BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum ajută pisicile (şi alte animale de companie) un business

    În redacţie suntem „strânşi” din diverse colţuri ale ţării, fiecare cu vârsta, personalitatea, temperamentul şi hobby-urile lui. Dar, dacă ar fi să identific un factor comun, în afară de pasiunea pentru jurnalism, acela ar fi… pisicile.

    O discuţie „de redacţie” despre noi, jurnalistele de la Business Magazin care avem pisici, a stârnit o mică controversă în echipă. De ce am vrea noi, fete tinere, „să ne legăm la cap”, era nelămurirea. M-a amuzat, dar m-a şi pus pe gânduri întrebarea, şi mi-am dat seama că o parte din avantajele pe care le ai ca posesor al acestor animale de companie se reflectă şi la nivel colectiv, traducându-se astfel prin beneficii indirecte pentru companie.

    În primul rând, se reflectă în starea de bine a angajaţilor. 95% dintre respondenţii citaţi într-un studiu realizat de Nestlé au spus că animalele de companie i-au transformat în angajaţi mai fericiţi, 71%, că i-au ajutat să reducă nivelul de stres, în timp ce alţii au declarat că i-au determinat să îşi fixeze o rutină.

    Pentru mulţi, animalele de companie au fost „colacul de salvare” în pandemie, când interacţiunea socială a fost drastic limitată şi mulţi au fost în pragul depresiei sau al burnoutului ori au suferit de aceste afecţiuni, mai ales cei care locuiau singuri şi au fost izolaţi complet pe durata lockdownului. Nu e de mirare şi că numărul adopţiilor a crescut pe durata crizei COVID. Strâns legată cu starea de bine e şi creşterea productivităţii, pentru că, în timp ce anxietatea, depresia şi burnoutul ne afectează randamentul de lucru, un tonus bun ne ajută să ne focusăm mai bine pe taskurile pe care le avem de îndeplinit.

    De asemenea, contribuie la consolidarea relaţiilor dintre colegi. Ca şi în cazul angajaţilor cu copii, care îşi împărtăşesc sfaturi, păreri, povestiri ori se ajută între ei în situaţii concrete, şi noi, cei cu animale de companie, facem la fel. Poate nici nu te-ai fi împrietenit cu colegul X sau Y dacă nu vă lega acest numitor comun. Şi trebuie să recunoaştem că discuţiile se înfiripă mai uşor, prieteniile se consolidează mai bine şi zilele dificile se destind când pe grupul de lucru apare o poză cu pisica „lucrând” la laptopul vreunui coleg.

    Există chiar şi un trend prin care unele companii, pe modelul organizaţiilor care au amenajat la sediu creşe, grădiniţe sau spaţii de joacă pentru copiii angajaţilor, permit echipelor să vină cu animalul de companie la birou, ba chiar o parte oferă şi concedii speciale, numite la scară largă „pawternity leave”, pentru urgenţe. De pildă, Amazon se laudă că peste 10.000 de căţei ai angajaţilor au ocazia să „lucreze” la peste 100 dintre birourile din Statele Unite şi Australia ale companiei.

    Nu în ultimul rând, sunt un subiect bun de spart gheaţa şi în cadrul întâlnirilor de business, dacă recurgi la strategia de a face o mică documentare în prealabil despre preferinţele interlocutorului şi afli că un potenţial client/partener de afaceri e la rândul său proprietar de animale de companie.

    Şi, dacă e să iau în considerare şi un gând împărtăşit în glumă de o prietenă, care îmi spunea că nu prea are ocazia să cunoască un băiat cu care să înceapă o relaţie şi speră să îşi întâlnească „jumătatea” când iese cu câinele în parc, pot duce ideea in extremis şi să spun că animalele de companie ar putea avea un impact şi în viaţa personală, iar puţină ordine în viaţa personală oferă un echilibru şi în cea profesională.

    Prin urmare, bucuraţi-vă dacă angajaţii au animale de companie şi pregătiţi-vă pentru costuri pe măsură dacă vreţi să deveniţi pet owner.  

    Andra Stroe jurnalist BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

     

  • Cum să câştigi milioane de euro din vânzarea de mici în România. Reţeta succesului o oferă un sat cu doar 500 de oameni din ţara noastră

    Undeva aproape de jumătatea distanţei dintre Râmnicu Vâlcea şi Piteşti, pe aglomeratul drum E81, care leagă estul de vestul ţării, se află micuţa localitate Deduleşti, care, în mod normal, ar fi fost perfectă pentru a fi trecută cu vederea, la fel ca multe dintre vecinele sale precum Aldeşti, Drăganu-Olteni sau Linţeşti. Şi totuşi, acest sat de nici 500 de locuitori s-a transformat într-un loc de pelerinaj pentru români datorită unui produs devenit deja emblematic la nivel naţional – micul.

    De-a lungul a trei decenii, pe parcursul a două generaţii, „imperiul” micilor de la Deduleşti a fost construit cărămidă cu cărămidă, mic cu mic, astfel că astăzi nouă firme fac afaceri de 12 milioane de lei din acest produs care a devenit motiv obligatoriu de popas pe Valea Oltului. Deşi toată lumea îi ştie gustul şi mirosul, Business MAGAZIN a vrut să afle şi povestea micului de la Deduleşti şi reţeta succesului lui.

    „Am petrecut anul nou în Maramureş. La dus, pe drum, am făcut vreo 10 ore, cu tot cu popasul de la Deduleşti. La întors, am ajuns în Bucureşti în doar opt ore, deşi am oprit iar la Deduleşti pentru mici. Doar că era noaptea şi am mâncat rapid, pentru că acolo lucrurile se întâmplă la foc continuu”, îmi povestea recent Cristi, un prieten care, la fel ca mulţi alţii, a transformat localitatea argeşeană în loc obligatoriu de popas cu ocazia oricărei călătorii în zonă. Micii de la Deduleşti nu mai au nevoie de nicio prezentare.

    Deşi nu a devenit încă un produs înregistrat şi protejat la nivelul UE, aşa cum e cazul salamului de Sibiu sau al magiunului de prune de Topoloveni, micul de la Deduleşti are pe plan local o notorietate similară cu a acestor produse. Francezii au şampania, spaniolii au jamonul, austriecii au şniţelul vienez, iar românii au micul. Dar nu oricare, de Deduleşti. Notorietatea localităţii din judeţul Argeş e atât de mare, încât denumirea „mic de Deduleşti” e acum folosită şi în alte zone din ţară, chiar pe Transfăgărăşan, în creierii munţilor. Similar însă, şi salamul de Sibiu se produce astăzi şi în alte zone decât în centrul ţării. Dar revenind la micii de la Deduleşti, deşi toată lumea îi cunoaşte, puţini sunt cei care le ştiu povestea. Cum au devenit ei emblematici? În timp, în aproape 30 de ani. De altfel, unele dintre afacerile din zonă sunt deja la cea de-a doua generaţie. Dar reţeta a rămas aceeaşi.

    Între primele 3 cele mai aglomerate drumuri din România este E81, zona Valea Oltului, acolo unde se află restaurantele de la Deduleşti

    „Părinţii mei au pornit businessul de la Deduleşti în 1994, după ce tatăl meu lucrase anterior în industria cărnii. Aşa i-a venit ideea de a dezvolta o afacere de vânzare de mici. Când am venit noi în zonă, mai existau două terase, dar acestea aveau mici de dimensiuni mai reduse, noi am fost primii care au mizat pe mici de 80-90 de grame, cât au şi astăzi de altfel. Încă de la început şi până astăzi, noi ne-am păstrat aceeaşi reţetă cu condimente tradiţionale”, povesteşte Constantin Sibiceanu, singurul acţionar al companiei SC Sibiceanu Junior SRL, fondată în 1994 de părinţii săi. Firma are afaceri de 1,7 mil. lei în 2021 (cele mai recente date publice disponibile), aproape duble faţă de 2020. Avansul vine şi în contextul în care în 2020, primul an de pandemie, industria HoReCa a avut câteva luni în care n-a funcţionat, plus alte luni de restricţii.

    Constantin Sibiceanu este astăzi acţionar şi într-un alt business la Deduleşti, în timp ce părinţii săi deţin şi firma SC Sibiv Rapid SRL din aceeaşi localitate. Aceasta din urmă are afaceri de 1,4 mil. lei (17,8%) şi 20 de salariaţi. „În tot acest timp (din 1994 până astăzi – n.red.), eu am fost implicat în acest business alături de părinţii mei, le-am fost alături. Recent, am deschis alături de Constantin Gheţea, un prieten foarte bun, un alt restaurant aici, cu mai multe produse, doar că pe partea dreaptă a drumului, lângă ciupercă. În acest local, mergem cu mici de 180 de grame (vită-oaie-porc), credem noi, cei mai mari din România”, adaugă antreprenorul. Zona Deduleşti a început să se contureze ca un pol comercial la începutul anilor ’90, când oameni cu spirit de observaţie şi, totodată, cu spirit antreprenorial au remarcat potenţialul de business.

    Localitatea este amplasată pe drumul E81, zona Valea Oltului, unul dintre cele mai aglomerate trei drumuri din România. La început, comercianţii au mizat pe un portofoliu mai vast, de la îngheţată la vată pe băţ şi de la mici la băuturi răcoritoare, încercând să convingă trecătorii să facă o oprire în drumul lor spre ori dinspre Bucureşti sau litoral. De altfel, acest drum este cu atât mai aglomerat vara, când călătoriile din estul spre vestul ţării sau invers sunt mai dese ca oricând. Dincolo de românii în căutare de relaxare şi vacanţă, printre clienţii afacerilor de la Deduleşti – care şi-au concentrat atenţia în ultimii ani pe un produs fanion şi anume micul – se numără şi şoferii camioanelor de marfă.  Unii dintre ei sunt clienţii aceluiaşi restaurant de mai bine de 20 de ani, spune o sursă din zonă. „De teamă să nu piardă aceşti clienţi fideli, care astfel s-ar putea orienta către un restaurant concurent, localurile din zonă nu îşi permit să închidă nici măcar o zi.” Mai mult decât atât, unele dintre ele au program nonstop.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Doi fraţi din Amara au decis ca, pe lângă locul de muncă, să mai dezvolte şi o afacere. Ce culturi exotice au ei şi cum reuşesc să se descurce în lupta cu giganţii externi

    Pe fraţii Florin şi Daniel Toma îi cheamă la unison, de nouă ani încoace, Toma Sparanghel, aşa cum îi identifică cel mai uşor aceia care ajung la ei. Acesta a devenit, de altfel, şi brandul lor, sub care funcţionează afacerea în producţia şi vânzarea de sparanghel, o legumă care a câştigat tot mai mulţi adepţi pe piaţa din România.

    Prin anul 2011, am citit un articol în care erau descrise beneficiile sparanghelului, atât din perspectiva consumului acestuia, cât şi din cea a profitabilităţii unei culturi. Am cumpărat seminţe şi am încercat să ne facem propriile rădăcini. Neavând experienţă, plantele au ieşit firave”, îşi amintesc fraţii Toma din Buzău. În 2012, şi-au cumpărat din Germania coroanele necesare pentru a înfiinţa o cultură, acesta fiind modul de înmulţire a legumei, a cărei rădăcină se formează ca o coroană. S-au documentat mai bine şi au reuşit să aibă o producţie bună, iar de aproximativ nouă ani produc rădăcini de sparanghel atât pentru ei, cât şi pentru cei care îşi doresc o astfel de cultură.

    Desigur, ei vând şi leguma ca atare, direct pentru consum. „Plăcându-ne atât de mult ceea ce facem, am decis să încercăm şi cu o altă legumă: broccolini. Astfel, din 2019 producem broccolini de două ori pe an. Iar mai nou, încercăm să promovăm şi kalettes, o încrucişare între varza de Bruxelles şi varza kale. Această legumă câştigă din ce în ce mai mult teren în ţări precum Germania, Anglia, Spania, fiind apreciată pentru proprietăţile ei nutritive”, spune Daniel Toma.

    Îşi aminteşte că, în primii ani, lucra la jobul lui de zi cu zi în Bucureşti în sezoanele reci, iar la începutul primăverilor venea la Amara, în judeţul Buzău, pentru a se ocupa de cultura de sparanghel. Deoarece suprafeţele culturilor au crescut şi implicit şi volumul de muncă, Daniel a decis că este momentul să se mute definitiv în casa bunicilor, unde, de altfel, îşi petrecuse prima jumătate a copilăriei. „Când am înfiinţat prima cultură, investiţia a fost de câteva mii de euro. Am achiziţionat material săditor – coroanele de sparanghel, terenul şi câteva utilaje agricole.”

    Businessul celor doi fraţi a devenit tot mai cunoscut de la un an la altul în rândul consumatorilor de sparanghel, iar pentru a-şi creşte portofoliul, fraţii Toma au căutat soluţii de a ajunge cu legumele şi în alte oraşe, nu doar în Bucureşti. „Rădăcinile le distribuim în special persoanelor fizice care doresc să aibă sparanghel în propria grădină. În cei aproximativ nouă ani de când le comercializăm, coroanele de sparanghel produse de noi au ajuns în toate zonele ţării, inclusiv în zonele de munte, unde, din spusele clienţilor, acestea s-au adaptat fără probleme.

    Aprovizionăm cu sparanghel şi broccolini câteva băcănii şi restaurante, iar de anul trecut am început să colaborăm şi cu câteva hipermarketuri online.” Toma Sparanghel se poate găsi astfel în restaurante precum Kané, Voilà Bistro, Il Locale, FAYN Urban Eatery şi La Cuptor din Sibiu. Prin platforma verdefood.ro, legumele au fost distribuite şi către Arzu şi Le Bab, iar din aprilie anul trecut, sparanghelul cultivat în Buzău poate fi găsit pe Freshful.ro, Froopt.ro şi Sezamo.ro. „Până acum am mai colaborat şi cu băcănii precum Nasul Roşu, Băcănia Veche, Natura în Bucate din Braşov şi La Frutteria din Râmnicu Vâlcea.”

    De circa patru ani, Florin şi Daniel Toma încearcă să vândă şi hipermarketurilor, însă, spun ei, nu au reuşit să le acceseze, preferate rămânând legumele din import. Nu se împiedică însă de niciun obstacol şi continuă să ducă businessul mai departe, construit pe rădăcini solide.

    „Munca în agricultură este grea, dar are şi părţile ei frumoase. Dacă îţi place cu adevărat ceea ce faci, treci mai uşor peste impedimentele care apar şi nu renunţi, ci din contră, cauţi soluţii. De exemplu, anul trecut am avut o mare problemă cu seceta. Ca în niciun an, au secat fântânile. Aşa că astă iarnă m-am apucat de forat una, de la zero. M-am documentat, am cumpărat cele necesare şi m-am apucat de treabă”, spune Daniel Toma.

    Aşa cum a făcut şi când a început să cultive sparanghel. Pentru că fără perseverenţă nu ar fi ajuns niciodată unde este astăzi Toma Sparanghel.   

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Katerini – atelier de accesorii pentru femei (Bucureşti)

    Fondatoare: Ecaterina Colasîz

    Investiţii: câteva zeci de mii de euro

    Cifră de afaceri în 2022: peste 100.000 de euro

    Prezenţă: în magazine din Bucureşti, Constanţa, Braşov, Iaşi, în Italia, la Bari şi Milano, dar şi în Israel, la Nazareth, la târguri de antreprenori precum Mezanin Market şi Dichisar

    Lapterra – laborator de cofetărie (Suceava)

    Fondatoare: Andreea Druţă

    Investiţie iniţială: 40.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 1 mil. lei (200.000 de euro)

    Prezenţă: online şi în Suceava

    My Grace – magazin online de bijuterii (Bucureşti)

    Fondatori: Cristina Ispăşoiu şi Claudiu Davidoiu

    Cifră de afaceri lunară: 1.000 de euro

    Prezenţă: online

    Muvin – concept de containere ce pot deveni case, spaţii de birouri sau cafenele (Târgu-Mureş)

    Fondatoare: Maria Precub

    Cifră de afaceri în 2022: 600.000 de euro

    Prezenţă: naţională şi internaţională

    Manufacturier – atelier de aranjamente florale (Târgovişte)

    Fondator: Alexandru Oproiu

    Investiţie iniţială: 30.000 de euro

    Prezenţă: online şi în Târgovişte

     

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Unde sunt cele mai bune merdenele din Bucureşti? Cum a devenit nea Mihai legendă în Piaţa Amzei din Bucureşti şi cum reuşeşte să fie un reper de 30 de ani în cel mai hip loc din Bucureşti

    Cei care îndrăznesc să facă doi-trei paşi pe Strada Piaţa Amzei, colţ cu Calea Victoriei, nu au cum să nu observe coada – mai ales în zilele de weekend – din faţa unui magazin aflat la parterul unei clădiri cu două etaje, îngălbenite de vremuri. Aici este Patiseria Comteia, a cărei rezistenţă în timp a fost asigurată de un antreprenor devenit deja legendă: Nea Mihai. Este un nume devenit brand care face faţă cu brio concurenţei internaţionale de pe cea mai cunoscută arteră bucureşteană.

    Din spatele vitrinei, de aici îi întâmpină deseori pe bucureştenii plimbăreţi nea Mihai, cel care a adus în Capitală acum mai bine de 30 de ani reţeta proprie de merdenele. „Totul a pornit în ă85, când familia mea a venit în Bucureşti din zona Dobrogei. De atunci, toţi cei trei fraţi, printre care şi tatăl meu şi nea Mihai, s-au ocupat de această unitate. Eu am venit ulterior în business. (…) Lumea vine aici pentru noi, pentru produsele emblematice şi pentru istoria locului. Nea Mihai e legendă acolo – din ’85, neîntrerupt, în fiecare după-miază.

    A venit aici direct din armată. Deja toată lumea ştie despre el”, a spus George Gheorghe, nepotul lui nea Mihai şi cel care figurează în acte ca fiind administratorul firmei Comteia Impex SRL, sub care funcţionează patiseria. În micul laborator propriu din spatele patiseriei se află întreaga familie a lui nea Mihai, dar şi încă două angajate care, deşi nu sunt rude ale acestora, au devenit în toţi aceşti ani, după cum spune administratorul, parte din familie. În total, patiseria are nouă angajaţi.

    Secretul produselor pentru care lumea stă la coadă şi, în special, al vestitelor merdenele din Piaţa Amzei, afirmă George Gheorghe, este simpla reţetă. „Am reţetele lăsate de tata. Aceeaşi reţetă a rămas întotdeauna. Folosim în continuare brânză cu lapte, nicidecum brânza artificială, bulgărească, fără pic de lapte. Folosim două tipuri de brânză – telemea şi brânză de vaci. Cel mai important este să nu se umble la reţetă, ea trebuie respectată cu stricteţe.”

    Un lucru foarte important, consideră el, este faptul că niciun produs nu este congelat, totul se face în laboratorul propriu. Totodată, el este de părere că dincolo de orice ingredient folosit în reţeta produselor, ceea ce face ca totul să meargă bine în patiserie este faptul că lucrurile se fac cu drag, în familie. Merdenelele rămân emblema patiseriei din Piaţa Amzei. Însă nea Mihai şi familia sa sunt de asemenea recunoscuţi pentru cozonacii pe care îi fac de Paşte şi de Crăciun după reţeta lor adusă din Dobrogea. Mai mult, pe tot parcursul anului, în vitrina patiseriei se găsesc diverse foietaje, rulouri cu şuncă şi caşcaval sau cu fructe, dar şi o prăjtură cu lămâie şi blat de cacao. „Sunt clienţi care vin seara şi cumpără special pentru acasă, pentru cină. Oamenii vin pentru merdenele, dar şi pentru prăjituri sau alte produse. Avem clienţi care cumpără chiar şi de 200 de lei”, a mai spus administratorul patiseriei.

    Astăzi, în timp ce toate businessurile vecine de pe Calea Victoriei vând produse cât mai extravagante şi mai ieşite din comun, patiseria Comteia, emblema Pieţei Amzei, vinde aceleaşi merdenele pentru care oamenii stăteau la coadă în anii ă90 – şi, culmea, o fac şi acum, făcându-le concurenţă jucătorilor nou apăruţi peste drum. Velocita sau Treevi Pizza sunt doar câteva dintre numele care îi vin în minte oricărui bucureştean care ia la pas Calea Victoriei, dar aceştia sunt jucători relativ noi, care şi-au făcut loc pe una dintre cele mai vechi şi mai importante artere din centrul Capitalei. Zona este însă plină de istorie şi de-a lungul a mai bine de 300 de ani a văzut şi a găzduit sute de oameni care au ales să-şi spună povestea prin businessurile lor într-un spaţiu situat pe vestita Calea Victoriei.  „Deşi au apărut toţi aceşti jucători noi pe Calea Victoriei şi în zona Piaţa Amzei, la patiseria Comteia este în continuare coadă. Acum 10-15 ani, poate că aveam această teamă de concurenţă când mai deschidea cineva în zonă, dar pe parcurs am înţeles că unde sunt mulţi, e mai bine”, mai adaugă George Gheorghe.

    Calea Victoriei şi Piaţa Amzei s-au dezvoltat foarte mult prin prisma acestui tip de afaceri – mâncare, îngheţată, cafele, iar un prim pas pentru a readuce la viaţă una dintre cele mai cunoscute străzi din Bucureşti, crede el, a fost dezvoltarea pistei de biciclete. Din ce în ce mai mulţi oameni îşi petrec timpul liber plimbându-se pe Calea Victoriei, fie pe jos, fie cu bicicleta sau cu trotineta, iar acest lucru este benefic pentru micile afaceri din zonă. „Ies cam în fiecare weekend la plimbare şi trec şi pe la nea Mihai să iau o merdenea. Nu ştiam despre acest loc, pentru că nu sunt din Bucureşti, dar la scurt timp după ce m-am mutat şi am început să îmi petrec weekendurile în centrul Bucureştiului am aflat că este locul în care găseşti cele mai bune merdenele”, a spus Sorina, o tânără care aştepta într-o după-amiază de duminică la coadă în faţa patiseriei. Pentru unii dintre cei care s-au născut şi au crescut în Bucureşti, patiseria Comteia este locul care le aduce aminte de copilărie, gustul şi mirosul merdenelelor fiindu-le întipărit în minte încă de atunci. „Veneam cu mama la piaţă şi treceam pe lângă Comteia. De fiecare dată plecam acasă şi cu o merdenea sau cu o plăcintă”, a spus şi Tudor, un alt client fidel al patiseriei, care îşi aşteaptă rândul în faţa vitrinei lui nea Mihai.

    „Totul a pornit în ă85, când familia mea a venit în Bucureşti din zona Dobrogei. De atunci, toţi cei trei fraţi, printre care şi tatăl meu şi nea Mihai, s-au ocupat de această unitate. Eu am venit ulterior în business. (…) Lumea vine aici pentru noi, pentru produsele emblematice şi pentru istoria locului. Nea Mihai e legendă acolo – din ’85, neîntrerupt, în fiecare după-miază. A venit aici direct din armată. Deja toată lumea ştie despre el.“

    George Gheorghe, ADMINISTRATORUL Comteia

    Patiseria Comteia e astăzi la a treia generaţie şi, după cum spune George Gheorghe, ea va fi dată mai departe către genereaţiile ce vor veni din urmă.  În 2021, ultimul an pentru care există date publice disponibile la Ministerul de Finanţe, Comteia Impex SRL, firma sub care funcţionează patiseria din Piaţa Amzei, a raportat o cifră de afaceri de 1,2 mil. lei, în creştere cu aproape 10% faţă de 2020. Pentru familia lui nea Mihai, cele mai importante aspecte vor rămâne cel al calităţii produselor făcute în laboratorul din spatele magaznului, dar şi păstrarea renumelui care s-a creat în cei aproape 40 de ani de existenţă.Patiseria Comteia, spune administratorul, nu va pleca niciodată din Piaţa Amzei, pentru că asta ar presupune ca familia să nu mai lucreze împreună, în acelaşi loc, iar în timp s-ar pierde esenţa şi farmecul unei afaceri care se bazează, în primul rând, pe legătura puternică între rude. „Patiseria Comteia va rămâne o emblemă în Piaţa Amzei. Nu cred că o vom vedea vreodată în altă parte, dezvoltată cu mai multe locaţii. Mulţi au avut afaceri bune, iar atunci când au deschis mai multe locaţii s-au degradat. Dacă nu suntem noi, e mai greu. Trebuie să fim noi toţi, în familie. Şi lumea s-a învăţat cu noi, altfel vorbim noi cu ei. Oamenii vin pentru că suntem noi acolo şi pentru că ne-am făcut o istorie”, a mai spus George Gheorghe. 

  • Sorin Sfîrlogea, consultant, Ascendis: Patru greşeli pe care le fac liderii în managementul proiectelor din companii

    Managerii nu evaluează corect capacitatea angajaţilor de a se implica în proiecte noi, vor să aibă multe proiecte inovatoare în lucru, dar multe dintre ele au o valoare discutabilă pentru companie, întârzie îmbunătăţirea produselor existente sau lansează produse fără să aibă capacitatea de a face faţă unui număr mare de clienţi. Acestea sunt doar o parte dintre cel mai frecvent întâlnite probleme identificate în proiectele de consultanţă care solicită o abordare de tip Agile – cel mai nou stil de management şi de gândire în care proiectele sunt abordate iterativ şi livrate incremental, iar ţinta finală este mereu în mişcare.

    1. Proiectul stă pe loc, pentru că oamenii lucrează la altceva

    Una dintre cele mai mari probleme din organizaţiile care vor să dezvolte proiecte noi o reprezintă faptul că nu există o discuţie onestă, de la început, privind capacitatea de a implementa proiectele şi cum sunt folosite resursele alocate. Fiecare manager ”trage” să-şi aducă cât mai mulţi angajaţi în proiectele sale şi de multe ori chiar managerul însuşi jonglează cu mai multe proiecte şi activităţi decât poate duce. Proiectele sunt tot mai multe şi toate trebuie începute şi duse la bun sfârşit. Doar că organizaţiile au acelaşi număr de oameni, cu aceleaşi competenţe şi mult mai puţin timp pentru fiecare proiect nou început. Calitatea nu poate fi sacrificată. Aşa că ajung managerii să pună presiune pe toţi – inclusiv pe ei înşişi – şi speră că livrările se vor accelera. Însă rezultatul e tocmai contrariul: blocaje, calitate slabă, frustrare. Să aloci, ca manager, câte 40% din timpul de lucru al unor angajaţi pentru unul sau mai multe proiecte din afara responsabilităţilor lor principale poate fi premisa  eşecului. Când un proiect stă pe loc, înseamnă că oamenii care trebuiau să lucreze la el se ocupă cu altceva, pentru că au prea multe de făcut.

    2. Inovaţie nu înseamnă să ai în lucru zeci de proiecte pe an

    Am întâlnit companii care aveau zeci de proiecte în lucru într-un singur an, dintre care doar câteva au fost finalizate, iar altele  erau în diverse stadii de implementare. Obiectivul pentru anul următor era să aibă un număr similar de proiecte, pe lângă cele rămase din anul anterior. Stadiul fiecărui proiect era actualizat, în cazurile fericite, o dată la două săptămâni într-un document Excel. Şi la o companie din industria auto am constatat că acel Excel avea informaţii adunate timp de 4 ani! Problema aici este generată de faptul că managerii ”împing” tot felul de obiective şi pun presiune pe angajaţi, şi vor totul, acum. Astfel, resursele sunt împărţite în prea multe direcţii şi ajung să se finalizeze prea puţine proiecte. E ca în povestea cu hamburgerul în care se adaugă treptat foarte multe ingrediente, pentru ca la final să nu mai poţi muşca din el. O soluţie pentru o astfel de problemă reprezintă, livrabilele intermediare, acea abordare a proiectelor pe bucăţi, conform terminologiei Agile. Dacă o organizaţie stabileşte cu clientul care sunt cele mai arzătoare priorităţi, sunt şanse foarte mari să poată găsi rapid o modalitate de a  rezolva nevoia clientului.

    3. Vor un produs nou, dar inovarea vine prea târziu

    O altă greşeală frecvent întâlnită în organizaţii este reprezentată de faptul că, în general, companiile mizează pe acelaşi portofoliu de produse sau servicii pe care nu le îmbunătăţesc, nu le adaptează noilor condiţii de piaţă. Iar atunci când liderii descoperă că piaţa s-a mutat în altă parte sau că preferinţele clienţilor se duc spre produsele sau serviciile competiţiei, care s-a adaptat schimbărilor, compania intră în criză. Şi atunci vânzarea produselor vechi devine un proces din ce în ce mai greoi, care durează mai mult timp, pe când timpul alocat inovării prin crearea de produse noi sau reîmprospătării produselor vechi este din ce în ce mai redus.

    4. Când succesul unui produs omoară businessul

    Poate părea paradoxal, însă pentru unele organizaţii, tocmai succesul prea mare pe care îl au se poate întoarce împotriva lor. Sunt companii care au un  succes comercial brusc şi, din varii motive, de la calitatea produselor până la conjuncturile de piaţă favorabile, au creşteri foarte mari de vânzări, pe care însă nu le pot susţine cu echipele operaţionale sau cu tehnologiile pe care le au în spate. Şi pentru că nu pot scala şi nu pot satisface cerinţele clienţilor în ritmul în care acestea apar, aceste companii ratează şansa creşterii businessului sau chiar riscă să ajungă în situaţii de faliment. 

  • Focus pe ETF-uri: Ce sunt fondurile tranzacţionate la bursă şi de ce le aleg investitorii români

    După ce pieţele globale de capital au intrat anul trecut pe un trend descendent, participanţii bursieri s-au uitat din ce în ce mai puţin către administratorii de fonduri mutuale şi au căutat instrumente mai sigure, cât şi un nivel mai ridicat de diversificare în portofoliu. Astfel, investitorii – inclusiv cei din România – s-au orientat acătre fonduri tranzacţionate la bursă datorită costurilor mai mici de finanţare şi avantajelor impuse de investiţiile realizate în mod pasiv. În acest sens, în ce măsură putem afirma că s-au dezvoltat strategiile investitorilor români?

     

    Creşterea în popularitate a ETF-urilor (exchange traded funds – fonduri tranzacţionate la bursă) se datorează în primul rând intenţiei de a descoperi metode cât mai facile de a investi, în special din punctul de vedere al resurselor investite, respectiv timp şi capital, spune Radu Puiu, analist financiar în cadrul casei de brokeraj XTB.

    Anul trecut, podiumul celor mai tranzacţionate instrumente pe XTB România a fost format exclusiv din ETF-uri, poziţiile patru şi cinci fiind ocupate de două grupuri tech: Palantir Technologies, dezvoltator de software-uri pentru agenţiile guvernamentale americane, şi UiPath, prima companie românească listată pe Wall Street.

    În contextul în care pieţele bursiere s-au confruntat în 2022 cu probleme precum războiul ruso-ucrainean, o inflaţie ajunsă la maximul ultimelor decenii, creşterea preţului energiei, majorarea dobânzilor de referinţă la nivel global şi întreruperile suferite de lanţurile de aprovizionare din China, investitorii şi-au îndreptat atenţia fie spre instrumente mai sigure, precum depozite bancare şi titluri de stat, fie au optat să îşi diversifice poziţiile – în detrimentul administratorilor de fonduri.  Astfel, în 2022 activele industriei româneşti de asset management au coborât cu aproximativ 31%.

    „ETF-urile seamănă cu o acţiune tipică de la bursă şi reprezintă o alternativă pentru cei ce doresc să investească, dar nu au timp sau know-how. Deşi, la prima vedere, acest instrument financiar ar putea părea foarte complex, iar conceptul, mai greu de înţeles, de fapt reprezintă o modalitate mult mai facilă de a investi într-o paletă foarte largă de instrumente precum indici, acţiuni cu capitalizare mare sau mai mică, mărfuri sau chiar obligaţiuni”, explică Radu Puiu.

     

    O modalitate pasivă de investiţii

    El argumentează că investitorii români sunt interesaţi de acest tip de instrument întrucât reprezintă o modalitate „la îndemână” care nu necesită o gestionare activă, putând reprezenta totodată o modalitate pasivă de investiţii. Avantajele unui ETF constau în faptul că instrumentul este mult mai simplu şi mai eficient din punctul de vedere al costurilor faţă de cumpărarea unui portofoliu de acţiuni, cât şi în utilizarea efectului de levier (leverage) şi în costurile mai mici de finanţare.

    Fondurile tranzacţionate la bursă acoperă toate sectoarele majore ale economiei, de la domeniul financiar, energie şi telecomunicaţii la biotehnologie, metale preţioase şi industrie. La Bursa de Valori Bucureşti, luna trecută a marcat lansarea primului ETF sectorial, ETF Energie Patria-TradeVille, care replică dinamica indicelui BET-NG, unde sunt incluse companiile de pe Piaţa Principală a BVB care au obiectul de activitate energia şi utilităţile aferente. Anterior, singurul fond tranzacţionat la BVB era ETF BET Patria-Tradeville, care are la bază indicele de referinţă BET.

    „ETF-urile se evidenţiază prin câteva puncte cheie. Dacă nu eşti un expert în ceea ce priveşte selectarea companiilor şi a acţiunilor pentru un portofoliu de investiţii, utilizarea ETF-urilor pasive poate fi utilă. Aceste instrumente financiare permit investitorilor să ţintească oportunităţi de investiţii foarte specifice. Acest tip de fonduri oferă investitorilor flexibilitate în trading.”

    Cele mai tranzacţionate ETF-uri de anul trecut pe XTB au fost iShares Core World UCITS, care oferă expunere pe un indice bursier format din companii din ţări dezvoltate, iShares S&P 500 UCITS, care urmăreşte dinamica celui mai important indice din Statele Unite (S&P 500) şi iShares Core MSCI EM IMI UCITS, unde sunt incluse companii din economii emergente, reprezentând al patrulea ETF ca mărime disponibil în Europa, cu active gestionate de circa 19,2 miliarde de euro, potrivit unui comunicat de presă al XTB.

    Cele mai recente date arată o activitate puternică în industria globală a ETF-urilor în 2022, an în care activele sectorului au înregistrat scăderi considerabile, puţine active reuşind să scape nevătămate.  Cu toate acestea, investiţiile sunt ciclice şi, adesea, cel mai bun moment pentru a cumpăra este atunci când pieţele scad şi acţiunile sunt mai ieftine, continuă reprezentantul XTB.

    „Expunerea extensivă la piaţă este o altă caracteristică importantă. ETF-urile reprezintă o gamă extrem de largă de indici din piaţă, inclusiv acţiunile din SUA cu mare capitalizare, acţiunile pe sectoare, pieţele emergente şi multe altele. Un ETF este un singur titlu de valoare care reprezintă un portofoliu bine diversificat de acţiuni sau obligaţiuni şi poate reprezenta o alternativă interesantă pentru mulţi investitori.”

    În aceeaşi notă, InterCapital Asset Management, societate de administrare a investiţiilor care a introdus diverse produse şi servicii noi pe pieţele de capital din regiune, cum ar fi lansarea primelor ETF-uri în Croaţia pe baza indicilor Bursei de Valori Zagreb şi ai Bursei de Valori Ljubljana, cotate de asemenea în Slovenia, se pregăteşte să creeze un ETF care ar replica indicele benchmarkul BET al pieţei locale de capital. În consecinţă, Bursa de la Bucureşti poate deveni mai vizibilă în rândul investitorilor europeni, în vreme ce aspiră la calificativul de piaţă emergentă din partea Morgan Stanley odată cu mult anticipata listare a Hidroelectrica.

    „Ultimii ani au adus un context de piaţă departe de ce cunoşteam drept normalitate înaintea pandemiei. Blocajele fluxurilor de transport, lipsa anumitor piese necesare în lanţurile de producţie, inflaţia şi războiul sunt doar câţiva din factorii ce au modelat mediul investiţional în ultimii doi ani. Astfel, am văzut o serie de modificări clare ale pieţei”, afirmă analistul.

    Pe fondul ratelor mici ale dobânzilor şi optimismului postpandemic, indicii bursieri majori au avansat puternic până la sfârşitul anului 2021, alimentaţi de creşterea instrumentelor considerate mai riscante precum companiile de tehnologie şi activele digitale. 2022 a adus însă o imagine în contrast total: pieţele au coborât, iar criptomonedele şi companiile de tehnologie au marcat scăderi şi mai ample, ştergând o bună parte din interesul investitorilor.Printre instrumentele care au intrat în prim-plan s-au numărat firmele din sectorul de energie, băncile şi metalele preţioase.

    „În plus, segmentul AI (inteligenţa artificială) a devenit unul dintre subiectele de top atât în rândul investitorilor individuali, cât şi ai celor instituţionali. Multe mărfuri au avut de suferit grav în 2020, ca urmare a schimbării comportamentului consumatorilor cauzate de blocajele globale. Cu toate acestea, în ultimele luni, o parte dintre acestea au început să îşi revină puternic, un exemplu fiind aurul, şi au continuat să crească în acest an.”

     

     

    Foto: Radu Puiu, XTB

     

    Pariul burselor pe AI

    Un exemplu în ceea ce priveşte industria AI poate fi dat de frenezia creată în jurul ChatGPT, un robot care generează texte cu limbaj uman şi una dintre aplicaţiile cu cea mai rapidă creştere din istorie. Datorită popularităţii platformei – ChatGPT număra 100 de milioane de utilizatori activi la doar două luni de la lansare –, investitorii internaţionali încearcă acum să anticipeze avântul companiilor care dezvoltă proiecte AI şi se îngrămădesc asupra puţinelor variante disponibile pe pieţe.

    Ascensiunea platformei a fost precedată într-o anumită măsură de un interes în creştere privind acţiunile tech, puternic dependente de nivelul dobânzilor şi sentimentul general al pieţei.

    „În acest sens, dobânzile mai ridicate duc la costuri mai mari ale împrumuturilor, care pot afecta marjele de profit. Ratele dobânzilor sunt aşteptate să rămână la niveluri ridicate în acest an, iar datele macroeconomice mixte ce sugerează o inflaţie mai încăpăţânată exclud ideea de reducere a dobânzilor din SUA în acest an”, continuă Radu Puiu.

    Piaţa Nasdaq, unde sunt incluse marile companii tech din SUA, a pierdut circa 33% anul trecut, mai mult decât S&P 500, care s-a depreciat cu aproxiamtiv 20%. De aici, investitorii ar fi putut considera atractive preţurile grupurilor tehnologice americane, aflate „la discount” în cursul anului trecut. De exemplu, acţiunile UiPath s-au depreciat cu 70,6% anul trecut, iar Palantir a fost pe minus cu 65%.

    „În plus, popularitatea ar putea fi justificată de un val de optimism, sperând la o îmbunătăţire a situaţiei economice în acest an care să favorizeze o relaxare a politicii monetare din partea Fed (Rezerva Federală, banca centrală americană – n.r.)”, a declarat analistul pentru BM. 

  • Teodora Rădulescu, CEO, Bookster: 7+1 cărţi de la Bookster pentru o viaţă profesională de care să fii mulţumit

    Dragă cititorule,

    Un citat care mi-a rămas în minte de la Warren Buffett spunea aşa: „Ai prefera să fii cel mai bun iubit din lume, dar să creadă toţi că eşti cel mai prost iubit din lume? Sau să fii cel mai prost iubit din lume, dar să creadă toţi că eşti cel mai bun din lume?” Sigur că situaţia e dusă la extrem în exemplul din domeniul amoros, însă mesajul e la fel de puternic dacă îl folosim şi în viaţa profesională. Cu alte cuvinte, oracolul din Omaha vrea să ne spună că, în primul rând, e important să înţelegem cum ne raportăm la judecăţile interioare şi la cele din jur – inner scorecard vs. outer scorecard. Şi, mai apoi, e important să alegem varianta sănătoasă şi să tindem spre ea. Aşa ajungem la o viaţă împlinită, fără să ne temem de sau să ne ghidăm după opiniile altora.

    Pentru tine ce contează mai mult în viaţă? Să fii mulţumit de evoluţia ta în comparaţie cu tine din trecut sau în comparaţie cu ceilalţi? Ce îţi aduce mai mult echilibru interior şi mai multă motivaţie? Dacă eşti ca mine şi îţi doreşti să conteze mai mult competiţia cu tine decât cea cu colegii tăi, iată o listă de 7 cărţi care să te inspire să îţi trăieşti viaţa profesională ca o lecţie fără sfârşit. Dar o lecţie valoroasă, în care scopul final este să fim mulţumiţi de progresele noastre. Astfel suntem mai aproape să obţinem încrederea şi independenţa de care avem nevoie ca să facem lucruri extraordinare, care mai departe să atragă şi aprecierea celor din jur. La final, am lăsat şi o carte bonus, una dintre cărţile mele preferate – despre cum dai mai mult sens vieţii, fie ea profesională sau personală, şi cum te poţi asigura că la finalul acesteia vei ajunge cu cât mai puţine regrete.

    1. Smarter, Faster, Better – Charles Duhigg

    Cu toţii avem probabil acel prieten sau coleg care e maestru în planificare – fie ploaie, fie vânt, el îşi duce taskurile la bun sfârşit. Mulţi dintre noi nu suntem aşa în mod natural – sigur, cu toţii avem intenţii bune şi idei creative, însă nu suntem imuni la procrastinare şi distragerile din jur. Vestea bună e că putem învăţa să fim – „Smarter, Faster, Better” ne oferă câteva metode utile ca să ne ţinem mai uşor de planurile făcute. O idee pe care o putem pune în practică rapid este ca data viitoare când citim despre ceva interesant, pe care vrem să îl reţinem, să-i povestim unui prieten sau să scriem un scurt eseu despre acel lucru. Creierul nostru procesează ideile mai atent atunci când construim noi conexiuni neuronale cu ele. Deci, cu cât mai multe noi conexiuni neuronale formăm despre o noţiune nouă, cu atât mai uşor o vom ţine minte. E aşa de interesantă cartea lui Duhigg (care, apropo, e autor premiat cu Pulitzer), încât putem afla chiar şi cum să devenim maratonişti fără să fi alergat vreun kilometru până acum.

    „Smarter, Faster, Better” ne oferă câteva metode utile ca să ne ţinem mai uşor de planurile făcute. O idee pe care o putem pune în practică rapid este ca data viitoare când citim despre ceva interesant, pe care vrem să îl reţinem, să-i povestim unui prieten sau să scriem un scurt eseu despre acel lucru.

     

    2. Grit – Angela Duckworth

    Cartea Angelei Duckworth este despre puterea pasiunii şi a perseverenţei, cele mai importante calităţi pentru a avea succes în orice domeniu, conform autoarei. Avem de-a face, din nou, cu o carte care foloseşte puterea poveştilor pentru a ne transmite într-un mod memorabil lecţii care ne pot schimba viaţa.  Plină de interviuri care să ne inspire, „Grit” ne convinge că abilităţile noastre nu sunt fixe, ci pot fi dezvoltate printr-o combinaţie de efort şi perseverenţă. Pentru asta, avem nevoie de o mentalitate de creştere – să putem eşua şi învăţa din greşelile noastre fără ca asta să ne marcheze în mod negativ. Şi, nu în ultimul rând, avem nevoie de recunoştinţă – când suntem recunoscători pentru ce avem, pentru valoarea muncii noastre, devenim şi mai motivaţi să perseverăm în faţa provocărilor.

    3. Managing Oneself – Peter Drucker

    Când te întreabă cineva care sunt punctele tale forte, ştii ce să-i răspunzi? Sau mai degrabă îi compui pe loc un răspuns ca la carte, însă atât de generic încât e valabil pentru oricine?  Se pare că mulţi dintre noi picăm în această plasă. Mai mult decât atât, ne înşelăm şi atunci când ne gândim la punctele noastre slabe. Deci ne pricepem atât să ne sub cât şi supraevaluăm.

    Ei bine, există o metodă pe care să o folosim ca să devenim mai buni la a ne aprecia mai exact – analiza feedbackului. Apărută iniţial în secolul al XIV-lea, e o tehnică destul de simplă. De fiecare dată când luăm o decizie importantă, o notăm împreună cu rezultatul preconizat. Câteva luni mai târziu, comparăm rezultatul real cu cel previzionat de noi. Dacă facem din asta un obicei, vom putea identifica mai uşor care sunt punctele noastre forte. Tot aşa, o să fim mai conştienţi şi de slăbiciunile noastre, după deciziile şi zonele în care dăm greş.  Despre analiza feedbackului, dar şi alte metode şi poveşti care să ne inspire să devenim mai performanţi poţi afla citind cartea lui Drucker – „Managing Oneself“.

    4. Thanks for the Feedback – Sheila Heen, Douglas Stone

    Cum se face că, de cele mai multe ori când primim un feedback, e foarte uşor să spunem că celălalt nu are dreptate? Oare cum să ne educăm astfel încât să încercăm mai întâi să înţelegem de ce ne spune şeful că puteam să facem o treabă mai bună cu raportul pentru şedinţă? Şi abia apoi să vedem dacă mai e cazul să ne supărăm… Am învăţat din cartea „Thanks for the Feedback” că există trei mari tipuri de feedback – de apreciere, de coaching şi de evaluare. Fiecare dintre acestea are un mod diferit de a se livra şi de a fi primit. E foarte util să alegem încă de la începutul discuţiei ce fel de feedback vrem să oferim, dar şi să înţelegem ce fel de feedback avem nevoie să primim şi să îl cerem. Prin poveşti şi exemple desprinse din viaţa reală, autorii cărţii ne ajută să fim mai bine pregătiţi pentru următoarele discuţii provocatoare de la serviciu… sau chiar şi de acasă.

    Am învăţat din cartea „Thanks for the Feedback” că există trei mari tipuri de feedback – de apreciere, de coaching şi de evaluare. Fiecare dintre acestea are un mod diferit de a se livra şi de a fi primit.

    5. Making Ideas Happen – Scott Belsky

    Cum ar fi dacă ai putea învăţa direct de la un antreprenor şi investitor de succes cum să îţi transformi ideile în realitate? Ce l-ai întreba?  Scott Belsky a fondat Behance, platforma de design, mai apoi a investit în afaceri de succes precum Pinterest, Airbnb sau Uber. Şi între timp, a scris această carte – “Making Ideas Happen”, din care poate cea mai bună idee care să rămână cu noi e faptul că succesul nu este doar despre idei bune, ci şi despre procesele bune de implementare. Iar ca să reuşim asta, Belsky ne propune metoda lui, denumită „Procesul creativ”, bazat pe trei etape: organizare, comunicare şi realizare. Fiecare etapă e explicată foarte practic în carte şi poţi prelua multe instrumente utile, mai ales la partea de organizare.

    6. Drive – Daniel Pink

    Cu „Drive” ne întoarcem iar la motivaţie – cea care ne determină să ne dăm jos din pat în fiecare dimineaţă. Adevărul lui Daniel Pink e că ceea ce ne motivează nu sunt atât de mult  bonusurile sau salariile mari, ci o nevoie mai profundă de a ne simţi conectaţi, de a avea un scop şi de a învăţa lucruri noi. Se pare că motivaţia are în esenţă trei componente – autonomia, competenţa şi scopul. O organizaţie care le bifează pe toate cu brio este Zappos – un magazin online de încălţăminte care oferă o superexperienţă clienţilor săi. Şi reuşeşte asta oferind, în primul rând, o superexperienţă şi angajaţilor – începând cu o mare libertate în luarea deciziilor legate de relaţiile cu clienţii. Aceştia pot lua decizii rapide şi neobişnuite, orice cred ei că e nevoie ca să le îndeplinească nevoile clienţilor. Angajaţii Zappos au acces şi la programe de formare şi dezvoltare continuă, inclusiv prin învăţarea altor roluri din cadrul companiei. Mai mult, Zappos şi-a dezvoltat o cultură puternică a misiunii – satisfacţia clienţilor. Tu când te-ai simţit cel mai motivat? Câte din cele trei elemente se îndeplineau?

    Cu „Drive” ne întoarcem iar la motivaţie – cea care ne determină să ne dăm jos din pat în fiecare dimineaţă. Adevărul lui Daniel Pink e că ceea ce ne motivează nu sunt atât de mult  bonusurile sau salariile mari, ci o nevoie mai profundă de a ne simţi conectaţi,
    de a avea un scop şi de a învăţa lucruri noi.

    7. So good they can’t ignore you – Cal Newport

    Ţi s-a întâmplat să te simţi invizibil la birou? Ca şi când ce îţi doreşti şi ce faci tu nu contează? Să simţi că orice ai face, rezultatele sunt aceleaşi? Dacă da, îmi pare rău… Nimeni nu ar trebui să se simtă aşa. Iar un bun mod de a dobândi mai mult control în viaţa noastră profesională îl putem învăţa din cartea „So good They Can’t Ignore You”. În loc să ne concentrăm pe urmarea pasiunii, Newport sugerează că ar trebui să urmărim mai degrabă dezvoltarea unor competenţe valoroase şi rare, cu care să ne obţinem independenţa şi satisfacţia în carieră. Cartea explorează diferite strategii aplicabile în sensul acesta, precum alegerea unei profesii care are cerere mare pe piaţa forţei de muncă, dezvoltarea abilităţilor rare şi negocierea pentru a obţine beneficii care ne permit să ne dezvoltăm competenţe valoroase.

     

    Pentru că am promis un bonus, vreau să mai scriu doar câteva rânduri despre cartea mea preferată din toate timpurile – „Cum îţi vei măsura viaţa”, a profesorului Clayton Christensen.

    A rămas cu mine chiar şi după mulţi ani povestea lui Tony, unul dintre elevii lui Christensen, dar şi unul dintre cei mai de succes absolvenţi ai Harvard Business School şi un lider apreciat în comunitatea sa. Un diagnostic dur şi gândul că viaţa se termină mai devreme decât ar trebui l-au făcut pe Tony să-şi pună întrebări despre cum şi-a măsurat succesul în viaţă. În ultimele sale zile, Tony a decis să îşi petreacă timpul cu cei dragi, să-i mulţumească şi să le transmită că îi iubeşte. În mod emoţionant, autorul descrie cum Tony a lăsat scrisori pentru familia şi prietenii săi, încurajându-i să îşi trăiască viaţa cu adevărat. Pe mine această poveste tristă mă convinge că, în final, viaţa noastră se măsoară în mare parte prin relaţiile şi prin modul în care am influenţat şi am ajutat oamenii din jurul nostru. Tu cum îţi vei măsura viaţa? 

  • Cum a ajuns Olanda fermierul viitorului, care luptă cu încălzirea globală şi creşte găini fericite hrănind în acelaşi timp mai multe continente

    Strigătul de mobilizare s-a dat în urmă cu două decenii, când creşteau îngrijorările cu privire la capacitatea Olandei de a-şi hrăni cei 17 milioane de locuitori: ar fi trebuit să producă de două ori mai multă hrană folosind doar jumătate din resurse.

     

    Ţara, care nu este printre cele mai mari ca întindere din Europa, nu numai că a realizat această ispravă, dar a devenit şi al doilea cel mai mare exportator de produse agricole la nivel mondial, având în faţă doar Statele Unite, scrie The Washington Post. Poate şi mai important în vremuri de încălzire globală: este printre cei mai mari exportatori de tehnologie agricolă şi alimentară. Olandezii sunt pionierii cărnii artificiale, de cultură celulară, ai agriculturii pe verticală, ai tehnologiei seminţelor şi ai roboticii de muls şi recoltare – fiind lider în inovaţii care se concentrează pe scăderea consumului de apă, precum şi pe reducerea emisiilor de dioxid de carbon şi metan, gazele cu efect de seră.

    Olanda produce 4 milioane de vaci, 13 milioane de porci şi 104 milioane de pui anual şi este cel mai mare exportator de carne din Europa. Dar exportă şi legume  către o mare parte din Europa de Vest şi chiar şi la celălalt capăt al continentului. Ţara are aproape 100 km pătraţi de teren acoperit cu  sere. Aceste culturi, care folosesc mai puţine îngrăşăminte şi apă, pot produce pe o unitate de teren ceea ce livrează 10 unităţi de teren cu agricultură tradiţională. Fermele olandeze folosesc doar doi litri de apă pentru a produce o jumătate de kilogram de roşii, în timp ce media globală este de peste 100 de litri.

    Mai mult de jumătate din teritoriul Olandei este folosit pentru agricultură. Olandezii spun adesea că obsesia lor cu producţia de alimente s-a născut din foametea îngrozitoare pe care a trăit-o ţara în timpul celui de-al Doilea Război Mondial. Dar s-ar putea spune şi că preocuparea pentru mâncare a început în secolul al XVII-lea, când olandezii se aflau în centrul comerţului mondial cu condimente.

    Rolul lor central în explorarea alimentară este indiscutabilă: cinci din primele 20 de afaceri agroalimentare ca mărime — Nestlé, Coca-Cola, Unilever, Cargill şi Kraft Heinz — au centre de cercetare şi dezvoltare majore în Olanda.

    Cu suprafaţa de teren cultivabil limitată şi cu un climat ploios, olandezii au devenit stăpâni ai eficienţei. Există şi provocări: industria serelor a înflorit când  energia era ieftină, iar acum în Europa energia este orice numai ieftină nu. Şi practicile agricole intensive ale ţării sunt, de asemenea, în pericol. O coaliţie guvernamentală conservatoare s-a angajat să reducă la jumătate emisiile de azot până în 2030, ceea ce ar necesita o diminuare dramatică a numărului de animale crescute de fermieri. Aceştia protestează.

    Companiile olandeze sunt furnizorii de top ai lumii de seminţe pentru plante ornamentale şi legume. Există o zonă în nord-vest numită Valea Seminţelor, la nord de Amsterdam, unde sunt în continuă dezvoltare noi soiuri de legume şi flori. Enza Zaden are sediul acolo.

    În trei generaţii, Enza Zaden a evoluat dintr-un magazin de seminţe deţinut de o familie într-un lider mondial de piaţă în înmulţirea plantelor leguminoase, cu peste 2.500 de angajaţi şi 45 de subsidiare în 25 de ţări.

    „Credem că putem face mult mai bine decât natura”

    Jaap Mazereeuw, directorul general al Enza Zaden, spune că compania cheltuieşte 100 de milioane de euro anual pentru cercetare, introducând aproximativ 150 de noi soiuri de legume în fiecare an.

    „Suntem în mare măsură o companie de cercetare”, a spus el. „Odată cu schimbările climatice, vedem că vremea devine mai extremă. Ne uităm la soiuri rezistente, la seminţe pentru fermele ecologice, precum şi la soiuri care sunt mai tolerante la sare pentru locurile în care calitatea apei nu este bună. Trebuie să găsim soluţii pentru fermierii de subzistenţă, dar şi pentru fermierii la scară mare, pentru toată lumea.”

    Compania produce seminţe pentru toate zonele climatice, pentru cultivarea în aer liber, precum şi în interior.

    „Avem aici propria noastră fermă de interior unde dezvoltăm soiurile viitorului, culturi care pot creşte rapid şi pot fi recoltate rapid: salată verde, ierburi, plante crescute pentru frunze. Genetica poate fi îmbunătăţită, la fel şi întreaga tehnologie – agricultura de interior va deveni mai ieftină. Industria încă îşi trăieşte copilăria”, a spus Mazereeuw.

    Peste 12 miliarde de salate sunt cultivate în fiecare an din seminţele de la Enza Zaden, dar la începutul anilor 1960 a fost roşia cea care a pus cu adevărat compania pe harta lumii – şi poate ceea ce, la rândul său, a pus Olanda pe harta roşiilor. Serele din ţară produc aproape un milion de tone de roşii pe an, exporturile totalizând aproximativ 2 miliarde de dolari anual.

    „Există un nou virus al roşiilor şi recent am găsit rezistenţa la acel virus în banca noastră de seminţe”, a spus Mazereeuw. Compania îşi stochează seminţele într-un seif cu temperatură controlată – numit bancă de seminţe – pentru a păstra diversitatea genetică, dar pentru că seminţele nu rămân viabile pentru totdeauna, fiecare soi depozitat trebuie să fie crescut şi acele seminţe, la rândul lor, salvate. Totul este de o importanţă vitală, a spus Mazereeuw: „Dacă vorbim despre hrană sau haine sau energie sau creşterea animalelor – totul începe cu plantele”.

    Natura poate fi brutală. Poate fi prea mult soare. Sau nu suficient. Gângănii pot ataca recoltele. Ploaia îneacă seminţele.

    „Credem că putem face mult mai bine decât natura”, a spus Eelco Ockers, directorul executiv al PlantLab, care dezvoltă şi operează ferme de interior personalizate în întreaga lume – sisteme pe care le numesc „unităţi de producţie a plantelor”. Fermierii care practică agricultura pe verticală de interior renunţă la energia gratuită a soarelui pentru lumina electrică, mult mai scumpă, dar avantajul este că pot controla mult mai uşor fiecare variabilă pentru a obţine un randament consistent şi de încredere, a spus Ockers.

    Cei trei fondatori au creat primul lor prototip în 2008 şi au lansat compania în 2010, ajutând proprietarii olandezi de sere şi agricultorii de interior să mărească producţia cu lumini LED chiar şi atunci când tehnologia era la început. Ei au un sistem prin care culturi suficiente pentru a hrăni zilnic 100.000 de locuitori cu aproape jumătate de kilogram de legume proaspete pentru fiecare pot fi cultivate pe o suprafaţă comparabilă cu cea a două terenuri de fotbal.

    Anul trecut, PlantLab a primit 50 de milioane de euro în capital de investiţii pentru a deschide în afara Olandei mai multe centre de producţie pentru legume fără pesticide sau erbicide la scară largă, foarte aproape de consumatorii săi. Scopul companiei este să se extindă mai pe scară largă în Statele Unite, Asia şi America Latină în următorii cinci ani. Centrul de cercetare şi dezvoltare al PlantLab din Den Bosch este cel mai mare din sectorul mondial al agriculturii verticale şi utilizează LED-uri cu spectru limitat de lumină şi tăvi de producţie stivuite din plastic, iar plantele cresc în vermiculite, un substrat special, cu rădăcinile în apă. „Nimic nu este recoltat manual, nimic nu este atins de mâna omului”, a spus Ockers. Apa este recirculată, ceea ce înseamnă că nu se pierde apă în procesul de creştere. Deocamdată, sistemul este cel mai eficient pentru cultivarea verdeţurilor cu frunze, ierburilor şi roşiilor, dar permite şi  creşterea  castraveţilor, dovleceilor şi a tuturor tipurilor de fructe de pădure. Şi prin limitarea timpului dintre recoltare şi consum, a spus Ockers, risipa de alimente este redusă la minimum, iar densitatea nutrienţilor este mult mai mare decât la culturile tradiţionale.

    „Dacă te-ai născut în oraşul de sticlă vei vrea să lucrezi în oraşul sticlei”, a spus Kees van Veen. Deşi pare începutul unui roman ştiinţifico-fantastic, el vorbeşte despre Westland, aproape de Rotterdam, unde 80% din terenul agricol este acoperit de sere din sticlă. El şi prietenul său Philip van Antwerpen nu au rămas în oraşul de sticlă, părăsind Westland şi pornind în 1997 Agro Care la aproximativ o oră de condus spre sud, într-o zonă aproape de mare, cu multe ore de soare, ierni blânde şi veri care nu sunt prea fierbinţi. În 25 de ani, au ajuns să aibă 2.600 mp de culturi de roşii sub sticlă şi 1.500 de angajaţi. Scopul lor este să dubleze suprafaţa până în 2030.

    Compania a fost unul dintre primii cultivatori de roşii care au completat lumina naturală cu lumină artificială şi a devenit unul dintre cei mai mari producători de roşii din Europa, livrând aproape 90.000 de tone pe an, acum cu ferme şi în Maroc şi Tunisia. Aceste două ţări exportă în Europa, dar şi în Africa.

    Lăstarii de tomate sunt cultivaţi în pungi mici de substrat de vată minerală, material folosit la izolarea caselor, în care nutrienţii sunt introduşi cu ajutorul apei.

    Realizările companiei îmbunătăţeşte şi reputaţia roşiilor olandeze – acestea sunt bine cunoscute pentru fructul tare, fără aromă, recoltat când e verde. În 2000, Agro Care a început folosirea de lumini deasupra roşiilor şi recoltarea de pe lujer când fructele sunt complet coapte. Un sfert dintre roşii rămân în Olanda, în timp ce restul sunt expediate în toată Europa.

    Din cauza nevoilor intensive de energie electrică, Agro Care şi-a deschis propria companie mică de energie. Dioxidul de carbon generat este folosit ca nutrient pentru culturi, introdus în sere prin ventilatoare uriaşe, unde este transformat în oxigen de către plante. Rezultatul este o eficienţă de 99% şi mult mai puţin dioxid de carbon eliberat în atmosferă.

    „Trebuie să reducem decalajul dintre ceea ce facem ca fermieri şi ceea ce îşi doresc oamenii”

    Olanda este cel mai mare exportator de carne din Uniunea Europeană şi, în 2020, a exportat carne de porc, vită şi pasăre în valoare de 8,8 miliarde de euro, în principal în Germania (vită şi vită), Marea Britanie (păsări) şi China (carne de porc). Vion Food Group are 12 ferme de producţie de porci. Patru dintre acestea sunt în Olanda şi opt în Germania. Compania sacrifică 15 milioane de porci şi aproape 1 milion de vaci anual – adică mai mult de jumătate din toţi porcii din Olanda şi aproape 40% din efectivul total de porci din Germania. Boxtel, un oraş din sudul Olandei, găzduieşte cel mai mare abator pentru porci al Vion, care trimite acolo 20.000 de porci pe zi. Vion foloseşte inteligenţa artificială pentru a detecta şi semnala semne de cruzime faţă de animale şi pentru a minimiza stresul animalelor. În multe unităţi de sacrificare din SUA, aglomeraţia şi nivelurile ridicate de zgomot pot creşte frica animalelor, iar animalele sunt frecvent ucise prin electrocutare, ceea ce mulţi experţi spun că este mai dureros.

    Porcii sunt sacrificaţi când au 175 de zile şi cântăresc aproximativ 120 de kilograme. La sosirea cu camionul de la fermele regionale, 80 de porci sunt mânaţi pe o platformă şi în unitate, iar un medic veterinar verifică dacă există animale bolnave sau rănite. Animalele sunt conduse în zona de sacrificare, unde sunt sedate de monoxid de carbon. Odată ce animalele sunt anesteziate, sunt atârnate de picioare şi ucise rapid prin înjunghiere.

    Se prelevează probe de sânge pentru a verifica starea de sănătate a animalelor, apoi carcasele sunt scufundate într-o baie fierbinte pentru îndepărtarea perilor, ce rămâne fiind ars la temperatură ridicată (care ucide şi bacteriile). Porcii sunt tăiaţi în jumătate longitudinal şi apoi răciţi rapid.

    De acolo, animalele sunt procesate, în cea mai mare parte manual. Organele interne sunt vândute în China, iar pentru hrana pentru animale de companie, slănina este adesea vândută în Italia. Coastele îşi pot găsi drumul către marile lanţuri de restaurante din Statele Unite.

    Kipster este un producător de ouă care are ca scop îmbunătăţirea bunăstării animalelor, combaterea risipei alimentare şi producerea de ouă certificate neutre din punctul de vedere al carbonului. Fermele încorporează lumină naturală şi aer proaspăt, iar puii nu cresc în cuşti şi îşi urmează instinctele şi natura animală. Şi, într-o abatere de la practica globală de a ucide puii masculi care sunt irelevanţi în afacerile cu ouă, la Kipster cocoşii sunt crescuţi pentru carne.

    Puii Kipster sunt hrăniţi în întregime cu deşeuri alimentare de la supermarketuri şi de la producătorii de alimente, şi mai puţin cu furaje. Circa 30% din producţia mondială de cereale este pentru hrana animalelor, dar „prefer să folosesc toate terenurile arabile pentru a produce cereale pentru oameni”, a spus directorul general Ruud Zanders.

    „Trebuie să reducem decalajul dintre ceea ce facem ca fermieri şi ceea ce îşi doresc oamenii”, adică hrană produsă mai etic şi durabil, a spus afaceristul.

    Kipster a fost lansată de patru antreprenori în 2017 şi are acum trei ferme în Olanda, precum şi o fermă în North Manchester, SUA, de la care retailerul Kroger cumpără toate ouăle Kipster. Anul acesta numărul de ferme din SUA ar trebui să ajungă la  patru, fiecare conţinând 24.000 de păsări, şi fiecare dintre facilităţi să fie deschisă publicului pentru ca acesta să poată vedea cum sunt crescute animalele.

    Fermele au grădini interioare cu luminatoare la înălţime, copaci, trunchiuri de copaci pentru căţărare şi teren pentru ciugulit (păsărilor nu li se taie ciocul). Cu emisii zero, energia fermelor este generată de panouri solare. Zanders foloseşte pui Dekalb White — o rasă calmă şi sociabilă. Păsările albe şi ouăle albe au o amprentă de carbon cu 5% mai mică decât păsările colorate şi ouăle maro (păsările maro sunt puţin mai mari şi mănâncă mai mult, iar păsările şi ouăle albe reflectă soarele mai eficient). Păsările adulte masculi şi femelele aflate la sfârşitul productivităţii sunt folosite în principal pentru chiftele vândute în Europa de lanţul de magazine Lidl, care cumpără, de asemenea, toate ouăle Kipster din Olanda.

    Conceptul a fost dezvoltat cu contribuţii atât din partea Societăţii Olandeze pentru Prevenirea Cruzimii Faţă de Animale, cât şi a Universităţii Wageningen pentru a maximiza bunăstarea animalelor şi pentru a asigura flexibilitatea şi scalabilitatea. Cu o construcţie modulară uşor de asamblat, a explicat Zanders, modelul Kipster este replicabil şi potrivit pentru agricultura urbană.

    În 2021, exporturile agricole olandeze au stabilit un record, ajungând la 105 miliarde de euro, potrivit Wageningen Economic Research and Statistics. Această creştere a fost atribuită preţurilor mai mari şi volumului crescut. Din 1995, volumul producţiei agricole şi animale din Olanda a crescut cu 20% fără a fi majorat semnificativ consumul de gaze naturale şi cu o utilizare redusă a îngrăşămintelor.

    Din exporturile din 2021, 12 miliarde de euro au reprezentat produse de horticultură ornamentală (flori, plante, bulbi şi produse de pepinieră), dar următoarea categorie agricolă profitabilă au fost fructele şi legumele, urmată de carne şi lactate. Un sfert din totalul exporturilor agricole au mers către Germania, iar următoarele trei pieţe ca mărime au fost Belgia, Franţa şi Marea Britanie, ceapa şi roşiile fiind în fruntea listei exporturilor.

    Dominanţa în creştere a exporturilor este parţial atribuită resurselor financiare alocate cercetării şi dezvoltării, care s-au triplat în ultimele trei decenii, concentrându-se pe creşterea randamentului în acelaşi timp cu scăderea dependenţei de energie, apă şi alte inputuri (serele ţării au eliminat aproape  total pesticidele). 
     

     

  • Meet the Employer. Luminiţa Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România:„La angajare, motivaţia şi potenţialul sunt esenţiale”

    Philip Morris International, unul dintre cei mai importanţi jucători din industria tutunului, a intrat în România în 1993, cu activităţi de distribuţie, iar în anul 2000 a deschis şi o fabrică În Otopeni. Aceasta a dobândit un rol central în strategia companiei de tranziţie înspre un viitor fără fum şi a atras investiţii de 600 de milioane de euro în scopul acestei transformări. Cum s-a văzut însă această schimbare în strategia de HR a companiei şi de ce calităţi trebuie să dea dovadă noii angajaţi într-o industrie în schimbare?

    „Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile şi jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie.”

    Suntem undeva la 1.250 de angajaţi astăzi, cu o tendinţă de a ajunge peste 1.300 la final de an. Şi totul se datorează faptului că prin ambele divizii, comercială şi de producţie, compania trece printr-un proces de transformare”, a spus Luminiţa Florea, director people & culture în cadrul Philip Morris România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer organizat de BUSINESS Magazin. Ea ocupă acest rol din 2017 şi are o experienţă de aproape 19 ani în domeniul resurselor umane, în domenii variate – de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun. Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de  producţie (fabrica din Otopeni). Luminiţa Florea a subliniat în cadrul videoconferinţei că transformarea în direcţia „unui viitor fără fum”, care presupune concentrarea pe producţia şi comercializarea de produse de tutun încălzite, se reflectă şi în strategia de HR a companiei.

    În fabrica de la Otopeni, de pildă, au angajat noi persoane pentru poziţii noi, create odată cu aceste transformări, dar au investit şi în pregătirea angajaţilor cu experienţă. „Fabrica din Otopeni a început transformarea din perspectivă fizică, respectiv construcţia de noi situri în cadrul fabricii şi instalarea de maşini noi, undeva în anul 2017. Au trecut 5 ani de atunci şi deja vorbim de o transformare dramatică din perspectiva felului în care arată fabrica respectivă. Vorbim de 600 de milioane de euro investiţie şi vorbim astăzi de aproape o dublare a numărului de oameni care lucrează în fabrică.” Iniţial, au preluat practic organizaţia pe care o aveau şi au trecut printr-un program de învăţare continuă, astfel încât oamenii pe care îi aveau deja în fabrica din Otopeni să poată să se adapteze la noile tehnologii. În momentul în care investiţiile au crescut, iar România a devenit din ce în ce mai importantă prin prisma activităţii fabricii pentru noua tehnologie, au angajat foarte mulţi noi colegi. „A fost important feedbackul din partea colegilor existenţi, pentru că mare parte din recrutările pe care le facem în zona de fabrică vin prin recomandări.”

    Poziţiile pentru care este cel mai dificil de recrutat sunt, de altfel, cele tehnice: „Sunt două motive pentru această situaţie: limitarea resursei tehnice pe piaţa muncii din România, pentru că noile generaţii se duc foarte mult înspre zonele de marketing, comunicare, media, de pildă; sunt preocupaţi de zona de digital a tehnologiei, nu neapărat de facultăţile care le dau oportunitatea unui mediu într-o zonă de producţie fizică, într-o fabrică. Al doilea motiv este necesitatea noastră de a avea oameni extrem de pregătiţi pe zona tehnică, ca să se adapteze la tehnologiile foarte performante pe care le-am adus.” Programul de învăţare în cadrul fabricii este critic şi durează undeva între 3 şi 6 luni, fiind format dintr-o componentă de pregătire teoretică şi una tehnică. Au programe şi poziţii disponibile în companie pentru diferite categorii de angajaţi – inclusiv pentru oameni fără experienţă anterioară, care sunt absolvenţi din zona tehnică.

    Unul dintre avantajele lor este că şi-au extins zona de recrutare în  judeţul Ilfov, dar şi în Prahova, iar pentru a facilita venirea angajaţilor la fabrică, au un sistem de microbuze cât mai aproape de domiciliul lor, care îi aduce până la fabrică şi face drumul înapoi: „S-a mai optimizat puţin şi infrastructura de transport, cel puţin către Ploieşti, cu autostrada, iar în fabrică ei găsesc tot ceea ce au nevoie pentru pentru o zi de muncă, începând de la cabinet medical deschis nonstop, masă caldă la cantină care oferă mese pe tot parcursul zilei, camere de relaxare în care pot să-şi petreacă pauzele, cafea, apă, tot ceea ce e nevoie pe parcursul unei zile. Recrutarea în zonele limitrofe Bucureştiului, clar, ne-a adus un avantaj, iar faptul că am avut deja reţeaua de transport ne-a ajutat să putem să extindem şi mai mult aria de de recrutări”. În toamna anului trecut au început un proiect de 300 de angajări în postul de operator de producţie, iar în prezent se pregătesc să finalizeze zona de recrutare în masă şi să continue cu un ritm de 30-40 de angajări în fiecare lună până la finalul anului.

    „Cifrele se schimbă în fiecare zi. organizaţia comercială a ajuns într-o fază de stabilitate şi suntem undeva la 280-290 de colegi; în zona de fabrică, fiecare zi aduce noi angajări.”

    În ceea ce priveşte zona corporate, spune că acolo sunt stabili din punctul de vedere al cifrelor, însă fac angajări pe anumite nişe: „Spre exemplu, una dintre poziţiile pentru care recrutăm este din zona de scientific management – pentru că nu mai suntem o companie tradiţională de tutun, ne axăm mult pe zona de tehnologie, pe studii clinice pe care noi trebuie să le aducem, la cunoştinţa publicului consumator, cât şi comunităţii medicale”. Pentru rolurile din acest departament, care va fi format în primă fază din două persoane până la finalul acestui an, caută persoane care deţin diplome medicale. „Vorbim în general de persoane care au experienţă cu domeniul medical, fie directă, în sistem, fie într-o companie farma, astfel încât să ne poată ajuta să ajungem cu mesajul nostru către audienţa pe care n-o dorim.”

    Printr-un program numit Open to Learn, absolvenţii şi studenţii în anii terminali sunt integraţi în companie şi trec prin cicluri de experienţă în diverse departmente timp de 18-24 luni – în ambele entităţi. „Mergem la târgurile din universităţi, suntem prezenţi în zona de universităţi tehnice pentru a încerca să atragem aceste resurse din zona de pepinieră, în paralel cu motivarea angajaţilor vechi pe care îi avem, astfel încât ei să-i înveţe pe cei noi care vin tot ceea ce este specific din perspectivă de job tehnic.”

    Cei mai răsfăţaţi dintre industriaşi.  „Nu ştiu dacă este industria unde se plăteşte cel mai bine, dar este o industrie care plăteşte bine. Am refăcut calculele de curând şi plătim cu de 2,2 ori mai mult decât salariul mediu pe economie. Tutunul plăteşte bine din mai multe motiv: vine cu tehnologii noi, apoi atât fabricile, cât şi zona comercială vin cu produse noi, vin cu foarte multe provocări din perspectivă de business şi atunci este nevoie de oameni extrem de bine pregătiţi, competitivi, dornici să înveţe şi dornici să muncească. Când vrei să ai astfel de profiluri de angajaţi, pe care să îi şi ţii motivaţi pentru o perioadă mai lungă în cadrul organizaţiei, automat şi pachetul de beneficii şi compensaţii trebuie să fie pe măsură”, a descris Luminiţa Florea veniturile oferite angajaţilor companiei, cunoscute la nivel de industrie ca fiind printre cele mai ridicate. Iar din rândul beneficiilor extrasalariale acordate angajaţilor ea menţionează tichetele de masă, de sărbători, voucherele de vacanţă, abonamentele de servicii medicale, asigurarea de viaţă, ajutoarele sociale pentru diverse evenimente de viaţă. „Ce încercăm să facem cu aceste beneficii este ca, în funcţie de specificul organizaţiei, să creştem valoarea investită în acele beneficii care au sens şi pe termen lung pentru angajaţi, cum ar fi, de exemplu asigurarea de viaţă. Grija asta faţă de oameni o putem traduce şi prin procese de învăţare. O putem traduce prin grija faţă de cariera lor, dar şi prin faţă de grija faţă de ei ca oameni”, adaugă ea.  În fabrică, se concentrează şi pe ajutoarele sociale – iar în afara celor clasice – au decis să extindă acest beneficiu şi în cazul angajaţilor cu situaţii particulare, pentru membrii familiei care au boli grave, de pildă. În afară de beneficiile clasice însă, contează şi cele axate pe învăţare extrajob, cum ar fi biblioteca online, licenţele de LinkedIn Learning etc. „Cu cât investim mai mult în cursuri şi învăţare, cu atât vedem rezultate mai bune în zona de engagement”, observă Florea. De altfel, pentru stabilirea acestor beneficii iau în calcul feedbackul angajaţilor, cu ajutorul reprezentanţilor fiecărui departament, care, la fiecare două săptămâni, le comunică ce îşi mai doresc colegii lor. „Sunt iniţiative bune, care câteodată sunt foarte simplu de implementat. Îşi doresc, de exemplu, workshopuri de dezvoltare personală. Îşi doresc să stea de vorbă cu un psiholog, să aibă nişte sfaturi bune în zona de nutriţie. Doamnele, de exemplu, şi-au dorit o sesiune de make-up de 8 martie. Sunt lucruri simple, dar la un moment dat cred că este esenţial în zona asta să vii cu soluţia pe ei şi-o doresc. Pentru că dacă tu vii cu un meniu prestabilit, cu 10 workshopuri, de pildă, stabilite de tine, lucrurile nu vor funcţiona atât de bine.”  În zona de wellbeing, oferă şi posibilitatea de participare la competiţii pentru cei pasionaţi de activitate fizică, au parte de servicii de psihoterapie, consiliere de nutriţie etc. În ceea ce priveşte munca hibrid, în departamentele unde aceasta este posibilă, în cadrul Philip Morris România au ajuns la o medie de 40% timp petrecut la birou şi 60% timp petrecut acasă. „Fiecare echipă îşi creează o dinamică proprie, pe care o vedem în zona de birouri. Oamenii spun că vor să lucreze de acasă, dar în momentul în care începe să vină o parte din echipă la birou, pe măsură ce vin mai mulţi, mai mulţi li se alătură, intervine sentimentul de coeziune, vor să fie împreună. Cumva simt că pierd anumite experienţe prin prisma faptului că ei lucrează remote şi ceilalţi sunt la birou şi trendurile acestea variază în ambele direcţii.”

    Carte de vizită Luminiţa Florea:

    ► Luminiţa Florea este director people & culture în cadrul Philip Morris România;

    ► Ea are o experienţă de aproape 19 ani în resurse umane în diverse roluri şi în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun;

    ► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar din 2017 a preluat funcţia de director people & culture pentru ambii afiliaţi Philip Morris în România (fabrică şi entitatea comercială) şi este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea şi implementarea strategiei de resurse umane;

    ► Despre cei 11 ani petrecuţi în Philip Morris România, spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci şi o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment.

    Iar săptămâna de lucru de patru zile nu este nici aceasta departe de programul angajaţilor de la Philip Morris: „Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile şi jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie. În general, în timpul săptămânii, de luni până joi, oamenii rar lucrează fix opt ore. În general, se mai lungesc, mai stau la o discuţie, se mai lungeşte un meeting ş.a.m.d. Şi atunci am decis să oferim această opţiune de Short Friday, prin care practic angajaţii pot să înceteze programul, pot înceta programul la ora 14:00 şi evită traficul, de pildă, dacă vor să plece din Bucureşti”.

    Motivaţia şi potenţialul, esenţiale la angajare. O multinaţională poate să ofere accesul la o carieră de succes, iar exemplul Luminiţei Florea este relevant în acest sens. Ea şi-a început parcursul în domeniul telecom, la Zapp, mai exact, în departamentul de relaţii cu clienţii. A lucrat acolo timp de cinci ani, perioadă în care s-a familiarizat cu munca în mai multe dintre departamentele companiei: „În primii doi ani de zile am putut să lucrez în patru echipe diferite, atât în zona de front-office, cât şi în back-office, şi în zona de fi, şi în zona de de relaţii cu clienţii, precum şi în cea de relaţii cu colegii, şi într-o alta mai birocratică, de proceduri şi şi reclamaţii. Momentul în care la fiecare şase luni, nouă luni, un an de zile poţi să schimbi ceea ce faci e foarte util pentru tine astfel încât să îţi poţi creiona următorii paşi în carieră. La un moment dat oscilam cumva între zona de HR şi zona de marketing şi cred că a fost o alegere cumva venită din ambele părţi. Adică şi HR-ul m-a găsit pe mine, şi eu am găsit HR-ul şi acolo am rămas pentru pentru restul timpului”, îşi aminteşte ea.

    Acum, este responsabilă de tot ceea ce înseamnă politica de HR din cadrul Philip Morris România şi, mai mult decât atât, este parte din echipa de management: „E un amestec foarte frumos între interesele oamenilor, interesele organizaţiei, cum poate să ajute strategia organizaţiei o strategie de business şi cum se pot combina lucrurile astea astfel încât până la urmă rezultatele să vină”. Nu este un job lipsit de provocări, iar principala calitate pe care trebuie să o dovedească este rezilienţa: „În acest rol mixt, aşa cum îl descriam, de director de resurse umane şi de membru al managementului, oamenii se aşteaptă de la tine ca tot timpul să le arăţi direcţia şi se aşteaptă întotdeauna să vii cu veşti bune.

    „Motivaţia şi potenţialul sunt esenţiale. S-a întâmplat ca pentru multe poziţii să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoştinţele tehnice perfecte, dar care îşi dorea să înveţe şi să progreseze.”

    În momentul în care perioadele sunt mai tulburi sau se întâmplă tot felul de schimbări, fie în zona de business, fie în zona de schimbări organizaţionale, trebuie să-ţi găseşti acea rezilienţă în care, pe de o parte, în background să faci tot ce ai tu de făcut pe job, dar în exterior să poţi să transmiţi acea energie care să dea încredere celorlalţi”. În ceea ce priveşte recrutările, Luminiţa Florea se implică direct în discuţiile cu candidaţii doar pentru anumite funcţii – are însă o imagine clară asupra ceea ce caută, după 19 ani de activitate în domeniu: „În general caut un amestec de capabilităţi, motivaţie şi potenţial. Şi dacă ar fi să le prioritizez, motivaţia şi potenţialul sunt critice. S-a întâmplat ca pentru multe poziţii să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoştinţele tehnice perfecte, dar care îşi dorea să înveţe şi să progreseze. Şi puteai să vezi asta în modul în care abordase joburi sau proiecte anterioare, astfel încât să-i dai o şansă versus un candidat perfect din perspectivă de CV, cu toate experienţele şi cunoştinţele by the book, dar care poate nu mai avea motivaţia unei provocări sau dorinţa de de a participa la un astfel de proces de învăţare”.

    Din punctul ei de vedere, abilităţile de tip „soft” sunt esenţiale pentru viitor, astfel că atitudinea este cheia reuşitei: „Este extrem de important să ai persoanele cu atitudinea potrivită atât pentru tine ca organizaţie, pentru că te vor ajuta să obţii rezultatele de care ai nevoie, dar mai important decât atât, pentru echipa din care ei fac parte. O atitudine nepotrivită poate strica.” Cu ce atitudine vin la interviu cei care fac parte din noile generaţii? „Nu aş spune că sunt nestatornici sau nerăbdători, ci că au nevoie de un alt ritm. Şi într-adevăr, există diferenţe între generaţii, cu siguranţă, pentru că fiecare dintre noi trece prin anumite etape. Cred că e important pentru o companie, la un moment dat, să înţeleagă cum poate aduce un echilibru şi ce fel de stimuli poate folosi pentru fiecare dintre generaţii. Noi acum avem şi în comercial, şi în producţie cel puţin trei generaţii care lucrează în cadrul organizaţiei. Şi atât timp cât reuşeşti să ai nişte motivaţii, pentru fiecare generaţie lucrurile funcţionează.” Generaţia nouă, observă ea, are nevoie să treacă rapid de la un subiect la altul, are nevoie de diversitate, astfel că cele mai multe dintre joburile de rutină nu li se potrivesc. Luminiţa Florea nu ezită să ofere şi câteva sfaturi pentru cei care aleg să se prezinte la un interviu în cadrul unei multinaţionale: „Să fie pregătit şi să ştie cine este el şi să ştie cine suntem noi. Este ideal să ştie să se prezinte pe pe el, punând în lumină acele experienţe care sunt relevante pentru el şi încercând prin acea prezentare pe care o discutăm în cadrul interviului şi prin acel dialog să se pună în cea mai realistă lumină a lui. Apoi, aş spune că un minimum de pregătire nu strică, măcar să ştie pentru ce job şi ce companie a aplicat”. 

  • Citatul săptămânii. Ionuţ Dumitru, Raiffeisen Bank: Se vede cu ochiul liber şi în ţară, şantierele mari progresează, este un reviriment puternic şi se vede în cifre

    În a doua parte a anului trecut am avut o creştere puternică a investiţiilor publice, mai ales din fonduri europene. Se vede cu ochiul liber şi în ţară, şantierele mari progresează, este un reviriment puternic şi se vede în cifre. În a doua parte a anului am avut o creştere puternică a investiţiilor publice şi în cifrele privind evoluţia PIB investiţiile au crescut foarte mult.