BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Greseala incredibilã fãcutã de tânãrul care a creat unul dintre cele mai cunoscute si valoroase site-uri din lume. Site-ul valoreazã acum miliarde de euro, dar nu îi mai apartine

    Steve Huffman a învăţat pe propria piele lecţia dureroasă a neîncrederii în propriul business, vânzând prea repede site-ul Reddit, pe care îl fondase. El a ajuns totuşi unul dintre cei mai de succes tineri antreprenori americani, iar ideea sa valorează astăzi câteva miliarde de dolari.

    Steve Huffman s-a născut pe 12 noiembrie 1983 în Warrenton, Virginia. Şi-a descoperit pasiunea pentru programare la vârsta de 8 ani, iar ulterior a ales să studieze informatica la Universitatea din Virginia, pe care a absolvit-o în 2005. În anii studenţiei, în timpul unei vacanţe de primăvară, el a condus, împreună cu Alexis Ohanian, un coleg de cameră, până în Boston, pentru a asculta un discurs ţinut de antreprenorul-programator Paul Graham.

    Cei doi colegi au purtat la final o discuţie cu Graham, care i-a invitat să aplice la incubatorul lui de start-up-uri, Y Combinator. Ulterior, Huffman a fost venit cu ideea de a dezvolta My Mobile Menu, care iniţial avea scopul de a permite utilizatorilor să comande mâncare prin SMS. Ideea a fost respinsă, dar Graham le-a oferit ocazia de a găsi o altă idee pentru un start-up. În urma unei sesiuni de brainstorming, au fost acceptaţi în incubator şi, în 2005, cu ajutorul finanţării primite din partea Y Combinator, antreprenorii au lansat Reddit.

    Audienţa site-ului a crescut rapid încă din primele luni. La doar un an distanţă, ei au vândut Reddit către Condé Nast, valoarea tranzacţiei fiind estimată la 10-20 de milioane de dolari. Ulterior, Huffman avea să declare că regretă vânzarea companiei, rezultatele start-up-ului depăşindu-i aşteptările. El rămas în Reddit până în 2009, în rolul de CEO. Ulterior, a petrecut câteva luni în Costa Rica, călătorind cu rucsacul în spate, iar la întoarcere a lansat site-ul de travel Hipmunk, împreună cu autorul şi devoltatorul de software Adam Goldstein, site finanţat, de asemenea, de Y Combinator. În 2011, Inc. l-a inclus pe lista 30 under 30, iar în 2020 revista Fortune l-a inclus pe lista 40 under 40, la categoria „tehnologie“.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cine sunt românii care schimbă retailul din una dintre cele mai mari şi puternice ţãri europene. Au ajuns să lucreze deja cu unele dintre cele mai mari lanţuri de supermaketuri

    Un grup de români din Marea Britanie şi-au propus să aducă retailerii în secolul XXI, oferindu-le acces la o soluţie inovatoare prin care îşi pot monitoriza în timp real stocurile de la raft. Soluţia dezvoltată de echipa Neurolabs este folosită deja de lanţuri mari de supermarketuri din România, Spania şi Marea Britanie, printre acestea numărându-se Auchan pe plan local şi Uvesco în Peninsula Iberică.

    Am pornit împreună cu doi colegi din Baia Mare acum trei ani şi jumătate şi am început Neurolabs cu o misiune destul de simplă: să schimbăm felul în care se livrează algoritmii de computer vision. Ce înseamnă asta mai exact? În momentul de faţă auzim destul de mult de inteligenţa artificială aplicată în computer vision specific, procese prin care se automatizează unele acţiuni vizuale – ce face un om cu ochii, fac maşinile cu camera.

    Dar toate procesele de antrenare a acestor algoritmi sunt manuale, în sensul că ai nevoie de un om care să îi spună calculatorului «uite, aici ai o cutie de medicamente» de 50-100 de ori până când înţelege calculatorul despre ce e vorba. Aşa că Neurolabs a pornit la drum să schimbe tot acest proces, să îl facă mai simplu, să îl facă accesibil multor programatori, multor oameni care nu au neapărat un doctorat în computer vision. Ne propunem să facem acest lucru într-un mod diferit folosind realitatea virtuală şi lăsând calculatorul să antreneze algoritmi acolo“, a explicat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Paul Pop, cofondator şi CEO al Neurolabs. El a demarat proiectul Neurolabs în toamna anului 2018, împreună cu alţi doi români cu care a studiat la Universitatea din Edinburgh – Patric Fulop şi Remus Pop.

    La început, echipa Neurolabs a vrut să dezvolte o soluţie care să recunoască automat mâncarea la restaurante de tip cantină, astfel încât să automatizeze procesul de checkout, însă la scurt timp a izbucnit pandemia şi atunci start-up-ul s-a reorientat către industria de retail, însă pe termen mai lung, planul este ca tehnologia de computer vision dezvoltată să fie adaptată şi pentru alte industrii.

    „Am început cu retailul pentru că mi se pare industria care are cel mai mic grad de intrare faţă de industria auto sau de imaginile medicale. De exemplu, în retail dacă faci o greşeală de începător, te costă un pachet de Doritos sau ceva de genul acesta, dar dacă greşeşti în industria de automobile atunci s-ar putea sa faci un accident şi nu se permite aşa ceva. Aşa că pentru noi ca start-up cu fonduri limitate şi oameni limitaţi ca număr, am decis să mergem pe retail pentru că este totuşi o tehnologie inovativă, este o tehnologie care are nevoie de câţiva ani ca să ajungă la maturitate. Şi atunci am spus că în retail avem libertatea de a crea acum ceva nou şi de a experimenta cu algoritmii, iar mai apoi putem să ne gândim la aplicaţii şi în alte sectoare”, a precizat Paul Pop, adăugând că în industria de retail sunt mai multe operaţiuni care ar putea fi automatizate cu algoritmii Neurolabs. „O aplicaţie destul de simplă este monitorizarea stocului la raft. Aici atât brandurile, cât şi supermarketurile sunt interesate să fie produse pe raft în momentul care în care vin clienţi în magazin. Este o chestiune destul de simplă, dar foarte complex de executat într-un supermarket mare cu oameni puţini şi fără prea multe resurse din partea supermarketului. Aşa că ce facem noi: avem o cameră fixă sau mobilă care face o poză la raft, iar pe baza imaginii ne dăm seama ce produse sunt acolo, dacă sunt bine aranjate, dacă lipsesc şi de acolo trimitem unele alerte pentru departamentul de management al magazinului sau de achiziţii şi aşa mai departe. Aplicaţia pe retail este destul de simplă ca descriere, dar cu un impact destul de mare în special la nivelul execuţiei operaţionale.”

    Neurolabs a reuşit să ia o primă finanţare în vara anului 2020 care s-a situat la circa un milion de euro. Finanţarea a venit de la Lunar Ventures, Techstart Ventures şi 7 Procent Ventures. Cele trei fonduri de investiţii străine au continuat să susţină start-up-ul şi au investit şi la cea de-a doua rundă de finanţare de 3,4 milioane euro anunţată în mai anul curent. Runda a fost însă susţinută de fondul de capital de risc LAUNCHub Ventures din Bulgaria. Mare parte din finanţare va merge către dezvoltarea tehnologiei în continuare, dar şi în zona de vânzări şi business development. „Acum încercăm să ne extindem în Europa în mai multe ţări, în principal în ţări care au aceleaşi ambalaje pentru că aşa este mai uşor pentru noi. În momentul în care ai un produs cu ambalaj de România poţi merge relativ cu acelaşi algoritm în Bulgaria, în Ungaria etc. – te uiţi pe spatele ambalajului şi vezi acolo toate limbile în care este acceptat.” Start-up-ul vrea ca până la următoarea rundă de finanţare, prognozată pentru 2024, să ajungă la venituri anuale de un milion euro, indicator care să îi ateste totodată şi validarea soluţiei de către piaţă. „În momentul de faţă planul este să ne consolidăm în Europa, iar la runda următoare obiectivul va fi America. Runda următoare de finanţare va fi undeva la începutul lui 2024. Momentan ne e destul de greu să ştim cum va fi piaţa atunci şi cum ne vom dezvolta, dar în principal vrem să avem validare din partea pieţei pentru că atunci ne va fi mult mai uşor să justificăm orice sumă. Iar validare din partea pieţei înseamnă în principal venituri de un milion de euro anual.”

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

    Start-up Pitch

    1. Invitat: Vlad Marincaş, cofondator şi CEO al Aqurate

    Ce face? Dezvoltă o platformă bazată pe tehnologia inteligenţei artificiale pentru analiza datelor din e-commerce.

    „Ceea ce ne dorim noi este să fim un «one-stop-shop for the next generation e-commerce». Avem trei tooluri, dar ne gândim şi la dezvoltarea a noi tooluri şi suntem siguri că mai ales în dinamica actuală, în ceea ce se întâmplă astăzi cu tehnologia şi cu datele foarte probabil peste
    3-4 ani o să vorbim despre nişte soluţii la care poate nici nu ne gândim acum. În prezent, noi ţintim în principiu o finanţare de 600.000 de euro.”

    2. Invitat: Cătălin Balog Bellu, fondator al Ulpia

    Ce face? Dezvoltă un marketplace educaţional şi de echipamente medicale pentru stomatologie.  Până în prezent, start-up-ul a reuşit să obţină investiţii în valoare totală de 550.000 de euro, iar acum vrea să atragă o rundă nouă de investiţii, cuprinsă între 0,5 şi 1 milion de euro, pentru a putea accelera dezvoltarea businessului, atât din punct de vedere tehnic, cât şi în străinătate.

    „Lucrurile merg bine pe România, dar ceea ce vreau eu este să cresc viteza şi să dezvolt platforma mai ales ca instrument pentru organizatorii de evenimente din ecosistemul medical la nivel internaţional. Planul meu este aşa: să atrag încă o rundă de investiţii şi să dezvoltăm partea de soft.“

    3. Invitat: Paul Pop, cofondator şi CEO al Neurolabs

    Ce face? Dezvoltă o tehnologie care permite antrenarea automată a algoritmilor de computer vision. În prezent, tehnologia este dedicată industriei de retail, oferindu-le lanţurilor de supermarketuri şi hipermarketuri posibilitatea de a-şi  monitoriza şi gestiona mai uşor stocurile de produse de la raft. Până acum, start-up-ul a atras în total investiţii de circa 4,5 milioane euro, ultima finanţare primită, în mai anul acesta, fiind de 3,4 milioane euro.

    4. Invitaţi: Tudor Tişe şi Paul Pop, cofondatori ai Manuscrito

    Ce fac? Lucrează la dezvoltare unei aplicaţii care să îi ajute pe copii să scrie, să citească şi să realizeze exerciţii la matematică pe tablete.

    Tudor Tişe: „Manuscrito este o aplicaţie pentru copii care îi ajută să înveţe abilităţile de bază. Vrem să începem cu scrisul de mână, acesta este lucrul pe care ne concentrăm în acest moment, dar cu timpul vrem să avansăm şi pe partea de citit, şi pe partea de matematică, şi să evoluăm uşor, uşor către alte discipline pe care copiii le învaţă. Dar momentan scrisul este preocuparea noastră.”

    Paul Pop: „Este un algoritm de procesare de imagine şi un algoritm de inteligenţă artificială în spate, care ne ajută să determinăm cât de exact este scrisul copilului şi cât de corect este. Încercăm să ne îmbunătăţim algoritmul pe măsură ce trece timpul. În momentul actual avem o primă versiune cu care vrem să ieşim pe piaţă în următoarele luni”.

    5. Invitaţi: Alexandru Cartoafă şi Denis Sait, cofondatori ai Juridiq

    Ce fac? Dezvoltă o soluţie software ce ajută juriştii să scape de activităţi manuale repetitive, cum ar fi verificarea zilnică a dosarelor de care se ocupă pentru a vedea dacă au apărut modificări.

    Alexandru Cartoafă: „Construim o soluţie care automatizează partea de organizare din munca juriştilor. Pentru că, deşi în filme vedem că un avocat merge la instanţă şi vorbeşte, realitatea este că are foarte mult de organizat, de scris, lucruri birocratice. Şi, din ce am observat noi, se pierde destul de mult timp, timp care ar putea fi investit în alte activităţi ce ar aduce o valoare mai mare. Aşa că am creat Juridiq ca să vină ca un secretar digital, pentru că acesta este
    mottoul nostru acum. Aplicaţia noastră se uită dacă au apărut modificări în dosare, iar dacă da atunci notifică utilizatorul, îi face o evidenţă clară a dosarelor. Aceasta este partea de bază a aplicaţiei.”

    Denis Sait: „Noi avem ca ţintă ca în primul an de funcţionare să avem 2.000 de utilizatori, piaţa fiind în total în România de 23.000 de avocaţi şi de aproximativ 10.000 de consilieri juridici – nu este un calcul foarte exact deoarece nu putem extrage aceste date de undeva. Iar din perspectiva veniturilor, ne uităm către cifra de afaceri de 60.000 de euro aş putea spune. Noi ne dorim ca din toamnă să începem să monetizăm, dar de asemenea căutăm şi o investiţie pre-seed.”

    Start-up Update

    1. Invitat: Matei Maloş, cofondator şi CEO al Directimo – platformă proptech

    Ce e nou? Start-up-ul se află în prezent în plin proces de a accesa o rundă de investiţii în valoare de 1 milion de euro, până acum suma totală fiind strânsă în proporţie de 70%. Investitorii sunt din zona imobiliară, dezvoltatori imobiliari, dar şi business angels. Până în prezent, investiţiile totale în Directimo se situează la un milion de euro.

    „Investiţiile noastre, care s-au realizat organic din activitatea desfăşurată şi profitul reinvestit, au depăşit până azi un milion de euro. În momentul de faţă, runda pe care o derulăm este de un milion de euro, iar până acum 70% din investiţie este asigurată, adică aproximativ 700.000 de euro, care provin de la partenerii actuali pe care îi avem – dezvoltatori imobiliari, dar şi de la business angels din zona de tech care sunt in­teresaţi să beneficieze de o expunere pe pieţele internaţionale care sunt cu siguranţă mult mai atractive prin prisma dimensiunii.“

    2. Invitaţi: Radu Negulescu, fondator şi CEO al Sessions, şi Radu Ţintescu, cofondator şi chief product officer în cadrul Sessions – o platformă all-in-one pentru comunicare şi colaborare care îmbunătăţeşte şi eficientizează interacţiunile video dintre companii şi clienţii lor

    Ce e nou? Start-up-ul local va aloca finanţarea de tip seed de 4,5 milioane de dolari, atrasă de la fondurile de investiţii Earlybird Venture Capital, Stride.VC şi Launchub Ventures, pentru a dezvolta în continuare soluţia şi pentru a găsi acel „product market fit“ astfel încât platforma să fie 100% validată de piaţă până la următoarea rundă de serie A. Platforma Sessions a fost lansată într-o primă versiune în urmă cu un an, investiţia iniţială a fondatorilor fiind de peste 3 mil. euro.

    Radu Negulescu, fondator şi CEO al Sessions: „Finanţarea se va duce mult şi în continuare spre dezvoltarea produsului. Mai avem de atins nişte milestone-uri importante în zona de produs. Dar scopul nostru cu această investiţie este să consolidăm ceea ce se numeşte în ter­meni de start-up «product market fit», adică până la runda de seria A vrem să validăm clar şi fără nici un fel de dubiu că Sessions deserveşte eficient use-case-ul pe care l-am ales – cel de «customer facing meetings», tot ce înseamnă interacţiunea companiilor business to business cu clienţii lor într-un mediu video colaborativ.“

    Radu Ţintescu: „Mecanica de bază a produsului nostru care are la bază chiar sesiunea, de aici şi numele, şi cumva sesiunea din punctul nostru de vedere este ceva mult mai mult decât o întâlnire. Noi nu suntem un produs de meetings, de calluri şi aşa mai departe pentru că sesiunea în esenţă are un scop predefinit, are o muncă prestată în prealabil şi are şi nişte date care pot fi extrase din ea.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovix, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma
    www.zf.ro/zf-it-generation

  • Activi din copilărie

    Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor. Cum oferta din piaţă nu i-a mulţumit, au început să meşterească singuri la o alternativă, iar treptat, când ideile au devenit tot mai multe, au transformat totul într-un business, pe numele lui – Joyeli.

     

    Toată ideea jucăriilor şi a firmei Joyeli a pornit atât de la soţul meu, cât şi de la mine, din dorinţa de a ne regăsi fiecare pe noi şi pasiunile noastre, dar şi din dorinţa, în calitate de părinţi, de a găsi pe piaţa românească mai multe jucării premium din lemn, nedăunătoare şi sustenabile”, povesteşte Daiana Hapiuc. Robert, soţul ei, avea încă din copilărie plăcerea de a produce diverse lucruri manual, iar ei, Daianei, i-a plăcut dintotdeauna designul, în toate formele sale, fiind, de altfel, absolventă a unui liceu de arte. „Prima dorinţă a venit cumva de la mine, eram în situaţia în care îmi doream un panou de activităţi – busy board – pentru fata noastră mare şi am fost foarte dezamăgită de aproape tot ce am găsit pe piaţa românească.” Au descoperit că nu există pe piaţa locală o gamă variată de jucării educative din lemn şi au mai realizat că, de multe ori, termenul de „Montessori” asociat jucăriilor este mai mult o strategie de marketing decât un atribut real al acestora. Cu backgroundul din IT al lui Robert şi cu studiile Daianei la Liceul de Arte Plastice Hans Mattis-Teutsch din Braşov, dar şi la Facultatea de Medicină din Sibiu, au pornit o aventură într-un domeniu complet străin, al meşteşugirii lemnului. „Investiţia până în momentul de faţă a ajuns la o sumă aproximativă de 20.000 de euro. Având în vedere că firma este înfiinţată abia de un an şi câteva luni, cu începutul vânzărilor undeva spre sfârşitul lunii decembrie 2021, nu se poate vorbi despre o cifră de afaceri sau profit momentan, iar numărul de angajaţi în prezent este zero. La firmă, momentan, mergem şi lucrăm doar eu şi soţul meu.” Clienţii Joyeli sunt, bineînţeles, cu precădere părinţii şi mai ales mamele, pentru că ele sunt cele care îşi permit mai mult să se ocupe de copii. În targetul familiei Hapiuc se înscrie însă şi segmentul educaţional – atât cel de stat, cât şi cel privat. Toată activitatea de producţie are loc în comuna Hărman din judeţul Braşov, unde piesele Joyeli sunt fabricate de la zero. Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană. Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs. „Vânzarea se face preponderent online în momentul de faţă. Vânzările noastre au început la finalul pandemiei, în consecinţă nu avem date clare legate de modul în care ne-a afectat pandemia la intrarea businessului nostru pe piaţa din România.” Lista de obiective de bifat pentru restul anului 2022 pe care o au fondatorii Joyeli cuprinde mai multe planuri, iar printre ele se numără completarea gamelor de produse deja existente pe site, plasarea produselor în magazine fizice, eficientizarea şi dezvoltarea proceselor de fabricare.

    „Aici ar fi multe de discutat pentru că noi avem o producţie hibrid. Cu puţină perseverenţă, poate reuşim, tot în acest an, să intrăm şi pe pieţele internaţionale”, spune Daiana Hapiuc.

    Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs.

    Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    On Leaf – ceaiuri şi sosuri (Iaşi)

    Fondator: Constantin Straton

    Cifră de afaceri: 300.000 de lei
    (60.000 de euro)

    Prezenţă: în circa 100 de magazine din ţară

    Dibăceşti – obiecte handmade (Bacău)

    Fondatoare: Oana Pătraşcu

    Cifră de afaceri lunară: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Arsenic Production – casă de producţie (Bucureşti)

    Fondator: Tiberiu Arsene

    Cifră de afaceri în 2021: peste 460.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Glamount – glamping (jud. Neamţ)

    Fondator: Luca Ştefan

    Investiţii: 40.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ, la 30 km de staţiunea Durău

    MiniAlbum – albume foto pentru copii (Braşov)

    Fondatoare: Daniela Gruia

    Cifră de afaceri în 2021: 15.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Citatul săptămânii. Mugur Isărescu, guvernatorul BNR: Perioada dobânzilor mici a trecut, nu mai revine. Nu mai are niciun rost ca noi şi dumneavoastră să vindem iluzii

    Perioada dobânzilor mici a trecut, nu mai revine. Nu mai are niciun rost ca noi şi dumneavoastră să vindem iluzii. (…) O dobândă de politică monetară între 3 şi 6% este normală, nu anormală, nu este în ceruri. Acestea sunt dobânzile relativ normale, cu menţiunea că ROBOR a cam sărit calul, s-a dus cam mult dincolo de ceea ce am întreprins noi cu dobânda de politică monetară, a declarat recent Mugur Isărescu, la o conferinţă de presă de prezentare a raportului trimestrial asupra inflaţiei.

  • Profil de investitor: Pe urmele marilor investitori

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business Magazin.

    Pe Corneliu Manole îl pasionează geopolitica şi diplomaţia, oferind consultanţă în domeniul relaţiilor guvernamentale şi comunicare strategică de mai bine de zece ani. Tot acum zece ani, programul de privatizări al Guvernului şi listarea Fondului Proprietatea i-au dat încrederea să renunţe la clasicele depozite bancare şi să-şi investească economiile la bursă, iar asta face şi astăzi. Cine au fost modelele lui de urmat?

    „Câteva evenimente importante m-au determinat să fac pasul către activitatea investiţională, acum aproape zece ani. Am început cu sume mai mici, dar nu erau nici nesemnificative pentru acele vremuri. Am lichidat depozitele bancare pentru a putea participa în ofertele publice de la Nuclearelectrica, Romgaz şi Electrica derulate de guvern, care au fost şi primele mele investiţii pe Bursă”, povesteşte Corneliu Manole, în vârstă de 41 de ani.

    PROFIL DE INVESTITOR

    NUME: Corneliu Manole

    VÂRSTĂ: 41 de ani

    PROFESIE/OCUPAŢIE: consultant în relaţii guvernamentale şi comunicare strategică

    INVESTEŞTE: pe termen lung

    El se referă în principal la programul de privatizări al guvernului, agreat cu Fondul Monetar Internaţional (FMI), prin care au fost scoase la vânzare pachete de acţiuni minoritare la companiile de stat, dar şi la listarea Fondului Proprietatea (FP) în 2011 şi venirea Franklin Templeton în calitate de administrator al Fondului, condus pe atunci de legendarul Mark Mobius.

    Primul contact pe care Corneliu l-a avut cu Bursa a fost în 2012, când a participat la Oferta Publică Secundară (SPO) de la transportatorul naţional Transelectrica, prin care statul a vândut încă un pachet de 15% din acţiuni după Oferta Publică Iniţială (IPO) din 2006. Tot de atunci a început să acumuleze acţiuni FP.

    În 2013, investitorul participa şi la SPO-ul Transgaz, cel mai mare din istoria Bursei de Valori Bucureşti – 72 de milioane de euro – prin care de asemenea au fost puse la vânzare 15% din acţiunile transportatorului de gaze, asta după IPO-ul din 2007.

    „Mediatizarea puternică care a însoţit aceste evenimente, analizele şi discuţiile pertinente în jurul acestora din media, dar mai ales faptul că ofertele publice erau derulate de guvern, cu implicarea unor instituţii financiare internaţionale prestigioase precum FMI sau BERD, mi-au dat încrederea necesară de a renunţa la tradiţionalele depozite bancare şi de a face pasul următor, spre instrumente cu grad de risc mai ridicat, dar şi cu randamente pe măsură”, mărturiseşte el.

    După ce a obţinut randamente de două cifre pe investiţiile alese, pe care le-a considerat satisfăcătoare la cea vreme, Corneliu Manole a lichidat la scurt timp deţinerile. Fiind la început în piaţă, nu avea încă o strategie clară, iar comportamentul său era mai degrabă haotic, speculativ.

    Vâna oportunităţi şi deschidea poziţii pe termen scurt, care îi aduceau rezultate mixte. Acest lucru avea însă să se schimbe, după mai multe lecturi şi documentări temeinice.

    „Warren Buffett, Charlie Munger, John C. Bogle, Ray Dalio, Bill Ackman şi alţii sunt doar câţiva dintre marii investitori pe care i-am studiat şi pe care i-am luat drept model în activitatea mea investiţională ulterioară”, afirmă investitorul.

    Corneliu pronunţă des numele lui Buffett, cel de la care a şi preluat unele obiective investiţionale. De exemplu, nu investeşte niciodată în active neproductive, aşa cum le numeşte miliardarul american, adică acelea care nu produc venituri şi nu au o valoare fundamentală instrinsecă. Pe această listă trece atât aurul, cât şi criptomonedele.

    Spre comparaţie, acesta vede o valoare intrinsecă în active precum terenuri agricole sau companii, care vor produce venituri pentru proprietari în mod recurent, chiar dacă au şi ani mai buni şi ani mai puţin buni.

    „Dacă afacerea merge bine, şi preţul acţiunii o va urma mai devreme sau mai târziu”, adaugă el parafrazându-l tot pe Buffett. „Prefer investiţii recurente, pe perioade mai îndelungate, timp în care ajung să mă familiarizez cu compania, cu managementul ei, obţinând de regulă un preţ mediu, cu acumulări accentuate în perioade când preţul devine atractiv, din motive independente de evoluţia companiei. Nu cotaţiile zilnice şi nici măcar valoarea portofoliului într-un moment anume sunt definitorii pentru mine, ci capacitatea companiilor în care sunt acţionar de a livra rezultate pozitive, în creştere an de an, pe termen lung”, continuă el.

    Corneliu Manole, investitor:

    „Warren Buffett, Charlie Munger, John C. Bogle, Ray Dalio, Bill Ackman şi alţii sunt doar câţiva dintre marii investitori pe care i-am studiat şi pe care i-am luat drept model în activitatea mea investiţională.”

    „Totul a început ca o pasiune, însă pe măsură ce mă voi apropia de finalul orizontului investiţional, în 15-20 de ani, şi de o valoare considerabilă a activelor, mă aştept ca această activitate să-mi consume din ce în ce mai mult timp, posibil chiar full-time.”

    Născut în Chişinău, Republica Moldova, Corneliu Manole a absolvit Facultatea de Istorie şi Relaţii Internaţionale şi ulterior a urmat un master în studii europene avansate la Varşovia şi Bruges. A avut şi o scurtă tentativă de a urma o carieră academică internaţională, specializându-se în anii terminali în studiul relaţiilor internaţionale ale Turciei în perioada post-Război Rece, cu precădere în Balcani şi Asia Centrală.

    În perioada studiilor a participat la numeroase conferinţe internaţionale şi schimburi academice, reuşind să obţină burse de cercetare la Berlin (DGAP), Bruxelles, Ankara (Middle East Technical University şi Bilkent University), Taşkent, Bişkek, Tbilisi sau Belgrad.

    A lucrat apoi la Paris şi la Bruxelles în domeniul afacerilor europene, la Parlamentul European, în Comisia Europeană şi pentru o organizaţie federalistă paneuropeană. După aceste experienţe, Corneliu s-a decis să-şi joace cărţile pe plaiuri dâmboviţene, unde de mai bine de 10 ani oferă consultanţă în domeniul relaţiilor guvernamentale (public affairs) şi comunicare strategică.

    Şi investiţiile le are în companii listate la Bucureşti, prezente pe segmentul principal al Bursei, iar portofoliul său este diversificat atât pe emitenţi, cât şi pe sectoare. Cele mai mari deţineri sunt la MedLife (14,3%), Transilvania Broker de Asigurare (12,4%), Banca Transilvania (11%), OMV Petrom (9,2%), Nuclearelectrica (8,1%), Romgaz (6,8%), Biofarm (6,7%), TeraPlast Bistriţa (6,7%), BRD (6,3%), Transport Trade Services (5,3%) şi altele (13,2%).

    Pe sectoare, investiţiile lui sunt orientate spre financiar (30%), energetic (24%), medical şi farmaceutic (21%), urmate de construcţii, imobiliar, logistic şi transporturi.

    „Am încheiat anul 2021 cu o creştere a activelor de 98%, cu tot cu dividende. Din acest punct de vedere, a fost un an absolut excepţional, care nu cred că se va repeta curând. Câteva deţineri au contribuit în mod special la obţinerea acestei performanţe, printre care menţionez TeraPlast, MedLife, Transilvania Broker, Nuclearelectrica”, spune el.

    Corneliu urmăreşte o strategie pasivă, de acumulare, numită generic şi buy and hold. Aceasta presupune acumulări în timp, pe perioade lungi şi pe o bază diversificată de emitenţi, cu reinvestirea anuală a dividendelor, indiferent de fluctuaţiile pieţei pe termen scurt.

    „Totul a început ca o pasiune, însă pe măsură ce mă voi apropia de finalul orizontului investiţional, în 15-20 de ani, şi de o valoare considerabilă a activelor, mă aştept ca această activitate să-mi consume din ce în ce mai mult timp, posibil chiar full-time”, susţine investitorul.

    Sub zodia dividendelor

    Raţiunea pentru care Corneliu Manole investeşte este, spune el, una simplă – multiplicarea capitalului investit, pe termen lung, prin obţinerea unor randamente superioare oricărei altei forme de investiţii cu risc similar şi aflate la îndemâna investitorului obişnuit.

    El afirmă că investiţiile pe care le face sunt în companii, Bursa fiind doar un mijloc care-i oferă posibilitatea să intre în acţionariatul lor şi prin care participă, alături de acţionarii fondatori şi/sau majoritari, la împărţirea profiturilor viitoare.

    „Nu sunt interesat şi nu urmăresc cotaţiile zilnice, care nu reprezintă decât un zgomot pentru cineva care şi-a setat obiective clare, pe termen lung. Urmăresc în schimb evoluţiile macroeconomice şi sectoriale, pentru că acestea influenţează în mod direct mersul companiilor şi planurile lor de viitor”, spune el.

    Corneliu spune că perioadele de criză sunt inerente oricărui sistem capitalist – istoric vorbind, orice criză este temporară şi este urmată de o revenire la fel de puternică. Deşi ne confruntăm cu nişte condiţii de piaţă mai aspre, strategia sa de investiţii a rămas neschimbată. Va continua programul de achiziţii prestabilit, cu mici ajustări pe parcurs şi profitând pe alocuri de scăderile pieţei şi de preţuri mai atractive.

    Prima şi cea mai mare aşteptare pe care o are de la companiile pe care le alege este ca acestea să facă profit şi să afişeze o dinamică a rezultatelor în creştere an de an. În lipsa profitului, care din varii motive, „uneori obiective”, nu poate fi asigurat în fiecare an, urmăreşte şi alţi indicatori pentru a înţelege dinamica generală şi perspectivele companiilor de a reveni pe o traiectorie profitabilă în următorii ani. Şi dacă vorbim de profit, putem discuta şi despre felul în care acesta este repartizat.

    „Politica de dividende depinde foarte mult de stadiul în care se află o companie. Evident, nu am aşteptări de la o companie de tip growth, care îşi propune scalarea afacerii şi creşterea cotei de piaţă, să plătească dividende. Pentru companiile mature însă, apreciez existenţa unei politici de dividende predictibilă, care să răspundă aşteptărilor acţionarilor de a fi răsplătiţi, cât şi să acopere nevoile curente de investiţii şi de dezvoltare ale companiei. În mod ideal, aş vedea o paritate între cele două nevoi”, explică investitorul.

    Pentru orice investitor este esenţial să-şi urmeze o strategie proprie şi un set de principii prestabilit, care să-l ghideze atât în perioade de euforie, dar mai ales în perioade de scăderi accentuate ale pieţei.

    Cheia succesului strategiei de acumulare pe care Corneliu o urmează stă în reinvestirea dividendelor şi în compunerea lor în portofoliu pe termen lung, principiu numit dobândă compusă sau efect compus.

    „Puţini realizează că un proces similar are loc şi în interiorul companiilor. An de an, o parte însemnată din profituri sunt reinvestite în companii pentru realizarea planurilor de investiţii, în noi unităţi de producţie, în lansarea de noi linii de business sau pentru accesarea de noi pieţe, ceea ce se traduce în timp în cifre de afaceri tot mai mari, marje îmbunătăţite şi profituri în creştere”, adaugă el.

    În mod ideal, o Bursă trebuie să fie reprezentativă pentru structura economiei în care operează. În România, indicele de referinţă BET este suprareprezentat de companiile din sectorul energetic, în timp ce sectoare precum serviciile, industria, retailul sau tehnologiile, care sunt responsabile de o bună parte din PIB, sunt puţin sau deloc reprezentate.

    „Dincolo de epopeea Hidroelectrica, a cărei listare pare din ce în ce mai aproape, antreprenoriatul românesc a reuşit să producă adevăraţi campioni naţionali, cu care astăzi am ajuns să ne mândrim. Dedeman, FAN Courier, eMAG, deţinut acum de Naspers, BitDefender, Ţiriac Group, Mobexpert, sunt doar câteva exemple de companii pe care aş vrea să le văd în ringul bursier al BVB”, mai spune Corneliu.

    Bursa de la Bucureşti este o piaţă dominată de fondurile de pensii şi de câteva fonduri străine, ale căror strategii presupun, cu mici excepţii, deţineri pe perioade îndelungate care nu fac decât să adâncească problema lichidităţii. Corneliu Manole spune că avem nevoie de listări noi şi de companii mari, care să aducă la rândul lor bani şi investitori noi, atât din România, cât şi din afară.

    „În pofida listărilor din ultimii ani, ceea ce pare să lipsească pieţei de capital locale este vigoarea şi efervescenţa unei pieţe aflate în plină dezvoltare, aşa cum vedem că se întâmplă în economia reală, lucru uşor observabil dacă urmărim indicatori precum lichiditatea, care suferă în continuare”, este de părere investitorul.

    Cât despre noii investitori sau cei care se gândesc să apuce (şi) acest drum, Corneliu le-ar recomanda să investească într-un indice de piaţă prin intermediul unui ETF (Exchange Traded Fund), care permite deţinerea indirectă a celor mai reprezentative acţiuni de pe orice bursă din lume, inclusiv BVB.

    În acest temei, îl aminteşte pe John C. Bogle, fondatorul Vanguard Group şi părintele fondurilor de tip indice, cel care a demonstrat meritele strategiilor pasive de investiţii, cum sunt cele în fondurile de indice. Mai spune că în cazul fondurilor administrate activ, costurile cu tranzacţiile frecvente şi fee-urile administratorilor devin un handicap major în timp, erodând din capital şi din randamentul potenţial al investitorilor.

    „În investiţii, factorul timp este cel mai important, iar pentru cineva care urmăreşte creşterea activelor pe termen lung, orice decadă sau an în plus înseamnă randamente potenţiale mai mari, luând în calcul principiul dobânzii compuse. Momentul potrivit pentru a începe să investeşti este cât mai devreme, ideal sub îndrumarea cuiva şi doar după nişte lecturi serioase”, conchide Corneliu Manole.

    Dicţionarul investitorului:

    ►Œ Oferta Publică Iniţială (IPO), numită şi primară, este cea mai populară metodă de a strânge capital pentru o companie, fiind un proces care se adresează tuturor investitorilor, individuali şi instituţionali, mai mulţi de 150, aşa cum este cazul plasamentului privat de acţiuni, dispuşi să cumpere o participaţie mai mică sau mai mare. Procesul unui IPO este unul complex şi implică mai mulţi paşi: pregătirea, promovarea către investitori, aprobarea şi publicarea prospectului de ofertă, roadshow şi bookbuilding cu investitorii instituţionali, subscrierea şi alocarea acţiunilor, respectiv admiterea acestora la tranzacţionare. În IPO se vinde o emisiune de acţiuni a unei companii pentru prima dată, iar după încheierea acesteia, prin listare, o companie devine din privată, publică, adică oferă şi altora posibilitatea de a achiziţiona acţiuni.

    ► Spre deosebire de oferta primară, în Oferta Publică Secundară (SPO) se vând titluri de valoare care au fost emise în prealabil şi cumpărate iniţial printr-un plasament privat sau printr-un IPO. Dacă în prima situaţie fondurile rezultate în urma tranzacţiilor ajung în contul companiei, în a doua variantă banii ajung direct la acţionarii vânzători. SPO-ul reprezintă o cale facilă de ieşire a acţionarilor actuali prin vânzarea pachetului lor de acţiuni către alţi investitori. Unele companii pot alege de asemenea să deruleze oferte ulterioare IPO-ului, numite oferte secundare, pentru a mai atrage capital. Acestea pot fi dilutive, adică duc la o creştere a numărului de acţiuni şi implicit la diminuarea participaţiei investitorilor care nu participă la ofertă, respectiv nedilutive, în cazul în care nu sunt emise acţiuni noi, ci sunt vândute unele deja existente.

  • Creatorul de branduri

    Îşi spune „făuritor de branduri”. A creat Dorna, LaDorna şi Aqua Carpatica. A bătut palma cu Coca-Cola, Lactalis şi PepsiCo. Este un creator de branduri cu ambiţia de a-şi duce mărcile pe o piaţă globală, dar şi cu speranţa că învinge timpul. „Noi suntem trecători, Aqua Carpatica va rămâne.”

    Jean Valvis are 68 de ani, iar în 2008, după ce a vândut producătorul de lactate LaDorna către gigantul francez Lactalis, al doilea exit semnat de el după ce în 2002 vânduse brandul de ape minerale Dorna către Coca-Cola, le-a făcut o promisiune fiilor săi. „E o promisiune sacră între mine şi fiii mei că nu voi mai face exit nici din Aqua Carpatica, nici din vinuri”. Promisiunea pe de o parte şi crezul său pe de altă parte.

    Crezul că a descoperit cea mai pură apă minerală din lume, că Aqua Carpatica poate deveni un brand global, că România este patria apelor minerale. A construit Dorna cu gândul  la o piaţă mai mare decât cea locală şi a vândut către Coca-Cola în 2002 cu acelaşi gând. „Eram tânăr atunci, a fost o înţelegere verbală (cea legată de extinderea peste hotare – n. red). Poate dacă se ţineau de cuvânt nu aş mai fi vrut atât de tare să revin”, spune Valvis, care admite că din acel acord, semnat când avea 48 de ani, a învăţat multe.

    Doi ani au durat atunci negocierile cu Coca-Cola, doi ani şi acum discuţiile cu PepsiCo. „În mai 2020, cu nesiguranţa pandemiei, am pornit de la o bună propunere a unui grup internaţional şi am avut de la început două condiţii: să ia un pachet minoritar şi să considere Aqua Carpatica ca pe un Rolls-Royce al portofoliului lor. Totul s-a făcut într-un mod profesionist chiar dacă ei au avut mai multe centre de decizii.” La cele două exituri anterioare a fost mai simplu. Valvis a negociat direct cu un CEO sau cu un antreprenor, însă acum echipe întregi de avocaţi, consultanţi, manageri s-au aşezat la masă sau în şedinţe online pentru a închide un acord de vânzare către PepsiCo a 20% din acţiunile Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica. „A fost cea mai lungă şi cea mai dificilă negociere. Mulţumesc conducerii PepsiCo Europa. Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici (CEO al Pepsi Europa – n. red) nu ştiu dacă aş fi avut răbdarea să negociez doi ani.” Marţi, 2 august, Valvis-Holding şi grupul Pepsi au anunţat oficial semnarea unui acord strategic care îi deschide brandului Aqua Carpatica graniţele lumii. „Devenim ambasadorii economici ai României”, spune antreprenorul care merge pe drumul său fără să mai aştepte. „Prin acest proiect eu nu mai aştept nimic, ci materializez singur o idee pe care o tot repet de mai mulţi ani. România are o caracteristică ce o deosebeşte într-un mod competitiv de toate celelalte ţări din lume: România este patria apelor minerale. Acesta este atuul nostru naţional incontestabil. Iar astăzi avem o multinaţională dispusă să lupte împreună cu mine, avem o altă forţă.”

    Pentru Valvis, România este patria apelor minerale şi acesta e brandul pe care se poate construi la fel cum Elveţia este patria ceasurilor de lux, Franţa a vinurilor sau Scoţia a whisky-ului. Nu este prima dată când o spune. De mai bine de un deceniu vorbeşte despre puritatea izvoarelor de ape minerale din Carpaţi, despre calitatea apei, despre importanţa unui produs care reprezintă 70% din corpul nostru. „Eu nu vând maşini, vând apă naturală, cea mai importantă substanţă a vieţii. Nu propun niciodată un produs care nu-mi place mie. Vreau să le dau şi celorlalţi posibilitatea să consume ce consum eu, la aceeaşi calitate, utilitate şi frumuseţe. Meseria mea, de făuritor de branduri, înseamnă să stabileşti o relaţie de încredere cu cel care consumă brandul.” Despre încredere vorbeşte şi în noua relaţie cu partenerul său – Pepsi. „Pentru noi este un moment extraordinar pentru că vine o multinaţională, are încredere în colectivul nostru, a demonstrat această încredere prin acceptarea statutului de acţionar minoritar.” Jean Valvis a dezvoltat mereu cu ajutorul unui grup de acţionari minoritari.

    Carte de vizită:

    ► Omul de afaceri s-a născut la Atena şi are cetăţenie elveţiană şi greacă;

    ► Este absolvent al Facultăţii de arhitectură din cadrul Universităţii Politehnice din Atena, dar şi al Universităţii Sorbona din Paris, unde şi-a luat şi doctoratul;

    ►Ž A profesat ca arhitect aproape 10 ani, iar apoi a fost inginer consultant pentru diverse studii de fezabilitate, rol din care a călătorit în 1993 în România, la Bucureşti, pentru a realiza  un studiu de fezabilitate în industria alimentară – aşa a identificat oportunitatea unei afaceri în domeniul apelor minerale;

    ► În afară de dezvoltarea mărcilor Aqua Carpatica, Domeniile Sâmbureşti şi Chateau Valvis, s-a implicat recent şi în afaceri în domeniul energiei verzi şi al agriculturii bio.

    Mereu a avut în preajmă acţionari români, nu a fost niciodată singur într-un business. „Pentru mine, să respect minoritarii nu este dificil, fac asta de 30 de ani.” Şi astăzi, un pachet de 14% din acţiunile grupului care deţine Aqua Carpatica este controlat de un grup de acţionari minoritari. „Am colaboratori de 30 de ani care înainte de tranzacţia cu Pepsi deţineau 18% din companie. Acum participaţia lor s-a diluat cu 20%.” Stelian Chiforescu este unul dintre românii care i-au fost parteneri lui Jean Valvis în dezvoltarea afacerilor locale, iar după dispariţia lui, în mai 2020, Elena şi Adrian Chiforescu, alături de mama lor au devenit acţionari în grupul care deţine şi Aqua Carpatica. „Familia Chiforescu m-a susţinut moral în unul dintre cele trei momente grele din timpul negocierilor cu Pepsi”, povesteşte Valvis, care adaugă că în al doilea moment greu a redactat o scrisoare către conducerea Pepsi „într-o engleză diplomatică” beneficiind de sprijinul fiului său, Christos. „Al treilea moment a fost legat de o chestiune comercială, care s-a rezolvat într-un mod constructiv.” Admite că negocierile nu au fost uşoare. Complexitatea acordului vine în primul rând din faptul că Valvis va rămâne acţionar majoritar, nu face exitul cum s-a întâmplat la celelalte două tranzacţii anterioare, cu Coca-Cola şi Lactalis, astfel că s-au pus pe masă strategii de dezvoltare, bugete, planuri de marketing, idei şi pieţe care se pot dezvolta, structuri de conducere şi de decizie pentru Aqua Carpatica. „În 2024 vom construi o nouă fabrică tot la Vatra Dornei. Pornim exporturile către Arabia Saudită, Grecia şi Marea Britanie, vom dezvolta acolo noi capacităţi comerciale. Cu ajutorul PepsiCo intrăm în Polonia şi SUA, întâi în nord-estul Statelor Unite, vizăm acolo trei state, dar urmează foarte multe ţări. Vom angaja o echipă pentru departamentul de export”, îşi descrie Valvis viziunea, menţionând şi cifrele. Noua fabrică presupune o investiţie de 10-15 milioane de euro, în funcţie de capacitatea instalată, exporturile vor creşte de la o pondere de 6-7% în prezent la 33-35% în cinci ani, iar producţia locală pentru Aqua Carpatica poate ajunge la un miliard de litri. În prezent, vânzările Aqua Carpatica se ridică la 400 de milioane de litri anual, iar brandul românesc este deja prezent pe 16 pieţe externe. În prezent, exportul de ape minerale al României este nesemnificativ, sub 5%, consumul intern creşte de la an la an. La momentul exitului din afacerea Dorna, în 2002, piaţa de ape minerale era la un nivel de 800-850 de milioane de litri, iar Dorna realiza vânzări de 80 de milioane de sticle pe an, potrivit datelor de la acea vreme. În prezent, piaţa a crescut la peste 2,2 miliarde de litri (tot segmentul de apă îmbuteliată – n.red.), ceea ce înseamnă că fiecare român a consumat în 2021 circa 116 litri de apă. „Dacă ne unim cu toţii, toţi competitorii din producţia apelor minerale, România devine o forţă la nivel mondial.”

    Piaţa apelor minerale este un sector unde brandurile româneşti au cele mai mari vânzări, România având tradiţie în extracţia apelor minerale. Branduri precum Borsec, Aqua Carpatica şi Dorna sunt printre cele mai vândute din sectorul apelor minerale. Ca pondere, piaţa apelor îmbuteliate este pe primul loc în topul băuturilor nonalcoolice, iar pe întreaga categorie de băuturi răcoritoare  consumul ajunge la circa 210 litri per capita, conform calculelor ZF pe baza datelor Euromonitor. Dacă România bea 2,2 miliarde de litri de ape minerale pe an, Germania bea 14,7 miliarde de litri anual, iar Italia bea 210 litri pe cap de locuitor. Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica, a avut în 2021 o cifră de afaceri de 333 mil. lei (68 mil. euro), în creştere cu 20% faţă de 2020 şi o marjă de profit net de 14%, după un rezultat de 47 mil. lei, arată datele de la mfinante.ro. Carpathian Springs are un număr mediu de 308 angajaţi. În şase ani, cifra de afaceri a companiei s-a dublat. Businessul generat de Aqua Carpatica trebuie privit însă la nivel consolidat, alături de firma de distribuţie, nivel care în 2021 ajunge la peste 90 mil. euro după cum spune Jean Valvis. Legat de distribuţie, antreprenorul spune că producţia de vin – Domeniile Sâmbureşti – nu intră în acordul semnat cu Pepsi, dar că „la nivel de distribuţie este prevăzut şi acceptat comercial ca Pepsi să preia şi vinurile”. Nu a lăsat nimic la voia întâmplării şi este clar că forţa din HoReCa a unei multinaţionale de talia Pepsi îl poate ajuta să îşi îndeplinească obiectivele. „Cele mai inspirate decizii sunt cele care vor veni”, spunea în 2009 Jean Valvis, arătând încă de atunci că nu are de gând să se oprească.

    Silviu Popovici, CEO al PepsiCo Europa şi Jean Valvis, fondator al Aqua Carpatica, privesc cu încredere spre dezvoltarea brandului românesc pe plan local, dar şi la nivel global.

    „Aveţi 68 de ani, când va opriţi?“

    „Nu mă opresc, cât sunt încă atât de creativ, nu mă opresc. Iar acum sunt înconjurat de patru tineri (Christos şi Stefanos Valvis şi Elena şi Adrian Chiforescu – n. red), care vin cu idei proaspete care mă ţin tânăr, mă obligă să rămân deschis, flexibil, să nu fiu formalist. Eu sunt mentorul lor, sunt profesorul lor, dar ei mă provoacă”. În familie, cei doi fii mai mari ai lui Jean Valvis, Christos şi Stefanos, şi-au împărţit rolurile în holdingul creat de tatăl lor. „Christos este consultantul meu numărul unu, toate produsele noi trec pe la el. El a condus proiectele de produse noi, este un inginer care se pricepe şi la partea de ingrediente, la tendinţele mondiale pentru ingrediente sănătoase. Stefanos a preluat tot ce ţine de exportul vinurilor.” Şcoliţi în străinătate, dar întorşi în România, cei doi îl însoţesc pe tatăl lor la o serie de evenimente, dar nu ies în faţă, nu sunt în lumina reflectoarelor şi poate nici nu îşi doresc. Sunt implicaţi în business, în decizii, dar se ghidează după un standard înalt. „Dacă nu triplăm ce am primit de la tine, nu suntem buni”, zice Valvis că îi spune mereu Stefanos. „E vorba lor, nu îmi aparţine.”

    Deşi nu are nicio intenţie să se retragă din business, Valvis spune că unul dintre motivele care l-au dus la masa negocierilor cu Pepsi este chiar ideea de a lăsa Aqua Carpatica pe mâini bune: „Era obligaţia mea să garantez condiţiile de continuitate pentru Aqua Carpatica atunci când eu nu voi mai fi. Mă bucur că trec de la un model antreprenorial unde există un singur dirijor de orchestră, către un model de corporaţie, o structură instituţionalizată, modernă. Şi colectivul Aqua Carpatica avea nevoie de un model mai sistematizat, mai previzibil”.  Planurile pentru dezvoltarea Aqua Carpatica sunt creionate, e unul dintre argumentele cu care a mers la discuţiile cu Pepsi: produse noi, inovaţii, apele cu arome, categorii noi pentru piaţa locală şi pentru export. Puterea brandului. În spatele lui el ştie cel mai bine ce se află. Miza nu mai este doar industria globală a apelor minerale pentru care pregăteşte şi apele cu arome, dar şi noi ambalaje şi produse. Încă de anul trecut a făcut pasul spre o categorie de graniţă între zona de ape şi piaţa berii, a lansat brandul Wet, primul hard seltzer fabricat în România după o reţetă proprie. Principalul său diferenţiator este că Wet este produs cu apă minerală naturală din sursa AQUA, cu arome naturale discrete, nu dulci şi conţinut moderat de alcool (4,5%). „Este un produs care merge foarte bine în SUA”, spune Valvis, care şi în urmă cu 20 de ani s-a dus la negocierile cu Coca-Cola Hellenic Bottling Company, unul dintre cei mai mari îmbuteliatori ai brandului american, cu o sticlă de Meridor, sortiment de apă minerală cu măr, dezvoltat în cadrul Dorna Apemin. Coca-Cola a fost până la urmă interesată doar de apa minerală, în timp ce sucul Meridor nu se mai produce. În august 2022, după ce a bătut palma cu PepsiCo pentru 20% din Aqua Carpatica, Valvis explică de ce acordul este foarte bun pentru Pepsi, un grup cu vânzări de peste 70 de miliarde de euro anual, cu un portofoliu de mărci ce cuprinde Lay’s, Doritos, Cheetos, Gatorade, Pepsi-Cola, Mountain Dew, Quaker sau SodaStream, dar nu are un brand de talie mondială din zona apelor minerale naturale. „Acordul e bun pentru PepsiCo pentru că îi ajută să dispună de oferta premium în domeniul apelor minerale naturale. E bun pentru imaginea României pentru că brandul va ajunge peste tot în lume. E bun pentru colectivul Aqua Carpatica pentru că arată că ce am început acolo poate fi dus mai departe, pentru că beneficiază de încredrea Pepsi. E bun pentru consumatorii din toată lumea pentru  că pot să guste o apă naturală. E bun şi pentru Ministerul Finanţelor pentru că creşte veniturile din tot ceea ce obţine de la noi.” E bun şi pentru ambiţia lui Jean Valvis de a construi ceva care să depăşească graniţele lumii şi pleacă de la o evaluare a Aqua Carpatica ce „a fost satisfăcătoare pentru ambele părţi în sistemul european”. E singura declaraţie pe care o face în legătură cu preţul primit de el şi de acţionarii minoritari pentru 20% din Carpathian Springs.            

    Nu am nici avion, nici iaht şi sunt vaccinat împotriva imobiliarelor.

    Bucovinean prin adopţie, aşa se declară, Valvis vorbeşte mereu despre România, despre export, despre branduri româneşti care pot să treacă graniţele ţării. „Devenim ambasadorii economici ai României”, afirmă cu încredere, convins că de data aceasta va reuşi să îşi ducă brandul pe marile pieţele ale lumii. Ambiţia lui este piaţa globală şi a fost de la început. Dorna (azi la Coca-Cola) este un brand românesc care a ieşit timid în Repulica Moldova şi cam atât. LaDorna (azi la grupul francez Lactalis) este un alt brand românesc despre care nu sunt informaţii că ar fi ajuns pe multe pieţe externe după preluarea de către francezi. Aqua Carpatica a ajuns pe 16 pieţe internaţionale sub umbrela Valvis-Holding. Cu ajutorul PepsiCo, Valvis speră într-un alt destin. Un simplu exerciţiu de imaginaţie ne duce de la o piaţă de sub un miliard de euro anual la o piaţă globală de peste 150 de miliarde de euro în fiecare an şi cu potenţial mare de creştere în continuare. Realitatea ne arată că România exportă produse alimentare şi băuturi de 2,1 mld. euro şi importă de 6,8 miliarde de euro. Deficit anual de 4,7 miliarde de euro. Şi tot creşte. Cum ar fi balanţa comercială a României cu mai multe mărci româneşti regionale, dacă nu chiar globale?

    Mulţi antreprenori români şi-au vândut brandurile create de la zero după Revoluţie şi cu speranţa unei dezvoltări internaţionale. În industria alimentară şi a băuturilor nu s-a întâmplat. Poate o multinaţională să facă „o casă bună” cu un antreprenor şi să aşeze împreună România pe harta mondială? „Cele mai inspirate decizii sunt cele care vor veni.”

    Pagină realizată de Alexandra Matei în urma interviului acordat de Jean Valvis lui Cristian Hostiuc în emisiunea de business ZF Live.

    Cele cinci motive pentru care acordul între AQUA Carpatica şi Pepsi are un impact pozitiv:

    ♦ E bine pentru brandul Aqua Carpatica;

    ♦ E bine pentru imaginea ţării, la nivel internaţional;

    Ž♦ E bine pentru PepsiCo, oferind o apă premium peste tot;

    ♦ E bine pentru finanţele statului român;

    ♦ E bine pentru România: Patria Apelor Minerale;

    ‘♦ E bine pentru Colectivul AQUA din România, UK şi Statele Unite;

    ’♦ E bine pentru toţi consumatorii din lume.

    Sursa: pagina de Facebook a lui Yannis Jean Valvis

    Mereu pe plus

    Evoluţia cifrei de afaceri, profitului şi numărului de angajaţi ai Carpathian Springs în ultimii cinci ani

    Carpathian Springs, compania care produce brandul Aqua Carpatica, a avut în 2021 o cifră de afaceri de 333 mil. lei (68 mil. euro), în creştere cu 20% faţă de 2020 şi o marjă de profit net de 14%, după un rezultat de 47 mil. lei, arată datele de la mfinante.ro. Businessul generat de Aqua Carpatica trebuie privit însă la nivel consolidat, alături de firma de distribuţie, nivel care în 2021 ajunge la peste 90 mil. euro după cum spune Jean Valvis, citat de ZF. Legat de distribuţie, antreprenorul spune că producţia de vin – Domeniile Sâmbureşti – nu intră în acordul semnat cu Pepsi, dar că „la nivel de distribuţie este prevăzut şi acceptat comercial ca Pepsi să preia şi vinurile“.

    Cinci întrebări, cinci răspunsuri

     

    Ce ştie Jean Valvis şi alţi antreprenori nu?

    „Nu este ceva legat de cunoştinţe, este ceva legat de pasiunea pe care o am. Foarte multă lume, după primele două tranzacţii, s-a întrebat când voi vinde şi Aqua Carpatica. Dar eu nu fac un produs pentru a-l vinde. Când fac un produs, mă gândesc să fie cât mai bun pentru consumator. Trebuie să-mi placă şi mie, iar asta nu e un lucru uşor. Este un proces creativ, la care mă dedic cu tot sufletul şi în care încerc să-mi depăşesc imaginaţia – atât din punct de vedere estetic, cât şi în ceea ce priveşte conţinutul, utilitatea şi elementul diferenţiator. Am o pasiune nemăsurată în ceea ce fac. Sunt mulţi antreprenori care fac la fel în România şi pe care îi admir. E nevoie şi de puţin noroc.”

    De ce nu a investit în imobiliare, domeniu „vedetă” printre antreprenori?

    „Sunt un creator de brand. Aş dori să fiu mai mult un businessman, un finanţist, care simte tendinţele mai bine. Sunt însă vaccinat împotriva imobiliarelor. Sunt arhitect inginer de origine. Nu ştiu să trăiesc aşa. De aceea nu am nici avion, nici iaht, nici vilă în Franţa sau Grecia. Nu ştiu să trăiesc aşa.”

    De ce consideră că România are un avantaj unic în industria mondială a apelor minerale?

    „Când am anunţat în România că s-a găsit singurul izvor din lume fără nitraţi, nici măcar compatrioţii români nu au crezut. Au crezut că este un mecanism de marketing. Este un fenomen unic la Carpaţii noştri. Chiar dacă mergem în Amazon, unde nu există prezenţa umană sau în Siberia, apar nitraţii. Cum se face că în subsolul Carpaţilor nitraţii sunt nedetectabili? Este un mister care încă se încearcă a fi explicat. Avem o apă extrem de pură. Succesul acestei ape stă în faptul că este extrem de gustoasă. E o dependenţă, este ceva pur, este plăcut. Acum beau de două – trei ori mai multă apă.”

    Dacă nu ar fi fost Silviu Popovici (CEO al PepsiCo Europa) la PepsiCo, el fiind un bucovinean, locul de origine al Aqua Carpatica, ar fi făcut deal-ul?

    „Domnul Popovici a fost un catalizator. A fost foarte important la un proces complex de negociere. Faptul că el are această origine, că îi place, că este sucevean a contat foarte mult. Era un context de negociere, unde exista o diferenţă importantă între celelalte două deal-uri şi acesta. La celelalte, era pe principiul: câţi bani, garanţiile şi încheiam deal-ul. Erau relativ simple ca structură pentru că făceam un exit. Acum, diferenţa este că rămân tot eu preşedinte. Tot eu trebuie să fac lucrurile să meargă, să îmi realizez ambiţia de a deveni un brand global. Deal-ul a fost complex, nu a fost uşor, dar a contat voinţa domnului Popovici.”

    Ce alt brand ar vrea să creeze?

    „Un brand în agricultură. Aş vrea să creez un brand de cereale bio, pe care deja l-am negociat din 2008. În afară de asta, nu mai vreau să creez alte branduri, vreau să fac lucrurile să meargă într-un mod instituţionalizat.”

    În vara lui 2002, Jean Valvis semna prima tranzacţie importantă prin vânzarea apelor Dorna către Coca-Cola.

     

    În aprilie 2008, la şase ani după ce a semnat cu Coca-Cola, Valvis a anunţat o nouă tranzacţie, de două ori mai mare. Cumpărătorul a fost, din nou, tot un gigant internaţional – grupul francez Lactalis. Şi, ca un adevărat antreprenor în serie, imediat după ce a vândut LaDorna către francezii de la Lactalis, Valvis a declarat că are deja noi proiecte.

    În 2010, brandul Aqua Carpatica era deja pe piaţă.

    În august 2022, gigantul Pepsi preia un pachet minoritar din acţiunile Aqua Carpatica.

    Cine este românul cu care a bătut palma Jean Valvis pentru AQUA Carpatica?

    „Fără voinţa strategică a lui Silviu Popovici”, aşa cum spunea Jean Valvis la momentul anunţării vânzării a 20% din acţiunile Aqua Carpatica către PepsiCo, tranzacţia aceasta nu s-ar fi realizat. Cunoscut drept cel mai puternic român din grupul PepsiCo, prin prisma funcţiei de CEO al companiei în Europa, Silviu Popovici conduce, de aproximativ trei ani, un business cu o valoare aproximativă de 11 miliarde de dolari. Cum a ajuns aici?

    Silviu Popovici consideră că managementul nu are naţionalitate şi că „totul se reduce la rezultate şi la modul cum au fost obţinute acestea. Un manager bun găseşte calea de îndeplinire a obiectivului, cel slab scuza pentru care nu l-a atins. Orice problemă este o oportunitate dacă ai mintea deschisă şi dorinţa de-a o depăşi”, spunea el în unul dintre primele interviuri acordate Business MAGAZIN, în 2013. Povestea sa era, încă de atunci, definitorie pentru evoluţia multor manageri români plecaţi peste hotare: „Noi, românii, suntem ambiţioşi şi muncitori, dar mai este ceva ce nu am aflat decât în 1998 când am ajuns în Rusia. Atunci, Coca-Cola a trimis în Siberia români şi irlandezi, oameni cu experienţă comparabilă. Majoritatea românilor s-au adaptat, irlandezii, în marea lor majoritate, nu. Am adaptat modelul vestic la realitatea locală şi aşa am fost acceptat de cei de aici”. Ascensiunea lui Silviu Popovici, a cărui carieră a început ca profesor de fizică într-un sat din Suceava, ţine şi de CV-ul său şi de modul cum a evoluat şi a învăţat pieţele de la est din România. Experienţa sa rusească a început în 1998, când a preluat un post de director de vânzări la Coca Cola Molino, un îmbuteliator al mărcii din Novosibirsk (în Siberia), şi a continuat cu alte funcţii de conducere până la preluarea poziţiei de country operations manager al Coca Cola în Rusia în 2002.

    „Am aterizat la Novosibirsk la -38 grade Celsius. 16 ani mai târziu sunt tot în Rusia (după o scurtă escală de doi ani în Ucraina), după un parcurs care a inclus experienţă în vânzări, marketing, operaţiuni şi management general. Am lucrat la o companie regională (Coca-Cola Hellenic), la una rusească (Wimm-Bill-Dann) şi la două companii multinaţionale (Bristol-Myers Squibb şi PepsiCo). Am participat la fuziuni cu alte companii, compania la care lucram a fost cumpărată, am restructurat companii, am lansat companii. Am trecut prin criza financiară din 1998 şi prin cea din 2008. M-am ocupat de băuturi răcoritoare, sucuri naturale, produse lactate, mâncare pentru bebeluşi sau medicamente. Am lucrat în trei ţări şi am călătorit în peste 30 de alte ţări”, îşi rezuma el cariera de până atunci. Din 2004, Silviu Popovici a preluat conducerea Coca Cola în Ucraina (un business de 150 de milioane de dolari cu 2.000 de angajaţi),  iar în 2006 s-a întors în Rusia la conducerea WIMM-BILL-DANN, un business local de băuturi şi produse alimentare în valoare de 600 de milioane de dolari, companie lider pe piaţa băuturilor din Rusia, cumpărată de PepsiCo în 2006. Datorită succesului înregistrat pe pieţele din Rusia şi Ucraina, a preluat conducerea afacerii PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI. După Rusia, au urmat doi ani petrecuţi ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană, de unde a coordonat activităţile de pe 65 de pieţe unde gigantul american PepsiCo avea afaceri de 10 mld. dolari. Această regiune contribuia cu circa 16% la businessul total al grupului, fiind a treia cea mai importantă divizie după divizia de băuturi din America de Nord şi cea a snacksurilor Frito-Lay tot din America de Nord şi a reprezentat escala înainte de businessul mai aproape de casă – cel prin care a preluat conducerea afacerilor grupului în Europa. Managerul spunea că toate aceste experienţe au reprezentat oportunităţi de învăţare enorme, care au contribuit la formarea sa profesională: „Am avut noroc să am o soţie foarte înţelegătoare şi să lucrez alături de nişte oameni valoroşi, români, irlandezi, ruşi sau spanioli, de la care am învăţat şi care mi-au acordat încrederea lor”.

    Carte de vizită:

    ► A crescut în oraşul Suceava;

    ► Deţine o diplomă de master în fizică şi un MBA la London Business School, fiind şi absolvent al programului de management avansat la Harvard Business School;

    ►Ž A preluat funcţia actuală în 2019, după doi ani ca preşedinte pentru PepsiCo Africa Subsahariană Europeană;

    ► Anterior, a petrecut câţiva ani conducând afacerea PepsiCo în Rusia, Ucraina şi CSI;

    ► Înainte de a se alătura echipei PepsiCo, a deţinut mai multe funcţii generale de conducere la Bristol-Myers Squibb şi Coca-Cola, în Europa de Est;

    ►‘Este pasionat de sporturile de anduranţă, concurând în trei triatloane Ironman în ultimii ani, şi este un susţinător puternic al exerciţiilor fizice ca parte a unui stil de viaţă sănătos.

     

  • Ai o afacere sau ai un brand?

    Dumneavoastră ce sunteţi? Un creator de brand sau un businessman? „Mie îmi place mai mult să creez branduri decât să mă ocup de businessuri”, spune Jean Valvis, un grec elveţiano-român, care a făcut şi face carieră în capitalismul românesc. În 1994 a creat afacerea cu apele minerale Dorna, pe care după opt ani a vândut-o gigantului american Coca-Cola pentru 40 de milioane de euro. Apoi, în 1998, a făcut brandul de lactate Dorna, pe care l-a vândut grupului francez Lactalis în 2008 pentru 80 de milioane de euro. Acum, în 2022, s-a asociat cu Pepsi, eternul rival al Coca-Cola, pentru afacerea Aqua Carpatica, un nou brand de ape minerale, creat în 2010. Valvis a vândut 20% din business la o valoare totală a companiei estimată în jurul a 350 de milioane de euro. Pentru cineva care se declară mai degrabă un creator de brand decât un om de business, cele trei tranzacţii înseamnă mult. În 1980, Valvis a obţinut o diplomă în estetică arhitecturală la Universitatea Sorbona din Paris, ceea ce justifică atenţia lui către brand. De când îl ştiu pe Jean Valvis, tot timpul a vorbit mai mult despre brand, despre filosofia din spatele unui brand, despre estetica brandului, despre forma produselor, despre culoarea sau culorile brandului, decât despre afacerea din spate. De ea se ocupă altcineva.

    Bineînţeles, dacă în spatele unui brand nu există un business, dacă nu exista izvorul de ape minerale Dorna, dacă nu exista izvorul de ape minerale din spatele Aqua Carpatica, brandul poate nu ar fi existat. Dar după ce ai un business care începe să meargă, brandul începe să conteze cel mai mult, el poate face diferenţa pe piaţă, el te ajută când este criză şi, în final, are preţul lui, separat de business.

    De aceea, la nivel mondial există clasamente separate cu valoarea strictă a brandurilor. Capitalismul românesc, companiile româneşti, antreprenorii români, nu au o istorie de brand. De altfel, nici România nu are un brand de ţară. Destul de puţini antreprenori români s-au concentrat pe brand, deşi au businessuri destul de bune. Investiţiile în marketing, comunicare, publicitate, sunt considerate mai degrabă o cheltuială decât o investiţie. Toată lumea vrea ca, după ce investeşte 100.000 de euro, 1 milion de euro, 5 milioane de euro într-o campanie publicitară, să i se întoarcă de 10 ori banii imediat. Nu se poate. Un brand se construieşte în timp, dar, mai mult decât atât, trebuie să-l ţii permanent în viaţă. Coca-Cola, Pepsi, Mc’Donalds, KFC nu ar avea nevoie de campanii pentru că toată lumea a auzit de aceste produse şi le cumpără. Dar totuşi aceste branduri sunt practic cei mai mari investitori în publicitate în fiecare an. Piaţa românească de publicitate, estimată la 640 de milioane de euro în acest an, este destul de săracă, atât ca valoare, dar mai ales ca prezenţă a companiilor româneşti. Bineînţeles că nu toată lumea este Dedeman sau Aqua Carpatica să aibă bani pentru investiţii continue, dar nici cei care au bani nu prea investesc în brandul lor. Şi mulţi se întreabă câteodată de ce multinaţionalele au reuşit să vândă mai mult deşi, poate, produsele lor nu sunt cele mai multe. Companiile româneşti şi antreprenorii români încă nu au o cultură de brand, considerând că nu au nevoie atâta timp cât deja sunt în piaţă, ca şi cum produsul se vinde de la sine, doar prin simpla lui existenţă. Dacă firmele româneşti, dacă patronii români ar investi mai mult în brandurile pe care le-au creat, piaţa de advertising ar fi mai mare şi ar lua mai mult din consumul intern. Nu poţi spera să vinzi bine şi în vremurile bune şi în vremuri de criză, dacă lumea nu ştie de tine, dacă nu ai un brand de care să ai grijă. Iar în momentul în care scoţi capul, întâi cu brandul şi apoi cu businessul, devii o ţintă pentru numele mari internaţionale. Nu este obligatoriu să-ţi vinzi businessul sau brandul, dar dacă eşti în piaţă, la bătaie cu multinaţionalele, trebuie să investeşti continuu în brand, nu numai o dată pe an, când se întâmplă ceva. Brandul te poate ajuta şi în evaluarea mai mare a businessului pentru că face diferenţa în piaţă.

    Valvis a creat trei branduri şi, probabil, dacă mai are timp, va mai crea şi altele.

    Dar important este ca firmele româneşti, companiile româneşti, să înveţe ce înseamnă să creezi şi să ai grijă de propriul brand.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • ​Întrebarea săptămânii: Cât de motivat eşti de jobul actual?

    La polul opus faţă de ceea ce cunoaştem drept workaholism sau, în traducere, „dependenţa de muncă”, pe plan internaţional se conturează, tot m

    ai pronunţat, un nou fenomen: cel de quiet quitting (un fel de renunţare tacită în limba română), accentuat mai ales pe fondul crizei COVID. Quiet quitting, scrie The Telegraph, se referă la acei angajaţi care nu mai găsesc nicio plăcere în activitatea pe care o desfăşoară în cadrul jobului şi fac doar minimul necesar pentru a nu fi concediaţi.

    În Marea Britanie de pildă, doar 9% dintre angajaţi se simt entuziasmaţi de îndatoririle pe care le au la serviciu. Nu e de mirare că, în paralel cu alte insatisfacţii pe care angajaţii le dezvoltă la locul de muncă, se ajunge la cifre precum cele înaintate de un sondaj realizat de PwC, potrivit căruia unul din cinci angajaţi la nivel mondial plănuieşte să îşi dea demisia anul acesta.

    Întorcându-ne pe plan local, vedem că pentru români satisfacţia la job e un element important, mai important chiar decât timpul liber petrecut cu familia şi prietenii. O arată un sondaj realizat de BestJobs, potrivit căruia şapte angajaţi din zece pun împlinirea profesională pe primul loc, simt că trăiesc mai intens atunci când sunt împliniţi la job şi în activitatea profesională, mai presus chiar de petrecerea timpului cu cei dragi (48%), şi 30% caută alt job când activitatea profesională nu le aduce satisfacţie. Pe tine ce te face fericit la job?

    Trimite-ne răspunsul tău pe adresa andra.stroe@businessmagazin.ro.


     

     

  • Cum a ajuns o afacere românească incepută intr-un birou de 10 mp cu un angajat şi o maşină să facă milioane de euro acum

    Un om, un birou de 10 mp şi o maşină au reprezentat bazele businessului M&M Product, început de Melinda Mureşan în anii ’90. Compania, axată pe  producţia de ambalaje flexibile, nu doar că a trecut testul timpului, dar s-a şi reinventat în era sustenabilităţii.

    Povestea M&M Product a început în 1994, cu un om, un birou de 10 mp şi o maşină”, descrie Melinda Mureşan, General Manager şi acţionar majoritar al afacerii M&M Product (Smart Wrap), începuturile sale antreprenoriale, în peisajul de business românesc de după Revoluţie.

    După aproape trei decenii de activitate, producătorul şi distribuitorul de ambalaje flexibile inteligente a încheiat anul 2021 cu o cifră de afaceri de peste 7,5 milioane de euro, înregistrând o creştere de 18% (peste 1 milion de euro) şi şi-a crescut şi profitabilitatea, după cum menţionează antreprenoarea. Acestea în contextul în care au crescut cheltuielile fixe cu modernizarea platformei de producţie şi cu găsirea de noi angajaţi, în care preţurile la materiile prime s-au dublat şi, în plus, a existat şi o criză a disponibilităţii produselor.

    „Am crescut ponderea în business a produselor HP (High Performance) – de la 35% în 2019, am atins 51% în 2021, obiectivul nostru strategic pe termen lung”, descrie Melinda Mureşan unul dintre factorii care au contribuit la creşterea businessului chiar şi în acest context atipic.

    A contribuit la acest rezultat şi faptul că, în urmă cu doi ani, în 2020, au trecut şi printr-o schimbare de identitate, care a adus şi o schimbare de strategie – compania a devenit SmartWrap, context în care au investit şi aproximativ 1 milion de euro într-o linie de produse eco-sustenabile formate din ambalajele flexibile din trestie de zahăr, sub eticheta SmartGreen. Clienţii lor sunt toţi cei care activează preponderent în industriile care folosesc folie termocontractabilă: ape minerale, sucuri, industria berii, panificaţie, lactate, conserve, uleiuri, ouă, industrii de prelucrare a lemnului, ceramică, prelucrarea hârtiei etc.

    De asemenea, sunt şi cei care pun marfa pe paleţi şi livrează paletizat: producători dar şi platforme de logistică. În prezent, toată afacerea se concentrează pe piaţa internă, prin trei linii de business care oferă companiilor soluţii personalizate de ambalaje flexibile şi inovatoare.

    Melinda Mureşan povesteşte că a ajuns pe această nişă oarecum întâmplător. Cu patru ani înainte de momentul lansării afacerii, în 1990, absolvise Facultatea de Prelucrare a Lemnului şi toate fabricile tradiţionale se închideau, astfel că s-a angajat într-o companie care livra paleţi. Acolo a văzut şi a învăţat cum se ambalează şi se paletează marfa, printr-un procedeu nou la vremea aceea pe piaţa din România. Astfel i-a venit ideea să înceapă o afacere prin care să importe folii pentru ambalări industriale.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor

    Dintr-o nevoie personală, aşa cum încep cele mai multe afaceri de la zero, s-a născut şi proiectul familiei Hapiuc, doi părinţi aflaţi în căutare de activităţi educative pentru copiii lor. Cum oferta din piaţă nu i-a mulţumit, au început să meşterească singuri la o alternativă, iar treptat, când ideile au devenit tot mai multe, au transformat totul într-un business, pe numele lui – Joyeli.

    Toată ideea jucăriilor şi a firmei Joyeli a pornit atât de la soţul meu, cât şi de la mine, din dorinţa de a ne regăsi fiecare pe noi şi pasiunile noastre, dar şi din dorinţa, în calitate de părinţi, de a găsi pe piaţa românească mai multe jucării premium din lemn, nedăunătoare şi sustenabile”, povesteşte Daiana Hapiuc. Robert, soţul ei, avea încă din copilărie plăcerea de a produce diverse lucruri manual, iar ei, Daianei, i-a plăcut dintotdeauna designul, în toate formele sale, fiind, de altfel, absolventă a unui liceu de arte. „Prima dorinţă a venit cumva de la mine, eram în situaţia în care îmi doream un panou de activităţi – busy board – pentru fata noastră mare şi am fost foarte dezamăgită de aproape tot ce am găsit pe piaţa românească.”

    Au descoperit că nu există pe piaţa locală o gamă variată de jucării educative din lemn şi au mai realizat că, de multe ori, termenul de „Montessori” asociat jucăriilor este mai mult o strategie de marketing decât un atribut real al acestora. Cu backgroundul din IT al lui Robert şi cu studiile Daianei la Liceul de Arte Plastice Hans Mattis-Teutsch din Braşov, dar şi la Facultatea de Medicină din Sibiu, au pornit o aventură într-un domeniu complet străin, al meşteşugirii lemnului. „Investiţia până în momentul de faţă a ajuns la o sumă aproximativă de 20.000 de euro. Având în vedere că firma este înfiinţată abia de un an şi câteva luni, cu începutul vânzărilor undeva spre sfârşitul lunii decembrie 2021, nu se poate vorbi despre o cifră de afaceri sau profit momentan, iar numărul de angajaţi în prezent este zero. La firmă, momentan, mergem şi lucrăm doar eu şi soţul meu.”

    Clienţii Joyeli sunt, bineînţeles, cu precădere părinţii şi mai ales mamele, pentru că ele sunt cele care îşi permit mai mult să se ocupe de copii. În targetul familiei Hapiuc se înscrie însă şi segmentul educaţional – atât cel de stat, cât şi cel privat. Toată activitatea de producţie are loc în comuna Hărman din judeţul Braşov, unde piesele Joyeli sunt fabricate de la zero. Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Preţurile de pe site pornesc de la circa 60 de lei şi depăşesc 200 de lei, în funcţie de produs. „Vânzarea se face preponderent online în momentul de faţă. Vânzările noastre au început la finalul pandemiei, în consecinţă nu avem date clare legate de modul în care ne-a afectat pandemia la intrarea businessului nostru pe piaţa din România.” Lista de obiective de bifat pentru restul anului 2022 pe care o au fondatorii Joyeli cuprinde mai multe planuri, iar printre ele se numără completarea gamelor de produse deja existente pe site, plasarea produselor în magazine fizice, eficientizarea şi dezvoltarea proceselor de fabricare.

    „Aici ar fi multe de discutat pentru că noi avem o producţie hibrid. Cu puţină perseverenţă, poate reuşim, tot în acest an, să intrăm şi pe pieţele internaţionale”, spune Daiana Hapiuc.

    Familia Hapiuc nu importă sau revinde jucării, ci aduce doar câteva componente de jucării importate de la furnizori din Uniunea Europeană.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    On Leaf – ceaiuri şi sosuri (Iaşi)

    Fondator: Constantin Straton

    Cifră de afaceri: 300.000 de lei
    (60.000 de euro)

    Prezenţă: în circa 100 de magazine din ţară

    Dibăceşti – obiecte handmade (Bacău)

    Fondatoare: Oana Pătraşcu

    Cifră de afaceri lunară: 5.000 de lei (1.000 de euro)

    Prezenţă: online

    Arsenic Production – casă de producţie (Bucureşti)

    Fondator: Tiberiu Arsene

    Cifră de afaceri în 2021: peste 460.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Glamount – glamping (jud. Neamţ)

    Fondator: Luca Ştefan

    Investiţii: 40.000 de euro

    Prezenţă: jud. Neamţ, la 30 km de staţiunea Durău

    MiniAlbum – albume foto pentru copii (Braşov)

    Fondatoare: Daniela Gruia

    Cifră de afaceri în 2021: 15.000 de euro

    Prezenţă: online

    ZF, Banca Transilvania şi Vodafone  au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.