Salariul este o condiţie de «igienă». Atâta timp cât salariul de bază este foarte departe de ceea ce ar trebui să fie, este o problema. Atunci când salariul este la un nivel rezonabil, partea financiară nu cred că îşi mai poate pune amprenta în productivitate,
a spus Paula Rus, operations manager în cadrul companiei de recrutare în regim temporar Adecco România, în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2023
Dincolo de ofertele salariale şi pachetele de beneficii, un aspect important care contribuie la consolidarea relaţiei dintre o organizaţie şi angajaţi este comunicarea internă, menită să le ofere acestora o experienţă bună în cadrul companiei. Pentru planificarea şi implementarea unor experienţe pozitive pentru angajaţi, Coca-Cola HBC România colaborează cu un partener cu expertiză: Exploratist.
„Pe lângă o foarte bună cunoaştere şi înţelegere a domeniului lor de activitate, o echipă externă a unei agenţii de employee experience are capacitatea de a dezvolta rapid soluţii eficiente, iar Exploratist completează în mod natural nevoia noastră de resurse în acest sens. De asemenea, agenţia ne oferă servicii integrate, având acces la o varietate de alte resurse, instrumente şi tehnologii”, spune Alice Nichita, Corporate Affairs & Sustainability Director, Coca-Cola HBC România.
Potrivit ei, este important ca agenţia cu care lucrezi să înţeleagă obiectivele de business ale companiei şi să fie un partener real în îndeplinirea lor. În cazul comunicării interne, este nevoie de o înţelegere foarte bună a culturii organizaţionale şi a particularităţilor care definesc echipele interne – în cazul Coca-Cola HBC România existând 1.500 de colegi în toată ţara, care lucrează în vânzări, fabrici sau biroul din Bucureşti – pentru a putea dezvolta concepte de comunicare personalizate şi atractive pentru fiecare categorie de public intern şi adaptate pentru anumite canale. „Avem nevoie de expertiză, creativitate, inovaţie, rapiditate şi flexibilitate în implementarea proiectelor, ţinând cont de mediul dinamic în care ne desfăşurăm activitatea.”
La rândul său, Mirela Tănase, Senior Partner Enterprise and Strategic Accounts, Exploratist, spune despre comunicarea internă eficientă că este „instrumentul cheie cu care creăm un brand de angajator credibil şi susţinem o cultură organizaţională bazată pe încredere, transparenţă şi dialog – elemente foarte importante pentru a asigura calitate în zona de employee experience, care să atragă talente de top şi să le ofere condiţii pentru a performa în organizaţie. Parteneriatul cu Coca-Cola HBC România ne oferă încă un cadru propice pentru a crea soluţii de employee experience eficiente şi ingenioase, sub umbrela unor valori comune. Grija faţă de oameni ne face ca, împreună, să-i punem pe oameni pe primul loc, în fiecare zi!”
„Comunicarea internă eficientă este instrumentul cheie cu care creăm un brand de angajator credibil şi susţinem o cultură organizaţională bazată pe încredere, transparenţă şi dialog – elemente foarte importante pentru a asigura calitate în zona de employee experience , care să atragă talente de top şi să le ofere condiţii pentru a performa în organizaţie.”
Mirela Tănase, Senior Partner Enterprise and Strategic Accounts, Exploratist
Alice Nichita mai subliniază că un brand puternic de angajator are la bază o foarte bună experienţă a angajaţilor în toate etapele pe care aceştia le parcurg în companie. „Comunicarea internă are un rol esenţial în tot acest parcurs. Comunicarea internă eficientă promovează valorile, misiunea şi viziunea organizaţiei şi creează o cultură organizaţională solidă, bazată pe încredere şi respect.”
Este foarte important ca angajaţii să înţeleagă scopul companiei şi obiectivele de business. „Întotdeauna căutăm să-i informăm pe angajaţi despre proiectele şi iniţiativele noastre într-un mod care să le capteze atenţia, să le trezească interesul şi să-i determine să se implice şi să contribuie. Aşadar, comunicarea internă creşte calitatea experienţei angajaţilor în companie şi joacă un rol important în construirea unui brand puternic de angajator. Iar echipa Exploratist ne ajută să creăm această comunicare de impact, care să-i inspire pe angajaţii noştri şi să-i aducă mai aproape de brandul şi de cultura Coca-Cola HBC.”
Colaborarea dintre cele două companii a început din 2017. „Din anul 2022, Exploratist a devenit agenţia noastră şi considerăm că fac parte din echipa noastră extinsă, oferindu-ne suport în dezvoltarea a numeroase proiecte de employer branding şi comunicare internă menite să consolideze imaginea de angajator a companiei şi să le creeze angajaţilor o cât mai bună experienţă. În proiectele de employer branding, Exploratist a propus soluţii ingenioase şi eficiente pentru a promova mediul nostru de lucru şi cultura internă, atât în social media, cât şi prin campanii de outdoor sau la târguri de locuri de muncă. Împreună am planificat şi organizat evenimente interne, cum ar fi cele de recunoaştere a meritelor sau de dezvoltare a carierei.” De asemenea, am lucrat împreună la dezvoltarea unor campanii integrate de comunicare specifice nevoilor anumitor departamente şi la implementarea unor proiecte speciale, pe teme de interes precum sustenabilitatea şi învăţarea continuă.
Un exemplu de colaborare de succes a fost Conferinţa Naţională de Vânzări şi Marketing „Fast and Curious”. „Acest eveniment a primit recunoaştere externă la Gala Romanian PR Award 2022, categoria Events, fiind desemnat cu Silver Award for Excellence şi, mai mult, a însemnat o experienţă inovatoare, unică şi memorabilă pentru colegii şi partenerii noştri.”
Un meniu de restaurant construit de un chef cu experienţă în bucătăria franţuzească, cafea de specialitate, magazine, spaţii verzi, staţii de încărcare pentru maşinile electrice, locuri de parcare numeroase, toate organizate într-un spaţiu de trei ori mai mare decât cel al unei benzinării obişnuite sunt câteva dintre elementele ce diferenţiază noul concept de benzinărie al Rompetrol Downstream, divizia de Retail a grupului KMG International. Cele patru noi staţii, recent inaugurate pe A1, sunt descrise de directorul general Zhanibek Nugertayev drept „cele mai moderne din România”, iar investiţiile de aproximativ 14 milioane de dolari în derulare prin intermediul Fondului de Investiţii în Energie Kazah-Român sunt doar începutul unui plan mai amplu, din care reiese că, în noua eră a mobilităţii, şi benzinăria poate să devină o destinaţie în sine.
„Noile benzinării sunt cele mai moderne din România. Ele sunt adevărate centre de servicii integrate, unde găseşti tot ce-ţi doreşti: pompe de alimentare cu carburanţi, staţii de încărcare a maşinilor electrice, magazine, restaurant, cafenea, terasă, spaţiu verde, loc de joacă, parcări. Aşadar, şoferii care călătoresc la drum lung, se pregătesc să iasă din ţară sau, dimpotrivă, au venit în România din vest găsesc aici cele mai minunate spaţii pentru popas”, descrie Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, divizia de retail a grupului KMG International, modul în care se raportează la noul concept de benzinărie lansat în cadrul reţelei Rompetrol.
Mai exact, acesta poate fi întâlnit de şoferii ale căror drumuri ajung în vestul ţării – aici a inaugurat compania, în martie anul acesta cele patru noi staţii într-un format diferit faţă de ce am văzut deja. Adaptarea conceptului de benzinărie la nevoile prezentului a făcut mereu parte din strategia de business a Rompetrol Downstream: în 2013 şi 2019, compania a modernizat elementele de construcţie şi spaţiul destinat produselor gastro din benzinării (spre exemplu, potrivit informaţiilor acordate într-un interviu anterior BUSINESS Magazin, în 2013, în urma unei investiţii de 1 milion de euro, a fost redesenată o staţie după un nou concept, în 2014 şi 2015 grupul a continuat programul de modernizare şi a trecut chiar şi la extinderea acestuia către ţările din regiune unde există benzinării Rompetrol). În prezent, compania deţine 178 de staţii proprii şi 293 operate în franciză, sub brandurile Rompetrol Partener şi Rompetrol Expres, iar anul acesta, „compania va trece la următorul nivel al dezvoltării”, potrivit reprezentanţilor acesteia.
Benzinãria „a la carte”, o destinaţie în sine
Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, a detaliat, într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, ce pot găsi şoferii în noile staţii pe care le dezvoltă pe autostrăzile din România, cât şi prin noul concept al brandului hei. În primul rând, unul dintre noile elemente aduse de noua etapă a dezvoltării din strategia Rompetrol Downstream ţine de spaţiul mare de la interiorul staţiilor, cuprins între 400 şi 600 de metri pătraţi, adică de trei ori mai mult decât al unei staţii obişnuite. „Aici, după ce ai parcat maşina, poţi să te relaxezi şi să-ţi încarci bateriile pentru a porni din nou la drum în siguranţă. În interiorul staţiei, eşti întâmpinat de culorile naturale şi calde, de mobilierul atent gândit pentru a crea continuitate, iar magazinul se transformă într-o invitaţie către relaxare şi deconectare”, descrie Nugertayev atmosfera dintr-o astfel de staţie. Un alt element evidenţiat de directorul general al Rompetrol Downstream ţine de faptul că acum, în cadrul benzinăriei, călătorii vor putea să aibă parte şi de mese calde, cu un meniu variat, ca la restaurant. „Conceptul hei coffee&gourmet este o inovaţie în sector, având la bază trei piloni: prospeţime, gust şi naturaleţe. Aceşti piloni se reflectă în experienţa pe care o oferim atât prin design, cât şi prin băuturile şi preparatele pe care le punem la dispoziţie consumatorului.” El menţionează şi că mâncarea este diversificată şi cuprinde atât produse din bucătăria românească, cât şi din cea internaţională, iar meniul gastronomic a fost dezvoltat sub supravegherea unui chef cu o experienţă de peste 10 ani în bucătăria franţuzească: „Selecţia este atât de variată, încât completează toate gusturile şi garantăm aceeaşi calitate a preparatelor în toate staţiile”.
Totodată, Nugertayev menţionează că sunt în contact cu autorităţile locale pentru a găsi şi atrage producători locali şi regionali interesaţi de promovarea şi comercializarea produselor româneşti: „În funcţie de interesul lor, vom continua dezvoltarea acestui centru de servicii prin crearea de spaţii dedicate şi condiţii sigure de comercializare a produselor locale”. O altă premieră pentru benzinăriile care vor putea fi întâlnite în următorii ani pe autostrăzile din România ţine de un parteneriat pe care l-au încheiat cu KFC, care va avea restaurante în trei benzinării Rompetrol de pe autostrada A1: la Pecica, Giarmata şi Orăştie. Un element important în dezvoltarea acestui concept ţine şi de cafeneaua din benzinărie: „Cafeaua este un produs-cheie pentru cei care călătoresc, iar consumatorii români preferă cafeaua de bună calitate. Vor găsi în benzinăriile Rompetrol două noi sortimente premium – hei 7 origins şi Rwanda, o cafea superioară, de origine unică, pe care cunoscătorii o apreciază în mod deosebit. (…) Cafeneaua arată ca o insulă, iar de jur-împrejur sunt scaune unde putem sta la poveşti în timp ce ni se prepară băutura preferată.” În ceea ce priveşte spaţiul dedicat restaurantului, acesta este unul gândit pentru cei care vor să stea relaxaţi la masă, în timp ce copiii se joacă într-un loc dedicat special pentru ei. Mamele şi bebeluşii au şi aceştia un spaţiu exclusiv dedicat, cu dotări speciale. Pentru persoanele cu dizabilităţi există de asemenea spaţii şi facilităţi dedicate. Din spaţiu nu lipseşte nici magazinul cu snackuri şi dulciuri ambalate, apă şi sucuri acidulate, jucării, produse cosmetice, chiar şi produse farmaceutice de prim ajutor. Ca şi până acum, printre serviciile furnizate în cadrul benzinăriei se regăsesc pe sistemul Fill & Go, terminale de plată pentru vignetă, facturi, transferuri bancare, încheiere asigurări. Când vine vorba de exterior, aici şoferii vor regăsi şase pompe pentru autoturisme, cărora li se adaugă două puncte de alimentare rapidă pentru camioane şi autobuze, o pompă AdBlue, un skid de alimentare cu gaz petrolier lichefiat (GPL), cât şi patru posturi de încărcare rapidă a maşinilor electrice. Parcarea este de asemenea, mai mare decât cea din benzinăriile construite până acum: „Avem aproximativ 100 de locuri pentru autoturisme şi tiruri în fiecare benzinărie”.
Care sunt criteriile prin care au ales locurile unde vor dezvolta benzinăriile sub noul concept, hei coffee & gourmet? Directorul general al Rompetrol Downstream răspunde: „Am ales autostrada A1 întrucât este parte a coridorului IV paneuropean de transport (Dresda – Istanbul) şi este principala cale rutieră de legătură spre şi dinspre Ungaria şi ţările din vestul Uniunii Europene”. Aflate în apropiere de Pecica şi Orăştie, acestea au fost rezultatele unor investiţii de aproximativ 14 milioane de dolari, derulate prin intermediul Fondului de Investiţii în Energie Kazah-Român şi sunt parte dintr-un plan mai amplu. În total, în acest an, Rompetrol va deschide 12 noi staţii pe A1, tronsonul Nădlac-Sibiu, cu o investiţie totală estimată la peste 40 de milioane de dolari. Restul de opt unităţi urmează să fie deschise în apropierea localităţilor Şagu, judeţul Arad, Giarmata şi Recaş, în judeţul Timiş, şi Cristian, lângă Sibiu. Fiecare lot de două benzinării, de o parte şi de alta a autostrăzii, va avea între 100 şi 130 de angajaţi. În prezent, Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român deţine 48 de staţii finalizate, iar până în 2025, şi-a propus să deţină 84 de benzinării. „Strategia Rompetrol Downstream se bazează pe trei piloni. Primul este reprezentat de expansiunea reţelei de benzinării atât prin construcţia de staţii noi, cât şi prin deschiderea de noi francize. În acest pilon se înscrie şi deschiderea staţiilor de pe autostrada A1 sub acest concept nou pentru piaţa din România, care reuneşte un restaurant, o cafenea şi un magazin într-un spaţiu generos”, descrie directorul general al Rompetrol Downstream, strategia companiei pentru următorii ani.
În ceea ce priveşte cel de-al doilea pilon al strategiei de consolidare a poziţiei Rompetrol în piaţa de retail, acesta ţine de dezvoltarea ofertei actuale din magazinele şi restaurantele lor în acelaşi timp cu consolidarea brandului hei şi a celor trei extensii de marcă nou lansate: „hei&go”, „hei&coffee” şi „hei coffee&gourmet”. „Am demarat, de asemenea, extinderea francizei de magazin hei pentru reţeaua de staţii care operează în franciză”, explică el. Al treilea pilon al strategiei Rompetrol ţine de digitalizarea activităţilor companiei, inclusiv a celor care presupun interacţiunea cu clienţii: „Gradul mare de adopţie al programului nostru de loialitate rompetrolgo susţinut de aplicaţia mobilă demonstrează cu succes acest lucru”.
Toate noile elemente vin în întâmpinarea unor consumatori ale căror preferinţe au evoluat în ultimii ani, influenţate şi de contextele atipice pe care le-au trăit: „Pandemia a adus o dinamică specială asupra diviziei de retail a grupului. Atenţia consumatorilor s-a îndreptat către cumpărături rapide, din locaţii în care nu este nevoie să petreacă mult timp şi unde ar putea, de preferinţă, să rezolve mai multe nevoi zilnice”. Un alt trend pe care l-a observat Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, ţine de preocuparea oamenilor pentru produse mai sănătoase: „Astfel că am venit în întâmpinarea cererii în cadrul benzinăriilor hei cu produse precum salate de fructe proaspete gata de consum, sucuri de fructe, dar şi o gamă «free-from» de produse ambalate pe care încă le creştem şi le dezvoltăm în zona magazinului. În «free-from» integrăm toate articolele fără zahăr, fără lactoză, organice, cu fibre, vitamine sau proteine. Este un proiect interesant şi este o mare plăcere să observăm cifrele în creştere de la trimestru la altul.”
„Am început în companie în anul 2003, însă în fiecare an fac altceva şi asta din cauza faptului că industria este într-o continuă schimbare. Când am început eu în companie încă nu apăruseră cardurile cu cip”, povestea în cadrul evenimentului Women in Power, ediţia 2023, Elena Ungureanu, country manager al Visa în România. Au trecut două decenii de când ea lucrează în cadrul aceleiaşi companii, perioadă în care industria a evoluat de la inventarea simplelor carduri, până la plăţile digitale securizate cu faţa utilizatorilor, iar exemplul ei nu este singular:
Andreea Cioromela, administratorul şi directorul general adjunct al Kaufland România, are o experienţă de peste 17 ani în cadrul aceluiaşi grup. Silvia Sticlea, country managerul Nestlé România, s-a alăturat companiei în 2001, în postul de brand manager, de unde a evoluat în cel actual. Amanda Zhang, prima femeie CEO a Mercedes-Benz România, lucrează pentru brandul auto de 20 de ani, iar situaţia este similară şi în cazul antreprenoarelor. Numele Rucsandrei Hurezeanu a devenit sinonim cu primul brand de dermatocosmetice din România, Ivatherm, pe care îl dezvoltă din 2005. Multe dintre numele celor mai puternice femei din businessul românesc se repetă de la an la an, iar în ultimii ani, pentru noi a devenit chiar o provocare le întrebăm ceva nou – având în vedere că de când realizăm acest proiect (2012) am avut prilejul să avem câte un dialog pe tema leadershipului feminin cu cele mai multe dintre ele (Anul acesta, de pildă, am adăugat o întrebare referitoare la definiţia libertăţii – având în vedere conflictul de la graniţă care ne-a determinat să o apreciem poate mai mult).
Faptul că femeile par a fi mai loiale, mai ales când vine vorba de funcţiile de leadership, ne-a fost confirmat şi în panelul din cadrul evenimentului Women in Power de anul acesta: Cristina Postolache, partener al companiei de executive search şi recrutare Stanton Chase observa că femeile sunt mai puţin înclinate să facă o schimbare profesională. Pe de altă parte, după cum a spus tot ea, companiile îşi doresc din ce în ce mai mult lideri femei, şi nu doar pentru a bifa obiectivele legate de diversitate ale companiilor ci pentru că s-a dovedit că organizaţiile care au o conducere feminină sunt mai competitive. Ori această loialitate s-ar putea să fie chiar unul dintre motivele pentru care companiile îşi doresc angajaţi femei. În vremuri în care oamenii pare că vor să muncească din ce în ce mai puţin (cele mai citite articole sunt cele ce ţin de săptămâna de lucru de 4 zile, de munca remote, de work-life balance, de quiet quitting etc.), loialitatea femeilor în afaceri poate fi un avantaj considerabil. E logic ca, în perioade mai lungi de timp, liderii să dezvolte relaţii pe termen lung cu clienţii şi partenerii de afaceri, ceea ce poate duce la o creştere, la rândul ei, a loialităţii clienţilor precum şi a reputaţiei companiei. Un lider loial poate dezvolta şi relaţii mai bune cu angajaţii – ce s-ar putea transpune într-o productivitate mai mare şi o cultură organizaţională mai puternică. Nu spun că este rău să faci schimbări atunci când intervine oportunitatea, însă, dacă eşti fericit cu ceea ce faci – chiar şi lucrând de 20 de ani pentru aceeaşi companie – de ce să faci această schimbare? Nu cred că aversiunea faţă de risc este motivul pentru multe dintre femeile din business rămân în cadrul aceleiaşi companii ci, din contră: să rămâi să lucrezi pentru aceeaşi companie şi în situaţiile tumultoase ale acesteia, prin toate ciclurile economice, cred că este, din punctul meu, o probă de curaj şi un exemplu pentru angajaţi. Dincolo de empatie, perseverenţă, disponibilitate pentru munca intensă, loialitatea unui lider ar putea fi cea mai importantă calitate căutată de companiile prezentului.
Metodologie
BUSINESS Magazin publică, an de an, răspunsuri de la cele mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor, a căror prezenţă în paginile următoare a fost asigurată în baza unor criterii devenite deja tradiţionale: polivalenţa (varietatea proiectelor în care sunt implicate în business şi în afara businessului); notorietatea; gradul de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice disponibile). Anul acesta, în baza solicitărilor primite din piaţă, numărul de profiluri publicate în catalog a ajuns la 118 (numărul de 100 fiind mai degrabă un simbol al acestui proiect şi, de ce nu, o notă pe care noi o acordăm leadershipului feminin).. Nici aşa nu am publicat cu siguranţă toate exemplele feminine de succes din businessul românesc, dar suntem deschişi la promovarea acestora în ediţiile următoare ale acestui proiect şi în articole ale revistei Business Magazin. Pentru ediţia din acest an, femeile lider din anuar au răspuns unor întrebări referitoare la motivaţie (ce le motivează să evolueze), la cele mai importante realizări ale lor ca lider, precum şi la ceea ce înseamnă libertatea pentru ele, în business şi nu numai. Acesta nu este un clasament, iar ordinea aranjării poveştilor în pagini este aleatorie.
Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin
Toată lumea se întreabă dacă suntem cu adevărat într-o criză, pentru că nu prea se vede, cel puţin la nivelul corporaţiilor, la nivelul marilor companii şi chiar la niveul întreprinderilor mari şi mijlocii.
Unii încă îşi mai amintesc de criza anterioară (între timp pe piaţă au venit alte generaţii, care nu au simţit pe viu acea criză), care a lovit în dreapta şi în stanga.
Creşterea cu 30% a cursului valutar leu/euro în câteva luni, respectiv de la 3,8 lei/euro până la 4,3 lei/euro de la finalul lui 2008 până la începutul lui 2009, dublarea cursului valutar al francului elveţian, cele două monede fiind cele mai folosite în acordarea de credite, în perioada de boom (70% din împrumuturi au fost atunci în valută) au ras practic valoarea în euro a salariilor şi au majorat semnificativ ratele bancare, pentru că la aceeaşi rată în euro trebuia să ai cu 30% mai mulţi lei, că să nu mai vorbim de situaţia cu francul elveţian.
Confruntate cu o prăbuşire economică, de la o creştere economică de 8% în 2008 am trecut la o cădere economică de 7% în 2009, deci un minus de 15%, companiile au tăiat salariile în valoare nominală în lei cu 10-20-30-40 şi chiar 50%, plus că au dat oamenii afară. Cine rezistă bine, cine nu, nu! Această scădere nominală a salariului în lei, coroborată cu creşterea cursului valutar, a dus la o scădere reală a salariilor. Nu multă lume a putut să se descurce cu această lovitură. După firmele private a venit şi statul, care a tăiat salariile din sectorul bugetar cu 25% în 2010. Aşa că a fost jale peste tot, iar criza s-a văzut pe viu.
Acum, totul este diferit, chiar total diferit, nu avem cădere economică, ci dimpotrivă, firmele nu dau oameni afară, ci dimpotrivă, fac eforturi să îi ţină majorând salariile. Cursul valutar leu/euro nu a crescut, ci chiar este foarte stabil, chiar prea stabil.
Chiar dacă suntem cu războiul din Ucraina la graniţă, chiar dacă ne confruntăm cu o inflaţie puţin aşteptată, economia funcţionează. Companiile nu au majorat salariile la nivelul inflaţiei, dar totuşi a reuşit să acopere jumătate din creşterea preţurilor. Pe fondul stabilităţii cursului valutar leu/ euro salariile au crescut în euro.
Chiar dacă dobânzile la lei au crescut de 5-6 ori în mai puţin de doi ani, lumea reuşeşte să îşi plătească ratele la bancă. La împrumuturile în lei rata creşte din dobândă, dar nu creşte principalul, ceea ce la un credit în valută se întâmplă şi cu principalul, şi cu rata.
Acum 70% din împrumuturile acordate persoanelor fizice sunt în lei, ceea ce a facut ca România să stea mult mai bine în picioare.
Deşi pare un paradox, inflaţia de acum a ajutat economia românească, a ajutat companiile, a ajutat statul, care a avut încasări mai mari la buget. Orice om dacă ar avea de ales între o tăiere nominală a salariilor cu 10% la o inflaţie de 4% versus o inflaţie de 16% şi o creştere salarială nominală de 4% ar alege varianta a doua.
Bineînţeles că inflaţia scade puterea de cumpărare, dar câteodată ar putea să ajute pe toată lumea într-o perioadă de criză.
Conform studiului CEO Survery 2023 realizat de firma de consulatanţă PwC, managerii companiilor din România au spus că printre măsurile de criză pe care trebuie să le adopte creşterea preţurilor, deci inflaţia, ocupă un loc important.
Practic, creşterile de preţuri în această criză, inflaţia fiind în 2022 de 16%, iar în 2021 de 8%, au fost preluate de consumatori, chiar dacă s-au confruntat cu scăderea puterii de cumpărare. Fiecare şi-a ajustat consumul, dar practic majorările de preţuri au fost plătite.
Într-un fel sau altul aş putea spune că această inflaţie, care a dat un respiro companiilor pentru că au putut majora preţurile, războiul din Ucraina, care din punct de vedere economic, militar, de securitate şi geopolitic este în favoarea noastră, şi nu în ultimul rând piaţa neagră, care a crescut în ultimii ani, au ţinut economia la suprafaţă şi chiar i-au dat un avânt. Pentru că salariile au crescut în valoarea nominală, chiar dacă nu au fost la nivelul inflaţiei, oamenii, consumatorii, românii sunt mai liniştiţi în această criză şi de aceea nu vedem proteste, nu vedem oameni în stradă, nu vedem o scădere economică.
Bineînţeles că acceastă situaţie nu poate dura la nesfârşit, mai ales dacă inflaţia nu scade.
(cristian.hostiuc@zf.ro)
M-am angajat la Sibiu, la un depozit de materiale de construcţii, am fost promovat, am ajuns consultant tehnic, mi-am făcut propria firmă de construcţii, a venit criza din 2007, am trăit primul faliment şi pot spune asta cu zâmbetul pe buze acum. Ajunsesem în şase luni de la zero la 120 de angajaţi, era boomul din 2007, apoi am luat o «ţeapă», cum se spune pe româneşte, de la o companie foarte mare de construcţii. Am luat-o de la capăt, apoi am pornit o altă firmă de construcţii, iar în 2013 am avut un episod nefericit similar. Totul s-a schimbat când am primit o carte despre cum să faci un business de 1 milion de euro”, îmi spunea Raul Ţărnaru, un tânăr care prin Novarion dezvoltă la Sibiu un complex imobiliar de amploare, într-una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Şi îmi povestea asta cu emoţia pe care am regăsit-o deseori în poveştile antreprenoriale pe care le-am scris încă de când am început să scriu despre business, în 2012. Când vorbeşti pentru prima dată cu un antreprenor care crede în produsul său, în niciun caz nu vezi în ochii lui „milioanele”, ca în desene animate, ci, după ceva timp, dincolo de calcule matematice, poţi să anticipezi dacă pasiunea lui este suficientă pentru a transforma planul de afaceri de început într-un brand – asta, bineînţeles, dacă planul respectiv vine şi în întâmpinarea unei nevoi de piaţă, dacă este un produs care are sens. Dacă ar fi să calculez câte un interviu pe săptămână în ultimii 10 ani, cred că am ajuns la peste 250 de interviuri cu antreprenori (restul până la 500 au fost discuţii cu lideri ai unor companii internaţionale). S-ar zice că până acum am descoperit „reţeta” planului de afaceri care să îţi asigure modalităţi de îmbogăţire „peste noapte”. Îmi pare rău să vă dezamăgesc, dar acesta nu există − niciunul dintre cei cu care am vorbit la debutul afacerii nu a devenit milionar/miliardar, excepţiile de imediat după anii ’90. Probabil o percepţie greşită despre viaţa antreprenorială este şi motivul pentru care multe dintre afacerile româneşti au dificultăţi: peste 13.000 de companii care însumează peste 93,5 miliarde euro cifră de afaceri şi peste 710.000 angajaţi sunt restructurabile sau în insolvenţă iminentă, arată o analiză recentă a casei de insolvenţă CITR.
Ce înseamnă succesul în antreprenoriat? Din poveştile pe care le-am ascultat de-a lungul anilor, reiese că rezistenţa în timp este un bun indicator al reuşitei, poate mai relevant decât primul milion de euro. Iar după o perioadă de timp, banii reprezintă o măsură a rezistenţei unui business. În orice caz, până acum nu am auzit ca vreunul dintre fondatorii noilor branduri din capitalismul românesc să se relaxeze pe vreo insulă exotică, aşa cum sună antreprenoriatul din exterior. Şi vă dau câteva exemple: pe Alina şi Daniel Donici, fondatorii Artesana, i-am întâlnit în 2014, după aproximativ doi ani după ce şi-au pus afacerea pe roate, la cantina unuia dintre fostele noastre sedii. Chiar dacă îl atrăgea antreprenoriatul, după studii, Daniel Donici s-a angajat mai întâi într-o bancă, iar apoi a început să ofere consultanţă pentru alcătuirea planului de afaceri şi a documentaţiei necesare celor care voiau să obţină credite la bancă. Abia în 2008 cei doi soţi au făcut primul pas în direcţia aplicării propriului plan de afaceri, prin importul de brânzeturi maturate cu mucegai şi iaurturi din Spania. „Eu lucram încă la firma de consultanţă, stăteam până la ora şase la birou, apoi, după ce îmi luam fiica de trei ani de la grădiniţă, mergeam împreună la magazine pentru samplinguri“, descria antreprenorul modul în care au început să testeze piaţa. Planurile lor s-au dovedit însă mai greu de aplicat decât în teoria planurilor de afaceri construite pentru alte firme, mai ales pentru că sosise criza, iar băncile nu mai voiau să îşi asume riscuri. Abia după trei ani, în 2011, au reuşit să obţină o finanţare de 750.000 de euro de la o bancă, pe care au completat-o cu alţi 250.000 de euro bani din fonduri europene, obţinuţi prin progamul de dezvoltare rurală. Acum, potrivit celor mai recente informaţii ale ZF, urmează să deschidă încă o fabrică şi să îşi ducă produsele la export. Dar nu pare că o viaţă opulentă este ceea ce le-a oferit Artesana.
Cu antreprenorul Radu Savopol, cofondator şi CEO al lanţului de cafenele 5 to go, m-am întâlnit în 2015, undeva pe bulevardul Pache Protopopescu, în cea de-a doua unitate 5 to go deschisă de el. Ştiu că eram surprinsă atunci – dincolo de conceptul de preţ fix al cafenelei – că şi-au propus să deschidă uşile unităţilor 5 to go la ora 7 – cât şi faptul că agenda sa zilnică începea tot cam atunci. Şi acest antreprenor, de profesie arhitect, mi-a povestit despre businessurile din HoReCa pe care le dezvoltase în Sinaia, precum şi de conceptul eşuat de cafenea, un parteneriat cu Lavazza, pe care l-a încercat la venirea în Capitală. Savopol fusese nevoit să închidă o cafenea din zona Piaţa Romană după trei ani de activitate odată cu vânzarea spaţiului de către proprietar. Lansarea conceptului de 5 to go a venit după o analiză atentă a pieţei de către antreprenor, atât în ceea ce privea datele din acel moment, cât şi perspectivele de dezvoltare a acesteia în viitor. Acum 5 to go este cel mai extins lanţ de cafenele din Europa Centrală şi de Est. Poveştile antreprenoriale pe care am avut ocazia să le spun nu au fost doar româneşti – însă sună cam la fel: în 2021, la una dintre venirile sale în România, am avut un interviu cu Markus Villig, cel mai tânăr fondator european al unei companii evaluate la miliarde de dolari (avea 27 de ani). Totuşi, chiar şi în aceste condiţii, el nu considera că ar fi atins încă succesul şi părea mai degrabă concentrat pe următoarele borne de atins: „Avem nevoie de multe miliarde de dolari pentru a dezvolta compania în continuare”. Asta fiindcă a ştiut dintotdeauna că vrea să construiască un business gigant şi credea că mai are mulţi paşi de făcut în această direcţie: „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume. Desigur, am realizat că trebuie să începi de undeva şi am început de la un nivel mic, în care în business eram implicat doar eu, fratele meu mai mare, familia mea, care m-a ajutat mult, aşadar au fost nişte începuturi foarte modeste, nu am avut bani, cunoştinţe, experienţă”. După discuţia recentă cu Raul Ţărnaru de la Novarion, m-am întrebat dacă ştiu vreun antreprenor care a creat un brand ce i-a asigurat îmbogăţirea facilă. Răspunsul este nu – dar asta nu înseamnă că vă descurajez să fiţi antreprenori, ci să fiţi antreprenori dacă chiar vreţi să vă vedeţi mai degrabă brandul rezistând şi, uneori, înflorind, nu pentru reţete de îmbogăţire rapidă şi în niciun caz ca să munciţi mai puţin şi să aveţi mai mult timp pentru voi. .
Ioana Matei, editor Business Magazin
Când se doreşte revigorarea unei părţi dintr-un mare oraş, artiştii intră în acţiune, după cum o arată un proiect realizat pentru recent încheiata Săptămână a Designului de la Sao Paulo din Brazilia. Pentru aceasta, o clădire veche de mai bine de şaptezeci de ani abandonată din centrul oraşului a fost dată pe mâna artiştilor de către dezvoltatorul care o va reface şi transforma în clădire rezidenţială, iar aceştia au realizat diverse instalaţii de artă pe trei etaje superioare, scrie Dezeen. Multe lucrări au avut ca temă regenerarea, încadrând crăpături din pereţi, sau degradarea, la realizarea lor fiind folosite obiecte găsite sau gunoaie aranjate pe podea. S-au umplut, de exemplu, crăpături cu ghirlande luminoase sau plastic roşu translucid, iar de tavan s-au atârnat sculpturi suspendate ori lumânări.
Compania globală specializată în plăţile transfrontaliere Western Union a intrat la mijlocul anului trecut pe piaţa aplicaţiilor de digital banking, principalul concurent digital fiind Revolut, dar în acelaşi timp şi anumite bănci de pe piaţa locală, care şi-au dezvoltat aplicaţiile bancare digitale.
După o perioadă plină de turbulenţe, de la pandemie până la era crizelor suprapuse, Western Union, care până la mijlocul anului 2022 se afla doar în zona transferurilor transfrontaliere bazate în principal pe numerar şi pe prezenţa fizică la agenţie, a trecut în zona digitală, unde concurenţa este destul de acerbă. Noua aplicaţie dezvoltată de Western Union completează astfel opţiunile companiei în ceea ce priveşte transferul de bani. Pe de altă parte, principalul competitor al companiei, Revolut, este unul dintre fintech-urile care au fost prezente cu opţiunea unei aplicaţii digitale de transfer transfrontalier, în mai multe valute, iar de curând a făcut şi pasul către zona bancară începând să ofere credite.
Denisa Mateescu, director al Western Union pentru Europa de Est, consideră că ceea ce diferenţiază compania de alţi concurenţi este modul în care clienţii pot beneficia de experienţa omnicanal. „Ei pot trimite bani, în mai multe valute, familiei şi celor dragi din întreaga lume şi, accesând vasta reţea globală a Western Union, pot primi numerar la sute de mii de locaţii de agenţii din întreaga lume sau direct pe un card, portofel digital sau bancă. cont, adesea în timp real. Cred că acest lucru ne diferenţiază cu adevărat de concurenţă”, explică executivul. Ea a mai adăugat că, atunci când vine vorba de România, faptul că Western Union a selectat ţara ca fiind una dintre primele două pieţe din Europa şi de la nivel global pentru lansarea aplicaţiei de digital banking indică clar valoarea şi poziţia României în Europa. „România este o piaţă cu adevărat captivantă, competitive, cu o multitudine de jucători, pe tot spectrul pieţelor. Ţara se digitalizează din ce în ce mai mult, iar consumatorii români devin şi mai pricepuţi. Ce îi diferenţiază pe consumatorii români este disponibilitatea de a testa şi adopta produse noi. Când vine vorba de România, faptul că am selectat-o ca una dintre primele două pieţe din Europa, şi de la nivel global, pentru lansarea aplicaţiei noastre de digital banking indică clar importanţa României atât pentru noi, cât şi ca şi poziţie în Europa”, a mai adăugat Denisa Mateescu.
„România este o piaţă cu adevărat captivantă, competitivă, cu o multitudine de jucători, pe tot spectrul pieţelor. Ţara se digitalizează din ce în ce mai mult, iar consumatorii români devin şi mai pricepuţi. Ce îi diferenţiază pe consumatorii români este disponibilitatea de a testa şi adopta produse noi.”
Denisa Mateescu, director Western Union pentru Europa de Est
În ceea ce priveşte aplicaţia dezvoltată de companie, ea a mai explicat că Western Union a anunţat recent noi oferte de consum. „Pentru a sărbători succesul nostru pe piaţa din România am anunţat oferte de consum noi, cu o dobândă de 6% pentru deţinătorii de cont premium, bonus de până la 250 lei pentru clienţii care depun 2.000 lei lunar şi cheltuiesc 1.000 lei lunar timp de 6 luni de la înregistrare, un bonus de recomandare de 75 lei şi o lună gratuită pentru serviciile de abonament de la furnizorii selectaţi. Trimiterea către un alt utilizator de servicii bancare digitale Western Union este gratuită. Pentru plăţi în numerar, taxa este de 9 lei, iar trimiterea dintr-un cont în altul este de 5 lei.” Din punctul de vedere al industriei, Denisa Mateescu susţine că mediul în care operează este cu totul nou, iar în ultimii doi-trei ani, pandemia a accelerat dezvoltarea digitalizării, care altfel ar fi durat mai mulţi ani să se materializeze. „Acest nou peisaj în care consumatorii sunt din ce în ce mai reticenţi în utilizarea platformelor şi canalelor de plată evaluează constant viteza, flexibilitatea şi, cel mai important, transparenţa. Pentru a lua deciziile de transfer de bani, atunci când vine vorba de Western Union, suntem pregătiţi pentru schimbarea nevoilor clienţilor cu o strategie globală omnicanal deja implementată”, susţine directoarea. Ea mai observă că transferul banilor şi informaţiilor în întreaga lume este adesea subestimată dar în fapt este destul de complex. „Cu toţii suntem obişnuiţi acum cu modalitatea de plată digitală către prieteni sau să împărţim facturile la restaurant dintr-o aplicaţie. Realitatea transfrontalieră este mai degrabă complicată. Şi este mai complicat cu cât, în cazul Western Union, avem 20.000 de «coridoare» sau perechi de ţară pe care le deservim. Pentru sector în ansamblu şi pentru noi ca şi companie, aceasta este o realizare remarcabilă.” Denisa Mateescu a mai spus că în calitate de companie listată, Western Union anunţă doar investiţii globale de top, iar ca parte a strategiei Evolve25 deja au fost făcute investiţii de milioane de dolari în îmbunătăţirea capabilităţilor tehnologice şi a experienţei clienţilor. „Western Union a ajuns la venituri de 4,5 miliarde de dolari în 2022, cu o marjă operaţională de 19,8%. Suntem optimişti privind perspectivele pentru anul 2023, dar şi cele viitoare având în vedere lansarea recentă a Evolve25, planul nostru strategic pe trei ani care prevede evoluţia companiei noastre de la o orientare strict privind remitenţele transfrontaliere pentru a fi liderul mondial al plăţilor de marcă şi al serviciilor financiare accesibile pentru consumatori, deservind populaţiile aspirante ale lumii. Vedem oportunităţi uriaşe în implementarea acestei strategii”, susţine Denisa Mateescu.
Multă lume se întoarce din vacanţe cu suveniruri, diverse obiecte mai mult sau mai puţin utile ori reprezentative pentru cultura locului vizitat. Turiştii care ajung însă în Insulele Turks şi Caicos din Marea Caraibelor pot lua ca amintire din vacanţă un căţel, scrie Washington Post. Căţelul provine de la un centru specializat înfiinţat în 2004 de persoane care la vremea aceea deja se ocupau cu salvarea câinilor fără stăpân. Centrul are un loc de prezentare într-o zonă populară de shopping, de unde cei interesaţi pot să ia un câine la plimbare pe plajă şi unde adeseori se face coadă mare. Cei care doresc să şi adopte un câine sunt apoi verificaţi înainte de a li se aproba cererea, după care, în funcţie de mărimea patrupedului, îl iau imediat acasă cu ei sau aşteaptă să le fie transportat. Există chiar şi opţiunea sponsorizării unui câine până când îşi găseşte un stăpân.
De un singur job a avut nevoie William Shu pentru a se convinge că rolul de angajat în corporaţie nu i se potriveşte. Şi tot în acea perioadă a găsit şi nişa pe care să îşi axeze iniţiativele antreprenoriale: industria livrărilor, insuficient acoperită la vremea lansării Deliveroo.
Născut în Statele Unite, antreprenorul a plecat, după ce a finalizat studiile la Northwestern University, în 2001, în Europa, stabilindu-se în capitala Marii Britanii, unde s-a angajat la Morgan Stanley ca analist bancar.
După câţiva ani s-a întors în Statele Unite şi s-a înscris la un MBA, urmat în cadrul Wharton Business School. În 2013, după absolvire, a pus bazele Deliveroo, alături de un bun prieten din copilărie, Greg Orlowski, care era la momentul respectiv inginer de software. Ideea afacerii îi venise încă de când lucra la Londra, unde remarcase lipsa serviciilor de livrare pe timp de noapte.
Despre decizia de a renunţa la jobul în corporaţie a povestit într-un interviu acordat celor de la startups.co.uk. „Am intrat în această lume în care lucram
100 de ore pe săptămână şi a fost destul de mizerabil. Singurul lucru cool despre acel job a fost că îţi dădeau zilnic 25 de dolari pentru cină. În fiecare seară, luam cina cu ceilalţi analişti bancari, ne cheltuiam cei 25 de dolari şi ne plângeam de şefii noştri.”
Pentru a învăţa cum să îmbunătăţească experienţa consumatorilor, Shu a lucrat el însuşi ca livrator timp de opt luni. În primii doi ani compania a funcţionat doar în Londra, făcându-şi reclamă prin recomandări. În 2015 a început expansiunea internaţională, iniţial în Paris, Berlin şi Dublin. În toamna anului 2017, când ajunsese deja la o prezenţă în 150 de oraşe din 12 ţări, businessul a obţinut o evaluare de peste 1,5 miliarde de lire sterline.
În 2016 Orlowski, care lucrase la Deliveroo ca CTO, a părăsit compania pentru a-i fi alături soţiei după ce s-a născut fiica lor.
Shu a continuat să lucreze din când în când ca şofer al Deliveroo, livrând mâncare o dată la câteva săptămâni.
În 2019 compania a reuşit să atragă şi o finanţare de 575 de milioane de dolari din partea gigantului Amazon, iar pe 31 martie 2021 s-a listat la London Stock Exchange.
În prezent, businessul e prezent în 200 de oraşe din 11 ţări, reuşind să includă în ofertă mii de restaurante, dintre care multe nu oferiseră anterior posibilitatea de livrare a mâncării.
Carte de vizită
William Shu, cofondator, Deliveroo
1. S-a născut în Connecticut, în iarna anului 1979;
2. A absolvit Northwestern University şi un MBA la Wharton Business School;
3. Primul său job a fost la Morgan Stanley ca analist bancar;
4. În 2013 a pus bazele Deliveroo, alături de un bun prieten din copilărie, Greg Orlowski;
5. Locuieşte la Londra.