BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Spre Poli

    În ciuda numărului mare de destinaţii de vacanţă posibile, este în creştere cererea pentru expediţii la Poli, după cum afirmă companiile care au în ofertă şi aşa ceva. Cum în zonele respective infrastructura lipseşte, este necesar ca turiştii să ajungă acolo cu vase care le oferă tot luxul necesar, motiv pentru care în prezent în lume sunt în construcţie 88 de superiahturi destinate explorării, în următorii zece ani urmând a fi livrate circa 200 de astfel de comenzi, scrie The Times. Cererea mare se datorează şi faptului că, odată cu pandemia, mulţi oameni şi-au revizuit lista de priorităţi în materie de călătorii, preferând să exploreze cât mai repede zone mai puţin vizitate de turişti, mai ales că zonele polare nu se pot vizita tot anul. În Antarctica, sezonul durează din noiembrie până în februarie, iar în regiunea arctică din aprilie până la jumătatea lui septembrie.

  • Expat în România. De la Zoom la full time Romania

    Americanul Mike Makar a ştiut dintotdeauna că vrea să îşi construiască o carieră în domeniul tehnologiei, astfel că şi-a urmat cu perseverenţă visul de a conduce un business în domeniu. Mai puţin predictibilă a fost însă mutarea sa în România, unde a decis să rămână pentru a-şi urma acest vis. De aproximativ trei ani conduce MassMutual Romania, centrul global de servicii al companiei americane de asigurări cu acelaşi nume, iar după ce a fost nevoit să pună bazele celor două birouri de aici aproape exclusiv „prin Zoom”, a decis ca prezenţa sa fizică în  ţara noastră să fie cât se poate de permanentă.

     

     

    Mike Makar a vrut să lucreze în domeniul tech dintotdeauna. Chiar şi în perioada facultăţii, visa să fie, printre altele, pilot, dar a ajuns să aleagă tehnologia pentru că îi place, de asemenea, businessul. „Pentru mine, a fost drumul potrivit pentru că am putut să văd puterea tehnologiei informaţiei, iar când eşti motivat şi perseverent în urmarea pasiunilor tale, poţi găsi calea care ţi se potriveşte cel mai bine”, spune el. A acumulat peste 15 ani de experienţă în software development şi tehnologia informaţiei, dintre care aproape 10 ani în cadrul World Bank Group ca senior IT manager, acesta fiind şi rolul pe care l-a avut înainte de funcţia actuală. Şi chiar dacă şi-a anticipat parcursul profesional datorită pasiunii pentru tehnologie, nici prin gând nu i-ar fi trecut că se va muta în România, ţară despre care nu ştia prea multe când a ajuns aici în vara anului 2019, din rolul de head al companiei MassMutual Romania. „Când MassMutual a decis să exploreze baza de talente din Europa, căutam un loc care să ofere forţă de muncă bine educată şi foarte calificată, să fie un centru de tehnologie în creştere, să aibă stabilitate geopolitică, internet de mare viteză şi o cultură construită în jurul ştiinţei şi tehnologiei. Când am deschis cele două birouri MassMutual din România, în Bucureşti (august 2020) şi Cluj (martie 2021), eram chiar în mijlocul pandemiei şi a trebuit să punem bazele companiei complet de la distanţă – angajându-ne colegi la distanţă şi aducând echipa de management împreună. Nu am putut călători în România din cauza pandemiei şi a interdicţiilor de călătorie, aşa că a trebuit să facem totul online prin întâlniri Zoom. Am reuşit să călătoresc în România la 15 luni după acel moment şi atunci am reuşit în sfârşit să întâlnesc echipa pentru prima dată”, îşi aminteşte el. După doi ani, MassMutual România a crescut la peste 350 de angajaţi: „Uitându-mă înapoi la începutul nostru şi la unde suntem acum, trebuie să spun că sunt mândru şi recunoscător pentru şansa de a fi aici şi de a lucra cu o echipă fantastică, de-abia aştept să văd ce vom realiza împreună în continuare”. 

    De altfel, el consideră că principalele realizări, dar şi provocări ale carierei sale ţin de stabilirea celor două birouri de aici:  „Să pui bazele unui nou business aduce mereu provocări, dar să faci asta în perioada pandemiei şi de pe un alt continent este ceva cu totul diferit. De aceea sunt incredibil de mândru de una dintre principalele mele realizări: să punem bazele MassMutual Romania în perioada pandemiei şi să prosperăm într-o piaţă extrem de competitivă. A fost o provocare imensă, dar am fost capabili să navigăm printre obstacole şi să ne stabilim ca unul dintre jucătorii cheie din industrie. A trebuit să ne adaptăm rapid la noi modalităţi de lucru, de la remote onboarding la întâlniri de echipă virtuale, a trebuit, de asemenea, să fim inovatori şi strategici în abordarea noastră legată de construcţia relaţiilor cu partenerii noştri şi de atragerea oamenilor talentaţi care să se alăture organizaţiei noastre. În cele din urmă, munca noastră a fost răsplătită şi am fost capabili să creştem şi să ne realizăm scopurile în pofida dificultăţilor. Sunt recunoscător pentru oportunitatea de a face parte din această călătorie extraordinară şi pentru echipa extraodinară cu care pot să lucrez”.

    Responsabilităţile lui principale ţin acum de managementul expansiunii echipei şi de ajutarea companiei-mamă, Massachusetts Mutual Life Insurance Company (MassMutual), să îşi păstreze statutul de lider în materie de inovare, în timp ce se concentrează pe nevoile actuale şi viitoare ale clienţilor. Una dintre aceste priorităţi este să continue să se maturizeze ca organizaţie, ceea ce s-ar traduce prin construcţia unei fundaţii puternice, care va susţine creşterea şi succesul companiei pe termen lung: „Lucrăm îndeaproape cu echipele noastre pentru a ne asigura că toată lumea are o înţelegere clară a nevoilor de business şi se luptă pentru pentru excelenţă la nivel general, deoarece acest lucru ne va ajuta să impulsionăm inovaţia continuă. Ştim, de asemenea, că creşterea nu se referă doar la companie, ţine de oameni de asemenea, astfel că una dintre priorităţi continuă să fie să ne asigurăm că ai noştri colegi au planuri de dezvoltare bine puse la punct. Investim în continuare în dezvoltarea lor şi în încurajarea unui mediu de lucru care să îi susţină; suntem dedicaţi să le oferim resursele şi susţinerea de care au nevoie pentru a face lucrurile să se întâmple, în timp ce menţin echilibrul între viaţa personală şi privată. În cele din urmă, succesul nostru ca organizaţie este un efort de echipă şi ne bazăm unii pe ceilalţi pentru a reuşi.” Din rândul realizărilor recente, menţionează numirea ca Angajator al Anului în clasamentul Top Angajatori Undelucram.ro, atât pentru categoria IT&C, cât şi în clasamentul general: „Ţinând cont că suntem prezenţi în România de doar doi ani, această distincţie reprezintă o onoare şi o recompensă pentru fiecare dintre colegii noştri, care au pus o cărămidă în această cultură. Începutul a fost plin de provocări, dar am făcut constant eforturi să ne creştem prezenţa aici şi să atragem cele mai bune talente – pe cei care s-au potrivit valorilor noastre şi au încurajat o cultură de învăţare”.

    Carte de vizită

    Mike Makar, head of MassMutual Romania

    1. Este head of MassMutual Romania din iulie 2019;

    2. Anterior, timp de aproximativ nouă ani, a lucrat din Washington DC pentru World Bank Group;

    3. A absolvit studii de tehnologie şi business la Duquesne University, în Pittsburgh, Pennsylvania.

    MassMutual este o companie americană de asigurări care operează pe piaţa locală două centre globale de servicii – la Bucureşti şi la Cluj – unde sunt dezvoltate produse digitale şi soluţii tehnologice pentru compania mamă.

     

     

    Dragostea (de România) durează mai mult de trei ani

    Invitat să descrie ţara noastră într-un singur cuvânt, la aproape patru ani distanţă de primul său contact cu aceasta, CEO-ul MassMutual Romania răspunde simplu: „Frumoasă”. Şi pare să vorbească serios, având în vedere că a ales să se stabilească aici şi se întoarce la casa sa din SUA de doar de două-trei ori pe an, mai ales pentru aripile de pui Buffalo, care îi lipsesc cel mai mult de acolo. Per ansamblu însă, se simte norocos să călătorească şi să experimenteze diverse culturi –  iar viaţa de expat în România îi aduce aceste beneficii: „Pentru mine, cel mai important ţine de oportunitatea să pătrund în cultura românească, să experimentez un nou mod de viaţă, să gust feluri noi de mâncare şi să fiu deschis la noi şanse profesionale. Per ansamblu, să fiu expat în România mi-a dat oportunitatea unică să îmi extind orizonturile persoanale şi profesionale, să îmi lărgesc perspectiva şi să dobândesc noi experienţe de viaţă”.

    Mike Makar a ajuns aici pentru prima dată în septembrie 2019, când a venit în ţară pentru a decide care să fie cea mai bună localizare pentru deschiderea unui birou MassMutual. Au ajuns ca în cele din urmă să aleagă atât Bucureştiul, cât şi Clujul, chiar dacă asta nu se afla în planurile lor iniţiale. Iar prima sa impresie a fost cât se poate de bună: „Am fost impresionat de cât de prietenoşi sunt oamenii şi de cât de bine se vorbeşte limba engleză aici. M-am simţit confortabil imediat în România – nu realizasem până atunci cât de frumoasă era ţară şi cât de fascinante sunt istoria şi cultura sa”.

    Apoi, bineînţeles, a venit pandemia şi nu s-a mai putut întoarce până în iunie 2021: „De atunci, am observat că România s-a adaptat bine schimbărilor pandemice şi oraşele au devenit mai vibrante. Căldura şi ospitalitatea oamenilor rămâne aceleaşi şi continuu să fiu impresionat de cultura şi moştenirea bogate ale ţării”. Iar la capitolul ospitalitate şi cultură, include şi deliciile culinare, iar acum, şi escapadele la munte: „Îmi plac sarmalele şi micii, sunt delicioase! Când vine vorba despre destinaţii de vacanţă din România, preferata mea este Braşovul. Oraşul are foarte multe de oferit, de la arhitectura medievală incredibilă până la peisajul care îţi taie respiraţia, frumuseţile naturii din această regiune sunt cu adevărat de neuitat”. Dincolo de aceste impresii, ceea ce apreciază cel mai mult sunt oamenii: „Românii sunt printre cei mai prietenoşi, deschişi şi buni oameni pe care i-am întâlnit. Au tendinţa să fie primitori şi mereu bucuroşi să împărtăşească din cultura lor. Acesta a fost unul dintre lucrurile care m-au impresionat cel mai mult atunci când am sosit pentru prima dată în România. Oamenii mă întreabă mereu ce îmi place mereu în România şi, cu mâna pe inimă, pot să spun că sunt oamenii. Când vine vorba de personalităţi pe care le admir, aş putea să spun Henri Coandă, un inventator strălucit şi inginer care a adus contribuţii semnificative tehnologiei aviaţiei, a cărui moştenire există şi în prezent.

    Numele lui a fost, de asemenea, unul dintre primele nume pe care le-am văzut când am aterizat în România”.  Executivul observă însă şi diferenţele culturale care stau între noi şi americani, iar acestea ţin mai ales de felul în care comunică: „Cred că românii tind să fie mai direcţi în comunicare, spre deosebire de americani; nu ezită să spună ce gândesc deschis şi direct”. O altă diferenţă importantă ţine de procesul birocratic legat de înfiinţarea unei afaceri în România: „Dacă în Statele Unite procesul este unul relativ simplu, în România poate fi un pic mai complicat, ceea ce implică mai mult timp, efort şi hârtii. De asemenea, GDPR-ul din Europa este mult mai strict decât reglementările din Statele Unite, ceea ce înseamnă că acele companii care operează în Europa trebuie să se conformeze unor reglementări mai stricte legate de securitatea datelor şi de protejare acestora. Există câteva diferenţe între România şi Statele Unite, dar ambele culturi au propriile puncte forte şi oportunităţi”. Când vine vorba de îmbunătăţiri, Makar consideră că ar fi loc de mai bine şi dacă ne uităm la infrastructură: „Infrastructurii rutiere i-ar prinde bine câteva reparaţii şi îmbunătăţiri. Construirea mai multor autostrăzi ar putea ajuta, de asemenea, ca transportul să fie mai eficient şi mai convenabil atât pentru localnici, cât şi pentru vizitatori”. În ceea ce proveşte Bucureştiul, el crede în modernizarea sistemului de tramvaie, prin îmbunătăţirea tramvaielor şi staţiilor, ceea ce ar putea face acest mijloc de transport mai accesibil şi mai atractiv. De asemenea, crede că modernizarea procesului de scanare de la aeroportul din Bucureşti ar putea reduce timpii de aşteptare şi ar îmbunătăţi măsurile de securitate per ansamblu: „România este o ţară foarte frumoasă şi, cu câteva investiţii şi îmbunătăţiri, ar putea deveni o destinaţie chiar şi plăcută şi mai accesibilă, atât pentru cei care trăiesc aici, cât şi pentru turişti”.

    Ce urmează pentru compania pe care o reprezintă, cât şi pentru el? „MassMutual Romania a înregistrat o creştere fantastică de la deschidere şi ne străduim să ducem acest succes mai departe. În 2023, ne-am propus să continuăm să ne maturizăm ca organizaţie, întrucât asta ne va asigura succesul pe termen lung. În ceea ce priveşte toate celelalte, sunt încrezător că dacă muncim din greu şi cu dedicare, ne vom atinge obiectivele pentru 2023 şi chiar şi mai departe. Obiectivele mele personale sunt să mă concentrez să mă menţin sănătos prin exerciţii fizice şi prin timp alocat îngrijirii personale; vreau, de asemenea, să citesc mai multe cărţi şi să învăţ limba română.”   

  • ​Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR: „Capacitatea de a pivota în situaţii dificile este un avantaj competitiv în sine”

    De-a lungul celor peste două decenii de activitate, în care a gestionat mai bine de 1.100 de proiecte de anvergură, CITR, liderul pieţei locale de insolvenţă şi restructurare, a contribuit deopotrivă atât la naşterea unui nou capitol în povestea mai multor branduri cu tradiţie, cât şi la scrierea finalurilor altora, cum a fost cazul celui mai mare faliment din istoria recentă a României, City Insurance. În spatele tuturor acestor provocări a stat o echipă bine închegată, condusă începând cu 2022 de Paul-Dieter Cîrlănaru, care, la mai puţin de zece ani de la debutul în companie, ca jurist, a ajuns în fruntea businessului, într-un mediu de afaceri provocator şi în continuă schimbare. Ce filosofie de leadership îl ghidează la cârma companiei?

    „Cred în capacitatea fiecăruia de a-şi defini şi contura propriul rol, motiv pentru care încerc să fiu un lider care inspiră şi susţine, dar nu direcţionează şi impune. Conturez obiectivul şi ofer tot sprijinul necesar pentru ca cei din jurul meu să îşi descopere self leadershipul şi să îşi poată atinge obiectivele. Mi-am propus să dezvolt cultura organizaţională a companiei bazată pe libertate şi responsabilitate, să contribui la formarea unei noi generaţii de experţi şi să le ofer ocazia să exceleze în proiecte de impact, identificând oportunităţile şi apoi permiţându-le să-şi construiască propriile proiecte”, îşi descrie Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO al CITR, stilul de leadership, pe scurt.

    În aceste condiţii, spune el, fiecare descoperă, aduce valoare şi îşi transformă mindsetul într-unul de antreprenor care are libertate dar şi responsabilitate şi este un motor de creştere. „Aceasta este parte din cultura noastră la nivelul întregului grup Impetum. O cultură în care punem focus pe oameni, pe creştere, învăţare continuă şi autodezvoltare. Fiecare dintre noi trebuie să ne dezvoltăm permanent, pe măsură dezvoltăm compania şi proiectele se dezvoltă.”

    Aşadar, la oamenii din echipă, primele elemente pe care le caută sunt independenţa şi capacitatea de adaptare, căci este de părere că un manager trebuie să aibă propriul leadership personal şi să reprezinte o soluţie, nu un obstacol pentru cei cu care colaborează. „Nu pot şi nu tolerez forma fără fond, lipsa cunoştinţelor tehnice necesare rolului – fără capacitatea de a livra soluţiile de care clienţii noştri au nevoie este irelevant ce facem în rest.”

    Vorbind mai departe despre calităţile necesare liderilor aflaţi în fruntea unei echipe, Cîrlănaru spune că, în opinia lui, „cele mai importante elemente în conducerea unei companii sunt relaţia şi interacţiunea cu oamenii, şi că fără empatie, ascultare activă şi un interes constant pentru nevoile şi dorinţele celor din jur, nu poţi construi relaţii sănătoase, relaţii care stau la baza formarii unei echipe, fără de care o companie pur şi simplu nu există”. În plus, povesteşte că anul trecut a investit mult şi în construcţia echipelor, precum şi în programe de team effectiveness.

    Saltul de la jurist la CEO. Cîrlănaru a fost numit la cârma CITR la începutul anului 2022, după o evoluţie efervescentă în companie. În 2014 se alăturase businessului ca legal advisor, iar în 2020 era ales partener şi branch manager al filialei din Cluj. La alte câteva luni distanţă devine Senior partner, înainte de a prelua conducerea businessului anul trecut.

    În copilărie se vedea însă în alt sector – povesteşte că era pasionat de tehnologie şi calculatoare, pe care „le asamblam şi dezasamblam, resetam şi reconfiguram pentru a putea rula cele mai noi jocuri şi programe”, aşa că prima dată şi-a imaginat viitorul în acest domeniu. „Ulterior am descoperit dezbaterile academice şi mai apoi dreptul, moment în care am decis să urmez o carieră în domeniul juridic.” Din timpul facultăţii a căutat o specializare care să combine economicul cu juridicul şi să aibă un impact direct. Fiind inspirat de latura practică, a lucrat încă din timpul facultăţii la mai multe case de avocatură din România şi Germania, descoperind cu această ocazie dreptul insolvenţei şi soluţiile de restructurare judiciară. „Cu experienţa acumulată deja, la finalul studiilor am pornit direct pe acest drum, alături de CITR, cea mai mare companie din acest domeniu, care m-a inspirat prin faptul că inova constant în proiectele sale şi erau atenţi la impactul real, iar misiunea de a salva valoarea din business şi companiile de impact nu era doar vorbe scrise pe website, ci este parte din ADN-ul organizaţiei, forţă care ghidează şi energizează toată echipa. Mi-am dat seama că ne unesc aceleaşi valori, că aici vreau să îmi construiesc cariera şi că este un loc unde pot contribui la un impact real în economie.”

    Reuşită â impact. Obiectivul principal pe care şi l-a setat la preluarea rolului de CEO a fost conducerea CITR spre acest proces evolutiv, asigurându-se că echipa, brandul şi produsele sunt reîncadrate eterogen „într-o structură modernă, agilă, inovatoare, digitizată, menţinând poziţia numărul 1 pe piaţa de insolvenţă şi restructurare”.

    Din rolul actual, executivul spune că una dintre cele mai mari provocări este să menţină mereu echilibrul între toate priorităţile pe care le are şi să se asigură că pune suficientă energie în fiecare direcţie – echipă, piaţă, stakeholderi, familie, pasiunile sale şi dezvoltarea personală.

    Legat de reuşitele care i-au marcat cariera, Paul simte că poate vorbi de o reuşită atunci când vorbeşte despre impact – impactul generat de proiectele pe care le gestionează alături de echipă, valoarea adăugată adusă în obiective de anvergură. „Gestionarea, în ultimii ani a celor mai mari dosare de insolvenţă, îndeosebi în industria asigurărilor, este unul din lucrurile care m-au marcat – Carpatica Asig, City Insurance şi Certasig. De asemenea, proiectele de reorganizare finalizate prin revenirea unor branduri importante sau companii solide în zona de performanţă sunt foarte importante pentru noi.”

    Capacitaţile practice, la fel de utile ca cele tehnice. Cea mai importantă lecţie pe care a învăţat-o de-a lungul parcursului profesional construit până acum este lecţia schimbării. „În secolul XXI, o companie de peste 20 de ani este deja o companie cu o vârstă înaintată. Viteza cu care lucrurile se schimbă şi nevoia de a te adapta sunt constante şi trebuie să fie parte din ADN-ul tău – să cauţi mereu următorul pas, să îl identifici şi să îl construieşti, înainte ca nevoie de a-l face să apară.”

    Ca mentor în carieră îl menţionează „în mod special” pe Andrei Cionca, fondatorul Impetum Group şi omul alături de care spune că a învăţat să îşi depăşească limitele şi să construiască drumul pe care se află astăzi. „Mereu în căutarea următorului disruption, atent la oameni şi întotdeauna capabil să surprindă viziunea momentului, este atât un model de urmat cât şi un lider cu care mereu vei putea discuta orice provocare urmărind în mod real să ajute şi susţină.” Un alt lider pe care îl aminteşte ca sursă de inspiraţie şi model este Reed Hastings, „pentru faptul că a implementat fără reţineri sau menajamente politica sa intitulată no rules rules, o viziune de management nouă orientată către libertate şi responsabilitate, completată printr-o atitudine proactivă către dezvoltarea oamenilor din echipă, echilibrată printr-o exigenţă ridicată”. Astăzi, adaugă el, această abordare este parte din cultura promovată la nivelul Impetum Group.

    Are la rândul său şi un sfat pentru tinerii aflaţi acum la începutul carierei: să cultive capacitaţi şi calităţi practice şi versatile în acelaşi ritm cu cunoştinţele tehnice.

    Mai mult decât un sport. La capitolul work-life balance spune că încearcă să îşi păstreze agenda zilnică cât mai flexibilă, fiind astfel capabil să se adapteze provocărilor noi. „Măsor timpul în principal în săptămâni şi urmăresc să identific provocările asumate şi modul în care le gestionez în aceste perioade. Încerc să întrerup rutina şi să găsesc perioade scurte dar dese în care să fiu dedicat în totalitate familiei şi să petrec timp de calitate cu ei.”

    În timpul liber îi place, printre altele, să joace golf, un sport descoperit în ultimii ani şi „o provocare atât fizică, dar mai ales mentală, care îţi permite să te cunoşti mai bine şi să îi descoperi pe cei din jurul tău, partenerii de joc”. El spune că iubeşte golful şi pentru că este un sport al minţii care îl provoacă profund să devină tot mai bun. „Mă pune faţă în faţă cu mine, cu strategiile, deciziile şi rezultatele mele. În acelaşi timp îmi oferă ocazia să petrec timp în natură, să călătoresc şi să capăt claritate asupra lucrurilor.”

    Carte de vizită

    Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR

    1. S-a alăturat echipei CITR în 2014 şi în cei aproape zece ani şi-a construit cariera pornind de la rolul de consilier juridic şi practician în insolvenţă şi până la poziţia de CEO, pe care a preluat-o în 2022;

    2. De-a lungul carierei s-a specializat în domeniul restructurării, având ocazia de a implementa proiecte complexe în domenii de activitate variate, precum cel al asigurărilor, construcţii, industria alimentară, extracţie petrolieră şi transport şi logistică;

    3. Din august 2022, este membru al consiliului INSOL Europe din partea României, o organizaţie Europeană de profesionişti specializaţi în insolvenţă, reconstrucţie şi redresare a afacerilor.

    De altfel, consideră că pentru a menţine o energie sănătoasă în tot ceea ce facem avem nevoie de provocări, aşa că golful a reprezentat, în ceea ce-l priveşte, şi o nouă provocare. „Se vorbeşte mult în ultimul timp despre efectele benefice sau negative ale competitivităţii şi dacă aceasta este într-adevăr un motor de creştere. Cred că această discuţie trebuie nuanţată pentru că nevoia de a te provoca este un motor de creştere, este un mod de a te raporta la propria evoluţie  în mod constant. Iar pentru mine golful a fost o nouă provocare. L-am descoperit târziu şi mi-a permis să intru într-un proces de dezvoltare şi învăţare rapidă şi care în acelaşi timp îmi răspunde repede la ceea ce fac, dar necesită şi foarte multă muncă spre a construi un rezultat de care să fiu mulţumit. Cu cât proporţia între câtă energie investim şi rezultatul pe care îl obţinem este mai mare, cu atât satisfacţia rezultatului este pe măsură. Cu atât mai valoros este că poţi face asta într-un mediu plăcut şi cu oameni pe care îi apreciezi.”

    În plus, fiind de mic pasionat de istorie, de poveştile care au conturat identitatea şi cultura umană, de lecţiile trecutului şi de modul în care acestea ne inspiră azi, spune că pasiunea s-a păstrat până astăzi, colecţia de numismatică începută când era copil fiind astăzi una extinsă şi de care încă se ocupă când are timp.

    În final, Cîrlănaru lasă şi două recomandări de lectură pentru alţi executivi: „Thinking, Fast and Slow” a lui Daniel Kahneman, „o lucrare revoluţionară care explică prin vocea unui laureat al premiului Nobel modul în care mintea noastră este construită şi cum influenţează asta procesul decizional”, şi „Thinking in Bets”, de Annie Duke – „o carte care te învaţă să raportezi eşecurile şi reuşitele la procesul decizional, indiferent de rezultat”.

    Responsabilităţi în şi în afara companiei. Din august 2022, executivul este şi membru al consiliului INSOL Europe din partea României, o organizaţie europeană de profesionişti specializaţi în insolvenţă, reconstrucţie şi redresare a afacerilor. Cu peste 1.250 de membri din 50 de ţări, formaţi din avocaţi, contabili, judecători, autorităţi de reglementare, cadre universitare şi bancheri, INSOL Europe aduce o contribuţie semnificativă la activitatea organismelor oficiale europene şi internaţionale privind insolvenţa, falimentul şi redresarea afacerilor. Afacerile sale sunt administrate de un consiliu, care are responsabilitatea implementării şi promovării misiunilor, obiectivelor şi strategiilor INSOL Europe. „Mecanismele de restructurare nu sunt cu nimic mai avansate în alte ţări, Germania şi Olanda au introdus mecanisme pe care noi le avem deja din 2014. Diferenţa este însă de mindset pentru că acolo restructurarea, a doua sau a treia şansă sunt văzute ca o parte esenţială a construcţiei capitaliste, în timp ce la noi, fiind la primele generaţii de antreprenori, este încă echivalată cu a da greş şi a pierde. Şi atunci acolo lucrurile se întâmplă mai natural pentru că sunt nişte reflexe deja formate.” Practic, completează Cîrlănaru, în România, până în 1990 nu erau necesare aceste mecanisme pentru că exista un singur antreprenor – statul român. Şi atunci problemele acestea de profitabilitate şi performanţă erau secundare, dacă nu irelevante în anumite cazuri. „Şi atunci avem un decalaj dar în acelaşi timp şi o oportunitate de a ajunge din urmă şi a ne echilibra la un nivel asemănător în ceea ce priveşte soluţiile pe care le implementăm, ceea ce este de asemenea şi foarte necesar pentru că activăm într-o piaţă europeană şi nu ne permitem să fim mai puţin capabili să reacţionăm faţă de colegii noştri din alte ţări.”

    „Lucrurile trainice se fac în echipă, nu individual.” Parte a Impetum Group, primul grup românesc dedicat misiunii de a maximiza valoarea de business din oricare etapă din viaţa unei companii, cu scopul de a crea un impact pozitiv în economie, povestea CITR, în spatele căreia a stat, de la bun început, Andrei Cionca, fondatorul companiei, a început în urmă cu mai bine de 22 de ani şi îşi are rădăcinile în Transilvania. Imediat după terminarea Facultăţii de Drept din Cluj, executivul a decis să îşi clădească propriul drum antreprenorial, fondând CITR-ul de astăzi alături de alţi prieteni care i s-au alăturat pe parcurs, oameni care au devenit şi lideri în această companie: Radu Lotrean, Vasile Godîncă Herlea, Andreea Cionca Anghelof şi Rudolf Vizental: „O mână de oameni convinşi că pot să schimbe felul în care se făcea până în acel moment insolvenţa şi pot să transforme companiile româneşti.”

    Astfel, compania a fost construită „din dorinţa de a profesionaliza rolul de practician în insolvenţă şi de a transforma pasiunea fondatorilor în soluţii inovatoare de redresare şi reintegrare a afacerilor româneşti în circuitul economic”, având ca obiectiv salvarea şi creşterea valorii din afacerile locale.

    „Soluţiile inovatoare, spiritul tânăr şi dorinţa de a reuşi îşi vor fi pus amprenta asupra evoluţiei CITR”, care, în 2008, devine lider de piaţă. Cîrlănaru spune că evoluţia CITR de atunci şi până acum poate fi descrisă ca o poveste despre progres, rezultate şi inspiraţie. „Este o poveste despre curajul de a porni ceva ce nu se mai făcuse, despre voinţa de a nu renunţa oricât de greu e drumul, despre pasiunea de a salva valoarea din businessurile româneşti şi despre credinţa că lucrurile trainice se fac în echipă, nu individual.”

    Poveştile în care s-a scris câte un nou capitol. De-a lungul anilor, compania a gestionat peste 1.100 de proiecte, din toate domeniile de business, precum energie, farma, asigurări, agricultură, construcţii, retail, industrie alimentară, industre grea şi uşoară, industrie petrochimică, turism, real estate şi transport, distribuind anual 80-100 de milioane de euro creditorilor, cu scopul de a salva valoarea din companiile româneşti de impact.

    Despre cele mai de notabile proiecte din portofoliul companiei, Cîrlănaru spune că acestea sunt legate de nume relevante din industria României, de branduri şi de poveşti care au nevoie de un nou capitol. „În unele cazuri, marile proiecte au fost despre gestionarea cu succes şi celeritate a unor procese rapide de lichidare – proiecte precum Tractorul (cea mai mare tranzacţie de lichidare din România, desfăşurată în sub trei luni sub supravegherea Comisiei Europene), Rulmentul, Carpatica Asig şi multe altele, cel mai recent exemplu fiind cel mai mare faliment din istoria recentă, City Insurance.” În alte cazuri, precizează el, soluţia oferă companiei un nou început şi salvează valoarea relevantă, salvând branduri cu tradiţie – Flanco, Diverta, Dafora, TMUCB şi Selina fiind doar câteva exemple. „De asemenea, specificul proiectelor necesită soluţii specifice, precum cele care vizează cele mai mari companii de stat, proiecte de impact în care investim toată experienţa şi cunoştinţele noastre, pentru a asigura tranziţia unor companii cheie în economia actuală – Romaero, CET Constanţa sau CFR Marfă fiind câteva exemple relevante.”

    Un mandat plin de provocări. Cât priveşte proiectele marcante atât pentru echipa sa, cât şi pentru economie, pe care le-a luat în sarcină odată cu preluarea rolului de CEO, el menţionează în primul rând transpunerea directivei europene 2019/1023 în materie de prevenţie şi restructurare în legislaţia din România. Echipa CITR a fost desemnată consultantul Ministerului de Justiţie în acest proces complex, iar legislaţia a fost adoptată începând cu iulie 2022.

    „În redactarea noii legi, am contribuit cu toată expertiza noastră de peste 22 de ani pentru a veni în sprijinul mediului de business românesc. Am abordat acest proiect având deja experienţa unor restructurări ale unor companii de impact. Echipa noastră a contribuit la acest proiect complex alături de experţi în domeniu, practicieni, avocaţi, judecători şi profesori universitari.” Pentru a identifica nevoile reale şi actuale din piaţă, echipa CITR a purtat discuţii cu autorităţile naţionale, inclusiv cele fiscale, cu mediul de afaceri, bănci şi profesionişti ai dreptului insolvenţei.

    Noile reglementări au completat legea insolvenţei nr.  85/2014 şi prevăd două proceduri de restructurare, respectiv acordul de restructurare şi concordatul preventiv, ambele orientate spre salvarea companiilor în dificultate. Potrivit executivului, acestea sunt proceduri de restructurare flexibile, confidenţiale, preponderent în afara instanţei, cu o comunicare facilă şi rapidă pe căi electronice între creditori şi antreprenori. În plus, spune că aceste proceduri de sunt, în primul rând, confidenţiale, „deci presiunea psihologică a eşecului va ieşi din schema decizională”.

    „Primul element pe care îl caut (la oamenii din subordine – n. red.) este independenţa şi capacitatea de adaptare. (…) Cred în capacitatea fiecăruia de a-şi defini şi contura propriul rol, motiv pentru care încerc să fiu un lider care inspiră şi susţine, dar nu direcţionează şi impune. Conturez obiectivul şi ofer tot sprijinul necesar pentru ca cei din jurul meu să îşi descopere self leadershipul şi să îşi poată atinge obiectivele.”

    Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR

    „Echipa CITR a avut nenumărate consultaţii cu mediul de business pentru a crea mecanisme de restructurare ce răspund unor nevoi fundamentale ale acestuia: sunt adaptate contextului economic, sunt simple şi eficiente, disponibile mult mai devreme şi cu mai puţină birocraţie decât în procedurile formale de insolvenţă.” Acest lucru se poate dovedi a fi deosebit de valoros, notează Cîrlănaru, atunci când contextul economic este unul plin de incertitudini. „Am comunicat constant în mediului de afaceri despre existenţa acestor noi proceduri de restructurare care vin să sprijine companiile în dificultate şi creditorii lor şi au potenţialul de a crea un avantaj competitiv pentru întreaga economie românească.”

    Cel de-al doilea proiect marcant este coordonarea celui mai mare faliment din istoria recentă a României, City Insurance. Provocările au ţinut de volumul de lucru şi de necesitatea de a clarifica din punct de vedere tehnic activitatea de asigurări şi contractele în care societatea era parte. În prima etapă a proiectului, povesteşte că echipa CITR a creat o bază de date de persoane asigurate şi a notificat peste 70.000 de creditori folosind instrumente special dezvoltate pentru a eficientiza tot procesul. „În acelaşi timp am elaborat într-o perioadă cât mai scurtă raportul de cauze privind falimentul City Insurance, pe care l-am finalizat în doar patru luni. Acesta este standardul pe care am vrut să îl atingem, pentru că în astfel de situaţii, când sunt atât de mulţi oameni impactaţi de faliment, trebuie să ajungem cât mai repede la partea de soluţii şi totul într-un proces transparent. Am informat constant despre fiecare etapă a acestui proiect şi concluziile noastre.”

    Gestionarea unor proiecte de această anvergură a presupus şi o intensă transformare digitală, care, spune Cîrlănaru, nu se realizează prin digitalizarea ştampilei sau a dosarului cu şină, ci prin reinventarea proceselor, identificarea acelor elemente repetitive şi standardizarea lor urmărind ca în final tot procesul să fie unul integrat, agil şi adaptabil, permiţând echipei să se concentreze pe acele aspecte creative, relevante, care aduc impact şi valoare adăugată. „Integrarea tehnologiei şi automatizării în modul de lucru a fost una dintre priorităţile noastre. Am investit în digitalizarea şi automatizarea proceselor, pentru a ne eficientiza şi pentru a putea gestiona proiecte cu volume imense de informaţie şi de activităţi, precum a fost cazul CITY Insurance. Ne-am digitalizat fluxurile operaţionale pentru a elimina procesele repetitive şi pentru a asigura cel mai bun rezultat pentru stakeholderii din proiectele noastre, pentru că aducem plusvaloare în fiecare dintre acestea. Putem avea acces la informaţii din dosare în timp real şi astfel putem oferi predictibilitate şi transparenţă întregului proces de restructurare.”

    Nevoia de pionierat. Pe lângă aceste reuşite profesionale, executivul spune că CITR a creat şi „o adevărată şcoală de business şi de viaţă”, aflată la a patra generaţie de manageri, şi a format o echipă de oameni care şi-au creat pas cu pas, parcursul profesional şi evoluţia personală „şi a căror dezvoltare a fost mereu susţinută, încurajată şi provocată de fondatori şi managementul companiei”.

    Un alt punct esenţial în filosofia companiei, adaugă el, este caracterul inevitabil al schimbării şi nevoia constantă de a adresa acest capitol – inovaţia ca avantaj competitiv. „Într-o piaţă în continuă evoluţie şi schimbare, nevoile companiilor se schimbă constant, problemele identificate sunt mereu altele iar soluţiile implementate trebuie să fie mereu noi. Unele dintre cele mai mari companii din istorie, lideri incontestabili de piaţă, precum Nokia sau Blockbuster, ne-au demonstrat că fără o atenţie constantă orientată către nou, un lider de piaţă sau industrie nu poate supravieţui. Această gândire ne-a permis să ne inventăm şi reinventăm constant produsele, să fim actuali şi relevanţi şi să putem crea soluţii, acolo unde ele încă nu există.”

    „Cred că cele mai importante elemente în conducerea unei companii sunt relaţia şi interacţiunea cu oamenii. Fără empatie, ascultare activă şi un interes constant pentru nevoile şi dorinţele celor din jur, nu poţi construi relaţii sănătoase, relaţii care stau la baza formării unei echipe, fără de care o companie pur si simplu nu există.”

    Paul-Dieter Cîrlănaru, CEO, CITR

    La capitolul provocări, „cea mai mare provocare constantă pe care o avem este să creăm şi redefinim constant produsul nostru”. Fiind un domeniu relativ nou în ţările din estul Europei, restructurarea reglementată a trecut şi trece în continuare printr-un proces evolutiv – „motiv pentru care suntem responsabili să dezvoltăm produse noi acolo unde ele încă nu au existat, să corelăm nevoile din piaţă cu cadrul existent şi să contribuim la evoluţia acestuia, acolo unde este cazul”.

    Viitorul, construit pe trei piloni. Vorbind de obiectivele viitoare, executivul spune că, în viziunea sa, viitorul CITR va fi construit pe o fundaţie bazată pe inovaţie, excelenţă şi impact. „Cum vom face asta? Prin digitalizare, învăţare continuă, implementarea unor noi mecanisme. Excelenţa va fi despre a menţine angajamentul nostru faţă de cel mai înalt standard de calitate şi pregătire, de o politică salarială modernă orientată către cei mai buni experţi şi focusul constant spre definirea produsului de restructurare. Impactul este obiectivul nostru constant – proiectele cele mai mari tratate cu soluţii specifice în vederea obţinerii unor rezultate reale şi win-win pentru toţi stakeholderii implicaţi.”

    Experienţa, adaugă el, i-a demonstrat că un proiect de succes are nevoie de implicarea activă şi constructivă a tuturor – antreprenor, colaboratori, clienţi, furnizori şi finanţatori. „În multe dintre proiectele noastre de succes soluţiile au fost implementate alături şi cu sprijinul instituţiilor bancare, motiv pentru care dialogul constant, deschiderea către noi soluţii sunt absolut necesare. Mă bucur să spun că odată cu implementarea noilor inovaţii legislative în domeniul restructurării am identificat numeroase ocazii de comunicare directă şi dialog constructiv mediul bancar, un element esenţial pentru aplicarea acestor soluţii.”

    De la jurist la CEO în zece ani. Cât priveşte echipa, executivul spune că CITR este o companie într-o continuă evoluţie, în care oamenii sunt în centrul atenţiei. „Avem manageri tineri de 27 de ani care vin cu o perspectivă tânără şi inovativă şi pe de altă parte colegi care au peste 20 de ani de experienţă în insolvenţă, restructurare, consultanţă juridică şi financiară. Per total putem spune că suntem o companie cu expertiză solidă şi în acelaşi timp inovativă şi agilă.”

    Fiind o industrie de nişă, cu skillseturi specifice, executivul spune că este dificil să găseşti oamenii potriviţi. De aceea, „noi credem că cel mai bun mod de a ne creşte şi dezvolta echipa este să sprijinim creşterea propriilor colegi. Sunt un exemplu elocvent. În urmă cu mai puţin de 10 ani debutam în echipa CITR ca jurist, iar acum sunt CEO al acestei companii”.

    Lecţia rezilienţei. Mergând cu discuţia mai departe, la planul general al întregii pieţe, Cîrlănaru spune că, din analizele CITR, reiese că în prezent 70% din cifra de afaceri la nivel naţional este generată de 32.027 de companii de impact, cu active totale de peste 1 milion de euro. Dintre acestea, 58% sunt finanţabile şi 42% sunt azi companii în zona de dificultate, fie restructurabile, fie aflate în insolvenţă iminentă. „Dintre companiile de impact în insolvenţă iminentă, vedem de asemenea că 43% amână de trei ani accesarea unei măsuri de restructurare, probabil antreprenorii încearcă să iasă singuri din dificultate”, însă notează că după un anumit grad, acest lucru este imposibil. Iar amânarea diminuează şansele de redresare.

    Potrivit lui, sunt semnale de alarmă care anunţă antreprenorii că urmează dificultatea şi e momentul potrivit pentru a accesa măsurile de redresare. „Ele sunt diferite în funcţie de industrie şi de companie, nu există o reţetă universală. Dependenţa faţă de anumiţi parteneri de afaceri, dificultăţile în recuperarea de creanţe, dar şi în plata la scadenţă a datoriilor, dificultăţile în aprovizionare, toate sunt simptome care, identificate din timp, pot ajuta la evitarea unor situaţii radicale.”

    În ceea ce priveşte insolvenţele din 2022, peste 6.700 de companii au intrat în insolvenţă în anul 2022, o creştere de 10% faţă de anul 2021. Dintre acestea, doar 67 sunt companii de impact, care cumulează peste 5.500 de angajaţi, înregistrează active în valoare de peste 1,5 miliarde lei şi datorii la bugetul statului de peste 170 milioane lei. Cifrele acestea sunt un rezultat al măsurilor fiscale aplicate în ultima perioadă ca răspuns la dificultăţile economice şi se manifestă printr-o creştere a nivelului datoriilor globale în toate segmentele. „Pe măsură ce aceste măsuri fiscale vor fi oprite, companiile vor fi nevoite să ia măsuri, iar efectul se va vedea în sănătatea companiilor şi a economiei noastre. Vedem deja o creştere a interesului în mediul de business în special pentru măsura de concordat preventiv.”

    În opinia sa, lecţia aici este despre rezilienţă, un punct forte al antreprenorului român, rezilienţă care ne poate însă orbi în faţa nevoii de a schimba ceva, de a inova, de a interveni asupra problemelor pe care nu le putem schimba fără o perspectivă exterioară sau fără un sprijin specializat. „Mai mult, capacitatea de a pivota în situaţii dificile, de a schimba ceva la timp pentru a te adapta noilor contexte, devine un avantaj competitiv în sine, transformând dificultatea în oportunitate, motiv pentru care încurajăm mediul antreprenorial să vadă un astfel de proces ca un pas înainte în evoluţia unei companii, nu ca un regres.”

    Problemele vechi cer soluţii noi. Vorbind despre evoluţia pieţei de insolvenţe în 2023, Cîrlănaru spune că „o statistică e valoroasă atunci când o poţi interpreta printr-o cheie foarte relevantă”. În cazul acesta, pentru a putea înţelege ce se întâmplă acum şi ce ne spun cifrele, subliniază că e important să te uiţi în trecut pentru a vedea ce s-a întâmplat in alte cicluri economice. „Chiar dacă vedem o uşoară creştere a numărului de proceduri noi deschise, în esenţă vorbim de un număr de 3-4 ori mai mic decât vârful înregistrat în 2013-2014, în urma ultimei crize financiare. Ce ne spune asta este că acest mecanism încă nu răspunde activ la numărul de provocări apărute, dovadă fiind studiul nostru la câte companii se află în dificultate.” Astfel, adaugă el, „în loc să citim asta ca o creştere, noi o citim în continuare ca o deconectare între nevoie şi soluţie, pentru care noi investim mult timp şi efort în a o remedia. Motivul pentru care asta se întâmplă este că orice soluţie nu poate fi eficientă dacă nu e aplicată”. Chiar dacă azi avem unele dintre cele moderne mecanisme de restructurare reglementată sau semireglementată din Europa, completează executivul, „nu poţi duce pacientul la doctor dacă el nu ştie despre doctor sau dacă nu are încredere în acel doctor”. Aici intervine aspectul legat de informare şi înţelegere şi de asemenea de a trece un prag şi a înţelege că în momente de dificultate, „soluţiile vor veni nu doar de la noi, ci şi de la colaboratori care ne pot sprijini în acest sens”.

     

    Evoluţie în pas cu timpurile

    2001
    Sunt puse bazele companiei;

    2002
    Filiala Cluj devine lider pe piaţa insolvenţei şi restructurării, la doar un an de la înfiinţare;

    2007
    Compania încheie, în proiectul Tractorul, cea mai mare şi mai rapidă lichidare din România, finalizată printr-o tranzacţie de 77 de milioane de euro, legitimată de Comisia Europeană;

    2010
    CITR marchează cea mai rapidă şi de impact reorganizare de succes a unui retailer de renume din România, Flanco; planul de reorganizare a fost implementat în timp record, numai 6 luni; e momentul repoziţionării businessului şi al dezvoltării serviciilor de reorganizare;

    2017
    În fruntea Insol Europe, organismul european al practicienilor în insolvenţă, este numit pentru prima dată un preşedinte român, în mandatul 2017-2018 – Radu Lotrean, cofondator al CITR;

    2020
    Compania este desemnată de Comisia Europeana consultant al Ministerului Justiţiei pentru transpunerea Directivei  Europene 2019/1023 privind cadrele de restructurare şi avertizarea timpurie în legislaţia din România;

    2021
    CITR obţine în cazul ROMAERO prima decizie a ANAF de aprobare a planului de restructurare a datoriilor bugetare conform OG6, un punct de reper în evoluţia  procedurilor de preinsolvenţă;

    2022
    Jucătorul gestionează cel mai mare faliment din istoria recentă a Romaniei, City Insurance.

     

  • Dar Roxanei, care are mai multe mese ca tine, nu-i e greu? Te rog frumos să-ţi revizuieşti atitudinea! Fii şi tu bărbat! Nu mă ameninţa că pleci, pleacă!

    Marţi, 21 martie, Iaşi, Palace Mall, o discuţie într-o cafenea de la parterul mallului între patron – o ea – şi un angajat: „Clientul aşteaptă afară să iei comanda şi tu stai şi te uiţi pe telefon! Nu faci nimic. Ai câteva mese şi îmi spui că ţi-e greu, că eşti obosit. Dar Roxanei nu-i e greu? Care are mai multe mese ca tine? Te rog frumos să-ţi revizuieşti atitudinea! Fii şi tu bărbat!” Nici bine nu termină discuţia cu acest angajat, că doamna începe o altă discuţie cu un alt angajat, care a venit să-i ceară mai mulţi bani. „Dar tocmai ţi-am mărit salariul în decembrie şi nu ţi-am dat 50 de lei, ci 300 de lei. Nu mai pot să-ţi dau acum, am avut lunile de iarnă, terasa nu a fost deschisă, ai văzut şi tu că nu am avut clienţi, mai lasă-mă un pic.” Angajatul trece la ameninţări că dacă nu primeşte mai mulţi bani, pleacă. 

    Doamna îi răspunde: „Nu că plec! Pleacă! Nu mă ameninţi tu pe mine, nu dai cu pumnul în masă!” Din câte am înţeles, urmărind şi ascultând discuţia, angajatul voia acum 2.800 de lei. Cred că astfel de discuţii sunt frecvente, din ce în ce mai frecvente, între patroni/manageri şi angajaţi, mai ales în HoReCa, unde fluctuaţia de personal ajunge şi la 60%. E adevărat că este un job greu în HoReCa. Dacă eşti chelner/barman/bucătar, stai tot timpul în picioare, când eşti în tură lucrezi mai mult de 12 ore, chelnerii lucrează direct cu clienţii, care sunt mai tot timpul nemulţumiţi, în special din cauza creşterii preţurilor, faci un du-te-vino continuu (Nu vreau zahăr alb,  vreau zahăr brun, Îmi aduceţi şi mie nişte miere?, după ce chelnerul tocmai a venit cu ceaiul etc.)

    Dacă eşti chelner/barman/bucătar, stai tot timpul în picioare, când eşti în tură lucrezi mai mult de 12 ore, chelnerii lucrează direct cu clienţii, care sunt mai tot timpul nemulţumiţi, în special din cauza creşterii preţurilor, faci un du-te-vino continuu (Nu vreau zahăr alb,  vreau zahăr brun, Îmi aduceţi şi mie nişte miere?, după ce chelnerul tocmai a venit cu ceaiul etc.)

    De partea cealaltă, patronii sunt extrem de stresaţi – afacerile merg aşa şi aşa, mulţi clienţi vin pentru o cafea şi stau o oră, chiria trebuie plătită (mă gândesc că la Palace Iaşi, la o cafenea cu terasă şi cu vedere spre Palatul Culturii, chiria nu este aşa de mică), angajaţii vin şi pleacă când vor, plus că nu-i mai găseşti tot timpul, cineva vrea o majorare salarială. O parte dintre patroni încearcă să rezolve lipsa şi problemele cu personalul aducând asiatici, mai ales în bucătărie, pentru că în faţă, în discuţia cu clienţii, încă nu ştiu limba. Asiaticii nu se plâng când trebuie să lucreze peste program, pentru că primesc bani în plus, nu se îmbolnăvesc, nu intră în concediu medical când ţi-e lumea mai dragă, nu sunt veşnic nemulţumiţi etc. Pe de altă parte, clienţii sunt tot mai nervoşi şi nemulţumiţi pentru că preţurile cresc  – preţurile în Bucureşti au ajuns să fie ca în Italia, dar salariile sunt mai mici.

    Patronii nu au încasări suficient de mari, plus că investiţiile au costat destul de mult, s-au făcut credite la bancă, dobânzile au crescut, materia primă are preţuri mai mari, factura la energie este mai mare, bonul scade etc. Aceasta este viaţa curentă şi lupta patronilor cu criza/crizele care răsar din toate părţile, cu angajaţii, pe care nu ai de unde să-i iei, cu legislaţia, care este neclară şi de multe ori proastă şi nu ţine cont de realităţile curente (că doar este făcută de parlamentari care nu au avut şi nu au condus niciodată o afacere şi nu ştiu cum e), cu controalele, unde toţi vor bani. Când ieşim în stradă, când ne ducem în supermarket, când ne ducem în mall, vedem o aglomeraţie de nedescris şi cu toţii ne întrebăm unde-i criza, pentru că nu se vede. Crizele îmbracă acum alte forme, tot ai bani să iei o cafea şi să stai o oră la o terasă într-un mall. În schimb, patronii calculează cât pierd şi de aceea încearcă să pună un preţ mai mare la o cafea, cel puţin în Bucureşti, faţă de Italia, de exemplu. Este interesant să asculţi aceste discuţii între patroni şi angajaţi, care surprind pulsul pieţei, în toate formele ei.   ■

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Lecţii din afara biroului. Ce fac când nu muncesc şi ce am învăţat acolo pentru muncă

    Citatele şi învăţăturile lui Warren Buffett sunt mereu bune de urmat (nu întâmplător apar chiar de două ori în revista pe care o citiţi acum), iar cel mai recent articol referitor la el care a fost „trending” în online ţine de două obiceiuri din afara muncii miliardarului. Renumitul investitor şi CEO al Berkshire Hathaway este cunoscut pentru două dintre hobbyurile sale: jocul de bridge, care îl ajută să se relaxeze şi să îşi menţină mintea ageră, precum şi cântatul la ukulele. Inc.com scrie că pasiunea lui pentru această chitară mică şi cu patru coarde datează de decenii, de când a învăţat să cânte la acest instrument în facultate pentru a impresiona o tânără.

    Nu încerc să vă transmit să jucaţi bridge sau să cântaţi la ukulele, însă vă încurajez să vă găsiţi un hobby, dacă nu aveţi deja, pentru a ajunge la mult căutatul work-life balance despre care scriem şi noi (de altfel, majoritatea executivilor cu care vorbim noi în interviurile noastre fac acest lucru). Studiile arată că oamenii cu hobbyuri sunt mai puţin stresaţi, mai fericiţi, mai creativi şi pare că ajung şi să trăiască mai mult. Şi astfel, puteţi să evitaţi şi cel mai nou fenomen inventat de lumea corporate (am citit despre el tot săptămâna trecută în social media): „stresslaxingul” – care ar însemna că, chiar şi atunci când îţi iei pauze de la muncă, nu reuşeşti să te relaxezi complet, fiind cu gândul tot la sarcinile de serviciu. Noi, cei de la BM, urmăm sfatul lui Buffett de ceva timp, art directorul nostru merge la hochei cu consecvenţă, iar restul, dansăm, varii stiluri. Şi fiindcă asta e tot ce am reuşit să fac recent, în afara orelor de birou, vă scriu aici câteva  lecţii din dans pe care mi-am propus să le aplic şi în viaţa profesională.

    1. Învăţaţi paşii de bază, dar fiţi şi creativi!

    Indiferent de tipul de dans ales, este esenţial ca la început să învăţaţi paşii de bază înainte de a vă crea propriul stil. La fel, în carierele noastre, trebuie să cunoaştem bazele jobului nostru, dar să fim şi creativi ulterior în găsirea de soluţii pentru problemele/provocările întâlnite pe parcurs.

    2. Exersaţi, exersaţi, exersaţi!

    Ca să dansezi, e nevoie de timp, repetiţii multe şi răbdare. La fel se întâmplă şi în cazul carierelor noastre. Trebuie să fim dispuşi să investim timp şi efort pentru învăţarea unor abilităţi noi şi pentru a ne dezvolta experienţa.

    3. Nu vă ascundeţi în colţurile încăperii!

    Cea mai bună cale să exersezi este să participi la workshopuri şi la evenimente unde poţi să repeţi – evident, dacă te ascunzi în colţuri, vei rata şansa să dansezi şi să te conectezi cu alţii. Cam la fel se întâmplă cu carierele noastre: trebuie să fim prezenţi, pregătiţi şi nu putem lăsa oportunităţile să vină la noi – este ideal să le căutăm în mod activ.

    4. Profitaţi de ocazii, dacă sunt cele potrivite pentru voi. Dacă aşteptaţi prea mult, oportunitatea dispare!

    În dans, ocaziile de a dansa cu cineva pot să nu dureze mult. Acelaşi lucru este valabil şi în cariera noastră. Dacă aşteptăm prea mult pentru a profita de o oportunitate, este posibil ca aceasta să nu mai fie disponibilă. Trebuie să fim pregătiţi să ne asumăm riscuri calculate şi să profităm la maximum de oportunităţile care ne ies în cale.

    5. Adaptaţi-vă pe parcurs – viaţa, ca şi ritmul, pot fi imprevizibile!

    Viaţa, businessul, carierele pot lua turnuri neprevăzute, la fel ca în dans. Esenţial este să te poţi adapta pe parcurs. Vom întâlni obstacole sau evenimente neprevăzute (ultimii trei ani sunt relevanţi), dar trebuie să fim dispuşi să pivotăm şi să mergem tot înainte.

    6. Creaţi o conexiune cu partenerul vostru şi comunicaţi mereu!

    În dans, să creezi o conexiune cu partenerul sau cu publicul, în cazul dansurilor solo, este esenţial. La fel stau lucrurile şi când vine vorba de viaţa de birou: este ideal să dezvoltăm relaţii puternice cu ai noştri colegi, clienţi, manageri etc. Comunicarea este esenţială pentru menţinerea acestor legături, pentru crearea încrederii care să ajute atât la evoluţia proprie, cât şi a organizaţiei.

    7. Ajutaţi-i pe alţii să strălucească!

    În salsa, unul dintre dansurile pe care le exersez eu, un lider bun va petrece ceva timp la începutul unui cântec pentru a înţelege de ce este capabil partenerul său. De cele mai multe ori, liderul este „cadrul”, iar followerul este „imaginea”. În esenţă, este datoria liderului să facă imaginea să strălucească. Ca în leadership, de altfel, scopul nu este ca oamenii să observe liderul, ci să observe echipa şi capacitatea echipei.

    8. Liderii buni pot să fie şi followeri!

    Când vine vorba de dans, un bun lider ştie când este cazul să urmeze şi când să conducă. La fel, în leadership, cei mai buni lideri înţeleg că nu trebuie să deţină mereu controlul şi pot să îi urmeze pe alţii atunci când este necesar.

    9. Păstraţi-vă echilibrul şi nu fiţi haotici!

    În dans, echilibrul este esenţial pentru a performa. Acest lucru este valabil şi pentru cariera noastră: trebuie să menţinem un echilibru sănătos între muncă şi viaţă şi să evităm să devenim copleşiţi sau haotici.

    10. Zâmbiţi mereu!

    În cele din urmă, în dans, un zâmbet poate ajuta la crearea unei atmosfere pozitive. Acelaşi lucru este valabil şi în cariera noastră. O atitudine optimistă ne poate ajuta să construim relaţii puternice şi să creăm un mediu de lucru productiv şi plăcut. 

    Un studiu realizat în rândul a 400 de angajaţi, publicat în Jurnalul Psihologiei Ocupaţionale şi Organizaţionale, arată că există diferenţe importante între oamenii care au hobbyuri creative şi cei care nu le au. Angajaţii care au astfel de activităţi în afara muncii s-au dovedit a fi mai creativi în rezolvarea problemelor din diferite proiecte, precum şi a avea o atitudine mai bună la locul de muncă. Alte studii au demonstrat că angajaţii cu hobbyuri sunt mai mulţumiţi de munca lor şi sunt mai puţin predispuşi la burnout. Sursa: inc.com

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • De lemn modern

    Lemnul este un material de construcţie cât se poate de actual, ţin s-o demonstreze diverse proiecte de clădiri rezidenţiale şi publice, acest material fiind ales din ce în ce mai des datorită impactului său redus asupra mediului prin comparaţie cu betonul sau oţelul. Printre cele mai spectaculoase clădiri din lemn, ce urmează a fi date în folosinţă, se numără, conform Dezeen, cea mai înaltă construcţie de acest fel, un bloc de locuinţe de 100 de metri, ce va face parte dintr-un complex cu apartamente, cu spaţii de cazare pentru studenţii şi spaţii comerciale în oraşul Winterthur din Elveţia şi va fi inaugurat în 2026. Alt exemplu îl reprezintă un proiect de la Toronto, din Canada, tot rezidenţial, Timber House, cu faţada plină de plante. Şi în Islanda se află în construcţie o clădire înaltă din lemn, cu spaţii mixte, Living Landscape, gândită să ocupe o parte din spaţiul unei foste gropi de gunoi. Un alt turn de lemn, cu centură verde la fiecare etaj, urmează să fie construit la Milano, lângă clădirea de birouri Pirellino, care va fi reabilitată, cele două urmând a fi legate între ele de un pasaj de sticlă multietajat. Pe listă se află şi o clădire a Universităţii Tilburg din Ţările de Jos, realizată pe o structură de lemn şi gândită să poată fi demontată, iar elementele demontate să fie reciclabile. Există chiar şi un proiect în domeniul sportului, un stadion de lemn proiectat de către firma de arhitectură Zaha Hadid Architects pentru echipa de fotbal Forest Green Rovers din Nailsworth, Anglia. Stadionul va avea o capacitate de 5000 de locuri şi va folosi energie doar din surse regenerabile.

  • Ceasuri vechi de la bijutieri noi

    Ceasurile vechi pot ajunge iar în atenţia publicului atunci când li se oferă o nouă şansă, aşa cum face o creatoare de bijuterii thailandeze stabilită la Londra, Patcharavipa Bodiratnangkura. După ce şi-a făcut un nume creând bijuterii obişnuite, aceasta a devenit interesată de ceasuri, pe care le cumpără fie din pieţe de vechituri ori online, fie de la comercianţi sau colecţionari, în special modele Audemars Piguet, Vacheron Constantin, Piaget, Rolex sau Cellini, scrie New York Times. Ceasurile trec apoi printr-un proces de transformare, devenind inele, sau de înfrumuseţare, în acest caz primind o ramă nouă, cu modele decorative, o brăţară nouă dacă este cazul, sau una modificată, lucrate din argint, aur alb şi platină, dar cel mai des din aur de 18 carate cu un aliaj care îi dă o culoare galbenă puternică şi foarte caldă, pe care creatoarea o numeşte „aur de Siam”. Ceasurile astfel transformate costă câteva zeci de mii de dolari, iar printre clienţi se numără şi cântăreaţa Rihanna.


     

     

  • Ingineria livrărilor perfecte

    „Prin automatizarea proceselor, agregarea datelor şi algoritmi de machine learning, cumpărătorul final va avea mereu cea mai bună opţiune, în funcţie de preferinţe, stil de viaţă, condiţii de livrare sau obiectivele de business ale retailerului”, crede Mircea Stan, CEO şi fondator al platformei Postis.ro. Aceste coordonate au atras finanţări de 2,5 milioane de euro pentru businessul lansat în 2017, i-au asigurat expansiunea internaţională şi vor fi nelipsite, crede el, din retailul viitorului.

     

    În rândul celor mai recente realizări ale Postis, platformă digitală dedicată optimizării livrărilor, se numără transformarea într-o multinaţională cu origini româneşti, după deschiderea primului birou internaţional în Polonia, în oraşul Wroclaw. „Am extins echipa noastră acolo şi am recrutat resurse pentru dezvoltarea businessului şi a parteneriatelor. Extinderea se vede şi în cifre, în 2022 ajungând la venituri anuale recurente de 1,5 milioane de euro”, povesteşte Mircea Stan, fondator şi CEO al businessului. De la înfiinţare (2017) şi până în prezent, acesta a obţinut investiţii în valoare de 2,5 milioane euro, care au permis dezvoltarea accelerată a platformei şi a tehnologiilor pe care le oferă. Care sunt acestea, mai exact?

    Antreprenorul descrie Postis ca fiind primul start-up logtech din România şi prima platformă digitală dedicată automatizării, optimizării şi managementului unitar al proceselor de livrare. Astfel, platforma conectează la nivel de sistem toate canalele de vânzare folosite de retaileri – fie că sunt magazine online, marketplace-uri, aplicaţii de quick commerce sau magazine fizice – cu toate soluţiile de transport de care au nevoie pentru a livra în condiţii optime. „Prin automatizarea proceselor, agregarea datelor şi algoritmi de machine learning, cumpărătorul final va avea mereu cea mai bună opţiune, în funcţie de preferinţe, stil de viaţă, condiţii de livrare sau obiectivele de business ale retailerului”, descrie antreprenorul particularităţile acestui business. Pentru parteneri, optim poate însemna varianta cea mai ieftină de transport, cea mai rapidă, cea care permite livrarea conform dorinţelor cumpărătorului sau cea care are asociate servicii cu valoare adăugate necesare, precum montaj, demontare, preluare echipamente vechi, sau transport agabaritic etc. În prezent, pe platforma Postis sunt integraţi 200 de curieri, livratori şi transportatori, pentru toate tipologiile de produse şi experienţe de client, şi facilitează livrări în şi din peste 25 ţări. În ceea ce îi priveşte pe clienţi, aceştia sunt peste 250, din România şi străinătate, ce acoperă produse din categorii variate precum: FMCG, DYI, scule şi materiale de construcţii, mobilă şi decoraţiuni, electro-IT, pharma, cosmetice, fashion şi încălţăminte, librărie şi petrecerea timpului liber, sport, auto şi multe altele. Printre aceştia se numără Flanco, IKEA, Carrefour, Auchan, Cora, Intersport, Secom, Nemira, Arabesque, KLG sau Noriel.

     

    De la inginerie la inovare

    Mircea Stan a studiat inginerie, specializarea telecomunicaţii, la Universitatea Politehnica din Bucureşti şi şi-a consolidat cunoştinţele teoretice cu un Executive MBA în Strategie, Inovare şi Antreprenoriat la London Business School. A acumulat o experienţă de peste 20 de ani în sectorul IT&C, unde a coordonat echipe de inginerie şi de dezvoltare software. A luat decizia să înfiinţeze Postis în 2016 – urmând să lanseze comercial compania un an mai târziu – pornind de la fricţiunile şi ineficienţele pe care le-a constatat în piaţă între retaileri, curieri şi clienţii lor. „Am pornit la drum cu dorinţa de a simplifica procesele de transport şi logistică pentru companiile din retail, e-commerce, fulfillment. Modalitatea în care erau gestionate majoritatea proceselor logistice atunci era cea «clasică» (cu pixul pe hârtie sau într-un Excel), iar datele erau introduse manual în diferite sisteme IT care nu comunicau între ele. Vorbim, aşadar, despre un management logistic anevoios, lipsit de transparenţă şi de vizibilitate, în care managerii şi antreprenorii luau decizii de business. În acelaşi timp, companiile înregistrau costuri inutile, erori şi întârzieri ale livrărilor, ceea ce se traducea în nemulţumirea clienţilor finali”, descrie Stan începuturile afacerii. Ceea ce propuneau ei atunci era o abordare în care toate părţile implicate în livrările de pe ultima sută de metri pot să colaboreze pentru optimizarea şi eficientizarea proceselor şi experienţelor oferite. „Prin utilizarea inteligenţei artificiale, platforma analizează în timp real peste 100 de parametri şi pune la dispoziţia companiilor un tablou unitar al livrărilor lor, indiferent dacă ele sunt efectuate printr-unul sau mai mulţi parteneri sau prin propria flotă de transport”, explică Mircea Stan, care adaugă că rezultatele se văd ca reduceri în bugetul de livrare, prin eliminarea ineficienţelor şi a erorilor, prin creşterea ratei de conversie în shopping cart, reducerea timpului mediu de livrare şi a ratei de retur, precum şi o creştere pe ansamblu a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor. În ceea ce priveşte provocările legate de dezvoltarea platformei, acestea au ţinut de faptul că, fiind primul business de acest tip, au dedicat timp în care să explice de ce datele şi inteligenţa artificială pot fi mai bune şi mai eficiente decât procesele logistice tradiţionale, testate şi rafinate în zeci de ani de activitate. „O provocare a fost şi să lămurim managerii de logistică şi operaţiuni că utilizarea unei platforme externe deja dezvoltate, care aduce aproape lunar noi funcţionalităţi şi instrumente de lucru şi care elimină toate acele procese interne repetitive, consumatoare de timp, efort şi bani, nu le diminuează rolul şi importanţa propriului departament în organizaţia din care fac parte, ci dimpotrivă”, mai explică el. 

    „Cei care profită acum de investiţii vor fi cei care vor avea succes”

    Businessul a evoluat – mai ales în pandemie – având în vedere că retailerii care foloseau deja Postis au trecut imediat din zona de comerţ fizic în online şi au început să îşi livreze produsele acasă. „Multe dintre aceste businessuri şi-au deschis propriile site-uri către retailerii mai puţin pregătiţi şi au evoluat către o formă de marketplace, câştigând business şi cotă de piaţă.” Iar acum, un fenomen similar are loc şi se referă la comerţul transfrontalier. „Cu un război în desfăşurare în regiune, cu inflaţie încă ridicată, cu incertitudini legate de locul de muncă, apetitul pentru consum este redus şi majoritatea pieţelor locale stagnează sau, pe anumite categorii, chiar scad. Situaţie în care tot mai mulţi retaileri aleg să atace pieţele externe”, observă antreprenorul. Astfel, în contextul actual, tot mai multe magazine online din Europa Centrală şi de Est intră în România – dar fenomenul este şi invers: „Retailerii români dobândesc curajul să încerce şi pe alte pieţe”. Din punctul lui de vedere, anul 2023 va fi în continuare un an de reaşezare şi de ajustare a modelelor de business, mai puţin bazate pe oportunităţile atipice create de contextul din pandemie şi mai mult bazate pe creşterea naturală dată de evoluţia tehnologică. Astfel, crede antreprenorul, cei care vor profita acum pentru a investi şi pentru a se pregăti la nivel de tehnologie, ecosisteme, procese şi experienţe de client pentru revenirea pieţei vor fi cei care vor avea succes. „Anul 2023 face parte dintr-o perioadă lungă de crize şi incertitudini începută cu pandemia de COVID şi dificultatea de acces la clienţii din retailul fizic din 2020, continuată cu problemele de supply-chain din 2021, apoi cu inflaţia, costurile crescute ale energiei şi războiul din 2022. Toţi aceşti factori încă persistă şi se suprapun, făcând viaţa jucătorilor din piaţă mai dificilă. Dar în fiecare problemă există o oportunitate, iar cei care au înţeles că trebuie să se transforme acum pentru viitor vor ieşi din criză mai întăriţi”, crede Mircea Stan. Din punctul lui de vedere, digitalizarea şi integrarea proceselor de logistică rămân cheia pentru a putea scala rapid în funcţie de contextul de piaţă şi pentru a putea testa şi implementa rapid noi modele de business – agilitatea este soluţia. „Diversificarea portofoliului de produse, extinderea în noi pieţe şi adoptarea unui model cross-border, crearea de noi canale de vânzare şi adoptarea unui model omnichannel care să integreze magazine fizice, magazine online şi marketplace-uri vor reduce riscul de expunere pe categorii sau pieţe care stagnează sau se contractă. Diversificarea şi expansiunea nu mai sunt strategii de creştere, ci de supravieţuire”, subliniază el.

    Antreprenorul consideră că presiunea pe costuri – logistice, cu combustibilul şi întreţinerea parcurilor auto, cu personalul – va rămâne în continuare mare şi apasă cu atât mai tare cu cât logistica, transportul şi retailul sunt sectoare cu marje în general reduse: „Ca urmare, orice punct de optimizare a costurilor directe, dar şi a celor indirecte ocazionate de erori, ineficienţă sau retururi va conta în oferirea unui preţ corect. Urmărirea consecventă şi reducerea costurilor în ansamblul lor, inclusiv a celor de oportunitate, vor face diferenţa”. De asemenea, Mircea Stan este de părere că inflaţia, reducerea apetitului de consum şi degradarea mediului investiţional vor reduce şi mai mult din elanul cu care s-au lansat în pandemie noi companii şi au crescut cele deja consacrate din logistică şi transport: „În zona IT asistăm deja de la finalul anului 2022 la concedieri masive în acele companii care au anticipat, în mod eronat, păstrarea obiceiurilor de consum din pandemie şi în perioada de după”. În zona de transport şi curierat, vom asista în continuare la fuziuni, achiziţii, insolvenţe sau ieşiri din pieţele neperformante, crede el, iar marii jucători vor căuta să acopere cât mai multe segmente ca să compenseze zonele ineficiente în contexul curent cu altele mai performante şi vor înghiţi unii jucători mici: „Alţi jucători mici vor oferi nişe de servicii sau se vor repoziţiona prin preţ. Cei care nu vor ţine costurile sub control vor risca falimentul”. În ceea ce priveşte sectorul de retail şi e-commerce, vom vedea o creştere a operaţiunilor de tip marketplace, care vor permite diversificarea canalelor de vânzare atât pentru jucătorii locali mai mari sau mai mici, cât şi pentru comercianţi străini care intră în România. „Pentru retailerii români care vizează extinderea cross-border, marketplace-urile internaţionale le vor permite să ajungă la noi categorii de clienţi, unde pot să testeze care dintre produsele lor au tracţiune şi să-şi rafineze procesele de fulfillment, livrare şi retur. Acolo unde au succes, vor putea apoi să intre şi cu propriul vehicul, fie că e vorba de magazin online sau fizic.” Toate aceste evoluţii vor avea şi efecte negative fiindcă, uneori, calitatea va avea de suferit: „Tactic, calitatea va fi sacrificată în favoarea unor preţuri mai mici atât de către clienţi, cât şi de către furnizori. Însă companiile care vor face astfel de schimbări la nivel strategic vor ieşi din această perioadă mai slăbiţi, pentru că aşteptările clienţilor vor rămâne mari, iar cererea de calitate ridicată pentru preţul corect va reveni între priorităţile lor destul de curând”.

    Ce urmează pentru Postis? Mircea Stan spune că şi-au propus să ducă mai departe planurile de investiţii: „Continuăm discuţiile pentru o rundă de investiţie serie A, prin intermediul căreia ne vom continua extinderea internaţională, creşterea echipei şi dezvoltarea platformei”. La nivel de platformă, şi-au propus să adauge noi instrumente bazate pe analiza datelor şi pe inteligenţă artificială care să îmbunătăţească utilizarea resurselor, precum şi calitatea şi performanţa livrărilor: „Ne uităm şi la experienţa pe care o au utilizatorii platformei, precum şi la datele şi analizele de care au nevoie managerii pentru a lua decizii de business cât mai bune”. De asemenea, vor continua să încheie parteneriate astfel încât tehnologiile lor să ajungă la cât mai multe afaceri, vor integra noi opţiuni de livrare şi, nu în ultimul rând, vor continua expansiunea internaţională: „Vrem ca mai întâi să ne consolidăm prezenţa pe care o avem în Europa Centrală şi de Est şi în Europa de Sud-Est, urmând apoi să ne extindem în Europa de Vest”. Ce urmează pentru el, pe plan personal? „Voi continua să fiu implicat în dezvoltarea echipelor, atât cea din România, cât şi cele din birourile din afara ţării. De ceva vreme sunt implicat şi în activităţi de mentorat, sprijin în mod activ noile generaţii de antreprenori şi încerc să pun umărul la construirea şi dezvoltarea ecosistemului de startupuri din România. Iar când nu sunt founder şi CEO, sunt tatăl a doi copii ce se îndreaptă cu paşi repezi către adolescenţă.”   

     

    Cum va arăta retailul în viitor, potrivit lui Mircea Stan, CEO şi fondator al Postis:

    Modelul de business al retailului viitorului este cross-border, omnichannel, centrat pe client, bazat pe date şi pe folosirea Inteligenţei Artificiale.

    1. Cross-border: pe măsură ce piaţa locală devine din ce în ce mai competitivă odată cu intrarea de noi jucători externi, retailerii trebuie să prioritizeze regândirea business-ului la nivel internaţional şi să pătrundă pe noi pieţe. Operaţiunile cross-border nu vor mai fi doar spre România, ci şi din România spre ţări din regiune.

    2. Omnichannel: pentru a-şi păstra competitivitatea, e nevoie ca retailerii să vină în întâmpinarea nevoilor cumpărătorului acolo unde se află el, indiferent de canal şi moment – atât offline, cât şi online.

    3. Centrat pe client: chiar dacă, pe termen scurt, principala preocupare este legată de costurile operaţionale şi preţul la care clienţii sunt dispuşi să cumpere, pe termen mediu şi lung brandurile ar trebui să se concentreze pe experienţa pe care o oferă clientului final – să adopte un model de business „customer-centric” prin care să răspundă personalizat fiecăruia în funcţie de nevoi şi aşteptări.

    4. Bazat pe date şi AI: comercianţii care au înţeles că trebuie să pună pe primul loc nevoile consumatorilor finali vor integra beneficiile automatizării şi tehnologiei pentru a oferi experienţe cât mai bune pentru aceştia.

  • 10 întrebări pentru un lider global. Rasmus Holst, CEO al LMS365: „Dacă toate deciziile trebuie să treacă prin CEO, businessul va încetini”

    Rasmus Holst conduce din Danemarca LMS365, un business global, axat pe piaţa de learning management din cloud, care oferă singura soluţie integrată în Microsoft Teams. Şi-a început cariera la Nokia şi, înainte să preia rolul actual, a fost martorul a patru exituri şi a şase runde de investiţii. A ajuns astfel ca, până la funcţia din care are în responsabilitate 180 de angajaţi răspândiţi pe trei continente, să aibă încredere ÎN COLEGI şi să aprecieze o calitate care deseori ne scapă: chibzuinţa.

    Rasmus Holst şi-a început cariera în echipa de produs a Nokia, ceea ce s-a dovedit a fi un bun punct de plecare pentru parcursul său: „Mereu am văzut această poziţie ca un rol de mini-CEO, a trebuit să echilibrez investiţiile cu oportunităţile – de acolo, am fost suficient de norocos încât să fiu expus la vânzări, strategie, marketing, customer success, solution engineering şi dezvoltare în mai multe roluri de leadership”. Povesteşte că pe parcursul carierei a fost martorul a patru exituri şi a şase runde de investiţii, înainte să preia rolul de CEO al LMS365: „Simt că întreaga călătorie a fost cu un scop, din moment ce în prezent sunt confortabil cu majoritatea disciplinelor şi ştiu cum se întrepătrund”. În rolul actual conduce un business global, care deserveşte piaţa de learning management din cloud. Este o companie cu peste 2.000 de clienţi – şi este singura soluţie de learning management integrată în Microsoft Teams. Compania are sediul central în Danemarca şi birouri în Asia, Europa şi America de Nord.

    România are un rol important în harta businessului, potrivit lui Holst, în contextul în care este principalul loc de dezvoltare a software-ului acesteia. Din punctul de vedere al cifrelor, afacerea a ajuns la 20 de milioane de dolari şi creşte cu 60% anual – iar numărul angajaţilor a ajuns la 180. „Anul trecut, businessul s-a dovedit a fi mai puternic decât ne aşteptam – depăşind bugetul şi devenind unul dintre partenerii de elită Top Tier ai Microsoft. Sunt mândru de faptul că brandul a evoluat de la unul tradiţionalist de IT spre un vibrant «Învaţă ca tine»”, care cuprinde misiunea noastră de livrare a învăţării către oameni, permiţându-le să se dezvolte astfel în modalităţi care li se potrivesc”, descrie Holst cele mai recente realizări. Astfel au reuşit să îşi dubleze prezenţa în România –  de unde el deduce că „brandul şi misiunea rezonează cu oamenii”. Fiind vorba despre un business digital, s-a aflat printre „câştigătorii” contextului pandemic: „Pe măsură ce viitorul  muncii devine mai hibrid, cu atât mai multe procese de înrolare (onboarding), conformitate şi training este necesar să fie făcute într-o manieră structurată şi totuşi accesibilă – iar asta înseamnă, per ansamblu, LMS365”. CEO-ul companiei cu origini daneze spune însă că şi-au propus să profite şi de contextul economic actual: „Suntem în căutare de oportunităţi de fuziuni şi achiziţii pentru a face businessul mai puternic – dacă reuşeşti să creşti în vremuri de criză, vei face un pas uriaş în piaţa ta. Este de asemenea, evident, că sunt vremuri foarte bune pentru a aduce noi talente în cadrul companiei”. În continuare, şi-au propus să păstreze creşterea înregistrată în România, beneficiind şi de trendurile din IT&C care se conturează: „Nu ne aşteptăm la o dublare în anul ce vine, dar vom adăuga echipe noi SCRUM pentru a construi avantaje de produs în spaţiul managementului performanţei, AI sau metaversului. Vom aloca de asemenea timp mişcării ChatGPT şi impactului acesteia asupra trainingului”. CEO-ul  LMS365 descrie piaţa românească drept una extrem de competitivă, dar unde, contrar provocărilor, au reuşit să înregistreze „rezultate fenomenale”: „Am început cu ambiţii mari, iar anul 2022 a fost unul a livrării a ceea ce am propus – prin urmare setăm ştacheta mai sus în 2023. Evoluăm, este un business fenomenal. Avem o echipă globală care este pasionată de livrarea acestor experienţe transformatoare pentru clienţii noştri, o camaraderie puternică este ceea ce face LMS365 o echipă câştigătoare, indiferent de localizare”.

     

    1. Cum aţi descrie talentele din piaţa românească de IT?

    Datorită sistemului educaţional, România a devenit o ţară recunoscută pentru recrutări şi, de asemenea, pentru evoluţia businessurilor, datorită numărului mare de profesionişti calificaţi. Ca în toate celelalte teritorii, şi aici oamenii vor să facă parte din ceva care are însemnătate, să lucreze pentru o organizaţie unde munca lor este apreciată, unde opiniile lor contează şi unde pot crea cu adevărat o diferenţă. Declaraţia misiunii noastre este astfel simplă: ne străduim ca mereu să creăm un domeniu  unde angajaţii se simt conectaţi de organizaţie, unde pot creşte, se pot dezvolta şi învăţa zi de zi, având în vedere că învăţarea este parte din businessul nostru de bază. Preferăm oamenii şi relaţiile profesionale proceselor care nu aduc valoare. În calitate de companie de e-learning, punem accentul pe dezvoltarea personală şi profesională continuă şi oferim mediul de lucru adecvat pentru ca învăţarea să fie o prioritate printre membrii echipei noastre. Un mediu de lucru sănătos este de cea mai mare importanţă pentru noi  şi este clar pentru statutul organizaţional că ai noştri colegi nu vor vedea „viaţa” şi „munca” drept două aspecte separate, ci le văd ca fiind priorităţi egale. Acţiunile vorbesc mai tare decât cuvintele, prin urmare să ne tratăm angajaţii cu respect şi apreciere este prioritatea noastră.

     

    2. Care sunt responsabilităţile dvs. ca CEO al LMS365?

    Să ne asigurăm că avem o viziune clară, suficient capital şi echipa potrivită. Apoi, trebuie să ai încredere că oamenii vor livra în acord cu viziunea ta – totul ţine de direcţie şi de sincronizarea echipei înspre aceleaşi obiective.

     

    3. Care sunt principalele provocări pe care le-aţi întâmpinat în carieră şi cum le-aţi depăşit? Dar realizările?

    Au existat numeroase provocări – de la aspecte tactice care au ţinut de lansarea unor produse ce nu s-au vândut, până la ratarea unor ţinte trimestriale de vânzări sau la planuri de dezvoltare superambiţioase. Cea mai mare provocare depăşită a fost să dezvoltăm o linie de produs la Syniverse (o companie telecom cu sediul central în Statele Unite – n.red.), unde am consolidat doi dintre cei mai rivali din piaţă.

     

    4. Care este filosofia dvs. de leadership?

    „Empower” (oferă putere – n.red.) este cuvântul cheie – şi o credinţă mare în motivarea echipei: dacă poţi crea un spirit câştigător în calitate de „antrenor”, echipa atinge viziunea pe cont propriu. Totul ţine de susţinerea tuturor membrilor echipei şi de a te asigura că se simt confortabil să ia decizii în numele businessului – dacă totul (la nivel de decizii – n.red.) trebuie să treacă prin CEO, totul va încetini.

     

    5. Care sunt calităţile pe care le apreciaţi cel mai mult la un angajat?

    Chibzuinţa – am ascultat sute de interviuri cu oameni care pot face orice, dar cei care sunt capabili să reflecteze asupra întrebărilor şi să găsească soluţia problemei treptat câştigă mereu, în viziunea mea.

     

    6.  Care este sfatul dvs. pentru un tânăr manager?

    Relaxează-te! Este OK dacă lucrurile nu sunt decise într-o secundă – eu am fost cu siguranţă mult mai nerăbdător ca astăzi – iar odată cu vârsta probabil că vin şi mai multe momente de reflecţie – dar eul meu mai tânăr era incredibil de grăbit, ceea ce a condus înspre mai multe decizii proaste decât bune – aceasta se leagă de chibzuinţa pe care o caut în oameni astăzi.

     

    7. Cum arată agenda dvs. zilnică?

    Încerc să îmi împart agenda în trei bucăţi – strategie, proiecte şi clienţi în egală măsură şi pentru fiecare dintre acestea petrec circa 40% din timp implicându-mă şi în  aspecte externe  – astfel încât să evit să mă axez doar pe intern.

     

    8. Credeţi în echilibrul dintre viaţa personală şi viaţa profesională?

    Trebuie să crezi – am o familie minunată, fără care nu aş fi cine sunt astăzi, nu poţi să fii doar „la muncă” – combin asta cu sportul pentru a crea propriul meu spaţiu şi asta este ceea ce construieşte un executiv – nu poţi să fii la muncă tot timpul.

     

    9. Care sunt hobbyurile dvs. principale şi cum te ajută acestea în carieră?

    Fac ciclism şi alerg – în tinereţe jucam baschet şi fotbal. În prezent, alergatul şi ciclismul reprezintă locul unde mă duc astfel încât să nu mă gândesc la stresul muncii – este un loc liniştit unde poţi să îţi concentrezi energia pe ceva total diferit. În timp ce m-am dezvoltat, baschetul în special m-a învăţat multe despre lucruri fundamentale şi despre echipe – pe care le folosesc şi azi în business – să conduci o echipă spre câştig pe baza unui joc solid şi structurat şi întotdeauna să fii excepţional la aspect de bază astfel ca atunci când lovitura dură vine, să o poţi executa chiar şi pe aceasta.

     

    10. Unde vă vedeţi cariera în viitor?

    LMS365 reprezintă în continuare o călătorie lungă pentru mine – cred că pe termen lung sper să pot sfătui tinere talente cu puţin din experienţa mea din cadrul unor consilii consultative – vreau să fiu relevant în transmiterea acesteia mai departe. 

  • Cum se împletesc luxul şi tehnologia în industria auto

    Primul automobil, construit de inginerul german Karl Benz, se numea Motorwagen şi era un vehicul despre care se spune că scotea un zgomot infernal şi un nor de fum gros. A fost nevoie de un drum de 194 km (dus-întors) făcut de soţia sa, Bertha (care s-a dovedit a avea şi aptitudini de mecanic), pentru ca modelul să câştige popularitate, iar soţul său să îşi dezvolte ideile mai departe. 139 de ani mai târziu, diferenţa pe segmentul celor mai dorite autovehicule de lux ale lumii o fac tehnologizarea, rafinarea, electrificarea şi punctul unde se află în drumul spre obiectivul de zero emisii de CO2. Iar locul unde toate aceste modele vin să îşi întâmpine clienţii trebuie să fie o experienţă integrată aceluiaşi obiectiv.

    „Mulţi dintre voi ştiţi că am origini chineze, iar cuvântul criză şi oportunitate au în chineză aceeaşi rădăcină – ceea ce am putea spune este că în spatele fiecărei crize se află o oportunitate – iar partenerii noştri regionali au dovedit acest lucru, înflorind în perioadele de criză”, a spus Amanda Zhang, CEO al Mercedes-Benz România, în cadrul evenimentului de lansare a primului showroom de pe piaţa locală sub conceptul internaţional MAR20X. Reprezentanţii Mercedes-Benz România, precum şi Autoklass, unul dintre partenerii de vânzare şi service autorizaţi ai Mercedes-Benz care a finalizat această transformare pentru showroomul din Pipera, spun că noul concept vine cu un răspuns la schimbările din lumea retailului, aliniat la viziunea companiei de a plasa clienţii în centrul activităţii sale.

    Potrivit Amandei Zhang, Mercedes-Benz a fost anul trecut brandul numărul 1 din perspectiva vânzărilor din categoria luxury automotive din România, iar fiecare al treilea vehicul vândut în România a fost EQV (electrificat), iar fiecare al 10-lea a fost electric. „Mercedes-Benz a fost mereu un brand de lux, încă de la înfiinţare acestuia, când Gottlieb Daimler şi Karl Benz au inventat automobilul Motorwagen; multe s-au schimbat de atunci, dar un lucru a rămas – dorinţa noastră puternică de mobilitate individuală şi libertate – aceasta s-a translatat în construirea celor mai dorite maşini ale lumii – de aceea şi suntem cel mai valoros brand de lux automotive la nivel global. Portofoliul nostru de vehicule electrice a crescut cu câte un model nou lansat la fiecare şase luni din 2021 încoace şi avem o strategie clară pentru electrificarea portofoliului de maşini şi pentru atingerea unor ţinte de sustenabilitate: până în 2025, vrem să ajungem la un procent de 60% cotă pentru EQV; până în 2030, vrem să fim pregătiţi să trecem de la Electric First, la Electric Only, iar în 2039, să transformăm noua flotă de autovehicule pentru pasageri într-una neutră din punctul de vedere al emisiilor de carbon pe întregul ciclu de viaţă al maşinii. La Mercedes-Benz, credem că pe cât ne spunem mai devreme obiectivele, pe atât vom începe mai rapid transformarea.”

    Această transformare include şi felul în care sunt prezentate produsele companiei – primul loc unde clienţii interacţionează cu brandul, iar dincolo de inovaţiile şi tehnologice ce ţin de showroomul inaugurat recent, el reprezintă încă un pas al companiei în direcţia strategiei Ambition 2039  care vizează neutralitatea din punctul de vedere al emisiilor de carbon la nivelul întregului business. Showroomul din Pipera este un exemplu în acest sens, previziunea pentru scăderea înregistrată de emisiile de carbon în 2023 indicând emisii de 595 t CO2 faţă de 1.211 t CO2 în 2022, prin folosirea de panouri solare şi a altor soluţii verzi.

    „Pentru noi este un an special, aniversăm 20 de ani de la înfiinţarea companiei Autoklass. Istoria acesteia a început cu mulţi ani în urmă, în 1996, în Constanţa, când ne-am alăturat grupului Romstal. Investiţia în noul showroom a fost de 1,5 milioane de euro. Acest moment unic marchează şi reconfirmarea angajamentului nostru de a fi Official Home of Mercedes-Benz în România”, a spus şi Daniel Grecu, directorul general al Autoklass, în cadrul evenimentului. „Scena unde transformăm luxul în experienţe pentru clienţi – locul unde clienţii noştri pot experimenta inovaţii, tehnologie, performanţă, sustenabilitate este în showroomurile noastre, care reprezintă primul punct de contact între brand şi clienţii noştri. Aici trebuie să fie livrată această experienţă a luxului unică, ce poate să reafirme ideea că ei aparţin unei lumi speciale”,  a mai spus Zhang. În 2023, pe piaţa locală procesul de transformare va începe cu 10 amenajări de showroomuri noi, primul sub noul concept fiind Autoklass Pipera.  

    Ce presupune noul concept de showroom Mercedes-Benz?

    În cadrul showroomurilor MAR20X se evidenţiază o arhitectură diferită (ies în evidenţă podeaua închisă la culoare, precum şi faţadele de sticlă), integrarea elementelor media (procesul de consultanţă se face acum mai ales prin tehnologii mobile), un format modular (diferă spre exemplu zona de consultanţă pentru vânzare de cea de servicii pentru clienţi; showroomurile includ acum şi un magazin de accesorii), procese îmbunătăţite şi o nouă abordare a echipei de vânzări – consultanţii fizici pot fi găsiţi în open space; recepţie proactivă şi un proces cursiv de consultanţă (fiecare client este întâmpinat de un asistent, care are rolul de a-l pune în legătură cu un consultant potrivit pentru cerinţele acestuia).