BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Teodora Adamache, Managing Consultant, See First Marketing: Ce să-i ceri omului tău de marketing ca să faceţi lucrurile să meargă

    Succesul unei afaceri nu se mai joacă doar în zona produsului sau a vânzărilor. Se joacă în claritatea cu care un antreprenor reuşeşte să-şi traducă obiectivele de business în acţiuni de marketing măsurabile, coerente şi sustenabile. Marketingul nu este un departament „de imagine”, ci un sistem care respiră în acelaşi ritm cu strategia companiei. Pentru ca această sincronizare să funcţioneze, antreprenorul trebuie să-şi pună câteva întrebări simple: ce îi cere omului său de marketing, ce îi oferă şi cum îşi dau seama amândoi că lucrurile chiar merg.

    1. Obiectivele pe o pagină – direcţia care alimentează tot restul

    Primul test al unei relaţii sănătoase între antreprenor şi omul de marketing este claritatea obiectivelor. Un obiectiv de business bine tradus într-un obiectiv de marketing nu înseamnă doar o formulă SMART, ci exprimă intenţia strategică a fondatorului. Vrei să construieşti pe termen lung şi atunci marketingul va lucra cu percepţii, reputaţie, consistenţă şi încredere. Sau vrei să creşti volume rapid şi accentul se mută pe campanii, oferte şi vânzare. Cele două direcţii nu se exclud, dar trebuie echilibrate. De multe ori însă, antreprenorul nu are claritate asupra propriei direcţii, iar confuzia de business devine cel mai scump tip de buget. Am lucrat cu o companie care ştia exact ce îşi doreşte: să fie percepută de clienţi, în imagine şi în practică, ca un partener real, pe termen lung. Strategia s-a tradus într-un program de fidelitate construit cu resurse interne, iar succesul a venit tocmai din claritatea obiectivelor. În oglindă, am întâlnit şi antreprenori care au cerut doar „vizibilitate”, fără să observe că nu exista congruenţă între mesaj şi livrare. Marketingul nu poate construi o reputaţie pe o bază instabilă – cel mult o face vizibilă. De aceea, în discuţiile iniţiale, obişnuiesc să întreb: „Cum ar arăta raportul de marketing care te-ar face să spui: îmi place cum funcţionează lucrurile, vreau să aloc mai multe resurse?” Răspunsul la această întrebare scoate la lumină adevăratele aşteptări.

    2. Contextul şi constrângerile – fundaţia invizibilă a oricărei strategii

    Transparenţa reală nu înseamnă doar să arăţi bugetele, ci să comunici clar şi coerent strategia de business. Marketingul nu funcţionează în vid. El trebuie să ştie unde vrei să ajungi, care sunt priorităţile, ritmul şi limitările momentului. Lipsa contextului vine adesea din lipsa de organizare. Dacă nu menţii actualizată o bază de date cu clienţi şi activitate, nici cel mai inspirat marketer nu poate construi un plan coerent. În special în afacerile B2B, revenirea proactivă către clienţi şi actualizarea lor cu idei şi propuneri noi face diferenţa. De multe ori, clienţii nu îşi conştientizează nevoile, iar marketingul are rolul de a le arăta opţiunile. Antreprenorii văd uneori doar vârful aisbergului din marketing şi comunică aşteptări superficiale. E şi datoria noastră, a oamenilor de marketing, să explicăm de ce avem nevoie de context complet. Mulţi omit să comunice valori sau beneficii concrete – cum ar fi consilierea în alegerea unui produs – deşi tocmai aceste detalii pot fideliza clientul.

    3. Definirea rezultatului – între realism şi responsabilitate

    Rezultatul măsurabil e dificil de stabilit, dar esenţial. Uneori nu există un istoric pe baza căruia să construieşti o prognoză realistă, însă chiar şi aşa, trebuie să decizi cum vei măsura impactul. Altfel, lucrezi pe impresii, nu pe date. Unele afaceri au nevoie de prezenţă şi vizibilitate, altele de lead-uri constante, altele de vânzări directe. Echilibrul între indicatorii de brand şi cei comerciali depinde de stadiul şi puterea financiară a companiei. O firmă care trebuie să se autosusţină are nevoie de push comercial. Cele stabile îşi pot permite să investească echilibrat, consolidând reputaţia şi încrederea. Rezultatele măsurabile nu sunt doar cifre frumoase, ci semnele clare că mergi în direcţia corectă.

    4. Brieful comercial – piatra de temelie a colaborării

    Un brief care mişcă lucrurile se bazează pe claritate. Antreprenorul pregătit ştie unde vrea să ajungă şi cât e dispus să investească – nu doar bani, ci şi timp şi energie. Un lider care îşi cunoaşte produsul şi piaţa poate construi o echipă orientată spre client şi eficienţă operaţională, aducând soluţii care depăşesc aşteptările. De aceea, întreb mereu: „Cum vrei să fii perceput din exterior – nu doar de clienţi, ci şi de competitori şi colaboratori?” Răspunsul arată gradul de maturitate strategică al companiei. Un brief prost e întotdeauna vag. Antreprenorul fără viziune va încerca să urmeze piaţa, nu să o conducă. Clientul ideal este cel care pune pasiune în afacerea lui, dar rămâne conectat la realitate: ştie ce oferă, cui şi de ce. Restul devine doar execuţie.

    5. Bugetul şi scenariile – cum testezi fără să pierzi direcţia

    Puţini antreprenori au repere clare despre cât ar trebui să investească în marketing. De aceea, abordarea corectă nu e să impui o sumă, ci să construieşti un mecanism de testare. Când un client nu are repere, propun o perioadă de test în care, chiar dacă îmi asum un profit mai mic, investesc resurse pentru a creşte un business nou. Acoperim costurile operaţionale şi testăm o serie de acţiuni, urmând ca, în funcţie de rezultate, să creştem resursele alocate. Pe termen lung, însă, strategia trebuie susţinută financiar. E ca la o plantă: dacă vrei ca marketingul să crească, trebuie să stimulezi rădăcina, nu doar frunzele. Strategia costă nu pentru timpul efectiv, ci pentru orele de studiu şi experienţă care au generat know-how. Un buget nerealist e acela care nu acoperă nici măcar costurile minime de funcţionare ale marketingului. În acel punct, totul devine un exerciţiu de improvizaţie.

    6. Cadenţa de lucru – disciplina care ţine direcţia

    Ritmul de lucru ideal presupune o corelare constantă între business şi marketing. Raportările pot fi lunare, trimestriale sau anuale, dar trebuie completate de o comunicare punctuală, în timp real, pentru feedback. Companiile cu o rutină clară vin la pachet cu disciplina unui feedback coerent. Când lucrezi „după ureche”, generezi frustrări în echipa de marketing, iar primul semn de deteriorare a relaţiei este pierderea proactivităţii. Am avut un exemplu clar de companie care a delegat feedbackul unei persoane cu putere de decizie şi responsabilitate. În timp, am crescut împreună ca echipă mixtă, iar rezultatele s-au văzut direct: în comunicarea B2B pe social media, mesajele erau congruente cu realitatea din business. Cadenţa nu înseamnă control excesiv, ci claritate şi încredere reciprocă.

    7. Datele şi accesul – încrederea ca instrument de lucru

    Datele sunt fundamentul oricărei decizii de marketing. Dar modul în care sunt gestionate depinde de tipul colaborării. Un responsabil intern de marketing ar trebui să aibă acces complet la datele de vânzări şi la profilurile clienţilor. Fără ele, nu poate lua decizii relevante. Pentru o agenţie, accesul poate fi limitat din motive de confidenţialitate, dar antreprenorul trebuie să formeze un om intern care să asigure legătura şi controlul. Teama de a oferi încredere trebuie depăşită. Lipsa datelor limitează nu doar deciziile de marketing, ci şi claritatea viziunii antreprenorului. Dacă datele există, ele trebuie înţelese, procesate şi folosite ca bază de instruire a echipei. Valoarea lor stă în conversaţiile pe care le generează.

    8. Experimentarea controlată – curajul de a testa congruenţa

    Echilibrul între strategie şi testare este dictat de ritmul tehnologiei. În urmă cu 20 de ani, un advertorial într-o revistă de decoruri putea vinde mobilier. În 2025, idealul este ca, atunci când cineva caută online, brandul tău să fie recomandat de aplicaţiile de inteligenţă artificială, iar în magazin sau pe site, clientul să regăsească exact ce i-ai promis. Multe companii declară că vor inovaţie, dar evită să o practice. Antreprenorii se tem să aloce resurse – energie, timp, bani. Apetitul scăzut pentru risc vine însă cu costuri greu de recuperat: când refuzi să testezi, pierzi antrenamentul adaptării. Pentru IMM-uri, experimentarea minimă nu înseamnă campanii costisitoare, ci o cultură organizaţională bazată pe învăţare continuă, orientare reală către client şi consistenţă între ceea ce promite brandul şi ceea ce oferă. Experimentul minim viabil? Să testezi congruenţa între mesaj, produs şi experienţa reală a clientului.

    9. Raportarea cu sens – de la cifre la decizii

    O raportare inteligentă nu trebuie să aibă zeci de pagini, ci să fie concisă şi uşor de folosit ca insight de business. Dacă observ într-un raport de Google Search că oamenii caută „cum se foloseşte produsul meu”, aloc resurse pentru a explica exact acel lucru — prin blog, video sau campanii educative. Poate că nu aduce vânzări imediate, dar creează acţiuni care întăresc brandul şi stimulează comercialul. Raportarea nu e o formalitate, ci un instrument de orientare. Mi-aş dori să existe mai puţine situaţii în care şi marketerii, şi antreprenorii „se îmbată cu apă rece”. Ideal ar fi ca 80% din raport să conţină informaţii cu impact real — relevante direct sau indirect pe termen scurt sau lung — şi 20% să rămână rezervate testării şi învăţării continue. Raportarea eficientă nu dovedeşte doar că s-a lucrat, ci că s-a învăţat.

    Marketingul – un dialog onest între intenţie şi execuţie

    Marketingul nu repară o ofertă slabă şi nu poate compensa o lipsă de direcţie. Dar poate face minuni acolo unde există claritate, încredere şi disciplină. Antreprenorul care înţelege asta nu cere magie, ci colaborare. Nu cere „vizibilitate”, ci impact. Iar omul de marketing, la rândul lui, trebuie să-şi asume rolul de partener, nu de prestator. Marketingul nu e despre a fi creativ, ci despre a fi consecvent. Iar consecvenţa, în vremurile noastre, e noua formă de inteligenţă strategică.   

  • Adrem, implementare completă de Asset Management System pentru distribuitorii de energie

    Industria energetică trece printr-o transformare profundă, în care digitalizarea devine esenţială pentru un sistem eficient, sigur şi pregătit pentru viitor. Companiile care înţeleg această evoluţie caută soluţii flexibile, capabile să valorifice inteligent datele operaţionale şi să susţină procese decizionale complexe.

    Pentru aceste organizaţii, ADREM propune un Asset Management System (AMS) customizat – o platformă care unifică datele despre infrastructură într-un ecosistem coerent şi scalabil. Sistemul permite monitorizarea activelor în timp real, optimizarea proceselor de mentenanţă şi decizii predictive bazate pe date, crescând eficienţa operaţională şi reducând costurile.

    AMS integrează informaţii din SCADA, GIS, ERP, IoT şi rapoarte de teren în aceeaşi arhitectură, oferind o imagine completă a reţelei şi facilitând tranziţia de la reacţie la predicţie: operatorii pot anticipa defecţiunile, iar echipamentele sunt întreţinute sau modernizate în funcţie de starea şi riscul fiecărui activ.

    Decizii bazate pe calcule de risc

    La baza soluţiei dezvoltate stă un principiu simplu de administrate a datelor din reţelele energetice: Risc â Probabilitatea de Defecţiune (PoF) × Consecinţa Defecţiunii (CoF).

    Cu ajutorul formulei, fiecare activ – de la linii de 400 kV la transformatoare sau întrerupătoare – este evaluat pentru a determina impactul unei posibile defecţiuni. Datele din SCADA şi IoT oferă starea operaţională, GIS adaugă context geografic, ERP completează cu dimensiunea financiară, iar sistemele de management al lucrărilor furnizează informaţii despre performanţa zilnică. Din această sinergie rezultă un tablou de bord unic, care arată nu doar ce se întâmplă în reţea, ci şi de ce şi ce urmează să se întâmple, transformând fundamental modul în care se iau deciziile – pe baza datelor, nu a intuiţiilor.

    Un ecosistem complet de performanţă

    AMS este o arhitectură integrată, construită în jurul a patru componente majore:

    • EAM (Enterprise Asset Management) – gestionează centralizat activele şi lucrările de mentenanţă.

    • APM (Asset Performance Management) – transformă datele în informaţii predictive, identificând riscuri şi tendinţe.

    • AIP (Asset Investment Planning) – prioritizează investiţiile pe baza riscului şi performanţei activelor.

    • NMM (Network Model Management) – creează un „Digital Twin” al reţelei, sincronizând SCADA, GIS, ERP şi aplicaţiile analitice.

    Împreună, aceste module creează o platformă unitară de analiză, decizie şi operare pentru întreaga organizaţie.

    Caz real: primele sisteme AMS din România, implementate de Adrem

    ADREM a fost prima companie din România care a transpus această viziune într-un proiect real, implementând primele sisteme avansate de management al activelor pentru operatorii de distribuţie de energie.

    Platforma dezvoltată integrează date din cinci surse principale – GIS, SAP, MWM, ADMS şi MDM – şi gestionează informaţiile pentru peste 500.000 de active şi sub-active.

    Distribuitorii din România obţin pentru prima dată o imagine completă şi actualizată a reţelei, riscurilor şi priorităţilor de investiţie, iar sistemele generează automat planuri de mentenanţă şi investiţii, optimizând resursele şi reducând semnificativ costurile operaţionale.

    Proiectul este o premieră în industria energetică românească şi marchează începutul unei noi etape: cea a digitalizării profunde, bazate pe integrare, analiză şi predicţie.

    Beneficiile se traduc în rezultate concrete

    Companiile care adoptă o astfel de abordare nu doar îşi modernizează procesele — îşi transformă fundamental modul de operare. La nivel internaţional, sistemele de acest tip au demonstrat:

    • reducerea cu până la 30% a timpilor de întrerupere (SAIDI);

    • scăderea cu 20–40% a numărului de avarii neplanificate;

    • economii de 10–20% la costurile operaţionale (OPEX);

    • eficientizarea planificării investiţionale cu până la 50%;

    • şi, în medie, o recuperare completă a investiţiei în 3–5 ani.

    În plus, AMS aduce un beneficiu intangibil: încrederea în decizie. Prin trasabilitatea completă a datelor, fiecare acţiune poate fi justificată, fiecare investiţie poate fi argumentată, iar fiecare raport de performanţă poate fi susţinut cu dovezi.

    Prin această premieră, ADREM demonstrează că digitalizarea profundă a infrastructurii energetice este posibilă cu expertiză locală şi o abordare orientată spre rezultate. Proiectul devine un model de referinţă pentru industrie şi confirmă capacitatea României de a dezvolta soluţii energetice inteligente, cu valoare strategică.

  • Cu precizie elveţiană şi spirit românesc, în mijlocul tranziţiei energetice

    MET Group, companie elveţiană cu operaţiuni pe 33 de pieţe naţionale de energie şi subsidiare în 21 de ţări, a construit în România una dintre cele mai stabile platforme locale din piaţa de energie. O parte din această construcţie este dusă mai departe în afara graniţelor de specialişti români integraţi în poziţii-cheie în structura internaţională a grupului. Ei sunt exemplul unei combinaţii rare în industrie: rigoare elveţiană aplicată cu agilitate românească.

     

    MET România a crescut în ultimii 16 ani ca parte a unei infrastructuri europene mult mai mari – MET Group, companie elveţiană prezentă în 21 de ţări, activă pe 32 de pieţe naţionale de gaze naturale şi conectată la 44 de centre internaţionale de tranzacţionare. În România, povestea a început cu tradingul de gaze în 2009 şi a continuat cu intrarea pe segmentul de energie electrică în 2014, după ce brandul MET România îşi conturase deja poziţionarea pe piaţă. Mişcările decisive au venit însă prin fuziunea cu Repower Furnizare România şi preluarea RWE Energie — două tranzacţii care au consolidat prezenţa locală şi au creat relaţii comerciale durabile cu parteneri şi clienţi din industrie. Evoluţia nu a fost liniară, dar tocmai capacitatea de a acţiona rapid într-un mediu impredictibil a diferenţiat compania. România joacă astăzi un rol strategic în sud-estul Europei, devenind un nod de stabilitate într-o regiune energică aflată în permanentă reaşezare. Subsidiara locală susţine operaţiunile internaţionale ale grupului şi colaborează strâns cu echipele MET din regiune, adaptând standardele elveţiene şi la specificul local. Activităţile includ furnizare, consultanţă, echilibrare şi, în curând, producţie din surse regenerabile — direcţie aliniată la tranziţia energetică europeană şi la investiţiile grupului în active verzi şi GNL. În spatele acestor etape sunt oameni: specialişti români care au crescut în MET şi au ajuns să contribuie la nivel internaţional. Ei duc mai departe, în proiecte cu vizibilitate europeană, această combinaţie de rigoare metodică şi adaptabilitate practică — ceea ce, în limbaj simplu, înseamnă „precizie elveţiană cu spirit românesc”. Parcursurile a trei dintre aceşti profesionişti arată cum experienţa acumulată în România poate deveni un atu competitiv real într-o companie globală din energie.

     

    1. Ana-Maria Manole, Western European Subsidiary Manager în cadrul MET Sales & Trading Holding AG

    2. Gabriela Mihoci, Group Talent Development & Employer Branding Specialist, MET Holding AG

    3.Ž Octavian Georgescu, Business Development Director, MET Green Assets Holding AG

     

     

    Echilibrul invizibil: cum arată coordonarea Europei de Vest din interiorul MET

    „Ne propunem să anticipăm schimbarea, să le oferim managerilor locali autonomie şi să rămânem aliniaţi cu obiectivele Grupului. Digitalizarea şi inovaţia sunt cheia – procese simplificate, instrumente bazate pe date şi produse structurate care îi ajută pe clienţi să gestioneze riscurile şi să integreze sursele regenerabile.”

    Pentru Ana-Maria Manole, Western European Subsidiary Manager în cadrul MET Sales & Trading Holding AG, coordonarea subsidiarelor din Europa de Vest înseamnă zile mereu diferite, dar unite de aceeaşi provocare: echilibrul dintre priorităţile locale şi obiectivele grupului. „Aşa cum ştim cu toţii, nicio zi nu seamănă cu alta, dar toate implică balansarea între priorităţile locale şi obiectivele grupului. Monitorizez principalii indicatori de vânzări şi PnL din Europa de Vest, oferind în timp real perspective asupra tendinţelor pieţei, provocărilor şi oportunităţilor. Lucrez îndeaproape cu managerii de ţară la propuneri pentru board, colaborez pe origination, raportare şi digitalizare şi acţionez ca o punte între subsidiare şi funcţiile grupului. În acelaşi timp, mă concentrez pe iniţiative de viitor, schimbări de reglementare şi noi oportunităţi de business”, explică ea. Călătoria sa la MET a început în biroul din Milano, într-o echipă restrânsă, unde a lucrat direct alături de CEO-ul MET Italia. „Ceea ce m-a impresionat cel mai mult a fost deschiderea echipei de management: transparentă, colaborativă şi încurajând ideile. Faptul că echipa era mică a însemnat implicare directă pe mai multe funcţii şi o privire de ansamblu de 360 de grade asupra businessului, dar şi o expunere internaţională solidă prin colaborarea constantă cu funcţiile grupului din Elveţia şi alte ţări europene.” Privind la rolul profesioniştilor români în cadrul MET, Ana-Maria subliniază contribuţia lor unică: „Specialiştii români aduc un mix distinctiv de calităţi în echipele internaţionale: baze tehnice solide, adaptabilitate şi rezilienţă, rezultate din medii aflate în permanentă schimbare. Reuşesc să combine rigoarea cu creativitatea – să livreze rezultate precise şi, în acelaşi timp, să aducă idei proaspete. La fel de important, abordarea lor orientată către relaţii întăreşte coeziunea între culturi, ceea ce face ca aportul lor la MET să fie atât profesional, cât şi profund personal.” Experienţa acumulată în România i-a modelat modul în care abordează proiectele internaţionale. „Pieţele dinamice m-au învăţat agilitatea, resursele limitate mi-au dezvoltat un mod de gândire pragmatic, iar expunerea atât la practici locale, cât şi multinaţionale m-a ajutat să combin structura cu flexibilitatea. În plus, cultura relaţională din România mi-a consolidat stilul colaborativ, favorizând încrederea şi coeziunea în echipe diverse.” Pentru ea, acest echilibru între rigoare şi deschidere este unul dintre secretele unui parcurs reuşit într-o organizaţie globală. Într-un context european în continuă schimbare, performanţa depinde de agilitate. „Piaţa europeană evoluează constant, cu schimbări de reglementare, volatilitate a preţurilor şi aşteptări diferite din partea clienţilor. Ne propunem să anticipăm schimbarea, să le oferim managerilor locali autonomie şi să rămânem aliniaţi cu obiectivele grupului. Digitalizarea şi inovaţia sunt cheia – procese simplificate, instrumente bazate pe date şi produse structurate care îi ajută pe clienţi să gestioneze riscurile şi să integreze sursele regenerabile.” Un pas important în această direcţie a fost achiziţia MEGA în Belgia, „o piatră de hotar care introduce un model de retail complet digital în portofoliul nostru şi care ne inspiră să dezvoltăm angajamente digitale de nouă generaţie în Europa de Vest”. Tot în acest an, MET a făcut un pas strategic şi în Polonia, o piaţă cu potenţial uriaş. „Am intrat într-o piaţă cu o cerere industrială puternică şi cu un retail aflat în creştere. Aceste mişcări consolidează prezenţa MET pe pieţele mature, în timp ce deschid oportunităţi de creştere în pieţe aflate în plină dezvoltare.” Un rol esenţial în succesul acestor proiecte îl are integrarea între divizii. „Integrarea este esenţială. În Europa de Vest, lucrăm cu funcţiile centrale, cu alte divizii de vânzări, cu echipele de trading şi asset, combinând expertiza pentru a livra valoare. De exemplu, produsele structurate pentru clienţi industriali necesită o coordonare strânsă cu Trading, iar colaborarea cu Europa Centrală şi de Est ne permite să împărtăşim bune practici şi să dezvoltăm soluţii pan-europene.” Această integrare, adaugă ea, „se întâmplă prin colaborare zilnică, asigurând ca fiecare divizie să acţioneze ca parte dintr-un singur ecosistem, aliniind execuţia locală cu strategia pe termen lung a grupului”.    

     

    Carte de vizită Ana-Maria Manole, Western European Subsidiary Manager în cadrul MET Sales & Trading Holding AG:

    1Œ Din rolul actual, este responsabilă de coordonarea subsidiarelor MET din Europa de Vest şi de alinierea acestora la strategia de grup;

    2. Gestionează performanţa comercială, dezvoltă iniţiative de business pe pieţe mature şi acţionează ca punte de legătură între echipele locale şi funcţiile centrale;

    Ž3. Deţine un MBA la Vlerick Business School, unde a obţinut bursă de merit, şi a fost finalistă Hult Case Challenge, şi este absolventă de Telecomunicaţii la Universitatea Politehnica din Bucureşti;

    4, Experienţa sa anterioară în Board Office şi în echipe cu expunere directă la top management i-a oferit o înţelegere panoramică asupra operaţiunilor MET în Europa.

     

    5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Ana-Maria Manole, Western European Subsidiary Manager în cadrul MET Sales
    & Trading Holding AG:

    1. Care consideraţi că este cea mai importantă lecţie învăţată de când lucraţi într-un mediu multinaţional elveţian?

    Privesc MET ca pe o multinaţională cu sediul în Elveţia, dar cu o atmosferă cu adevărat globală: auzi multe limbi vorbite şi ai impresia că te-ai putea afla oriunde în lume. Lucrând aici am învăţat cât de important este să combini precizia cu conştientizarea culturală: disciplina şi claritatea construiesc încredere, în timp ce adaptarea comunicării şi respectarea diversităţii stimulează colaborarea. Fiabilitatea şi consecvenţa rămân temelia încrederii – oamenii apreciază mai mult consistenţa în timp decât un succes izolat.

    2. Ce înseamnă pentru dumneavoastră „precizie elveţiană cu spirit românesc”, aplicată în activitatea de zi cu zi?

    Pentru mine, „precizie elveţiană cu spirit românesc” reflectă două valori complementare care îmi modelează munca. Precizia elveţiană înseamnă rigoare, structură şi fiabilitate – livrare consecventă şi respectarea standardelor. Spiritul românesc adaugă căldură, adaptabilitate şi creativitate, încurajând flexibilitatea şi conexiunea umană. Pe scurt, precizia elveţiană asigură că lucrurile sunt făcute corect, iar spiri­tul românesc asigură că sunt făcute cu suflet. Împreună, creează un echilibru excelent.

    3. Ce sfat aţi da tinerilor profesionişti români care aspiră la o carieră într-o companie internaţională?

    Sfatul meu: concentraţi-vă pe excelenţă şi fiabilitate, dar rămâneţi flexibili şi deschişi la diversitatea culturală. Învăţaţi în permanenţă, construiţi relaţii solide şi priviţi fiecare proiect ca pe o oportunitate de creştere. Investiţi în expertiză şi în cunoaşterea limbilor străine: paşapoartele voastre pentru cariere internaţionale. Aveţi încredere în valoarea voastră, rămâneţi modeşti şi împărtăşiţi cunoştinţe. Am crezut întotdeauna că adevăratul succes nu se măsoară doar prin ceea ce realizezi, ci şi prin felul în care îi ajuţi pe alţii să crească.

    4. Ce v-a învăţat experienţa despre leadership într-un context internaţional?

    Leadershipul este mai puţin despre a da instrucţiuni şi mai mult despre a le permite celorlalţi să reuşească. Într-un mediu internaţional, trebuie să asculţi, să te adaptezi şi să respecţi nuanţele culturale. Consistenţa şi deschiderea construiesc încredere, chiar şi în momente dificile. Mai presus de toate, leadershipul înseamnă conectarea oamenilor: crearea unui scop comun, păstrând în acelaşi timp identitatea locală şi stimulând coeziunea într-o organizaţie cu adevărat multiculturală.

    5. Cum evaluaţi potenţialul pieţelor mature din Europa de Vest comparativ cu cele emergente?

    Pieţele mature din Europa de Vest sunt competitive, reglementate şi sensibile la marje, oferind stabilitate şi o platformă pentru inovaţie. Succesul depinde de diferenţiere (modele de retail digital, produse structurate şi o experienţă superioară a clientului), mai degrabă decât de creşterea volumelor. Pieţele emergente aduc o creştere mai rapidă, dar şi riscuri mai mari, necesitând flexibilitate şi creativitate. În Europa de Vest, ne concentrăm pe consolidarea prezenţei pe pieţele existente prin atragerea şi păstrarea clienţilor, dar şi prin soluţii inovatoare.

    În centrul tranziţiei – cum formează MET oameni pentru energia viitorului

    „Proiectele regenerabile depind de cunoaşterea locală, însă Grupul aduce expertiză, forţă financiară şi bune practici. Această complementaritate face ca proiectele să fie şi implementabile, şi sustenabile.”

    Pentru Octavian Georgescu, intrarea în MET a reprezentat continuarea firească a unei cariere începute cu peste 13 ani în electricitate şi gaze, în roluri care au traversat întreg lanţul valoric: Origination, Portfolio Management, Supply şi Trading în Europa Centrală şi de Sud-Est. „Trecerea în zona de renewables a fost următorul pas logic pentru mine, iar MET mi-a oferit exact acea oportunitate, împreună cu expunerea la M&A — un tip de provocare pe care mi-o doream”, spune el. Alegerea a fost dublată de cultura organizaţională: „MET combină profesionalismul elveţian cu agilitatea antreprenorială. Pentru cineva interesat de creştere accelerată într-un cadru ordonat, este locul potrivit.” Contribuţia specialiştilor români în cadrul grupului este vizibilă, spune el, în mai multe divizii — de la trading la renewables. „Ceea ce ne caracterizează este adaptabilitatea, ingeniozitatea şi orientarea către soluţie — calităţi formate într-o piaţă energetică aflată mereu în schimbare.” Aceste trăsături se armonizează cu precizia şi standardele colegilor  din alte ţări. „Într-o companie în care colaborarea transfrontalieră e esenţială, acest amestec de puncte forte face diferenţa.” Evaluarea unui proiect de energie regenerabilă este un exerciţiu mult mai amplu decât pare la prima vedere. „Nu e suficient să ai teren sau tehnologie. Geografia, accesul, racordarea la reţea, reglementările, autorizaţiile, susţinerea comunităţii şi perspectiva pieţei pe termen lung sunt toate decisive.” MET aplică o abordare integrată: „Combinăm fezabilitatea tehnică cu viabilitatea comercială şi cu alinierea strategică. Doar aşa te asiguri că proiectul nu e doar posibil, ci are sens economic şi pe termen lung”. În tot acest proces, colaborarea dintre echipele locale şi cele internaţionale este esenţială. „Proiectele regenerabile depind de cunoaşterea locală, însă Grupul aduce expertiză, forţă financiară şi bune practici. Această complementaritate face ca proiectele să fie şi implementabile, şi sustenabile.” Şi poziţionarea MET în competiţia globală pentru proiecte verzi reflectă acest model. „Nu suntem doar un deţinător de active. Suntem în acelaşi timp producător, dezvoltator, manager de portofoliu şi partener. Acest model integrat ne oferă flexibilitate şi credibilitate în piaţă şi ne permite să construim parteneriate cu investitori instituţionali şi cu jucători care intră acum în zona de renewables.” Dimensiunea profesională şi cea personală se suprapun rar atât de clar. „Cu câţiva ani în urmă am luat conştient decizia de a-mi orienta cariera către renewables şi nu am regretat nicio clipă.” A lucra într-un domeniu care redefineşte felul în care se produce şi consumă energie schimbă scala motivaţiei. „Este foarte satisfăcător să faci parte din proiecte care combină provocări profesionale reale cu un scop social clar. Pentru mine, nu este doar un job. Este o misiune. Şi dă sens fiecărei zile.” 

     

    Carte de vizită — Octavian Georgescu, Business Development Director, MET Green Assets Holding AG:

    1.Œ Responsabil de identificarea, evaluarea şi dezvoltarea proiectelor de energie regenerabilă, cu rol direct în extinderea portofoliului de active verzi al MET Group;

    2. Coordonează procesele de origination şi achiziţie de proiecte, în colaborare cu echipe locale şi structuri internaţionale de trading, asset şi investment;

    Ž3. Are experienţă anterioară în trading, supply şi portfolio management în Europa Centrală şi de Sud-Est, transferată acum în zona de M&A şi dezvoltare de proiecte;

    4. A absolvit un MSc în Inginerie Civilă (EN) la Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti, Program de General Management la University of Sheffield şi Power Trading & Risk la IFF London

     

    5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Octavian Georgescu:

    1. Care consideraţi că este cea mai importantă lecţie învăţată lucrând într-un mediu multinaţional elveţian?

    Am lucrat în două multinaţionale elveţiene, aşa că ştiam disciplina şi standardele ridicate pe care astfel de organizaţii le cer. Ce diferenţiază MET este echilibrul dintre precizia elveţiană şi flexibilitatea antreprenorială. Procesele riguroase şi managementul riscului asigură sustenabilitatea, în timp ce mentalitatea de start-up conduce inovaţia şi deciziile rapide.

    2. Ce înseamnă pentru dumneavoastră „precizie elveţiană cu spirit românesc”, aplicată în activitatea de zi cu zi?

    Precizia elveţiană înseamnă consistenţă, fiabilitate şi respectarea standardelor. Spiritul românesc aduce adapta­bilitate, rezilienţă şi creativitate în faţa incertitudinii. Lucrul în pieţe volatile şi imprevizibile ne-a învăţat să rămânem flexibili, să găsim soluţii rapide şi să inovăm chiar şi când resursele sunt limitate. Este o combinaţie puternică: precizia te aliniază cu aşteptările, adaptabilitatea te ajută să prosperi în realitatea de pe teren.

    3. Ce sfat aţi da tinerilor profesionişti români care aspiră la o carieră într-o companie internaţională?

    Le-aş recomanda să investească timp şi efort pentru a deveni specialişti recunoscuţi în domeniul lor. Într-un context internaţional, valoarea ta vine din faptul că poţi deveni persoana la care ceilalţi apelează când contează. În paralel, trebuie dezvoltate abilităţile soft care facilitează integrarea în echipe multiculturale: adaptabilitatea, des­chiderea către alte perspective şi disponibilitatea de a învăţa continuu.

    4. Cum se reflectă experienţa dvs. în România în modul în care abordaţi proiectele internaţionale şi cum reuşiţi să echilibraţi nevoia de expansiune rapidă cu obiectivul de sustenabilitate pe termen lung?

    Experienţa din România, o piaţă marcată de schimbări rapide de reglementare şi volatilitate, ne-a obligat să dezvoltăm rezilienţă, creativitate şi anticipare a riscurilor. A trebuit să găsim soluţii chiar şi atunci când predictibilitatea era redusă, iar aceste competenţe se dovedesc esenţiale în proiectele internaţionale, unde flexibilitatea şi capacitatea de a construi în incertitudine fac diferenţa. În privinţa echilibrului dintre creştere rapidă şi sustenabilitate, sectorul regenerabilelor poate accelera foarte mult, dar expansiunea necontrolată vine cu riscuri: suprasaturare, presiune pe reţea şi scăderea preţurilor de captură. De aceea, strategia MET se bazează pe diversificare — atât în tehnologii (wind, solar, storage), cât şi în geografii — pentru a combina scalarea cu rezilienţa. Complementaritatea dintre surse şi distribuţie geografică reduce dependenţa de un singur pariu şi ne permite să creştem într-un ritm alert, fără să compromitem sustenabilitatea pe termen lung, nici pentru MET, nici pentru pieţele în care operăm.

    5. Ce tehnologii emergente credeţi că vor schimba radical domeniul în următorul deceniu?

    Viitorul va fi modelat de un ansamblu de tehnologii complementare. Stocarea energiei în baterii va juca un rol central, însă digitalizarea şi soluţiile de tip smart grid vor fi la fel de importante. Managementul avansat al reţelei, răspunsul la cerere şi algoritmii de previzionare alimentaţi de inteligenţă artificială vor transforma felul în care producem, distribuim şi consumăm energie. Aceste inovaţii vor maximiza eficienţa şi valoarea activelor regenera­bile pe care le construim astăzi şi vor face posibil un sistem energetic mai inteligent şi mai rezilient.

    Cum poate deveni brandul intern un avantaj competitiv?

    „La MET, construirea unui employer brand începe prin a asculta oamenii care îl trăiesc zilnic. Ne bazăm pe poveşti reale, valori împărtăşite şi naraţiuni incluzive, pentru că autenticitatea trece graniţele.”

    Pentru Gabriela Mihoci, parcursul în MET a început dintr-o curiozitate profesională: cum poate o companie cu rădăcini elveţiene să funcţioneze, performant, în culturi foarte diferite. A descoperit rapid diferenţa: „M-au atras ADN-ul antreprenorial şi cultura bazată pe empowerment: aici oamenii nu doar îşi construiesc carierele, ci modelează efectiv tranziţia energetică. Ideile noi sunt ascultate, iar instrumentele, mentoratul şi încrederea le transformă în acţiune”. Este provocarea zilnică care o ţine conectată: un mediu în care libertatea vine la pachet cu standarde înalte şi asumare. Lucrul într-o multinaţională elveţiană i-a schimbat raportarea la performanţă. „Cultura elveţiană m-a învăţat că excelenţa nu este un obiectiv, ci un obicei zilnic — construit prin precizie, încredere şi responsabilitate. Structura şi disciplina produc rezultate pe termen lung, dar coexistă cu inovaţia şi colaborarea.” Din această combinaţie a înţeles ceva esenţial: organizaţiile multiculturale prosperă când metodele riguroase se îmbină cu deschiderea către idei noi — consistenţă fără rigiditate, adaptabilitate fără haos. La nivel personal, definiţia „Swiss precision with Romanian spirit” descrie exact modul său de lucru. „Mentalitatea elveţiană aduce planificare, claritate şi standarde înalte, iar spiritul românesc adaugă căldură, agilitate şi adaptabilitate. În practică, înseamnă să livrezi cu rigoare, dar cu creativitate şi conexiune umană — o combinaţie care face rezultatele şi corecte, şi relevante.” Privind contribuţia românilor din MET, Gabriela vede un avantaj competitiv real. „Profesioniştii români aduc rezilienţă, adaptabilitate şi gândire strategică. Suntem formaţi într-un context de schimbare continuă, orientaţi spre soluţii şi ingenioşi în situaţii complexe. În plus, aducem căldură culturală şi spirit de echipă — iar această combinaţie de competenţe tehnice şi abilităţi relaţionale are un impact vizibil în echipele internaţionale.” Aceleaşi lecţii se traduc în modul în care abordează proiectele globale. România mai oferă însă un alt avantaj invizibil, dar critic: „Aici înveţi rezilienţa — să continui în ciuda obstacolelor — iar asta devine un atu real într-un mediu multinaţional accelerat”. Rolul Gabrielei include şi responsabilităţi legate de brandul de angajator şi identitatea internă a companiei într-un grup cu prezenţă globală. „La MET, construirea unui employer brand începe prin a asculta oamenii care îl trăiesc zilnic. Ne bazăm pe poveşti reale, valori împărtăşite şi naraţiuni incluzive, pentru că autenticitatea trece graniţele.” Diversitatea, spune ea, nu este decor, ci avantaj funcţional: „Suntem o echipă internaţională care aduce feedback şi idei diferite — iar rezultatul este un brand care se simte autentic peste tot, reflectând diversitatea noastră reală.” Retenţia rămâne unul dintre cele mai sensibile subiecte într-un context competitiv. „Cele mai eficiente programe sunt cele care combină un drum clar de dezvoltare cu sens şi apartenenţă.” Ea dă ca exemplu Talent Development Program: „Le oferă tinerilor acces la mentori seniori, inclusiv la lideri C-level, într-un mediu care îi provoacă şi îi creşte. Când oamenii simt investiţia reală în dezvoltarea lor şi văd o direcţie clară, rămân motivaţi să contribuie pe termen lung”. Într-o companie multigeneraţională, provocarea este echilibrul. „Generaţiile tinere preferă formate digitale, scurte şi interactive, în timp ce colegii cu experienţă apreciază programe profunde, mentoring şi discuţii faţă în faţă. Noi combinăm cele două şi stimulăm colaborarea între generaţii.” Prin proiecte cross-funcţionale, cataloage de training şi programe de coaching, circulă în ambele sensuri atât energia nouă, cât şi perspectiva matură. Astăzi MET Group are peste 1.350 de angajaţi în 21 de ţări, cu o vârstă medie de 39 de ani — „un echilibru sănătos între ambiţie tânără şi experienţă solidă”. În privinţa remuneraţiei, Gabriela subliniază consistenţa strategiei. „În ciuda volatilităţii globale, MET rămâne angajat unui pachet competitiv, completat cu beneficii care contează: flexibilitate, wellbeing, dezvoltare profesională. Angajaţii trebuie să se simtă văzuţi şi susţinuţi — acesta este fundamentul retenţiei.” Într-un grup prezent în atâtea pieţe, buna funcţionare internă nu este un dat, ci un exerciţiu continuu. „Distanţa geografică, culturală sau lingvistică poate fi o provocare, dar noi alegem să vedem diversitatea ca pe o forţă. Ne unim prin valori comune, transparenţă şi colaborare reală. Perspectivele diferite nu sunt o barieră, ci motorul succesului nostru.”     

     

    Carte de vizită — Gabriela Mihoci, Group Talent Development & Employer Branding Specialist, MET Holding AG:

    1.Œ Coordonează iniţiativele de talent development şi employer branding la nivelul întregului grup MET, activ în peste 20 de ţări;

    2. Dezvoltă programe strategice pentru atragerea, retenţia şi creşterea profesională a angajaţilor, inclusiv coaching, training
    şi iniţiative cross-country;

    Ž3. Gestionează componenta de employer branding, asigurând coerenţa culturală şi reflectarea valorilor organizaţionale în toate subsidiarele;

    4. A absolvit un Master în pieţe financiare şi o licenţă în Finanţe-Bănci la Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, cu implicare în proiecte extracurriculare de HR şi marketing.

     

    5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Gabriela Mihoci:

    1. Care consideraţi că este cea mai importantă lecţie învăţată lucrând într-un mediu multinaţional elveţian?

    Cultura de lucru elveţiană m-a învăţat că excelenţa nu este o destinaţie, ci un obicei zilnic — construit prin precizie, încredere şi responsabilitate. Structura şi disciplina generează rezultate pe termen lung, dar coexistă cu inovaţia şi colaborarea. Am văzut că mediile multiculturale funcţionează cel mai bine atunci când metodele riguroase sunt combinate cu deschiderea către idei noi, creând un echilibru între consistenţă şi adaptabilitate.

    2. Ce înseamnă pentru dumneavoastră „precizie elveţiană cu spirit românesc”, aplicată în activitatea de zi cu zi?

    Pentru mine, este echilibrul ideal între structură şi creativitate. Mindsetul elveţian aduce planificare, claritate şi standarde înalte, în timp ce spiritul românesc adaugă căldură, agilitate şi capacitatea de adaptare. În practică, asta înseamnă să livrezi cu rigoare, dar într-un mod care păstrează creativitatea şi conexiunea umană — o combinaţie care face rezultatele atât solide, cât şi relevante pe termen lung.

    3. Cum vedeţi rolul specialiştilor români în cadrul MET Group şi ce aduc diferit în echipele internaţionale?

    Profesioniştii români aduc rezilienţă, adaptabilitate şi gândire strategică. Provenind dintr-un mediu marcat de schimbare, suntem orientaţi spre soluţii şi ingenioşi în situaţii complexe. În plus, aducem căldură culturală şi spirit de echipă, ceea ce consolidează colaborarea. Această combinaţie de competenţe dure şi abilităţi relaţionale aduce valoare reală într-o companie multiculturală.

    4. Ce sfat aţi da tinerilor profesionişti români care aspiră la o carieră într-o companie internaţională?

    Fiţi curajoşi, curioşi şi nu vă subestimaţi potenţialul. Succesul într-un context internaţional vine din capacitatea de a ieşi din zona de confort, de a privi diversitatea ca oportunitate şi de a învăţa continuu. Rămâneţi autentici, pentru că autenticitatea este apreciată. Şi cel mai important: fiţi consecvenţi şi
    depăşiţi-vă limitele zilnic — perseverenţa, deschiderea şi colaborarea deschid uşi pe care nu le anticipaţi.

    5. Cum se reflectă experienţa din România în modul în care abordaţi proiectele internaţionale?

    Lucrul în România m-a format să fiu în acelaşi timp pragmatică şi creativă. Înveţi să valorifici fiecare oportunitate şi să faci mult cu resurse puţine — o mentalitate care se potriveşte perfect proiectelor internaţionale, unde trebuie să echilibrezi standardele globale cu realităţile locale. România te mai învaţă şi rezilienţa — să continui în ciuda obstacolelor — o calitate esenţială într-un mediu multinaţional dinamic şi accelerat.

  • În loc să ne întrebăm ce tehnologie sau industrie va domina următorul deceniu ar trebui să începem cu altceva: ce fel de oameni formăm, atragem şi păstrăm, ca să conteze în următorul deceniu? Restul – megawaţi, linii de producţie, agenţi de AI sau algoritmi de securitate – va veni ca rezultat

    În această ediţie specială a BUSINESS Magazin vorbim mult despre energie şi inovaţie. Despre megawaţi instalaţi, linii noi de producţie, agenţi conversaţionali de AI, algoritmi de securitate şi baterii pentru maşinile viitorului. Dar, dacă dai deoparte jargonul, vedem că în spatele tuturor acestor articole stă la bază întrebarea: „Cine duce, de fapt, această schimbare?”. Tehnologia e doar instrumentul.

    Motorul sunt oamenii care ştiu să o construiască, să o pună la lucru şi să o adapteze atunci când contextul se schimbă peste noapte. Unul dintre exemplele în acest sens vine chiar din articolul de copertă al acestei ediţii, axat pe povestea MET România. În cifre, compania înseamnă pe piaţa locală 888,2 mil. lei cifră de afaceri în 2024, 14,7 mil. lei profit net şi o echipă de 56 de oameni. Pe hartă, este filiala locală a unui grup elveţian prezent în 15 ţări, activ pe 30 de pieţe naţionale de gaze şi conectat la 39 de huburi de tranzacţionare.

    Dar povestea de fond este, de fapt, despre oameni români care coordonează subsidiare din Europa de Vest, care construiesc portofolii de active regenerabile sau care definesc programe de talent development pentru întregul grup. Aceeaşi logică – tehnologia ca rezultat al oamenilor potriviţi – se vede şi într-o zonă aparent foarte diferită: AI-ul construit în România pentru o piaţă globală.

    Dan Huru, CEO şi cofondator MeetGeek.ai, a pornit în 2021 cu ideea de a transforma şedinţele dintr-o corvoadă într-un avantaj competitiv. Start-up-ul pe care l-a construit alături de echipa sa, foloseşte inteligenţa artificială pentru a converti conversaţiile din companii în informaţii şi automatizări care economisesc timp, claritate şi energie. În mai puţin de patru ani, MeetGeek a ajuns la peste 5.000 de clienţi din 100 de ţări şi la investiţii totale de aproape 3 milioane de euro. „Ideile sunt peste tot. Diferenţa o face execuţia”, spune Dan Huru. Nu lipsa ideilor este problema României, ci capacitatea de a le duce până la capăt, cu procese clare, acces la pieţe şi echipe care ştiu să construiască produse repetitive, nu doar proiecte izolate. În oglindă cu aceste exemple tech, într-o fabrică cu 45 de ani de istorie găsim aceeaşi filosofie.

    Alin Ioaneş, CEO al ROMBAT, vorbeşte despre inovaţie fără să forţeze cuvinte mari: „Lumea se aşteaptă la mari descoperiri, dar inovarea porneşte de la mici îmbunătăţiri de proces. Dacă reuşeşti să reduci pierderile cu 0,1% sau să optimizezi timpul de producţie cu două secunde, deja creezi plusvaloare. Aceasta este inovaţia reală, cea care face diferenţa zi de zi.” Pentru ROMBAT, oamenii nu sunt un „element de HR”, ci infrastructura invizibilă care leagă trecutul de viitor: tehnicieni, operatori, ingineri, mentori care au ţinut fabrica în mişcare prin toate tranziţiile economice ale ultimelor decenii. Investiţiile recente — linia Heavy Duty Champion HD-EFB, de circa 3 milioane de euro, şi un program de modernizare de 100 de milioane — sunt dovada că este rezultatul unei comunităţi profesionale care acceptă schimbarea ca normă şi o transformă în avantaj competitiv. Dacă trecem din zona industriei grele şi a energiei în universul securităţii cibernetice, al Bitdefender, vedem încă o dată cât de mult depinde inovaţia de oameni. În cybersecurity, tehnologia este doar jumătate din ecuaţie. Cealaltă jumătate o reprezintă echipele care gândesc, testează, anticipează şi reconstruiesc soluţii în ritmul în care evoluează atacatorii — adică foarte repede.

    România are o particularitate: generaţii întregi de profesionişti s-au format într-un mediu cu reguli schimbate frecvent, cu crize succesive şi cu resurse limitate. În energie, tehnologie sau industrie, asta a produs o combinaţie interesantă de rigurozitate tehnică şi creativitate practică. Întrebarea pentru noi, ca ţară, nu este dacă avem destule idei sau destule tehnologii, ci dacă avem un ecosistem care să-i ţină aproape pe oamenii care le pot construi: programe care să-i încurajeze, companii care să le dea autonomie şi sens, capital disponibil să le finanţeze ideile, cât şi politici publice care să nu le pună beţe în roate în momentele critice.   

    Ioana Matei este editor-şef Business Magazin

  • Europa nu mai poate evita creşterea vârstei de pensionare. Studiul de caz al Spaniei explică motivele economice

    Europa se confruntă cu o criză structurală a sistemelor de pensii. Deşi realitatea economică impune creşterea vârstei de pensionare, decidenţii politici continuă să amâne reformele. Sustenabilitatea sistemului poate fi recâştigată doar printr-o abordare complexă: ajustări automate, contribuţii mai echitabile şi compensaţii pentru categoriile afectate.

    La începutul lunii octombrie 2025, cu viitorul său politic atârnând de un fir de aţă, prim-ministrul Franţei, Sébastien Lecornu, care demisionase şi fusese renumit în funcţie, a promis că va suspenda reformele nepopulare ale pensiilor până în 2027, când vor avea loc alegerile prezidenţiale.

    Deputaţii socialişti au declarat victoria. Comunitatea de afaceri franceză a oftat. S&P a retrogradat ratingul de credit al Franţei, invocând îngrijorări legate de buget. Din moment ce Franţa amână reformele inevitabile cel puţin doi ani, iar multe alte ţări europene se confruntă cu propriile crize ale sistemului de pensii, The Conversation a analizat cum pot fi concepute reforme care să fie sustenabile, echitabile şi viabile din punct de vedere politic.Un aspect izbitor al dezbaterii privind reforma pensiilor în Europa este cât de bine sunt înţelese şi documentate cauzele de bază ale problemei. Populaţia Europei îmbătrâneşte.

    Rata natalităţii este în scădere. Speranţa de viaţă este din ce în ce mai mare. Tot mai puţini oameni contribuie pentru a finanţa sistemele publice din care tot mai mulţi vor primi bani pentru perioade mai lungi de timp. În acelaşi timp, transformările tehnologice reduc ponderea veniturilor din muncă în produsul intern brut.

    Deoarece majoritatea sistemelor europene de tip „repartiţie” (pay-as-you-go) au fost concepute într-o perioadă cu o structură demografică complet diferită, acestea trebuie ajustate pentru a reflecta realitatea actuală. Se acceptă acest lucru în alte domenii, cum ar fi educaţia, unde districtele şcolare sunt redesenate şi construcţia de şcoli noi redusă pentru a reflecta scăderea numărului de copii din anumite cartiere. Însă orice discuţie despre ajustarea vârstei de pensionare este întâmpinată de mii de protestatari furioşi care umplu străzile din Paris, Madrid sau Bruxelles. În Franţa, este de asemenea important de pus reforma în perspectivă: se propunea creşterea vârstei de pensionare cu doi ani, până la 64. Danemarca îşi ajustează vârsta de pensionare la fiecare cinci ani, în funcţie de speranţa de viaţă, şi a aprobat deja ca aceasta să ajungă la 70 până în 2040, de la nivelul actual de 67.

    Tot mai puţini oameni contribuie pentru a finanţa sistemele publice din care tot mai mulţi vor primi bani pentru perioade mai lungi de timp. În acelaşi timp, transformările tehnologice reduc ponderea veniturilor din muncă în produsul intern brut.

    Totuşi reformele sistemelor de pensii continuă să eşueze deoarece politica prevalează asupra economiei. Tranziţiile demografice sunt perfect previzibile, costurile lor pot fi măsurate, iar instrumentele de politică necesare pentru a gestiona consecinţele există deja. Cu toate acestea, reformele nu merg mai departe atunci când se lovesc de interese electorale şi de neîncrederea publică. Cum pot fi depăşite aceste obstacole? Potrivit lui Javier Díaz Giménez, profesor de economie la IESE Business School (Universidad de Navarra), şi Julián Díaz Saavedra, conferenţiar la Universidad de Granada, depăşirea acestor obstacole necesită o abordare multidimensională. Aceştia propun ca reformele să nu se concentreze exclusiv pe un singur element – precum vârsta de pensionare – ci să vizeze simultan cheltuielile şi contribuţiile, oferind în acelaşi timp compensaţii grupurilor afectate iniţial de schimbări. Cei doi profesori au folosit cazul Spaniei drept studiu de referinţă pentru The Conversation, însă concluziile se aplică unui număr mare de ţări europene – inclusiv Franţei.

     

    Ajustările automate şi compensaţiile unice

    O parte a soluţiei constă în introducerea unor mecanisme noi de ajustare automată – reguli care adaptează nivelul pensiilor în funcţie de evoluţiile economice şi demografice. Astfel de mecanisme fac sistemele de pensii mai previzibile şi mai credibile, reducând totodată dependenţa lor de serii de reforme ad-hoc, adesea blocate de dificultăţi politice. Cei doi profesori propun, de asemenea, compensarea muncitorilor şi pensionarilor care suportă cel mai mult consecinţele reducerii pensiilor. Aceasta s-ar realiza printr-un transfer unic de active lichide din partea guvernului către gospodării.

    Dezavantajul acestei măsuri este sursa finanţării: statele ar trebui, cel mai probabil, să acopere aceste plăţi prin împrumuturi noi, crescând nivelul datoriei publice. Totuşi, experienţa arată că reformele impuse fără nicio încercare de a compensa pierderile celor afectaţi sunt adesea inversate ulterior.

    Pe măsură ce numărul alegătorilor vârstnici creşte constant, este de aşteptat ca aceştia să blocheze orice iniţiativă de reducere a beneficiilor – cu excepţia cazului în care înţeleg clar că vor fi compensaţi pentru pierderile suferite.

    Cum pot deveni viabile reformele pensiilor?

    Pentru ca reformele sistemelor de pensii să funcţioneze în practică, acestea trebuie să se bazeze pe cinci principii esenţiale:

    1. Introducerea unui factor de sustenabilitate care să ajusteze valoarea pensiei iniţiale în funcţie de speranţa de viaţă a generaţiei din care face parte persoana care se pensionează. În termeni concreţi, cei care ies mai devreme la pensie ar urma să primească o pensie mai mică, deoarece vor beneficia de plăţi pe o perioadă mai lungă de timp. Această măsură creează un stimulent pentru prelungirea vieţii active.

    2. Aplicarea unei reguli automate de ajustare care să actualizeze drepturile şi/sau pensiile astfel încât să fie garantată sustenabilitatea financiară a sistemului. În prezent, multe ţări indexează pensiile în funcţie de indicele preţurilor de consum (CPI – Consumer Price Index), însă această practică nu este sustenabilă, deoarece reduce rata de înlocuire a pensiei (raportul dintre salariul dinaintea pensionării şi pensia primită). Această problemă este deosebit de gravă într-un context de productivitate scăzută a muncii, cum se întâmplă în Spania.

    Pe măsură ce numărul alegătorilor vârstnici creşte constant, este de aşteptat ca aceştia să blocheze orice iniţiativă de reducere a beneficiilor – cu excepţia cazului în care înţeleg clar că vor fi compensaţi pentru pierderile suferite.

    3. Calcularea pensiei pe baza contribuţiilor din întreaga viaţă activă, nu doar din ultimii
    25 de ani (sau alte perioade reduse). Ignorarea anilor de muncă de la începutul carierei tinde să favorizeze persoanele cu venituri mari şi subfinanţează sistemul în ansamblu.

    4. Eliminarea plafoanelor pentru contribuţiile la asigurările sociale, dar menţinerea unei limite maxime pentru pensii, astfel încât persoanele cu venituri ridicate să contribuie mai mult, fără a primi beneficii suplimentare în schimb.

    5. Acordarea unei compensaţii unice pentru muncitorii şi pensionarii care pierd în urma reformei. Aceste compensaţii pot fi finanţate prin datorie publică şi ar avea rolul de a facilita tranziţia, prevenind reacţiile sociale negative care, adesea, duc la eşecul reformelor.

    Atunci când sunt combinate, aceste măsuri nu doar că îmbunătăţesc sustenabilitatea financiară a sistemelor de pensii, reducând cheltuielile viitoare, ci şi încurajează economiile pe care le fac persoanele de-a lungul timpului şi prelungirea vieţii profesionale.

    Dacă reformele sunt anunţate cu suficient timp înainte, costurile tranziţiei pot fi semnificativ mai mici, deoarece fiecare poate avea posibilitatea de a-şi ajusta treptat consumul, economiile şi planurile de pensionare.

    Desigur, aceste reforme nu vor elimina controversele. Guvernele care le adoptă trebuie să comunice clar motivele şi beneficiile lor şi să anticipeze o reacţie publică dificilă. În acelaşi timp, trebuie explicat că, în absenţa reformelor, alternativa va fi o creştere substanţială a taxelor.

    Iar alternativa este, într-adevăr, mai puţin favorabilă. Potrivit calculelor autorilor, Spania ar trebui să majoreze TVA-ul mediu cu nouă puncte procentuale – de la 16% la 25% – pentru a genera veniturile necesare menţinerii actualului sistem de pensii pe termen nelimitat. Prin amânarea deciziilor considerate controversate de populaţie privind reforma pensiilor, politicienii nu fac decât să se pregătească pentru creşteri de taxe în viitor.

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Cum a reuşit Germania să îşi revină după ce a fost învinsă atât în Primul Război Mondial, cât şi în cel de-al Doilea Război Mondial?

    De ce şi-a revenit Germania, învinsă atât în Primul Război Mondial, cât şi în cel de-al Doilea Război Mondial, atât de puternic după ultimul, dar nu şi după primul? Două cărţi noi sugerează că teoriile convenţionale despre Wirtschaftswunder – miraculoasa ascensiune economică a Germaniei de Vest după cel de-al Doilea Război Mondial – sunt greşite, scrie Barry Eichengreen, economist şi expert în istoria economiei, în Project Syndicate.

    Germania postbelică a apărut lumii ca un model de democraţie şi economie timp de şapte decenii. De la primul cancelar de după al Doilea Război, Konrad Adenauer, şi până la Willy Brandt, Helmut Schmidt, Helmut Kohl şi cei 16 ani de conducere a Angelei Merkel, stabilitatea politică şi economică postbelică a Germaniei a părut solidă ca stânca, atât de mult încât Republica Federală a putut absorbi cu uşurinţă economia comunistă depăşită a Germaniei de Est în decurs de un an de la căderea Zidului Berlinului.

    Fără îndoială, au existat obstacole pe parcurs în deceniile care au urmat celui de-al Doilea Război Mondial, de la terorismul organizaţiei Rote Armee Fraktion (Grupul Baader-Meinhof) din anii 1970 până la inflaţia şi stagflaţia care au urmat şocurilor provocate de preţurile petrolului din acelaşi deceniu. În cea mai mare parte, însă, economia Germaniei a crescut constant şi incluziv, condusă de exporturile de produse ale industriei manufacturiere de top la nivel mondial. Dar acum Germania se află ferm prinsă într-o stare de rău.

    Modelul economic al ţării, bazat pe exporturi, nu a reuşit să facă faţă pierderii competitivităţii faţă de China, iar resentimentul faţă de imigraţie a atins cel mai înalt nivel al anilor postbelici, în urma deciziei lui Merkel din 2015 de a deschide graniţele ţării pentru peste un milion de migranţi. Germania, la fel ca o mare parte a Occidentului, se confruntă cu un val populist de extremă dreaptă în creştere, Alternative für Deutschland punând sub semnul îndoielii ipotezele fundamentale şi normele de comportament politic care au guvernat Germania de la fondarea Republicii Federale în 1949.

    Foto: adam tamasi-unsplash

    Cei care au muncit la miracol

    Pentru a înţelege cum a ajuns Germania aici trebuie revizitat începutul. Teoriile convenţionale despre Wirtschaftswunder – ascensiunea economică miraculoasă a Germaniei de Vest după cel de-al Doilea Război Mondial – îi localizează originile în reforma monetară proiectată de Ludwig Erhard şi în Programul European de Redresare (ERP) inspirat de George Marshall, ambele introduse în 1948. Planul Marshall, aşa cum este cunoscut informal ERP, a fost promulgat pe 3 aprilie 1948 de preşedintele SUA Harry Truman. Plăţile au început imediat, primele livrări de ajutoare ajungând în Germania la începutul lunii iulie. În schimbul primirii ajutorului american prin Planul Marshall, autorităţile germane erau obligate să echilibreze bugetul, să limiteze inflaţia, să desfiinţeze raţionalizarea, să elimine controlul salariilor şi al preţurilor, să încurajeze întreprinderile private şi să liberalizeze comerţul. Practic, li s-a cerut să implementeze ceea ce avea să fie cunoscut, o jumătate de secol mai târziu, drept „Consensul de la Washington”. Un element cheie a fost reforma monetară a lui Erhard, lansată la jumătatea intervalului de timp dintre semnarea de către Truman a ERP şi sosirea primelor transporturi de ajutoare. Pe 20 iunie 1948, marca germană (Deutsche Mark, DM) a înlocuit moneda veche a Reich-ului (Reichsmark) ca monedă legală de plată în Bizone, zona vestică de ocupaţie administrată în comun de forţele americane şi britanice. Excedentul monetar care alimenta inflaţia pe piaţa neagră şi crea penurii în economia controlată a fost eliminat prin convertirea banilor Reich-ului în mărcile noi ale republicii la o rată de aproximativ zece la unu. Erhard, în calitate de cel mai înalt oficial economic german care lucra pentru autorităţile de ocupaţie, s-a ocupat de introducerea DM. O zi mai târziu, acţionând din propria autoritate, a abolit unilateral majoritatea controalelor preţurilor şi raţionalizării.

    Germania postbelică a apărut lumii ca un model de democraţie şi economie timp de şapte decenii. De la primul cancelar de după al Doilea Război, Konrad Adenauer, şi până la Willy Brandt, Helmut Schmidt, Helmut Kohl şi cei 16 ani de conducere a Angelei Merkel, stabilitatea politică şi economică postbelică a Germaniei a părut solidă ca stânca, atât de mult încât Republica Federală a putut absorbi cu uşurinţă economia comunistă depăşită a Germaniei de Est în decurs de un an de la căderea Zidului Berlinului.

    Eliminarea excesului monetar, împreună cu restrângerea fiscală şi retragerea controalelor preţurilor au dus la reapariţia miraculoasă a mărfurilor pe rafturile magazinelor, anterior goale. Fermierii aveau acum bani reali cu care să cumpere echipamente şi îngrăşăminte, o mare parte din acestea fiind furnizate de Statele Unite prin Planul Marshall. Perspectiva unor venituri reale i-a încurajat să aducă produse pe piaţă, atenuând penuria de alimente. Stabilizarea cursului de schimb a permis firmelor să exporte, vânzând în acelaşi timp pe piaţa internă, încurajându-le să angajeze, să investească şi să-şi crească producţia. Restul este istorie, sau cel puţin aşa spun poveştile triumfătoare despre Wirtschaftswunder. În următorul sfert de secol, Germania de Vest a crescut cu o viteză fără precedent de 6% pe an. În 1973 Republica Federală Germania era deja treia economie ca mărime din lume. Două cărţi noi ale lui Carl-Ludwig Holtfrerich, fost profesor de economie la Universitatea Liberă din Berlin, şi Tobias Straumann, profesor de economie la Universitatea din Zürich, contrazic această teorie convenţională. Holtfrerich insistă că Erhard nu a jucat de fapt niciun rol în conceperea reformei monetare, în ciuda faptului că şi-a asumat meritul pentru aceasta pentru tot restul carierei sale politice. (Autorul ar fi putut argumenta în mod similar că George Marshall a avut puţin de-a face cu conceperea Planului Marshall.

    Foto: serhat beyazkaya-unsplash

    Când a fost întrebat de ce acesta nu a fost numit Planul Truman, preşedintele a răspuns: „Oricine urcă pe Capitoliu purtând numele meu va tremura de câteva ori, se va întoarce cu burta în sus şi va muri. Am decis să-i dau totul generalului Marshall.”) Straumann, la rândul său, susţine că redresarea economică germană a fost departe de a fi sigură în urma reformelor din 1948. Miracolul economic al Germaniei de Vest nu ar fi dăinuit fără Acordul de la Londra privind Datoria din 1953, care a eliminat orice posibilitate ca ţara să fie împovărată cu obligaţii masive de reparaţii faţă de duşmanii săi din timpul războiului, aşa cum s-a întâmplat după Primul Război Mondial. Acordul de la Londra privind datoria a fost punctul culminant al mai multor ani de negocieri între o delegaţie germană condusă de Hermann Josef Abs, un înalt oficial al Deutsche Bank, şi 20 de ţări creditoare, dintre care SUA, Marea Britanie şi Franţa au avut cea mai mare pondere. În explicarea rezultatului şi  motivului pentru care a fost atât de diferit de negocierile privind datoria şi reparaţiile de după Primul Război Mondial, Straumann formulează o ipoteză simplă a „lecţiilor istoriei”. Negociatorii din toate părţile au tras o linie dreaptă sub povara reparaţiilor zdrobitoare din punct de vedere economic şi umilitoare politic impusă Germaniei în 1921 şi până la căderea Republicii de la Weimar şi ascensiunea lui Adolf Hitler şi a Partidului Nazist. După al Doilea Război Mondial, aceştia au căutat, pe bună dreptate, cu orice preţ, să evite o secvenţă similară de evenimente.

    Teoriile convenţionale despre Wirtschaftswunder – ascensiunea economică miraculoasă a Germaniei de Vest după cel de-al Doilea Război Mondial – îi localizează originile în reforma monetară proiectată de Ludwig Erhard şi în Programul European de Redresare (ERP) inspirat de George Marshall, ambele introduse în 1948.

    Amintiri despre reparaţii

    Au fost învăţate lecţii istorice, desigur, dar povestea completă este mai complexă, aşa cum recunoaşte în cele din urmă Straumann. Influenţa Războiului Rece a fost extrem de importantă în anii 1950 şi a creat un imperativ pentru redresarea economică care le lipsea învingătorilor din Primul Război Mondial. Întrucât Uniunea Sovietică ameninţa Europa de Vest, era urgent ca economia Germaniei de Vest, cea mai importantă sursă de produse pentru industrie a Europei, să funcţioneze la capacitate maximă. Aceasta însemna să nu blocheze Germania cu reparaţii, dar presupunea şi normalizarea relaţiilor financiare ale Republicii Federale cu restul lumii, astfel încât firmele germane să se poată împrumuta în străinătate şi să exporte fără teama că bunurile lor vor fi confiscate. În conformitate cu Acordul de la Londra privind datoria, noul guvern al Germaniei de Vest s-a angajat să ramburseze împrumuturile externe din epoca Reichului şi a Republicii de la Weimar şi împrumuturile de după cel de-al Doilea Război Mondial de la guvernele occidentale, dar nu şi datoriile de război din epoca nazistă şi costurile ocupaţiei. Toate obligaţiile privind reparaţiile au fost amânate până în ziua îndepărtată în care cele două Germanii ar fi putut fi reunificate. O altă diferenţă importantă faţă de perioada de după Primul Război Mondial, care nu este lipsită de legătură cu prima, a fost integrarea europeană. Procedând în paralel cu negocierile privind datoria, guvernul francez, sub conducerea ministrului de externe Robert Schuman, a lansat un sistem de control comun al industriei grele franceze şi germane, ceea ce a devenit Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului. Ameninţarea sovietică a evidenţiat necesitatea de a readuce la capacitate maximă de funcţionare industria grea din Europa de Vest, şi în special industria grea germană. Dar acest lucru necesita asigurarea că puterea industrială a Germaniei nu va fi din nou folosită pentru a ameninţa Franţa şi alţi vecini. Comunitatea Cărbunelui şi Oţelului a servit acestui scop. Este greu de imaginat că această Comunitate ar fi putut fi lansată cu succes fără progrese în ceea ce priveşte datoria. Straumann descrie cum planul francez i-a luat prin surprindere pe ministrul britanic de externe, Ernest Bevin, şi pe alţi oficiali britanici, a căror reacţie a fost puternic negativă, prevestind o ambivalenţă persistentă cu privire la ceea ce s-a întâmplat cu Comunitatea Europeană şi apoi cu Uniunea Europeană. În cele din urmă, Acordul de la Londra privind Datoria a permis noului guvern german să înceapă normalizarea relaţiilor cu Israelul, în ciuda ororilor Holocaustului. Fără acesta, Republica Federală nu ar fi avut resursele şi voinţa politică de a trimite bunuri germane în valoare de 3 miliarde de mărci germane către statul evreu sau de a plăti pentru importurile disperate ale Israelului de la companiile petroliere britanice.

    Miracolul economic al Germaniei de Vest nu ar fi dăinuit fără Acordul de la Londra privind datoria din 1953, care a eliminat orice posibilitate ca ţara să fie împovărată cu obligaţii masive de reparaţii faţă de duşmanii săi din timpul războiului, aşa cum s-a întâmplat după Primul Război Mondial.

    Adevăratul tată al mărcii germane

    În timp ce cartea lui Straumann este o poveste politică, cea a lui Holtfrerich este o biografie, al cărei subiect, Edward Tenenbaum, a fost adevăratul autor al reformei monetare. Relatarea lui Holtfrerich începe cu imigraţia părinţilor evrei ai lui Tenenbaum din Galiţia poloneză, copilăria acestuia la New York şi educaţia sa la Şcoala Internaţională din Geneva şi la Yale. O paralelă interesantă, netratată de autor, este cu Harry Dexter White, arhitectul sistemului Bretton Woods, o altă componentă a sistemului monetar care a susţinut Wirtschaftswunder, extinzându-se la emigrarea părinţilor evrei ai lui White din Lituania, copilăria sa la Boston şi învăţământul superior la Stanford şi Harvard. Tenenbaum a servit ca ofiţer de informaţii în Grupul de Armate al 12-lea în timpul celui de-al Doilea Război Mondial şi în Biroul Guvernului Militar al Statelor Unite (OMGUS), care administra zona de ocupaţie americană. După ce a fost eliberat din serviciu în 1946, a continuat să lucreze pe postul de consilier civil pentru OMGUS, iar în această calitate a proiectat reforma monetară. În serviciile de informaţii ale Armatei şi apoi la OMGUS, Tenenbaum a lucrat îndeaproape cu un expert economic mai experimentat, Charles Kindleberger, ulterior profesor desăvârşit de economie internaţională şi istorie economică la MIT. Apariţia lui Kindleberger în carte este mai mult decât întâmplătoare. Holtfrerich descrie cum, în timpul unui concediu academic la Cambridge, Massachusetts, în 1975-76 – adică acum o jumătate de secol – a aflat de la Kindleberger despre rolul lui Tenenbaum în reforma monetară, punând astfel bazele pentru carte. El dezvăluie cum Kindleberger a ascuns faptul că fusese o vreme responsabil cu selectarea ţintelor pentru campania SUA de bombardament strategic din timpul războiului, în urma căreia tatăl lui Holtfrerich şi-a pierdut viaţa în 1944. În ceea ce priveşte motivul pentru care mai degrabă Erhard decât Tenenbaum a primit – şi continuă să primească – credit popular pentru reforma monetară, Holtfrerich oferă trei explicaţii. În primul rând, Tenenbaum era remarcabil de modest, din motive care îi scapă chiar şi biografului său. Când a fost confruntat cu faptul că Erhard îi fura meritele, se spune că Tenenbaum a răspuns nonşalant: „Cui îi pasă cui i se cuvine meritul?” În al doilea rând, Erhard, spre deosebire de Tenenbaum, era neobosit în autopromovarea sa. Aceasta este diferenţa dintre economişti şi politicieni, este tentant (chiar dacă egoist) să spunem. Erhard era, de asemenea, ca un cameleon, capabil să-şi adapteze cu succes postura politică la vânturile predominante. Înainte şi în timpul războiului, fusese un susţinător al unei direcţii puternice a economiei date de către stat. Odată cu apariţia Planului Marshall, a devenit un campion al monedei sigure, al întreprinderilor private şi al concurenţei. În al treilea rând, Germania de Vest postbelică avea nevoie disperată de o imagine de sine pozitivă, având în vedere acţiunile oribile ale celui de-al Treilea Reich şi vinovăţia lăsată moştenire de recunoaşterea acelei istorii. Avea nevoie disperată de lideri, chiar şi de eroi. Ideea unei reforme monetare interne, condusă de un german, se potrivea perfect. Germania de astăzi reflectă moştenirea Wirtschaftswunder-ului postbelic: bogată, democratică şi ferm ancorată în Europa. Dar nimic nu este garantat pentru totdeauna. Pentru a păstra progresele obţinute în deceniile postbelice, Germania are din nou nevoie de o reformare a economiei şi de lideri politici care să fie la înălţimea sarcinii.   

    Germania de astăzi reflectă moştenirea Wirtschaftswunder-ului postbelic: bogată, democratică şi ferm ancorată în Europa. Dar nimic nu este garantat pentru totdeauna. Pentru a păstra progresele obţinute în deceniile postbelice, Germania are din nou nevoie de o reformare a economiei şi de lideri politici care să fie la înălţimea sarcinii.

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cjocaru

  • Dincolo de cifre: România, locul 2 în regiune ca PIB, locul 4 la numărul de companii mari şi locul 1 la marja de profit

    România şi-a menţinut şi anul acesta locul 4 în clasamentul ţărilor din Europa Centrală şi de Est după numărul companiilor prezente în Top 500 Coface, cu 56 de firme, cu două mai multe decât în ediţia anterioară, devansată de Polonia, Cehia şi Ungaria, pe baza rezultatelor financiare raportate anul trecut.

    Deşi este a doua cea mai mare economie din regiune, România continuă să rămână în urma vecinilor săi din punctul de vedere al prezenţei în clasamentul celor mai mari companii, cu doar 11% din total, trend ce evidenţiază o serie de probleme structurale, inclusiv nivelul redus al investiţiilor şi focusul pe firme mai mici, care nu cresc la nivelul adecvat pentru a fi incluse în top.

    Cea mai mare companie din regiune provine din Polonia, gigantul de petrol şi gaze Orlen, cu afaceri de 69 miliarde euro în 2024, urmată, la distanţă, de fabricantul de maşini Skoda Auto din Cehia, cu 24 de miliarde euro.

    Tot din zona de oil & gas este şi prima companie din România prezentă în Top 500, OMV Petrom, un business de 6 miliarde euro aflat pe locul 21 la nivel regional, urmat, pe locul 27, de producătorul Automobile Dacia. În clasamentul primelor 100 de companii din regiune, ţara noastră mai este prezentă cu OMV Petrom Marketing, Lidl Discount, Kaufland Romania SCS, Ford Otosan Romania, Rompetrol Rafinare, Profi Rom Food SRL şi Rompetrol Downstream SRL.

     

    Totuşi, de ce Polonia şi chiar Ungaria au companii mai mari decât România?

    „În primul rând, Polonia este o ţară mai mare. Apoi nouă ne place să stăm acasă, să ne dezvoltăm în mediul pe care îl cunoaştem. România are totuşi o piaţă locală foarte mare şi poate că din acest motiv companiile nu au simţit de la început nevoia de a ieşi în afară. Suntem o ţară mare, a doua ca mărime în Europa Centrală şi de Est. Polonia, pe de altă parte, are avantajul de a fi geografic mai aproape de Vestul la care noi, cu toţii, visăm”, a explicat Matei Mihăilescu, Business Information Services Director Coface CEE Region, în cadrul emisiunii ZF Live.

     Cifrele arată că, deşi România a avut în ultimii ani o creştere spectaculoasă a PIB-ului şi se apropie de 400 miliarde euro, schimbările la nivel micro, în clasamentele companiilor, au loc mai lent. Unele companii au creşteri rapide, altele au un ritm diferit, atât în România, cât şi în alte pieţe. Asta face ca locul 2 la nivel de PIB în CEE să nu asigure neapărat un loc similar în topul companiilor.

    În plus, adaugă Matei Mihăilescu, România a avut ani de zile două atuuri: zona agro şi industria chimică. Între timp, lucrurile s-au schimbat la nivel local şi internaţional. Investiţiile în agrobusiness s-au dus mai degrabă spre segmentul de retail, în timp ce procesarea nu a ţinut pasul. „Noi nu avem un Maspex ca al Poloniei (n.red – grup care a devenit acţionar majoritar la Purcari) sau nu îl avem deocamdată. Nu avem grupuri integrate, nu avem verticale, în aşa fel încât materia primă de la început până la final în retail să poată fi folosită la maximum şi să permită altfel de fluxuri de investiţii. Astea sunt nişte lucruri care pot fi schimbate foarte greu.”

    Alte avantaje ale României în ochii investitorilor au fost, pentru mult timp, energia şi forţa de muncă ieftine. „Care s-au estompat în ultimii trei ani. Energia, pe fondul global al creşterii preţurilor după conflictul din Ucraina, iar forţa de muncă ieftină nu mai este atât de ieftină, chiar dacă nu este în continuare extraordinar de scumpă. România rămâne mai ieftină decât ţările din Europa de Vest, dar nu mai este aşa de atractivă din acest punct de vedere cum era în urmă cu câţiva ani.”

    În ceea ce priveşte comparaţia cu a doua ţară din clasamentul regional, Cehia, aceasta este ţara din Europa cu cel mai mare număr de antreprenori la mia de locuitori. „Este o chestiune care s-a creat în zeci de ani, în sute de ani. A fost o situaţie care, evident, le-a oferit firmelor timp să crească mai repede decât au avut la noi. România a avut cel mai drastic regim comunist dintre toate aceste ţări. Cred că sunt şi nişte surse istorice ale statisticilor de acum”, completează Matei Mihăilescu. La fel de adevărat este şi că, având o piaţă locală foarte mare, dublă faţă de cea a Cehiei, companiile româneşti au reuşit să culeagă roadele businessurilor lor pe plan intern, iar cele care s-au extins pe alte pieţe s-au dus mai degrabă cu serviciile şi nu neapărat cu produse.

    Raportul subliniază că firmele din România se confruntă cu provocări semnificative, înregistrând o scădere de 70% a profitului mediu net, cea mai mare din regiune, influenţată şi de politici fiscale relaxate, care alimentează o creştere nesustenabilă a salariilor, ceea ce a dus implicit la majorarea costurilor operaţionale şi la scăderea marjelor. Totuşi, în ciuda acestor dificultăţi, companiile româneşti îşi menţin cele mai ridicate rate ale marjei de profit din regiune, reflectând eficienţă operaţională şi putere de stabilire a preţurilor.

    Cumulat, cifra de afaceri a tuturor firmelor româneşti din clasament a crescut cu 3% anul trecut, ceea ce plasează România pe locul 4 la nivel regional, după Estonia, Lituania şi Serbia, ţări cu bază de calcul mult mai mică însă, şi la egalitate cu Cehia. Restul ţările din CEE au înregistrat scăderi ale afacerilor la nivel cumualt.

    „În ceea ce priveşte profitul consolidat, regiunea a fost pe scădere, cu un minus de 22%, la 35 miliarde euro, faţă de 45 miliarde euro în anul precedent. În schimb România arată o scădere de la 5,5 la 5 miliarde euro, ceea ce înseamnă doar 10%. România este după Croaţia, Estonia şi Slovacia, în jumătatea de sus a clasamentului”, a mai spus reprezentantul Coface.

    În plus, România se poate lăuda şi cu aspectele legate de forţa de muncă, despre care analiştii consideră că ar avea o dezvoltare sustenabilă, gradul de ocupare în marile companii crescând în tandem cu veniturile. „În ciuda faptului că operează pe o piaţă a muncii foarte restrictivă şi cu salarii minime în creştere, firmele româneşti din clasament angajează 215.000 de lucrători, o parte semnificativă din forţa de muncă totală a ţării, de 8,2 milioane de persoane.

    Interesant este că România ocupă locul al treilea la numărul total de angajaţi din marile companii, deşi se află doar pe locul al patrulea în ceea ce priveşte numărul total de firme din clasament, ceea ce evidenţiază dimensiunea şi intensitatea utilizării forţei de muncă în cele mai mari întreprinderi ale sale”, se mai arată în raport.

    Comparativ, Polonia rămâne motorul economic al Europei Centrale şi de Est, cu 178 de companii în Top 50, afaceri cumulate de 480 miliarde euro şi peste 1,2 milioane de angajaţi. Cu toate acestea, ponderea sa în clasament a scăzut uşor (de la 184 de firme în ediţia din 2024), iar veniturile totale s-au redus, reflectând provocările aduse de un zlot puternic şi de lipsa forţei de muncă. Republica Cehă şi-a mărit reprezentarea, cu 71 de companii, urmată de Ungaria, cu 61 de firme. Locul 5 în topul regional este ocupat de Bulgaria, cu 27 de companii, ţară care a urcat o poziţie în acest an, devansând Slovacia.

    Raportul Coface susţine că, pentru a-şi menţine avantajul competitiv, firmele româneşti trebuie să-şi optimizeze costurile, să valorifice stabilitatea financiară pentru a face investiţii strategice şi să susţină politici fiscale echilibrate, care să atenueze presiunile generate de creşterea salariilor.

     

    Cum ar putea companiile din România să devină mai puternice?

    O problemă care frânează momentan creşterea companiilor locale este productivitatea angajaţilor şi a firmelor, aflată la 80% din media Europei. Fără o creştere pe acestă zonă, companiile nu pot ieşi pe alte pieţe şi câştiga bătălia cu concurenţii lor de acolo. Un prim pas, prudent, ar fi creşterea exporturilor, pentru a tatona anumite regiuni, înainte de a intra cu o filială locală. „Trebuie să avem mai mult curaj să facem export”, spune Matei Mihăilescu. Un alt factor negativ este costul finanţării, mai mare în România decât în alte ţări, ceea ce temperează creşterea companiilor şi apetitul lor pentru dezvoltare externă. 

    În schimb, piaţa de capital trimite semnale foarte bune spre mediul de business, atât prin listările pe AeRo, cât şi cele de pe segmentul principal.

     

    Cum arată regiunea în 2024 vs 2023

    În 2024, redresarea regiunii Europei Centrale şi de Est a fost determinată de o scădere bruscă a inflaţiei şi de o relaxare treptată a politicii monetare, oferind o oarecare uşurare după ani de rate ridicate ale dobânzii. În timp ce creşterea medie a PIB-ului în ţările ECE s-a stabilizat la aproximativ 2%, cifra de afaceri totală a celor mai mari companii din regiune a scăzut cu 3,7%, în principal din cauza contracţiilor din sectorul petrochimic. Cu toate acestea, veniturile medii ale celor mai importante 500 de companii au crescut cu 3,1%, semnalând condiţii mai stabile în întreaga economie. În ciuda acestei tendinţe pozitive, profitabilitatea a fost supusă presiunilor. Marjele de profit net au scăzut de la 4% la 3,2%, pe fondul creşterii costurilor forţei de muncă şi al cheltuielilor de finanţare mai mari, care au afectat veniturile companiilor. Per total, Matei Mihăilescu vede mai degrabă o evoluţie negativă a regiunii. Din cele 500 de companii incluse în top, 231 au avut profit mai mare în 2024, ceea ce înseamnă 45% din total. În raportul de anul trecut, ponderea acestei categorii era de 55%. La nivelul cifrei de afaceri, 290 de companii au fost pe creştere, deci aproape 60%. Dar anul trecut ponderea era de 64%. „A fost mai greu în anul fiscal 2024”.

    Revenind la profitabilitate, în total, companiile care au fost pe plus şi-au îmbunătăţit profitul cu 34%, de la 17 miliarde euro la 23 de miliarde euro. Anul trecut, procentul a fost de 130%. „Deci, din punct de vedere a profitabilităţii, chiar şi cei care au făcut foarte bine, au făcut mai puţin bine decât cu un an în urmă. Dacă mă mut la cifra de afaceri, firmele pe creştere sau cu rezultate egale cu anul precedent, au avut în medie un avans de 12%. Cu un an înainte creşterea medie a afacerilor a fost de 21%. Aproape dublu.”

    Pe de altă parte, un semnal îmbucurător este că firmele care au reuşit o cifră de afaceri mai mare au avut şi profit mai mare, cumulat, cu 25%, faţă de doar 4% anul precedent. „Spuneam anul trecut că, probabil, au sacrificat din profitabilitate pentru expansiune. Iată că anul acesta au reuşit. Firmele care au crescut şi-au îmbunătăţit semnificativ şi profitabilitatea. Şi asta este un lucru extraordinar de bun”, subliniază reprezentantul COFACE.

    Studiul anual Coface CEE Top 500 compară companiile din regiune în funcţie de cifra de afaceri şi alţi indicatori suplimentari, precum dimensiunea forţei de muncă, cadrul de afaceri, sectoarele şi evaluările de credit.   

  • „A fi pregătit tehnic este doar o mică parte a businessului de consultanţă fiscală”

    …spune Răzvan Ungureanu, director, liderul Departamentului de Impozitare Internaţională al EY România. Abilităţile de comunicare, de negociere, de motivare a echipei, de creare a relaţiilor interpersonale, de gestionare a timpului sunt o parte esenţială, fără de care un consultant nu poate excela din punct de vedere profesional, cel puţin în acest domeniu.

    Răzvan Ungureanu, director, Liderul Departamentului de Impozitare Internaţională, EY România

    40 de ani

    Nr. angajaţi*: cca 1.000

    Nr. birouri**: 700 în 150 de ţări

    Venituri**: 51,2 mld. dolari

    *în România

    **la nivel internaţional

    BIO

    Œ♦ Este director în cadrul departamentului de asistenţă fiscală a EY Romania şi coordonatorul practicii de consultanţă în impozitarea internaţională.

    ♦ Este licenţiat în Finanţe-Bănci la ASE, unde a absolvit şi un masterat în Finanţe corporative.

    Ž♦ S-a alăturat EY în urmă cu aproape 17 ani, acumulând experienţă vastă prin multitudinea de proiecte variate pe care le-a coordonat, precum şi prin detaşările internaţionale la birourile EY din Londra şi New York.

    „Greşeala este un lucru absolut firesc în orice activitate pe care o întreprindem. Să nu greşeşti niciodată, înseamnă fie că eşti o fiinţă supranaturală – puţin probabil – sau mai degrabă că nu încerci să ieşi niciodată din zona de maxim confort”, spune Răzvan Ungureanu. El este director în cadrul departamentului de asistenţă fiscală a EY Romania şi coordonatorul practicii de consultanţă în impozitarea internaţională.

     

    AGILITATE & DECIZII

    Cât de departe poţi ajunge cu flexibilitate şi curaj? Într-o lume în care schimbarea e constantă, cât de mult contează agilitatea pentru un lider?

    Extrem de mult. Totul se schimbă la un nivel accelerat faţă de ce eram obişnuiţi în trecut, aşa că deschiderea şi viteza de a ne adapta la schimbări este fundamentală. Cu atât mai mult pentru un lider, care trebuie să fie un exemplu de urmat pentru ceilalţi.

    Ai dat-o în bară? Perfect. Povesteşte-ne! Care a fost cea mai mare greşeală din carieră şi lecţia pe care n-o vei uita niciodată?

    Să cred că, pentru ca un lucru să fie făcut foarte bine, trebuie să fie făcut de mine personal. Am învăţat că colegii mei sunt mult mai buni decât mine în multe privinţe şi că, fructificând atuurile fiecăruia, suntem mai buni ca echipă şi ne facem tuturor viaţa mai uşoară.

    Greşelile: cărămizi sau capcane? Cum vezi rolul lor în formarea unui profesionist cu adevărat solid?

    Căramizi, cu siguranţă cărămizi, deşi pe moment poate că nu pare aşa. Un profesionist care nu a făcut greşeli probabil nu a încercat prea multe lucruri noi sau moduri noi de a face aceleaşi lucruri mai bine. Sunt convins că greşelile ne învaţă mult mai mult decât reuşitele, inclusiv abilitatea foarte importantă de a le face faţă şi a accepta că sunt nişte paşi, de cele mai multe ori necesari, spre succes.

    Greşeală vs. eşec: unde tragi linia? Şi ce înseamnă, de fapt, eşecul pentru tine?

    Greşeala este un lucru absolut firesc în orice activitate pe care o întreprindem. Să nu greşeşti niciodată, înseamnă fie că eşti o fiinţă supranaturală – puţin probabil – sau mai degrabă că nu încerci să ieşi niciodată din zona de maxim confort. Eşecul, pe de altă parte, cred că se poate prefigura dacă se persistă în aceleaşi greşeli fără a învăţa nimic din asta.

     

    LIMITĂRILE ŞI LECŢIILE

    Ce greşeli nu ai ierta niciodată? La colegi, parteneri sau chiar la tine.

    Cred că aş ierta orice greşeală, cât timp este într-adevăr o greşeală şi nu o acţiune din rea-voinţă conştientă. Cu toate acestea, îmi displac falsitatea şi duplicitatea. La mine cred că aş putea ierta orice greşeală, ştiind că intenţia a fost una bună.

    Ce responsabilităţi duci azi în spate – şi unde vrei să ajungi mâine? Povesteşte-ne despre traseul tău profesional.

    M-am alăturat EY în 2008, anul în care am absolvit facultatea. Aici am avut şansa să întâlnesc oameni deosebiţi, de la care şi împreună cu care am învăţat şi creat amintiri pe parcursul anilor. Am trecut în această perioadă prin toate nivelurile interne şi o serie de roluri funcţionale, fiecare dintre ele contribuind în modelarea pesoanei care sunt astăzi. De asemenea, experienţele internaţionale de care am avut parte, prin detaşările la birourile EY din Londra şi New York, mi-au dat ocazia să cunosc oameni extraordinari din culturi diferite şi mi-au oferit o perspectivă mai largă, atât din punct de vedere profesional, cât şi personal. În prezent coordonez practica EY România de consultanţă în impozitarea internaţională şi plănuiesc să o dezvolt în continuare, mai ales în contexul economic internaţional actual ce abundă de iniţiative privind transparenţa fiscală, impozitarea adecvată a grupurilor multinaţionale de companii sau provocările recente în ceea ce priveşte comerţul internaţional.

    CEO sau antreprenor? Care e visul tău pe termen lung?

    Ambele, nu neapărat în acelaşi domeniu.

     

    MOMENTELE CARE CONTEAZĂ

    Care e reuşita de care eşti cel mai mândru?

    Sunt mândru când văd colegi care au reuşit, fie la EY fie în alt context, şi îmi place să cred că am avut şi eu o mică contribuţie la reuşita lor. Sau măcar am fost privilegiat să asist la ea din primul rând.

    Proiectul care ţi-a pus amprenta. Care a fost rolul tău şi ce ai învăţat din el?

    Toate proiectele în care am fost implicat şi-au pus, într-un fel sau altul, amprenta asupra persoanei care sunt astăzi, atât personal, cât şi profesional.

    Trei superputeri profesionale. Ce abilităţi sunt esenţiale pentru succesul în carieră?

    Perseverenţă, calm, capacitatea de gestionare a timpului şi rezolvare a problemelor.

     

    TEHNOLOGIE & EFICIENŢĂ

    Ce tool ţi-a salvat timpul în ultima vreme? Cum te ajută tehnologia să livrezi mai repede şi mai bine?

    Încă sunt destul de tradiţionalist în ceea ce priveşte adoptarea noilor tehnologii, aşa că nu sunt încă suficient de avansat în folosirea AI. Cu toate acestea, învăţ pe zi ce trece, pentru că este evident că cine nu va ţine pasul va deveni în scurt timp ineficient şi necompetitiv.

    Cum arată stilul tău de leadership? Şi ce oameni sau momente te-au format ca lider?

    Mă identific cu stilul de leadership participativ şi, mi-ar plăcea să cred, transformaţional. Consider că prin încurajarea autonomiei membrilor echipei şi participarea lor la luarea deciziilor se creează un mediu sănătos şi motivant în cadrul echipei, în care fiecare este respectat, apreciat şi încrezător în forţele proprii şi ale grupului.

     

    INSPIRAŢIE & EVOLUŢIE

    Un curs care ţi-a schimbat perspectiva profesională.

    Momentul în care am început să realizez că a fi pregătit tehnic este doar o mică parte a businessului de consultanţă fiscală. Abilităţile de comunicare, de negociere, de motivare a echipei, de creare a relaţiilor interpersonale, de gestionare a timpului sunt o parte esenţială, fără de care nu putem excela din punct de vedere profesional (cel puţin în acest domeniu).

    Care e experienţa care ţi-a dat direcţia în carieră?

    Experienţa de zi cu zi în a face lucruri interesante, a învăţa lucruri noi, a interacţiona cu colegi şi clienţi şi a inţelege cum, prin activitatea noastră, contribuim semnificativ la modelarea deciziilor de business ale clienţilor noştri.

    Ce le-ai spune tinerilor care sunt acum în facultate? Un sfat sincer, nu de manual.

    Să fie deschişi la a învăţa lucruri noi, chiar daca pe moment poate părea că nu îi va ajuta în mod direct şi imediat în parcursul profesional pe care l-au plănuit. În aceste vremuri, abilităţile şi competenţele relevante se vor schimba destul de repede, precum şi planurile lor profesionale s-ar putea schimba. Să creeze prietenii cu colegii, care cu siguranţă vor fi valoroase pe viitor. Şi cel mai important, să îmbine cursurile cu distracţia, pentru că este o perioadă foarte frumoasă a vieţii lor de care trebuie să profite din plin.

     

    ECHILIBRU & PASIUNI

    Job Ă viaţă personală â echilibru? Cum reuşeşti să le păstrezi în armonie?

    Prin prioritizarea lucrurilor cu adevărat importante şi flexibilitatea în ceea ce priveşte programul de lucru, care îmi permite integrarea aspectelor personale importante oricând este cazul. De cealaltă parte, asta presupune şi acceptarea (de către mine şi familie) că, în anumite cazuri, aspecte importante legate de job trebuie rezolvate în câte o zi de weekend sau concediu. Nu am găsit încă echilibrul perfect, cred că mai este încă loc de îmbunătăţire.

    Ce faci când nu lucrezi? Cum îţi încarci bateriile?

    Mă relaxez şi petrec timp cu familia, mă plimb în natură şi practic sport, în special ciclism sau fotbal.

    Ai un hobby care îţi aduce bucurie reală? Cât timp îi aloci?

    Sunt pasionat de muzică, în special tobe, dar şi alte instrumente cu care cochetez la nivel de începător. Îi aloc mult mai puţin timp în ultima vreme decât aş vrea, probabil o oră pe săptămână momentan, dar sunt încrezător că asta se poate schimba în viitorul apropiat.

    Ce carte, spectacol sau piesă de teatru ţi-a rămas în minte şi în suflet – şi de ce?

    Nu sunt un cititor atât de înrăit pe cât mi-ar plăcea, însă una din cărţile care m-a inspirat a fost „Secretele succesului” de Dale Carnegie. Mi-a plăcut foarte mult musicalul „Wicked” de pe Broadway – e pur şi simplu captivant, m-a lăsat fără cuvinte.  

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP. Sub umbrela „Liderii schimbării: decizii curajoase, impact măsurabil”, ediţia din 2025 a catalogului îşi propune să surprindă nu doar cifre şi reuşite, ci şi lecţiile care i-au format pe liderii noii generaţii, valorile care îi ghidează şi strategiile prin care construiesc viitorul. Răzvan Ungureanu, director, liderul Departamentului de Impozitare Internaţională în cadrul EY România, se numără printre cei 100 de tineri manageri pe care BM îi include în ediţia din acest an a catalogului.

  • Nicoleta Forfotă, Corporate Bank Head, Citi România: „Modelul antreprenorilor români cu care lucrăm reprezintă o sursă constantă de inspiraţie”

    …spune Nicoleta Forfotă, Corporate Bank Head în cadrul Citi România. Curajul lor de a lua decizii îndrăzneţe, de a construi ceva trainic şi de a transpune în practică o viziune personală este, de fapt, ceea ce creează valoare în societate.

    BIO

    Face parte din echipa locală de management executiv a Citi, fiind responsabilă de strategia, performanţa şi managementul relaţiei cu companiile locale mari, cu sectorul public şi cu instituţiile financiare. De asemenea, coordonează echipa locală de corporate bank şi asigură colaborarea cu experţii sectoriali ai Citi din alte zone geografice. Ea s-a alăturat echipei locale de corporate bank a Citi în 2018, având o experienţă profesională anterioară de 16 ani în sectorul bancar.

    Înainte de a se alătura Citi, a lucrat la UniCredit Bank şi ING Bank.

    Este absolventă a unui program de EMBA în business internaţional în cadrul ASEBUSS în parteneriat cu Kennesaw State University / Atlanta (2018), precum şi a Academiei de Studii Economice din Bucureşti (2002).

     

    Spre deosebire de modelul antreprenorial, mecanismul decizional dintr-o bancă este ancorat în argumente concrete şi construit astfel încât să neutralizeze orice doză de subiectivism, adaugă Nicoleta Forfotă, care are o experienţă de peste
    25 de ani în banking. Ea s-a alăturat echipei locale de corporate bank a Citi în 2018 ca senior banker, iar specializarea sa acoperă ariile de client management şi credit, pieţe de capital, managementul lichidităţilor, strategie şi risc. Experienţa sa acoperă sectoare precum energie, infrastructură, telecom şi tehnologie, retail şi imobiliare. Nicoleta are un istoric bogat de implicare în tranzacţii şi a făcut parte din echipele transfrontaliere care au lucrat la toate tranzacţiile recente executate de Citi în România, inclusiv M&A, equity & debt capital markets.

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Viziunea profesională coincide cu cea a companiei pe care o reprezint. Citi este o bancă globală de referinţă şi un partener bancar de top pentru instituţii cu nevoi transfrontaliere. În rolul meu de coordonare a diviziei de Corporate Bank a Citi România, am privilegiul de a lucra cu clienţi corporativi mari, cu nevoi complexe. Impactul pe care îl pot genera prin activitatea mea – atât la nivel de client, cât şi la nivelul pieţei locale, într-un sens mai larg – este ceea ce mă motivează cel mai mult pe plan profesional. Mă bucură să văd cum, cu fiecare tranzacţie majoră în care sunt implicată alături de echipa Citi – în sectoare precum energie, tehnologie, consumer retail sau real estate – contribuim la dezvoltarea pieţei şi la consolidarea imaginii României dincolo de graniţele ei.

    La nivel personal, crezul meu profund este acela că educaţia schimbă vieţi, creează oportunităţi şi reprezintă cheia către libertate şi succes. În dificultatea de a alege un citat dintr-o pleiadă întreagă de autori dragi, m-am îndreptat către paginile unui stoic. Este cartea la care revin des şi un izvor peren de înţelepciune: „Oamenii sunt născuţi unul pentru altul. În consecinţă, ori îi educi, ori îi suporţi.” Marcus Aurelius, „Gânduri către sine însuşi”

    Într-o muncă constantă, zi de zi, cu mine însămi, încerc să evoluez, să mă autoeduc în spirit stoic şi să cultiv acele virtuţi cardinale care să-i inspire şi pe alţii în parcursul devenirii lor.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision board? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    Vision boardul meu este unul optimist şi strâns legat de dezvoltarea sustenabilă a României. Am o serie de aspiraţii pentru această ţară, la care încerc să contribui în fiecare zi, atât ca profesionist, cât şi la nivel personal.

    În centrul acestui board se află România – un hub regional pentru afaceri şi investiţii, cu parteneriate strategice la nivel internaţional şi o prezenţă puternică în UE şi NATO. Pe acest vision board mai văd grafice cu un PIB în creştere, investiţii străine în expansiune, proiecte în energie, digitalizare şi inovaţie, dar şi imagini cu o infrastructură modernă şi o conectivitate care sprijină comerţul internaţional.

    Foarte important, văd tineri profesionişti talentaţi, motivaţi să rămână în ţară şi să ocupe roluri cheie în economie, un nivel de trai ridicat şi o coeziune socială stabilă. Este un vision board care mă ghidează în fiecare zi şi la care am privilegiul să contribui, alături de echipa Citi, prin proiectele strategice în care suntem implicaţi împreună cu cei mai mari clienţi instituţionali din România.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Atât în activitatea profesională, cât şi în viaţa personală, trăiesc cu recunoştinţă clipa şi urmez o cale ghidată de un set de valori – altruismul faţă de cei din jur, dorinţa de autodepăşire, curiozitatea de a învăţa şi pasiunea pentru frumos.

    În business, mă identific cu misiunea Citi, în care cred cu tărie. Pornind de la aceasta, obiectivul meu este acela de a fi un partener de încredere pentru clienţii noştri, oferind în mod responsabil servicii financiare care sprijină creşterea şi progresul economic. Este un obiectiv complex şi cu reverberaţii profunde, întrucât această misiune, simplă în esenţa ei, înseamnă crearea responsabilă de prosperitate – la nivelul indivizilor, al comunităţilor şi al societăţii în ansamblul ei.

    La nivel personal, aspir către o viaţă trăită cu sens – eudaimonia. Este o cale pe care o descopăr în fiecare zi prin lecturi, prin experienţe cotidiene, prin actul conştient de învăţare şi prin oamenii pe care îi întâlnesc.

     

    LEADERSHIP, CARIERĂ & MOTIVAŢIE

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante de business? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    Deciziile noastre sunt importante prin prisma impactului pe care îl au asupra clienţilor, a pieţei şi asupra noastră înşine, deoarece trebuie să ne asumăm consecinţele acestor decizii şi, uneori, costul lor de oportunitate.

    Modelul antreprenorilor români cu care lucrăm reprezintă o sursă constantă de inspiraţie. Curajul lor de a lua decizii îndrăzneţe, de a construi ceva trainic şi de a transpune în practică o viziune personală este, de fapt, ceea ce creează valoare în societate.

    Spre deosebire de modelul antreprenorial, mecanismul decizional dintr-o bancă este ancorat în argumente concrete şi construit astfel încât să neutralizeze orice doză de subiectivism. Complexitatea şi provocările apar atunci când vorbim despre volatilitate, cicluri economice, dinamică sectorială, influenţe geopolitice şi, în general, despre toate acele elemente pe care nu le putem controla.

    Arta de a înţelege şi de a monetiza incertitudinea, capacitatea de a calibra corect apetitul pentru risc şi de a crea premisele unei dezvoltări sustenabile pentru clienţii noştri şi pentru societate au la bază decizii complexe.

    În Citi, asemenea decizii sunt luate prin consens. Avem o echipă puternică, cu o viziune clar articulată şi un set complementar de aptitudini, al cărei numitor comun îl constituie pasiunea pentru ceea ce facem şi energia pe care o dedicăm misiunii noastre comune.

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Cred în meritocraţie. Deşi bankingul este, în continuare, un sector cu o reprezentativitate mai ridicată a bărbaţilor în poziţii de leadership, de-a lungul carierei am avut mai mulţi manageri femei decât bărbaţi – inclusiv în prezent. În repetate rânduri am observat, în mod deosebit la femeile cu care am colaborat, empatia, înţelepciunea şi naturaleţea cu care gestionează probleme complexe, precum şi căldura şi apropierea faţă de oameni.

    În plus, în cadrul Citi există o platformă dedicată promovării diversităţii şi leadershipului feminin, numită Citi Women Network. Această microcomunitate internă beneficiază de implicarea activă a angajaţilor Citi, care implementează o agendă de evenimente şi iniţiative valoroase, atât de business, cât şi cu impact social.

    De-a lungul anilor, această platformă a evoluat într-o comunitate unită, consolidată prin relaţii trainice de prietenie, care a facilitat, totodată, conectarea cu clienţi şi parteneri din piaţă la un nivel superior.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Cele mai importante realizări de până acum sunt, în mod real, legate de activitatea mea profesională – de implicarea în tranzacţii strategice menite să sprijine economia românească şi de colaborarea strânsă pe care o am atât cu lideri din interiorul băncii, cât şi din afara ei.

    Realizările personale sunt, mai degrabă, „în lucru” şi sper ca, peste câţiva ani, să pot puncta mai multe şi în această direcţie. Deocamdată, recunosc că atenţia mea este, poate, disproporţionat alocată obiectivelor profesionale.

    Cum integrezi valorile personale în stilul de leadership? Există o legătură între pasiunile tale şi activitatea profesională?

    Cartea de vizită a unui bancher este reputaţia care îl precede. Nu există o dihotomie între valorile personale, pasiuni şi businessul pe care îl construim.

    În mod contraintuitiv, aspectele pecuniare sunt cele care contribuie cel mai puţin la clădirea unei bune reputaţii. În schimb, capitalul cultural – educaţia, intelectul, modul de exprimare –, abilitatea de a observa şi de a înţelege în profunzime fenomenul economic şi dinamica societăţii, capacitatea de a crea consens şi punţi între oameni, precum şi o etică profesională solidă, sunt definitorii pentru un bancher.

    Vorbim despre un set de valori pe care le împărtăşim în Citi. Sunt valori cultivate de multe generaţii de bancheri, care contribuie la succesul nostru global şi care creează o comunitate condusă de principii, responsabilitate şi talent.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care te conduce?

    Revin aici la ideea de impact. Mă motivează gândul că îmi pot pune competenţele în slujba unei misiuni mai mari. Îmi place colaborarea cu experţii Citi din întreaga lume, accesul la know-how valoros din interiorul băncii şi din afara ei.

    De asemenea, particip cu plăcere la iniţiative de piaţă şi în diverse asociaţii profesionale, unde conlucrăm pentru a îmbunătăţi climatul de afaceri din ţară. Mă energizează schimburile de idei, dialogurile cu substanţă, curiozitatea de a învăţa lucruri noi, colegii şi prietenii mei, precum şi lista lungă de cărţi încă necitite.

    Şi, bineînţeles, gustul primei cafele din zi.

     

    HOBBY-URI & INSPIRAŢIE PERSONALĂ

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să te reîncarci cu energie pentru a face faţă provocărilor din business?

    Citesc cu plăcere şi curiozitate şi nu mi-aş putea imagina viaţa fără cărţi. Lecturile mele sunt diverse – de la beletristică, memorii, istorie şi geopolitică, până la fizică teoretică.

    Pentru mine, lectura este un refugiu într-o altă lume, timpul pe care îl petrec eu cu mine însămi, o sevă a cunoaşterii, un izvor de creativitate şi de idei noi.

    Îmi place, de asemenea, să particip la viaţa culturală a oraşului şi să mă conectez cu oameni care împărtăşesc aceleaşi interese.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Bistriţa este locul pe care îl numesc „acasă”. Acolo regăsesc mereu căldura familiei, sfatul dezinteresat al prietenilor şi afecţiunea oamenilor dragi. Este un loc unde timpul curge altfel – într-o permanentă reconectare cu simplitatea, credinţa, generozitatea şi valorile perene ale unei comunităţi frumoase.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Nicolae Steinhardt – întreaga sa operă, dar cu precădere „Jurnalul fericirii” şi „Dăruind vei dobândi”. Le-am citit în tinereţe, în anii de şcoală, şi revin la ele constant. Chiar şi după mulţi ani, continuă să mă inspire şi să mă călăuzească prin profunzimea cu care abordează teme fundamentale precum libertatea, adevărul, destinul, curajul şi credinţa.

    Brâncuşi – „Măiastra” este piesa de artă pe care o aleg, reprezentativă pentru ethosul românesc, dar şi cu o semnificaţie personală profundă, legată de reîntoarcerea în locurile natale.

    Dacă ai putea să-ţi dezvolţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Am făcut recent un nou pariu cu mine, care mi-a adus deja primele satisfacţii. Anul trecut am început studiul limbii ebraice, pe care mi-aş dori să o vorbesc cursiv în următorii cinci ani. Din păcate, timpul pe care îl pot dedica studiului este încă insuficient, dar micile progrese mă bucură şi îmi dau speranţa că obiectivul pe care mi l-am propus este unul realizabil.

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    New Yorkul reprezintă pentru mine un punct de atracţie deosebit. Pe lângă vibraţia specială a oraşului, New Yorkul este epicentrul activităţii Citi. Leadershipul instituţiei noastre este localizat acolo, iar strategia este decisă în New York. Din poziţia de reprezentant al unei bănci americane în România, beneficiez de o platformă unică, care îmi permite să stabilesc conexiuni între comunitatea de business locală şi diverşi reprezentanţi ai leadershipului Citi, precum şi să sprijin extinderea companiilor româneşti în Statele Unite şi atragerea de investiţii americane în România.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor? Există o valoare sau un principiu personal care îţi oferă această putere?

    Nu ştiu dacă este un drum spre excelenţă, dar cu siguranţă este o cale de învăţare şi un drum spre autodepăşire. Motivaţia de a continua acest drum este puternic ancorată în amintirea celor dragi – mama şi bunicul. De la ei am deprins toate principiile şi virtuţile care mă ghidează în viaţă: perseverenţa, răbdarea, respectul, responsabilitatea şi, mai presus de toate, dorinţa de a aduce o contribuţie pozitivă în comunitate.   

    BUSINESS Magazin a lansat şi anul acesta catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Nicoleta Forfotă, Corporate Bank Head în cadrul Citi România, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • Citatul săptămânii. Nicuşor Dan, preşedintele României: Românii o duc mai rău acum, dar am evitat un scenariu periculos

    „Românii o duc mai rău acum, dar am evitat un scenariu periculos. O să mai avem 2026, care o să fie dificil, dar din 2027 există toate speranţele de creştere pentru economia românească.”

    Nicuşor Dan, preşedintele României