascensiunea tehnonaţionalismului în China. Sancţiunile preşedintelui Donald Trump impuse corporaţiilor tehnologice chinezeŞTI precum Huawei au alimentat primul val de tehnonaţionalism din ţară. Controalele la export ale preşedintelui Biden şi adăugarea altor companii chinezeŞTI la o listă de entităţi sancţionate au întărit hotărârea Beijingului de a reduce decalajul la know-how tehnologic faţă de America.

    Pentru a face faţă acestei provocări, China se îndreaptă către cea mai puternică formă de tehnonaţionalism, juguo tizhi sau implicarea „întregii naţiuni”, prin care toate resursele naţionale sunt mobilizate pentru a atinge un obiectiv strategic. A fost folosită în trecut pentru a câştiga medalii de aur la olimpiade, dar acum este reorientată către tehnologii de bază precum informaţiile cuantice şi biotehnologia.

    China face pariuri mari fără a aştepta profituri imediate. Un torent de resurse a ajuns deja în sectoarele de vârf: China a investit până la 11 miliarde de dolari în dezvoltarea calculului cuantic între 2009 şi 2011, comparativ cu 3 miliarde de dolari în Statele Unite. Marele Fond pentru semiconductori condus de guvern a canalizat aproape 1.000 de miliarde de yuani (aproximativ 137 de miliarde de dolari) în finanţare privată şi publică spre industrie.

    Chiar şi banca centrală a introdus împrumuturi speciale cu dobândă scăzută de 200 de miliarde de yuani (aproape 30 de miliarde de dolari) pentru companiile de tehnologie de vârf. Sute de laboratoare naţionale pentru cele mai avansate cercetări sunt înfiinţate pentru a da impulsul decisiv industriei. Cu siguranţă vor urma mai multe în mijlocul unui război tehnologic.

    Va fi oare abordarea chinezească, cu statul dând comenzile – care a funcţionat foarte bine pentru industrializarea ţării – la fel de eficientă pentru revoluţia inovaţiei? Statul poate veni cu infrastructura şi poate coordona lanţurile de aprovizionare, dar poate alege câştigători în tehnologie?

    Până acum, abordarea cu statul la conducere pentru dezvoltarea inovaţiei tehnologice a avut succes, dar a fost şi incredibil de costisitoare. China concurează acum de la egal la egal cu America la cuantum computing şi este lider în unele zone. Semiconductor Manufacturing International Corporation, cel mai mare producător de cipuri din China, a început să livreze cipuri de şapte nanometri, cele mai noi, în ciuda sancţiunilor americane; Yangtze Memory Technologies Corporation, un producător de cipuri de memorie deţinut de stat, era pe cale să devină furnizor pentru iPhone-urile Apple înainte de embargo. Ambele companii au beneficiat de miliarde de dolari în finanţare şi sprijin de la stat.

    O mutare făcută recent de Beijing este de a oferi sistemului juguo un nou aspect – o abordare cu măsură, mai inteligentă, care valorifică puterea sectorului privat şi a mecanismelor pieţei. În timp ce statul va continua să joace rolul cheie de a mobiliza cantităţi mari de finanţare pentru investiţii de durată, complexe şi incerte, va fi lăsat la latitudinea pieţei şi a întreprinderilor să determine ce tehnologii sunt realizate, cum să le realizeze şi unde se duc resursele.

    Guvernele provinciale, cum ar fi cel al Shenzhen, se asigură că nicio barieră nu este prea mare pentru antreprenorii promiţători: făcând presiuni asupra autorităţilor de reglementare pentru o cale rapidă către IPO, finanţare de stat şi chiar locuri de muncă pentru partenerii lor de viaţă. Însă stabilirea unor limite pentru implicare – cum ar fi plafoanele la participaţia pe care o pot lua sau amploarea subvenţiilor financiare – are ca scop reducerea risipei, a corupţiei şi a suprapunerilor.

    China face pariuri mari fără a aştepta profituri imediate. Un torent de resurse a ajuns deja în sectoarele de vârf: China a investit până la 11 miliarde de dolari în dezvoltarea calculului cuantic între 2009 şi 2011, comparativ cu 3 miliarde de dolari în Statele Unite. Marele Fond pentru semiconductori condus de guvern a canalizat aproape 1.000 de miliarde de yuani (aproximativ 137 de miliarde de dolari) în finanţare privată şi publică spre industrie.

    În spatele perfecţionării în tehnologiile critice se află pieţele, banii şi talentul. Pieţele chinezeşti sunt pregătite pentru marea revoluţie a inovaţiei: consumatorii sunt mai sofisticaţi şi solicită o calitate mai bună. Doar companiile cu tehnologii mai bune pot câştiga.

    Maturizarea economică înseamnă că au fost culese fructele de jos şi că resursele financiare vor curge spre zone mai incerte, cu profituri mai mari. Nu este o coincidenţă că anul trecut veniturile interne ale industriei semiconductorilor din China au depăşit 157 de miliarde de dolari, cu 19 dintre cele 20 de companii de semiconductori cu cea mai rapidă creştere la nivel global fiind chinezeşti.

    Dar talentul şi cercetarea de bază rămân punctele slabe ale Chinei. Asociaţia chineză a industriei semiconductorilor a estimat că va exista un deficit de 300.000 de experţi în industrie până în 2025. Anul trecut, industria care a înregistrat cea mai mare creştere a salariilor a fost cea a semiconductorilor. Cercetarea fundamentală, baza tehnologiilor de ultimă oră, este în mod semnificativ în urmă. Dar China creşte rapid bugetul de stat pentru ştiinţă. Şi în timp ce sistemul juguo foloseşte puterea publică şi privată aşa cum nimeni altcineva din lume nu o face, eficienţa este de obicei mai mare atunci când costurile nu sunt o problemă. Sistemul ar putea fi esenţial pentru programele spaţiale şi, poate, util pentru construirea de echipamente complexe şi la scară largă – chiar şi la multipli faţă de costul normal.

    Acest lucru ar putea salva China de la incapacitatea totală atunci când i se taie accesul la tehnologiile internaţionale, dar nu este atât de util în fabricarea de cipuri avansate pentru produsele de consum final, unde competitivitatea costurilor şi volumul sunt vitale. În aceste zone, China poate fi cu 10 ani sau mai mult în urmă faţă de Statele Unite. Tehnonaţionalismul poate accelera rata de convergenţă, dar este puţin probabil să acopere decalajul cu un tren rapid. Tehnologiile de bază necesită timp pentru a se dezvolta – ani de învăţare şi cunoştinţe cumulate.

    China are un motto de „depăşire în curbă”, ceea ce înseamnă depăşirea în zonele în care alţii nu au niciun avantaj latent. Germanii excelează în fabricarea de maşini tradiţionale, dar China are un impuls semnificativ în dezvoltarea de vehicule electrice, energie regenerabilă şi materiale noi. În acelaşi timp, pariază pe noi direcţii pentru semiconductori. Tehnicile avansate de împachetare fac ca cipurile cu noduri de procesare low-end să funcţioneze la fel ca cele high-end. Materialele pentru cipuri precum siliciul pot fi schimbate cu altele de generaţie nouă.

    Planul cincinal al Partidului Comunist se bazează pe consolidarea producţiei şi a calităţii. O financiarizare în stil american şi o economie orientată spre servicii nu este ceea ce conducerea chineză crede că poate asigura puterea şi securitatea naţională. China vrea să devină o Germanie mai mare, mai inteligentă, una cu capacitate industrială, valorificând inteligenţa artificială, comunicaţiile de ultimă generaţie şi robotica.

    China îşi pune acum la încercare sistemul juguo. Nu este doar o cursă pentru supremaţia tehnologică, ci şi competiţia finală între două sisteme radical diferite. 

  • Opinie Harry Meintassis, Meintassis Partner: Psihologia din spatele transformărilor

    Lumea se schimbă, perturbările sunt peste tot. Ce putem învăţa despre transformări din psihologia evoluţionistă, neuroştiinţă şi comportamentul uman?

    Când vorbim despre transformare, este important să o definim mai întâi: aşa cum spune Daniel Burrus, un futurist foarte cunoscut, „Schimbarea vine din exterior în interior, forţându-ne să reacţionăm şi să gestionăm crizele. Transformarea, pe de altă parte, fie că este de business sau personală, vine întotdeauna din interior spre exterior, iar asta ne oferă control, permiţându-ne în acelaşi timp să modelăm în mod activ viitorul.” Lecţiile din schimbarea evoluţionistă sunt relevante pentru modul în care funcţionează transformările. Majoritatea schimbărilor au loc pas cu pas, mai degrabă decât prin generarea bruscă a unei  transformări uriaşe. Transformările uriaşe, unice, sunt destabilizatoare.

    Dacă schimbarea este forţată asupra noastră, o putem privi ca pe o ameninţare – pentru identitatea noastră, securitatea noastră, sentimentul nostru de sine. Ca oameni, suntem programaţi să favorizăm certitudinea şi stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepţia cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde şi nu sunt prea incomode. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea raţională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la ameninţare. Iar schimbarea este o ameninţare. Aşadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze). Este ca şi cum te-ai confrunta cu leul din savană – altfel de ameninţare, dar reacţia este aceeaşi. Cercetările arată că dacă noi, ca lideri, nu avem grijă de oameni prin schimbare, le atacăm starea de bine. Sau, mai direct spus, îi ucidem. Aşadar, avem nevoie de un nou mod de a ne gândi la transformări – care să depăşească abordarea analitică, programatică, inginerească de gestiune a schimbării.

    1) Gândirea cu o perspectivă a „sistemelor”

     Transformarea înseamnă schimbarea sistemelor complexe. Aceste sisteme sunt rezistente la schimbare. Dar, indiferent dacă este personală sau organizaţională, schimbarea este mai uşoară atunci când este încadrată în mod corespunzător ca un proces uman adaptativ, atunci când are un scop nobil şi când oamenii înţeleg cine sunt ei prin schimbare. Este la fel de mult un proces de „a face”, cât este un proces de „a fi”.

    2) În căutarea sensului

    Organizaţiile mari creează o energie vibrantă şi creativă. Acest lucru este condus de valorile umane, simţul sensului şi responsabilitatea socială. Scopul este ancora. Dincolo de KPI şi bugete tradiţionale, este vorba despre impactul pozitiv pe care o organizaţie încearcă să îl aibă asupra vieţii oamenilor şi, prin extensie, contribuţia sa la binele comun. Fără acest sens, nicio transformare nu este posibilă, deoarece oamenii trebuie să se conecteze cu „de ce-ul” nostru mai mare. Adevărata transformare este o întreprindere umană – şi aceasta este o mare schimbare de perspectivă. Oamenii fac organizaţiile să se întâmple. Întrebaţi-vă: Cât de clar şi de convingător este sensul scopului organizaţiei mele? Cât de bine captează inimile şi minţile oamenilor noştri?

    3) Bine aţi venit la „întreprinderea iluminată”

    Trecerea de la „angajaţi” la „oameni”  ca mentalitate –  servind un întreg spectru de nevoi umane. Oamenii au nevoie de flexibilitate, de creştere, au nevoie să fie sprijiniţi ca fiinţe umane. Întrebarea devine „cum putem noi, ca organizaţie, să vă sprijinim să experimentaţi mai multă bucurie şi împlinire la locul de muncă?” Redând controlul oamenilor şi permiţându-le să-şi îndeplinească visele, echilibrând libertatea cu responsabilitatea. Schimbarea reală este întotdeauna ceva foarte personal. Este o reinventare profundă. Transformarea reuşită poate fi recunoscută după strălucirea din ochii oamenilor, atunci când aceştia se simt entuziasmaţi, creativi şi îşi umplu munca cu sens pentru ei şi pentru ceilalţi. Când îşi găsesc „vocea” şi experimentează dragostea pentru ceva care îi interesează. Şi acum avem o mulţime de dovezi că organizaţiile reziliente, rezistente la crize sunt bazate pe relaţii, în care oamenii sunt conectaţi şi angajaţi unul faţă de celălalt. Există lecţii frumoase de învăţat din sport şi artă, despre modul în care îmbunătăţirea relaţiilor sprijină creşterea şi performanţa. Transformările ar trebui să permită căutarea autentică a unei vieţi mai bune.

    „Ca oameni, suntem programaţi să favorizăm certitudinea şi stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepţia cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde şi nu este prea incomodă. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea raţională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la ameninţare. Iar schimbarea este o ameninţare. Aşadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze).“

    4) Oamenii sunt sisteme complexe

    Aşa cum organizaţiile sunt complexe, aşa suntem şi noi. Mai profund şi personal suntem sisteme ale propriilor noastre naraţiuni despre sine. Există „mitologie” în spatele creării identităţii noastre de sine. Interacţiunea acelor personaje în noi înşine este, de asemenea, complexă, mai ales dacă nu suntem conştienţi de EA – de ex. ne putem vedea ca experţi, realizatori, antreprenori, creatori, mentori, vindecători, eroi, inovatori etc. Cum ne afectează transformările imaginea de sine? Ce devenim? Ce lăsăm în urmă? Oamenii nu sunt maşini. Trebuie să li se ofere oportunitatea de a „pătrunde adânc” în ei înşişi, de a descoperi ipotezele, identităţile şi ce îi motivează la nivel personal şi cum le modelează acestea comportamentul. Fără aceasta, schimbarea nu va fi de durată.

    5) Transformările sunt emoţionale. Schimbarea declanşează frici ‒  şi rezistenţă

    Ne aflăm în roluri noi, echipe noi, structuri noi – şi (se presupune) trebuie să demonstrăm din nou ce putem. Cu toate acestea, transformarea necesită să trăim frici, să le privim, să le procesăm şi să învăţăm să le facem faţă. Trebuie să acceptăm şi să îmbrăţişăm vulnerabilitatea. În cercetările medicale efectuate de Universitatea Johns Hopkins asupra persoanelor cu boli care pun viaţa în pericol (de exemplu, care trebuie să fie supuse unei intervenţii chirurgicale cardiovasculare), după 2 ani, 90% dintre aceştia încă nu şi-au schimbat stilul de viaţă. De ce se întâmplă asta? Privind doar faptele – partea „raţională” – nu este suficientă. Trebuie să introducem dimensiunile psihologice, emoţionale şi spirituale care sunt atât de des ignorate. Din păcate, acest tip de persuasiune emoţională nu este predat în programe MBA şi nu le vine în mod natural tehnocraţilor şi managerilor care se bazează mai mult pe analiză şi strategie la rece.

    6) A supravieţui vs. a prospera

    Folosim adesea o criză imediată (şi adesea ameninţătoare) ca punct de început pentru schimbare, după cum explică Kotter, un expert în conducerea schimbării. Această motivaţie bazată pe supravieţuire încurajează unele acţiuni iniţiale, dar se opreşte în cele din urmă. „O platformă «în flăcări» funcţionează în situaţiile în care este nevoie de o scurtă explozie de muncă mai intensă, dar nu funcţionează pe termen lung, situaţie în care ideile noi sunt esenţiale pentru succes”. Ceea ce este nevoie în schimb este motivaţia şi dorinţa de a atinge un obiectiv pozitiv. Oamenii trebuie să vadă oportunităţile, nu doar ameninţările şi să sărbătorească progresul. Bucuria este un motiv mai puternic decât frica, se pare.

    7) Fiecare interacţiune este schimbare

    Ideea tradiţională a fost că „trebuie să gestionăm schimbarea”. Dar în lumea de astăzi, când schimbarea este constantă, trebuie să devenim „agili la schimbare”. Agilitatea la schimbare este un muşchi. Schimbarea nu înseamnă doar implementarea de activităţi sau proiecte. Schimbarea este peste tot – în orice interacţiune, întâlnire, comunicare şi colaborare în echipă. Liderii ar trebui să profite de orice oportunitate pentru a construi acest muşchi al schimbării. Capacitatea creierului nostru de a se schimba – „plasticitatea” sa – continuă pe tot parcursul vieţii. Dar avem nevoie de stimulările şi antrenamentul potrivite pentru a activa această plasticitate.

    8) Moment de moment

    Transformarea nu se referă doar la cele mai recente bune practici, metodologie agile, prezentări PowerPoint elegante sau organigrame. Nu este vorba nici despre lideri eroici care declară viziuni uriaşe. În schimb, transformarea „adevărată” se referă la ceea ce se întâmplă în fiecare zi, moment de moment. Lucrurile mici care, atunci când sunt acumulate, creează un mare impuls în mintea şi inimile oamenilor. Împuternicirea de a se autodepăşi. Genul de lideri care cultivă potenţialul uman şi contribuie la bunăstarea societăţilor. Atingerea vieţii oamenilor cu demnitate şi dragoste.

    9) Nu doar de sus în jos

    Transformarea este iterativă, fluidă şi apare şi din „de jos în sus”. Este declanşată de o inspiraţie care dă putere, o viziune unificatoare care dă energie, identitate şi caracter eforturilor de schimbare, în timp ce lasă libertate creativităţii individuale. Pentru a transforma Microsoft, Satya Nadela a pătruns adânc în „sufletul” organizaţiei sale, pentru a regândi valorile şi a inspira o mentalitate de creştere.

    Nu există un manual de transformare perfect. Dar trebuie să înţelegem natura umană, mai întâi – ceea ce determină comportamentul şi organizaţiile să prospere. Un lucru este clar: transformarea este adânc înrădăcinată în umanitatea noastră. Acesta este motivul pentru care adevărata călătorie a transformării începe cu tine – liderul, în toate acestea. Capacitatea ta de a gândi diferit. Curajul tău de a contesta statu-quoul şi de a pune oamenii în centrul schimbării. Şi acesta este testul tău ca un adevărat lider transformaţional.  

  • Cum plănuieşte o afacere care este prezentă şi în România să devină lider mondial în domeniul în care activează. Fondatorul companiei spune care este arma lor secretă

    Au trecut doi ani de când Superbet Group a depăşit statutul de unicorn, după achiziţia în 2021 a Napoleon Sports & Casino, a treia companie ca dimensiune din piaţa de pariuri sportive din Belgia. Superbet nu se opreşte însă „din galop”, iar investiţiile planificate pentru perioada următoare au în vedere atingerea unui obiectiv cel puţin la fel de ambiţios, după cum povesteşte Sacha Dragic, Executive Chairman al Superbet Group.

    Planurile de viitor sunt centrate pe adaptare şi integrare de tehnologii care vor modela viitorul”, trasează, în câteva cuvinte, principalele direcţii actuale de concentrare ale Superbet Group Sacha Dragic, fondator şi Executive Chairman al acestuia. Adaptarea continuă la tehnologie a făcut parte din ADN-ul businessului înfiinţat de familia Dragic în 2008, devenit ulterior liderul pieţei de pariuri sportive din România şi care s-a dezvoltat ulterior şi la nivel internaţional, atât cu operaţiuni în retail, cât şi în online. Între acţionarii companiei se află şi gigantul american Blackstone Inc., cel mai mare fond de investiţii din lume, care a realizat, în 2019, o investiţie strategică minoritară în valoare de 175 milioane euro.

    Dezvoltarea Superbet nu e nici pe departe de a se fi încheiat, având în vedere următorul obiectiv fixat: „Ne-am propus să devenim liderul global al industriei de gaming – iar dezvoltarea şi perfecţionarea propriei tehnologii va fi elementul diferenţiator în acest sens”. Doar în ultimii patru ani, valoarea investiţiilor alocate în  platforma tehnologică a ajuns la 150 de milioane de euro, iar planul de investiţii în această direcţie continuă: „Vom aloca 100 de milioane de euro pentru următorii aproximativ doi – trei ani”.

    Mai concret, Sacha Dragic menţionează lansarea recentă a unei companii de tehnologie în cadrul grupului: „În exclusivitate, vă pot anunţa lansarea chiar luna aceasta a companiei de tehnologie Happening. Este noua divizie de tehnologie a acestuia şi un pas foarte curajos în ceea ce priveşte libertatea pe care managementul o oferă echipelor noastre care inovează. Totodată, este o decizie luată anticipând dinamica şi tendinţele manifestate în mediul global de business”.

    El observă cum transformările digitale pe care le aduc după sine tehnologiile din sfera AI (Artificial Intelligence), IoT (Internet of Things), blockchain sau metaverse, pot fi profund disruptive în industriile unde companiile rămân vulnerabile în faţa procesului de digitalizare. Dragic menţionează şi concluziile unui studiu publicat de McKinsey Digital în primăvara anului curent,  „Noul avantaj digital: regândirea strategiei în era post-pandemică”, din care reiese că numeroase companii dezvoltă instrumente digitale ce le vor reforma întregul model de business, iar investiţiile în tehnologie sunt privite ca un diferenţiator strategic esenţial.

    „Din acelaşi raport reiese că organizaţiile care vor performa tehnologic vor genera un efect disruptiv, în urma căruia vor putea ajunge lideri ai industriilor în care activează. Anticipând toate acestea, am decis să dezvoltăm capacitatea de a inova in-house. Doar aşa putem rămâne agili, când va fi nevoie de schimbări sau upgrade-uri pe care să le corelăm în detaliu cu necesităţile businessului. Inovaţia va fi vectorul principal prin care platforma noastră tehnologică, dezvoltată de echipele Happening, va materializa viziunea fondatorilor şi a managementului – globalizarea succesului Superbet.”

    Şi mărimea echipei implicate în dezvoltarea acestor obiective este pe măsura ambiţiilor conducerii grupului. În tot grupul lucrează aproximativ 4.500 de angajaţi, dintre care 500 în zona de tehnologie.  Urmează însă să deschidă alte 150 de poziţii în această divizie a grupului. „Este important de menţionat faptul că echipele de management din zona de tehnologie şi product development primesc libertatea de a face ceea ce cred că este cel mai bine pentru a genera noi oportunităţi pe piaţa locală şi globală. La acest nivel, este nevoie de motivaţie puternică, iar cheia, cred, este să combini componenta financiară cu viziunea acţionarilor de a construi ceva foarte ambiţios. Ai un nucleu de 40 – 50 de oameni cheie în organizaţie, care mentorează echipe întregi şi pe care îi angrenezi ca în cinci ani să transforme compania actuală într-un business de zece ori mai mare”, descrie Dragic una dintre filosofiile referitoare la managementul grupului.

    O perspectivă interesantă în ceea ce priveşte recrutarea în perioada următoare ţine şi de reorientarea nucleului de oameni tech ai firmei: „Dacă în Marea Britanie, în birourile din Londra şi Leeds, echipa Superbet are 50 de angajaţi pe zona de tehnologie, iar în Zagreb echipa tech ajunge chiar la 250 de oameni, în România, principala piaţă a grupului, Superbet are aproximativ 100 de «tech people». Dar acest lucru se va schimba, în curând, fiind vizată o creştere consistentă a numărului de specialişti. Vrem să ne creştem echipa locală, ne uităm spre Cluj şi către alte câteva oraşe din ţară. Principalul punct de atracţie este că vor lucra pentru un produs global, care dorim să ajungă să fie disponibil în 50 de ţări”. Compania l-a recrutat recent pe  britanicul Shaun Conning în rolul de Chief People Officer (anterior, el a deţinut funcţia de Chief People Office pentru DAZN Group, cea mai mare platformă globală de entertainment din domeniul sportului, n.red.). Potrivit lui Sacha Dragic, rolul său va fi ca, alături de echipa de experţi în resurse umane pe care îi au în cadrul organizaţiei, să dezvolte o strategie conformă cu viziunea lor de creştere globală. „Printre obiectivele principale din acest punct de vedere se află: consolidarea elementelor de cultură organizaţională, dezvoltarea şi diversificarea programelor de formare, precum şi atragerea talentelor care se potrivesc cel mai bine cu obiectivele acestui business”.

    Superbet Group a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri, la nivel de grup, de aproximativ 600 milioane de euro, iar perspectivele lui Sacha Dragic sunt optimiste şi pentru anul în curs: „Pentru anul 2022, previzionăm o creştere cu 25-30% a cifrei de afaceri, pe fondul extinderii în noi pieţe şi al creşterii puternice a businessului online la nivel local şi internaţional”.

    O altă sursă promiţătoare de creştere exponenţială se regăseşte, de altfel, în integrarea unor categorii noi de tehnologie care să poată asigura linii suplimentare de venituri, care pot funcţiona, foarte bine, pe lângă cele deja existente. „Pe lângă Happening, am creat şi o divizie de capital de risc, Superbet Ventures, care identifică ţinte de achiziţii al căror model de operare se află la intersecţia dintre tehnologie şi diverse sporturi. În următorii aproximativ 10 ani, veniturile vor continua să fie asigurate de retail şi online, dar peste un deceniu estimăm că vor exista şi alte linii de business care vor avea capacitatea de a genera profit”, explică Dragic. Divizia de venture capital este condusă de Paul Neagoe (ex-OLX Group şi McKinsey), împreună cu Joe Bryan (ex Morgan Stanley şi UBS). „Întregul demers, la care am lucrat împreună cu Johnny Hartnett, CEO al Superbet Group, reprezintă o călătorie de cunoaştere a unor modele noi de business, presupune gestionarea corectă a mecanismelor de evaluare a riscurilor şi implică gândire în perspectivă, pentru a putea construi o imagine despre cum va arăta succesul, în viitor. Concret, privind din modul în care se poziţionează Superbet, aş spune că divizia de capital de risc va fi un succes dacă, în deceniul următor, va genera cel puţin o nouă linie de venituri.”   ■

     

    3 întrebări pentru Sacha Dragic

    1. Cum vă diferenţiaţi în ceea ce priveşte recrutarea de oameni în roluri DIn zona de tehnologie, având în vedere competiţia acerbă din piaţa românească de IT? Pentru a pregăti şi asigura viitorul unui business deja prezent în 10 ţări, prin operaţiuni sau huburi de tehnologie, şi care se află într-o cursă constantă a extinderii pe noi pieţe, ai nevoie de o echipă solidă de profesionişti, dublată de o abordare curajoasă când vine vorba de a atrage talente. Împreună cu CEO-ul Superbet, Johnny Hartnett, încercăm să găsim echilibrul corect între colegii care vin din structuri foarte agile şi cei care au experienţa de a lucra în sisteme mari, încercând să fim mai bine organizaţi fără a deveni prea birocratici. Suntem încă o companie tânără şi profitabilă, ne permitem să experimentăm. Am achiziţionat multiple companii în ultimii cinci ani şi majoritatea fondatorilor lor sunt încă în grupul Superbet, ceea ce conferă o dinamică antreprenorială strategiei noastre. În cazul meu, principalul argument când angajez „top people” poate părea unora prea îndrăzneţ. Dar îi întreb, dacă firme precum Zara, care a pornit într-un mic oraş din Spania sau Ikea, care provine dintr-un orăşel din sudul Suediei, au reuşit să devină lideri în domeniul lor, ce ne împiedică pe noi să devenim lideri globali, cu un business pornit din Bucureşti? Suntem deja în primele 20 de companii la nivel mondial în industria noastră, iar acum 10 ani nu eram nici în top 500. Intenţia noastră asumată este ca în următorii cinci ani să ajungem în top trei. Prin urmare, de ce nu te-ai alătura echipei noastre? Până acum consider că am fost convingător, deoarece am atras în Superbet deja lideri executivi şi talente din Google, Amazon, McKinsey, Mars, OLX, Adobe sau Bitdefender. 

    2. Care este viziunea dvs. asupra Grupului Superbet ‒ unde vreţi să duceţi businessul şi în cât timp credeţi că veţi ajunge acolo? În ultimii patru ani am decis să merg constant în Silicon Valley, pentru a descoperi cele mai noi tendinţe în sfera de business digital. De altfel, aici am şi găsit şi atras în boardul grupului inclusiv noi membri. Este un mediu în care am învăţat lecţii importante. Partea bună despre Silicon Valley este că a rămas locul de referinţă în materie de produse de tehnologie, partea mai puţin bună este că activitatea în domeniul capitalului de risc a devenit o industrie şi s-a dezvoltat un portret robot al fondatorilor visaţi de către investitori. Dacă nu te suprapui pe acest portret, nu reuşeşti să le obţii finanţarea.  Din acest punct de vedere, perspectiva mea este uşor diferită. Iniţial, am investit în afaceri care arătau promiţătoare încă de la prima vedere. Între timp, am început să construim verticale care mi se par mai interesante în perspectivă. În toată această ecuaţie, consider că profilul antreprenorilor face diferenţa, de aceea îi căutăm pe cei atipici, care au  o viziune foarte curajoasă şi ambiţii pe măsură. Discutăm cu cei care ar atrage greu finanţare deoarece nu se încadrează în nişte tipare, dar despre care noi considerăm că au acele caracteristici care, mai devreme sau mai târziu, le vor aduce succes. În urma unei discuţii de o oră cu un antreprenor, îmi pot da seama, în bună măsură, dacă merită sau nu susţinut.

    2. Ce investiţii v-aţi propus să mai faceţi, în afara grupului Superbet? Îmi împart timpul între dezvoltarea unei strategii care va impulsiona procesul de scalare a businessului şi investiţiile pe care le fac prin entităţile din cadrul unei noi structuri de tip „family office”. Am o echipă cu care lucrez îndeaproape. În acest moment, suntem încă în faza de evaluare pentru a identifica cel mai potrivit vehicul de finanţare pentru a susţine viziunea de creşterea accelerată a grupului, aceea de a a deveni lider global prin intermediul investiţiilor în tehnologie şi inovaţie. Entitatea de „family office”, unde este implicat şi fiul meu, Ştefan Dragic, are mai multe linii de acţiune. Prefer în continuare afacerile care pornesc ca un business clasic, cum a fost şi Superbet, pentru că modelul acesta te forţează să ţinteşti un nivel de profitabilitate pozitivă încă din primii ani. Firma de venture capital D Moonshots, prin care fac aceste investiţii, a ajuns deja la un portofoliu de aproximativ 20 de start-up-uri. Unele presupun creare de hardware, ceea ce necesită timp. Nu urmărim ieşiri rapide, suntem dispuşi să participăm până la 5 – 10 ani într-un proiect, dacă simţim că efortul va fi răsplătit. Dacă câteva dintre start-up-urile în care investim acum vor face parte, în câţiva ani, din ecosisteme de business locale, vom fi foarte mulţumiţi.

  • Curiosul caz al monedelor stabile. Ce rol au aşa numitele „stablecoins” în ecosistemul crypto şi cum ar putea fi ele reglementate de legislaţia europeană cunoscută drept MiCA

    Aşa-numitele monede digitale stabile (stablecoins) sunt de câţiva ani o realitate la nivelul pieţei crypto, această clasă de active digitale înregistrând o capitalizare de piaţă de aproape 150 de miliarde de dolari şi volume de circa 180 de miliarde de dolari în doar 24 de ore, la momentul realizării articolului. Totuşi, acestea sunt de mai multe tipuri, iar anul 2022 a adus şi prăbuşirea zgomotoasă a monedei stabile din ecosistemul Terra LUNA, care a şters o capitalizare de 60 de miliarde de dolari în doar câteva zile. BUSINESS Magazin a discutat cu mai mulţi antreprenori şi manageri din piaţă pentru a afla care este viitorul acestei clase de active.

    „Vreau să vă gândiţi la următorul lucru: MiCA va permite doar băncilor şi instituţiilor de e-money să lanseze stablecoin în Uniunea Europeană”, a declarat Augustin Dobre, CEO al companiei Capital Financial Services, care operează sub brandul Twispay, în cadrul discursului susţinut cu ocazia evenimentului X Day, organizat la Paris de către MultiversX, fosta Elrond Network, în perioada 3-5 noiembrie.

    Capital Financial Services este prima companie din România care a obţinut o licenţă de e-money de la Banca Naţională a României (BNR), încă din 2013. Mai exact, compania este prima instituţie emitentă de monedă electronică reglementată de banca centrală locală, ceea ce înseamnă că se supune aceloraşi reguli şi verificări precum o bancă.

    MiCA este un acronim pentru Markets in Crypto Assets Regulation şi se referă la cadrul de reglementare pe care îl pregăteşte Uniunea Europeană pentru piaţa activelor digitale, cadru ce va stabili reguli într-o piaţă de altfel puţin reglementată, în care nu există suficiente mecanisme pentru protejarea intereselor investitorilor în faţa unor evenimente neprevăzute sau în faţa actorilor rău intenţionaţi.

    „Noi, ca instituţie emitentă de monedă electronică, putem să emitem un stablecoin. Noi şi băncile, conform MiCA. Aceasta este propunerea actuală, ca numai băncile şi emitenţii de monedă electronică să poată emite stablecoins, ceea ce mi se pare destul de logic pentru că noi suntem auditaţi când vine vorba de partea de protejare de monedă”, a adăugat Dobre.

    Propunerea care vine odată cu MiCA este privită cu încredere de mai mulţi jucători din piaţă, care consideră că băncile şi instituţiile emitente de monedă electronică se supun deja reglementărilor necesare pentru a oferi siguranţă investitorilor.

    „Eu privesc bine această idee. Tokero nu are nici cea mai mică problemă cu genul acesta de reglementări, nu mi se pare un lucru atât de greşit pentru că în continuare este nevoie de asta. Aici nu este o junglă şi dacă cineva emite un stablecoin care ia amploare foarte mare şi se întâmplă ca la Terra LUNA oamenii nu au niciun fel de acoperire şi cred că investitorii din zona crypto trebuie să aibă tot mai multă protecţie, protecţie care dă încredere zonei crypto”, a explicat Marius Morra, cofondator şi CEO al Tokero, un exchange crypto românesc evaluat la 15 milioane de euro.

    Înainte de a intra mai mult în detalii despre cum ar trebui să arate viitorul acestei clase de active sau care ar trebui să fie emitenţii, cred că este important să înţelegem ce sunt de fapt aceste monede digitale stabile şi care este rolul lor.

    Ce înseamnă stablecoin

    Monedele digitale stabile există deja de câţiva ani în ecosistemul crypto, iar la momentul redactării articolului datele de pe platforma CoinMarketCap – care agregă informaţii de pe mai mult exchange-uri – arată o capitalizare totală de aproape 150 de milliarde de dolari pentru această clasă de active, respective volume de circa 180 de miliarde de dolari în doar 24 de ore.

    „Monedele stabile pot fi de două feluri, adică centralizate şi descentralizate. Ambele au ca scop păstrarea în permanenţă a parităţii cu o monedă fiduciară, însă reuşesc acest lucru prin modalităţi diferite. Majoritatea stablecoinurilor au ca etalon dolarul american (ex: USDT, USDC), dar pot avea acoperire şi în alte monede fiduciare ca euro (ex: EUROC) sau chiar şi în aur (ex: PAXG)”, a detaliat Paul Achim, analist şi trader în piaţa activelor digitale.

    Cea mai mare monedă digitală stabilă este USDT (Tether), cu o capitalizare de piaţă de peste 69,5 miliarde de dolari, urmată de USDC (USD Coin), cu o capitalizare de 42,8 miliarde de dolari, respectiv BUSD (Binance USD), cu o capitalizare de 22,7 miliarde de dolari.

    Investitorii din piaţa crypto utilizează în mod constant astfel de monede digitale stabile atunci când nu vor să îşi schimbe activele digitale în monedă fiduciară, ci vor să rămână cu banii în crypto, fără a fi afectaţi de volatilitate.

     Pentru un investitor care face trading timpii care fac diferenţa pot fi chiar şi de câteva zeci de secunde sau de câteva minute în contextual volatilităţii ridicate din piaţa crypto, ceea ce înseamnă că nu este sustenabil să facă de fiecare dată schimbul între o poziţie crypto şi o monedă fiduciară, mai ales dacă sunt luate în calcul şi costurile de tranzacţionare.

    Cele mai populare monede digitale stabile sunt cele centralizate, care au ca etalon dolarul sau euro, şi pentru care există garanţii care să susţină paritatea 1 la 1 cu dolarul sau cu euro, astfel încât stabilitatea să poată fi menţinută în orice condiţii.

    „Pe paritate 1 la 1 este foarte simplu: dacă emiţi un milion de monede stabile trebuie să dovedeşti că ai active lichide de 1 milion de euro/dolari”, a punctat Augustin Dobre, CEO-ul Twispay.

    La polul opus există monedele digitale stabile descentralizate, iar în cazul acestora situaţia devine mai complicată şi pot apărea chiar probleme structurale, după cum arată istoria recentă a pieţei crypto.

    „Monedele stabile descentralizate au acoperire într-o altă monedă (ex: ETH), iar paritatea lor este asigurată prin utilizarea unui algoritm. Un exemplu de stablecoin descentralizat este moneda DAI, o criptomonedă creată de MakerDAO pe blockchainul Ethereum. Pentru a se emite noi monede DAI e necesar ca cineva să depună ETH într-un contract inteligent ca garanţie pentru un împrumut în DAI. Orice împrumut este supracoleteralizat, adică valoarea totală de ETH stocată în acel contract inteligent va fi mereu mai mare decât numărul de DAI emişi în circulaţie. În felul acesta, sistemul se asigură că monedele DAI aflate în circulaţie vor avea acoperire chiar şi atunci când valoarea ETH scade brusc”, a ilustrat Paul Achim, pentru a arăta cât de complex este mecanismul unui astfel de activ digital.

    Un caz celebru de „stablecoin algoritmic” este cel al proiectului Terra LUNA, respectiv al monedei digitale stabile UST (TerraUSD), care a înregistrat în primăvară un crah de 60 de miliarde de dolari în câteva zile. Prăbuşirea acelui proiect a declanşat un declin de 300 de miliarde de dolari la nivelul întregii pieţe crypto.

    TerraUSD şi LUNA erau două monede-surori pe blockchainul Terra. Acesta reprezintă o reţea similară cu blockchainurile Ethereum sau Bitcoin, doar că blockchainul Terra este guvernat de moneda cunoscută drept LUNA, spre deosebire de ETH sau BTC. Întregul proiect a fost dezvoltat în 2018 de compania Terraform Labs, după cum notează Forbes.

    Terraform Labs a creat moneda UST drept un aşa-numit stablecoin algoritmic pe reţeaua Terra. În timp ce monede digitale stabile precum USDT sau USDC au în spate bani reali în conturi bancare, UST nu este era susţinut de vreo monedă fiduciară. În schimb, valoarea unui UST era sprijinită de moneda LUNA.

    Aici trebuie menţionat că o reţea blockchain poate utiliza o monedă digitală stabilă şi pentru a le oferi recompense investitorilor, printr-un mecanism similar cu cel al dobânzii la depozit, care în piaţa crypto se numeşte „staking”. În primăvara acestui an, investitorii care plasau moneda stabilă UST la staking puteau obţine o „dobândă” anuală de 20%, ceea ce părea ieşit din comun chiar şi pentru mecanismele pieţei crypto.

    Ba chiar unii investitori au început să se întrebe dacă nu este vorba mai degrabă de o schemă Ponzi. Echipa din spatele Terra LUNA a convins piaţa că modelul lor de stablecoin algoritmic este viabil şi poate rezista în orice condiţii, mai ales în contextul în care compania Terraform Labs avea în spate şi rezerve de Bitcoin în valoare de câteva miliarde de dolari. Paritatea dintre moneda LUNA şi moneda stabilă UST însemna că atunci când preţul pentru o monedă LUNA era de 85 de dolari, puteai schimba oricând acea monedă cu 85 UST.

    Totodată, un UST putea fi schimbat pentru echivalentul a 1 dolar în moneda LUNA. Dacă valoarea UST ajungea să scadă uşor în comparaţie cu valoarea LUNA, traderii profitau de oportunitate şi cumpărau UST pe care îl schimbau ulterior pentru LUNA.

    Atât LUNA cât şi UST s-au prăbuşit în momentul în care UST şi-a pierdut paritatea cu dolarul şi nu şi-a mai îndeplinit rolul de monedă stabilă. În data de 7 mai, un volum de UST în valoare de 2 miliarde de dolari a fost scos din poziţia de staking, iar sute de milioane de monede au fost lichidate rapid.

    Încă nu este clar dacă această mutare a fost o reacţie a investitorilor la creşterile de dobânzi dirijate de FED, banca centrală americană, sau dacă a existat un actor rău-intenţionat care a profitat de vulnerabilităţile blockchainului Terra.

    Ce este clar este că vânzările rapide au făcut ca un UST să valoreze doar 0,91 dolari, în loc să îşi păstreze o paritate de 1 la 1. Prin urmare, traderii au început să profite de această marjă. Întreaga situaţie a degenerat rapid, ceea ce a făcut ca atât valoarea UST, cât şi cea a LUNA să scadă rapid, exchange-urile au început să delisteze ambele monede, piaţa a înregistrat o criză de lichiditate, iar ambele active au ajuns în scurt timp să nu mai valoreze nimic.

    Acum, cadrul legislativ care vine în Europa sub numele de MiCA ar trebui să se asigure că astfel de situaţii nu vor mai exista în piaţa crypto, întrucât investitorii trebuie protejaţi.

    „Legea va impune anumite cerinţe necesare la nivel de rezervă monetară care vor avea ca scop evitarea colapsurilor de tip Terra (LUNA). Totuşi, consider că această reglementare nu va rezolva problema de fond, iar scopul ei este mai degrabă de a crea o bază legală care va permite autorităţilor să-i tragă la răspundere pe cei care vor mai iniţia în viitor proiecte precum Terra”, a explicat Paul Achim.

    Stablecoins, o punte de legătură între sistemul clasic financiar şi sistemul crypto

    Analistul este de părere că monedele digitale stabile sunt o variantă digitalizată a banilor şi reprezintă o alternativă la sistemele clasice de plăţi.

    „Ele sunt o punte de legătură între sistemul clasic financiar şi sistemul crypto. Momentan, ele sunt utilizate preponderent în ecosistemul crypto şi sunt tranzacţionate contra diverselor criptomonede de pe exchange, dar stau şi la baza diverselor servicii DeFi (finanţe descentralizate)”, adaugă Achim.

    Marius Morra, fondatorul exchange-ului românesc Tokero, a subliniat că investitorii prezenţi pe platforma operată de compania pe care o conduce utilizează astfel de active din ce în ce mai mult.

    „Se foloseşte destul de mult pentru că avem implementat USDT (Tether). Vom dori să implementăm şi alte tipuri de stablecoins din ce în ce mai folosite, dar per total sunt utilizate din ce în ce mai mult”.

    Investitorii au în portofoliu astfel de active digitale pe tot parcursul unui ciclu investiţional, iar acestă regulă se aplică şi în timpul unei perioade de bear market, cum este cea pe care o experimentează pieţele globale în prezent.

    „Odată ce portofoliul tău creşte ar trebui să fie diversificat, iar diversificarea ar trebui să vină BTC, ETH, celelalte monede altcoins şi monede stabile sau dolar american, euro, dacă ţi se pare că e un risc prea mare în monede stabile“, a explicat Daniel Niţă, analist crypto şi youtuber, în cadrul emisiunii Crypto Club, realizată de ZF în parteneriat cu Tradesilvania.com.

    Totuşi, el a recomandat ca investitorii care apelează la monede digitale stabile să le aleagă pe cele care sunt susţinute de rezerve de monedă fiduciară, adică de cash în bancă sau de alte active lichide.

    „Te uiţi dacă activul este susţinut de ceva. Dacă ai 1 miliard de monede USDC in circulaţie, ar trebui să existe în spate 1 miliard de dolari într-o bancă sau ceva care valorează echivalentul unui miliard, cum sunt meta¬lele. Acel stablecoin era susţinut doar de o altă cripto¬mo¬nedă. (…) USDC mi se pare cel mai sigur în acest moment, întrucât proiectul este auditat, creat de compania Circle, deci la asta ne uităm, dacă este bazat pe ceva în sistemul financiar şi dacă are lichiditate. Mai sunt USDT, BUSD (Binance) şi USDP care este bazată pe aur“.

    Augustin Dobre de la Twispay consideră că această clasă de active ar putea juca şi altfel de roluri în viitor, în principal pentru jucătorii care doresc să profite de faptul că sistemele blockchain sunt active non-stop.

    „Şi schemele de plată se uită la stablecoin ca posibilitatea de monedă de decontare a tranzacţiilor. De ce? Pentru că blockchain-ul oferă viteză şi oferă accesibilitate 24/7. În momentul actual, sistemul financiar şi schemele de plată pentru a face decontările folosesc sistemele bancare legacy. Eu dacă astăzi fac o plată cu cardul ea se duce prin scheme, dar banii se decontează conform cu perioadele de decontare. Eu astăzi plătesc, mâine se decontează banii la banca comerciantului şi probabil poimâine se decontează în contul comerciantului printr-un alt transfer bancar. Există o întârziere. Dacă s-ar face decontări în stablecoin plăţile s-ar face cu o întârziere mult mai mică, fiind vorba de blockchain”, a explicat el.

    Totuşi, Dobre spune că schemele de plată vor putea folosi şi viitoarele monede digitale emise de băncile centrale în acest scop, moment în care stablecoin-urile îşi vor găsi alte întrebuinţări, precum metoda de recompense pentru investitorii unei anumite reţele. Aşa cum se întâmplă cu monedele care permit acea funcţie de staking.  

    „Aici nu este o junglă şi dacă cineva emite un stablecoin care ia amploare foarte mare şi se întâmplă ca la Terra LUNA oamenii nu au niciun fel de acoperire şi cred că investitorii din zona crypto trebuie să aibă tot mai multă protecţie.”

    Marius Morra, CEO şi cofondator al Tokero

  • Ce a reuşit să facă un tânăr care s-a întors la 3 dimineaţa de la o petrecere în camera sa de cămin. Povestea lui este acum deja istorie şi un exemplu pentru toţi tinerii din lume

    3:00 AM. E ora la care Frits Goldschmeding a ajuns acasă, de la o petrecere studenţească, şi a aşternut prima dată pe hârtie, în camera de cămin, ideile pe care le avea pentru lansarea firmei de recrutare Randstad. Rezultatul? O companie cu zeci de mii de angajaţi şi câteva miliarde de dolari în contul personal.

    Student la Facultatea de Economie din cadrul Amsterdam’s Vrije University, olanezului i-a venit ideea pornirii unei firme de recrutare în timp ce scria teza de licenţă. Pe măsură ce subiectul prindea contur, şi-a dat seama că piaţa de profil din ţara natală era, la acel moment, insuficient acoperită. Într-o noapte, în timp ce se întorcea de la o petrecere împreună cu un coleg, Ger Daleboudt, s-a gândit să nu mai piardă timpul şi să treacă la fapte. „Ger m-a întrebat: când? Am spus: acum!

    Ora trei dimineaţa părea a fi momentul perfect”, povesteşte antreprenorul într-un document de prezentare al companiei. Când au ajuns în camera de cămin în care locuiau ca studenţi, şi care avea să le fie şi primul birou, s-au pus pe treabă. Goldschmeding a scris o scrisoare către viitorii clienţi, iar colegul său, către viitorii angajaţi. Şi, pentru că nu aveau bani de timbre, antreprenorul le-a livrat personal. „Am început fulgerător. Iar la finalul primului an, aveam deja vreo 20 de angajaţi”, îşi aminteşte el începuturile businessului, lansat în 1960.

    Iniţial, compania s-a numit Uitzendbureau Amstelveen, numele fiind schimbat în cel actual în 1964. În 1990 afacerea a atins borna listării la bursă. Un alt moment important din istoria Randstad a fost marcat în 2008, când jucătorul a semnat un acord de preluare a concurentului olandez Vedior, într-o tranzacţie de 3,5 miliarde de euro, în urma căreia a devenit a doua cea mai mare companie de recrutare de forţă de muncă din lume. O altă achiziţie, mai recentă, a fost cumpărarea, în 2016, a site-ului american Monster.com, pentru care a plătit suma de 400 de milioane de dolari.

    În paralel cu activitatea antreprenorială, Goldschmeding a fost şi profesor la Centrul pentru Antreprenoriat din cadrul Nyenrode Business University. El a obţinut şi o diplomă de doctorat din partea Free University of Amsterdam. În 1998 s-a pensionat, ieşind din echipa de management a companiei. În prezent locuieşte în Amsterdam, este căsătorit cu Petra Goldschmeding şi are trei copii. În 2015 a pus bazele fundaţiei Goldschmeding, care sprijină proiecte şi cercetări ştiinţifice care răspund unor probleme sociale importante din domeniul resurselor umane, al muncii şi economiei. Potrivit publicaţiei internaţionale Forbes, la momentul actual deţine 32% din acţiunile Randstad Holding, iar averea sa se ridică la 4,9 miliarde de dolari.

    Compania pe care a înfiinţat-o are filiale în 38 de ţări şi o echipă de peste 47.000 de angajaţi răspândiţi la nivel internaţional, inclusiv în România.