BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Liderul român care spune tranşant ce crede despre mult trâmbiţatul work-life balance: „Echilibrul între viaţa personală şi profesională nu există. Aceasta este realitatea.”

    „Echilibrul între viaţa personală şi profesională nu există. Aceasta este realitatea, aşa că nu este nici mit, nici obiectiv. Este o alegere, cu toate consecinţele ei. Important este să găsim calea să ne asumăm consecinţele şi să ne împăcăm cu ele”, a spus Flavia Popa Secretar General, BRD Groupe Société Générale, într-un material publicat în ediţia din acest an a anuarului Business MAGAZIN dedicat celor mai puternice femei din business.

    Din rândul realizărilor recente, Flavia Popa menţionează Programul de Voluntariat Ziua V – un proiect al tuturor celor 2.500 de angajaţi ai băncii. „Punctul de întâlnire” este platforma de voluntariat în care sunt înscrise azi peste 50 de acţiuni de voluntariat în toata ţara, şi care are azi peste 10.000 de persoane – beneficiari direcţi, mai ales persoane aflate în dificultate. În continuare, spune că planul său principal pentru anul în curs vizează echilibrul, energia şi vitalitatea sa, a familiei sale şi a oamenilor din comunitatea sa. „Ca fiecare dintre noi, am pus în intenţii şi pe hârtie multe planuri, atât personale, cât şi profesionale. Important este ca ele să se armonizeze cu ceea ce ne stă în puteri să facem în vremurile în care trăim”, spune Flavia Popa. Pe plan profesional, vrea să continue dezvoltarea platformelor de cultură, educaţie şi tehnologie Scena9 şi Şcoala9, cât şi Mindcraft Stories, platforma dedicată dezvoltării prin tehnologie a tinerei generaţii.
    Cât priveşte segregarea calităţilor între femei şi bărbaţi, Flavia Popa consideră că acest lucru nu este benefic şi explică: „Cu toţii suntem oameni care se adapteaza mai mult sau mai putin circumstanţelor şi îşi dezvoltă calităţi, comportamente, idei şi mod de a fi sau de a se raporta la viaţă. Exista însă ceva care cred că merită subliniat: intuiţia şi echilibrul femeii. Mi se pare că, indiferent de situaţie, de poziţie, de mediu, este nevoie ca femeia să îşi îngrijească, amplifice şi folosească intuiţia. Îmi place să folosesc un sfat pe care l-am primit, la rândul meu, cândva, de la o femeie înţeleaptă: femeia trebuie să se ducă în inimă. Acolo va găsi toate răspunsurile, liniştea, puterea, entuziasmul, vitalitatea, empatia, deschiderea şi creativitatea. Alături de minte, toate aceste «ingrediente» ne vor da nouă, femeilor, privilegiul să avem grijă de noi şi ai noştri şi să reuşim să fim mame, fiice, surori, iubite, prietene, lideri, colege şi cetăţeni. Oameni lângă oameni”.

  • OPINIE: Daniela Necefor, managing partner Total Business Solutions – Care sunt noile tendinţe în piaţa de executive search?

    Activând în executive search şi consiliere în carieră de peste 20 de ani, pot spune că am trecut prin creşteri, scăderi, stagnări, crize economice, care au influenţat întotdeauna piaţa forţei de muncă. Au fost perioade cu excedent de candidaţi – în anii 1996-2000 fiind o piaţă a angajaţilor. La acel moment, negocierile care aveau loc pentru a se muta dintr-o companie în alta erau până la nivelul: ce tip de maşină se acordă, ce tip de telefon şi multe alte detalii impuse de viitorul angajat.
    După care a început criza de personal calificat. În recrutările pentru bănci, spre exemplu, se ajunsese ca pentru un branch manager să se ceară, de către banca angajatoare, acordul BNR privind anii de experienţă bancară mai redusă a viitorului angajat, deoarece era o dezvoltare atât de mare a sistemului bancar, încât nu se mai puteau găsi atât de mulţi oameni cu experienţa iniţial cerută. În domeniul tehnic nu se mai găseau deja specialişti. Această criză din domeniul tehnic a rămas şi ulterior şi va rămâne şi după criza COVID -19.
    În 2008, criza economică a înclinat balanţa spre o piaţă a angajatorilor. Şomajul, nesiguranţa, lipsa predictibilităţii sunt asemănătoare cu ceea ce se întâmplă şi acum. Sunt valabile şi pentru angajatori, şi pentru angajaţi. Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, iar angajatorii nu îşi mai pot bugeta corect afacerile.
    Atât în 2008, cât şi acum apar: şomaj, şomaj tehnic, restructurări, scăderi salariale, tăieri de bonusuri, modificări în pachetele de comp and ben. Atât angajaţi buni, cât şi cei mai puţin performanţi se văd în situaţia şomajului tehnic, fără a şti pe viitor când se pot întoarce la muncă şi dacă o vor face.
    Diferenţa între cele două perioade este însă majoră. Dacă în 2008 asistam la o criză economică în toate domeniile, afectate în egală măsură, cu şomaj din toate categoriile profesionale, acum situaţia este diferită. Avem şomaj masiv din HoReCa, turism, real estate, şomaj tehnic în domenii care funcţionează doar cu o parte din angajaţi pentru a putea păstra businessul, dar care oferă oarecare încredere angajaţilor că vor reveni la joburi stabile în cadrul companiilor care şi-au continuat activitatea.
    Recrutarea şi executive search-ul se vor schimba. Vom avea aplicaţii foarte multe din cadrul domeniilor industriale închise – fără posibilitatea de a le găsi un loc de munca în perioada următoare, din cauza specializărilor nişate a angajaţilor.
    Cei care şi-au păstrat jobul vor fi greu de “vânat“, deoarece vor prefera pentru cel puţin 6 luni să nu rişte, vor rămâne într-o companie care, cel puţin pe moment, pare stabilă. Iar cei din linia de mijloc, care funcţionează în sistem de avarie, vor încerca să găsescă un loc în companiile stabile. Astfel, de aici vom avea aplicaţii, dar şi răspunsuri la head-hunting.
    Ceea ce se va schimba major, din punctul meu de vedere, este acceptarea consilierii în carieră, pentru a şti exact ce au de făcut. Sunt mulţi dintre cei care au rămas fără un loc de muncă care n-au mai fost de mulţi ani la un interviu. Astfel, pentru ei, simularea unui interviu şi consilierea înainte de interviul la angajator sunt nişte tool-uri extrem de importante.
    Pe de altă parte şi companiile angajatoare au nevoie de consiliere în restructurarea businessului, eficientizare. Se va merge pe reducerea costurilor cât de mult se poate. Salariile oferite nu vor fi la acelaşi nivel ca cele de acum un an. Companiile va trebui să analizeze şi să păstreze key people pe key jobs. Să facă matching-ul optim între cele două. Unde nu au omul potrivit, îl vor căuta şi aici bătaia pe astfel de profesionişti, de talente, va fi pe un pool foarte mic de oameni. Ne vom lovi de market scarcity. De asemenea, campaniile de outplacement vor ajuta enorm atât companiile, cât şi angajaţii, facilitându-le găsirea unui job. Este un proces empatic, optimist, care îi ajută pe angajaţi pe partea emoţională.
    Acum se vor căuta oameni cheie, pe poziţii care pot relansa businessurile. CFO, vânzări, KAM – care pot veni cu strategie de dezvoltare şi HR-I, care pot veni cu analiza necesităţilor de recrutare, training, crisis management, adecvate companiei respective şi de ce nu preluarea din piaţă a celor fără job, a celor care pot fi reorientaţi rapid în carieră. În cazul în care cei care ocupă astfel de poziţii nu obţin performanţe la situaţia actuală şi sub presiune, vor fi înlocuiţi. Astfel, se preconizează în piaţa de executive search înlocuiri. Se vor face asimilări de posturi, astfel încât trainingul acestora să fie, cât se poate de mult, in house sau on the job.
    Mai există un fenomen nou: companii din acelaşi domeniu – unele funcţionale, altele nu. Cele funcţionale încearcă să ia cât mai mulţi oameni bine pregătiţi de la competitori.
    Un lucru este cert – criza forţei de muncă în ceea ce priveşte specialiştii va rămâne de actualitate.

  • Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului

    Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire. 

    „La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.

    Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”

    Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.

    În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.

    „Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”

    Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”

    Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.

    „Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”

    La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire.  „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.

    Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
    Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.

    Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.

    Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş  acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.

    La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
    Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.

    La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.

    Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.

    Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.

    De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.

    „Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
    „Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.”

  • Care este legătura dintre: criză, mafie, bani şi mâncare

    În timp ce economia italianului de rând începe să se fărâmiţeze din cauza impactului catastrofal al coronacrizei, organizaţiile de crimă organizată profită de situaţie pentru a-şi extinde controlul. Strategia mafiei are două direcţii: afacerile ajunse în pragul falimentului sunt cumpărate pentru a fi folosite la spălarea de bani, apoi, prin ajutorarea cu alimente sau bani cu împrumut a familiilor nevoiaşe, câştigă sprijinul unei părţi din societate.

    La începutul lunii aprilie, la nici o lună de la introducerea măsurilor de restricţionare a circulaţiei şi a contactului dintre oameni, publicul putea vedea clipuri video cu bande cunoscute ca fiind ale mafiei împărţind produse de uz esenţial italienilor lăsaţi fără venituri de criza aflată la început în regiunile sudice sărace Campania, Calabria, Sicilia şi Puglia în timp ce tensiunile creşteau în toată ţara, scrie The Guardian. „Magazinele, cafenelele, restaurantele şi cârciumile erau închise de mai bine de o lună“, spune Nicola Gratteri, investigator antimafia şi procurorul-şef din Catanzaro.

     „Milioane de oameni lucrează în economia informală, ceea ce înseamnă că milioane de oameni nu mai aveau niciun venit de mai mult de o lună şi nu ştiau când şi-ar putea relua munca. Guvernul emite aşa-numitele bonuri de cumpărături pentru a-i sprijini pe oameni. Dar dacă statul nu intervine pentru a ajuta aceste familii, mafia îşi oferă serviciile, impunându-şi controlul asupra vieţii oamenilor.“

    Efectele blocajului din Italia afectează aproximativ 3,3 milioane de persoane care lucrează la negru.
    Dintre acestea, peste un milion locuiesc în sud. Au apărut informaţii că proprietarii de magazine mici au fost constrânşi să ofere alimente gratuit, aceasta în timp ce poliţia patrula pe lângă supermarketurile din unele zone pentru a opri furturile.
    Clipuri cu oameni din Sicilia care protestează indignaţi de reacţia întârziată a guvernului sau cu persoane care fac scandal în faţa băncilor din Bari pentru împrumuturi de 50 de euro au devenit virale la un moment dat, turnând gaz pe focul crizei; un foc de care mafia este mai mult decât dispusă să-l stingă, în propriul interes.

    Guvernul a demonstrat că este conştient că „mafia ar putea profita de sărăcia în creştere recrutând oameni”, după cum a spus ministrul de interne Luciana Lamorgese, sau pur şi simplu acţionând prin distribuirea de pachete gratuite cu paste, apă, făină şi lapte. În Napoli, în cele mai sărace cartiere ale oraşului, poliţia şi-a intensificat prezenţa după ce bărbaţi cu legături cu Camorra, mafia napolitană, au organizat livrări la domiciliu de pachete cu alimente. În Palermo, potrivit La Repubblica, fratele unui cap al Cosa Nostra ar fi distribuit mâncare celor mai nevoiaşi din cartierul Zen, un bastion al mafiei. Când ştirea a apărut în presă, bărbatul s-a apărat pe Facebook susţinând că face doar muncă de caritate şi l-a atacat pe jurnalistul care a oferit publicului pentru prima dată povestea.

    „Mafiile nu sunt doar organizaţii criminale“, explică Federico Varese, profesor de criminologie la Universitatea din Oxford. „Sunt organizaţii care aspiră să guverneze teritorii şi să controleze pieţe. Comentatorii se concentrează adesea pe aspectul financiar al mafiei şi tind să uite că puterea ei vine din baza locală de unde operează.“
    Distribuirea de pachete cu alimente este o tactică la fel de veche ca mafia în sine. În sudul Italiei, capii mafioţi se prezintă prin tradiţie oamenilor ca binefăcători locali, iniţial fără a cere nimic în schimb.

    „Capii mafiei consideră oraşele lor ca fiind propriile lor moşii”, spune Gratteri. 

    „Ei ştiu foarte bine că, pentru a guverna, trebuie să aibă grijă de oamenii de pe teritoriul lor. Şi o fac exploatând situaţia de criză în avantajul lor. În ochii oamenilor, un şef care bate la uşă oferind mâncare gratuită este un erou. Şeful ştie că va putea conta pe sprijinul acestor familii atunci când va fi necesar, când, de exemplu, mafia sponsorizează în alegeri un politician care le va proteja interesele infracţionale.”

    Zeci de investigaţii din sud au condus la arestarea unor politicieni care au ajutat şi au ocrotit mafia şi care au fost aleşi cu sprijinul mafioţilor locali, aceştia obligând cetăţenii să-i voteze în schimbul unor servicii precum un simplu pachet cu mâncare. „Aceste ajutoare de la mafie nu sunt cadouri. Mafia nu face nimic pentru că are un suflet generos. Acestea sunt favoruri pe care toată lumea trebuie să le plătească într-o formă sau alta, ajutând şi ascunzând de autorităţi un fugitiv, ţinând o armă, distribuind droguri şi altele asemenea“, a explicat Varese. „Gândiţi-vă la ce s-a întâmplat cu El Chapo, regele drogurilor din Mexic”, atrage atenţia Gratteri. 

    „El a traficat tone de cocaină şi a ordonat uciderea a sute de oameni, însă în oraşul său natal era cunoscut pentru bunăvoinţa sa. Oamenii îi erau recunoscători că a adus medicamente pentru familiile satului sau că a construit drumuri. Acelaşi lucru se întâmplă în oraşele italiene.” În Campania, dacă nu oferă alimente, Camorra înmânează bani. Sume mici, de obicei de 50 de euro, scrie BBC. Obişnuiau să ceară bani, iar acum ei sunt cei care dau bani, spune Luigi Cuomo, preşedintele of SOS Imprese, o organizaţie care protejează afacerile mici de politici mafiote precum taxa de protecţie. „Oferă sume mici, dar vor cere ceva în schimb.”

    Marcello era la începutul lunii mai proprietarul unui restaurant din centrul oraşului Palermo pe care a trebuit să-l închidă în martie. Se aşteaptă atunci ca din clipă în clipă să primească o ofertă pe care nu o va putea refuza. Este foarte simplu, a povestit el. Un mafiot ciocăne la uşă şi se oferă să cumpere afacerea, atunci şi acolo. Urmează negocierea unui preţ, apoi cineva transferă o parte din bani în contul proprietarului afacerii. Restul banilor este predat în numerar. „Afacerea mea se scufundă”, se plângea atunci Marcello. „Şi când cineva îţi aruncă un colac de salvare, poţi alege fie să te îneci cu idealurile tale, fie să înoţi.” Dar mafia se va întoarce întotdeauna să ceară ce pretinde a fi al ei, spune Gaspare Mutolo, un fost mafiot sicilian care a devenit martor cheie în zeci de cazuri de crimă organizată.

     „Exact aşa lucram şi eu”, spune el. „Eram mereu fermecător. Păream generos. Nu mi-am arătat niciodată culorile adevărate. Dar ţineţi minte, am ucis mai mult de 20 de oameni.“ Mutolo a vorbit cu BBC dintr-o locaţie secretă unde se află sub protecţia poliţiei şi îşi petrece zilele pictând. Lucrările sale sunt adesea reprezentări ale tentaculelor mafiei care ajung în comunităţi. El spune că de fiecare dată când a ajutat o familie nevoiaşă nu-i pasă cine erau oamenii aceia. „Când copiii îţi plâng pentru că nu au mâncare pe masă sau dacă afacerea ta este pe punctul de a da faliment, nu te gândeşti la consecinţe când accepţi ajutor dintr-o direcţie greşită. Te gândeşti doar la supravieţuire.“

    Apoi, când se apropiau alegerile locale, el se ducea la oamenii pe care i-a ajutat şi le spunea: „Ciao, bella, mă mai ţii minte? Te-am ajutat când ai avut nevoie. Acum, eu am nevoie de tine. Şi tot ce îţi cer este să te duci la vot. Pentru acest candidat.“ Mutolo spune că mafia are suficienţi bani la îndemână pentru a-i cheltui în caz de criză. „Sunt mult mai eficienţi decât statul când vine vorba de ajutarea celor aflaţi la nevoie”, spune el. Antonio şi soţia sa Francesca deţin o măcelărie într-un mic oraş cu clădiri albe, specifice zonei mediteraneene, din Apulia. Când afacerea lor părea că se îndreaptă spre faliment, s-au pomenit că unul dintre clienţii lor obişnuiţi a intrat în magazin şi s-a oferit să-i ajute cu un împrumut. „Ne-am uitat unul în ochii celuilalt. Inimile noastre parcă au încetat să mai bată şi ne-am dat seama imediat ce se întâmplă“, a povestit Antonio.

    El şi soţia sa au refuzat oferta. Ştiau că astfel de credite sunt o afacere de bază a mafiei. Infractorii acordă împrumuturi şi apoi „începe o agonie lentă”, spune procurorul Gratteri. „Scopul final al mafioţilor nu este niciodată să facă un ban dintr-o afacere cinstită, ci să preia afacerea şi să o folosească pentru a spăla bani.“ De când a început carantina, o linie telefonică de asistenţă specială pentru ajutarea victimelor şantajului a înregistrat o creştere de 100% a plângerilor, majoritatea venite de la afaceri mici. „Dacă guvernul italian nu este capabil să-i ajute pe aceşti oameni, îi aruncă practic în braţele mafiei”, spune Attilio Simeone, care lucrează pentru linia de asistenţă.

  • Prof. Axel Polleres, WU Executive Academy: „IMM-urile şi big data: un impact mare pentru companii mici”

    „Cine va extrage aurul din big data?“, a fost titlul unui articol din publicaţia Zeit Online, din anul 2013. De atunci, numărul „minerilor” de big data a fost în creştere, incluzând start-up-urile disruptive care destabilizează pieţele prin platformele lor, dar şi giganţi digitali precum Facebook şi Google, care au adoptat noua tehnologie încă de la începuturi. Corporaţiile şi autorităţile au, în prezent, departamente întregi dedicate analizării fluxurilor de date de la clienţi şi cetăţeni.
    Big data nu este importantă doar pentru firmele mari, nu este doar pentru cei „puternici şi cool”. În era internetului, datele sunt o resursă valoroasă şi o potenţială cheie a succesului pentru companiile din aproape toate industriile şi, în special, pentru IMM-uri. În general, termenul big data nu rezonează cu companiile mici, dar totul este
    relativ. Întreprinderile mici deţin, de asemenea, date pe care nu le exploatează, fie pentru că sunt prea multe pentru a le prelucra, fie pentru alte motive care nu au legătură cu tehnologia. Volumele mari de date nu sunt caracterizate atât de mult prin dimensiunea gigantică pe care o au, cât prin faptul că sunt dinamice, provocatoare şi complexe.
    Întreprinderile mici şi mijlocii adesea ignoră potenţialul economic imens al datelor lor. Nereuşind să se folosească de această resursă preţioasă, ele pierd teren în faţa competiţiei.
    Iată 5 lecţii pentru IMM-uri atunci când au de-a face cu big data:


    1. Colectarea de date fără un scop este inutilă
    Datele unei companii pot fi substanţiale, dar foarte rar aceste seturi de date sunt prelucrate în mod sistematic. În special în rândul IMM-urilor acest lucru este, din păcate, realizat în mod haotic. Nu are sens să colectaţi la întâmplare date pentru o viitoare aplicaţie dacă nu aveţi nicio strategie de utilizare a acestora şi nu le prelucraţi în consecinţă. Rezultatul va fi un set de date simple, de bază, care nu pot fi utilizate pentru prognoze şi analize de înaltă calitate. Este important să se definească în mod clar criteriile de calitate şi scopul colectării de date, înainte de toate. Colectarea targetată şi procesarea adecvată a datelor sunt esenţiale. Din perspectiva IMM-urilor, acest lucru înseamnă că ar trebui să existe cel puţin unul sau, în mod ideal, mai mulţi angajaţi în funcţii cheie care să deţină abilităţi de bază de gestionare a datelor. În caz contrar, companiei îi va fi imposibil să folosească datele în mod sistematic şi în avantajul său.

    2. Datele sunt utile oriunde
    Urmărirea comportamentului consumatorilor online şi pe social media este un instrument de marketing extrem de valoros, care ajută companiile să-şi înţeleagă mai bine clienţii, să dezvolte noi servicii şi să optimizeze preţurile. O astfel de abordare poate fi foarte eficientă pentru IMM-uri în dezvoltarea de noi strategii, înaintea concurenţei. Totuşi, aspectele juridice, precum şi posibilităţile tehnologice, rămân încă factori incerţi. Nu este vorba doar despre datele personale ale clienţilor, o problemă frecvent adusă în discuţii despre protecţia datelor. Seturile mari de date sunt cruciale în marketing şi vânzări, dar pot fi utilizate şi pentru producţie, prelucrare şi optimizarea proceselor, în orice domeniu de activitate, pentru a evita perioadele de întrerupere şi blocajele sau pur şi simplu a economisi timp. Datele despre maşini/utilaje ar putea servi, de exemplu, la prevenirea defecţiunilor acestora în viitor.
    Totuşi, ar fi ideal dacă IMM-urile ar fi sfătuite să nu se concentreze doar pe big data. Datele care structurează cunoştinţele companiei şi le fac să fie uşor aplicabile, aşa-numitele smart data, sunt, de asemenea, valoroase şi pot conţine informaţii importante. Acestea ar putea include, de exemplu, experienţa angajaţilor în relaţia cu utilajele folosite.

    3. Asumă-ţi responsabilitatea datelor descentralizate
    Faptul că start-up-urile destabilizează întregi industrii nu mai este de mult un secret. De asemenea, este un lucru cunoscut şi că întreprinderile pot utiliza date despre clienţi, procese de lucru sau despre lanţul valoric pentru a obţine un avantaj competitiv. Ceea ce ne interesează sunt modele de afaceri perturbatoare, bazate pe date (data-driven), care se ocupă de procesarea, analizarea şi interpretarea acestor date folosind metode inovatoare, de ultimă oră. Aceste modele ar putea pune în pericol inclusiv IMM-urile.
    Am văzut modele de afaceri disruptive care se lansează pe pieţe prin uşa din spate, oferind aplicaţii şi sisteme care sunt noi pentru o anumită industrie. Însă ceea ce fac, de fapt, este să extragă date, obţinând astfel un avantaj competitiv sau, eventual, chiar controlul domeniilor în cauză.
    Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să devină independente de dezvoltatorii de aplicaţii inovatoare.
    Este mai logic să îşi alăture forţele cu alte companii sau industrii pentru a dezvolta aplicaţii împreună; un exemplu ar putea fi fermierii care creează o aplicaţie pentru a colecta date privind cultivarea terenului. În acest fel, companiile ar păstra controlul şi proprietatea asupra datelor. Astfel de sisteme descentralizate s-au dovedit a fi mai rezistente.
    Pentru prognoze mai exacte bazate pe cantităţi mari de date, care pot fi utilizate pentru a instrui inteligenţa artificială, cum ar fi algoritmii, este necesară cooperarea cu alte părţi. Datele publice deschise (open data), o abordare în care datele sunt partajate pentru a crea un beneficiu reciproc, au mult mai multe de oferit decât multe companii realizează în prezent: ar fi un început bun să împărtăşim şi să ajustăm orele de deschidere sau alte date de bază, fără caracter sensibil, în retail, de exemplu. Guvernul austriac a emis un raport în care a prezentat concluziile unor considerente privind elaborarea unui plan strategic pentru inteligenţa artificială, recomandând companiilor locale să creeze pieţe pentru soluţii digitale de AI şi huburi de date pentru schimbul de date şi cooperarea între companii.

    4. Depăşirea celor din jur
    Jobul de data scientist a devenit cea mai în trend profesie nouă. Aceşti experţi se ocupă de structurarea, analiza şi interpretarea fluxurilor de date. Dar nu sunt singurii care deţin acest tip de know-how. Gigantul în tehnologie Google solicită tuturor angajaţilor să aibă cunoştinţe de bază despre date şi IT. În special companiile mici şi mijlocii, ar trebui să se asigure că mai mulţi membri ai personalului pot oferi expertiză în date. Toată lumea trebuie să îşi extindă aria de cunoştinţe. Toţi angajaţii ar trebui să aibă o înţelegere şi abilităţi de bază de gestionare a datelor. Pentru a lua decizii corecte în marketing şi vânzări, dar şi în poziţii de conducere, aceste abilităţi nu sunt negociabile.
    În cadrul programului nostru cu durată scurtă Data Science, participanţii învaţă la ce să se uite în termeni de calitate a datelor, cum să analizeze fluxuri de date mai mari şi ce instrumente să folosească pentru a configura un flux de date şi procesarea lor. Orice măsuri de dezvoltare a competenţelor privind datele şi digitalizarea ar trebui să înceapă cu managementul mediu şi superior, deoarece transformarea într-o companie de tip data-driven este aproape întotdeauna dependentă de cultura companiei, impusă de management. Acest lucru este valabil în special pentru IMM-uri.


    5. Fără teamă de reacţiile clienţilor IMM-urile sunt
    adesea reticente în utilizarea fluxurilor de date pentru management şi optimizarea relaţiilor cu clienţii, de teama unor potenţiale reacţii negative ale clienţilor. Însă este important de punctat că clienţii nu au o problemă în sine cu companiile care îşi folosesc datele, ci se îngrijorează de abuzul legat de datele cu caracter sensibil. De aceea este esenţial
    să fiţi la curent cu condiţiile legale, tipul de date colectate şi scopul utilizării acestora şi să puteţi informa clienţii despre modul în care datele lor sunt utilizate la un moment dat. Dacă folosiţi AI, trebuie să puteţi explica pentru ce scop.

  • Cine sunt medicii care nu au luat măsurile potrivite împotriva pandemiei de COVID-19, iar ţările lor au avut de suferit îngrozitor

    Prin mai, nonconformistul medic francez Didier Raoult, expert în boli infecţioase şi tropicale pe care pandemia de Covid-19 l-a făcut vedetă, prezicea că „într-o lună nu vom mai avea cazuri”, coronavirusul urmând să intre în faza sezonieră. Între timp, în Franţa numărul de cazuri noi de îmbolnăviri înregistrate zilnic s-a redus de la 80.000 la doar 1.000. Este un progres considerabil, însă boala nu a dispărut. În schimb, Didier Raoult a dat de probleme. Cu justiţia.

    Necazuri are şi epidemiologul suedez Anders Tegnell, arhitectul celei mai relaxate abordări din partea unui guvern european faţă de pandemie, el recunoscând că s-ar putea să fi greşit şi că trebuia făcut mai mult. Numărul de morţi a crescut atât de mult în Suedia încât statele vecine au ajuns să se ferească de ea. Premierul ţării s-a văzut în situaţia de a apăra în faţa unor atacuri virulente ale opoziţiei strategia care a făcut din Suedia o ţară de invidiat pentru restul europenilor ce tânjeau în izolare după viaţă socială.

    Dacă la începutul pandemiei Bielorusia ieşea în evidenţă prin sfaturile conducătorului naţiunii, Aleksandr Lukaşenko, ultimul dictator al Europei, care spunea că virusul poate fi distrus consumând vodcă şi că acesta nu se atinge de oamenii muncitori precum cei care ies cu tractorul pe câmp, astăzi se remarcă printr-o „revoluţie a papucilor”. Unii aseamănă modul în care guvernul dictatorului a gestionat criza cu dezastrul nuclear de la Cernobîl. Guvernul n-a avut practic nicio strategie, preferând să ignore pericolul. Boala s-a făcut însă simţită şi unii locuitori îşi manifestă de câteva luni nemulţumirea şi dorinţa de alegeri libere agitând în public…papuci – o aluzie la a-l strivi pe Lukaşenko ca pe un gândac.

    În Rusia, de unde preşedintele Vladimir Putin trimitea provocator Italiei în martie prin intermediul soldaţilor ruşi ajutoare medicale, pandemia face ravagii. Popularitatea liderului de la Kremlin a ajuns la minime istorice.

    La polul opus, unul dintre principalii virologi ai Germaniei a devenit ţinta urii pentru teoreticienii conspiraţiei şi pentru mişcarea anti-izolare, ceea ce a dus la o ciocnire urâtă cu cel mai vândut ziar al ţării şi la expunerea unei rupturi din ce în ce mai mari în privinţa rolului oamenilor de ştiinţă în combaterea pandemiei. Christian Drosten, expert de talie mondială în coronavirusuri, a consiliat guvernul cancelarului Angela Merkel cu privire la măsurile antipandemie creditate cu aducerea acesteia sub control până la începutul lunii mai şi menţinerea numărului de victime la un nivel relativ scăzut. Însă reputaţia şi apariţiile frecvente în media au făcut din expert un paratrăsnet pentru o minoritate zgomotoasă şi supărată pe regulile de distanţare socială, pe care le consideră ca fiind prea restrictive şi chiar autoritare.

    În Franţa, potrivit presei de acolo, Didier Raoult a fost luat la ţintă de Agenţia Naţională pentru Siguranţa Medicamentelor (ANSM). Săptămânalul Le Canard Enchaîné a aflat că instituţia cu rol de jandarm al pieţei farma a remarcat deficienţe în cadrul legal al cercetărilor specialistului în boli infecţioase de la Marsilia privind hidroxiclorochina, medicamentul promovat puternic de acesta în tratarea Covid-19.

    Le Canard Enchaîné scrie, preluat de o mare parte din presa franceză, că parchetul din Marsilia a primit un „raport” care denunţă practicile lui Raoult. Expertul şi echipa sa de la IHU Méditerranée sunt acuzaţi de unul dintre colegii lor că au administrat hidroxiclorochină fără acordul formal al pacienţilor. „Potrivit denunţătorului, echipa lui Didier Raoult a prezentat un studiu publicat pe 27 martie ca pe o simplă cercetare observaţională care nu necesită acordul formal al pacienţilor“, scrie săptămânalul. Interpelată de parchet, ANSM a indicat că a efectuat o anchetă şi a solicitat profesorului o explicaţie. Într-un document trimis parchetului şi văzut de Le Canard, directorul agenţiei, Dominique Martin, scrie că „procedurile de informare a pacienţilor şi motivaţia pentru prescripţie medicală nu respectă cerinţele legale“.

    Le Canard reaminteşte că legea Jardé din 2012, care reglementează testele terapeutice, pedepseşte cu trei ani de închisoare plus amendă de 45.000 de euro pe cel care face cercetări asupra unei persoane fără ca aceasta să-şi fi dat consimţământul liber şi, după caz, scris sau să fie informată. „Intervievat de săptămânal, Didier Raoult a spus că a „respectat toate legile”.

    Didier Raoult a întâmpinat multe critici de când a lansat mai multe studii despre care spune că arată eficacitatea hidroxiclorochinei combinate cu antibioticul azitromicină. Pentru el, situaţia de urgenţă medicală justifică administrarea în masă a acestui tratament. Medicul pledează pentru aplicarea acestei terapii duale de la primele simptome şi spune în cel de-al treilea studiu al său, efectuat pe mai mult de 1.000 de pacienţi, că după 10 zile circa 92% din pacienţi nu au mai avut încărcătură virală.

    Însă această cifră este comparabilă cu cea observată în cazul evoluţiei naturale a bolii. Printre problemele metodologice subliniate de alţi oameni de ştiinţă: n-a existat un grup de control, ceea ce împiedică demonstrarea eficienţei hidroxiclorochinei. În plus, 95% dintre pacienţii trataţi nu au prezentat semne de boală gravă. Prin urmare, ca majoritatea pacienţilor, ei s-ar fi putut vindeca natural. Tratamentul lui Raoult părea să-l impresioneze şi pe preşedintele Franţei, Emmanuel Macron, însă la sfârşitul lunii mai hidroxiclorochina a fost interzisă în tratarea bolii Covid-19, potrivit RFI. Marii adepţi ai tratamentului au rămas preşedintele SUA, Donald Trump, şi cel al Braziliei, Jair Bolsonaro.

    În Suedia, Anders Tegnell, epidemiologul principal al ţării şi arhitectul abordării relaxate a pandemiei, a recunoscut că boala a făcut acolo prea multe victime şi că autorităţile ar fi trebuit să facă mai mult pentru a reduce răspândirea virusului, scrie The Guardian. Tegnell, care a criticat anterior măsurile de izolare stricte ale altor ţări pentru că nu ar fi sustenabile pe termen lung, a declarat la un post de radio că în Suedia există „un potenţial evident de îmbunătăţire a ceea ce am făcut”. Întrebat dacă au murit prea multe persoane în Suedia, el a răspuns: „Da, absolut”, adăugând că ţara ar trebui „să caute în viitor o modalitate de a preveni” un cost atât de mare.

     

    Cifrele privind mortalitatea pe cap de locuitor din Suedia au fost cele mai mari din lume în perioada de şapte zile încheiată pe 2 iunie.„Dacă ar fi să întâlnim din nou aceeaşi boală ştiind exact ce ştim despre ea astăzi cred că am alege să facem ceva între ceea ce a făcut Suedia şi ce a făcut restul lumii”, a spus Tegnell. „Ar fi bine să ştim exact ce să închidem pentru a reduce mai bine răspândirea infecţiei”, a precizat el.

    Într-un interviu acordat ulterior cotidianului Dagens Nyheter, Tegnell a spus că încă crede că „strategia de bază a funcţionat bine. Nu văd ce să fi făcut complet diferit (…) Pe baza cunoştinţelor pe care le aveam atunci, simţim că am luat deciziile potrivite.“ Comentariile consilierului au fost interpetate rapid în presă şi de observatori ca echivalând cu recunoaşterea greşelilor. Acest lucru a încurajat opoziţia să atace strategia guvernului,  până atunci părând să existe un armistiţiu tacit.

    În Germania, ţară mult lăudată în privinţa rezultatelor obţinute în lupta cu pandemia, dezbaterea din jurul oamenilor de ştiinţă a atins un apogeu când expertul în coronavirusuri Christian Drosten s-a trezit  într-un conflict public crunt cu tabloidul Bild, care a încercat să pună la îndoială cercetările sale ştiinţifice.

    Scandalul se concentrează pe rezultatele preliminare ale unui studiu realizat de echipa Charite a lui Drosten care arată că copiii pot răspândi COVID-19 la fel de uşor ca adulţii. Problema era importantă deoarece milioane de părinţi sperau atunci să vadă redeschiderea completă a şcolilor. Un reporter de la Bild i-a acordat lui Drosten doar o oră pentru a răspunde la o listă de comentarii critice asupra studiului din partea altor oameni de ştiinţă, rezultatul fiind o reacţie furioasă pe Twitter din partea acestuia. „Am lucruri mai bune de făcut“, a spus el, făcându-l pe reporter de râs prin postarea unei capturi de ecran cu e-mailul primit de la acesta. A fost vizibil şi numărul de telefon al jurnalistului.

    Oamenii de ştiinţă citaţi de Bild s-au distanţat de articol, spunând că comentariile lor au fost făcute pur şi simplu în spiritul criticii profesionale  care vizează îmbunătăţirea cercetării.
    Drosten a apărat cu îndârjire studiul, spunând revistei Spiegel că Bild nu era „cu adevărat interesat să înţeleagă problema ştiinţifică”.
    Însă ostilitatea faţă de virolog a explodat. O imagine care circulă pe reţelele de socializare arată faţa lui Drosten alături de cea a doctorului nazist Josef Mengele cu titlul: „Crede-mă, sunt doctor”. Principalul strateg al guvernului în lupta cu antisemitismul, Felix Klein, a descris atacul ca fiind „demonizarea unui om de ştiinţă extrem de merituos”.
    „Oricine foloseşte o astfel de retorică cinică şi astfel de imagini pentru a-şi exprima opiniile se descalifică de la orice discuţie suplimentară”, a spus el. Umblă vestea că Drosten ar fi primit şi ameninţări cu moartea, luate în serios de guvern.

  • Povestea româncei devenită unul dintre cei mai cunoscuţi economişti români care lucrează în afara graniţelor

    Pasiunea pentru limba franceză şi înclinaţia pentru cifre, cea din urmă moştenită de la părinţi, i-au îndreptat paşii Anei Boata spre o carieră în domeniul economic, devenind astfel unul dintre cei mai cunoscuţi economişti români care lucrează peste hotare, mai exact în Paris, Franţa.

     „Am avut mereu o înclinaţie pentru cifre, tatăl meu fiind profesor de matematică şi mama farmacistă, putem spune că cifrele şi memoria sunt o calitate de familie. Am ajuns să activez în domeniul economic un pic din întâmplare, să spunem. Iar în urma unui stagiu care nu mi-a plăcut pe partea de riscuri, am decis să mă îndrept spre un job care îţi permite să gândeşti zi de zi şi care îţi aduce satisfacţia de a putea produce idei”, a povestit pentru Business Magazin Ana Boata, directorul departamentului de cercetare macroeconomică din cadrul Euler Hermes Paris, cel mai mare asigurător de credite comerciale la nivel global, deţinut de grupul Allianz.

    Ea şi-a început studiile în domeniul economic la Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, pe care a absolvit-o în 2008, însă visul ei era să studieze la Sorbona, vestita universitate franceză şi una dintre cele mai cunoscute universităţi din lume.

     „Încă din generală, limba franceză şi Franţa au fost o pasiune. Au continuat ore de aprofundare la Institutul Francez din Bucureşti şi pregătirea bursei Erasmus pentru anul II de facultate. Pentru mine, criteriile care au stat la baza alegerii de a urma facultatea la Paris au fost limba, cultura, dar şi şansa de a putea studia într-o zi la Sorbona.”
     Astfel, în 2009, Ana Boata a absolvit studiile în cadrul universităţii Paris Pantheon-Sorbonne, iar în 2009-2010 a studiat în cadrul universităţii Paris Pantheon-Assas.

     „Cele mai intense momente le-am trăit la bibliotecă alături de ceilalţi colegi. Acolo am învăţat ce înseamnă solidaritatea, schimbul de experienţe între diferite origini şi cât de important este să fii deschis către necunoscut. Am trăit criza din 2008-2009 de pe băncile facultăţii şi am avut noroc să am cursuri cu unii din cei mai renumiţi economişti din Franţa. Am avut şi şansa de a putea observa timp de două zile diferite job-uri în cadrul băncilor de investiţii la Londra”, a povestit Ana Boata.

     În urma studiilor absolvite, actualul director al departamentului macroeconomic al Euler Hermes Paris povesteşte că „primul gând” a fost să se angajeze în cadrul unei bănci de investiţii, însă „cu timpul am înţeles că în acest domeniu, ca tânără absolventă a unei universităţi, chiar dacă era Sorbona, nu era de ajuns pentru a reuşi, profilurile căutate fiind foarte tehnice şi mai ales de ingineri”.

     Însă, Ana Boata s-a orientat tot spre segmentul financiar-bancar, „dar jobul de reporting şi control (raport şi control) nu mi-a plăcut. Nu am simţit că produceam ceva. Aveam nevoie de un job mai stimulator, un job fără repetiţii, care poate deveni o pasiune”, a adăugat ea.

     Astfel, în 2011, actuala şefă a departamentului macroeconomic al Euler Hermes Paris a scris primul raport despre Europa de Est pentru banca franceză Exane BNP Paribas, „urmând ca la scurt timp să intrăm în criza din zona euro din 2012 şi să mă specializez pe zona euro”.

    În cadrul Exane BNP Paribas, Ana Boata a ocupat funcţia de economist junior timp de doi ani, iar în noiembrie 2012 şi-a început cariera în cadrul Euler Hermes.

    „După doi ani la Exane BNP Paribas şi un stagiu de şase luni pe partea de riscuri într-o bancă franceză, am început să lucrez la Euler Hermes. Ce a contat cel mai mult a fost ce am produs cât am lucrat la Exane BNP Paribas şi faptul că am fost la ei pe timp de criză. Lucrul în cadrul unei companii de brokeraj este foarte intens. Zilele începeau la 7.30 cu un morning meeting şi se terminau de multe ori după 21.00. Ritmul era mereu susţinut de ştirile de pe piaţă şi asta mi-a format gândirea rapidă şi m-a împins să ştiu să lucrez sub presiune”, îşi aminteşte Ana Boata.

     Astfel, între anii 2012 şi 2018 ea a ocupat funcţia de senior economist and country risk analyst Western Europe în cadrul Euler Hermes Paris, din ianuarie 2018 până în octombrie 2019 a deţinut funcţia de lead eurozone and UK economist, urmând ca în ianuarie 2019 să ocupe poziţia de lead SME research, iar în octombrie 2019 să devină director al departamentului macroeconomic la Euler Hermes Paris.

    Ea spune că funcţia pe care o deţine în prezent, cea de director al departamentului macroeconomic al celui mai mare asigurător de credite comerciale din lume, îi aduce deopotrivă provocări şi satisfacţii.

     „Este un job stimulator care îţi oferă multă satisfacţie, care îmbină partea tehnică, cifrele, modelele cu comunicarea. Este un job plin de provocări pentru că, pe lângă perimetrul meu de analiză – Europa -, trebuie să mă ocup şi de partea mondială şi de managementul echipei. Am obţinut această poziţie în octombrie 2019, cu puţin timp înainte de criză. Pentru mine această promovare este o urmare a unei munci continue, în care am încercat mereu să mă depăşesc şi să arăt că pot din ce în ce mai mult”, a adăugat Ana Boata.

    De asemenea, anul trecut Ana Boata a câştigat premiul pentru Best Forecaster din zona euro, acordat de organizaţia internaţională de cercetare economică Consensus Forecast. Ea vorbeşte trei limbi străine, respectiv engleză, franceză şi italiană.
     În ceea ce priveşte economia românească, lovită de criza generată de pandemia de Covid-19, Ana Boata spune că atât consumul interior, investiţiile, cât şi exporturile vor avea de suferit „chiar şi în următoarele luni, din cauza unei ieşiri foarte graduale din această criză sanitară”.

     „Previziunile Euler Hermes Paris indică o recesiune puternică în România, o scădere de 5,5% a Produsului Intern Brut al ţării (PIB) în 2020, cât şi un context internaţional care va avea nevoie de mult timp, cel mai probabil până la sfârşitul lui 2021, până va regăsi nivelul de dinainte de criză.”

     Ea consideră că guvernul trebuie să pună accent pe protejarea locurilor de muncă şi să ia măsuri care să aibă ca rezultat atragerea investiţiilor străine.

     „Contextul internaţional anunţă o intensificare a protecţionismului la nivel mondial şi o tendinţă spre relocalizarea anumitor linii de producţii din Asia spre Europa. Europa de Est şi România ar avea mult de câştigat. Investiţiile publice în infrastructură vor fi cheia pentru a atrage investiţiile străine. În plus, în următorii ani, România va trebui să investească în sănătate. Cheltuielile cu sănătatea sunt foarte mici comparativ cu Europa, la jumătate în procente din PIB, ceea ce s-a reflectat în gestiunea acestei crize sanitare”, spune directorul departamentului macroeconomic al Euler Hermes Paris.

    Euler Hermes este lider mondial în zona asigurărilor de credit comercial, parte a grupului german de asigurări Allianz, cu o cotă de piaţă de 34,9%, cu peste 6.000 de angajaţi în peste 50 de ţări.
    Asigurătorul de credit comercial are în România propriul departament comercial cu o echipă de vânzări specilizate, dar utilizează şi canalul de distribuţie prin brokerii de asigurare, care deţin în portofoliile lor intermedierea poliţelor de asigurare de credit comercial.

  • Nu numai pentru cai şi vaci

    Americanii nu caută însă piscinele supraterane gata de asamblat care se pot cumpăra de la magazinele de bricolaj, ci vor ceva mai durabil, motiv pentru care s-au îndreptat spre rezervoare metalice de depozitare a apei, care se folosesc de multe ori pe post de adăpători pentru vite sau cai. Au apărut chiar şi site-uri care-i învaţă cum să procedeze să transforme un asemenea rezervor în piscină în care să răcorească, scrie Mansion Global. Pe lângă durabilitate, un alt motiv pentru care se caută aceste rezervoare este acela că ele arată frumos în pozele de pe Instagram sau alte reţele de socializare online. 

  • Cine este cel mai mare duşman al companiei Tesla. Cum arată maşinile construite de compania care îi pune mari probleme lui Elon Musk

    Acţiunile companiei producătoare de celule de combustie pe hidrogen şi camioane electrice cu baterii au crescut cu peste 120% de când a încheiat o fuziune cu o companie deja publică, denumită VectoIQ, pe 3 iunie.

    Nikola valorează aproximativ 26 miliarde de dolari, pe baza preţului de închidere de lunea trecută, chiar dacă nu este de aşteptat să genereze vânzări – cu atât mai puţin profit – până în 2021.

    Producătorul a anunţat deja vânzări către clienţi importanţi, inclusiv o comandă de 800 de camioane de la producătorul de bere Budweiser Anheuser-Busch InBev şi o comandă de milioane de dolari din partea companiei de transport US Xpress Enterprises.

    Născut în Utah, Trevor Milton a fondat compania Nikola în urmă cu 6 ani. Înainte de asta a fondat o serie de alte businessuri, printre care Systems LLC, o companie de stocare a gazelor naturale, achiziţionată de Worthington Industries, Inc. şi platforma de e-commerceupillar.com. În prezent, executivul are o avere de 8,7 miliarde de dolari.

  • Când o companie taie salariile sau dă afară în criză, este pusă la zid. Dar ce se întâmplă atunci când angajaţii pleacă peste noapte dintr-o companie, fără să plătească pentru cunoştinţele dobândite?

    Pentru foarte multe firme, criza a adus reducerea cererii, pierderea de contracte şi clienţi, scăderea încasărilor, reducerea cash-flow-ului, scăderea profiturilor şi chiar intrarea pe pierdere.
    În aceste condiţii, urmează inevitabil măsurile de restructurare operaţională de business şi de angajaţi. Fiecare companie, în funcţie de lichidităţile pe care le are, ia măsuri mai dure – reducerea angajaţilor şi concedierea, sau reducerea salariilor, care este doar un pas pentru a trage de timp în aşteptarea revenirii businessului. Foarte mulţi angajaţi sunt surprinşi că se pune o asemenea problemă, în condiţiile în care, cu numai un an de zile în urmă, erau trataţi cu mănuşi ca să nu plece sau să nu forţeze prea mult solicitările de creşteri salariale.
    Mulţi angajaţi se aşteaptă ca firma să împartă în criză câştigurile obţinute în anii precedenţi, când afacerile creşteau, ceea ce nu se întâmplă.
    Companiile, patronii sunt înjuraţi anonim, iar tensiunea creşte.
    O parte din angajaţi cer chiar formarea de sindicate pentru a se plasa şi a fi protejaţi de astfel de măsuri impuse de sus, de reduceri salariale, o solicitare care nici nu-şi avea locul pe agendă în vremurile bune. Atunci fiecare îşi negocia situaţia individual şi voia să fie parte dintr-o negociere colectivă, unde ar fi putut să câştige mai puţin.
    Cei care se confruntă cu o astfel de situaţie de reducere salarială ar pleca de furie, dar unde? pentru că ofertele au dispărut cu totul, toate firmele au aceleaşi probleme, iar salarii mai mari sau măcar la acelaşi nivel nu se mai obţin.
    Mai mult decât atât, dacă în urmă cu un an doar trebuia să vii la un interviu şi erai angajat, acum mulţi se trezesc că ar putea fi puşi în situaţia să dea concurs, să se lupte pentru o poziţie şi cu alţii, o situaţie pe care nu au mai întâlnit-o.
    Când vine o criză şi raportul de forţe de pe piaţa muncii se schimbă radical, multe companii îşi amintesc, mai ales dacă au o memorie instituţionalizată, că angajaţii nu aveau nicio problemă să plece în altă parte, la o ofertă mai bună, era dreptul lor, dar plecau cu foarte multe cunoştinţe dobândite, pentru care nu au plătit nimic.
    Noua firmă îi angaja tocmai pentru aceste cunoştinţe, pentru portofoliul de clienţi şi de relaţii cu care puteau să vină.
    De cele mai multe ori, în România nu se apreciază faptul că ai dobândit cunoştinţe într-o companie, că ai fost învăţat, că ai fost trimis la cursuri de pregătire şi de aici vine şi valoarea câştigată. Când pleacă în altă parte, lăsând în urmă poziţii descoperite, angajaţii nu-şi bat capul gândindu-se la ce va face compania, nu mai este treaba lor.
    Pe de altă parte, când vine criza, când lucrurile se schimbă iar compania este în poziţia de a reduce salariile, angajaţii sunt total nemulţumiţi, furioşi, dau cu pietre pe reţelele de socializare.
    Dacă s-ar schimba legislaţia muncii, ca să se echilibreze raportul de forţe între companie şi angajat atât în perioada de boom cât şi în perioadele de criză, nu ştiu câţi ar vrea să semneze un contract de muncă pe o perioadă limitată, timp în care nu ar putea să plece în altă parte. Iar în schimb compania s-ar angaja la un anumit nivel salarial şi la oferirea de cunoştinţe pentru care nu ar trebui să plătească niciun ban.
    Toată lumea vrea contracte pe durată nedeterminată pentru că aşa este legislaţia, pentru că aşa cer băncile când acordă credite, perioadă în care pot să plece când vor, fără să plătească nimic pentru cunoştinţele câştigate.