BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Prieten cu incertitudinea

    După o serie de experienţe antreprenoriale, dar şi artistice, Andrei Sota a ales să se concentreze pe Signal Sigma, o platformă axată pe consilierea şi pe informarea celor atraşi de investiţiile pe piaţa de capital. Ce l-a atras aici? Atât corectitudinea, cât şi incertitudinea Bursei, spune el.

    Andrei Sota şi-a început cariera în lumea cinematografiei, terminând Academia de Film de la New York, apoi a simţit pe propria piele cum este să fii regizor când a pus în scenă documentarul „Toxic”. Din lumea filmului, a păşit pe cărările domeniului horticol şi s-a implicat în lansarea pe unei ferme de roşii cherry, iar ulterior, împreună cu soţia, a dezvoltat platforma de tip marketplace Edesia, care face legătura între businessurile de alimentaţie publică şi furnizorii de materie primă din industrie.

    „Am învăţat despre Bursă pornind din spaţiul familiar al mărfurilor şi logisticii, m-am familiarizat cu sistemele de tranzacţionare pas cu pas şi mi-am deschis propriul cont de investiţii. Iniţial, acesta a fost un hobby pentru mine, dar a devenit o pasiune din care s-a născut un nou business”, a povestit pentru Business MAGAZIN Andrei Sota, al cărui cel mai recent pariu este platforma Signal Sigma. În încercarea de a dezvolta un sistem de investiţii care să îi satisfacă propriile nevoi şi dorinţe a realizat că a dat „naştere” unui nou proiect de business.

    Produsul principal al platformei Signal Sigma, lansată în aprilie 2022, în urma unei investiţii personale în valoare de 80.000 de euro, porneşte de la trei strategii de investiţii automatizate, explică antreprenorul. Practic, platforma pune la dispoziţia utilizatorilor portofolii model, pe care un investitor le poate urmări sau din care se poate inspira, acestea fiind concepute pentru a oferi grade diferite de risc, în funcţie de apetitul fiecărui investitor, iar randamentul anual variază de la 9,5% la 20%. „Asta înseamnă că, urmărind strategiile noastre, un investitor îşi poate dubla capitalul în 5-10 ani, fără a suferi pierderi prea mari pe parcurs.” În plus faţă de acestea, a dezvoltat o serie întreagă de instrumente pentru a facilita analiza pieţei atât la nivel macro, cât şi la nivelul individual al fiecărei companii.

    În prezent, majoritatea utilizatorilor platformei Signal provin din Statele Unitele, iar doi dintre aceştia sunt din România – Fondul Emergent de Investiţii S.A. şi TradeVille S.A. „Fiind un produs digital, platforma este disponibilă oricui are acces la internet. Concentrarea o reprezintă piaţa americană, deoarece este cea mai importantă piaţă de capital, are cei mai educaţi investitori şi cea mai transparentă structură de raportare. Pun accent în special pe ultimul criteriu, deoarece raportarea rapidă, corectă şi standardizată a informaţiilor este esenţială pentru un procesator de date aşa cum suntem noi”, a explicat Andrei Sota, adăugând că cel mai mult se concentrează pe atragerea clienţilor educaţi financiar şi care cunosc limba engleză, având în vedere că articolele din cadrul platformei sunt redactate în această limbă, iar rapoartele firmelor către investitori sunt şi ele scrise tot în limba engleză. Obiectivul reprezentanţilor businessului pentru anul în curs este ca platforma să înregistreze 300 de utilizatori, iar pentru finalul anului 2023, previzionează un număr de 1.000 de utilizatori.

    „În general vizez orice piaţă unde există vorbitori de limba engleză. Ceea ce este, de asemenea, important pentru mine este să existe un grad minim de educare a publicului investitor, deoarece platforma nu este dedicată începătorilor, ci mai degrabă celor care au o oarecare experienţă în domeniu. Aşadar, pieţele majore pe care le vizez ulterior sunt Marea Britanie, Canada şi Australia.” În ceea ce priveşte publicul din România, Andrei Sota consideră că piaţa de profil se află încă la început, însă partea bună este reprezentată de faptul că interesul românilor pentru investiţii în piaţa de capital este din ce în ce mai mare. „Aici mai avem de lucru – în special la capitolul de raportare a informaţiilor financiare (a companiilor listate public – n. red.). Încă nu sunt standardizate corespunzător aceste aspecte, iar pentru a executa o analiză corectă este nevoie de un pas în plus. Mai mult decât atât, intervin complicaţii serioase când vine vorba de construirea unei simulări bazate pe date istorice corecte. Dar cred că piaţa locală capătă din ce în ce mai mult interes şi va parcurge un proces de maturizare. Sunt optimist cu privire la dezvoltarea noastră, am fost surprins plăcut de fiecare colaborator local în acest domeniu. Este încă foarte devreme să fii implicat în piaţa de capital din România, iar recompensele sunt pe măsură.”

    O principală diferenţă între publicul din România şi cel din Statele Unite este reprezentată de educaţia financiară pe care oamenii din cele două state o au. Astfel că, el observă că pentru ca publicul din România să se îndrepte spre investiţii în piaţa de capital într-un mod educat, are nevoie de consultanţi de investiţii, care au menirea de a educa şi ghida publicul în plasarea eficientă a capitalului. „Nu putem încă să realizăm o comparaţie serioasă cu piaţa de capital americană pe niciun plan. Elementul cheie îl reprezintă educaţia investitorului. Pentru cetăţenii americani, investiţia la Bursă este ceva familiar, normal, aş spune. În România, încă există percepţia de risc extrem în rândul investitorilor de retail. Românii preferă de departe să îşi investească banii în imobiliare sau afaceri proprii decât să ţină un portofoliu de investiţii bursiere. Un element cheie de legatură între investitor şi Bursă îl reprezintă consultanţii de investiţii. Se preconizează că pentru a satisface potenţialul de cerere a pieţei din România ar fi nevoie de circa 2.000 de astfel de profesionişti. În acest moment există doar 30-40 de consultanţi acreditaţi.”

    Pe de altă parte, adaugă el, piaţa de capital din România are nevoie de mai puţine „hârtii” şi de o reducere a birocraţiei. În prezent, piaţa locală este reglementată de aceeaşi legislaţie în domeniul financiar ca restul statelor europene (pachetul MiFid II), iar în ultimul timp industria de profil a devenit din ce în ce mai restrictivă din perspectiva accesului investitorului la piaţa de capital şi mai greoaie şi stufoasă din punct de vedere al reglementărilor, crede Sota. „Trebuie făcute din ce în ce mai multe raportări, avertizări de risc, şi comunicări periodice. Teoretic, toate acestea au menirea de a proteja investitorul persoană fizică. În cele mai multe cazuri însă, măsurile îngreunează fluxul investiţiei şi în practică nu se oboseşte nimeni să citească fiecare raport. Astfel, dacă aş putea schimba ceva la industria în care activez acum, aş «aerisi» puţin spaţiul legal. Aş da acces mai rapid şi mai eficient formării profesionale şi procesului de acreditare pentru consultanţi şi aş crea programe publice pentru o educaţie sănătoasă în domeniul financiar.”

    Planurile antreprenorului român în ceea ce priveşte dezvoltarea şi extinderea activităţii platformei Signal Sigma pe noi pieţe vizează şi atragerea unei runde de finanţare care să susţină obiectivele setate pe termen scurt, mediu şi lung. „Am în plan să atrag finanţare, în special din partea investitorilor străini, însă nu exclud nici un parteneriat cu un investitor local. Aş dori să atrag o finanţare de circa 100.000 – 150.000 de euro pentru a îmbunătăţi procesele din aplicaţie, pentru a realiza materiale media mai calitative şi pentru a acoperi şi alte pieţe financiare. Şi am planuri să măresc echipa până la 8-10 oameni. Este nevoie de dezvoltare continuă, atunci când avem de-a face cu produse software. Fiind vorba despre piaţa financiară, unde în fiecare zi se întâmplă ceva, există de asemenea nevoie de oameni care să ajute la crearea de conţinut.”

    El estimează că va închide anul 2022 cu vânzări de 180.000 de euro, adăugând că pe termen scurt vrea să îmbunătăţească procesele din spatele aplicaţiei în aşa fel încât să genereze o performanţă mai bună pentru utilizatori. „Totul trebuie să funcţioneze rapid, fluid, fără buguri (dificultăţi neprevăzute). Pe termen mediu, pe lângă faptul că îmi doresc să atrag finanţare şi să îmi măresc echipa, vreau să pun mai mult accent pe crearea unui conţinut financiar de calitate. Pe termen lung îmi doresc să creez varianta 2.0 a aplicaţiei, cu un afişaj complet nou, care să ne pună în aceeaşi ligă cu sistemele instituţionale de analiză.”

    Întrebat ce anume l-a atras la domeniul financiar – IT şi ce îi place cel mai mult la ceea ce face, antreprenorul român Andrei Sota a răspuns că la baza pasiunii pentru acest sector de activitate au stat de două aspecte „mari şi late”. „Îmi plac deosebit de mult două aspecte la această industrie – în primul rând este una dintre cele mai corecte profesii, în sensul că există o legătură directă între competenţă şi remuneraţie financiară. Dacă eşti bun – câştigi. Cu cât eşti mai bun, cu atât câştigi mai mult. În multe alte cariere am descoperit că aspectul competenţei nu este neapărat pe primul loc, ci primează marketingul şi «intrările» pe care le ai. Bursa este brutală, dar corectă, iar eu prefer lucrurile aşa. Al doilea aspect care mă atrage este incertitudinea cu care te confrunţi zilnic pe pieţele de capital. Dacă înveţi să te împrieteneşti cu această incertitudine, vei afla cum poţi să o faci să funcţioneze în favoarea ta. Iar atunci când funcţionează, satisfacţia este imbatabilă.”

    În paralel cu satisfacţiile pe care i le aduce activitatea pe care o desfăşoară, ca orice alt antreprenor, Andrei Sota s-a confruntat şi cu provocări. Potrivit lui, cea mai mare provocare a fost, de departe, construcţia bazei de date proprii, pentru că Signal Sigma rulează propria infrastructură de colectare şi analiză a datelor şi nu se bazează pe niciun furnizor terţ, neexistând astfel nici riscul întreruperii serviciului şi păstrându-se în acelaşi timp un nivel înalt de calitate a informaţiilor. „A colecta informaţii în 2022 este relativ uşor, însă pentru o analiză coerentă trebuie acumulate inclusiv informaţii istorice. Acest aspect este de departe cel mai complicat din punctul de vedere al ingineriei software din spate.”

    Însă, în opinia sa, cea mai mare provocare pentru antreprenorii de astăzi este lupta cu „establishment-ul”, cu mersul uzual al lucrurilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă. „Întotdeauna provocarea este să te interpui cu succes (şi profitabil) în rutina zilnică a clienţilor tăi. Pentru a avea succes, este nevoie ca ei să îşi schimbe comportamentul astfel încât să înceapă să te aleagă pe tine în defavoarea competitorilor. Iar ca orice serviciu software, după o muncă titanică de dezvoltare începe încă o muncă, la fel de grea, de promovare. Astfel, în acest moment ceea ce îmi ocupă timpul cel mai mult este activitatea de marketing şi caut constant cele mai bune metode pentru a crea un content relevant şi curent.”

  • Dezastru demografic pentru o ţară europeană. Aceasta rămâne fără oameni, pierzând deja o treime din populaţie, iar situaţia pare să fie una de lungă durată

    Pentru Republica Moldova,  a şti precis numărul locuitorilor are o semnificaţie aparte: ţara se confruntă cu o criză demografică „existenţială”, cu cel mai rapid declin al populaţiei din Europa. Trauma s-a declanşat după prăbuşirea URSS, iar de atunci, Moldova a pierdut o treime din populaţie. Fiind unul dintre cele mai sărace state europene, drama va continua mult timp.

    În vara anului 2019, Valentina Istrati, şefa secţiei recensăminte ale poplaţiei a Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova a devenit, în sfârşit, un om împlinit, profesional vorbind. Nu mai trebuia să mintă. În iulie, după ani de diseminare a unor cifre imaginare, BNS a venit cu un număr realist despre câţi oameni trăiesc în (cea mai mare parte) a ţării. La 1 ianuarie 2019, Moldova avea o populaţie de 2,68 milioane de persoane. Pentru orice economie, astfel de cifre sunt importante pentru că pot arăta, spre exemplu, cât de bogată este în comparaţie cu altele – PIB per capita –, cum evoluează şi care-i este locul în lume.

    Pentru Republica Moldova, proiecţiile organizaţiilor internaţionale sunt cât se poate de sumbre.  Până la recensământul din 2018, datele despre populaţie variau în funcţie de cel care făcea estimările. La Eurostat, biroul de statistică al Comisiei Europene, populaţia Moldovei era de 3,55 milioane. La ONU, de 4,04 milioane, iar rezultatul includea regiunea separatistă Transnistria, pe care guvernul de la Chişinău nu o controlează şi care ieşise din statisticile BNS în 1998. A fost „într-adevăr dificil”, povestea Istrati pentru Balkan Insight când a fost întrebată despre cum şi de ce BNS a transmis guvernului, către Eurostat, ONU şi alte instituţii cifre care erau false – şi despre care toţi cei care ştiau câte ceva despre populaţia Moldovei intuiau că sunt greşite. Astfel de calcule dau totul peste cap.

    Deoarece estimarea privind numărul de locuitori era greşită, o mare parte din restul datelor oficiale ale Republicii Moldova, inclusiv Produsul Intern Brut pe cap de locuitor şi rata de fertilitate, au fost incorecte. Motivul pentru care cifrele despre Moldova depăşeau atât de mult realitatea a fost că BNS habar nu avea câţi oameni părăseau ţara. Astfel, a folosit cifre bazate pe recensămintele din 1989 şi 2004 şi a făcut estimări ale populaţiei fără nicio idee despre cifrele reale. Folosind metodologii vechi, a adăugat apoi la populaţia sa totală o cifră pentru persoanele raportate de diferite recensăminte ca locuind efectiv în străinătate. Aceasta însemna că cifrele utilizate înainte de iulie, deşi greşite, nu erau false în sensul necinstit deoarece BNS făcea previziuni după formule statistice, aşa cum ar fi trebuit. Instituţia pur şi simplu nu avea capacitatea de a calcula cu exactitate date vitale.

    Astfel, lipsiţi de fonduri şi expertiză, statisticienii au folosit aceste numere pentru că nu aveau altele şi pentru că nu puteau să admită pur şi simplu că nu ştiau câţi oameni locuiau în ţară. Potrivit lui Eliahu Ben Moshe, un expert israelian contractat de ONU pentru a ajuta BNS să rezolve problema, acest lucru a dus la echivalentul statistic al „dependenţei de droguri”. La recensământul din 2014, timpul şi banii s-au epuizat înainte de a fi numărată 41% din populaţia capitalei, Chişinău. Un sondaj ulterior a reuşit în cele din urmă să remedieze acest lucru şi astfel populaţia totală a fost socotită la 2,86 milioane fără Transnistria.

    Cu toate acestea, nu a existat o estimare despre câţi moldoveni au emigrat şi, prin urmare, care ar trebui să fie cifrele populaţiei între recensăminte. În iulie, noul rezultat, actualizat pentru 2019, a fost în sfârşit făcut public. S-a bazat pe date culese de poliţia de frontieră cu algoritmi de identificare a numărului imens de moldoveni care călătoresc cu paşapoarte româneşti, ruse sau de altă natură. Nu este ceva în totalitate sigur, a spus Istrati, pentru că metodologia poate identifica persoanele doar dacă au călătorit măcar o dată cu un document moldovenesc. De asemenea, transnistrenii controlează o mare parte a graniţei Moldovei cu Ucraina, aşa că nu există deloc date din acea direcţie, dar BNS consideră că acestea nu sunt suficient de mari pentru a-şi schimba estimările pe care le are acum. Iar numerele sunt importante.

    De la Marea Neagră până la Marea Adriatică, problema scăderii populaţiei este o dramă. În Moldova, este o traumă. Din 1989, populaţia sa s-a micşorat cu aproape o treime şi dacă tendinţa continuă în 15 ani ar putea ajunge la puţin peste jumătate din ceea ce era atunci. În ceea ce priveşte demografia, cifrele despre Moldova sunt cele mai înspăimântătoare din întreaga Europă. O astfel de pierdere devastatoare de populaţie provoacă deja probleme grave, cum ar fi lipsa forţei de muncă şi de profesionişti – medicii, profesorii –, dar aceste probleme afectează şi alte părţi ale Europei postcomuniste. Ceea ce este diferit este că scăderea populaţiei în Moldova a început să fie descrisă în termeni existenţiali. Încă de la obţinerea independenţei în 1991, Moldova a fost devastată de tulburări politice, sărăcie şi corupţie la scară mare. De asemenea, ţara a fost divizată între cei care îşi doresc un viitor legat de cel al UE şi de Occident, iar aici intră şi cei care doresc unirea cu România, şi cei care vor legături mai strânse cu Rusia.

    Dar când Aureliu Ciocoi, ministrul de externe şi fost premier, spune că ţara mai la dispoziţie are aproximativ un deceniu pentru a-şi rezolva problemele, el are în vedere şi pierderea de populaţie. „Misiunea noastră”, a spus Ciocoi pentru BIRN, „este să ne asigurăm că Moldova rămâne un stat viabil”. Mulţumită noilor estimări privind emigrarea, în 2019 s-a constatat o pierdere masivă de 1,8% din populaţie faţă de anul precedent. Cifra pentru 2019 nu include Transnistria, dar dacă este luată în calcul o estimare aproximativă a numărului de persoane din regiunea separatistă, populaţia întregii Moldove ar fi de aproximativ trei milioane. Un studiu al Fondului pentru Populaţie al ONU şi al Centrului de Cercetare Demografică din Moldova estimează că până în 2035 populaţia ţării, fără Transnistria, se va micşora la 2,08 milioane, o scădere cu 22,38% faţă de 2019. Dacă s-ar presupune că populaţia Transnistriei s-a redus şi ea cu aproximativ un sfert şi până atunci va ajunge la aproximativ 300.000, populaţia întregii ţări va fi scăzut cu 45% în raport cu nivelul din 1989. Chiar înainte de colapsul Uniunii Sovietice în 1991, câteva mii de evrei moldoveni au reuşit să plece în Israel, iar emigrarea lor a crescut masiv ca număr la începutul anilor 1990.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • „Il Volo” sau zbor uşor în seară caniculară

    Chiar şi în lipsa unui décor sofisticat sau a unor efecte de scenă spectaculoase, trei artişti italieni – tenorii Piero Barone şi Ignazio Boschetto şi baritonul Gianluca Ginoble – au reuşit să ridice sala în picioare, să-şi facă spectatorii să danseze şi să culeagă aplauze care s-au întins pe parcursul multor minute.

    O sală plină ochi, multe grade în termometru şi multă emoţie s-au regăsit în seara de 16 iulie la Sala Palatului, în Capitală. “Il Volo Sings Morricone and More” este numele turneului în care îşi încântă publicul cei trei tineri artişti care pe tot parcursul spectacolului au interacţionat cu publicul, încercând să înveţe cuvinte în română, pozând cu spectatorii sau invintându-i să cânte şi să danseze împreună cu ei. “Do you understand English?” au înterebat ei, iar sala a raspuns “Yes”; “Conprendere Italiano?” a fost următoarea întrebare şi sala a răspuns “Si”. “În cazul acesta eu voi vorbi în engleză iar colegul meu în italiană”, a fost una din glumele serii. Surpriza a fost că la aşa-zisa “traducere” informaţiile să fie complementare sau chiar contradictorii celor deja spuse, ceea ce a făcut ca publicul să se amuze copios.

    “The Ecstasy of Gold”, “Nessun dorma” şi “Il Mondo” au fost primele melodii ale concertului, iar cei 4.000 de spectatori au început să fredoneze piesele împreună cu ei. Piero Barone, Ignatio Boschetto şi Gianluca Ginoble, aflaţi pentru a doua oară în România, au fost acompaniaţi de Orchestra Metropolitană Bucureşti, aflată sub bagheta dirijorului Daniel Jinga.

    Cei trei artişti italieni au debutat individual în 2009, în cadrul unui show de talente organizat de canalul de televiziune RAI1, prilej cu care au fost remarcaţi de Michele Torpedine, managerul care a lansat carierele altor nume mari din lumea muzicii: Andrea Bocelli, Zucchero, Giorgia şi Biagio Antonacci. Torpedine le-a propus să lucreze împreună, ca trio şi, într-o perioadă scurtă de timp au ajuns să semneze un contract cu Geffen Records, o casă de producţie americană.

    TURNEU:
    Il Volo Sings Moricone

    LOCAŢIE:
    Sala Palatului, Bucureşti

    PUNCTE CHEIE ale turneului: Barcelona, Verona, Taormina, Frankfurt

    ARTIŞTI:
    Piero Barone,
    Ignatio Boschetto, Gianluca Ginoble

    Primul lor album cu melodii proprii, “Il Volo”, a fost lansat în 2010 şi a intrat în US Billboard Top Ten, iar din acel moment cariera lor muzicală a prins aripi, fiind invitaţi la emisiuni celebre de televiziune, ca The Tonight Show, American Idol, Good Morning America sau Today Show.

    Au urcat pe scenă în spectacole alături de Barbara Streisand (2012), iar mai apoi cu Placido Domingo şi Eros Ramazzoti, iar şase ani mai târziu au primit din partea YouTube Golden Creator Award, distincţie pe care platforma o acordă canalelor care au peste
    1 milion de abonaţi.

    În cadrul spectacolelor din turneul care se află acum în plină desfăşurare, urmând să păşească în săli de spectacole pe mai multe continente, artiştii italieni au cântat ca trio, dar şi solo sau duet.

    “Ne-am lansat în muzică individual iar apoi am format acest trio, dar suntem diferiţi. Ne plac lucruri diferite şi avem gusturi muzicale care ne definesc. Cred că toţi vă îndreptaţi spre muzică, în diverse momente. În această seară am pregătit pentru voi «All by Myself», cântată de Celine Dion, pentru că de-a lungul anilor mi s-a părut o provocare să abordez piese din repertoriul vocilor feminine”, a spus Ignazio Boschetto.

    În cadrul secvenţei de melodii solo, un alt artist, alte acorduri. “Eu am crescut cu vocea marilor Elvis Presley, Frank Sinatra, Elton John. Am ales să cânt pentru voi în această seară «Your Song», lansată de Elton John în urmă cu 51 de ani” şi-a prezentat alegerea Piero Barone.

    În a doua parte a spectacolului cei prezenţi au acompaniat melodiile cu lanternele telefoanelor mobile, au dansat şi au cântat împreună cu artiştii, care s-au declarat foarte ataşaţi de România. “Ne place mult aici, sunteţi foarte asemănători cu noi. Avem prieteni aici”. Spectacolul din Capitală s-a încheiat după un lung şir de aplauze, iar spectatorii au părăsit sala plănuind să-şi cumpere bilete şi la reprezentaţia de anul viitor.

    2009
    s-au lansat, individual, în cadrul unui show TV, dar în curând au format actualul trio

     

    2010
    au lansat primul album, „Il Volo”

     

    2012
    au realizat un turneu cu 12 spectacole împreună cu Barbara Streisand în SUA şi Canada

     

    2013
    au realizat un turneu cu 50 de spectacole în SUA, Canada, America Centrală şi America de Sud

     

    2014
    au primit distincţia „Albumul Latin Pop al anului” în cadrul Latin Billboard, în Miami

     

    2015                         

    au câştigat Festivalul de la Sanremo cu piesa „Grande Amore”

     

    2016 şi 2017
    au fost anii în care au realizat proiectul „Notte Magica”, un tribut pentru celebrii tenori Jose Carreras, Placido Domingo şi Luciano Pavarotti

     

    2018
    au mers în turneu în Japonia şi Europa de Est

     

    2019
    au cântat în Panama, cu ocazia aniversării Zilei Tineretului, în faţa Papei Francisc şi a peste 1 milion de spectatori

  • Cine este românca ce conduce peste 100 de hoteluri din 21 de ţări şi cum a ajuns ea în această poziţie

    Executivul român Costina Gândac şi-a construit întreaga carieră în domeniul turismului, sector unde lucrează de circa 25 de ani, angajându-se imediat după terminarea studiilor universitare. A activat o bună parte din timp în România, însă cariera a dus-o în diferite colţuri de lume, din SUA în Dubai şi din Malta în Polonia.

    Recent, ea a acceptat o nouă poziţie, diferită de toate cele de până acum, dar tot în acelaşi domeniu, al turismului, mai precis în hotelărie. Jobul de senior manager operations support pentru India, Orientul Mijlociu şi Africa presupune coordonarea strategiei operaţionale a celor 110 hoteluri din regiune ale grupului IHG Hotels & Resorts, e vorba de 17 branduri hoteliere precum Six Senses, Intercontinental sau Holiday Inn în 21 de ţări.

    „Când am ales să urmez cursurile Facultăţii de Comerţ din cadrul ASE Bucureşti, nu am ştiut cum va evolua cariera mea şi ce voi face exact, însă dorinţa de a călători şi de a descoperi locuri noi era foarte mare”, îşi aminteşte executivul român. În ciuda aşteptărilor părinţilor săi, care au sfătuit-o să meargă Facultatea de Drept şi să urmeze cariera de magistrat a tatălui său, ea a decis să aleagă turismul.

    „Am avut şansa să lucrez încă de la absolvire, în cadrul unor companii mari, care mi-au oferit permanent oportunitatea să mă dezvolt profesional şi să călătoresc în acelaşi timp.” Primul ei job a fost la Marshal Turism, una dintre primele agenţii de turism de pe piaţa locală. Aici, spune Costina Gândac, a descoperit că într-adevăr pasiunea ei este turismul – atât să-l organizeze, cât şi să-l practice. „În cei şase ani petrecuţi la Marshal, am învăţat foarte multe lucruri, dar am şi înţeles că trebuie să depui mult efort ca să fii recunoscut ca un adevărat profesionist.”

    În 2003, prin intermediul unei profesoare de la ASE, ea a fost recomandată pentru un program de management trainee la un hotel din Washington DC. Acest program i-a oferit şansa de a intra în hospitality management (domeniul managementului hotelier), un domeniu la care, spune ea, visa de mult. „Au fost 18 luni de training intens, câte şase zile pe săptămână, 10-12 ore pe zi. Din păcate, cunoştinţele acumulate la şcoală în România nu m-au ajutat foarte mult, aşa că a trebuit să-mi completez studiile cu un «Hotel and Restaurant Management Diploma», curs pe care l-am făcut online, în paralel cu trainingul de la hotel.” În perioada petrecută în SUA, a fost expusă la toate departamentele din hotel şi a început să înteleagă cât de complexă este munca într-o unitate de cazare de acest tip.

    „Dar şi foarte atractivă!”, adaugă ea. Reîntoarsă în ţară, cu o varietate de cunoştinţe noi, a primit şi prima sa poziţie de director general, la hotelul Golden Tulip Times (actualmente Holiday Inn Times), de pe Bulevardul Decebal din Capitală. Era anul 2006. „M-am bucurat că am avut şansa să aplic ceea ce învăţasem în SUA într-o piaţă hotelieră locală care era la început atunci.” Cu toate astea, după câţiva ani, a obţinut un job în Dubai, în cadrul grupului InterContinental Hotel Group (IHG). Gigantul hotelier IHG, unul dintre cele mai mari şi cunoscute nume din domeniu, are 6.000 de hoteluri în peste 100 de ţări. „Prin urmare, încurajează transferurile între diverse regiuni, branduri şi diferite varii poziţii de management.”

    Din portofoliul IHG fac parte branduri hoteliere precum Six Senses, InterContinental, Crowne Plaza sau Holiday Inn. O parte dintre acestea sunt prezente şi pe plan local. „Parte din cultura companiei, în care mă regăsesc în totalitate, este să ofere colegilor room to grow (spaţiu de creştere, de dezvoltare – trad.). Iar eu sunt un exemplu că funcţionează.” Costina a plecat în Dubai în 2011, iar după şase ani de Orientul Mijlociu, perioadă în care a deţinut mai multe poziţii, la propria cerere de a reveni în Europa, a fost transferată la InterContinental Malta ca hotel manager.

    Apoi, doi ani mai târziu a devenit general manager al hotelului Holiday Inn din Varşovia. „Acum câteva săptămâni, am obţinut şi primul meu job regional. Mă întorc în Dubai, de unde voi coordona activitatea operaţională a 110 hoteluri din India, Orientul Mijlociu şi Africa.” Ca director general la Holiday Inn în Varşovia, executivul român a fost responsabil de toate aspectele operaţionale, comerciale, financiare şi de resurse umane ale hotelului. „În acelaşi timp, a trebuit sa mă asigur că hotelul respectă în totalitate standardele impuse de brand şi furnizează servicii de calitate în mod consistent şi sustenabil.” Şi, nu în ultimul rând, a trebuit să se asigure că strategia hotelului este aliniată cu cerinţele proprietarilor, iar investiţia este recuperată conform clauzelor contractuale.

    „O zi «obişnuită» era împărţită între timp petrecut cu echipa, tur de hotel, întâlniri cu parteneri şi oaspeţi, calluri cu senior leaders şi having fun (distracţie – trad.). Foarte important e să găseşti un moment în fiecare zi de care să te bucuri şi pe care să-l împărtăşeşti cu echipa.” Pe piaţa de hotelărie, unităţile de cazare sunt dezvoltate de antreprenori sau de diverse grupuri şi operate sub contract de management sau franciză în cazul în care există o asociere cu un grup mare, internaţional, conform datelor Business Magazin. Pentru această industrie, una în plin avânt foarte multă vreme, perioada 2020-2021, marcată de pandemie, a fost una foarte dificilă.

    A venit apoi anul acesta, care i-a dat un nou suflu, apetitul oamenilor pentru călătorii, după doi ani de pauză, depăşind chiar şi aşteptările executivilor din industria turismului în ansamblul său. „Pentru toţi hotelierii, pandemia a fost foarte dificilă pentru că am pierdut controlul a ceea ce se întâmplă.” Ca director general, echipa vine la tine să o ajuţi să găsească soluţia potrivită la problema lor, spune Costina. „Ori pandemia ne-a lăsat fără putere, incapabili să găsim soluţii. Ca GM e de neconceput acest lucru, dat fiind că anterior aveam mereu soluţie la orice. Dar nu la pandemie.”

    Deşi la momentul acela nu a fost de acord cu decizia, faptul că hotelul a fost închis timp de trei luni, s-a dovedit a fi o hotărâre bună. De altfel, aşa s-a întâmplat cu mai toate hotelurile din lume. „Aşa am putut proteja membrii echipei ca să nu fie expuşi virusului şi am beneficiat de un ajutor financiar din partea guvernul polonez. Şi am demonstrat că am construit o echipă solidă, care a rezistat la orice. Când am redeschis hotelul, am simţit că sărbătorim Revelionul”, îşi aminteşte ea. Executivul român spune că închiderea hotelului în prima fază a pandemiei a fost cel mai dificil moment din cariera sa. „A fost dificil atât pentru echipa mea, cât şi pentru mine, să-l vedem închis, cu lobby-ul pustiu, cu luminile stinse şi într-o linişte totală.”

    Prin definiţie, hotelurile nu se închid niciodată, tocmai de aceea pregătirea tuturor echipamentelor din hotel pentru «hibernare» a fost plină de provocări şi de învăţăminte noi. Pandemia a produs multe schimbări în ultimii doi ani, unele dintre ele permanente, altele temporare. „S-au petrecut schimbări atât în comportamentul oaspeţilor, care sunt mult mai sensibili la curăţenie şi la respectarea normelor de siguranţă, cât şi în modul cum lucrăm.” Costina crede că munca hibrid a devenit normală, mersul zilnic la birou este demodat, spaţiile de birouri trebuie construite mult mai flexibil, în timp ce echilibrul muncă-viaţă privată e mai apreciat acum. Şi calitatea vieţii e mult mai luată în seamă. În ceea ce priveşte turismul, călătoriile de bleisure (un mix de business şi leisure) vor fi mai frecvente pentru că mulţi oaspeţi au devenit mai preocupaţi de sustenabilitate şi apreciază mai mult călătoriile, dar şi serviciile corecte versus preţul plătit. Marile evenimente şi târguri internaţionale vor reveni, dar peste 1-2 ani, astfel că hotelurile va trebui să găsească alte segmente de business până atunci.

    Tocmai de această dezvoltare de business se va ocupa Costina în noul său rol, acela de senior manager operations support pentru India, Orientul Mijlociu şi Africa pentru IHG. „Rolul pe care l-am preluat recent este foarte diferit de ceea ce am făcut până acum, dar experienţa acumulată mă va ajuta să coordonez strategia operaţională a celor 110 hoteluri din regiune, care includ 17 branduri hoteliere în 21 de ţări.” Ea va trebui să se asigure că hotelurile au toate resursele necesare să-şi atingă obiectivele. Mai mult, va trebui să găsească soluţiile potrivite atunci când rezultatele nu sunt cele dorite, urmând totodată să ajute la implementarea lor. „De asemenea, voi fi «vocea» hotelurilor atunci când compania va implementa noi proiecte şi iniţiative, care va trebui testate şi ajustate să corespundă cerinţelor clientilor. Ca să rămâi competitiv, trebuie să inovezi!” Deşi a preluat recent primul său rol regional, când vine vorba de cel mai bun moment din carieră, executivul român spune că s-a bucurat de fiecare reuşită a sa, dar nu crede ca a atins cel mai bun moment încă. „Este o satisfacţie mare să pot să concurez pentru diverse roluri în companie cu orice alt coleg şi să demonstrez că pot fi la fel de competentă. Totuşi, the best is yet to come!” Costina Gândac a plecat pentru prima dată din ţară ca expat acum multă vreme, deşi între timp s-a întors temporar, pentru a accepta apoi noi poziţii peste graniţă.

    Ea a făcut parte din una dintre primele generaţii locale de expaţi. „Am plecat în 2003 în SUA, în Washington DC, dar am revenit în ţară după doi ani. Apoi, după câţiva ani petrecuţi la Bucureşti, am realizat că îmi doresc să fac mai mult în industria ospitalităţii.” A vrut să îşi testeze limitele, a vrut să vadă cât de competitivă poate fi într-o piaţă mult mai dezvoltată. „Am vrut să cresc profesional într-o cultură de companie care în România lipsea.” Aşa că, ambiţiile sale profesionale au adus-o în 2011 în Dubai, un loc pe care îl descrie ca „a real Mecca of Hospitality”. Un loc al tuturor posibilităţilor, cumva, pentru industria de profil. „Aici am înţeles repede câte nu ştiu şi cât de complexă este o piaţă hotelieră avansată.” Au urmat şase ani petrecuţi în cadrul grupului InterContinental în Orientul Mijlociu, într-un mediu profesional extraordinar şi cu o multiculturalitate nemaiîntâlnită. „Am lucrat într-un complex hotelier de trei hoteluri, cu peste 1.000  de camere, cu 1.200 de colegi din 76 de ţări. Iar eu eram singura din România!” De atunci au urmat transferuri şi promovări succesive în Malta, Polonia şi, acum, ea revine în Dubai. „Dorinţa şi plăcerea de călători au fost şi sunt foarte importante pentru mine, iar hotelăria mi-a oferit posibilitatea să fac ceea ce-mi place.” Plus că are avantajul extraordinar că managementul hotelier este la fel oriunde în lume. Principiile de a conduce un hotel nu se schimbă. În fiecare ţară pot fi cerinţele locale diferite (ca de exemplu codul muncii), dar pentru asta există specialiştii din echipa locală. „Ca general manager, trebuie să atingi performanţele cerute şi asta se face la fel pe orice continent.” Nu ai nevoie de certificate suplimentare sau echivalări de diplome, eşti plug & play oriunde, adaugă ea. „Dar a face hotelărie la nivel internaţional e un stil de viaţă pe care îl alegi doar dacă eşti pasionat de asta.” Mitul că a fi hotelier înseamnă doar să stai în hoteluri de lux şi savurezi mese elegante cu clienţii VIP este doar un vis, explică executivul român. În realitate, e foarte multă muncă, iar hotelul funcţionează 24/7. Literalmente dormi cu telefonul pe pernă, eşti pregătit de orice, oricând. „Dar este şi foarte rewarding (are beneficii – n.red.). Şi da, poţi să savurezi şi un cocktail cu clienţii VIP pe care ai ocazia să îi găzduieşti în hotel şi cu care poţi să legi o relaţie specială.” De ce are nevoie cineva ca să poată lucra şi creşte în domeniu? „De pasiune. Chiar dacă sună ca un clişeu, e nevoie de determinare, de abilităţi de comunicare, de capacitatea de adaptare la diverse culturi şi situaţii, de dorinţa de a explora, de curiozitate continuă şi de mobilitate pentru a călători.” De asemenea, e nevoie de înţelegere din partea familei şi a partenerului viaţă. Ei trebuie să înţeleagă stilul de viaţă şi să te sprijine în a-ţi atinge ambiţiile. „Fără sprijinul necondiţionat al surorii mele şi al partenerului meu nu aş fi atins performanţa profesională actuală.” Costina spune că tinerii de azi sunt un pic descurajaţi de faptul că durează prea mult să ajungă în poziţii de management. Ea adaugă că e adevărat că nu poţi ajunge general manger la un hotel mare în câţiva ani de la absolvire. „Sunt acele leadership skills (calităţi de lider – trad.) care durează până le dobândeşti. Dar am veşti bune: totul se întâmplă mai repede în zilele noastre, tehnologia accelerează procesul de învăţare, aşa că nu mai nevoie ca un tânăr să aştepte 10-12 ani ca să ajungă GM.” Totuşi, el trebuie să aibă răbdare pentru că orice experinţă ajută la următoarea promovare şi aşa mai departe.

    Fiind într-un moment foarte bun din punct de vedere profesional, Costina Gândac spune că se gândeşte să se întoarcă în România cândva spre apusul carierei sale. Sau atunci când piaţa locală îi va oferi un mediu profesional unde experienţa sa ar fi apreciată şi ar avea şansa să facă diferenţa în performanţa unei companii. „Aşa cum e piaţa hotelieră acum, nu cred că aş găsi dorinţa necesară de a mai lucra în România, unde este o deprofesionalizare a serviciilor pe care o găsesc foarte demotivantă.”

    Hotelul Holiday Inn din Varşovia, unde executivul român a lucrat timp de doi ani.

    Totuşi, recunoaşte că îi e dor de familie şi de prieteni. Dar, după o perioadă, ţi se pare normal să-ţi fie dor, e un sentiment care e permanent cu tine. „Locuind în străinate timp de 12 ani, nu te mai legi de locuri, deşi am găsit mereu bucurie în a locui în diverse ţări, chiar şi în Malta, care are doar 24 de kilometri de la nord la sud. Te legi de oameni. De aceea am prieteni peste tot.” Şi de munţii din România i-e dor. „Sora mea ştie că în fiecare an când vin acasă trebuie să mergem la munte şi aranjează totul înainte să ajung eu.” Ultima dată a fost în ţară acum câteva săptămâni, după aproape şase luni de pauză. „Nu aş spune că s-a schimbat ceva (de la ultima vizită – n.red.).”

    A fost surprinsă de lipsa de curăţnie din Bucureşti, din anumite zone, dar afirmă sunt şi anumite aspect pozitive. Sunt mai multe firme mulţinationale la Bucureşti, sunt mai multe hoteluri de brand internaţional, mai mulţi expaţi care aleg să vină aici. „Şi parcă şi imaginea noastră ca români s-a mai îmbunătăţit faţă de acum 10-15 ani. Se fac progrese şi în ţară, însă mult mai încet decât în alte state est europene.” Ea spune că e incredibil că de atâţia ani avem aceleaşi probleme: drumuri proaste, trenuri murdare, mentalitate din trecut, promovarea de nonvalori. „Uneori chiar am impresia că regresăm în loc să progresăm. E frustrant să vezi ţări ca Polonia, care este mult mai avansată decât România sub toate aspectele. Şi te întrebi de ce la ei se poate şi la noi nu.” 

    Care sunt cele trei lucruri cele mai importante ce ar trebui îmbunătăţite? Mentalitatea oamenilor, serviciile în general („lumea s-a obişnuit cu mediocritatea şi nu mai protestează, suntem uimiţi când cineva e drăguţ”) şi sistemul de învăţământ, astfel încât tânăra generaţie să poată schimba ceva. „Traficul din Bucureşti este Vestul Salbatic comparativ cu Varşovia, unde este foarte civilizat.” În primele săptămâni când a condus în Polonia, Costina recunoaşte că era cel mai agresiv şofer din trafic. Nu înţelegea de ce toţi ceilalţi merg aşa încet. „Dar m-am educat repede.” Toţi şoferii respectă regulile de circulaţie şi fiecare trecere de pietoni. Şi sunt foarte multe. De exemplu, drumul de 4,5 km pe care îl parcugea ea zilnic până la hotel avea 26 de treceri de pietoni cu şi fără semafor. Acum urmează să conducă într-o altă ţară. „Dubai îmi este foarte familiar, întrucât am locuit aici anterior. Plus că scena culinară este impresionantă. Poţi găsi toate bucătăriile de pe planetă, de la shaorma la restaurante cu stele Michelin şi cu un nivel impecabil al serviciilor.” Îi place oraşul, dar nu pentru «bling bling», ci pentru că este super sigur, bine organizat, are o mare diversitate de orice, este foarte curat şi oferă oportunităţi profesionale extraordinare. „Plus că este bine conectat cu toate oraşele mari, facilitând călătoriile, fie scurte, fie lungi.”

    Costina Gândac şi-a construit întreaga carieră în domeniul turismului, ultimul deceniu şi mai bine fiind dedicat hotelăriei. Ea spune că a ales să fie angajată, mai degrabă decât antreprenor. „Nu am considerat niciodată că aş fi un antreprenor bun, deşi atunci când conduci un hotel devine cumva şi businessul tău şi trebuie să gândeşti ca un om de afaceri de multe ori.” Dar în România nu ar îndrăzni să fie antreprenor, deoarece mediul de afaceri e prea dezorganizat. „Mi-ar plăcea să devin consultant într-o companie profesională, să mă implic în activităţi de mentorat şi coaching, ca să pot împărtăşi experienţa mea şi altora care vor să aleagă o carieră similară.” Momentan însă, îşi concentrează atenţia pe noul rol pe care abia l-a acceptat.

     

    CV Costina Gândac

    ►Œ A absolvit Facultatea de Comerţ din cadrul ASE Bucureşti, dar are şi o serie de cursuri în domeniul hotelier;

    ► Primul ei job a fost la Marshal Turism, una dintre primele agenţii de turism de pe piaţa locală;

    ►Ž În 2003, a participat la un program de management trainee la un hotel din Washington DC, SUA;

    ► Reîntoarsă în ţară, a primit prima sa poziţie de director general, la hotelul Golden Tulip Times (actualmente Holiday Inn Times), de pe Bulevardul Decebal din Capitală. Era anul 2006;

    ► Costina a plecat în Dubai în 2011, iar după şase ani de Orientul Mijlociu, perioadă în care a deţinut mai multe poziţii, la propria cerere de a reveni în Europa, a fost transferată la InterContinental Malta ca hotel manager;

    ‘► Apoi, doi ani mai târziu, a devenit general manager al hotelului Holiday Inn din Varşovia;

    ’► Recent, ea a acceptat un nou rol – senior manager operations support pentru India, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul IHG Hotels & Resorts. Ea se mută, din nou, în Dubai.

  • Cum reuşesc doi tineri din România să câştige zeci de mii de euro după ce au investit doar 3.000 de euro

    Povestea Fermei Florin Pomicultorul îşi are începutul în anul 2013, în comuna Priboieni, din judeţul Argeş, pe valea râului Cârcinov, iar cel care îi dă numele este Florin Chiuţă, un agricultor care, alături de Ana Maria Chiuţă, şi-a făcut curaj pentru a transforma pasiunea şi investiţiile în agricultură într-un business căruia îi dedică astăzi tot timpul.

    „Ferma a fost fondată din dorinţa de a oferi prietenilor fructe şi legume naturale, dar şi produse procesate – suc, gem, dulceaţă, sirop, diferite conserve”, povesteşte Florin Chiuţă. El şi Ana Maria Chiuţă au primit în mare parte ajutorul părinţilor, dar şi al prietenilor, pentru a pune pe picioare ferma şi a reuşi să organizeze diversele activităţi pe care le presupune întreţinerea acesteia. Investiţia iniţială a fost de aproximativ 3.000 de euro, îşi aminteşte cel care este astăzi Florin Pomicultorul.

    „Au fost banii necesari pentru material săditor – stoloni de căpşuni şi pomi fructiferi. Am arendat teren din zona noastră, nelucrat, după care am continuat să reinvestim din profit în fiecare an, câte 1.000, 2.000, 10.000 de euro. Astfel, acum avem o fermă modernă de peste două hectare şi utilajele necesare.” După toate aceste investiţii şi extinderi, Ferma Florin Pomicultorul a ajuns să genereze, în 2021, o cifră de afaceri de aproximativ 60.000 de euro şi un profit de 20.000 de euro. Ferma a avut nevoie de trei angajaţi pentru a putea să funcţioneze. „Clienţii noştri sunt persoane fizice, băcănii, hipermarketuri şi prietenii”, spune Florin Chiuţă.

    Ferma Florin Pomicultorul vinde atât fructe în stare proaspătă – prune, vişine, cireşe, căpşuni, mere – cât şi sucuri, siropuri, dulceţuri, gemuri şi compoturi.

    Cea mai mare parte a producţiei este vândută în Bucureşti, dar o anumită cantitate merge şi către clienţii din zona Argeşului. Ferma Florin Pomicultorul vinde atât fructe în stare proaspătă – prune, vişine, cireşe, căpşuni, mere – cât şi sucuri, siropuri, dulceţuri, gemuri şi compoturi. „Ne dorim să continuăm activitatea, să menţinem suprafaţa de teren pe care o avem deja, să menţinem calitatea produselor şi a serviciilor, să dezvoltăm mai mult partea de procesare şi partea de promovare”, spune Florin Chiuţă despre planurile pe care le are mai departe cu brandul şi businessul Florin Pomicultorul.

    În pandemie, afacerea lui a mers surprinzător de bine, spune Florin, mai ales că el şi Ana Maria reuşiseră deja să dezvolte partea de livrare la domiciliu. Mai mult, pe durata celor două luni de lockdown, în primăvara anului 2020, carburantul era foarte ieftin, străzile erau goale, iar maşinile se puteau deplasa foarte uşor. „A fost bine, vânzările au crescut!”, îşi aminteşte Florin Pomicultorul, care se vede însă astăzi în faţa unei alte realităţi, în care contextul economic este mult mai puţin prietenos decât acum doi ani.

    Florin Chiuţă, cofondatorul Fermei Florin Pomicultorul: „Ne dorim să continuăm activitatea, să menţinem suprafaţa de teren pe care o avem deja, să menţinem calitatea produselor şi a serviciilor, să dezvoltăm mai mult partea de procesare şi partea de promovare.“

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Dipit Sauce – brand de sosuri (jud. Bihor)

    Fondator: Maximilian Klosowski

    Investiţie iniţială: 7.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru 2022: 50.000 de euro

    Prezenţă: naţională

    Ecotis – comercializare de panouri solare (jud. Dâmboviţa)

    Fondator: Dan Păun

    Cifră de afaceri în 2021: circa 1 mil. euro

    Prezenţă: naţională

    Rulotika – producţie de rulote (jud. Hunedoara)

    Fondator: Alexandru Barbu

    Prezenţă: naţională

    Hyrox44 – şcoală de surf (Constanţa)

    Fondator: Bogdan Stăruială

    Prezenţă: Constanţa

    Harmony Villa – unitate de cazare (jud. Hunedoara)

    Fondatori: Robert şi Andreea Bucuroiu

    Investiţie iniţială: 50.000 de euro

    Prezenţă: Straja, jud. Hunedoara

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Povestea unui fost fotbalist care a jucat pentru campioana României care acum este primar şi om de afaceri în comuna unde s-a născut soţia lui

    Pe Strada Principală din satul Apold, judeţul Mureş, la numărul 75, unei case fără un nume aparte începea să-i scrie o nouă poveste, în urmă cu patru ani, familia formată din Dana şi Gabriel Mureşan. Apold, un sat situat la 20 de kilometri de Sighişoara, pe traseul Via Transilvanica, era locul de baştină al Danei, soţia lui Gabriel, ajuns între timp fotbalist la Cluj. Au cumpărat casa cu câţiva ani înainte de a o deschide, în august 2018, sub numele „Casa Trappold” pe frontispiciu.

    Am deschis locaţia fără să stăm prea mult pe gânduri. Casa era cumpărată cu câţiva ani înainte şi am tot lucrat la ea. Partea din faţă am lăsat-o la fel – în Ardeal, camera din faţă a casei e de neclintit şi e cea mai răcoroasă, deci nu aveam cum să luăm oaspeţilor experienţa aceasta”, povesteşte familia Mureşan.

    Gabriel Mureşan s-a născut la Sighişoara în 1982 şi a luat calea fotbalului, evoluând pe postul de mijlocaş defensiv şi jucând la echipe precum Gaz Metan Mediaş, Gloria Bistriţa, CFR Cluj sau ASA Târgu-Mureş. În septembrie 2020, ajuns în Apold, a candidat din partea PNL şi a obţinut mandatul de primar al comunei, funcţie pe care o ocupă şi astăzi.

    O parte din camere sunt mobilate în stil tradiţional, iar în celelalte predomină lemnul alb.

    Înainte de a lua frâiele comunei în care s-a născut soţia lui însă, el le-a preluat pe cele ale Casei Trappold, proiectul turistic pe care l-a numit astfel cu gândul la denumirea săsească a Apoldului – Trappold. Iniţial, au vrut să denumească proiectul Casa din Pult, dar au ajuns la concluzia că ar fi sunat prea brutal.

    „Primele camere duble – Schaas, Pult şi Dendroff – au fost făcute, de fapt, în locul fostelor cocini de animale, iar şura am recondiţionat-o deoarece ne-am îndrăgostit de ea din prima. Arăta pierdută, însă i-am dat viaţă şi nu ne pare rău de niciun fel.” De altfel, şura este punctul forte al Casei Trappold, atracţia din toate sezoanele, dar mai ales din timpul iernii, când focul din şemineu aduce magie în atmosferă.

    Vara, există o piscină montată în curte, cu şezlongurile alături, iar ciubărele cu apă caldă şi sauna sunt disponibile permanent. Bicicletele se pot închiria pe tot parcursul anului, iar seara, la cerere, se organizează focuri de tabără. „Primul weekend de la deschidere a fost fully booked (ocupat integral – n. red.). Aproape că am plâns. Am pus locaţia pe Booking (platformă de rezervări – n. red.) şi au început să vină rezervările. Nu ne-am aşteptat, de fapt nu ştiam la ce să ne aşteptăm. Şi aşa a început totul, cu primii clienţi şi primele recenzii, iar restul au venit de la sine.”

    O noapte de cazare la Casa Trappold porneşte de la 360 de lei, cu mic-dejun inclus şi acces la ciubărul cu apă caldă.

    La Casa Trappold, care numără în prezent 15 camere, există o echipă închegată de oameni care lucrează zi de zi, fiecare pe segmentul lui. Gabi se ocupă de rezervări, iar Andreea – de comunicare şi conţinut în promovare. Paul este mereu pus pe glume şi responsabil cu primirea oaspeţilor, mama Danei gestionează rolul cratiţelor în bucătărie, iar Monica este ajutorul ei, responsabilă de curăţenie şi de modul în care clienţii găsesc casa. „La început, pregăteam doar micul dejun, totul fiind homemade (făcut în casă – n. red.) – de la pită făcută în cuptor, la brânză, roşii, ceapă. Salamul este şi el făcut de noi, la fel şi alte bucate. Am vrut mereu să oferim oamenilor simplitatea şi bunătatea cu care noi am crescut la Apold, pentru că nu am crescut cu mezeluri sau alte mâncăruri ambalate, ci cu ceea ce părinţii şi bunicii făceau în casă, totul provenit de la animalele din gospodărie.” La cerere, clienţii pot primi şi prânzul, şi cina, dar pensiunea nu are un restaurant à la carte, iar cei doi proprietari nici nu îşi doresc să deschidă unul, pentru că, spun ei, nu vor să devină prea comerciali, ci să rămână autentici, după principiul „Mai bine mai puţin, dar bun”.

    Au ales să se ancoreze în Apold, pentru că de acolo venea Dana, acolo a copilărit şi acolo simţea nevoia să aducă un plus comunităţii din preajma Colinelor Transilvaniei. Au lucrat îndeaproape cu o arhitectă şi cu o echipă de oameni care au venit cu recomandări – de la nuanţele în care să prindă culoare casa, la mobilier şi la recondiţionările necesare. Au depăşit pragul de 500.000 de euro investiţi, iar anul acesta continuă să aloce bani dezvoltării. Familia Mureşan locuieşte peste drum de pensiune, aşa că, practic, la Trappold, Dana şi Gabriel se simt chiar ca acasă. „Avem multe grupuri care vin fie în team building, fie în scopul unor evenimente private mai restrânse – capacitatea şurii este de 50 persoane – ceea ce ne-a făcut să mărim şi capacitatea de cazare. Momentan, avem 13 camere duble, una triplă şi o cameră de şase locuri, ultimele două fiind cele din partea din faţă a casei.

    Am început cu trei camere duble şi am ajuns aici.” O parte din camere sunt mobilate în stil tradiţional, iar în celelalte predomină lemnul alb. Au trecut prin ele mulţi străini – din Israel, Germania sau ţările nordice. Ca peste tot, pandemia a dat peste cap şi pensiunea din Apold, mai ales că a fost închisă o perioadă bună de timp. Apoi au început să vină românii, un lucru îmbucurător, mai ales că foarte puţini dintre ei cunoşteau zona aceea. „Anul 2021 a fost mai bun decât 2022, însă nici războiul din Ucraina nu ne-a ajutat.

    Am avut multe anulări. Încercăm să fim cu picioarele pe pământ şi să ne bucurăm că suntem aici, sănătoşi. Pe restul le luăm cum vin, mai ales că pandemia ne-a învăţat să nu mai programăm nimic şi să ne organizăm treptat. Ne bucură că vin clienţii corporate, având contracte cu agenţiile de travel. Ce este şi mai frumos este că apoi se întorc la noi în scop personal, cu familia, prietenii.”

    Când turiştii îşi doresc să iasă din curte, îi întâmpină împrejurimile bogate cu peisaje, Biserica Fortificată din Apold şi traseul Colinele Transilvaniei, numai bun pentru o plimbare cu bicicleta.

    O noapte de cazare la Casa Trappold porneşte de la 360 de lei, cu mic-dejun inclus şi acces la ciubărul cu apă caldă. Pensiunea este „acompaniată” de o grădină cu două astfel de ciubăre, cu saună, loc pentru focul de tabără, leagăne, trambulină, căsuţa copiilor cu tobogan şi multe jocuri şi jucării de exterior. „Oferim posibilitatea închirierii de biciclete, avem masă de tenis, mingi de fotbal, jocuri în şură, zonă de barbeque, pe timp de vară avem o piscină, iar iarna şura ţine loc de lounge area.” Iar când turiştii îşi doresc să iasă totuşi din curte, îi întâmpină împrejurimile bogate cu peisaje, Biserica Fortificată din Apold şi traseul Colinele Transilvaniei, numai bun pentru o plimbare cu bicicleta. La 20 de kilometri se află Sighişoara, cu a ei cetate medievală şi Turnul cu Ceas, şi tot rapid se ajunge şi la Cetatea de la Făgăraş. „Nu ne gândim să extindem proiectul în alte zone din ţară, ci ne gândim să-i extindem aria de servicii oferite clienţilor. Prin prisma aceasta, între localităţile Şaeş şi Apold există un lac ce a fost săpat anul acesta, iar din 15 iulie 2022 clienţii Casei Trappold se bucură de el. Sunt amplasate două hidrobiciclete şi sperăm şi la peşti care să tragă la undiţă. Aşadar, lacul este cu circuit închis pentru clienţii pensiunii”, mai spune familia Mureşan. Planuri mai sunt multe, însă până când fiecare va căpăta contur, Gabriel şi Dana, împreună cu echipa din jurul lor, se bucură de ce le aduce fiecare sezon în parte.

    Familia Mureşan locuieşte peste drum de pensiune, aşa că, practic, la Trappold, Dana şi Gabriel se simt chiar ca acasă.


     

     

  • Greşeala imensă făcută de un antreprenor. Cât a ajuns să valoreze compania pe care o fondase după ce a vândut-o pentru o sumă mult mai mică

    Steve Huffman a învăţat pe propria piele lecţia dureroasă a neîncrederii în propriul business, vânzând prea repede site-ul Reddit, pe care îl fondase. El a ajuns totuşi unul dintre cei mai de succes tineri antreprenori americani, iar ideea sa valorează astăzi câteva miliarde de dolari.

    Steve Huffman s-a născut pe 12 noiembrie 1983 în Warrenton, Virginia. Şi-a descoperit pasiunea pentru programare la vârsta de 8 ani, iar ulterior a ales să studieze informatica la Universitatea din Virginia, pe care a absolvit-o în 2005. În anii studenţiei, în timpul unei vacanţe de primăvară, el a condus, împreună cu Alexis Ohanian, un coleg de cameră, până în Boston, pentru a asculta un discurs ţinut de antreprenorul-programator Paul Graham.

    Cei doi colegi au purtat la final o discuţie cu Graham, care i-a invitat să aplice la incubatorul lui de start-up-uri, Y Combinator. Ulterior, Huffman a fost venit cu ideea de a dezvolta My Mobile Menu, care iniţial avea scopul de a permite utilizatorilor să comande mâncare prin SMS. Ideea a fost respinsă, dar Graham le-a oferit ocazia de a găsi o altă idee pentru un start-up. În urma unei sesiuni de brainstorming, au fost acceptaţi în incubator şi, în 2005, cu ajutorul finanţării primite din partea Y Combinator, antreprenorii au lansat Reddit.

    Audienţa site-ului a crescut rapid încă din primele luni. La doar un an distanţă, ei au vândut Reddit către Condé Nast, valoarea tranzacţiei fiind estimată la 10-20 de milioane de dolari. Ulterior, Huffman avea să declare că regretă vânzarea companiei, rezultatele start-up-ului depăşindu-i aşteptările. El rămas în Reddit până în 2009, în rolul de CEO. Ulterior, a petrecut câteva luni în Costa Rica, călătorind cu rucsacul în spate, iar la întoarcere a lansat site-ul de travel Hipmunk, împreună cu autorul şi devoltatorul de software Adam Goldstein, site finanţat, de asemenea, de Y Combinator. În 2011, Inc. l-a inclus pe lista 30 under 30, iar în 2020 revista Fortune l-a inclus pe lista 40 under 40, la categoria „tehnologie“.

    În vara lui 2015 a preluat din nou rolul de CEO, setându-şi ca scop lansarea Reddit pe lista aplicaţiilor disponibile pe iOS şi Android, printre altele, şi instituind totodată o serie de îmbunătăţiri tehnice. Acum, antreprenorul trăieşte în San Francisco, California, este mentor pentru programatori în diverse tabere de codare şi este de asemenea trainer în cadrul unor cursuri online de dezvoltare web ale Udacity. Pe lista de hobby-uri a lui Steve Huffman se află nu doar tehnologia, ci şi dansul.

    În 2020, Reddit a înregistrat venituri de 170 de milioane de dolari şi a ajuns la peste 30 de miliarde de vizualizări lunar. În vara anului trecut, businessul a fost evaluat la 10 miliarde de dolari. Averea antreprenorului este estimată în prezent la circa 10 milioane de dolari.

  • Cum atragi copiii spre lectură: bibliotecile pentru jucării

    Odată cu reluarea activităţilor obişnuite din multe domenii, şi bibliotecile se întorc la programul lor obişnuit, care în cazul unora dintre ele includ, pe lângă primitul cititorilor, şi diverse evenimente.

    Printre acestea se numără cluburi de lectură, lecţii de yoga sau unele destinate copiilor, scrie Washington Post. Mai mult, o serie de biblioteci din SUA au chiar şi evenimente dedicate jucărioarelor preferate ale celor mici, organizând nopţi speciale în care acestea pot să doarmă printre cărţi. La nopţile speciale, care se organizau deja de câţiva ani la momentul pandemiei şi care s-au reluat odată cu relaxarea restricţiilor, pot participa, în general, animăluţele de pluş aduse de copii. Fiecare jucărie primeşte un număr de înregistrare ca să nu existe încurcături, iar proprietarul său o lasă peste noapte la bibliotecă şi se întoarce să o ia de dimineaţă.

    Animăluţele de pluş însă nu sunt lăsate într-un colţ să „doarmă”, ci iau parte la diverse activităţi pe timpul nopţii, după cum o arată fotografii aranjate de organizatori. Ele pot participa la audiţia de poveşti citite de un angajat al bibliotecii, precum şi la alte activităţi cum ar fi mici petreceri. Copiii primesc apoi certificate de participare şi fotografii care le prezintă jucăriile în diverse ipostaze în timpul nopţii petrecute la bibliotecă, cum ar fi jucând jocuri pe calculator, dând telefon, făcându-şi poze la copiator sau bând un milkshake. Rostul unor asemenea eveni­mente este, după cum afirmă bibliotecarii, de a-i atrage pe copii către asemenea instituţii şi de a-i convinge să revină să împrumute cărţi şi când vor fi mari.

     

  • Petrecere la iarbă verde. Cum poţi să organizezi un picnic de lux

    O petrecere care s-ar ţine la restaurant sau acasă poate fi foarte bine transformată într-un picnic, în ultima vreme devenind din ce în ce mai căutaţi organizatorii de aşa-numitele picnicuri de lux. Aceştia se ocupă de evenimentele în aer liber în parcurile sau locurile din natură alese de clienţi, iar preţurile pot ajunge până la câteva sute de dolari de persoană, scrie Wall Street Journal. Pentru picnicurile de lux se utilizează decoruri tematice, alese de organizatori sau propuse de clienţi, în recuzita folosită înscriindu-se pernuţe aduse din Maroc, tăvi pentru servit din Franţa, de exemplu, ori corturi. În funcţie de numărul participanţilor se poate opta şi pentru locuri mai puţin obişnuite de luat masa, cum ar fi avioane militare dezafectate.

  • Moduri inovative în care un business să-şi recompenseze clienţii bogaţi

    Producătorii de bijuterii de lux nu se pot plânge de starea afacerilor în ultima vreme, acestea înregistrând creşteri ale vânzărilor. Pentru a menţine tendinţa, se îndreaptă către clienţii superbogaţi, cu tot felul de soluţii menite să le ofere experienţe pe care nu le pot găsi în altă parte, scrie New York Times. Cartier, de pildă, plănuieşte, în calitate de sponsor al Festivalului de Film de la Veneţia, să-şi invite clienţii VIP să participe la vizionări de filme alături de staruri sau să defileze împreună cu acestea pe covorul roşu, în timp ce Chanel invită o parte dintre asemenea clienţi să-i viziteze arhiva de sub magazinul său principal din Place Vendôme din Paris şi are de gând să deschidă anul viitor o serie de magazine exclusiviste  pentru clienţi VIP în Asia. Tot pentru a-şi atrage cei mai bogaţi clienţi şi a-i face să se simtă importanţi, Boucheron le oferă acestora cazare în penthouse-ul de deasupra magazinului său din Place Vendôme timp de maxim cinci nopţi pe ani şi posibilitatea de a participa la o prezentare a colecţiilor de bijuterii susţinută de directorul său de creaţie.