Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?
Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”, cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.
Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune
Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.
Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.
Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?
Declinul încrederii
În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.
În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.
Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.
Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.
Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…
Putem face ceva?
Paradoxul măştii de oxigen
În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.
Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).
Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.
Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.
În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.
Oare mergem pe drumul greşit?
Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.
Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.
O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu
Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.
A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!
Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.
Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).
Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).
Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.
Ce fel de lider vrei să fii?
Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.
Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.
E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.
Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.
După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.
A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.
„Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”
„Avem potenţial în ceea ce priveşte adopţia de dispozitive IoT. Sunt atât de multe domenii în care un simplu dispozitiv interconectat va face diferenţa şi avem o mulţime de statistici care să susţină asta. Spre exemplu, peste 80% dintre companiile care implementează soluţii IoT au raportat profituri mai bune şi mai bine de 60% dintre aceste companii au raportat o calitate mai bună a serviciilor sau a produselor, pentru că există un factor de inovare, există un factor de progres. Iar asta îi ajută să se diferenţieze pe piaţă. Se întâmplă deja multe lucruri în România privind soluţiile IoT. Avem exemple diverse în care folosim tehnologia şi dispozitivele IoT, avem destul use case-uri. Dar trebuie să facem mai mult decât să colectăm şi să stocăm date, trebuie să ne ajutăm de aceste date”, a spus Bogdan Putinică.
„Am devenit consultanţii Altex şi, beneficiind de experienţa bancară personală şi de credibilitatea profesională a firmei (Deloitte – n.red.), am pregătit împreună cu colegii mei şi cu Dan (Ostahie – n.red.) o strategie de negociere, restructurare şi rescadenţare a creditelor cu principalii finanţatori. Procesul a fost complicat, laborios şi de durată. Negocierile au fost corelate cu un program de eficientizare coerent şi ferm, proiectat şi implementat împreună”, îşi aminteşte George Mucibabici. De atunci şi până la rezultatul remarcabil din 2022, de vânzări de aproape 1,3 miliarde de euro prin 125 de magazine, cu 4.000 de angajaţi, au mai trecut ani de perseverenţă asiduă, diversitate prin creşterea permanentă a gamei de produse, inovaţie în digitalizare, plăţi şi finanţare şi, nu în ultimul rând, un marketing excepţional, adaugă preşedintele Deloitte România. „Dacă ne uităm la performanţele ultimilor ani, trebuie să recunoaştem că ne-am adaptat foarte bine. Când a venit lockdownul, am diversificat gama de produse online, am investit în mediul virtual şi am beneficiat de situaţie (de faptul că românii au stat acasă şi au cheltuit bani în a-şi face şederea confortabilă – n.red.)”, confirmă şi Dan Ostahie. Acest lucru s-a reflectat pozitiv în cifra de afaceri. Totuşi, antreprenorul spune că acesta este doar un indicator al unei companii. „Cel mai important indicator al unui business este nivelul de impozit pe profit pe care îl plăteşte statului român.” Grupul de companii Altex a plătit peste 16 mil. euro impozit pe profit în ultimii trei ani, spune el. În 2021, ultimul an pentru care există date publice, compania Altex – cea mai mare din grup – a înregistrat un profit istoric de 129 mil. lei (26 mil. euro). „Rolul social al unei companii este acela de a face profit şi de a plăti impozit pe el. Practic, TVA-ul, impozitul pe salarii, toate celelalte taxe, pe astea le plăteşte toată lumea. Impozitul pe profit este diferenţiatorul între diverse companii care fac acelaşi lucru sau care fac lucruri similare. El reprezintă modul în care o firmă contribuie la dezvoltarea socială.” George Mucibabici afirmă că sunt patru lecţii ce pot fi extrase din povestea lui Dan Ostahie, pe care le sumarizează astfel – viziune asupra viitorului businessului, pune totul la bătaie, investeşte cu curaj în viziunea sa şi leadership, transformare şi progres. „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream”, spune executivul de la Deloitte apropo de „viziunea asupra viitorului businessului”. Pe piaţa locală de electro-IT, evaluată la circa 5 mld. euro anual, Altex se luptă atât cu celălalt mare jucător specializat – Flanco (o altă afacere antreprenorială, controlată de Iulian Stanciu) – cât şi cu jucătorii online (precum eMAG), cu lanţurile de hipermarketuri care au şi astfel de produse în ofertă şi cu independenţii, aceştia din urmă tot mai puţini. „Ne dorim să ne extindem pe alte pieţe, dar suntem într-o competiţie internă destul de dură, avem lucruri de îmbunătăţit local şi lucrăm la zona de digitalizare. Atunci când marea majoritate a proceselor vor fi integral automatizate, digitalizate, atunci când vom avea o experienţă completă pe care să o oferim, atunci vom putea face pasul către exterior. Cred însă că fără un control bine stabilit şi fără procese bine puse la punct, expansiunea externă poate să aducă riscuri majore unei organizaţii”, explică Ostahie. Florin Ilie, head of wholesale banking la ING Bank România, care a lucrat cu Ostahie, spune că afirmaţiile antreprenorului confirmă o gândire sustenabilă. „Nu scalezi ceva decât dacă e bine construit, astfel rişti. Trebuie să fi nimerit modelul de business ca să poată suporta scalarea.” Pe piaţa locală de electro-IT, Altex este liderul detaşat, având un model omnichannel. Această industrie este una dintre puţinele din economie unde străinii nu au intrat în offline şi unde jocurile sunt făcute în continuare de afaceri antreprenoriale. Românii au cheltuit anul trecut aproape 5 mld. euro pe electronice, electrocasnice, telefoane mobile şi produse IT, un nivel record pentru piaţa din România care în 2010 era la doar un sfert din valoarea actuală, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor din sector. Acela a fost punctul de jos al acestei industrii, care de atunci a fost întotdeauna pe trend ascendent.
Şi anul trecut, în valoare, vânzările au crescut cu circa 8,6%, dar asta în condiţiile în care inflaţia a fost de aproape două ori mai mare, spun sursele BM din piaţa de electro-IT. Deci, în realitate, avansul a fost susţinut doar de creşterile de preţ, în volum piaţa fiind pe minus. În 2022, nici în ceea ce priveşte Altex businessul nu a mai crescut la fel de alert ca în anii anteriori. Ba chiar, la o inflaţie de 15%, rezultă că businessul a scăzut în volum. Anul 2023 însă vine cu veşti mai bune. „Din punctul nostru de vedere, 2023 se vede neaşteptat de bine. Efectul inflaţiei este mai puţin vizibil. Numărul de produse vândute a scăzut puţin, dar valoarea acestora a crescut puţin. Faţă de prognoze, suntem peste plan”, explică Ostahie. El adaugă că inflaţia este principala preocupare în 2023. Este o preocupare mai degrabă decât o îngrijorare. „Realitatea trebuie să o luăm aşa cum este. Trebuie să cauţi soluţii. Atunci când costul banilor creşte, trebuie să îţi reduci datoriile, trebuie să te uiţi mai atent la cash flow, trebuie să strângi cureaua în anumite zone. Inflaţia e un element de care trebuie să se ţină cont.”George Mucibabici, când vorbeşte despre cea de-a doua lecţie învăţată de la Dan Ostahie, spune că antreprenorul „pune totul la bătaie”. „În momentele grele de restructurare a datoriei, a acceptat sacrificii în forma compensării unor credite cu active imobiliare, adăugând în compensare şi garanţie, şi active, şi contribuţii personale, în scopul salvării afacerii principale. Jos pălăria, mai rar aşa ceva!” De altfel, pe lângă Altex, omul de afaceri Dan Ostahie controlează şi dezvoltatorul imobiliar Cometex, cu care plănuieşte investiţii de 200 mil. euro în următorii 3-4 ani. „Compania e mai puţin cunoscută în media, dar dacă ne uităm la investiţiile din ultimii trei ani, sunt tot în jur de 150 mil. euro. Ce urmează să facem nu este o explozie, ci un curs firesc. Investiţiile cresc.”