BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum se ridică un oraş în Pipera

    Pe 23 de hectare ale fostei platforme Pipera creşte acum Nusco City, un complex care va reuni 4.000 de apartamente, un parc central, un spital, o zonă comercială, grădiniţă şi şcoală, un hotel şi birouri – un orăşel în Capitală. Pe lângă acest proiect, care are o valoare estimată de peste 1 miliard de euro şi implică regenerarea urbană a zonei, dezvoltatorul Nusco Imobiliara mizează acum şi pe un proiect de vile, Nusco Green Homes, amplasat în zona Tunari, a cărui primăfază va fi livrară în 2024. Care sunt planurile pentru dezvoltarea proiectelor, ce aşteptări are de la viitor şi care sunt elementele cheie în strategia companiei, povesteşte Michele Nusco, CEO al Nusco Imobiliara.

    „Nimic nu se pierde, totul se transformă”, spunea chimistul francez Antoine Lavoisier. Principiul se oglindeşte şi în povestea platformei Pipera, care şi-a scris primele capitole în vremea comunismului, când zona a găzduit o zonă industrială de elită, destinată electronicii şi electrotehnicii din România. Venirea capitalismului a schimbat destinul platformei, care acum se află într-un proces amplu de regenerare urbană de mari dimensiuni şi va găzdui Nusco City. „Fără doar şi poate suprafaţa mare a terenului a făcut ca visul meu să devină tot atât de mare, astfel că de când mă ocup de operaţiunile de business din România acesta a devenit visul meu – realizarea şi dezvoltarea celui mai mare proiect de regenerare urbană din Bucureşti.

    Sigur, de-a lungul zecilor de ani de când deţinem cele 23 de hectare ale fostei platforme Pipera am avut multiple oferte din partea mai multor investitori, numai că răspunsul a fost de fiecare dată <nu>, întrucât aşteptam acest moment matur pentru ca piaţa să poată primi un ansamblu mixt de asemenea dimensiuni. Fiind în România de peste 15 ani, am traversat fiecare etapă de maturizare a pieţei, astfel că vedeam cum zona Pipera, Aviaţiei, Floreasca se dezvoltă şi cresc tot mai mult”, povesteşte Michele Nusco, CEO al Nusco Imobiliara cum s-a născut ideea acestui proiect.

    Nusco City va reuni 4.000 de apartamente, din care au fost livrate 622. În acest moment, proiectul se află în faza a doua a dezvoltării rezidenţiale, care reuneşte 828 de apartamente. În această fază este inclusă realizarea unui parc interior de 8.000 mp. „Totodată, odată cu livrarea acestei faze vom da în folosinţă către comunitatea noastră şi parcul natural pe care îl extindem la o suprafaţă totală de 14.000 mp, de la cei aproximativ 10.000 de mp de acum”, afirmă Michele Nusco. Tot el adaugă că planurile pentru proiect vizează şi construirea unei şcoli, dar aceasta se află, în prezent, în faza finală de concept, fiind în discuţii strânse cu viitorul beneficiar, urmând etaptele de autorizare şi construcţie. Reprezentantul Nusco Imobiliara se aşteaptă ca în septembrie 2026 primii elevi să treacă pragul şcolii. Întrucât planurile proiectului includ un hotel şi un spital, în prezent compania se află în discuţii cu potenţiali chiriaşi. Din cele 828 de apartamente care urmează să fie livrate în a doua fază a proiectului, 285 de unităţi au fost tranzacţionate în trei luni de la eliberarea autorizaţiei de construcţie. „Planurile noastre de dezvoltare au avut mereu o determinare aparte, astfel că, prin Nusco City ne-am dorit să îndeplinim conceptul de oraş de 15 minute (15 minutes city), pentru că proiectul nostru permite cu adevărat acest lucru şi oferim clienţilor noştri toate facilităţile de care au nevoie la doar câteva minute de casă”, susţine Michele Nusco.

    „Atât jucătorii din industrie, cât şi clienţii îşi doresc nu doar metri pătraţi, ci un real reper de locuire. În acest moment, proiectele care se vând bine sunt cele care au înţeles acest lucru şi oferă clienţilor un stil de viaţă complet.”

    Massimiliano Fuksas, proprietar, Fuksas Studio

    Din cele peste 23 de hectare ale proiectului, circa un sfert – 5,6 hectare – sunt atribuite zonelor verzi şi infrastructurii. „În prezent, lucrăm îndeaproape cu noul nostru partener Fuksas Studio – unul dintre cele mai recunoscute studiouri de arhitectură din Italia şi din lume, care desenează masterplanul întregului proiect şi care prevede creşterea spaţiului destinat zonei verzi din interiorul proiectului”, declară Michele Nusco.

    Prin colaborarea cu studioul de arhitectură Fuksas, clasat pe locul 58 în lume în topul firmelor de profil, dezvoltatorul îşi doreşte să aducă în Bucureşti „proiecte cu amprenta celor internaţionale şi de mare anvergură”. Masterplanul din cadrul Nusco City de care se va ocupa Fuksas Studio va redesena frontul stradal de peste 600 de metri liniari din şoseaua Pipera 48. Odată cu acest proiect arhitectural, zona va deveni un punct emblematic pentru Bucureşti, dar şi pentru România. „Sunt încântat să contribui la acest nou context urban, unul dintre cele mai dinamice şi interesante până în prezent. Viziunea dezvoltatorului pentru proiectul său de regenerare urbană în capitala României m-a inspirat într-un mod diferit pentru a mă implica direct în designul acestui plan urban”, explică Massimiliano Fuksas, proprietar, Fuksas Studio. Firma pe care o conduce, împreună cu Doriana Fuksas, are birouri în Roma, Paris şi Shenzhen, iar pe parcursul ultimilor 50 de ani s-a implicat în proiecte variate – urbane, aeroporturi, muzee, centre culturale, spaţii pentru muzică, centre de birouri sau proiecte de amenajare interioară.

    Cât priveşte investiţia destinată primei faze din Nusco City, aceasta a depăşit 70 de milioane de euro (pentru 622 unităţi livrate), iar cea de-a doua necesită o investiţie de peste 130 de milioane de euro (828 unităţi în dezvoltare). Prima fază a Nusco City a fost finanţată cu creditare obţinută de la CEC Bank, cu o valoare de 40 de milioane de euro, iar pentru cea de-a doua fază, compania se află în prezent în plină desfăşurare procesul de finanţare. Antreprenorul preconizează că pentru această fază a proiectului compania va accesa fonduri de peste 50 de milioane de euro, de la două bănci. „Bugetul previzionat al întregului proiect şi masterplan estimăm că va depăşi 1 miliard de euro”, declară Michele Nusco. Finalizarea întregului proiect Nusco City are ca termen estimat de finalizare între 5 şi 7 ani, în funcţie de factorii economici, geopolitici sau socio-politici, conform anteprenorului.

    Tot el spune că proiectul reprezintă o regenerare urbană de mare anvergură pentru oraş, pentru că readuce la viaţă o zonă industrială a oraşului şi „o va transforma într-un cartier-emblemă. Suntem focusaţi, mai ales, pe calitatea vieţii în cadrul proiectelor noastre, astfel că spaţiile verzi ocupă un loc important pentru noi, iar distanţele dintre clădiri lasă cartierul să respire, plus beneficiile şi facilităţile unui ansamblu mixt, cu absolut totul la îndemână.” Zona Pipera a fost o platformă industrială, iar în jurul terenului aflat în portofoliul dezvoltatorului s-au construit multe clădiri de birouri în anii trecuţi; „iar acum noi am venit cu componentă extinsă de rezidenţial, care să echilibreze zona”, spune CEO-ul Nusco Imobiliara.

    Massimiliano Fuksas (foto dreapta), proprietar al Fuksas Studio, se ocupă de masterplanul Nusco City, care implică redesenarea frontului stradal de peste 600 de metri liniari din Şoseaua Pipera 48.

     

    În Nusco City principalul client este cel care lucrează în zonă, desigur acest lucru este datorat chiar zonei. Dat fiind că în zonele Floreasca, Aviaţiei, Pipera reunesc, în prezent, peste un milion de metri pătraţi de birouri, locuinţele din proiectul care se dezvoltă pe platforma Pipera îi vizează direct pe cei care lucrează în aceste zone. „Totodată, în ultimul an, din cauza evenimentelor geopolitice, am observat un aflux de clienţi din afara ţării, care doresc să îşi securizeze cât mai bine investiţiile, alături de investitorii locali. Însă, desigur, avem şi clienţi din zonă, care şi-au dorit şi îşi doresc un upgrade, clienţi cu profesii liberale, avocaţi, notari, arhitecţi, antreprenori, dar şi angajaţi ai companiei şi colaboratori”, punctează Michele Nusco.

    Nusco City a fost lansat în iarna anului 2020 şi a livrat prima fază în al doilea trimestru din 2023. Faza a doua se află în plină dezvoltare, construcţia începând în toamna anului trecut, iar primele unităţi vor fi livrate în al treilea trimestru din 2025. Constructorul proiectului Nusco City este compania Pedro Construct, iar de vânzările proiectului se ocupă compania de consultanţă imobiliară North Bucharest Investments.

     

    Miza pe Tunari

    În portofoliul dezvoltatorul Nusco Imobiliara se regăseşte şi Nusco Homes – un nou ansamblu rezidenţial de vile în nordul Capitalei – în zona verde a oraşului Tunari, cu o investiţie estimată la peste 30 de milioane de euro. Pe un teren de peste 50.000 de mp, Nusco Homes va găzdui 118 de vile de şase tipuri şi este dezvoltat în două faze. Acest proiect este dezvoltat în două faze, prima fază, care reuneşte 52 de vile, urmând să se finalizeze în vara acestui an. „Credem cu tărie în zona Tunari, astfel că vom continua planul de dezvoltare în această zonă cu terenul pe care îl deţinem chiar vis a vis de terenul proiectului Nusco Green Homes, unde avem disponibil un lot de 30.000 mp şi unde vom dezvolta în viitor un proiect de apartamente şi zone comerciale”, susţine antreprenorul. Tot el punctează că pentru dezvoltarea celei de-a doua faze compania se află în proces pentru accesarea unei finaţări de 6 milioane de euro, iar termenul de finalizare se leagă de avize, autorizaţii, factorii economici şi geopolitici.

    „Cu Nusco Green Homes, vrem să aducem în Tunari acelaşi nivel de calitate şi stil de viaţă cu care sunt obişnuiţi clienţii din Bucureşti. Am pus accent pe zona de infrastructură, spaţii verzi comune şi ideea de comunitate privată. În paralel cu prima fază, lucrăm şi la grădiniţa care va avea o capacitate de peste 150 de copii. Ulterior primei faze, vom demara şi faza a doua, cu care vrem să închidem zona de vile şi să dezvoltăm centrul comercial din cadrul Nusco Green Homes”, conform lui Michele Nusco. În acest proiect de case, sunt utilizate, conform reprezentantului companiei, finisaje de top, precum panouri fotovoltaice, pompe de căldură, faţade parţial ventilate, sisteme de climatizare de ultimă generaţie, tâmplărie Pinum Doors & Windows sau terase finisate tip deck. Facilităţile ansamblului includ un parc de peste 2.000 de mp, alei şi spaţii verzi, locuri de joacă, zone de sport, dar şi spaţii dedicate animalelor de companie, spaţii de socializare şi de relaxare.

    Ansamblul rezidenţial se adresează familiilor care îşi doresc un altfel de stil de viaţă, într-un proiect complet integrat şi departe de aglomerarea urbană, dar cu acces rapid la mijloace de transport, la aeroport, la şcoli, grădiniţe, spitale, centre comerciale, dar şi cu ieşire facilă către drumurile spre munte şi spre mare. Proiectul oferă şase tipuri de vile: Toscana, Lombardia, Campania, Sicilia, Calabria şi Sardinia, cu diverse compartimetări şi suprafeţe, fiecare cu grădini proprii, atent amenajate.

     

    O discuţie legată de preţ

    Antreprenorul spune că în cazul proiectului dezvoltat în Pipera, în faza a doua a Nusco City preţul mediu este, în prezent, de 2.600 euro Ă TVA/mp. În cadrul Nusco Green Homes, preţul este per unitate, „dat fiind că aici avem un proiect de case, unde infrastructura reprezintă un aport mare din preţ, plus toate celelalte beneficii şi facilităţi dezvoltate şi create pentru această nouă comunitate exclusivistă. Preţurile aici pornesc de la 295.000 euro Ă TVA per unitate”, spune reprezentantul companiei. Pe viitor, preţurile finale ale unităţilor rezidenţiale vor fi marcate şi influenţate aproape întotdeauna de costurile cu materialele de construcţii, schimbarea imprevizibilă a măsurilor fiscale, lipsa forţei  de muncă. Toate aceste componente joacă un rol important în ecuaţia preţurilor în domeniul imobiliar. „În ceea ce ne priveşte, un alt factor care contribuie la preţul final al apartamentelor şi caselor dezvoltate de noi este însăşi nivelul ridicat de calitate al întregului proiect şi produs pe care îl livrăm clienţilor noştri. În ceea ce priveşte întreaga piaţă, cine va avea stoc spre vânzare va putea dicta preţul în piaţă, însă blocajul autorizărilor ultimilor ani a dus şi va duce la o scădere a ofertei în piaţa rezidenţială din Bucureşti. De asemenea, un alt factor care aduce noi creşteri în preţurile unităţilor rezidenţiale este calitatea proiectelor livrate în piaţă, calitate net superioară, având în vedere continua maturizare a pieţei autohtone de real estate”, punctează Michele Nusco.

    El este de părere că odată cu pandemia a apărut necesitatea spaţiilor de locuire mai mari, dar şi posibilitatea de a avea o curte privată. Ca urmare, a crescut apetitul clienţilor pentru vile. „Deja vedem că apar proiecte, cum este şi al nostru, care vor să integreze toate facilităţile extinse care există în proiectele de apartamente din cadrul oraşului. De asemenea, şi apartamentele la parter prevăzute cu o curte interioară privată sunt foarte solicitate în Nusco City. Astfel, ne dorim ridicarea standardului de dezvoltare a pieţei de case şi apartamente la parter cu grădină proprie. Proiectele noastre sunt foarte bine primite de piaţă, de către cumpărători şi de investitori. De altfel, pe piaţa de apartamente deja proiectele nu mai concurează în finisaje, ci în setul de facilităţi oferite clienţilor”, afirmă antreprenorul.

    El admite totuşi că apartamentele vor suscita, în continuare, cel mai mare interes, din motive absolut fireşti, legate de bugete, stoc, disponibilităţi şi o ofertă variată în piaţă. „Casele şi vilele, deşi dorite de noi toţi au un public mai restrâns, astfel că şi oferta va rămâne sub cea a apartamentelor. Încă un motiv semnificativ, în raportul dintre acestea, este oraşul aglomerat şi care nu permite dezvoltarea caselor aşa cum permite dezvoltarea apartamentelor”, subliniază Michele Nusco. El spune că a observat în ultimii ani o atenţie tot mai mare a dezvoltării pentru proiecte de calitate. Atât jucătorii din industrie, cât şi clienţii îşi doresc nu doar metri pătraţi, ci un real reper de locuire. În acest moment, „proiectele care se vând bine sunt cele ale dezvoltatorilor care au înţeles acest lucru şi oferă clienţilor un stil de viaţă complet. Credem că acest trend o să devină din ce în ce mai accentuat şi datorită noilor norme de sustenabilitate. Iar dacă viziunea dezvoltatorului este către frumos, calitate şi facilităţi, atunci vom avea proiecte cu adevărat spectaculoase”, susţine Michele Nusco.

    El crede că în România, deşi aflată în plină dezvoltare, sunt încă foarte multe oportunităţi „ce pot fi potenţate de oameni de business cu viziune, care au un ochi bun în identificarea unei locaţii pentru investiţii inteligente. Poziţionarea geopolitică a ţării, creşterea economică constantă post comunism, depăşirea – de cele mai multe ori – cu succes a numeroaselor crize din numeroase surse, sunt doar câteva din avantajele României pe harta investiţională a Europei”, consideră antreprenorul.

    Despre dezvoltarea afacerii antreprenorul de origine italiană spune că fiecare investiţie şi achiziţie realizată de companie reprezintă un moment cheie, „deoarece acestea au format, cărămidă cu cărămidă, parcursul nostru. Iar faptul că am ajuns – în sfârşit – la îndeplinirea visului meu cel mai mare de când sunt prezent în România (care a devenit, practic, casa mea) şi anume dezvoltarea celui mai mare proiect de regenerare urbană din Capitală, mă face să mă simt foarte bucuros de acest milestone atins de compania noastră.”

    Michele Nusco îşi aminteşte că încă din copilărie a văzut cum se implica tatăl său în afaceri. „Practic, eu aşa am crescut, primele mele amintiri sunt din fabricile noastre din Italia, unde tata mă lua cu el, iar eu mă jucam în rumeguş. Şi tot practic, am crescut din rumeguş şi până la viziune de management şi strategii de business, de la noi din familie şi din întreaga experienţă acumulată până acum. Iar, cel mai frumos lucru în acest domeniu este că dinamica în care se desfăşoară te ţine în continuă şi continuă învăţare.” În opinia lui, niciun produs nu seamănă cu celălalt, proiectele sunt din ce în ce mai axate pe calitate, facilităţile şi standardele de locuire sunt tot mai performante, piaţa se află în permanent proces de maturizare, iar clientul este tot mai sofisticat. 

    Dezvoltatorul imobiliar a fost evaluat anul trecut la valoarea de peste 400 milioane de euro, procesul de evaluare fiind realizat de compania KPMG în România. Efectuat la cererea companiei Nusco Imobiliara, procesul de evaluare a durat două luni şi a inclus  toate activele din portofoliul dezvoltatorului imobiliar, precum şi proiectele de dezvoltare avute în vedere în perioada viitoare.

    Afacerea familiei Nusco pe plan local a început în 1991, primii paşi fiind legaţi de producţia de uşi la o fabrică din Pipera; ulterior, Mario Nusco a preluat integral unitatea de producţie, iar numele companiei este Pinum. După 2000, antreprenorul italian şi-a diversificat activitatea pe piaţa românească, avându-i alături pe fii săi, Michele şi Luigi. Portofoliul de business al familiei originare din zona Napoli din Italia cuprinde pe lângă afacerile imobiliare şi producătorul de uşi Pinum. Deşi o bună parte din timpul său Michele Nusco o petrece lucrând, executivul-antreprenor îşi dedică finalul de săptămână pasiunilor şi familiei, indiferent că alege să rămână în România sau să meargă în Italia.

    Michele Nusco este căsătorit şi are trei copii. El este CEO al Nusco Imobiliara de 16 ani, fiind implicat în afacerile familiei de 25 de ani; el reprezintă a treia generaţie de lideri a afacerii de familie. Fiecare zi de muncă începe, pentru el, cu o vizită pe şantiere, la fiecare proiect care este în dezvoltare, aşa cum a văzut şi a învăţat de la toţi liderii familiei Nusco. Se implică în toate proiectele şi cunoaşte detalii despre fiecare aspect al afacerii, începând cu cercetările şi studiile, deciziile privind locaţiile, arhitecţii şi designerii, marketingul, PR şi vânzările. „Cea mai bună decizie este ca am rămas şi preluat, din generaţie în generaţie, businessul de familie. Experienţa este, de fapt, întreaga lecţie a oricărui om de business, în ideea în care traversarea tuturor etapelor au, desigur sensul lor, astfel că acestea vin – de fiecare dată – la pachet cu lucruri bune şi mai puţin bune. Provocările ne ajută mereu să creştem, să devenim mai buni în ceea ce facem, astfel că orice trăim poate fi o lecţie, dacă acesta ne este mindsetul”, conchide Michele Nusco.   

    Portofoliu

    Nusco Imobiliara a construit 1.300 de apartamente până la finalul anului trecut, iar în 2024 are în dezvoltare alte 828 apartamente şi 118 de vile. Portofoliul companiei include proiecte precum:

    ►  Premio – ansamblu de tip rezidenţial premium boutique

    ►  complex rezidenţial Citta Park

    ► clădirea de birouri Nusco Towers

    ► clădirea de birouri Caramfil

    ► clădirea de birouri Floreasca One

    ► clădirea de birouri Floreasca Two

    ► Parcul Comercial Pipera

    ► Nusco City Faza 1; Nusco City Faza 2 – lansată şi în dezvoltare; Nusco City

     

    Faza 3 – pregătită pentru lansare

    ► Nusco Homes – ansamblu de vile din Nordul Capitalei

    SURSA: compania

  • Am înţeles că singurul lucru care îi mai motivează pe oameni sunt banii, dar cât poţi să mai creşti salariile?

    D iscutând cu un amic despre fotbal, despre politică, despre şansele lui Geoană la Cotroceni, despre războiul din Ucraina – dacă vine aproape de noi -, inevitabil am ajuns să discutăm despre schimbările sociale care se întâmplă în jurul nostru odată cu noile generaţii care văd altfel lucrurile pentru că pornesc de la un nivel mai ridicat de trai, salarial, social faţă de cel de la care am pornit noi în anii ’90.  Concluzia lui, având oameni în subordine, este că pe aceştia nu îi mai motivează lucrurile care ne-au motivat pe noi – să fii cineva, să ajungi undeva, iar dacă acest lucru implică şi bani mai mulţi, este bine. Pe noi sărăcia ne-a motivat până la un punct. Şi, odată ce l-am atins, ne-am uitat în jur la alte lucruri. Noile generaţii nu mai sunt motivate de o profesie, de o funcţie, de o poziţie într-o companie, de a face un lucru care pare greu de făcut, de a primi felicitări şi aplauzele celor din jur şi ale şefilor. Nimic din toate acestea pare să nu mai conteze. A fi doctor, a fi inginer, a fi avocat, a fi profesor nu mai este ceva de prestigiu. Sunt prea mulţi avocaţi pe piaţă, profesorii sunt consideraţi cei mai slabi oameni şi nimeni nu mai vrea să fie profesor pentru că această profesie are o percepţie proastă în societate în primul rând pentru că au salariile mici şi nimeni nu are un respect pentru cineva care are un salariu mic. Doctorii sunt văzuţi ca fiind şmecheri care iau bani de la bolnavi. Poate a fi marsterchef este o smecherie acum. Mai poţi să-i motivezi pe oameni doar prin bani, dar şi banii ăia sunt limitaţi – cât mai poţi să creşti salariile?

    „Absent nemotivat sau prezent demotivat?” este întrebarea lui.

    Aproape nimeni nu mai vrea să preia responsabilităţi, nimeni nu vrea să lucreze cu alţi oameni, nimeni nu vrea să fie responsabil de ceea ce fac oamenii din echipă şi din subordine, nimeni nu ar vrea să crească în organigramă dacă asta implică lucruri mai multe de făcut. Mulţi ar vrea să fie directori sau patroni imediat, dar fără să preia din “crucea” lor, ci numai din câştigurile lor.  Toate lumea se uită la câştigurile pe care le obţin firmele la care lucrează, ar vrea ca banii să fie împărţiţi, dar nimeni nu ar vrea să-şi asume riscuri pentru acele investiţii sau pentru a face acei bani.  Cei care lucrează în domeniul resurselor umane spun că vechile generaţii trebuie să se adapteze la noile generaţii, şi nu invers. Cum spunea cineva la conferinţa Zf HR Trends 2024, directorul de HR sau cei care lucrează în HR trebuie să fie acum mai mult psihologi pentru angajaţi decât oameni care să fie responsabili de organigramă, de head-hunting, de politicile de motivare. Toată lumea vrea empatie, dar cine să facă bugetul, cine să facă vânzările, cine trebuie să îndeplinească targeturile etc.? Pentru că piaţa muncii este strânsă, pentru că firmele încă mai au nevoie de angajaţi, pe care nu îi găsesc aşa de uşor, trebuie să se adapteze la schimbările sociale care se întâmplă. Demotivarea, lipsa de interes pentru un lucru sau altul, protestul la locul de muncă prin neimplicare fac parte din viaţa unei companii, iar dacă patronii, dacă acţionarii vor să ţină compania în viaţă, vor să supravieţuiască cu ea peste ani, trebuie să se adapteze. Digitalizarea, automatizarea, robotizarea înlocuiesc o parte dintre oameni dar nu pe toţi, aşa că tot trebuie să lucrezi cu oameni. Fără motivare, fără energie, fără determinare nu poţi să creşti sau creşti mult mai greu, fără foame de rezultate nu poţi să ai rezultate, inerţia din rezultatele trecutului te duce până la un anumit punct, până vine concurenţa peste tine, până vin schimbările tehnologice şi te trezeşti că ai pierdut pariul cu viitorul. Concluzia este că am ajuns într-un punct în care am intrat pe un platou şi este mai greu să găseşti resurse de motivare şi de energie pentru a creşte în continuare.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • De ce atât de mulţi manageri nu ştiu să fie manageri?

    Un angajat nu părăseşte o companie, ci îşi părăseşte şeful”, se spune şi poate că de cele mai multe ori aşa este. Una dintre cele mai universale probleme în ceea ce priveşte munca este reprezentată de şefii slabi. Cum se ajunge în aceste situaţii? Parte din motivul pentru care atât de mulţi oameni se confruntă cu un manager prost este că, în societatea noastră, asociem caracteristici de personalitate precum carisma cu semnificaţia că cineva are abilităţi de conducere puternice, scrie un articol publicat pe platforma Fast Company. Dar personalitatea nu este singurul motiv pentru care atât de mulţi oameni nu îşi plac şefii. De multe ori, oamenii se află în funcţii de conducere pentru că au fost buni în ceea ce făceau, dar apoi primesc puţine sau deloc îndrumări cu privire la cum să îi conducă pe alţii. De asemenea, managerii lor adesea nu au primit niciodată formare în domeniul managementului şi, în multe cazuri, improvizează din mers. Cine are noroc ajunge să aibă un manager emoţional inteligent care îşi asumă responsabilitatea de a descoperi cum să lucreze eficient cu oamenii pe care îi gestionează. Mai des însă, oamenii se trezesc blocaţi lucrând după cum cred ei că este corect, fără îndrumare, sau devin frustraţi de un şef care nu ştie ce face. Şi, adesea, ajung să plece. Într-un episod al podcastului The New Way We Work, Lia Bosch, fondatoarea firmei de consultanţă Thrive People Strategies din Statele Unite, vorbeşte despre de ce atât de mulţi manageri nu pot să conducă eficient şi cea mai bună modalitate de a învăţa să fii un manager mai bun. Ea observă că cel mai mare obstacol pentru managerii noi este că adesea sunt promovaţi din motive greşite. Managerii noi vor fi adesea promovaţi pentru că au făcut o muncă bună din rolul lor anterior şi există o poziţie deschisă sau au fost foarte productivi sau compania îi vrea să îi păstreze. Ea mai spune că un manager bun îşi petrece 75% din timpul său cu munca de management. Acest lucru implică construirea relaţiilor şi încrederii, gestionarea muncii, supravegherea dezvoltării carierei şi rezolvarea problemelor. Cele mai multe companii nu le oferă managerilor timpul necesar pentru a face acest lucru, iar cei mai mulţi manageri nu îşi abordează slujbele în acest fel, ceea ce înseamnă adesea că managerii nu sunt foarte buni la ceea ce fac. Una dintre cele mai mari greşeli pe care managerii le fac (şi lucrul pe care angajaţii îl urăsc cel mai mult) este însă micromanagementul. Bosch spune că managerii neexperimentaţi recurg adesea la aceasta pentru că simt că îşi pierd controlul asupra muncii şi nu au încredere în angajaţii lor să o facă aşa cum ar face ei. Dar, spune ea, managerii grozavi explică de ce şi îşi lasă angajaţii să descopere cum. Am aflat cu surprindere că chiar şi în companii din România există în continuare manageri sau chiar CEO care îşi tratează angajaţii ca pe nişte copii: le pun limite legate de timpul petrecut „la ţigară” şi le organizează întreaga „agendă de lucru” (calculează cât timp au de petrecut de la o întâlnire, de exemplu, până să revină la birou). În lumea muncii de azi, postpandemie, micromanagementul este cu atât mai nepotrivit: şefii care intervin prea des sau prea extensiv în activităţile subordonaţilor lor capătă o reputaţie proastă, iar cele mai progresiste organizaţii au început să aprecieze autonomia angajaţilor mai mult decât supravegherea, scrie Harvard Business Review. Cercetările arată că oamenii au reacţii emoţionale şi fiziologice puternic negative la ajutorul inutil sau neaşteptat şi că acesta poate eroda relaţiile interpersonale. HBR îl citează pe generalul George S. Patton al armatei SUA, lider într-unul dintre cele mai tradiţionale grupuri de comandă şi control din lume, care a înţeles pericolul micromanagementului: „Nu spune niciodată oamenilor cum să facă lucrurile. Spune-le ce să facă şi te vor surprinde cu ingeniozitatea lor”.

    Poate dacă s-ar întâmpla acest lucru, chiar şi managerii ar avea de câştigat: şi-ar elibera din timpul destinat controlului angajaţilor pentru propria îmbunătăţire ca lideri.  

    Ioana Matei este editor Business Magazin

  • Care sunt planurile de viitor ale unei companii de sute de milioane de dolari pentru România: Folosirea roboţilor colaborativi, investiţii în sustenabilitate şi integrarea IA şi a IOI

    Compania globală de tehnologie şi software Emerson, parte a concernului american Emerson, a avut în anul fiscal 2023, încheiat în luna septembrie a anului trecut, o cifră de afaceri de 380 de milioane de dolari, în creştere cu 35% faţă de anul fiscal anterior. Folosirea roboţilor colaborativi, investiţii în sustenabilitate şi integrarea IA şi a IOI în activitatea companiei sunt principalele direcţii vizate de companie, povesteşte Alina Negru, general manager al Emerson în România.

    Investiţiile din anul fiscal 2023 au fost de 5,8 milioane de dolari; am dezvoltat noi linii de producţie, am modernizat infrastructura fizică şi pe cea de IT. De asemenea, am deschis un nou centru de training european, unde angajaţii, clienţii şi studenţii pot descoperi cele mai noi tehnologii de sisteme IT şi software”, spune Alina Negru, general manager al Emerson în România. Din 2006, suma totală a investiţiilor Emerson în Cluj-Napoca, cel mai mare centru european al companiei şi al doilea din lume, se ridică la 177 milioane de dolari. Pentru acest an, „cea mai importantă investiţie planificată este în direcţia de sustenabilitate. Vom monta mai multe staţii de încărcare pentru maşini electrice şi panouri solare şi fotovoltaice. În 2024, vom continua investiţiile în eficientizarea consumului de energie. Intenţionăm să electrificăm sistemul de gaz şi să introducem contoare smart pentru măsurarea tuturor utilităţilor”, conform reprezentantei companiei.

    Tot ea adaugă că Emerson îşi propune la nivel global să reducă emisiile de carbon cu 25% până în 2030 şi să ajungă la zero emisii în 2045. „Este un obiectiv ambiţios, care ne motivează să găsim soluţii la provocările care ne influenţează operaţiunile noastre. Ne referim aici atât la reducerea propriilor emisii de carbon, cât şi la promovarea practicilor sustenabile către clienţii, angajaţii, partenerii şi furnizorii noştri. Dat fiind ecosistemul complex în care activăm, avem oportunitatea să colaborăm cu toţi aceşti parteneri şi să identificăm soluţii care să reducă impactul negativ asupra comunităţilor locale şi globale”, afirmă Alina Negru.

    Anul acesta, compania va continua să modernizeze cele şase fabrici cu tehnologii noi care să eficientizeze operaţiunile în condiţii de maximă siguranţă. De exemplu, în cadrul companiei sunt deja folosiţi roboţi colaborativi (coboţi) şi a fost crescut numărul automatizărilor în depozite. În plus, a fost extins portofoliul de servicii, iar astfel compania poate oferi clienţilor soluţii integrate, adaptate nevoilor lor.

    Emerson are în Cluj şase unităţi de producţie, dintre care una în localitatea Gilău, acolo fiind produse echipamente de iluminat pentru medii cu pericol ridicat de explozie, de pildă industria chimică. „Furnizăm soluţii de automatizare industrială şi software pentru cele mai importante companii din industria farmaceutică, chimică, transport, energie verde, produse de larg consum, producţia şi distribuţia gazului. Produsele noastre includ atât instrumente de măsurare a temperaturii, presiunii, nivelului fluidelor, senzori, valve şi regulatoare de gaz şi lichide, cât şi echipamente hardware şi software care ajută la automatizarea şi monitorizarea întregii activităţi dintr-o fabrică”, explică reprezentanta companiei. De exemplu, platformele software furnizate de Emerson ajută companiile din industria farmaceutică să producă medicamente mai rapid, mai sigur şi mai accesibil. Soluţiile de sudare metalică cu ultrasunete ajută producătorii de celule de baterii litiu să livreze baterii pentru maşinile electrice. Iar sistemele de control pentru eoliene sau panouri fotovoltaice asigură distribuţia în siguranţă a energiei verzi. Sau software-ul de monitorizare a procesului de fermentaţie, care susţine o producţie optimă şi de calitate a berii şi a vinului, detaliază Alina Emerson. Compania a înregistrat în anul fiscal încheiat în septembrie 2023 o cifră de afaceri netă de 380 de milioane de dolari, în creştere cu 35% faţă de anul fiscal anterior. Cât priveşte profitul, Alina Negru spune că „a crescut faţă de anul fiscal 2022, atât datorită creşterii volumului de vânzări, cât şi datorită cheltuielilor financiare mai scăzute”. În 2022, când compania a avut 3.426 de angajaţi de 3.426, Emerson a avut un profit net de aproape 8,6 milioane de dolari (circa 40 de milioane de lei).

    Iar referitor la procesul de recrutare, reprezentanta Emerson spune că anul trecut acest demers „a mers destul de bine anul trecut, am reuşit să identificăm pe piaţa din Cluj persoane foarte bine pregătite, iar rata plecărilor din companie a fost mai scăzută decât în anul precedent”. Ea admite că totuşi sunt anumite roluri pentru care procesul de recrutare este mai dificil. Este vorba despre roluri tehnice foarte specializate, de exemplu securitate cibernetică, infrastructură, SAP & IOS şi roluri de ingineri care să cunoască şi germana, italiana, spaniola sau franceza. De asemenea, oferta de muncă calificată pentru roluri în domeniul producţiei (ex. sudori) este scăzută. „În acest caz ne confruntăm cu o rată foarte scăzută a şomajului la nivelul oraşului, competiţia ridicată sau nivelul redus de calificare pentru anumite roluri. Datorită tendinţei work from home, în ultimii 2-3 ani am observat o creştere a candidaturilor din afara Clujului.”

    „Crizele geopolitice, financiare şi sociale vor continua să apară, astfel încât flexibilitatea, rezilienţa şi empatia devin cele mai importante competenţe de care avem nevoie pentru a lucra şi a trăi în armonie.” – Alina Negru, general manager, Emerson

    În ceea ce priveşte producţia, persoanele din România sunt cunoscute pentru abilităţile lor tehnice şi lingvistice – importante mai ales pentru o companie multinaţională. „La Emerson lucrăm în 13 limbi străine, iar inginerii noştri implementează soluţii de automatizare pentru clienţi din întreaga lume. Costurile de producţie sunt mai reduse decât în alte ţări europene, ceea ce reprezintă pentru Cluj un avantaj în ceea ce priveşte crearea de noi locuri de muncă”, susţine Alina Negru. Tot ea punctează că migraţia este o problemă semnificativă pentru că are un impact important atât în sectoarele de producţie, cât şi în cele de inginerie sau IT. Această tendinţă are inclusiv cauze geopolitice şi duce la dificultăţi în găsirea şi păstrarea oamenilor.

    Pe de altă parte, adaugă reprezentanta Emerson, deşi există îmbunătăţiri, infrastructura din România încă mai are nevoie de investiţii semnificative pentru a atinge standardele occidentale. Cu toate acestea, dezvoltarea rapidă a infrastructurii digitale oferă perspective promiţătoare. În plus, una dintre provocările majore cu care se confruntă mediul de afaceri din România este imprevizibilitatea mediului legislativ. „Schimbările frecvente în legislaţie crează incertitudine şi dificultăţi în planificarea pe termen lung. În plus, birocraţia excesivă îngreunează ritmul afacerilor şi încetineşte inovaţia şi dezvoltarea. Investiţiile în inovaţie şi tehnologie sunt esenţiale pentru a stimula creşterea economică şi pentru a menţine competitivitatea pe termen lung a României în cadrul pieţei globale”, adaugă Alina Negru, care punctează că pentru Emerson România este o piaţă mică de desfacere, comparativ cu restul Europei.

    Ea conduce de peste 5 ani şi în cadrul căreia lucrează de aproape 13 ani; şi-a început cariera în urmă cu mai bine de 20 de ani când, „aspiraţiile mele se îndreptau către domeniul ingineriei chimice. Visam să devin o cercetătoare de prestigiu şi să contribui la descoperirea remediilor pentru diverse afecţiuni. Totuşi, realizam că pentru a-mi îndeplini visul, ar fi fost necesar să colaborez cu o companie străină, deoarece cercetarea în România nu atingea un nivel avansat. În acea perioadă, posibilitatea de a lucra în afara ţării era extrem de limitată.” Şi-a dat seama că nu există contextul potrivit pentru a-şi urma visul şi s-a orientat către domeniul privat punând totuşi în practică ce învăţase şi pregătind kituri de diagnostic pentru analize de laborator. „Parcursul meu a fost construit cu fiecare rol pe care mi l-am asumat de atunci. Fiecare poziţie ocupată a reprezentat, în momentul respectiv, un pas în direcţia potrivită, iar eu m-am dedicat cu pasiune fiecărei responsabilităţi.”

    Deşi parcursul său profesional a luat o direcţie neaşteptată faţă de planurile iniţiale, a privit fiecare provocare ca pe o oportunitate de creştere. În timpul concediului de maternitate, a simţit nevoia unei schimbări. După opt ani petrecuţi într-o poziţie de director comercial, a început să exploreze afacerile la nivel internaţional. „Am descoperit plăcerea de a interacţiona cu oameni din medii culturale diverse şi de a înţelege particularităţile modului de desfăşurare a afacerilor în alte ţări. Atunci când s-a ivit oportunitatea de a construi de la zero divizia locală a unei companii multinaţionale, am ştiut că acel rol este pentru mine. Deşi această schimbare presupunea trecerea de la un rol de conducere la unul de team leader, iar beneficiile erau mai puţine, am fost motivată de impactul pe care l-aş putea avea în noua poziţie”, povesteşte ea despre primii paşi ai afacerii Emerson pe piaţa românească. „A fost un început provocator. Aveam un copil mic, făceam tranziţia spre un domeniu nou şi era nevoie să călătoresc frecvent. Sprijinul familiei a fost extrem de important şi sunt recunoascătoare pentru toţi oamenii care m-au sprijinit în acel moment, inclusiv echipa şi managerul meu”, spune Alina Negru.

    În doi ani, a fost promovată într-un rol global, în departamentul customer care. „Am reuşit să construiesc o echipă pe trei continente şi am învăţat să lucrăm eficient împreună, în ciuda diferenţelor de cultură şi de fus orar. Am avut privilegiul să lucrez cu oameni extraordinari, iar mulţi dintre ei încă  fac parte din echipa Emerson. Mă mândresc să văd progresul lor şi felul în care îşi inspiră acum propriile echipe.”

    Cât priveşte viitorul pe termen lung, reprezentanta Emerson se declară optimistă. „Crizele geopolitice, financiare şi sociale vor continua să apară, astfel încât flexibilitatea, rezilienţa şi empatia devin cele mai importante competenţe de care avem nevoie pentru a lucra şi a trăi în armonie. Având în vedere incertitudinea, adaptabilitatea şi abilităţile eficiente de gestionare a emoţiilor vor fi foarte importante pentru menţinerea stării de bine şi a performanţei. În acelaşi timp, va fi crucial să construim relaţii bazate pe încredere, empatie şi incluziune”, este de părere Alina Negru.

    Integrarea tehnologiilor avansate în procesele de fabricaţie, cum ar fi automatizarea, inteligenţa artificială, analiza datelor şi robotica, va optimiza operaţiunile şi va accelera inovaţia. Aceste tehnologii vor asigura un mediu de lucru mai sigur pentru angajaţi şi vor contribui la livrarea mai rapidă şi mai sigură a produselor şi serviciilor. Pe termen lung, medicina personalizată şi digitalizarea vor continua să transforme industria farmaceutică, facilitând livrarea eficientă a tratamentelor către pacienţi. În ceea ce priveşte impactul asupra mediului, tehnologiile de reducere a emisiilor de carbon vor juca un rol important în reducerea impactului companiilor asupra mediului înconjurător. Alina Negru spune că Emerson dezvoltă tehnologii inovatoare, cum ar fi cele pentru producerea de hidrogen, baterii pentru maşini electrice şi turbine eoliene, contribuind astfel la promovarea unei economii mai sustenabile şi mai curate.

    Totuşi, pe măsură ce tehnologia avansează, se ridică şi dileme etice. Capacitatea de a lua decizii corecte din punct de vedere moral şi social va fi esenţială pentru menţinerea integrităţii în toate aspectele vieţii noastre, fie că este vorba de domeniul personal sau profesional, punctează reprezentanta Emerson. „Sunt optimistă în ceea ce priveşte viitorul deoarece ne pregătim în mod constant să anticipăm şi să ne adaptăm la schimbările majore. Ne asumăm responsabilitatea faţă de comunitatea în care activăm şi investim în domenii precum educaţia STEM (Ştiinţe, Tehnologie, Inginerie, Matematică) şi sustenabilitatea, pentru a contribui la construirea unei societăţi mai prospere şi mai echitabile.”

    Trecând într-un registru mai apropiat, al planurilor imediate, „dezvoltarea rapidă a inteligenţei artificiale (AI), Internet of Things (IoT) şi a siguranţei cibernetice ne provoacă să integrăm aceste tehnologii în sistemele existente fără a sacrifica performanţa sau fiabilitatea. În acelaşi timp, nevoia pentru transformare digitală a companiilor este în creştere, iar Emerson oferă soluţii de creştere a eficienţei, de identificare a potenţialelor riscuri şi de îmbunătăţire a sistemelor de mentenanţă”, susţine reprezentanta companiei. Pe de altă parte, schimbările frecvente ale politicilor economice şi comerciale, precum şi fluctuaţiile cererii globale creează un context de instabilitate şi fac mai dificilă luarea deciziilor.

    Nu în ultimul rând, punctează Alina Negru, companiile sunt din ce în ce mai preocupate de reducerea amprentei carbon, „iar noi avem oportunitatea să valorificăm această tendinţă. Soluţiile noastre ajută clienţii să reducă consumul de energie, să gestioneze mai eficient deşeurile şi să optimizeze consumul de resurse. În acelaşi timp, tehnologiile noastre sunt folosite de către companii care lucrează în domenii precum producţia de energie verde, transport sustenabil sau eficienţa energetică a clădirilor”.   

    Premiile Rada Mihalcea pentru tineri cercetători, sponsorizate de Emerson. Compania vizează implicarea în comunitatea locală în sfere precum educaţie, mediu, cultură şi sport

    Carte de vizită

    Alina Negru şi-a construit cea mai mare parte a parcursului său profesional – aproape 13 ani din cariera sa de peste 20 de ani – în cadrul Emerson. Este director general pentru cele două locaţii Emerson din Cluj-Napoca şi Gilău – cea mai mare şi mai complexă organizaţie Emerson din Europa.

    Deţine un master în inginerie chimică acordat de Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca şi un EMBA de la Universitatea Hull din Marea Britanie.

    Este fondatoarea Women’s Impact Network (WIN) – o organizaţie internă care sprijină dezvoltarea femeilor şi inspiră tinerii să urmeze cariere în domeniul STEM (ştiinţă, tehnologie, inginerie şi matematică).

    Din 2019
    a preluat funcţia de general manager al Emerson SRL

    2017 – 2019
    director automation în cadrul Solutions Business Center

    2011 – 2017
    a deţinut, în cadrul Roxar, mai multe roluri – team leader, manager customer support center, global customer care manager

    2003 – 2011
    inginer chimist şi ulterior director comercial în cadrul Redox

  • Care sunt cele mai mari griji ale companiilor pentru anul acesta şi pe domenii se vor concentra

    Directorii financiari din România se uită mai degrabă la cum să administreze planurile de investiţii, pentru că economia şi businessurile vor creşte în 2024, conform prognozelor. Rămân însă şi incertitudini, pentru că nevoile pentru bugetul de stat sunt mari, iar modificările de taxe sunt cele mai la îndemână pentru scăderea deficitului bugetar. În rest, dacă nu se mai întâmplă un eveniment neaşteptat, concentrarea din departamentele financiare rămâne asupra creşterii businessului, a fost principala concluzie a celei de-a cincea ediţii a Deloitte CFO Summit. Care sunt cele mai importante subiecte din departamentele financiare ale companiilor?

     

    Climatul general de business este mai degrabă unul de concentrare pe creştere, investiţii şi transformări. Sigur că aceste transformări vin şi dintr-o zonă defensivă, de gestionare a costurilor, dar nu aş spune că ne găsim într-un climat de scepticism sau neîncredere, ci într-unul de concentrare pe multiplele oportunităţi, care vin odată cu transformările din societate şi business”, spune Alexandru Reff, country managing partner la Deloitte România şi Moldova.Cu sprijinul media oferit de Ziarul Financiar, Deloitte România a găzduit cea de-a cincea ediţie a Deloitte CFO Summit, un eveniment dedicat profesioniştilor din domeniul financiar din companii. Directorii financiari din România se arată optimişti în privinţa anului 2024, dar menţin o atitudine prudentă, recunoscând existenţa unor riscuri pentru economie şi afaceri, cum ar fi inflaţia sau schimbările geopolitice. La conferinţă au participat directorii financiari ai unora dintre cele mai importante companii din România, alături de specialiştii Deloitte.

    „Noi percepem mediul actual macroeconomic destul de volatil şi destul de impredictibil. Stabilitatea fiscală este o coloană vertebrală a mediului de afaceri şi 2023 a venit cu o revoluţie din punct de vedere fiscal. Iar această revoluţie fiscală a pus foarte multă presiune pe mediul de business.  Deci, ceea ce ne dorim din pentru 2024 e să vedem mai multă stabilitate şi predictibilitate”, a spus, la masa dezbaterilor, Nadia Reischel, senior manager finance & accounting la Ford Otosan Craiova.

    Conform opiniei exprimate de directorii financiari prezenţi la cea de-a cincea ediţie a Deloitte CFO Summit, anul 2024 se anunţă a fi favorabil. Cu toate acestea, specialiştii din departamentele financiare rămân în gardă şi se uită cu un ochi la creşterea companiei şi cu un ochi la riscuri, care nu sunt puţine şi nu sunt mici. „În calitatea mea de director financiar, provocările acestui an sunt cum continui să-mi finanţez creşterea, pentru că noi, până vom primi aprobarea la Consiliul Concurenţei, urmând modelul actual de business, continuăm să creştem. Avem un buget de CAPEX foarte ambiţios. Ca în fiecare an, bugetul nostru de CAPEX este de peste 100 de milioane de euro”, a spus Andrei Bica, CFO, Profi, lanţul de magazine care a fost preluat de Ahold Delhaize (Mega Image). Şi Răzvan Popescu, CFO la PPC România, compania care a preluat operaţiunile Enel în România, vorbeşte de creşterea businessului ca cea mai mare provocare, dincolo de inflaţie şi de riscurile geopolitice: „Pentru noi, provocarea cea mai mare este planul de investiţii pe care ni l-am propus, împreună cu grupul. Noi avem un plan de investiţii pentru o perioadă de trei ani pentru 2024-2026, plan strategic care a fost prezentat la Capital Market Day la Londra.

    Pe partea de energie regenerabilă, avem un plan foarte ambiţios. Ne dorim să creştem capacităţile de producţie de la 600 de megawaţi cât avem în prezent, până la 2 GW la sfârşitul anului 2026.” Videoconferinţa a fost o ocazie pentru lansarea studiului anual Deloitte CFO Survey, care a evidenţiat că directorii financiari din România sunt mai optimişti în comparaţie cu colegii lor din regiune în ceea ce priveşte perspectivele economice şi ale afacerilor.

    „Directorii financiari din România sunt relativ optimişti, mai optimişti decât omologii lor din Europa Centrală şi de Est, astfel că 38% consideră că România va avea în 2024 o creştere economică moderată, între 1,5 şi 2,5%, faţă de 60% ponderea directorilor financiari din Europa Centrală şi de Est, care apreciază că de fapt, creşterea economică va fi mai degrabă redusă, sub 1,5%”, a spus Zeno Căprariu, partener audit, Deloitte România şi coordonatorul CFO Program în România. În ciuda acestui fapt, directorii financiari manifestă o atitudine mai prudentă în previziunile lor decât analiştii financiari şi guvernul României, care în general estimează o creştere economică de 3% în ţară pentru anul 2024. „Noi credem că, macroeconomic, 2024 va fi un an relativ bun. Aţi văzut estimările, inclusiv la nivel european, chiar dacă există scenarii care analizează posibilitatea unor întârzieri în reducerea dobânzilor şi, respectiv, în accelerare evoluţiilor pozitive din economie, scenariul de bază este unul în care dobânzile vor scădea. Poate nu în luna următoare, dar vor scădea undeva spre jumătatea anului”, a spus George Călinescu, CFO, Banca Transilvania. Alexander Boersch, economistul-şef şi coordonatorul diviziei de cercetare, Deloitte Germania, a adus în cadrul evenimentului perspectiva evoluţiei economice a Germaniei.

    Piaţa din România se uită cu atenţie la cum evoluează Germania, pentru că mersul economic al ţării este în strânsă legătură cu parcursul României. Germania este cel mai mare partener comercial al României: un sfert din schimburile comerciale ale ţării se realizează cu Germania. „Economia Germaniei nu merge rău, dar se poate şi mai bine. Anul trecut Germania a fost în recesiune, o recesiune uşoară. În acest an va fi mai bine, vom vedea o creştere mică, dar este un proces de tranziţie şi în special prima parte a anului nu va fi uşoară pentru industria germană”, a spus Alexander Boersch.

    Directorii financiari au adus în discuţie şi procesul de asimilare a modificărilor fiscale care au intrat în vigoare, în cea mai mare parte, începând cu data de 1 ianuarie 2024. Acest subiect a fost deosebit de relevant, având în vedere că noile reglementări fiscale şi mai ales un climat fiscal impredictibil pot avea
    un impact semnificativ asupra strategiilor financiare şi operaţiunilor companiilor.   


     

     

  • Povestea românului care a pus umărul la creşterea unui gigant în ţara noastră. Cum a ajuns o companie cu doar două branduri în portofoliu să se apropie de venituri de 1 miliard de lei

    „La începutul carierei mele, cineva mi-a spus că dacă voi prinde gustul, nu voi mai ieşi din acest domeniu. Două decenii mai târziu, pot să recunosc că a avut dreptate. Sunt parte din AGRANA România de peste 20 de ani. Am evoluat lucrând şi urmărind o piaţă în continuă dezvoltare, iar asta mi-a oferit suficientă energie pentru a rămâne pe acest drum chiar şi când am întâmpinat provocări”, povesteşte Sorin SOROCEANU, Head of Sales & Marketing, Agrana. Ce principii a urmat în cei peste 20 de ani de activitate în companie şi cum a gestionat creşterea businessului, care, cu doar două branduri în portofoliu, se apropie de venituri de 1 miliard de lei?

     

    Am făcut parte din ultima generaţie care a primit repartiţie, în 1990, am fost marinar pentru  aproape trei ani, timp în care am urmat facultatea la fără frecvenţă. În 1995 am absolvit studii de Management în Turism şi imediat după m-am angajat în vânzări. În 2025, voi sărbători 30 de ani de activitate în domeniul vânzărilor. La Agrana România am început să lucrez ca director de vânzări la fabrica Danubiana din Roman, iar după doi ani am preluat şi activităţile de marketing ale companiei, în plus faţă de proiectele speciale de vânzări”, îşi descrie Sorin Soroceanu parcursul profesional. Potrivit lui, piaţa zahărului este atât de dinamică şi de provocatoare încât nu a ajuns să se plictisească niciodată în cele două decenii de când activează în acest domeniu. „Niciun an nu a semănat cu altul, mereu apar schimbări în cerere, în ofertă, exporturi, regulamente şi legislaţie, iar rezultatele diferă în funcţie de toate acestea. Dar am reuşit să le depăşesc de fiecare dată şi am avansat constant în carieră, având diverse responsabilităţi în cele cinci roluri diferite pe care le-am ocupat”, adaugă Soroceanu, care reprezintă o companie ajunsă anul trecut la 25 de ani de activitate şi venituri de 840 de milioane de lei în 2022, cu cele două branduri din portofoliu, Mărgăritar şi Coroniţa.

    În plus, spune că a avut şansa de a lucra cu o echipă de care îi place foarte mult. „Dacă ne gândim la cât de mult timp petrecem cu colegii, mulţi dintre noi, printre care şi eu, vom constata că suntem alături de colegii de la muncă mai mult decât de familia de acasă. Nu e un stereotip când spun că echipa de la muncă e a doua mea familie. În cei 20 de ani, am avut parte de colegi minunaţi, entuziaşti, profesionişti, alături de care am obţinut rezultate ce ne-au adus o reală satisfacţie, mai mult decât poate fi măsurat în bani.”

    Despre work-life-balance, Soroceanu spune că citeşte des, însă recunoaşte că, în ceea ce-l priveşte, nu l-a găsit tot timpul şi în nici un caz nu l-a avut în primii ani de muncă. „Şi cred că nu sunt singurul care s-a chinuit cu asta. E un deziderat al multora, însă sunt puţini cei care îl ating. Cel puţin în domeniul nostru. Pentru a putea <călători dezechilibrat> în anii de început, în orice carieră, ai nevoie de înţelegere şi sprijin din partea familiei, element extrem de important. Eu n-aş fi reuşit să ajung unde sunt astăzi fără sprijinul necondiţionat al familiei, iar pentru asta le sunt extrem de recunoscător tuturor celor care mi-au fost alături în ultimii 20 de ani.”

    „Niciun an nu a semănat cu altul, mereu apar schimbări în cerere, în ofertă, exporturi, regulamente şi legislaţie, iar rezultatele diferă în funcţie de toate acestea.“ – Sorin Soroceanu, Head of Sales&Marketing, Agrana

    Agenda sa de zi cu zi conţine activităţi planificate din timp şi e constant adaptată în funcţie de urgenţele apărute. „Nu există rutină săptămânală, călătoresc des în interes de serviciu şi obişnuiesc să răspund la mailuri sau să particip la şedinţe online din aeroport, din tren sau din maşină în mod frecvent. Privind în jur, constat că din categoria mea fac parte mulţi alţi oameni, îi văd având aceleaşi activităţi în locurile menţionate anterior. Însă, indiferent de program, cel mai important element al fiecărei zile este contactul cu echipa, schimbul de informaţii în timp real. Acesta este unul dintre aşa-zisele secrete ale reuşitei în carieră: comunicarea constantă.”

    În ceea ce priveşte reuşitele din cariera de două decenii în companie, susţine că cea mai valoroasă este cu siguranţă lansarea brandului Mărgăritar. „Am lansat acest brand de la zero, în 2003, şi a ajuns în scurt timp brandul numărul unu de zahăr în ţară. Mai mult, am reuşit să păstrăm această poziţie timp de douăzeci de ani constant. Este o realizare având în vedere că vorbim despre un ingredient de bază într-o gospodărie.” Cât despre greşelile şi lecţiile învăţate, este de părere că acestea se observă la un anumit timp după ce s-au petrecut, atunci când emoţia dispare şi raţionalul o înlocuieşte. „În cei douăzeci de ani de carieră, am făcut multe greşeli mici şi doar câteva cu un impact mai mare. Dar timpul m-a învăţat să le gestionez cu răbdare. La început eram foarte supărat atunci când nu reuşeam să prevăd anumite evenimente sau reacţii, acum îmi dau seama că nu le-aş fi putut anticipa pe toate. Atunci când nu poţi influenţa ce se întâmplă în jurul tău, singurul lucru pe care-l poţi controla e felul în care răspunzi la ce se întâmplă. Aleg să îmi amintesc asta de fiecare dată când mă confrunt cu un eveniment neprevăzut.”

    Despre locul din care îşi ia energia necesară depăşirii unei crize, deşi este născut şi crescut în Bucureşti, a locuit o bună parte din viaţă în Constanţa, iar acest lucru nu a rămas fără ecou: „Marea şi plaja mă ajută să-mi limpezesc gândurile şi să preiau o atitudine de problem-solving. Apoi, mă îndrept spre colegii mei, ale căror sfaturi şi indicaţii le preţuiesc nespus. Asta mă ajută apoi să iau deciziile potrivite care ne păstrează pe o traiectorie ascendentă de atât de mult timp încoace.”

    O paralelă între sport şi business. La capitolul „leadership”, Sorin Soroceanu e de părere că educaţia din tinereţe ne modelează personalitatea şi felul în care interacţionăm cu cei din jur, în relaţiile personale şi profesionale. „Sportul de performanţă pe care l-am practicat în tinereţe şi-a lăsat puternic amprenta asupra felului în care îmi place să se întâmple lucrurile: cu disciplină, rigoare, cu ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi, neapărat în echipă. Vreme de 5 ani am făcut parte dintr-o echipă de rugby, în perioada adolescenţei. Cred cu tărie că experienţele prin care am trecut atunci, emoţiile trăite şi provocările înfruntate şi-au lăsat adânc amprenta în personalitatea mea.” La prima vedere poate nu pare, dar sportul de performanţă şi mediul de business se aseamănă din foarte multe puncte de vedere, consideră el. „Atât în sport, cât şi în afaceri, există momente de succes şi momente de eşec. A învăţa cum să gestionezi aceste experienţe te poate ajuta să devii un profesionist mai eficient şi mai rezistent. Mai mult, sportul încurajează lucrul în echipă, comunicarea şi colaborarea pentru a atinge un scop comun. Sunt abilităţi esenţiale în mediul de business pentru a construi echipe puternice şi pentru a maximiza performanţa organizaţiei. Aş mai menţiona şi factorul de gestionare a timpului în direcţia prioritizării acelor sarcini care pot face diferenţa dintre câştig şi eşec, extrem de valoros în ambele cazuri.” Despre sine spune că preferă să lase propriile acţiuni să vorbească mai mult decât cuvintele, „aşadar îmi place să conduc echipele prin puterea exemplului personal”.

    Pe zona de mentorat, povesteşte că în cei 20 de ani de când este la Agrana România i s-au intersectat drumurile cu mulţi oameni care l-au inspirat, de la care am preluat anumite obiceiuri sănătoase de management şi ale căror reacţii în momente complicate le-am apreciat. „Nu au fost mereu oameni mai avansaţi în carieră sau mai în vârstă decât mine. Sunt de părere că avem de învăţat ceva de la oricine, iar eu, chiar dacă nu am avut neapărat un mentor în adevăratul sens al cuvântului, am avut şansa de a fi înconjurat de colegi care, prin stilul lor de muncă, l-au influenţat pe al meu.”

    Cât despre un bun lider, e de părere că leadershipul nu vine din funcţia pe care o are un angajat, ci din efortul pe care îl depune pentru ca echipa să performeze, colegii să avanseze în carieră, iar compania să fie mulţumită de rezultatele obţinute.

    Celor la început le drum le recomandă să aibă multă răbdare cu sine şi să îşi păstreze mereu curiozitatea. „Cât timp îşi doresc să afle mai multe despre industrie, despre piaţa locală şi cea internaţională, despre trading şi lucrul cu oamenii, sunt pe drumul către succes.” Iar despre cum şi-ar rezuma întreaga carieră, spune că este o călătorie extraordinară, o aventură unică, o experienţă minunată.

    În public însetat de informaţie. Despre provocările întâmpinate la nivel de business, el notează că industria zahărului este extrem de dinamică şi necesită acţiuni inteligente, rapide şi eficiente, o mişcare strategică recentă a companiei fiind schimbarea de ambalaj a pachetului de Zahăr Mărgăritar în favoarea unei variante maii sustenabile, de hârtie. „Un ambalaj diferit presupune însă şi aparatură diferită de ambalare, reamenajarea spaţiului în care se întâmplă procesul de ambalare, pentru că aparatura nouă are dimensiuni diferite de cea veche, necesită un buget de investiţii serios, training specializat.”

    Legat de tendinţele din industrie, reprezentantul Agrana spune că, odată cu accesul la internet, tot mai mulţi oameni caută să ştie cât mai multe detalii despre ce mănâncă în fiecare zi. „E un lucru admirabil şi pe care îl încurajez necondiţionat. Trebuie totuşi să fim conştienţi că suntem bombardaţi de informaţii din surse neverificate de specialişti, informaţii care, în ciuda faptului că sunt incomplete sau, uneori, complet false, sunt răspândite tot mai mult. Apare, aşadar, nevoia de educaţie nutriţională oferită de specialişti cu studii serioase în domeniu. Nu orice e natural e bun pentru organism, la fel cum nu orice despre care se spune că e toxic este într-adevăr dăunător. În nutriţie, echilibrul va fi mereu benefic unui corp sănătos decât excesul sau eliminarea completă a unor anumite ingrediente din dieta zilnică.”

    Ca planuri de viitor, Soroceanu spune că obiectivele companiei, „productorul numărul unu în industria zahărului în România, cu cele mai puternice branduri pe piaţa de retail, care deservesc deopotrivă cei mai mari retaileri şi pe cei mai mari producători industriali, rămân neschimbate în următorii ani: să le aducem consumatorilor români produse de calitate, la preţuri corecte şi să contribuim la bunăstarea comunităţilor locale în care activăm, prin parteneriatele cu ONG-urile pe care le susţinem.”  

     

    Carte de vizită

    Sorin Soroceanu, Head of Sales&Marketing, Agrana

    1. Primul său job a fost ca marinar, timp de trei ani, timp în care a urmat şi facultatea, la fără frecvenţă;

    2. În 1995 a absolvit studii de Management în Turism;

    3. La Agrana a început în rolul de director de vânzări la fabrica Danubiana din Roman, preluând ulterior şi conducerea departamentului de marketing al companiei;

    4. Cea mai mare reuşită din cariera dezvoltată în cadrul Agrana spune că a fost lansarea brandului Mărgăritar;

    5. În afara orelor de muncă îi place să-şi ocupe timpul înotând, jucând tenis, mergând cu bicicleta şi motocicleta, şi iubeşte rugby-ul.

  • Povestea românului care a făcut dintr-un joc o afacere profitabilă, de peste 2 milioane de dolari. Ce planuri de viitor are

    De la o activitate de nişă, e-sportul sau sportul electronic a evoluat până a ajuns un fenomen cu o prezenţă semnificativă în cultura şi industria jocurilor video din România. Ce soluţii există însă pentru a se dezvolta în continuare şi în ce condiţii poate fi practicat corespunzător?

    Cred că este nevoie de o recunoaştere a sportului electronic într-un cadru legal. Acest lucru ne-ar ajuta să legitimăm jucătorii aşa cum trebuie şi ar exprima mult mai precis activitatea noastră ca organizaţie. De altfel, această recunoaştere ar face ca şi companiile private să aibă mai multă încredere în acest fenomen şi ar creşte, de asemenea, şi încrederea mass-media în această industrie şi implicit părinţii ar începe să îl considere un domeniu serios în care copiii lor pot face o carieră”, a răspuns pentru Business Magazin Octav Creţu, CEO al Nexus Gaming, companie românească de sporturi electronice, cu afaceri de 2,2 mil. euro la finalul anului 2023.

    Înfiinţată în 2015 – an în care Octav Creţu a devenit CEO al companiei – Nexus Gaming colaborează deja cu diverse companii private în vederea realizării de campanii de marketing prin gaming, reprezentantul firmei de e-sports spunând că ROI-ul (Return on Investment – n.red.) pe care îl poate aduce o astfel de colaborare poate depăşi nivelul atins de marketingul tradiţional. „Deja lucrăm cu mai mulţi parteneri în mediul privat, care fac ca organizaţia noastră să fie sustenabilă, dar în continuare cred că există o mică lipsă de awareness din partea brandurilor. Gamingul folosit ca tool de marketing are un ROI excelent, mult mai bun decât cel pe care îl regăsim în marketingul sau influencerii convenţionali. Cât despre acţiuni specifice, mi-ar plăcea să văd mai multe proiecte de lungă durată, cu focus pe viitor. Spre exemplu, o academie făcută în parteneriat cu o instituţie de învăţământ, un program de studiu, orice iniţiativă la firul ierbii, care să ajute jucătorii tineri să se dezvolte.”

    Octav Creţu a adăugat că industria de esports a început să simtă un „buzz” în jurul ei şi a început să atragă din ce în ce mai mult atenţia oamenilor şi a brandurilor. „Începutul anului 2024 se simte destul de bine. Însă, cred că provocările pe care le avem sunt specifice domeniilor care pot fi clasificate ca fiind la început. În primul rând ar fi vorba despre sustenabilitate, şi aici nu mă refer neapărat la Nexus, ci la întreg ecosistemul. În continuare este foarte greu să deţii sau să formezi o organizaţie de esports sustenabilă în România. În al doilea rând, cred că există o nevoie reală de a recunoaşte domeniul nostru de activitate într-un regim formal.”

    Bugete mici, bătălii mari. Anul acesta, echipa românească de esports din cadrul Nexus Gaming – echipă compusă din Cătălin Stănescu, Adrian Guţă, Cosmin Teodorescu, Alexandru Ştefan şi Ersin Chiriac – s-a calificat în cadrul competiţiei de Counter-Strike, etapa RMR (Regional Major Ranking )pentru PGL Major-ul din Copenhaga. Iar în februarie 2024, echipa formată din cei cinci jucători români a avut primul meci din grupa RMR B împotriva Astralis – o echipă daneză considerată cea mai mare din istoria jocului, care are în palmares patru Majoruri câştigate, dintre care trei titluri la rând. „Avem o medie de vârstă de 25 de ani în echipă, cu cel mai tânăr jucător având 21 de ani, iar cel mai experimentat având 34. Cred că este exact acel balans pe care îl regăsim şi în echipele de fotbal, în care avem un căpitan experimentat care conduce echipa, înconjurat de jucători mai tineri şi talentaţi. Cât despre timpul de pregătire, cred că se pregătesc pentru acest moment din momentul în care au jucat primul lor meci profesionist de Counter-Strike, aşadar ar fi vorba de patru sau cinci ani de pregătire”, a explicat Octav Creţu.

    După calificările din prima grupă, RMR A, România avea deja doi jucători români calificaţi la Major cu echipele la care activează – Adam Marian, fost jucător al echipei Nexus, membru al echipei spaniole KOI, şi Mihai Ivan, şi el fost jucător al echipei Nexus, membru al echipei ucrainene Na’Vi. Iar pentru a se califica la Majorul din Copenhaga şi a nu fi eliminată din competiţie, echipa de jucători a Nexus ar fi trebuit să obţină trei victorii.

    „Nu aş vrea să folosesc clişee precum «şi în România se poate face treabă», pentru că nu despre asta este vorba. Munca depusă de întreaga echipă Nexus, iar aici nu mă refer doar la jucători, a fost impecabilă şi a rezultat în acea calificare. Mai degrabă aş vrea să folosesc acest prilej pentru a dărâma mitul în care esports înseamnă patru – cinci băieţi care stau toată ziua şi se joacă jocuri video. Pentru ca o echipă să funcţioneze este nevoie de antrenor, de psiholog, de un manager, de un graphic designer, de un editor, de un analist ş.a.m.d. Mi-aş dori ca aceste lucruri să fie înţelese şi implementate de echipele din România, pentru a avea o scenă cât mai sănătoasă, astfel încât Nexus să nu fie prima şi ultima echipă care realizează o performanţă de acest gen”, a mai spus Octav Creţu.

    Potrivit lui, echipa din România are la dispoziţie un buget de doar 200.000 de euro dar se luptă cu cluburi de talie mondială precum Vitality, evaluat la 200 de milioane de dolari, sau Heroic, echipă ce, doar în ultimii doi ani, a câştigat 1 milion de dolari la competiţiile de Counter-Strike. „Dacă este să vorbim în termeni fotbalistici, acest Major este echivalentul unei combinaţii între UEFA Champions League şi Campionatul Mondial de Fotbal la Counter-Strike. Suntem mândri să fim pionieri în acest drum, iar succesul nostru este o victorie pentru întreaga comunitate românească de esports”, a mai spus Octav Creţu.

    El a explicat că dacă Nexus Gaming are un buget de circa 200.000 de euro pentru divizia de esports, pentru echipele cu care compania românească s-a bătut la RMR acest buget ar fi un cost operaţional pe o singură lună. „Diferenţele de buget pot fi sesizate în pregătirea jucătorilor, cu cât ai un buget mai mare, cu atât îti permiţi facilităţi mai bune de pregătire. Fie că vorbim de un gaming house dedicat, în care jucătorii trăiesc şi se antrenează împreună, fie că vorbim de extra staff care ajută la pregătirea echipei, un buget mai mare constituie un avantaj. Dacă ne referim strict la jucători, investiţiile sunt mai degrabă imateriale. Vorbim aici despre efortul depus (care de multe ori numărul de ore investite poate fi comparat cu un job full time), despre timpul alocat studierii jocului, despre antrenamentele cu echipa ş.a.m.d. Din punctul ăsta de vedere, cred că jucătorii investesc destul de mult, iar pe partea materială, cred că cel mai important element ar fi un calculator performant de gaming şi perifericele aferente. Un setup hardware competitiv de gaming poate ajunge să coste aproximativ 5.000 de euro. Pentru organizaţie, costurile sunt mult mai complicate, având componenta de management, marketing, staff adiţional, precum un psiholog, un analist, costurile unui cantonament sau costurile logistice şi nu în ultimul rând, remuneraţia jucătorilor”, a mai explicat Octav Creţu.

    De asemenea, în cadrul competiţiilor echipele câştigătoare pleacă acasă şi cu premii. Spre exemplu, PGL Major Copenhagen 2024 pune la bătaie premii totale în valoare 1,25 de milioane de dolari, echipa câştigătoare plecând acasă cu 500.000 de dolari, în timp ce locul doi este răsplătit cu 170.000 de dolari, iar echipele de pe locul trei şi patru primesc câte 80.000 de dolari. 

    Dublare an de an. Nexus Gaming activează ca echipă din anul 2015, iar ultimii ani au reprezentat o ascensiune pentru organizaţia românească de esports, au spus reprezentanţii companiei. Echipele din cadrul companiei au avut de-a lungul anilor performanţe notabile în jocuri precum Counter-Strike, League of Legends şi PUBG Mobile, iar expansiunea organizaţiei a vizat mai multe domenii de activitate. „Am avut un 2023 bun, şi nu mă refer doar la partea competitivă de esports. Avem mai multe linii de business, printre care şi o echipă specializată în organizarea şi producţia evenimentelor de gaming, dar şi o agenţie de marketing cu influenceri din zona de gaming. Primul obiectiv important pentru noi a fost organizarea unui eveniment de gaming internaţional, iar cel de-al doilea a fost creşterea pe partea de agenţie. Ambele obiective au fost atinse, Nexus organizând evenimente cu scene complexe şi echipe internaţionale în Bahrein şi Iaşi, iar pe partea de agenţie am avut rezultate foarte bune şi am câstigat şi foarte multe premii semnificative în acest domeniu”, a spus CEO-ul companiei.

    Despre veniturile înregistrate, executivul spune că „este al treilea an consecutiv în care ne dublăm cifra de afaceri. În 2023 am sesizat o creştere a volumului de activitate şi un număr sporit de clienţi care au intrat în zona de gaming. În 2024, ne dorim să continuăm să organizăm evenimente şi să producem campanii creative cu rezultate excelente. Pe partea de evenimente, vom continua să producem atât pe cele în care suntem parteneri precum Gaming Marathon sau evenimentele proprii, precum Romanian Esports League, dar şi evenimentele naţionale precum Esports Kings, dezvoltat pentru NEPI Rockcastle, care s-au dovedit a fi pe interesul atât a companiilor care doresc să comunice cu publicul lor, cât şi a comunităţii de gaming.”    ■

     

    Carte de vizită
    Octav Creţu, CEO, Nexus Gaming

    1. În 2017 s-a licenţiat în inginerie la Facultatea de Electronică şi Tehnologia Informaţiei din cadrul la Universităţii Politehnica din Bucureşti;

    2. Şi-a început cariera în 2013, ca editor în cadrul WASD – publicaţie dedicată domeniului de gaming/esports;

    3. Doi ani mai târziu, mai exact în 2015, acesta a devenit IT consultant & graphic web designer în cadrul agenţiei de turism Alsys;

    4. În iulie 2015, Octav Creţu a preluat conducerea Nexus Gaming – companie românească de sporturi electronice –  rol pe care îl deţine şi în prezent;

    5. În 2019, Octav Creţu a devenit şi CEO al Romanian Esports League, o competiţie românească de Esports care îşi propune dezvoltarea scenei naţionale de sporturi electronice.

  • Povestea unui tânăr care atunci când avea 23 de ani care a deschis o afacere, deşi nu îi plăcea deloc domeniul. Ce a ajuns acum să facă

    La 23 de ani, Dan Niculae a decis să aleagă calea antreprenoriatului şi a deschis o florărie pe Calea Moşilor din Capitală, fără a avea o pasiune pentru flori la acel moment. După câteva piedici şi câştiguri, a descoperit farmecul domeniului şi acum, 17 ani mai târziu, conduce o afacere care a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 4,8 milioane de lei.

    De obicei, antreprenorii descoperă cum pot monetiza o pasiune, un hobby, un domeniu în care s-au specializat şi decid, la un moment dat, să fie propriii stăpâni. În cazul lui Dan Niculae, parcursul a fost diferit. Fără a avea o pasiune pentru flori, la 23 de ani (în 2007) a decis să înceapă o aventură antreprenorială, neştiind că urma să se declanşeze o criză financiară majoră. Pornind de la dorinţa de a experimenta şi a înţelege lumea antreprenoriatului şi a gestionării unei afaceri proprii, a ales domeniul florilor. La momentul respectiv, spune franc, cunoştinţele sale despre antreprenoriat şi management erau aproape inexistente, iar experienţa în acest domeniu era practic nulă. Cu toate acestea, şi-a asumat riscul şi a pornit, după cum spune chiar el, „pe acest drum al necunoscutului, alimentat de dorinţa de a învăţa şi de a încerca”.

    Primul obstacol major a apărut chiar la început, când a amenajat primul spaţiu comercial fără a avea cunoştinţe adecvate despre necesităţile de bază, cum ar fi accesul la apă şi facilităţi sanitare. Această lipsă de informaţie a dus la un început dificil, iar primele luni au fost presărate cu greutăţi şi provocări. În plus, primul angajat pe care l-a recrutat a plecat după prima zi de muncă, cu o zi înainte de deschiderea oficială a afacerii. „Investiţia iniţială în afacere a fost de aproximativ 8.000 de euro. În primul an de activitate, am fost pus în faţa unei alegeri dificile: fie închideam afacerea din cauza gestionării proaste şi a contextului financiar nefavorabil al crizei din 2008, fie încercam să o salvez investind încă 6.000 de euro prin intermediul unui credit. Am decis să merg mai departe şi să îmi asum riscul”, îşi aminteşte antreprenorul.

    Al doilea an de activitate a adus cu sine alte provocări, precum refacerea unei linii de tramvai în faţa spaţiului comercial, lucru care a afectat grav accesul clienţilor şi vânzările stradale. A fost un moment dificil, dar care a determinat o schimbare de perspectivă. „Am înţeles că trebuia să ne adaptăm şi să mergem noi spre clienţi, prin implementarea livrărilor la domiciliu prin comenzi telefonice şi ulterior online”, afirmă Dan Niculae.

     

    În 2013, după 6 ani de experienţe intense, greşeli şi învăţăminte, a luat decizia de a închide temporar afacerea. „Am simţit oboseala, dar şi dorinţa de a căuta o provocare mai mare şi mai important, deja devenise o pasiune acest domeniu. După 5 luni, am redeschis un alt spaţiu comercial, mai mare şi mai bine echipat, care astăzi serveşte ca loc central de management şi organizare al afacerii noastre, după 11 ani”, afirmă antreprenorul.

    De la începuturile călătoriei antreprenoriale, în care lucrurile erau despre încercare, greşeală şi învăţare, City Flowers a evoluat către o afacere solidă şi înfloritoare, după cum o caracterizează fondatorul său. „Am avut norocul să întâlnesc oameni pasionaţi şi dedicaţi, care au contribuit la dezvoltarea şi succesul afacerii noastre. Astăzi, cu o echipă unită şi determinată, am reuşit să creăm o reţea de patru spaţii comerciale în Bucureşti şi un atelier de producţie, toate având performanţe remarcabile în domeniile lor de acţiune.”

    Antreprenorul povesteşte că un element esenţial în dezvoltarea afacerii este că a avut norocul să întâlnească oamenii potriviţi în momentul potrivit. Construirea unei echipe solide şi dedicate a fost unul dintre cei mai importanţi paşi în evoluţia afacerii. „Echipa este formată din profesionişti pasionaţi de domeniu, care muncesc cu entuziasm şi dedicaţie. De la începutul acestei călătorii antreprenoriale, am înţeles importanţa colaborării cu oameni experimentaţi şi dornici să contribuie la succesul afacerii. Apreciez în mod special educaţia şi pregătirea profesională în domeniu, dar şi dorinţa constantă de a evolua şi de a învăţa lucruri noi.”

    În cei 17 ani de activitate, punctează Dan Niculae, a reuşit să împărtăşească echipei pasiunea pentru frumos şi să promoveze o viziune comună asupra valorilor şi obiectivelor. Construcţia echipei s-a realizat treptat, în concordanţă cu nevoile şi cerinţele specifice fiecărui moment al dezvoltării afacerii. „Am căutat mereu să aducem în echipă oameni talentaţi şi motivaţi, capabili să răspundă provocărilor şi să contribuie la creşterea şi succesul companiei
    într-un mod armonios şi eficient”, spune fondatorul City Flowers.

    Un domeniu care înfloreşte. În perioada iniţială, în anii 2007-2008, îşi aminteşte antreprenorul, cea mai mare parte a industriei florale era nefiscalizată, iar numărul florăriilor şi al afacerilor similare era redus, cu accent mai mult pe vânzarea de flori în gherete stradale decât în spaţii comerciale proprii. Cu trecerea timpului, odată cu intrarea mai multor jucători noi pe piaţă şi creşterea gradului de conştientizare a importanţei fiscalizării şi a oferirii de produse şi servicii de calitate, piaţa a cunoscut modificări semnificative. De la an la an, antreprenorii din industria florilor au fost tot mai interesaţi să îşi educe şi să îşi îmbunătăţească afacerile, ducând la o creştere graduală a volumului pieţei. Acest trend ascendent a fost susţinut de deschiderea unui număr tot mai mare de florării, ateliere de producţie şi alte afaceri conexe, inclusiv organizatori de evenimente care au inclus servicii de florărie în oferta lor.

    „Astăzi, majoritatea florăriilor sunt spaţii moderne şi atrăgătoare, cu accent pe calitatea produselor şi serviciilor oferite. Fiscalizarea domeniului a crescut semnificativ, estimarea noastră fiind că aproximativ 80% din piaţă este fiscalizată”, spune Dan Niculae.

    În industria florilor, tendinţele sunt influenţate în mare parte de evoluţiile internaţionale, cu produse şi stiluri floristice preluate din alte ţări. Existenţa unui flux constant de idei şi inspiraţie din afara României contribuie la actualizarea şi diversificarea ofertei de produse şi servicii în industria noastră, punctează antreprenorul. „Un alt trend important în domeniul floristic este accentul pus pe educaţie continuă şi colaborare între antreprenori şi florişti. Există o dorinţă puternică din partea acestora de a se perfecţiona în permanenţă, de a-şi îmbunătăţi abilităţile şi cunoştinţele şi de a oferi clienţilor produse de cea mai înaltă calitate şi în pas cu tendinţele actuale”, afirmă antreprenorul.

    El adaugă că preferinţele românilor în materie de flori sunt variate, însă există anumite flori care se bucură de o popularitate deosebită. Cu toate că bujorul este considerat una dintre cele mai căutate şi dorite flori, datorită frumuseţii sale şi simbolisticii asociate, acesta are totuşi o sezonalitate şi o disponibilitate redusă pe parcursul anului. „În ceea ce priveşte topul celor mai bine vândute flori, trandafirul ocupă un loc de frunte, fiind apreciat pentru eleganţa şi simplitatea sa. Alte flori populare şi frecvent achiziţionate includ hortensia, frezia, florile exotice precum protea şi strelitzia, orhideea, laleaua şi altele. Este important de menţionat că buchetele rămân cele mai căutate şi vândute produse florale, preferându-se în general combinaţii variate şi texturate, care să ofere o experienţă vizuală şi olfactivă bogată şi variată”, punctează Dan Niculae.

    Aprovizionarea se realizează în proporţie de 90% prin import, prin intermediul unor traderi din Olanda. Este principala sursă pentru importurile de flori, din 2015, conform informaţiilor de la Ambasada Olandei în România. Valoarea importurilor de flori din Olanda a fost, în 2021, de 59,5 milioane de euro, întreaga piaţă fiind estimată la 63,8 milioane de euro, potrivit aceleiaşi surse. Vânzările de flori înregistrează creşteri abrupte în perioadele în care se pot organiza nunţil, dar şi la începutul anului şcolar, de 1 şi 8 martie, dar şi în zilele de sărbători onomastice. Dintre toate speciile de flori, românii preferă trandafirii, garoafele, crizantemele, crinii, orhideele şi gladiolele, deşi mai mult de jumătate din importuri sunt datorate florilor destinate aranjamentelor florale. Procesul de import, povesteşte antreprenorul, este extrem de facil, deoarece comandă în avans ceea ce are nevoie, utilizând un webshop online, iar livrările sunt efectuate în magazin de până la trei ori pe săptămână. Deşi iniţial acest proces poate părea puţin complicat (datorită cantităţilor şi necesităţilor specifice ale florilor, care sunt perisabile), „cu timpul, am dobândit experienţă şi am învăţat ce să comandăm în cantităţi optime. Un aspect esenţial în acest sens este disponibilitatea unui spaţiu dedicat pentru stocarea florilor, cum ar fi o cameră frigorifică specializată.”

    În acelaşi timp, colaborează cu producătorii locali în sezonul februarie-martie, pentru flori precum lalelele şi freziile. Cu toate acestea, importul de flori din Olanda reprezintă cea mai mare pondere în aprovizionare. În funcţie de cerinţele specifice ale clienţilor şi de eventualele rupturi de stocuri, ocazional apelează la depozitele locale.

    „Printre cele mai importante lecţii pe care le-am învăţat în această afacere se numără necesitatea asigurării unor condiţii speciale pentru păstrarea florilor, recrutarea şi menţinerea unei echipe specializate, care să se identifice atât cu viziunea noastră, cât şi cu nevoile clienţilor noştri. În plus, este esenţial să rămânem mereu la curent cu tendinţele internaţionale din domeniu şi să încercăm în mod constant să aducem noutate şi frumos în serviciile şi produsele oferite clienţilor noştri”, punctează Dan Niculae. El adaugă că domeniul floristic este extrem de vast şi dinamic, fiind esenţiale educaţia continuă şi dezvoltarea constantă a portofoliului de produse şi clienţi.

    Valoarea medie a unei cheltuieli poate varia în funcţie de locaţie şi de canalul de vânzare. În magazinele din reţeaua City Flowers, un tichet mediu de comandă este de aproximativ 190 lei, în timp ce în online acesta este de aproximativ 250 lei. Antreprenorul punctează însă că aceste cifre sunt estimative şi pot fluctua în funcţie de preferinţele şi comportamentul de cumpărare al clienţilor.

    Profilul clienţilor afacerii diferă între cei mediul offline şi mediul online. În ceea ce priveşte achiziţiile din magazinele fizice, povesteşte Dan Niculae, clienţii sunt în principal cei din proximitatea spaţiilor reţelei, majoritatea provenind din sectorul corporate, dar şi din comunităţile locale din vecinătate. „Un aspect specific al mediului offline este că mulţi dintre aceşti clienţi sunt iniţiali, adică descoperă şi aleg produsele noastre pentru prima dată sau primesc flori prin intermediul nostru şi devin astfel clienţi fideli. În ceea ce priveşte mediul online, majoritatea clienţilor sunt deja familiarizaţi cu brandul nostru şi au avut anterior experienţe pozitive în magazinele noastre fizice”, explică Dan Niculae. Firma sa are şi clienţi corporate care plasează comenzi sub formă de abonamente pentru angajaţi. Totuşi, ponderea acestora în totalul clienţilor nu depăşeşte 15%, reflectând faptul că majoritatea achiziţiilor sunt efectuate de către consumatori individuali.

    În 2023, City Flowers a înregistrat o cifră de afaceri estimată la 4,8 milioane de lei, iar planurile pentru anul în curs se referă la o creştere a veniturilor cu aproximativ 8%.

    Printre investiţiile cele mai recente se numără deschiderea unei noi florării în centrul Bucureştiului şi retehnologizarea spaţiului de producţie. „Prin aceste investiţii, ne-am propus să consolidăm şi să extindem brandul City Flowers şi să atragem un număr cât mai mare de clienţi. În plus, avem planuri de dezvoltare continuă, iar dorinţa noastră principală este de a deschide câte o florărie nouă în fiecare an”, conform lui Dan Niculae.

    De fapt, accelerarea ritmul dezvoltării în ultimii trei ani şi ideea de a adăuga un spaţiu nou reţelei în fiecare an constituie cea mai inspirată decizie legată de afaceri. „În schimb, cea mai neinspirată decizie a fost să închidem afacerea la începutul pandemiei. Chiar dacă închiderea a fost temporară, pentru o perioadă scurtă de 2-3 săptămâni, odată cu debutul pandemiei a crescut cererea online, mai ales pentru livrările de flori la domiciliu. De-a lungul experienţei mele antreprenoriale, am învăţat că asumarea unor riscuri bine calculate este esenţială pentru succesul meu. Însă începutul pandemiei şi decizia de a închide afacerea au confirmat această învăţătură, arătându-mi că uneori riscurile asumate pot aduce beneficii neaşteptate”, dezvăluie antreprenorul.

    Întrebat dacă ar fi să o ia de la capăt, spune ferm că ar alege acelaşi domeniu. „A devenit mai mult decât o afacere pentru mine; s-a transformat într-o adevărată pasiune. Ceea ce mă atrage cel mai mult este dinamismul şi imprevizibilitatea acestui domeniu. Poţi să te ghidezi după trendurile de vânzări de anul trecut, dar fiecare an aduce cu sine ceva nou şi surprinzător. Floristica este fascinantă în multe privinţe. Te învaţă atât de multe lucruri despre flori şi plante, te învaţă să lucrezi cu ele, iar de acolo începe magia. Uneori, ajung într-unul dintre magazinele City Flowers şi este amuzant să văd reacţia clienţilor când descoperă că un bărbat poate să realizeze buchete de flori. La început, mulţi sunt surprinşi şi au emoţii că nu mă voi descurca, dar asta face întreaga experienţă şi mai plină de satisfacţii”, conchide Dan Niculae.   

  • Povestea unei afaceri româneşti construită de o tânără dintr-o pasiune jucăuşă. Totul a început mai mult ca o joacă

    Pentru Adriana Petrescu creativitatea este o calitate pe care o dezvoltă continuu de mai mulţi ani şi pe care a exprimat-o cel mai bine în domeniul designului, activitate pe care o desfăşoară încă din 2010. Pandemia a schimbat traiectoria carierei ei şi a dus-o într-o zonă de creativitate jucăuşă. Ba mai mult, imaginaţia copilului interior, pasiunea pentru teatru şi pentru ilustraţii de cărţi, dar şi viziunea designerului atent la forme şi volume s-au transpus în brandul de figurine Naturo Domo. Care este povestea brandului lansat în 2021?

    „Naturo Domo a început mai mult din joacă. Fiind o persoană foarte creativă trebuia să găsesc un mod de exprimare. Nu aveam absolut nicio idee despremaşini de cusut, tipare, materiale, toate îmi erau total necunoscute şi datorită conjuncturii m-am simţit liberă să fac lucrurile în felul meu. Primele figurine au fost din lână 100% şi au continuat să fie din lână până în 2023, an în care am regândit şi reorganizat conceptul Naturo Domo”, povesteşte Adriana Petrescu, fondatoarea Naturo Domo. Această reorganizare a însemnat trecerea de la figurine care aminteau de lumea teatrului – având şi colaborări cu regizori/actori pentru diverse figurine -, poveşti şi fabule la figurine decorative cu un design foarte precis şi geometric realizate din bumbac certificat, pentru a oferi o calitate superioară şi rezistenţă.

    Primele figurile Naturo Domo s-au vândut chiar în 2021, prin intermediul magazinului online al brandului. Alte figurine au fost vândute în cadrul librăriei Modul Cărtureşti sau diverse expoziţii din galeriile de artă. Adriana Petrescu spune că practic nu ştie de ce a ales figurine şi nu alt tip de produse pe care să le creeze dar crede că punctul de plecare a fost teatrul pentru care are o mare pasiune, cărţile pentru copii pe care le-a ilustrat, dar şi anii de experienţă în designul grafic. „Acestea s-au întâlnit toate într-un punct comun şi aşa au apărut figurinele”, a punctat ea. De unde îşi găseşte inspiraţia? Tot din teatru, scenografie, literatură, artă, Japonia, studiourile Ghibli, Richard Hudson, Ion Popescu Gopo, Elisabeta Bostan, călătorii, natură ş.a.m.d.

    Astăzi, figurinele Naturo Domo se găsesc pe magazinul online propriu, dar brandul este activ şi pe Instagram. Deşi are sediul în Craiova, pentru Naturo Domo majoritatea clienţilor vin din Bucureşti şi din Cluj.  „Clienţii Naturo Domo sunt persoane care vor să completeze decorul unei camere sau amenajează un spaţiu pentru diverse activităţi educaţionale sau medicale sau persoane care pur şi simplu îşi fac un cadou. Cei mai mulţi clienţi vin din zona medicală, arhitectură/design interior sau IT”, a menţionat creatoarea brandului. De anul acesta, ea a început să lucreze şi cu stocuri, nu doar pe bază de comandă, aşa cum făcea până anul trecut, iar acest lucru o ajută să facă faţă în perioadele aglomerate. „Numărul figurinelor create până acum nu este unul spectaculos, dar este suficient de mare cât să avem încredere să mergem mai departe. În acestă etapă ne-am concentrat foarte mult pe calitatea şi diversitatea produselor. Personal cred şi prefer afacerile/activităţile care cresc treptat fără vârfuri prea mari la început”, a punctat antreprenoarea. Preţurile figurinelor încep de la 100 de lei şi ajung la 280 de lei.

    „Fiecare figurină este livrată într-un sac de pânză în care poate să fie depozitată.  În prezent cea mai scumpă figurină este o balenă de 67 cm, realizată din bumbac certificat OEKO-TEX 100, iar umplutura este din poliester hipoalergenic (super ball).”

    Investiţia în dezvoltarea atelierului şi a brandului a fost de circa 4.000 de euro, iar Adriana Petrescut spune că pentru a desfăşura o astfel de activitate este nevoie de un spaţiu în care să te poţi organiza bine, maşini de cusut (Naturo Domo are două), stocuri de materiale, magazin online etc. În plus, Adriana Petrescu spune că pentru că s-a ocupat singură de tot ce ţine machete, etichete, fotografii, a avut nevoie de programe de grafică şi imprimante. Ce planuri de viitor are Adriana Petrescu pentru Naturo Domo?

    „La acest capitol avem mai multe variante. Încă nu am stabilit un drum precis pentru că nu avem toate datele pentru fiecare variantă şi nu ştim ce ne-ar avantaja cel mai mult. Ce ştiu sigur în acest moment este că avem nevoie de un spaţiu mai mare şi de cât mai multe colaborări. (..) Cred că ideile noastre vor prinde rădăcini şi vor evolua!”, a conchis antreprenoarea.    

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Alexandra Irinciuc (atelier de producţie de genţi)

    Fondatoare: Alexandra Irinciuc

    Prezenţă: showroom online, târguri de profil, magazine din Bucureşti

    Teo Vlad Climb Adventure (organizare drumeţii montane)

    Fondator: Teo Vlad

    Venituri anuale maxime: 30.000 de euro

    KMD Travel (agenţie de turism)

    Fondatoare: Mihaela Patentaşu şi Doina Dumitraş

    Investiţie initială: 3.000 de lei

    Cifra de afaceri 2023: 80.000 de lei

    Chedo (cofetărie fără gluten)

    Fondatoare: Ana-Maria Cheran

    Investiţie iniţială: 140.000 de euro

    Cifra de afaceri estimă 2024: 100.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Galaxy Fun (loc de joacă)

    Fondatoare: Ema Rotunjanu

    Investiţie iniţială: 100.000 de euro

    Prezenţă: Bucureşti

    Număr de evenimente lunare/în medie: 30

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • Care sunt efectele celei mai severe secete din ultimii 500 de ani. Câte victime a provocat, ce pierderi, şi care sunt cele mai afectate ţări

    „Dacă mă vezi, varsă lacrimi”, stă scris pe una dintre „pietrele foamei” ieşite din apele retrase ale Elbei în seceta istorică din 2022. Mesajul este din 1904, când teritoriul de azi al Cehiei şi Europa în general au fost lovite de o altă secetă severă. Alte inscripţii de pe alte pietre de pe acelaşi râu sunt mai vechi, unele de pe la 1400. Toate sunt reamintiri ale dezastrelor pe care lipsa apei le aduce: recolte slabe, foamete, boală, preţuri ridicate şi sărăcie.

    Seceta din 2022 din Europa Centrală şi de Est se poate să fi fost cea mai severă din ultimii 500 de ani, dar n-a adus foamete. Tehnologia, agricultura, economia şi administraţia au evoluat în ultima jumătate de mileniu şi mai accelerat în ultimul secol. Apoi a venit 2023 cu valuri de caniculă record şi cu avertismentul că schimbările climatice în rău sunt abia la început.  Canicula anului trecut a provocat peste 5.000 de decese în Franţa, arată Le Monde, care citează autorităţile locale. Valurile de căldură au omorât acolo 7.000 de oameni în 2022, dar se poate ca şi pandemia de COVID-19 să fi avut un rol. Nu toate statele au astfel de statistici, însă se estimează că în vara anului 2022, căldura a făcut 60.000-70.000 de victime în Europa.

    Caniculă şi secetă ieşite din comun vor mai fi, cu o frecvenţă ieşită din comun, la fel şi alte fenomene meteo extreme. Pentru Europa Centrală şi de Est acestea nu sunt veşti bune, mai ales pentru că regiunea nu are economii la fel de puternice cum sunt cele din vest, banii sunt mai puţini, iar sistemele de sănătate publică au lipsuri mari. În aceste condiţii şi plecând de la efectele secetei din 2022, o analiză a Balkan Investigative Reporting Network, sau BIRN, trage un semnal de alarmă: ţările din regiune pot ajunge „state uscate”. Lipsa apei şi căldura excesivă pot afecta şi influenţa afacerile, de la agricultură, energie, transport şi turism la schimbarea comportamentului de consum.

    În Cehia, pe 17 iulie 2023 portalul Intersucho – o colaborare între CzechGlobe, Universitatea Mendel din Brno şi Oficiul Funciar de Stat – a raportat că practic întregul teritoriu al ţării este afectat de secetă şi aproape 35%  este lovit de secetă severă. Din nefericire, această situaţie îngrozitoare devine prea frecventă, nu numai în Cehia, ci în grade diferite şi în restul Europei Centrale şi de Est deoarece schimbările climatice exacerbează problemele existente, cum ar fi infrastructura deficitară, politicile guvernamentale greşite sau absente şi moştenirile nefaste ale comunismului. Un exemplu sunt ţevile care pierd apă.  Deşi nu sunt printre principalii delincvenţi ai Europei – Italia, Bulgaria şi România – Slovacia, Ungaria şi Polonia au toate niveluri ridicate de apă care nu produce venituri (non-revenue water, NRW), adică apă pierdută, irosită până să ajungă la client prin scurgerile şi spărturile din reţeaua de conducte, după cum arată datele EurEau, federaţia europeană a asociaţiilor naţionale de servicii de apă. Deşi această măsură include apa folosită pentru stingerea incendiilor şi curăţarea străzilor, experţii spun că este un indicator bun pentru apa risipită prin pierderile din distribuţie.

    Media pentru apă NRW este de 25% din volum în ţările membre de EurEau. Slovacia şi Ungaria se află peste această medie, în timp ce Polonia este aproape de medie, iar Cehia sub aceasta. Slovacia şi Ungaria pierd de peste trei ori mai multă apă în fiecare an decât risipeşte Cehia.

    Cu toate acestea, datele arată că Polonia este una dintre ţările din Europa cu cele mai puţine resurse de apă pe cap de locuitor, situaţia fiind mai proastă doar în Cehia, Cipru şi Malta. În timp ce, în medie, există 4.500 de metri cubi de apă disponibili anual pentru fiecare european, pentru Polonia acest număr este de doar 1.600 mc pe cap de locuitor şi poate scădea până la 1.000 mc în timpul verii.

    Nici în Ungaria situaţia apei nu este atât de bună pe cât cred majoritatea maghiarilor. Ţara are o rezervă de apă regenerabilă de 11.833 mc de persoană, una dintre cele mai mari din Europa Centrală şi de Sud-Est. Dar cea mai mare parte din această apă – şi principalele râuri ale Ungariei – provine din afara ţării, ceea ce înseamnă că rezerva de apă regenerabilă internă se ridică la doar 768 cm de persoană, unul dintre cele mai mici volume din regiune. Ponderea fluxului extern, a apei venite de la vecini, în rezerva regenerabilă de apă  a Ungariei este cea mai ridicată din UE, de 94%. Din acest punct de vedere, România este una dintre cele mai bine plasate ţări europene, cu o pondere de sub 1%. „95% din apa potabilă din Ungaria provine din apele subterane, dar nivelurile acestora sunt în scădere în cea mai mare parte a ţării”, a declarat Dalma Dedak de la WWF Ungaria pentru Klubradio. „Apa subterană ar trebui văzută ca bancă de apă, în care trebuie să investeşti, să-i menţii nivelul, pentru a putea extrage ulterior din ea.”

    Cehia are rezultate bune în ceea ce priveşte reducerea apei pierdute prin conducte care au scurgeri, dar gestionarea proastă a apei are o istorie lungă şi  rădăcini adânci.

    În general, starea mediului în Cehia este considerată printre cele mai proaste din UE. S-a văzut în procentul din teritoriu  care  a suferă de secetă în vara anului trecut –  98%. 

    „Chiar dacă nu există un singur indicator prin care să putem măsura şi compara seceta, putem spune că aceasta a persistat din 2015, afectând în special apele subterane din toate acviferele de adâncime din Bazinul Cretacic Ceh”, a explicat Jan Danhelka, director de hidrologie la Institutul Hidrometeorologic Ceh.

    Schimbările climatice au avut un impact uriaş care se reflectă în starea mediului din ultimii ani. Cu toate acestea, multe dintre problemele ţării provin din comunism, în special din intensificarea agriculturii ca urmare a colectivizărilor din anii 1950-60. Factorii de intensificare precum utilizarea îngrăşămintelor artificiale şi a pesticidelor, consolidarea terenurilor, irigarea şi drenarea solului au contribuit la creşterea producţiei agricole, dar au condus şi la probleme de mediu nerezolvate, cum ar fi eroziunea puternică de către vânt şi apă, scăderea fertilităţii solului şi reducerea biodiversităţii. Pesticidele care intră în apa cu care sunt udate terenurile agricole cultivate intensiv rămân o problemă semnificativă în ceea ce priveşte calitatea apelor de suprafaţă şi subterane.

    „Pietrele Foamei“ de pe Elba, Decin, Republica Cehă

    Schimbările climatice au un efect deosebit de dăunător asupra pădurilor de conifere ale ţării, care reglează precipitaţiile, evaporarea şi debitele. „Un impact direct major al schimbărilor climatice este starea proastă de sănătate a pădurilor, care sunt vulnerabile la manifestările schimbărilor climatice din cauza utilizării economice pe termen lung incompatibile cu procesele naturale”, se arată într-un raport al Ministerului Ceh al Mediului. Verile calde şi uscate au favorizat o invazie fără precedent de cărăbuşi de scoarţă în ultimii cinci ani, slăbind apărarea naturală a copacilor şi ajutând la înmulţirea mai multor insecte. Amploarea infestării a însemnat că a trebuit defrişate zone mari de păduri. Acest lucru, împreună cu incendiul catastrofal din iulie 2022 din Parcul Naţional Elveţia Boemă, a făcut ca pădurile ţării să fie o sursă, şi nu un absorbant, de emisii de gaze cu efect de seră.

    „Schimbările climatice agravează problemele pe care le aveam deja şi ignorarea lor înseamnă că schimbările climatice vor lovi mai puternic”, spune Milan Vitek de la Greenpeace Cehia pentru BIRN. „Dacă am schimba structura pădurilor – cum le păstrăm, cum le recoltăm – atunci le-am face mai rezistente la secetă.” Deşi se preconizează că precipitaţiile vor fi stabile sau chiar mai mari în viitor, apa va continua probabil să dispară din peisajul ceh din cauza temperaturilor medii în creştere până la punctul în care în câteva decenii ţara s-ar putea confrunta cu problema de a fi nevoită să aleagă între păstrarea apei în râuri sau folosirea ei pe câmpuri, nu ambele, avertizează Vitek. Eforturile guvernelor succesive de a îmbunătăţi gestionarea apei au fost deficitare, spun criticii. Un exemplu este guvernul anterior condus de miliardarul populist Andrej Babis, care şi-a creat averea prin extinsul conglomerat agricol şi chimic Agrofert. Această companie beneficiază de toate condiţiile pentru a fi o mare agroafacere, cum ar fi acces mai bun la subvenţii şi consolidarea câmpurilor mari, dar niciuna dintre acestea nu ajută mediul rural să facă faţă schimbărilor climatice. „Adaptarea este ceva la care suntem cu zeci de ani în urmă, când am fi putut fi mult mai departe”, spune Vitek, referindu-se la problemele pădurilor şi  câmpurilor uriaşe. „Dacă peisajul nostru rural ar fi mult mai bine adaptat, am putea face faţă mai uşor schimbărilor climatice.” Problemele Ungariei au fost scoase la iveală de principalul producător de energie electrică al ţării, Centrala Nucleară de la Paks, care a trebuit să-şi reducă activitatea pe 16 iulie 2023 după ce apa Dunării a ajuns la temperaturi extrem de ridicate. Conform normelor de siguranţă, temperatura fluviului nu poate depăşi 30°C pe o distanţă de 500 de metri de „unde este evacuată apa din centrală”. În acea zi, temperatura a ajuns la 29,7°C. Încălzirea globală are un impact vizibil asupra mediului în Ungaria. Valurile de căldură şi inundaţiile fulgerătoare au devenit ceva obişnuit. Solurile fertile ale ţării, care permit ca suprafeţe vaste să fie cultivate cu porumb şi floarea-soarelui, precum şi cu pomi fructiferi şi legume, sunt ameninţate de seceta care durează cu lunile. În ultimii ani, cactuşii şi vegetaţia subtropicală au apărut la Hortobagy, din estul Ungariei, cândva un rai al crescătorilor de vite şi un loc al vieţii rurale idilice. În august 2022, temperatura medie a fost cu 2°C mai mare decât în mod obişnuit. A fost a doua cea mai caldă lună august din 1901. Au fost înregistrate atunci  doar o treime din precipitaţiile obişnuite. Seceta severă din 2022 a dus la o scădere cu 0,6-0,8% a PIB-ului ţării şi a provocat la creşterea preţurilor la alimente în plin val de inflaţie. Cu toate acestea, schimbările climatice nu vin doar cu valuri de căldură şi secetă, ci şi cu ploi extreme. 2023 a adus în Ungaria inundaţii fulgerătoare, una provocând  un val uriaş de noroi care a distrus 21 de case în zona minieră Recsk, din nordul ţării. Principala problemă, şi majoritatea experţilor sunt de acord, este că solul Ungariei şi-a pierdut capacitatea de a reţine apa, aşa că indiferent de câte precipitaţii ar fi, apa nu se mai infiltrează în sol. Perioadele extreme de precipitaţii duc la degradarea şi mai mult a terenurilor. Situaţia necesită o abordare complexă, schimbarea tehnicilor de agricultură, îmbunătăţirea calităţii solului, construirea de lacuri, deregularizarea râurilor şi refacerea luncilor inundabile mai mari. Guvernul lui Viktor Orban pare hotărât să ignore problema, iar criticii avertizează că politica de a atrage investiţii mari în gigafabricile de baterii, cu cererea lor uriaşă de apă, face şi mai mult rău. CATL din China construieşte ceea ce va fi cea mai mare fabrică de baterii din Europa în Debreţin şi există alte zeci de fabrici care fie sunt sau vor fi angajate în producţia de baterii sau tehnologii conexe în Ungaria, potrivit presei locale.

    „Dacă seceta loveşte Debreţin, cine va primi resursele limitate de apă? Companiile sau oamenii?” întreabă retoric Eva Kozma, liderul mişcării anti-CATL Mamele din Mikepercs.

    Beneden-Leeuwen, Olanda, 30 august 2022: datorită nivelului scăzut al apei din râul Waal, navele interioare sunt afectate de apa scăzută. Ţările de Jos sunt în mod normal una dintre cele mai umede ţări din Europa. FOTO: HEPTA

    Polonia este unul dintre cele patru state membre ale UE în care resursele anuale de apă sunt sub 1.700 mc pe cap de locuitor, nivel la care, potrivit ONU,  o ţară se confruntă cu „stres de apă”.  „În urmă cu aproximativ 20-30 de ani, obişnuiam să vedem secete în Polonia la fiecare cinci-şase ani”, spune pentru Newsweek Daniel Kociolek, reprezentant al Apelor Poloneze, compania de stat care gestionează resursele de apă ale ţării. „În ultimul timp, am avut secete la fiecare doi ani, iar în ultimii ani este secetă în fiecare vară. Motivul? Schimbarea climei.” Ca şi alte ţări din regiune, chiar şi atunci când urmează unor valuri de căldură, ploile nu mai sunt în măsură să acopere deficitul de apă. „Nu plouă suficient de mult şi nu în locurile unde ar trebui. Problema este că pământul uscat ar putea fi irigat corespunzător doar dacă… plouă încontinuu timp de 70 de zile”, a explicat Kociolek. Cu toate acestea, schimbările climatice reprezintă doar o parte a necazului. Polonezii tind să nu fie la fel de conştienţi de problemele de mediu precum naţiunile occidentale. Apa încă nu este evaluată în mod corespunzător ca resursă, iar măsurile de conservare din gospodării (de la închiderea robinetului în timpul spălatului pe dinţi până la nearuncarea alimentelor la gunoi, unul dintre principalele modurile în care consumatorii risipesc apa) sunt mai puţin populare. Cu toate acestea, ar fi nedrept să se pună vina în spatele consumatorul obişnuit; conform cifrelor UE, gospodăriile poloneze folosesc mult mai puţină apă decât cele din multe ţări ale  UE, cum ar fi Grecia, Cipru şi Spania. În vara anului 2022, problemele cu apa ale Poloniei au luat o întorsătură foarte vizibilă şi deranjantă când tone de peşti morţi au fost scoase din râul Oder la graniţa Poloniei cu Germania. A fost o catastrofă ecologică în ambele ţări. Iniţial s-a crezut că de vină este o substanţă toxică deversată ilegal. Investigaţiile ulterioare ale autorităţilor, oamenilor de ştiinţă şi jurnaliştilor indică o cauză mult mai complex, cu schimbările climatice reducând volumul de apă şi capacitatea de a se regenera, râul nu mai este capabil să facă faţă deşeurilor industriale aruncate în el, în special de către industria poloneză a cărbunelui.

    Guvernul polonez este considerat vinovat pentru că nu a investit mai mult în infrastructură pentru a menţine rezervele de apă preţioase (doar Cipru, Spania, Ungaria, Italia şi Slovenia au investiţii per capita anuale în infrastructura de apă potabilă şi uzată mai mici în ultimii ani, potrivit la EurEau). Fostul guvern polonez, care a pierdut alegerile în toamna anului trecut, a contestat la Curtea de Justiţie a UE patru măsuri propuse de Comisia Europeană pentru a ajuta la combaterea schimbărilor climatice. Plângerile au vizat o gamă largă de subiecte, cum ar fi obiectivele UE de GES, utilizarea terenurilor, transportul ecologic şi sistemul de tranzacţionare a certificatelor de emisii.

    „Guvernul polonez nu va fi de acord cu acest dictat de la Bruxelles”, a spus atunci ministrul care este responsabil pentru politicile Poloniei privind clima, silvicultura şi managementul apei.