BusinessMagazin

Category: Revista BM

AI-ul, un ajutor la îndemână

Într-o perioadă în care marea provocare a antreprenorilor este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt, o soluţie aflată la îndemâna companiilor din e-commerce este să se folosească de AI pentru a-şi facilita evoluţia. Ce tehnologii au la îndemână businessurile de profil?

Piaţa locală de e-commerce este caracterizată de o competiţie din ce în ce mai acerbă, focus pe client şi pe creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. În 2023, companiile trebuie să depună mai mult efort pentru a se remarca şi a rămâne relevante în piaţă. Este esenţial să se dezvolte şi să construiască având o strategie de e-commerce solidă în spate. Astfel, brandurile caută să optimizeze şi să crească performanţa platformelor. De asemenea, vizează implementarea toolurilor şi a funcţionalităţilor care să atragă şi să faciliteze procesele de navigare şi cumpărare, astfel încât să se desprindă de concurenţă”, spune Cătălin Bordei, managing partner al Innobyte, companie românească specializată în dezvoltarea de soluţii software pentru e-commerce, cu afaceri de 9,7 mil. lei (1,9 mil. euro) în 2022. Potrivit acestuia, automatizarile în e-commerce pot aduce plusvaloare prin prisma eliminării taskurilor repetitive, a erorilor umane şi eficientizării fluxurilor operaţionale. De asemenea, subliniază că alinierea la trendurile din piaţă este un aspect foarte important şi trebuie să rămână pe lista priorităţilor companiilor – mai ales cele active în sectorul de e-commerce – şi în 2023. „Asistăm la o adopţie din ce în ce mai mare a celor mai noi trenduri din e-commerce care îşi dovedesc eficienţa, precum integrarea noilor metode de plată în rate sau «buy now, pay later», livrare la lockere, live commerce, chatboţi, omnichannel sau programe de loyalty. În 2023 vom vedea aceste funcţionalităţi moderne în tot mai multe magazine online autohtone, mai ales că există o adopţie foarte bună în piaţă”, este de părere Cătălin Bordei.

„Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de ecommerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.” Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte

Pe de altă parte, spune că inteligenţa artificială va câştiga tot mai mult teren şi va capta foarte multă atenţie în perioada următoare, mai ales cu ajutorul ChatGPT – chatbot lansat de OpenAI în noiembrie 2022, care poate răspunde la întrebări pe baza informaţiilor programate de dezvoltatorii aplicaţiei şi poate face sinteza textului. „Acesta poate ajuta în mai multe moduri, începând cu customer service 24/7 prin răspunderea la cele mai frecvente întrebări şi posibilitatea integrării în chatboţi. Însă potenţialele utilizări ale tehnologiei nu se opresc aici, ci poate fi folosită şi în scopuri de marketing pentru recomandări personalizate sau descrieri de produse. De asemenea, ChatGPT poate oferi şi asistenţă pentru developeri, inclusiv debugging, acces la documentaţii tehnice sau pentru înţelegerea anumitor concepte de programare sau best practices. Bineînţeles că tehnologia aceasta are limitările ei şi cred că principala limitare este la discernerea informaţiilor şi la separarea conţinutului valoros şi adevărat în defavoarea conţinutului rău intenţionat”, a transmis reprezentantul Innobyte, adăugând că „răspunsul de mai sus a fost oferit cu suportul ChatGPT”.

În ceea ce priveşte bugetele pe care companiile de e-commerce le alocă implementărilor de noi tehnologii şi proiectelor de digitalizare, acestea au început să crească în ultimii trei ani, fiind „împinse” de contextele negative şi de provocările care au tot apărut. „Bineînţeles că începutul pandemiei a adus o blocare a bugetelor şi mult efort din partea companiilor pentru recalcularea bugetelor şi a alocării acestora. În acea perioadă au apărut alocări suplimentare de bugete pentru tehnologizare şi digitalizare, câteodată chiar forţate de context (de exemplu în lockdown). Pentru 2022 am observat un trend de consolidare a bugetelor alocate dezvoltării de soluţii pentru magazinele online din România, iar pentru 2023 vedem o continuare a acestui trend. Cu toate acestea, mediul de afaceri curent este unul destul de agitat şi cu posibile turbulenţe majore generate de contextul global.”

Cătălin Bordei consideră că o provocare din ce în ce mai mare pentru antreprenori este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt. „De aceea, este important să fim flexibili şi să ajustăm din mers lucrurile, astfel încât să luăm cele mai bune decizii pentru întregul ecosistem format din echipă, clienţi şi parteneri. Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de e-commerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.”

Visul antreprenorial, conturat în copilărie

Pasionat de e-commerce, Cătălin Bordei a povestit că startul său în comerţul online a început în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România. „Au trecut peste 15 ani de când sunt activ în acest domeniu şi consider că am pus cumva umărul la debutul industriei locale de e-commerce. A fost o alegere din pasiunea pentru nou şi pentru tehnologie”, a povestit el, adăugând că „odată ce începi să lucrezi în e-commerce nu mai e cale de întoarcere, pentru că este un domeniu dinamic care te cucereşte şi te ţine ancorat la prezent, dar mai ales la viitor.”

De asemenea, reprezentantul Innobyte şi-a dorit încă de când era mic să fie antreprenor. „Cea mai importantă dorinţă a fost să reuşesc în mediul antreprenorial. În acea vreme, tatăl meu avea un mic magazin de stradă, iar eu am crescut practic în acel magazin. De la familia mea am primit acest suflu antreprenorial. De asemenea, întotdeauna am dorit să fiu înconjurat de oameni şi am acţionat încă de mic ca un lider informal în aproape toate grupurile din care am făcut parte. Aşa că am rămas cu această dorinţă şi în perioada de dezvoltare a carierei.”

El consideră că empatia, ambiţia şi perseverenţa sunt principalele atuuri pe care un lider ar trebui să le deţină. „Indiferent de poziţia pe care o ocupi, nu poţi să construieşti sănătos şi durabil fără empatie. Ambiţia şi perseverenţa sunt calităţi la fel de importante, mai ales în mediul antreprenorial. Nimeni nu se naşte cu toate lecţiile gata învăţate; toate cunoştinţele se acumulează în timp, încercând, experimentând şi având multă ambiţie.” Cu perseverenţă şi o atitudine pozitivă poţi ajunge acolo unde îţi doreşti, este de părere antreprenorul.

Carte de vizită

Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte

1. Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Marketing, Cătălin Bordei a urmat apoi un program de masterat în management financiar şi deţine un miniMBA în business administration and management;

2. Şi-a început cariera în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România;

3. Începând cu anul 2011, a ocupat poziţia de CEO în cadrul unui magazin online din Austria, iar în 2012 s-a alăturat echipei Innobyte, în rolul de e-commerce project manager, preluând cârma companiei un an mai târziu. În această perioadă a avut şi un rol de consultant în diverse businessuri de e-commerce din domenii precum retail sau farma şi a devenit şi investitor;

4. Anul acesta a devenit lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment.

În prezent, el nu doar că este „membru activ al industriei de e-commerce şi de IT din România”, ci, în 2023, a pus încă un pilon important în cariera sa, devenind lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment. „Îmi adun energie din fiecare lucru pe care îl duc la bun sfârşit cu succes, indiferent din ce categorie face parte. Îmi aduce o deosebită satisfacţie să mă implic în proiectele clienţilor şi să contribui în etapele în care inputul meu poate aduce valoare, fie că vorbim despre planificare, dezvoltare, lansare sau consultanţă strategică.”

Pe de altă parte, reprezentantul Innobyte consideră că greşelile reprezintă un punct forte şi o ocazie numai bună de a învăţa lucruri noi. „Cu siguranţă am făcut multe greşeli de-a lungul carierei. Dar ce este cel mai important este să învăţăm din ele şi să nu le mai repetăm în viitor. În România greşeala este privită de multe ori într-o lumină nefavorabilă, însă ea este parte din procesul de învăţare şi evoluţie. Aşa că ar trebui să ne oferim nouă şi celor din jurul nostru (colegi, prieteni) şansa de a învăţa din greşeli şi a evolua în acest proces. Cred că cel mai important sfat ar fi să îmi permit să greşesc şi să învăţ din asta. Pe lângă acest sfat aş mai putea să spun că este foarte important să nu ne oprim niciodată din procesul de învăţare.”

Evoluţia Innobyte în ultimii trei ani

Cât priveşte evoluţia companiei, Cătălin Bordei spune că Innobyte a trecut cu bine prin cei trei ani plini de incertitudini. Dacă în 2020 cifra de afaceri a companiei a înregistrat o creştere de 55% faţă de anul 2019, ajungând la peste 8,7 mil. lei (1,78 mil. euro), în 2021 Innobyte a raportat afaceri de 10,6 milioane lei (2,1 mil. euro), în creştere cu peste 21%, iar în 2022 cifra de afaceri a companiei româneşti a înregistrat o scădere de 8% faţă de anul precedent, ajungând din nou sub pragul de 2 mil. euro. „2022 a fost un an în care ne-am concentrat pe dezvoltarea unei noi linii de business şi extinderea capabilităţilor prin demararea parteneriatului strategic cu VTEX – platformă globală enterprise de comerţ digital. Astfel, în prezent oferim soluţii unui portofoliu mai vast de magazine online din diverse industrii şi domenii. Una dintre provocările acestei direcţii a fost atragerea specialiştilor şi pregătirea lor pentru a implementa proiecte VTEX. Efectele pozitive nu au întârziat să apară: noua linie de business a reprezentat aproximativ 10% din cifra de afaceri a anului trecut”, a spus el.

Modelul de business al companiei presupune prestarea de servicii pentru clienţi mari şi dezvoltarea de proiecte complexe care se întind pe perioade extinse, astfel încât compania românească lucrează cu un număr relativ mic de clienţi activi, însă cu bugete considerabile pentru e-commerce. „Numărul de clienţi urmează un trend ascendent de la an la an. Adăugăm două – trei proiecte noi anual astfel încât să putem genera valoare adăugată pentru partenerii noştri şi să creştem împreună. În 2022 am urmat acelaşi trend de creştere şi am reuşit să adăugăm inclusiv industrii noi precum retail şi bricolaj, industrii care generează creşteri interesante în această perioadă.”

Pentru 2023, reprezentanţii businessului vizează în continuare atragerea de clienţi noi şi industrii în plină expansiune precum retail, bricolaj sau farma. „Ne continuăm şi în 2023 misiunea. Aici vorbim despre dezvoltarea de la zero a noi magazine online pentru clienţi autohtoni şi branduri internaţionale, folosind platformele Magento (Adobe Commerce) şi VTEX, creşterea performanţelor magazinelor online actuale şi implementarea celor mai noi tendinţe din e-commerce.”

În prezent, în cadrul Innobyte lucrează o echipă de 43 de angajaţi, după ce pe parcursul anului trecut compania românească a recrutat nouă colegi noi, pe poziţii de back-end, front-end development şi specialişti în testare, iar planurile obiectivele pentru anul în curs vizează, de asemenea, şi creşterea echipei cu 20% până la finalul anului în curs. „Nevoia de recrutare la Innobyte persistă şi ne propunem să ajungem la un minim de 50 colegi în 2023. Avem în prezent poziţii deschise pentru developeri mid şi seniori care să cunoască Node.js, Typescript, React.js, Magento şi specialişti QA”, a spus Cătălin Bordei.

April 5, 2023
Socialism şi corupţie. Venezuela, ţara şoferilor de Ferrari unde sărăcia s-a redus drastic: doar jumătate dintre locuitori mai sunt săraci

Se spune că noua criză bancară din Occident este încă o eroare a capitalismului, un semn că trebuie schimbat ceva în sistem. Există alte sisteme pentru comparaţii? Sigur că da: există capitalismul de stat al Chinei care l-a propulsat la conducere pe cel mai puternic dictator comunist al lumii moderne, există sclavagismul sub dictatura totalitară dinastică demnă de Evul Mediu din Coreea de Nord, există capitalismul capturat de oligarhi şi de serviciile secrete din Rusia, există multe.

Există şi viziunea socialistă a Venezuelei, care se poate reduce la doar două aspecte – Ferrari scumpe pe străzi şi copii flămânzi în case, scrie The New York Times. În capitala ţării, un magazin vinde genţi Prada şi un televizor ultrawide de 110” cu 115.000 de dolari. Nu departe s-a deschis un dealer Ferrari, în timp ce un nou restaurant permite oricui îşi permite să savureze o masă de la înălţimea unei macarale uriaşe cu vedere la oraş. Nu este deloc ieftin. „Când a fost ultima dată când ai făcut ceva pentru prima dată?” strigă gazda restaurantului la microfon către clienţii entuziasmaţi în timp ce aceştia cântă în cor o melodie de Coldplay. Acestea nu se întâmplă la Dubai sau Tokio, ci la Caracas, capitala Venezuelei, unde o revoluţie socialistă promitea cândva egalitate şi sfârşitul burgheziei. Oamenii conducerii încă se mai alintă cu titlul de revoluţionar. Economia Venezuelei a făcut implozie în urmă cu aproape un deceniu, provocând un flux imens de migranţi într-una dintre cele mai grave crize din istoria modernă a Americii Latine. Acum există semne că în ţară se instalează o nouă normalitate dezorientantă, cu produse pentru folosinţa zilnică uşor disponibile, cu sărăcia care începe să scadă – şi cu bule de bogăţie surprinzătoare. Acest lucru a lăsat guvernul socialist al preşedintelui autoritar Nicolás Maduro să conducă o economie ameliorată, în timp ce opoziţia se chinuie să se unească, iar Statele Unite reduc sancţiunile petroliere care au ajutat la distrugerea finanţelor ţării.

Condiţiile rămân îngrozitoare pentru o mare parte a populaţiei şi, în timp ce hiperinflaţia care a paralizat economia s-a moderat, preţurile încă se triplează de la an la an.

„Au fost capabili să se adapteze la multe dintre problemele lor după ce sancţiunile au fost implementate prin dolarizare şi astfel, în timp, începe să pară că sunt capabili să ajungă la un statut care ajută practic elitele de acolo, dar săracii sunt încă foarte, foarte săraci.’’

Mark A. Wells, secretar adjunct de stat

Dar, odată cu relaxarea restricţiilor guvernamentale privind utilizarea dolarului american pentru a frâna colapsul economic, activitatea de afaceri revine la ceea ce a fost odată cea mai bogată naţiune din regiune.

Drept urmare, Venezuela este din ce în ce mai mult o ţară a celor care au prea mult şi a celor care nu au deloc şi una dintre cele mai inegale societăţi din lume, potrivit Encovi, un sondaj al Institutului de Cercetări Economice şi Sociale al Universităţii Catolice Andrés Bello din Caracas. Maduro s-a lăudat că economia a crescut cu 15% anul trecut faţă de anul precedent şi că au avansat şi colectarea de taxelor şi exporturile, deşi unii economişti subliniază că traiectoria economiei este înşelătoare, deoarece vine după ani de scăderi uriaşe. Dar pentru prima dată în ultimii şapte ani, sărăcia este în scădere: doar jumătate din naţiune trăieşte în sărăcie, o proporţie mai mică decât cea de 65% din 2021, potrivit sondajului Encovi. Însă studiul a constatat şi că cei mai bogaţi venezueleni sunt de 70 de ori mai înstăriţi decât cei mai săraci, punând naţiunea la egalitate cu unele ţări mai primitive din Africa.

Iar accesul la dolarii americani este adesea limitat la persoanele cu legături cu guvernul sau la cei implicaţi în afaceri ilicite. Un studiu de anul trecut realizat de Transparency International, o organizaţie de supraveghere anticorupţie, a constatat că afacerile ilegale, cum ar fi cele cu alimente, motorină, contrabanda de persoane şi cu gaze, reprezintă mai mult de 20% din economia Venezuelei. Deşi părţi din Caracas sunt pline de locuitori care îşi permit o gamă tot mai mare de bunuri importate, unul din trei copii din Venezuela suferea de malnutriţie în mai 2022, potrivit Academiei Naţionale de Medicină. Şapte milioane de venezueleni pur şi simplu nu au mai rezistat şi şi-au abandonat patria din 2015 până acum, arată cifrele Naţiunilor Unite.

Şi în ciuda noului slogan al administraţiei Maduro – „Venezuela este reparată” – mulţi trăiesc cu echivalentul a doar câţiva dolari pe zi, în timp ce angajaţii din sectorul public au ieşit în stradă pentru a protesta împotriva salariilor mici. „Trebuie să mă dau peste cap”, spune María Rodríguez, de 34 de ani, un analist de laborator medical din Cumaná, un oraş mic departe de capitală, explicând că pentru a plăti mâncarea şi taxa de şcolarizare a fiicei ei se bazează pe două locuri de muncă, o afacere secundară în care vinde produse de înfrumuseţare şi bani de la rude. Yrelys Jiménez, o profesoară de grădiniţă din San Diego de los Altos, o localitate mai apropiată de Caracas, a glumit că salariul ei de 10 dolari pe lună înseamnă „hrană pentru azi şi foame mâine”. (Un meniu la restaurantul care permite mesenilor să mănânce la 50 de metri deasupra solului costă 140 de dolari.)

În ciuda acestor greutăţi, Maduro s-a concentrat pe promovarea indicatorilor economici în creştere ai ţării. „Se pare că persoana bolnavă îşi revine, se opreşte, merge şi aleargă”, a spus el într-un discurs recent, comparând Venezuela cu un pacient din spital vindecat brusc.Schimbarea politicii Statelor Unite faţă de Venezuela a avut parţial un efect bun asupra administraţiei sale.

În noiembrie anul trecut, după ce administraţia Maduro a fost de acord să reia discuţiile cu opoziţia, administraţia Biden a eliberat pentru gigantul Chevron o licenţă extensibilă de şase luni pentru a extrage petrol în Venezuela. Acordul prevede ca profiturile să fie folosite pentru a achita datoriile datorate companiei de către guvernul venezuelean. Şi în timp ce Statele Unite încă interzic achiziţiile de la compania petrolieră de stat, ţara şi-a majorat vânzările de petrol pe piaţa neagră către China prin intermediul Iranului, spun experţii în energie. Maduro iese din izolare şi în America Latină, deoarece o schimbare politică regională spre stânga a dus la dezgheţarea relaţiilor. Columbia şi Brazilia, ambele conduse de lideri de stânga recent aleşi, au restabilit relaţiile diplomatice. Noul preşedinte al Columbiei, Gustavo Petro, a fost deosebit de cald cu Maduro, întâlnindu-se cu el în mod repetat şi acceptând un acord pentru importul de gaze naturale venezuelene.

Cu alegerile prezidenţiale planificate anul viitor şi cu guvernul paralel al opoziţiei desfiinţat recent, Maduro pare din ce în ce mai încrezător în viitorul său politic. Rata inflaţiei de anul trecut de 234% pune Venezuela pe locul al doilea în lume, în urma Sudanului, într-un clasament trist, dar este slabă în comparaţie cu hiperinflaţia observată în 2019, când rata a explodat la 300.000%, potrivit Băncii Mondiale. FMI se aştepta în 2018 la o inflaţie de 1.000.000%. Atunci, o găină de 2,5 kg costa 14,6 milioane bolivari, echivalentul a 2,2 dolari. Odată cu creşterea producţiei şi a preţurilor, Venezuela a început să vadă şi o creştere a veniturilor din petrol, exportul său principal. Producţia ţării de aproape 700.000 de barili pe zi este mai mare decât cea de anul trecut, deşi a fost de două ori mai mare în 2018 şi de patru ori mai mare în 2013, explică Francisco J. Monaldi, profesor de politici energetice din America Latină la Universitatea Rice. Slăbirea restricţiilor de către guvernul venezuelean asupra dolarilor a făcut mai uşor pentru unii oameni să folosească banii primiţi din străinătate. În multe cazuri, nu se plăteşte cu numerar. Venezuelenii cu mijloace folosesc din ce în ce mai mult aplicaţii digitale precum Zelle pentru a folosi dolari din conturi din afara ţării pentru a plăti pentru bunuri şi servicii. Cu toate acestea, oficialii americani descriu imaginea economică a Venezuelei ca fiind oarecum iluzorie.

„Au fost capabili să se adapteze la multe dintre problemele lor după ce sancţiunile au fost implementate prin dolarizare”, spune Mark A. Wells, secretar adjunct de stat, „şi astfel, în timp, începe să pară că sunt capabili să ajungă la un statut care ajută practic elitele de acolo, dar săracii sunt încă foarte, foarte săraci.’’ „Deci, nu este ca şi cum totul este mai stabil şi mai bine acolo”, a adăugat Wells. Maduro a preluat conducerea în urmă cu aproape 10 ani şi a fost ales ultima dată în 2018, într-un vot care a fost considerat în general un fals şi a fost dezavuat de o mare parte a comunităţii internaţionale. Convingerea larg răspândită că Maduro a câştigat în mod fraudulos a determinat Adunarea Naţională să considere preşedinţia vacantă şi să folosească o prevedere din Constituţie pentru a numi un nou conducător, pe Juan Guaidó, un fost lider studenţesc. El a fost recunoscut de zeci de ţări, inclusiv de Statele Unite, drept conducătorul legitim al Venezuelei. Dar, în calitate de şef al unui guvern paralel care supraveghea doar conturi financiare internaţionale îngheţate, el nu avea nicio putere în ţară. În decembrie, Adunarea Naţională l-a înlăturat pe Guaidó şi a renunţat la guvernul interimar, o mişcare considerată de unii observatori o încurajare pentru Maduro. O serie de persoane din opoziţie au anunţat că vor candida la alegeri primare programate pentru octombrie, chiar dacă mulţi analişti politici sunt sceptici că Maduro va permite un vot credibil. „Ceea ce Maduro are astăzi este o opoziţie dezarticulată şi dispersată”, a spus Guaidó într-un interviu. „De asemenea, are majoritatea oamenilor împotriva lui. El continuă să fie un dictator fără sprijin popular, cu o economie distrusă din vina lui, cu profesori, asistente, persoane în vârstă şi muncitori care protestează chiar acum în timp ce vorbim.” Chiar şi oameni precum Eugenia Monsalves, care deţine o companie de accesorii medicale în Caracas şi îşi trimite cele două fiice la şcoli private, sunt frustraţi de direcţia ţării. Deşi este din clasa de mijloc superioară, ea spune că trebuie să fie atentă cum îşi cheltuieşte banii.

„Ceea ce Maduro are astăzi este o opoziţie dezarticulată şi dispersată. De asemenea, are majoritatea oamenilor împotriva lui. El continuă să fie un dictator fără sprijin popular, cu o economie distrusă din vina lui, cu profesori, asistente, persoane în vârstă şi muncitori care protestează chiar acum în timp ce vorbim.”

Juan Guaidó, fost lider studenţesc

Ea iese să mănânce în oraş doar ocazional şi a vizitat unele dintre noile magazine de lux ale Caracasului, dar fără să cumpere nimic. „Marea majoritate a venezuelenilor trăiesc într-o situaţie complicată, foarte complicată”, a spus ea. Monsalves crede că administraţia Maduro trebuie să plece, dar îşi face griji că cei mai buni candidaţi au fost forţaţi în exil sau descalificaţi. Opoziţia, a spus ea, nu s-a unit în jurul a ceea ce ar trebui să reprezinte prioritatea ei: un lider care poate energiza electoratul. „Este ceea ce îmi doresc cel mai mult, ca mulţi alţi venezueleni”, a spus ea. „Dar adevărul este că fără o viziune clară din partea opoziţiei, o platformă clară a unui singur candidat, cred că va fi greu”. Dar nici administraţia lui Maduro nu este un bloc compact. Ministrul petrolului Tareck El Aissami a demisionat recent sub presiunile unei ofensive anticorupţie pornite de preşedintele său. El Aissami era unul dintre cei mai puternici miniştri şi a jucat un rol principal în strategia Venezuelei de a ocoli sancţiunile americane. Demisia lui neaşteptată este un semn al tensiunilor din păturile de la conducere şi un semn că Maduro ar putea desfăşura o epurare politică, aşa cum se întâmplă adesea în dictaturi. Acuzaţiile de corupţie ar fi ridicole într-o ţară care vinde petrol pe piaţa neagră a Chinei folosindu-se de intermediari corupţi şi încasând bani necontabilizaţi, care invită la corupţie. Venezuela are cele mai mari rezerve de petrol dovedite din lume. Anul trecut era văzută ca posibil înlocuitor al Rusiei ca sursă de ţiţei pentru Europa, iar schimbarea atitudinii SUA faţă de regimul lui Maduro a fost pusă pe seama acestei posibilităţi. Pentru scurt timp, Venezuela chiar a exportat petrol în Europa contra reducerii datoriei. Maduro a oprit livrările cerând carburanţi la schimb pentru ţiţei.

April 4, 2023
Viitorul muncii – uman şi digital

Relaţiile dintre angajat şi angajator se schimbă, piaţa muncii este într-un proces continuu de transformare, iar partea umană şi cea digitală trebuie incluse în egală măsură în acest proces. În plus, atât angajaţii cât şi companiile trebuie să se adapteze continuu la noile condiţii ale pieţei şi să dea dovadă de flexibilitate pentru a rămâne pe linia de plutire în această perioadă. Sunt doar câteva dintre concluziile conferinţei HR Trends 2023. Ce alte trenduri au ieşit la iveală în cadrul evenimentului?

Viitorul va fi uman şi digital. Cele două nu trebuie să se excludă, trebuie să învăţăm să ne folosim de tehnologie pentru ca noi să fim mai buni şi să avem mai mult timp. Cred că trebuie să continuăm să fim flexibili şi să ne adaptăm la ceea ce vine în continuare”, a spus Mihaela Petruţ, product owner HCM la TotalSoft, unul dintre cei mai importanţi furnizori de sisteme informatice de business (ERP, HCM, CRM, DM şi BI) din Europa de Est şi Centrală, în cadrul conferinţei HR Trends 2023: „Noul angajat, noul angajator. Cum ne adaptăm la transformarea pieţei muncii”, organizată de Ziarul Financiar cu sprijinul Vodafone, ING Bank, Altex, Creasoft, NN România, NNDKP, Regina Maria, Colorful.Hr, Signal Iduna, Sphera, Teleferic, RTC, Complice.ro şi TotalSoft.

De asemenea, Mihaela Petruţ crede că tehnologia câştigă timp pentru oamenii din companii. Spre exemplu, o platformă de HR ajută compania în tot procesul de recrutare, ajută la evaluarea oamenilor, la luarea de decizii bazate pe informaţii şi date, cât şi să introducă omul în baza de date, să semneze contractul, proces prin care se reduce şi timpul de muncă al omului de HR.

„Pe de altă parte, este candidatul. Tehnologia ne dă posibilitatea să oferim experienţe, să simplificăm modul în care candidatul interacţionează cu compania. Ne ajută tehnologia, ca lider, ne dă posibilitatea să avem totul la îndemână, să văd informaţii care mă ajută în luarea de decizii, iar ca angajat am, la fel, totul la îndemână. Un instrument ajută mult pe zona de retenţie pentru că poţi să îţi gestionezi partea de soft skills, să ştii cum stai cu fiecare angajat în parte, ca manager ai informaţia la îndemână”, completează reprezentanta TotalSoft.

Potrivit ei, un alt element extrem de important pentru companii este flexibilitatea. „Lucrul de acasă este important – cred că din punctul de vedere al angajatorului trebuie să dăm dovadă de flexibilitate. Noi avem oameni în companie care au făcut facultatea remote, au muncit până acum remote, au făcut şi masteratul remote, iar acum dacă sunt forţaţi să vină la muncă, sunt scoşi din «normalul» lor, deci trebuie să dăm dovadă de flexibilitate”, a completat Mihaela Petruţ.

Noi căi pentru obţinerea productivităţii

La rândul său, Florin Rădulescu, partener în cadrul companiei de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării organizaţionale Ascendis, a atras atenţia asupra presiunii productivităţii în companii. „Am văzut diverse moduri de a ne uita la productivitate. La început de an, productivitatea este în continuare în focus, se vede şi în creşteri, şi în cifre. Pe toate liniile de business pe care adresăm nevoile organizaţiilor se vede dorinţa de a creşte productivitatea prin alte mijloace decât prin presiune”, a spus el în cadrul conferinţei ZF.

Astfel, tendinţa multor organizaţii este de a înţelege că productivitatea nu se mai obţine sub forma presiunilor de costuri, livrare şi calitate, ci mai degrabă prin oferirea unui climat în care oamenii devin mai productivi pentru că se simt mai bine şi au alături lideri care îi ajută să crească şi îşi găsesc idealurile în companie.

„Liderii trebuie să nu uite de oameni, să continue să le perfecţioneze abilităţile şi, nu în ultimul rând, să introducă ideea de siguranţă psihologică care să genereze oamenilor să pot să greşească şi să înveţe din greşeli. Trebuie consecvenţă, cadenţă şi agilizare – avem clienţi care au spus că după ce au decis să agilizeze un anumit department a fost cea mai bună decizie din ultimii şase ani”, spune Florin Rădulescu.

Mai mult, mutarea către zona de siguranţă psihologică este obligatorie atâta timp cât noile generaţii ajung să se uite la climatul din marile organizaţii. Liderii trebuie să comunice mult cu toţi oamenii, să încerce să îi cunoască.

„Cred că în toate generaţiile sunt oameni deschişi să înveţe, dar trebuie să îi descoperim. Şi modul în care le foloseşti competenţele în cadrul diverselor proiecte ar putea să fie o cale de deschidere a acestei diversităţi şi să aducă o abordare fericită în astfel de mixuri între generaţii”, a completat reprezentantul Ascendis.

În raport cu productivitatea se află însă leadershipul, „şi probabil că în perioada următoare o să auzim şi discursuri legate de execuţie pentru a susţine leadershipul”, a spus Paula Rus, operations manager în cadrul Adecco România. „Una dintre calităţile pe care liderii trebuie să şi le dezvolte este inteligenţa emoţională. A te uita la echipă înseamnă a te uita la fiecare om în parte şi cum să scoţi cel mai bun lucru din fiecare. Un studiu Adecco a arătat că 45% dintre oamenii angajaţi iau în calcul să îşi schimbe jobul pentru un salariu mai mare, dar asta nu înseamnă că salariul este prioritar în raport cu retenţia, sunt mulţi factori acolo. Productivitatea este în legătura cu oamenii, cum reuşeşti să îi combini, să îi faci să comunice între ei, să înveţe unii de la ceilalţi, cred că sunt puţine companii care pot să îşi creeze zilnic roluri de conducere. Vin generaţii foarte pregătite să îşi doresc să se dezvolte continuu”, a spus ea în cadrul evenimentului.

De asemenea, Beatrice Alexandrescu, director general al Fundaţiei Leaders, a vorbit despre cum influenţează comportamentul liderilor productivitatea angajaţilor. Productivitatea este conectată direct cu modul în care se simte echipa la locul de muncă, spune ea. „Vedem că în ultima perioadă se întâmplă des activarea implicării echipelor în comunitate. E important ca oamenii din echipă să se simtă implicaţi, să simtă că contribuie la ceva frumos. Ultimii trei ani au fost foarte provocatori pentru lideri, observăm noi lideri care apar şi se dezvoltă. Acum avem nevoie de lideri care să se uite spre echipă, spre oameni şi spre motivarea lor. Văd lideri care cresc alţi lideri din echipă, acei oameni care se ocupă lunar de team building, spre exemplu”, a detaliat Beatrice Alexandrescu.

Noi reţete pentru atragerea şi retenţia angajaţilor

Un alt subiect atins în cadrul evenimentului a fost legat de ceea ce angajatorii trebuie să pună pe masă pentru a atrage candidaţii şi a-i reţine în companie. „Ca să îţi atragi oamenii, formula valabilă pentru toată lumea a picat. Ceea ce îi poate face pe angajatori să se diferenţieze în piaţa muncii este personalizarea, flexibilizarea. Un angajator trebuie să aibă o viziune pe termen lung, care în permanenţă se uită la piaţă, la ce îşi doresc angajaţii, astfel încât să vină cu ceva nou, care este diferit pe piaţa muncii”, spune Anca Moldoveanu, corporate manager în cadrul companiei de asigurări NN România.

Costin Tudor, CEO al platformei Undelucram.ro, este de părere că angajatorii trebuie să privească tehnologizarea şi ce beneficii acordă angajaţilor, candidaţilor pe care vor să îi atragă, înţelegând audienţa căreia se adresează. „Este important să ştim cui ne adresăm, este foarte important pentru că, deşi nu vom avea capacitatea şi chiar nici din punct de vedere tehnologic să ne adresăm fiecărui angajat, strategic ne putem adapta şi putem anticipa un val mare de aplicări, de plecări. Este bine să le avem acoperite şi din punct de vedere tehnologic, şi din punctul de vedere al beneficiilor”, a spus el

În acest moment, angajatorii încearcă să se adapteze la noutăţile din piaţa muncii, o piaţă care este încă una a angajaţilor. „Cred că oportunitatea noastră, atât timp cât nu va fi inventat robotul uman, rămâne acolo. Oricât am tehnologiza, zona de empatie, zona de înţelegere nu vor putea fi combătute”, a concluzionat Costin Tudor.

Provocarea întoarcerii la birou

În ceea ce priveşte provocările cu care se confruntă liderii, Beatrice Alexandrescu, de la Fundaţia Leaders, a vorbit şi despre readucerea angajaţilor în birouri după o perioadă lungă de lucrat în regim remote. „Avem aproximativ 100 de parteneri şi am observat o provocare când s-a încheiat munca remote, fiecare lider de echipă a fost nevoit să ia decizii în această direcţie. Ce a funcţionat a fost atenţia la echipă şi luarea de decizii care să se plieze pe nevoile oamenilor din echipa ta. Este importantă flexibilitatea, iar liderii au învăţat să se adapteze şi să se aştepte la schimbare. Liderii să aibă încredere în ei, să înveţe de la parteneri, dar să-şi păstreze doza de autenticitate, să creeze unicitate, să îşi ia timp şi să ofere recunoştinţă oamenilor din echipa lor”, a concluzionat Beatrice Alexandrescu.

Priorităţi schimbate

Criza COVID a adus, în paralel cu munca remote/hibrid, şi alte tendinţe în piaţa muncii. Andreea Minuţă, director executiv al diviziei de abonamente din cadrul reţelei de sănătate Regina Maria, spune că o tendinţă care se vede încă de la debutul pandemiei este grija mai mare pentru sănătate. „Acum, mai mult decât în pandemie, pacienţii au grijă mai mare de sănătatea lor. Asta vedem şi în zona angajator – angajat. Abonamentul medical este unicul instrument de prevenţie, ne ajută să accesăm servicii în scop preventive, să putem trata problemele din timp şi să reducem costurile. Astfel, această preocupare a angajatorilor pentru angajaţii lor este din ce în ce mai vizibilă şi vedem un trend crescător din partea lor pentru a oferi pachete cât mai complexe cu servicii medicale. Ca efect al pandemiei, abonamentele medicale sunt completate de acces la şedinţe de terapie, psiholog”, a spus ea în cadrul conferinţei.

Stresul şi burnoutul sunt fenomene de mult apărute în companii, însă pandemia le-a acutizat, iar cererea pentru servicii de psihologie a crescut în această perioadă, chiar şi pentru psihoterapeuţi care să vină în birouri în timpul programului. „Avem cereri pentru servicii de psihologie la birou. Chiar noi am adus un psihoterapeut la birou. Avem peste 150.000 de abonaţi în portofoliu care beneficiază de servicii de psihoterapie şi 110.000 dintre ei au aceste beneficii plătite de angajator. Numărul lor s-a dublat şi cererea s-a triplat. Este clar că vedem că toţi avem aceleaşi preocupări pentru retenţia şi atragerea de angajaţi şi este important să venim şi cu soluţii”, a adăugat Andreea Minuţă.

Metoda recompenselor

Zsuzsanna Tóth, HR director în cadrul Vodafone România, este de părere că angajatorii care vin cu pachete de recompense răspund la nevoile candidaţilor şi oferă un cadru bun în care ei să se dezvolte sunt cei care reuşesc să atragă talentele din piaţă. „Consider că există destul talent pe piaţă şi dacă găseşti pachetele cu recompense care să răspundă la nevoile candidaţilor şi creezi cadrul perfect pentru aceştia, cred că este imposibil să nu atragi oamenii de care ai nevoie”, a spus ea.

În această perioadă, având în vedere trecerea de la o companiei de la una de telecom la furnizor de tehnologie, Tóth spune că Vodafone are nevoie de noi skilluri şi abilităţi, de programe de pregătire pentru angajaţii săi şi pentru noii candidaţi. „Dar la fel de importante sunt şi cunoştinţele tradiţionale pe care le avem şi pe care le-am strâns în toţi anii de activitate. Astfel este importantă pentru noi şi retenţia angajaţilor, să îi facem să rămână în compania noastră. Aveam implementat modul de lucru remote dinainte de pandemie. Astfel, două zile pe săptămână colegii noştri puteau munci de acasă sau de oriunde. Deci pentru noi a fost destul de uşor să ne adaptăm la condiţiile impuse de pandemie. Acum politica noastră spune că 60% muncim de la distanţă şi 40% de la birou. Dar da, unii oameni nu sunt dispuşi să vină deloc la birou”, a mai spus Zsuzsanna Tóth.

Beneficii personalizate

La fel de importantă în retenţia angajaţilor se dovedeşte şi personalizarea beneficiilor. Elena Cozianu, director de resurse umane în cadrul Altex, este de părere că atât angajaţii, cât şi candidaţii de top caută evoluţie continuă, vor să fie implicaţi în proiecte. „Noi îi încurajăm astfel încât să rămână şi motivaţi şi să rămână cu noi. Este important şi echilibrul dintre viaţa personală şi muncă – oferim flexibilitate. Dar nu putem să avem aceleaşi beneficii pentru orice poziţie. Ne gândim şi la eficientizare, dar şi la viaţa personală a fiecăruia dintre angajaţi. Avem şi tineri dar şi seniori, şi pentru fiecare pachetul de beneficii e diferit – bonuri de masă, abonamente medicale. Ne gândim să mărim pachetul de beneficii şi să includem şi terapia în funcţie de nevoia fiecărui angajat”, a spus ea.

În ceea ce priveşte impactul tehnologiei în atragerea şi menţinerea candidaţilor, ea crede că poate uşura activitatea companiilor şi a angajaţilor, însă poate aduce şi anumite dificultăţi pentru ei.

„Tehnologia ne uşurează viaţa, dar creează şi contextul de noi specializări pentru noi toţi şi nu toţi vor vrea sau vor şti să folosească tehnologia. Trebuie să ne adaptăm şi să ne supraspecializăm, va fi un proces continuu”, a explicat ea.

Factorii motivanţi

Mihai Cepoi, fondator şi CEO al Jobful, un start-up care a dezvoltat o platformă de recrutare online bazată pe gamification, este părere că relaţia fiecăruia dintre noi cu munca poate diferi.

„În România putem să ne uităm la ce face diferenţa după ce acoperim zona de «igienă» – salariu, drum. Apoi vine al doilea strat, în care ne uităm cât de mult rezonez cu această companie. Rezonez cu cultura? Îmi plac colectivul, oamenii? Apoi ne uităm la cum arată relaţia noastră cu munca – căutăm carieră, să avem impact. Dacă relaţia cu munca e tranzacţională şi mă duc la muncă doar ca să mă întreţin, atunci relaţia nu se va schimba în funcţie de cultură sau alte procese. Adică trebuie să vedem ce e relevant pentru fiecare – salariul, cultura şi valorile companiei. Relaţia cu munca trebuie privită şi de aici”, a spus el în cadrul conferinţei, adăugând că discuţia este despre cum umanizăm, cum relaţionăm mai bine cu candidaţii şi angajaţii. În spate scopul departamentului de HR este maximizarea profitabilităţii, dar la bază forma relaţiilor este una în care contribuţia individului este relevantă dacă are impact asupra businessului.

„Deci este important să vedem ce îi motivează pe oameni individual, la nivel de individ. Cred că, la bază, la ce ne uităm acum în procesul de recrutare este cum să găsim o formă prin care tehnologia ne ajută să transmitem ce vrea angajatorul. Unde ne uităm acum ca tehnologie e să acoperim «igiena», comunicarea eficientă, transparentă, să ţinem interviul în ambele direcţii. Sunt lucruri care au lipsit, avem un istoric în care eram obişnuiţi să angajăm absolvenţii de facultăţi, ei să îşi dorească munca, şi aşa mai departe.”

În această perioadă, angajatorii trebuie să descopere cum să se adapteze, adică cum să găsească acele punţi prin care se pot adapta la piaţa de muncă, mai subliniază el. „Departamentul de HR din majoritatea organizaţiilor se ocupă de cea mai mare parte a costurilor. În viitor diferenţa dintre o organizaţie de succes şi una care nu e de succes nu va fi tehnologia, ci cât de buni sunt oamenii pe care îi angajăm. Tehnologia va acoperi partea de «igienă». Ce ar fi dacă candidaţilor de interes pe o anumită specializare, în loc să îi filtrăm tradiţional, le dăm o provocare? Pe cei pe care îi refuzăm îi putem chema la câteva cursuri prin care îi putem dezvolta pentru a fi mai relevanţi pentru următoarele oportunităţi. Trebuie să avem grijă cum suntem percepuţi pe piaţă din punctul de vedere al recrutării”, crede fondatorul Jobful.

Primul pas pentru o transformare digitală pentru companii este să vadă ce nu funcţionează acum în organizaţie, apoi să conştientizeze şi să acţioneze. În ceea ce priveşte tendinţele de pe piaţa muncii din prezent, transformarea pieţei muncii, a angajaţilor şi a angajatorilor, Mihai Cepoi crede că avem nevoie de adaptabilitate, organizaţiile de succes sunt cele pregătite pentru schimbări. „Deseori avem tendinţa să ne uităm la trenduri. Anul trecut pe vremea asta vorbeam despre quiet quitting, acum vorbim despre ChatGPT, care va avea impact. Ce cred că putem să facem noi azi e să ne demonstrăm relevanţa. Tehnologia ar trebui să ne facă nişte profesionişti mai buni, să fie o anexă a noastră prin care ce avem noi de făcut e mai bine făcut şi mai eficient decât fără tehnologie. Cred că o piaţă a forţei de muncă în continua transformare nu se poate dezvolta pe o strategie de acum cinci – zece ani. Avem nevoie de adaptabilitate, organizaţiile de succes sunt cele pregătite pentru schimbări. Deci trebuie să lucrăm la noi şi să vedem cum ne putem pregăti pentru orice ar putea urma”, a concluzionat el.

April 4, 2023
Women in Power 2023. „Leading Ladies: Celebrating the Strengths of Women in Business”

Reveniri atipice din antreprenoriat în corporaţie, obiceiuri de economisire din copilărie transformate în cariere de succes, work-life balance sau, dimpotrivă, prea mult timp dedicat biroului au fost câteva dintre temele discutate în panelul din acest an de la evenimentul Women in Power. La acestea s-au adăugat 12 lecţii de leadership feminin ale celor 12 premiante ale serii, cu care sperăm că am stabilit premisele pentru următoarea generaţie de femei lider din businessul românesc.

„Organizaţiile îşi doresc mai multe femei lider şi nu doar datorită obiectivului legat de diversitate. Este o realitate că odată ce organizaţiile au un board mixt, au şanse mai mari să reuşească şi să se dezvolte mult mai repede decât competitorii lor. Aşa că în momentul în care discutăm cu un client, de cele mai multe ori rugămintea este să avem o listă diversă, de executivi, astfel încât ei să aibă de unde să aleagă. Sunt situaţii în anumite industrii, mai ales dacă îşi doreşte clientul candidaţi dintr-o anumită nişă, când este foarte dificil să găseşti candidate care să corespundă profilului pe care şi-l doreşte clientul”, a spus Cristina Postolache, partener al companiei de executive search şi recrutare Stanton Chase, în cadrul panelului organizat de BUSINESS Magazin la evenimentul Women in Power. Lansat în urmă cu mai bine de 10 ani, odată cu anuarul CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS, acest proiect îşi propune să prezinte exemplele de succes ale femeilor din leadershipul românesc, poveştile personale, perspectivele şi lecţiile învăţate de la femeile din mediul local de afaceri. Nici ediţia din acest an nu ne-a dezamăgit din perspectiva reperelor oferite de invitatele din panel, precum şi de premiantele serii.

Cristina Postolache observa că într-adevăr, femeile lider nu sunt atât de multe raportat la colegii bărbaţi – chiar dacă ele sunt solicitate de către companii. Din rândul calităţilor specifice pe care femeile lider le au, a menţionat disponibilitatea pentru muncă intensă, perseverenţa, determinarea, empatia. Ele sunt însă mai puţin înclinate să facă o schimbare profesională, aspect care reiese şi din felul în care colegele sale de panel se raportează la rolul lor actual. „Am deja jobul meu de vis, lucrez în industria automotive, este un job cu diferite funcţiuni şi responsabilităţi, cunosc oameni din diferite ţări, am lucrat pe mai multe continente, nu îmi pot imagina un alt loc mai bun unde să am parte de aceste experienţe. Nu am întâmpinat provocări din punctul de vedere al diferenţei de gen, în sudul Germaniei există uneori percepţia că odată ce ai copii trebuie să stai acasă şi să te dedici în totalitate creşterii acestora; chiar şi eu am fost întrebată cum am reuşit să am o carieră având şi doi copii mici, dar cred că genul devine o problemă în momentul în care tu te gândeşti că este o problemă. Deseori ne creăm un dezavantaj singure pentru că suntem atât de autocritice, vedem ceea ce ne lipseşte şi ratăm uneori ceea ce avem, astfel că, dacă ai îndoieli în ceea ce te priveşte poate nu ai suficientă încredere în tine, nu văd genul ca fiind un dezavantaj creat de mediu”, a spus Amanda Zhang, CEO al Mercedes-Benz România. Emma Toma, head of office division în cadrul AFI Europe România, încurajează schimbările ocazionale de job, însă, din punctul ei de vedere, acestea pot fi făcute şi în cadrul aceleiaşi companii: „Dacă simţi pentru o perioadă lungă de timp că nu mai eşti motivat – cred că trebuie să faci schimbări din când în când; poţi să faci schimbări şi-n cadrul aceleiaşi companii, pe orizontală şi pe verticală, care să te motiveze din nou în cazul în care nu-ţi mai place ce faci. Teoretic, toată lumea îşi doreşte să fie antreprenor, să nu raporteze nimănui, să fie independent, să facă foarte mulţi bani, că există mitul acesta care spune că antreprenorii fac foarte mulţi bani şi îi fac foarte uşor. Eu cred că e mai greu dacă încerci să faci ceva de unul singur”.

„Cred că cea mai dificilă decizie a fost atunci când în banking am schimbat zona de corporate; sunt două modele de business complet diferite, se conduc diferit şi necesită abilităţi complet diferite”, a spus şi Mădălina Teodorescu, director general adjunct retail al BRD. Ea a mărturisit şi că, dacă ar fi să o ia acum de la capăt, nu ar lua în calcul o altă profesie: „Cred că am spus-o şi într-un interviu – a fost cumva un joc încă din copilărie, când am învăţat să economisesc, să strâng bani. Şi apoi mi-am dat seama că strânsul banilor necesită un efort şi am găsit o cale mai simplă de a face bani cu bani – aşadar, după economisire a urmat creditarea. Aşa încât mi-am dat seama că dacă tot mă distrez atât de tare cu acest lucru, pot să o fac toată viaţa şi în continuare să mă distrez”. Totuşi, raportându-se la schimbări în general, ea este de părere că, o schimbare poate veni atunci când eşti „pe val profesional”, nu neapărat când nu mai găseşti bucurie în rolul actual: „Nu cred că poţi să ai succes dacă nu-ţi îţi place ceea ce faci; eu sunt pe principiul proactiv, nu reactiv; cred că schimbarea trebuie făcută atunci când suntem la cel mai înalt nivel profesional; nu în momentul în care suntem frustraţi de ceea ce facem. Cred că în momentele în care îmi adun toată energia, ambiţia de a reuşi, reuşesc să fac o schimbare benefică”. Oana Bâra, head of financing programs la BCR, se consideră şi ea norocoasă din punctul de vedere al profesiei, având în vedere că în domeniul său de activitate nu intervine rutina: „Eu practic constant am un alt job lucrând pe partea asta de programe, fonduri europene. Aici lucrurile se schimbă în fiecare zi. Mie dinamismul acesta îmi place. Sunt zile în care intervin provocări, dar la finalul fiecărei săptămâni, pot spune cu mâna pe inimă că îmi place ceea ce fac”. Când trebuie să schimbi jobul? „Eu mi l-am schimbat acum doi ani şi jumătate şi am procedat cumva invers faţă de restul oamenilor – am revenit în corporaţie”, a răspuns Oana Bâra.

„Răspunsul elegant este când nu mai înveţi. Răspunsul real cred că este atunci când termini ideile de implementat. Cred că te duci într-un loc, agreezi care sunt obiectivele, ce ai de făcut, pe ce bani, pe ce durată de timp şi când lucrurile acestea s-au încheiat, poţi să faci o schimbare, nu cred că se mai produce valoare dincolo de un anumit punct. Îmi place genul de colaborare pe mandat”, a răspuns şi Andreea Pipernea, CEO al NN Pensii. „Dream jobul” ei? „Dream jobul meu este mereu următorul. Eu aş spune că cea mai dificilă decizie e întotdeauna cea care urmează, că pe cele din trecut deja ţi le-ai asumat. De altfel, este deja o informaţie publică că anul acesta va interveni şi pentru mine o schimbare.” În ceea ce priveşte domeniul în care a ajuns să îşi construiască parcursul profesional, cel al investiţiilor financiare, Andreea Pipernea spune că încă din copilărie îşi imagina că va îmbina joburile care „combină mulţi bani, cu mulţi oameni. ” ■

În cadrul evenimentului Women in Power, BUSINESS Magazin a acordat 12 premii:

1. „Women in Power 2023: Leading Lady pentru excelenţă în leadershipul feminin românesc”: Cerasela Baiculescu, Country Leader, IBM România şi Republica Moldova; Ramona Jurubiţă, Country Managing Partner, KPMG în România; Carmen Sebe, Managing Partner şi CEO, Seedblink; Josephine Payne, preşedinte, Ford Otosan România; Elena Ungureanu, country manager Visa în România; Irina Pencea, general manager, eMAG.

2. Premiile speciale ale redacţiei BUSINESS Magazin: Mihaela Bîtu, CEO, ING Bank România; Loredana Apreutese, General Manager, International Alexander Holding şi acţionar în grupul de firme deţinute de International Alexander Holding; Emma Toma, Head of Office Division, AFI Europe România, Alexandra Olaru, Director Legal & External Affairs, Vodafone România; Jagoda Gwardys-Zientara, Chief Operating Officer şi membru în Comitetul Executiv, Carrefour România, Oana Ijdelea, Managing Partner, Ijdelea şi Asociaţii.

April 4, 2023
Citatul săptămânii: Ovidiu Tişler, McKinsey România: Ne aşteptăm o la o dublare a ecommerce-ului în următorii cinci – şase ani

„Ne aşteptăm o la o dublare a ecommerce-ului în următorii cinci – şase ani. România este una dintre puţinele ţări cu o balanţă comercială digitală pozitivă, adică se exportă mai multe produse şi servicii pe canale digitale decât se importă. În toată Europa Centrală şi de Est sunt două state care se pot mândri cu această performanţă, România şi Cehia. Din toate aceste motive, economia digitală merită sprijin continuu“,

a spus Ovidiu Tişler, associate partner, McKinsey România, în cadrul primei ediţii a conferinţei ZF eCommerce Summit 2023

April 3, 2023
Citatul săptămânii: Ovidiu Tişler, McKinsey România: Ne aşteptăm o la o dublare a ecommerce-ului în următorii cinci – şase ani

„Ne aşteptăm o la o dublare a ecommerce-ului în următorii cinci – şase ani. România este una dintre puţinele ţări cu o balanţă comercială digitală pozitivă, adică se exportă mai multe produse şi servicii pe canale digitale decât se importă. În toată Europa Centrală şi de Est sunt două state care se pot mândri cu această performanţă, România şi Cehia. Din toate aceste motive, economia digitală merită sprijin continuu“,

a spus Ovidiu Tişler, associate partner, McKinsey România, în cadrul primei ediţii a conferinţei ZF eCommerce Summit 2023

April 3, 2023
Expat în România. Bedros Kalfayan, CEO, Sun Wave Pharma: În căutarea permanentă a provocărilor

Originar din Bulgaria, Bedros Kalfayan a venit prima dată în România în 2012, când a preluat operaţiunile regionale ale gigantului Beiersdorf (proprietarul brandului Nivea). Cei cinci ani cât a locuit iniţial aici au fost suficienţi pentru a se îndrăgosti de România. În 2022 s-a întors pentru a prelua frâiele Sun Wave Pharma, o companie specializată în producţia de suplimente naturale, înfiinţată în 2008 pe plan local, dar cu ambiţii regionale. Acum, executivul caracterizează România ca fiind „acasă” şi crede că realizările sunt complete atunci când sunt sărbătorite alături de familie sau colegi.

Fiind din Bulgaria, ştiam destul de bine ţara vecină, dar am venit pentru prima dată aici ca expat pentru o companie mare, acum 11 ani, şi m-am îndrăgostit de România. Am fost foarte fericit când mi s-a oferit din nou oportunitatea de a mă întoarce, ca CEO al Sun Wave Pharma. Ce îmi place cel mai mult la România este că aici m-am simţit mereu ca acasă. Ca diferenţe în timp, am văzut progresul general, dar l-am simţit natural, în linie cu ce se întâmplă în lume”, descrie Bedros Kalfayan, CEO al Sun Wave Pharma, impresiile sale despre România.

Executivul de origine bulgară crede că România şi Bulgaria împart mai mult decât o graniţă importantă, ci şi un mediu cultural asemănător, şi susţine că oamenii se raportează la muncă în mod similar. Diferă totuşi reglementările din business şi din industrie, fiecare ţară având specificul propriu în această zonă. Totuşi, fiind CEO-ul unei companii pornite în România, dar care vrea să se extendă puternic în regiune, Bedros Kalfayan are ambiţia de a consolida standarde în piaţa de suplimente alimentare din Balcani, „terenul de joacă” al Sun Wave Pharma pentru extindere.

Două „acasă” în mai puţin de 400 km

Distanţa între Bucureşti şi Sofia nu depăşeşte 400 de kilometri şi poate fi parcursă în circa cinci ore cu maşina sau într-o oră cu avionul. De altfel, la sărbătorile importante, CEO-ul Sun Wave Pharma merge acasă în Bulgaria, însă caracterizează şi România ca fiind „acasă”. Despre românii pe care a avut ocazia să îi cunoască spune că sunt oameni buni, serioşi şi dedicaţi obiectivelor pe care le au. „Am găsit mulţi profesionişti, dar şi unii dintre cei mai buni prieteni în România”, a mai adăugat Kalfayan. Are şi un fel de mâncare favorit – ciorba de văcuţă – şi spune că Bucureştiul îi place foarte mult. „Simt acest oraş ca propria casă şi petrec majoritatea weekendurilor în oraş. Îmi place să mă plimb în parcul Herăstrău. Datorită jobului, călătoresc des în ţară şi mă bucur mult de aceste vizite”, a mai spus Bedros Kalfayan. Totuşi, consideră că un lucru de îmbunătăţit ar fi traficul din Bucureşti şi infrastructura la nivel general, şi şi-ar dori totodată mai multe autostrăzi.

În afara zonei de confort

Funcţia de CEO al unei companii în expansiune vine la pachet cu responsabilităţi multiple şi cu o agendă cu puţine ore libere. Totuşi, atunci când poate, Bedros Kalfayan încearcă să petreacă timp cu familia. „Agenda zilnică personală a fost foarte aglomerată încă din prima zi în Sun Wave Pharma. Recent, odată cu expansiunea regională a companiei, a devenit şi mai aglomerată, călătorind spre Bulgaria şi Serbia. În aceste condiţii, balanţa muncă-viaţă personală înclină spre muncă, dar sunt norocos să am o familie înţelegătoare şi mă bucur la maximum de momentele pe care le petrecem împreună”, a povestit el.

Bulgaria s-a numărat printre primele ţări în care s-a extins compania românească, fiind de altfel şi o piaţă farmaceutică în dezvoltare, ţintită de companii internaţionale. Odată cu deschiderea unei reprezentanţe la Sofia la începutul lui 2023, Bedros Kalfayan a călătorit mai des în ţara natală. „Principalul beneficiu pe care îl văd ca expat este şansa să ies în afara zonei mele de confort, pentru a întâlni diferiţi oameni şi aspecte de business care mă provoacă în fiecare zi. Acum, având mai multe zone pe care să le acopăr, mă simt ca un expat în regiune, nu doar în România, aşa că şansa de a creşte atât profesional, cât şi personal, este chiar mai mare”, a mai spus Kalfayan.

Realizările, sărbătorite în echipă

Filosofia CEO-ului Sun Wave Pharma este de a sărbători realizările alături de cei apropiaţi, fie în familie, fie alături de colegi şi încearcă să implementeze acest spirit şi în cadrul companiei. De altfel, anul trecut a fost unul provocator pentru compania farmaceutică, plin de proiecte şi planuri de extindere. „2022 a fost un an al redefinirii şi al restructurării, la nivel profesional, dar şi personal. Mutarea în România şi în Sun Wave Pharma au însemnat multe provocări şi nu a fost uşor. Dar când am tras linie la final de an, am fost bucuros să văd realizările: am consolidat echipele, am revizuit procedurile, am întărit punctele forte şi le-am redus pe cele slabe. Contăm pe capacitatea maximă pentru a ne atinge creşterea ambiţioasă pe care o ţintim şi colegii noştri sunt concentraţi spre acest ţel”, a completat Bedros Kalfayan.

El le oferă şi un sfat celor aflaţi la început de carieră: „Continuă să devii mai bun. Investeşte permanent în dezvoltarea ta şi nu deveni prea confortabil. Caută mereu o provocare bună.”

Carte de vizită

Bedros Kalfayan, CEO, Sun Wave Pharma

1. A preluat funcţia actuală în ianuarie 2022;

2. Are o experienţă de 15 ani în cadrul Beiersdorf, unde, cel mai recent, a deţinut funcţia de general manager pentru Polonia şi ţările baltice;

3. În decursul a peste 25 de ani a ocupat mai multe funcţii în management, roluri la nivel regional în companii internaţionale;

4. A absolvit ingineria şi are un master în marketing;

5. Ca pasiuni, îi place să călătorească şi să exploreze, să petreacă timp cu prietenii.

Istoria Sun Wave Pharma

Compania Sun Wave Pharma a fost fondată în 2008 de către Yogish Agarwal, fostul country manager în România al gigantului farmaceutic indian Ranbaxy (Terapia). Ulterior, fondatorul a vândut compania, iar în prezent nu mai este implicat în cadrul businessului. Prima schimbare de acţionariat a companiei a fost în 2017, când a fost preluată de sud-africanii de la Ascendis Health. Anul trecut, în octombrie 2021, două fonduri de investiţii, Letter One şi Blantyre Capital, au preluat acţionariatul complet. Ambele fonduri de investiţii sunt de origine britanică şi investesc în domenii precum energie, tehnologie, sănătate, retail (Letter One), dar şi în susţinerea companiilor în perioade de tranziţii financiare (Blantyre Capital).

Portofoliul de produse al Sun Wave Pharma include 74 de formule şi acoperă categorii precum sănătatea intestinului, creierului, ficatului, infecţia tractului urinar, sănătatea articulaţiilor, vitaminele, mineralele şi suplimentele, răceala şi gripa, sănătatea femeilor, fertilitatea.

April 3, 2023
Expat în România. Bedros Kalfayan, CEO, Sun Wave Pharma: În căutarea permanentă a provocărilor

Originar din Bulgaria, Bedros Kalfayan a venit prima dată în România în 2012, când a preluat operaţiunile regionale ale gigantului Beiersdorf (proprietarul brandului Nivea). Cei cinci ani cât a locuit iniţial aici au fost suficienţi pentru a se îndrăgosti de România. În 2022 s-a întors pentru a prelua frâiele Sun Wave Pharma, o companie specializată în producţia de suplimente naturale, înfiinţată în 2008 pe plan local, dar cu ambiţii regionale. Acum, executivul caracterizează România ca fiind „acasă” şi crede că realizările sunt complete atunci când sunt sărbătorite alături de familie sau colegi.

Fiind din Bulgaria, ştiam destul de bine ţara vecină, dar am venit pentru prima dată aici ca expat pentru o companie mare, acum 11 ani, şi m-am îndrăgostit de România. Am fost foarte fericit când mi s-a oferit din nou oportunitatea de a mă întoarce, ca CEO al Sun Wave Pharma. Ce îmi place cel mai mult la România este că aici m-am simţit mereu ca acasă. Ca diferenţe în timp, am văzut progresul general, dar l-am simţit natural, în linie cu ce se întâmplă în lume”, descrie Bedros Kalfayan, CEO al Sun Wave Pharma, impresiile sale despre România.

Executivul de origine bulgară crede că România şi Bulgaria împart mai mult decât o graniţă importantă, ci şi un mediu cultural asemănător, şi susţine că oamenii se raportează la muncă în mod similar. Diferă totuşi reglementările din business şi din industrie, fiecare ţară având specificul propriu în această zonă. Totuşi, fiind CEO-ul unei companii pornite în România, dar care vrea să se extendă puternic în regiune, Bedros Kalfayan are ambiţia de a consolida standarde în piaţa de suplimente alimentare din Balcani, „terenul de joacă” al Sun Wave Pharma pentru extindere.

Două „acasă” în mai puţin de 400 km

Distanţa între Bucureşti şi Sofia nu depăşeşte 400 de kilometri şi poate fi parcursă în circa cinci ore cu maşina sau într-o oră cu avionul. De altfel, la sărbătorile importante, CEO-ul Sun Wave Pharma merge acasă în Bulgaria, însă caracterizează şi România ca fiind „acasă”. Despre românii pe care a avut ocazia să îi cunoască spune că sunt oameni buni, serioşi şi dedicaţi obiectivelor pe care le au. „Am găsit mulţi profesionişti, dar şi unii dintre cei mai buni prieteni în România”, a mai adăugat Kalfayan. Are şi un fel de mâncare favorit – ciorba de văcuţă – şi spune că Bucureştiul îi place foarte mult. „Simt acest oraş ca propria casă şi petrec majoritatea weekendurilor în oraş. Îmi place să mă plimb în parcul Herăstrău. Datorită jobului, călătoresc des în ţară şi mă bucur mult de aceste vizite”, a mai spus Bedros Kalfayan. Totuşi, consideră că un lucru de îmbunătăţit ar fi traficul din Bucureşti şi infrastructura la nivel general, şi şi-ar dori totodată mai multe autostrăzi.

În afara zonei de confort

Funcţia de CEO al unei companii în expansiune vine la pachet cu responsabilităţi multiple şi cu o agendă cu puţine ore libere. Totuşi, atunci când poate, Bedros Kalfayan încearcă să petreacă timp cu familia. „Agenda zilnică personală a fost foarte aglomerată încă din prima zi în Sun Wave Pharma. Recent, odată cu expansiunea regională a companiei, a devenit şi mai aglomerată, călătorind spre Bulgaria şi Serbia. În aceste condiţii, balanţa muncă-viaţă personală înclină spre muncă, dar sunt norocos să am o familie înţelegătoare şi mă bucur la maximum de momentele pe care le petrecem împreună”, a povestit el.

Bulgaria s-a numărat printre primele ţări în care s-a extins compania românească, fiind de altfel şi o piaţă farmaceutică în dezvoltare, ţintită de companii internaţionale. Odată cu deschiderea unei reprezentanţe la Sofia la începutul lui 2023, Bedros Kalfayan a călătorit mai des în ţara natală. „Principalul beneficiu pe care îl văd ca expat este şansa să ies în afara zonei mele de confort, pentru a întâlni diferiţi oameni şi aspecte de business care mă provoacă în fiecare zi. Acum, având mai multe zone pe care să le acopăr, mă simt ca un expat în regiune, nu doar în România, aşa că şansa de a creşte atât profesional, cât şi personal, este chiar mai mare”, a mai spus Kalfayan.

Realizările, sărbătorite în echipă

Filosofia CEO-ului Sun Wave Pharma este de a sărbători realizările alături de cei apropiaţi, fie în familie, fie alături de colegi şi încearcă să implementeze acest spirit şi în cadrul companiei. De altfel, anul trecut a fost unul provocator pentru compania farmaceutică, plin de proiecte şi planuri de extindere. „2022 a fost un an al redefinirii şi al restructurării, la nivel profesional, dar şi personal. Mutarea în România şi în Sun Wave Pharma au însemnat multe provocări şi nu a fost uşor. Dar când am tras linie la final de an, am fost bucuros să văd realizările: am consolidat echipele, am revizuit procedurile, am întărit punctele forte şi le-am redus pe cele slabe. Contăm pe capacitatea maximă pentru a ne atinge creşterea ambiţioasă pe care o ţintim şi colegii noştri sunt concentraţi spre acest ţel”, a completat Bedros Kalfayan.

El le oferă şi un sfat celor aflaţi la început de carieră: „Continuă să devii mai bun. Investeşte permanent în dezvoltarea ta şi nu deveni prea confortabil. Caută mereu o provocare bună.”

Carte de vizită

Bedros Kalfayan, CEO, Sun Wave Pharma

1. A preluat funcţia actuală în ianuarie 2022;

2. Are o experienţă de 15 ani în cadrul Beiersdorf, unde, cel mai recent, a deţinut funcţia de general manager pentru Polonia şi ţările baltice;

3. În decursul a peste 25 de ani a ocupat mai multe funcţii în management, roluri la nivel regional în companii internaţionale;

4. A absolvit ingineria şi are un master în marketing;

5. Ca pasiuni, îi place să călătorească şi să exploreze, să petreacă timp cu prietenii.

Istoria Sun Wave Pharma

Compania Sun Wave Pharma a fost fondată în 2008 de către Yogish Agarwal, fostul country manager în România al gigantului farmaceutic indian Ranbaxy (Terapia). Ulterior, fondatorul a vândut compania, iar în prezent nu mai este implicat în cadrul businessului. Prima schimbare de acţionariat a companiei a fost în 2017, când a fost preluată de sud-africanii de la Ascendis Health. Anul trecut, în octombrie 2021, două fonduri de investiţii, Letter One şi Blantyre Capital, au preluat acţionariatul complet. Ambele fonduri de investiţii sunt de origine britanică şi investesc în domenii precum energie, tehnologie, sănătate, retail (Letter One), dar şi în susţinerea companiilor în perioade de tranziţii financiare (Blantyre Capital).

Portofoliul de produse al Sun Wave Pharma include 74 de formule şi acoperă categorii precum sănătatea intestinului, creierului, ficatului, infecţia tractului urinar, sănătatea articulaţiilor, vitaminele, mineralele şi suplimentele, răceala şi gripa, sănătatea femeilor, fertilitatea.

April 3, 2023
Momentul T 0 al transformării agriculturii româneşti

Agricultura trece printr-o transformare majoră la nivel global, determinată de creşterea populaţiei, de terenurile arabile limitate, de provocările de mediu şi de schimbarea normelor sociale. În acest context, BUSINESS Magazin a discutat cu Liviu Dobre, CEO-ul Agricover Holding, despre oportunitatea agriculturii româneşti de a trece la următoarea etapă şi de a se transforma prin investiţii şi adopţie de tehnologie, dar şi despre modul în care se poziţionează liderul de piaţă pentru viitor, printr-o abordare bazată pe sinergii.

„Agricultura din România se află astăzi într-o poziţie favorabilă în comparaţie cu cea din ţările din occident. Acest lucru se întâmplă deoarece aici există un potenţial de creştere foarte mare, investiţiile având capacitatea de a oferi o productivitate superioară celei din prezent, în timp ce în alte ţări dezvoltate, marja de creştere este mult mai mică”, a explicat Liviu Dobre, CEO-ul Agricover Holding, într-un interviu acordat BUSINESS Magazin.

Imaginea surprinsă prin această declaraţie vine din perspectiva unui executiv care conduce de mai bine de un deceniu şi jumătate ceea ce cunoaştem astăzi drept Agricover Holding, un grup fondat în România, cu afaceri de peste 2,5 miliarde de lei în 2022, care este activ pe piaţa europeană de agribusiness şi care a deservit doar anul trecut aproximativ 10.000 de clienţi, prin inputuri, finanţări sau tehnologie şi soluţii digitale. Liviu Dobre s-a alăturat companiei în 2007, într-un moment în care România intra în Uniunea Europeană, iar fermierii începeau să se familiarizeze cu fondurile europene nerambursabile.

În anii care au urmat, fermierii au început să utilizeze aceste finanţări pentru investiţii în parcuri de utilaje agricole moderne, însă acum este momentul ca agricultura să treacă într-o nouă etapă. „Exploatarea eficientă a acestor parcuri de utilaje <<smart>> presupune adoptarea tehnologiilor agriculturii de precizie, care constă în însămânţarea şi apoi aplicarea la locul potrivit şi în cantitatea adecvată de îngrăşăminte şi produse de protecţie a plantelor. Agricultura de precizie reduce consumul de îngrăşăminte şi produse de protecţia plantelor cu un dublu efect benefic: pe de o parte, scăderea costurilor de producţie, iar pe de altă parte, reducerea impactului pe care activităţile agricole îl au asupra mediului înconjurător.” Această nouă etapă care aduce oportunităţi fără precedent ar putea fi considerată una „transformaţională”, iar Liviu Dobre ştie câte ceva despre ce înseamnă o astfel de perioadă, întrucât tot „transformaţională” a fost şi epoca 2007-2017 din viaţa Agricover, adică cea care a început odată cu venirea sa.

„În prezent, fermele româneşti sunt conduse în proporţie de 99% de bărbaţi, vârsta medie a fermierilor este de peste 55 de ani, iar 70% dintre copiii cu studii superioare ai fermierilor vor să facă altceva decât agricultură. Prin urmare, Agricover şi-a asumat că, până în 2028, va pregăti 1.000 de tineri din familii de fermieri pentru accelerarea procesului de transformare către ecosistemul agricol de mâine.”

Liviu Dobre, CEO, Agricover Holding

Pentru context, trebuie să ne întoarcem în anul 2000, atunci când antreprenorul Jabbar Kanani a pus bazele companiei. În prima etapă de dezvoltare, după înfiinţarea în 2002 a Agricover S.A., în urma fuziunii dintre două reţele regionale de silozuri şi o fabrică de ulei comestibil, a fost practic creat grupul Agricover. La vremea respectivă, modelul de afaceri consta în achiziţia şi stocarea de seminţe de floarea-soarelui, care erau apoi procesate şi comercializate sub brandul de ulei Ulvex.

În 2007, compania l-a recrutat pe Liviu Dobre, a vândut afacerea cu ulei către Bunge România şi a început în mod gradual să iasă din operaţiunile legate de silozuri şi de comerţul cu cereale şi seminţe oleaginoase. Odată cu această etapă transformaţională, Agricover a achiziţionat distribuitorul de inputuri pentru agricultură Suntory Agrochemicals, lansându-şi astfel divizia de distribuţie a inputurilor. Totodată, grupul a lansat Agricover Credit IFN, divizia de finanţare a fermierilor. Toate aceste mutări, precum şi cele care au urmat, au însemnat construirea unei abordări strategice, sinergetice, cu o singură misiune: aceea de a dezvolta un grup care să deservească nevoile fermierilor pentru ca, mai târziu, să-i poată ajuta să ducă agricultura românească la următorul nivel. Dar de unde vine încrederea în potenţialul acestui sector? „Agricultura este unul dintre sectoarele performante ale economiei naţionale, alături de energie şi IT. Potenţialul de creştere este foarte mare, pe diverse planuri: creşterea productivităţii la hectar, comasarea terenurilor şi creşterea suprafeţelor medii exploatate de fermierii performanţi şi convertirea terenurilor aflate în circuitul agriculturii de subzistenţă la o exploatare profesională”, a declarat Dobre.

Oportunităţile agriculturii. Sectorul agricol românesc ocupă o poziţie interesantă la nivel european, fiind caracterizat de un context favorabil, dar şi de oportunităţi importante de creştere. În ultimii ani, România a înregistrat o creştere semnificativă a producţiei agricole devenind unul dintre principalii producători de cereale din regiune. „Progresul înregistrat de agricultura din România în ultimii 20 de ani este unul evident şi vizibil pe mai multe paliere ale acestui sector. În primul rând, această perioadă a marcat o creştere semnificativă a productivităţii agricole, datorită adoptării unor tehnologii moderne şi a îmbunătăţirii managementului agricol. În al doilea rând, în această perioadă s-a accelerat tranziţia de la o agricultură tradiţională, de subzistenţă, la una mecanizată, cu un grad mai scăzut de fragmentare a terenurilor.” România este cel mai mare producător de porumb şi floarea-soarelui din Uniunea Europeană. La floarea-soarelui, are cea mai mare suprafaţă cultivată, dar şi cea mai mare producţie din UE – 2.800 de tone în 2021. Spre comparaţie, Franţa a produs 2.000 de tone de floarea-soarelui în aceeaşi perioadă. Suprafaţa cultivată cu grâu în România a fost în 2021 de aproape 2,2 milioane de hectare, iar producţia a trecut de 10 milioane de tone. Cifrele plasează România pe locul 4 în Uniunea Europeană, după Franţa, Germania şi Polonia. „În ultimii 10 ani, fermierii români au înregistrat una dintre cele mai mari creşteri de productivitate la hectar din lume. Rata anuală compusă de creştere a productivităţii în această perioadă a fost de peste 10% la porumb şi de aproximativ 8% pentru restul culturilor (grâu, orz, floarea-soarelui şi rapiţă).”

Într-adevăr, anul 2022 a fost unul complicat din cauza secetei înregistrate în mai multe locuri din ţară, iar Ministerul Agriculturii estimează că România va raporta pentru anul trecut cea mai slabă producţie de porumb din ultimii 15 ani. Totuşi, condiţiile de secetă şi fenomenele metorologice severe au afectat producţia agricolă în mai multe zone ale lumii, iar potenţialul şi poziţia României rămân pe o traiectorie pozitivă în contextul dat. „Anul 2022 a reprezentat pentru agricultura din România o perioadă plină de provocări, în care atât evenimentele intrinseci, cum ar fi seceta, fluctuaţia preţurilor cerealelor şi a inputurilor (în mod special la îngrăşăminte şi combustibil), cât şi cele extrinseci, precum inflaţia, preţurile la energie şi dobânzile, au pus o presiune pe profitabilitatea înregistrată de fermieri.”

Ce sfaturi aveţi pentru tinerii aflaţi la început de drum?

„Impactul tehnologiei în orice aspect al vieţii noastre cotidiene este major, iar tinerii sunt cel mai bine pozitionaţi pentru a îmbrăţişa aceste schimbări. Au energia specifică vârstei, voinţa de a reuşi, dar şi o lipsă de răbdare în ceea ce priveşte evoluţia carierei lor. În acest context, cred că trebuie să profite de primele poziţii din cariera lor pentru a descoperi ce înseamnă viaţa profesională, a valoriza expertiza colegilor mai experimentaţi şi a înţelege care este valoarea adăugată pe care o pot aduce organizaţiilor în care lucrează. Viitorul este al lor cu certitudine, iar implicarea şi dorinţa de a face mai mult şi într-un mod diferit îi vor conduce spre o carieră de succes.”

De aceea, printre aspectele care ar putea fi îmbunătăţite în următorii ani se numără investiţiile alocate acestui sector, irigaţiile fiind una dintre problemele majore cu care se confruntă fermierii români în ultimii ani, mai ales în contextul schimbărilor climatice, în care seceta poate afecta grav productivitatea culturilor. O parte din oportunităţile anilor următori vin chiar din această nevoie de investiţii. „Un exemplu în acest sens se referă la lipsa unei infrastructuri dezvoltate de irigaţii în ţara noastră, care se poate dovedi o oportunitate, deoarece România are şansa implementării unor soluţii tehnologice avansate, superioare celor existente în alte ţări din Europa. În acest scop, Agricover va continua să sprijine fermierii români în activitatea pe care o desfăşoară, atât în ceea ce priveşte aspectele operaţionale, cât şi inovaţiile disponibile, specifice acestui sector.” Pe parcursul anului 2022, 9.949 de fermieri au achiziţionat unul sau mai multe dintre produsele şi serviciile Agricover, iar cel mai mare portofoliu de clienţi este înregistrat în dreptul Agricover Distribution, prin care compania a furnizat inputuri agricole integrate pentru aproximativ 8.800 de clienţi.

Lider pe piaţa de inputuri, businessul de distribuţie a atras în octombrie 2019 Adama Agriculture în acţionariat, jucătorul global devenind investitor strategic cu o cotă de 10% din capitalul social al acestei divizii. Prin lupa liderului pieţei de distribuţie şi, în final, a unui jucător care interacţionează cu aproape 10.000 de fermieri, am încercat să aflăm cum arată imaginea fermierului român în 2023, dintr-o perspectivă de business, dincolo de clişeele împietrite în timp. Aşa am aflat de la Liviu Dobre că fermierul român este „un antreprenor agricol modern, deschis la schimbări şi la adoptarea inovaţiilor tehnologice pentru a creşte productivitatea şi eficienţa”. „Este, de asemenea, preocupat de oportunităţile care există în jur, de la diversificarea utilizării inputurilor, la adoptarea unor noi tehnologii agricole, la modalităţile de finanţare cât mai avantajoase, astfel încât să fie maximizate beneficiile sale pe termen mediu şi lung. Cea mai stringentă nevoie pe care o are se referă la modernizarea infrastructurii agricole, cum ar fi irigaţiile, astfel încât acesta să nu mai depindă într-o măsură atât de mare de condiţiile climatice”.

În ceea ce priveşte ambiţiile fermierului român, acestea se referă la creşterea productivităţii la hectar în condiţiile eficientizării costurilor de producţie, care să genereze competitivitate pe piaţa internaţională, astfel încât agricultura din România să se menţină ca unul dintre liderii acestei industrii la nivel european, după cum se observă prin lentila Agricover. Următoarea etapă de dezvoltare a agriculturii româneşti ar putea însemna agricultura ecologică, unde România se află pe ultimele locuri la nivel european în ceea ce priveşte suprafeţele cultivate în regim organic, cu o pondere de puţin peste 3% în totalul suprafeţelor cultivate, conform celor mai recente date disponibile. „În plus, în contextul sustenabilităţii agriculturii şi al reglementărilor UE, credem că există un potenţial important în România pentru implementarea tehnologiilor de aplicare cu rată variabilă. Acestea sunt utilizate pentru a aplica doze adecvate de tratamente adaptate la structura si compoziţia solului sau densitatea plantelor la un anumit moment pe baza harţilor de aplicare cu rată variabilă generate şi încărcate digital”.

O abordare „360”. Dacă etapa 2000-2007 a fost cea de început în istoria Agricover, iar 2007-2017 a însemnat etapa transformaţională, astăzi compania este în mijlocul unei etape de dezvoltare accelerată. Odată cu aceasta, grupul a lansat şi al treilea element cheie din abordarea strategică şi sinergetică pe care o are asupra sectorului agricol, şi anume tehnologia şi inovaţia digitală. Modul în care agricultura românească poate să ardă etape în mod real este prin avantajul pe care îl oferă implementarea şi utilizarea tehnologiilor de ultimă generaţie disponibile pe piaţă. De aceea, în 2020 grupul a înfiinţat divizia Agricover Technology, prin care a lansat în 2021 platforma de agricultură digitală Crop360, care a fost deja implementată în peste 3.000 de ferme. „Crop360 oferă acces la soluţii agricole digitale şi integrează vânzările online de inputuri şi interacţiunile în procesele de creditare pentru clienţii noştri. De la lansarea platformei în 2021, Crop360 a fost implementată în peste 3.000 de ferme, astfel încât fermierii din toată România au oportunitatea să devină mai competitivi, să fie mai rezilienţi şi să îşi îmbunătăţească sustenabilitatea practicilor agricole”.

Carte de vizită Liviu Dobre

Vârstă: 46 de ani
Localitate naştere: Bucureşti

1997-2000 – director vânzări şi marketing Planet Leasing;

2000-2002 – leasing project manager RCI Leasing România IFN;

2002-2007 – operations manager RCI Leasing România IFN;

2007-2013 – general manager Agricover Credit IFN;

2013-prezent – deputy general manager Agricover Credit IFN;

2019-prezent – general manager Agricover Holding;

Sursa: Confidas.ro, Linkedin

Dar ce înseamnă de fapt tehnologia în agricultură? Ce se ascunde în spatele unui termen atât de omniprezent şi deja generalist precum „digitalizarea” atunci când vine vorba despre agricultura românească? „Agricultura de mâine înseamnă tehnologie, precizie şi inovaţie. Primul pas pe care fiecare fermier trebuie să îl realizeze este utilizarea aplicaţiilor de suport decizional. Utilizarea imaginilor satelitare şi a informaţiilor meteorologice, precum şi procesarea acestora cu ajutorul unor algoritmi complecşi permit furnizarea de măsurători legate de starea culturilor în câmp (de exemplu, randamentul şi stadiul de creştere a culturii) şi a probabilităţii de apariţie a bolilor şi dăunătorilor.” Astfel, fermierii identifică problemele în cultură, pot înţelege precis care sunt zonele care au nevoie de mai multă sau mai puţină irigare, ce îngrăşământ sau ce tratamente să aplice, precum şi să genereze hărţile de aplicare variabilă. După utilizarea aplicaţiilor de suport decizional, pasul al doilea pe care fermierii trebuie să îl realizeze în acest parcurs de digitalizare este reprezentat de utilizarea informaţiilor oferite de aceste aplicaţii, pe care trebuie să le pună în practică în câmp. „Acesta este momentul în care intervine agricultura de precizie. Agricultura de precizie reprezintă o zonă în expansiune şi presupune integrarea de diferite tehnologii – GPS, hărţi de aplicare variabilă, utilaje agricole şi implementuri inteligente, drone – pentru a aplica la locul potrivit cantitatea adecvată de îngrăşăminte şi produse de protecţie a plantelor.”

Crop360 este răspunsul Agricover pentru nevoile fermierilor, întrucât oferă atât instrumente care ajută la luarea deciziilor în fermă, precum geolocalizarea parcelelor, imagini prin satelit şi date meteo, monitorizarea culturilor, accesul în câmp, precum şi instrumente de business precum managementul contractului de arendă sau un sistem de gestionare a stocurilor. „Am intrat pe un nou segment prin lansarea platformei Crop360 operată de Agricover Technology, ca o modalitate de a oferi fermierilor cele mai recente inovaţii digitale din agricultura globală. Astăzi, considerăm că modelul nostru de afaceri este sinergic şi include trei linii majore de care fermierii au nevoie: inputuri, finanţare şi tehnologie. Vedem un potenţial semnificativ în segmentul agritech şi, prin urmare, ne vom concentra pe promovarea şi dezvoltarea platformei Crop360 în perioada următoare.”

Agricover, pentru viitor. În 2017, la finalul etapei „transformaţionale” din viaţa grupului, acesta a devenit Agricover Holding, iar în noiembrie 2017, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) a devenit un investitor instituţional important în cadrul holdingului, deţinând în prezent 12,73% din capitalul social al acestuia.

„Prin înfiinţarea holdingului şi parteneriatul cu BERD, ne-am concentrat pe îmbunătăţirea structurii corporative şi pe dezvoltarea de parteneriate strategice cu lideri din industrie şi fermieri.” În consecinţă, în 2019 a venit parteneriatul strategic cu Adama Agriculture, unul dintre cei mai mari producători globali de inputuri agricole, care a adus pentru Agricover oportunitatea de a face schimb de cunoştinţe şi bune practici pentru a susţine şi moderniza agricultura românească cu noi produse şi servicii. Anul 2021 a adus un alt moment important pentru grup, întrucât Agricover a atras 40 de milioane de euro de la investitorii Bursei de Valori Bucureşti prin emiterea unei emisiuni de obligaţiuni corporative. La momentul respectiv, aceasta a reprezentat cea mai mare emisiune de obligaţiuni corporative din România a unei companii antreprenoriale. „Odată cu intrarea BERD în acţionariatul Agricover Holding, ne-am putut concentra eforturile de creştere a afacerilor pe care le desfăşurăm, consolidând an de an guvernanţa corporativă a grupului. Obligaţiunile corporative, pe de altă parte, ne-au ajutat să diversificăm sursele de finanţare a activităţii noastre prin accesarea pieţei de capital din România şi prin implicarea diferiţilor investitori instituţionali locali şi internaţionali.”

Cu BERD şi Adama în acţionariat, şi cu succesul obligaţiunilor corporative în palmares, Agricover Holding a intrat în anul 2023 ca un jucător cu o abordare sinergetică şi cu ţinte clare. „Pe parcursul anului 2023, ne vom concentra eforturile şi resursele pe dezvoltarea de operaţiuni sinergice pentru a accelera adoptarea celor mai avansate tehnologii agricole de către fermierii români, cu sprijinul unor soluţii de finanţare inovatoare, perfect adaptate la specificul sectorului agricol. Priorităţile pentru 2023 includ: digitalizarea operaţiunilor şi îmbunătăţirea produselor şi serviciilor oferite fermierilor, precum şi diversificarea surselor de finanţare pentru a creşte capacitatea de a sprijini fermierii români.”

Pentru Agricover, anul 2022 a adus extinderea portofoliului de clienţi şi o evoluţie semnificativă a rezultatelor financiare. Grupul a înregistrat venituri de aproximativ 2,55 miliarde de lei anul trecut, după o creştere de 50% faţă de anul 2021, respectiv un profit net de 91,3 milioane de lei, în creştere cu 7% faţă de anul anterior. Sinergia de care vorbeşte Liviu Dobre se vede în faptul că o treime dintre clienţi au beneficiat atât de serviciile Agricover Distribution, cât şi de cele ale Agricover Credit. „Pentru anul 2023, ne aşteptăm la o stabilizare a situaţiei din sectorul agricol, astfel încât, alături de fermieri, să putem avea o atitudine proactivă pentru a dezvolta în mod sănătos şi sustenabil agricultura din România.” În ceea ce priveşte rezultatele financiare înregistrate la nivelul fiecărui segment de activitate, în 2022 Agricover Distribution a continuat procesul de consolidare a poziţiei pe piaţa de distribuţie de inputuri agricole, realizând venituri de 2,5 miliarde de lei din vânzarea de inputuri agricole. Profitul net înregistrat de Agricover Distribution în 2022 a fost de 39,6 milioane de lei, o majorare cu 16% comparativ cu rezultatul din 2021.

Momentele cheie ale Agricover Holding pe etape de dezvoltare

Etapa de început

2000     Antreprenorul Jabbar Kanani înfiinţează Agricover

2002     Este înfiinţată societatea Agricover SA, ia naştere grupul axat pe silozuri şi brandul de ulei Ulvex

Etapa transformaţională

2007     Agricover vinde brandul Ulvex către Bunge România şi începe să iasă din silozuri şi comerţul cu cereale şi oleaginoase

             Se formează divizia Agricover Distribution după achiziţia Suntory Agrochemicals

             Este înfiinţată divizia de finanţare a fermierilor Agricover Credit IFN

Etapa de dezvoltare accelerată

2017     Ia naştere Agricover Holding

             BERD devine investitor instituţional în cadrul holdingului

2019     Adama Agriculture devine investitor strategic în Agricover Distribution, cu 10% din capitalul social

2020     Grupul înfiinţează Agricover Technology

2021     Agricover Holding atrage 40 de milioane de euro de la investitorii BVB prin obligaţiuni corporative

„Prin intermediul Agricover Distribution, furnizăm fermierilor locali inputuri agricole integrate, care îî sprijină pe aceştia de-a lungul întregului proces agricol. Printre acestea se numără seminţe certificate, cu o înaltă productivitate, care acoperă o gamă largă de culturi. De asemenea, furnizăm fermierilor produse de nutriţie şi protecţie a culturilor, adaptate diferitelor sisteme de producţie agricolă şi profilurilor locale ale solului, care să le permită acestora să obţină rezultate optime. În plus, facilităm achiziţionarea şi livrarea de combustibil către fermieri, astfel încât procesul agricol să fie efectuat fără întreruperi.” La nivelul Agricover Credit, valoarea contabilă brută a creditelor şi avansurilor în sold la 31 decembrie 2022 a ajuns la 2,84 miliarde de lei, o creştere cu 42% faţă de sfârşitul anului anterior. Profitul net înregistrat de Agricover Credit în 2022 a fost de 65,4 milioane de lei, o apreciere cu 19% faţă de 2021. Rata creditelor neperformante a continuat să fie sub media sectorului, fiind de 2,9% la data de 31 decembrie 2022. Această divizie are 4.200 de clienţi în portofoliu. „Prin intermediul segmentului Agrifinance, oferim fermierilor locali produsele noastre de finanţare şi serviciile conexe adaptate nevoilor lor şi specificului sectorului, printre care credite pentru capital de lucru şi investiţii. Toate acestea contribuie la finanţarea activităţii de zi cu zi a fermierilor, dar şi la realizarea unor investiţii majore, cu un impact important asupra dezvoltării ulterioare a businessului. Acest segment de business a fost dezvoltat pornind de la nevoia fermierilor de a accesa rapid, facil şi nebirocratic finanţări specializate.” Agricover Holding îşi propune în continuare să urmărească trei priorităţi în această etapă de dezvoltare accelerată în care se află, începând de la accelerarea creşterii organice şi completarea acesteia prin fuziuni şi achiziţii, şi până la sinergie şi transformare digitală.

Dezvoltarea comunităţilor. Una dintre provocările cu care se confruntă agricultura românească vine din depopularea rurală înregistrată în ultimele decenii, iar Liviu Dobre consideră că acest proces trebuie inversat în următoarea perioadă. „În acest sens, este nevoie de un efort concertat din partea tuturor părţilor implicate, inclusiv a companiilor active în acest domeniu, ca tinerii din familiile de fermieri să se implice şi să continue afacerile respective.” Pentru un jucător de talia Agricover, dezvoltarea relaţiei cu fermierii şi a unor comunităţi favorabile acestora trebuie să fie o prioritate, aşa cum ar trebui să fie şi pentru alte grupuri şi companii din economie, în funcţie de piaţa în care activează. În cazul grupului condus de Liviu Dobre, pulsul este luat în teren de echipele de reprezentanţi comerciali.

„Construim relaţii cu fermierii în două direcţii – pe de o parte, prin intermediul oamenilor noştri din teren. Echipele noastre de teren combinate, formate din 193 de reprezentanţi comerciali, identifică direct nevoile emergente ale fermierilor, fie că este vorba de digitalizare, de inputuri tehnologice sau de finanţare. Ofertele noastre se bazează pe o înţelegere profundă a nevoilor fermierilor şi, prin urmare, sunt soluţii eficiente de rezolvare a problemelor în moduri greu de reprodus de alţi furnizori.”

Mai mult, agricultura românească trebuie să-şi însuşească preocuparea pentru pregătirea următoarelor generaţii de fermieri pentru a realiza tranziţia fermelor către următoarea generaţie şi implicarea copiilor fermierilor în afacerile de familie. „În prezent, fermele româneşti sunt conduse în proporţie de 99% de către bărbaţi, vârsta medie a fermierilor este de peste 55 de ani, iar 70% dintre copiii cu studii superioare ai fermierilor vor să facă altceva decât agricultură. Prin urmare, Agricover şi-a asumat că, până în 2028, va pregăti 1.000 de tineri din familii de fermieri pentru accelerarea procesului de transformare către ecosistemul agricol de mâine”. Până acum, un număr de 201 tineri fermieri au beneficiat de sprijinul companiei pentru a urma şi absolvi programul Tineri Lideri pentru Agricultură, din cei 1.000 la care îşi propune să ajungă programul până în 2028.

Prin ochii unui CEO. Înainte de a se alătura Agricover în 2007, Liviu Dobre a beneficiat de o experienţă de 11 ani în servicii financiare în cadrul grupului Renault. El vede agricultura drept unul dintre sectoarele performante ale economiei naţionale, alături de energie şi IT. „Am fost intrigat şi fascinat de agricultură şi am văzut această schimbare ca pe o provocare, sentiment care se menţine şi astăzi. Agricultura este un domeniu defensiv (a trecut cu bine prin multiple crize: criza financiară din 2008, COVID, războiul din Ucraina şi implicaţiile sale majore), aflat pe un trend de creştere şi care trece printr-o schimbare majoră”, povesteşte el.

Agricover este una dintre puţinele poveşti din economia locală care ilustrează o companie antreprenorială, care se dezvoltă, creşte şi dezvoltă structuri, procese şi sinergii specifice unei corporaţii, în timp ce încearcă să păstreze viu spiritul antreprenorial care i-a dat în primă fază un diferenţiator. „Pentru perioada de început, în fazele iniţiale de dezvoltare, spiritul antreprenorial a fost critic. Agricover a avut nevoie de viziune, intuiţie, flexibilitate, viteză de reacţie şi adaptare la sector pentru a avea un loc în piaţă. Pe măsură ce businessul s-a dezvoltat, echipele s-au mărit, operaţiunile şi volumele au crescut, iar, în acest context, pentru a evita ceea ce specialiştii numesc «criza de creştere», a intervenit nevoia de a implementa structuri şi procese mai complexe.”

Mergând mai departe, Liviu Dobre a explicat că odată ce Agricover a ajuns lider de piaţă a implementat un sistem de guvernanţă corporativă, care să ofere pieţei şi partenerilor de afaceri transparenţă, stabilitate şi predictibilitate pe termen lung a afacerii. „Cred că cel mai fericit CEO este acela al unei companii cu un ADN mixt între antreprenoriat şi corporaţie. Această combinaţie de culturi şi organizaţii poate extrage ce este mai bun din fiecare sistem: pe de o parte, viziunea, inovaţia, flexibilitatea, timpii scurţi de reacţie la mişcările pieţei, care provin din cultura antreprenorială, iar pe de altă parte, guvernanţa, structurile, procesele, capacitatea de a gestiona creşterea, care sunt specifice culturii corporative. Acest ADN mixt, acolo unde este posibil, reprezintă un element foarte important pentru succesul pe termen lung al unei organizaţii.”

Întrebat care a fost cel mai complicat moment din cei peste 15 ani alături de Agricover, CEO-ul a spus că nu există un moment singular pe care să îl evidenţieze, însă anii de secetă nu sunt tocmai simpli. „Atât pentru mine personal, cât şi pentru restul echipelor Agricover, anii agricoli dificili (de exemplu, cei afectaţi de secetă şi de variaţii ample ale preţurilor cerealelor la burse) reprezintă provocări cărora trebuie să le facem faţă, prin identificarea potenţialelor probleme şi adoptarea soluţiilor potrivite de sprijinire a clienţilor noştri fermieri.” Pe plan personal, Liviu Dobre face parte din categoria persoanelor matinale, care preferă să se trezească dimineaţa pentru a se bucura de acea perioadă de linişte în care poate lucra pe subiectele care necesită reflecţie şi concentrare. „Apoi sunt concentrat pe activităţile cotidiene alături de echipă. Îmi închei programul în jurul orei 18.00 şi pot spune că am ajuns la un echilibru corect între viaţa personală şi cea profesională.”

April 3, 2023
Când vin crizele şi apar pierderile, capitalismul nu mai este bun, şi statul trebuie să intervină

Când vine criza, când vin crizele, principiile capitalismului sunt aruncate în aer.

Uitaţi-vă la ce se întâmplă în America unde guvernul, banca centrală, FED, au intervenit pentru salvarea milionarilor şi miliardarilor care aveau depozite la Silicon Valley Bank peste plafonul garantat de 250.000 de dolari. De asemenea, FED a asigurat cel puţin verbal că toate depozitele din băncile americane sunt garantate. În Europa, Elveţia a salvat într-un weekend Credit Suisse, a doua mare bancă eleveţiană, de la un colaps care ar fi cuprins toată lumea. Peste tot, toată lumea cere intervenţia statului pentru a stinge incendiile.

Nimeni nu vrea să piardă, aşa că ideile capitaliste sunt puse acum într-un sertar, până apar vremuri mai bune. În România, toată lumea cere intervenţia statului pe piaţa RCA, ca să plafoneze preţurile care au explodat după falimentele City Insurance şi Euroins, două companii care aveau aproape 80% din piaţă. Politicienii de la cel mai înalt nivel cer ca CEC Bank şi EximBank, cele două bănci pe care le controlează statul, să intre pe piaţa RCA ca să vândă poliţe mai ieftine. Nu contează că în spate sunt pierderi şi găuri de zeci şi sute de milioane de euro, pe care tot statul ar trebui să le acopere şi, într-un final, noi toţi. Important este ca preţul la RCA să fie mai mic. După ce ROBOR-ul a explodat, toate companiile cer intervenţia statului, a guvernului, să scadă dobânzile. Dacă se poate, dobânzile la credite să fie mici, iar dobânzile la depozite să fie mari. Aşa este modelul susţinut acum de companii. Cine să acopere această diferenţă? Băncile, Banca Naţională care nu face nimic pentru a stopa creşterea dobânzilor, şi bineînţeles statul. Să ne luăm băncile înapoi ca să putem să luăm credite ieftine, cer antreprenorii români.

După ce ROBOR-ul a explodat, toate companiile cer intervenţia statului, a guvernului, să scadă dobânzile. Dacă se poate, dobânzile la credite să fie mici, iar dobânzile la depozite să fie mari. Aşa este modelul susţinut acum de companii. Cine să acopere această diferenţă? Băncile, Banca Naţională care nu face nimic pentru a stopa creşterea dobânzilor, şi bineînţeles statul. Să ne luăm băncile înapoi ca să putem să luăm credite ieftine, cer antreprenorii români.

În energie, toată lumea vrea preţuri mai mici la energia electrică şi la gaze. Aici statul a intervenit, iar factura până acum a ajuns la 14 miliarde de lei, adică peste 2,5 miliarde de euro, care trebuie acoperită. Până una, alta, toată lumea vrea ca Petrom să redevină în proprietatea statului, ca să ne dea benzină mai ieftină, iar austriecii de la OMV să nu mai facă profit din resursele noastre pe care apoi să-l scoată din ţară. În agricultură, cel mai subvenţionat sector, toată lumea cere acum intervenţia statului, când preţurile au scăzut. Când a izbucnit războiul din Ucraina, iar preţurile la grâu au explodat, nimeni nu voia să vândă din stoc, pentru că se aşteptau ca preţurile să crească şi mai mult, şi astfel să vândă la preţuri şi mai mari. Dar piaţa s-a întors, România a fost invadată de grâul din Ucraina, iar preţurile au scăzut la un nivel chiar sub cel de dinainte de război. Aşa că toată lumea care are grâu pe stoc cere ca statul să intervină şi să le cumpere marfa la preţuri mai mari. Fondurile de investiţii, care teoretic acţionează cu bani privaţi, cer de la stat bani ca să facă business. În PNRR, pe care îl vom plăti cu toţii, sunt 400 de milioane de euro alocaţi pentru fondurile de investiţii. Deci fondurile de investiţii, cei mai capitalişti dintre capitalişti, vor să ia bani de la stat, ca să opereze în piaţă, mai ales că banii privaţi se găsesc acum mai greu şi sunt foarte scumpi.

În IT, toată lumea cere bani de la stat pentru dezvoltarea ecosistemului. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii toată lumea se îndreptă către stat pentru a le finanţa activitatea. Mulţi capitalişti se uită acum la modelul chinez şi la cel ungar, ca bune exemple pentru vremurile actuale. Capitalismul cu bani de la stat în care toţi câştigă şi nimeni nu pierde este modelul ideal actual. Nimeni nu vrea capitalism când vine criza şi apar pierderile. Niciun capitalist nu vrea concurenţă, modelul ideal fiind cel de monopol sau aproape monopol. Uitaţi-vă la marile companii americane.

Deci capitalismul este bun când vremurile sunt bune, şi este aruncat în sertar când apar crize. Ceea ce este important este ca statul, pe care toţi îl vor desfiinţat, să existe ca o plasă de siguranţă.

(cristian.hostiuc@zf.ro)

April 3, 2023