BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Unde a mai călătorit Business Magazin? Tea O’Clock în mica Indie

    Sri Lanka se afla pe lista mea scurtă de destinaţii de vacanţă de câţiva ani, dar pandemia, protestele violente apărute pe fondul crizei economice şi avertismentele de călătorie emise de MAE mi-au tot amânat vizita în fostul Ceylon, unul dintre cei mai mari exportatori de ceai din lume. Până acum. Iar momentul ales a fost, printr-o întâmplare, ideal, căci a coincis, în miez de primăvară, cu Anul Nou tradiţional sinhalez. Am ciocnit aşadar, în loc de ouă roşii, câte o halbă de bere rece, serbând în aceeaşi săptămână Paştele şi un al doilea Revelion. Pe plajă, sub palmieri.

     

     

    „Where are you from?” a fost întrebarea întâlnită cel mai des în Sri Lanka, indiferent că era pusă de şoferii de tuk-tuk, de gazdele de la cazare, de vânzători ori de ghizii care încercau să îţi vândă un safari. Şi, ca niciodată, răspunsul, „From Romania”, trezea un interes brusc şi o sclipire în ochii lor, dat fiind că mai toată lumea de acolo are acum un prieten, un coleg ori vreo rudă venită să lucreze la noi pentru a le oferi un trai mai bun celor rămaşi acasă. Nu toţi aleg România ca destinaţie de lucru finală. Unii o folosesc ca punte pentru a ajunge în Italia, Marea Britanie sau alte state din vest. Iar mulţi nu reuşesc să ajungă nici până aici, căci costurile pentru obţinerea vizei sunt mari, iar procedurile, complicate. Aşa că pentru mulţi România rămâne doar un vis.

     

    Aurul negru

    Odată ajuns/ă în Sri Lanka înţelegi repede că perspectiva turiştilor e una total diferită de a localnicilor. Îţi mulţumesc modest când le lauzi plajele şi sunt încântaţi când le spui că ai fost într-o provincie sau alta, chiar dacă ei sunt cei care conduc epuizaţi sute de kilometri pentru a te duce de la mare la munte sau invers şi fac eforturi pentru a procura coduri QR suplimentare, care le permit să facă rost de mai mulţi litri de benzină – deloc ieftină pentru nivelul lor de trai –, necesară pentru a-şi rotunji veniturile. Căci în prezent guvernul a impus limite stricte, de 40 de litri/vehicul/săptămână în cazul maşinilor şi de 10 litri în cazul tuk-tukurilor.

    Aşadar, orice metodă de economisire e importantă, şi tocmai de aceea am avut parte de coborâri surpriză cu motorul tuk-tukului oprit pe şoselele şerpuitoare ale drumurilor de munte, dar şi de negocieri îndelungate cu şoferii înscrişi în aplicaţiile de ridesharing, care preluau o cursă doar pentru a te redirecţiona către un prieten sau altul care avea drum înspre oraşul în care voiai să ajungi. „Am patru coduri QR”, ne-a recunoscut unul dintre şoferi, râzând ca un copil pus pe şotii când l-am întrebat cum de a reuşit să facă atât de multe curse în acea săptămână. Mai simplu spus, fiecare se descurcă acolo cum poate. Chiar şi aşa, costul transferurilor între oraşele în care am poposit a fost unul convenabil. Am ales să ne împărţim cele nouă zile de vacanţă în mai multe opriri, iar pentru cele cinci transferuri principale, private, însumând circa 700 de kilometri – făcute pe ruta Colombo Airport-Unawatuna (destinaţie de plajă)-Kataragama (pentru parcul naţional Yala)-Ella (în patria ceaiului)-Mirissa (cea mai celebră staţiune de plajă a Sri Lankăi)-Colombo Airport am plătit, toţi patru, în jur de 230 de euro.

    Ştiaţi că?

    ►Œ Diferenţa de fus orar între România şi Sri Lanka e de 2,5 ore;

    ► Sri Lanka a fost, pe rând, colonie portugheză, olandeză şi britanică;

    ►Ž Până în 1972 a purtat numele de Ceylon;

    ► Datorită formei sale, e supranumită lacrima Indiei;

    ► Aici a luat naştere brandul Lipton.

     

    Pros & Cons Sri Lanka

    +

    Ÿ► drumuri în stare bună

    Ÿ► plaje curate

    Ÿ► nivel acceptabil de limbă engleză în rândul localnicilor

    Ÿ► varietate culinară

    ►Ÿ siguranţă

    –

    ►Ÿ valuri mari în staţiunile sudice

    ►Ÿ preţuri ridicate faţă de alte ţări asiatice

    ►Ÿ lipsa apei calde la majoritatea cazărilor

    ►Ÿ neseriozitatea şoferilor cu privire la timpii de aşteptare

    ►Ÿ lipsa igienei personale

    Când să vizitezi Sri Lanka

    Prima noapte ne-am petrecut-o în staţiunea de plajă Unawatuna, foarte aproape de Galle, un fost oraş colonial fondat de portughezi, în care atracţia principală e un far olandez ce reprezintă totodată şi prima staţie de iluminat a ţării.

    Aici, nisipul are o nuanţă aproape arămie, iar una dintre cele mai plăcute descoperiri a fost Dalawella, o plajă mică, intimă, mărginită de palmieri semeţi, unde vă recomand să mergeţi pentru a savura un cocktail la apus.

    Deşi temerile noastre principale înainte de a pleca în vacanţă au fost legate de faptul că perioada călătoriei coincidea cu începutul sezonului ploios în sud-vestul ţării (căci în nord-est era început de sezon uscat), cele mai bogate precipitaţii de care am avut parte au fost în prima zi şi au durat nu mai mult de zece minute: o rafală binevenită pentru a răcori aerul fierbinte care învăluia străzile şi plajele.

    În următoarea săptămână şi jumătate, cât am stat pe acele meleaguri, am putut admira de câteva ori fulgerele spectaculoase, însă ploile care le-au însoţit abia apucau să atingă, în treacăt, nisipul, iar dacă te adânceai în valurile oceanului nici nu le mai simţeai.

    De la jumătatea lunii aprilie şi până spre finalul verii însă, adică pe durata musonului, ploile se înteţesc în zona de sud-vest, aşa că e de preferat să vă programaţi sejurul în afara acestui interval dacă vreţi să vă bucuraţi de o experienţă estivală perfectă. Temperaturile sunt, în orice caz, constante pe durata întregului an pe întreaga suprafaţă a insulei, situându-se, în medie, în intervalul 30-35 de grade. În regiunile montane însă nopţile sunt mai răcoroase, aşa că nu strică să aveţi o eşarfă sau un hanorac în bagaj – necesare, de altfel, şi în taxiuri, din cauza aerului condiţionat.

     

    Apă pentru elefanţi

    După o odihnă binemeritată la malul mării, în seara celei de-a doua zile am plecat spre Yala National Park, care se laudă cu una dintre cele mai mari rezervaţii de leoparzi din lume. Citind însă diverse articole şi recenzii postate de alţi turişti, ne-am dus cu aşteptări destul de mici, şi bine am făcut, căci leoparzii au rămas în anonimatul camuflajului oferit de natură, refuzând să ne iasă în cale.

    Am negociat preţul safariului târziu în noapte, după mai multe peripeţii apărute pe drum. Pentru că l-am rezervat pe ultima sută de metri, am plătit în jur de 45 de euro/persoană, însă costul unei astfel de experienţe diferă în funcţie de mai mulţi factori, de la numărul de turişti per jeep la agenţie sau durata excursiei, noi alegând una de jumătate de zi – de la 5:30 AM la 11:30 AM.

    Nefiind matinali defel, ne-am urnit cu greu spre grădină, unde ghidul ne aştepta vesel pentru a porni la drum. Vântul rece şi aspru ne-a trezit însă rapid, mai ceva ca o cafea fierbinte. După vreo 25 de minute am ajuns la intrarea în parc, unde se formase deja o coadă de maşini înţesate de turiştii care îndreptaseră camerele spre prima vedetă a zilei: un elefant sur despre care aveam să aflăm că e „de-al casei” şi că odată la câteva săptămâni îşi face apariţia acolo spre delectarea tuturor.

    Următoarele ore ni le-am petrecut străbătând în viteză ori pe tăcute potecile roşiatice, bătătorite de roţile masive zi de zi, cu ochii aţintiţi spre tufişurile stufoase. Prima întâlnire a fost cu un mistreţ de savană, pe care l-am asociat pe loc cu amuzantul Pumbaa din Regele Leu.

    Încântat, şoferul ne-a arătat, în continuare, nenumărate păsări colorate – un adevărat paradis pentru ornitologi –, printre care cocoşul sălbatic, simbol al ţării, dar şi numeroşi păuni – despre care a fost însă destul de dezamăgit să afle că nu reprezentau, pentru noi, nicio noutate, la fel ca şi în cazul căprioarelor ascunse după gardul viu de arbori pitici.

    De departe, cel mai des ne-am întâlnit în acea zi cu numeroşi bivoli, dintre care majoritatea îşi făceau siesta în baia de nămol, ţinând pe cap câte-o egretă de un alb imaculat, contrastând puternic cu pielea lor tăbăcită.

    Ne-au mai tăiat calea mici şacali, nevăstuici zglobii şi un cerb suplu, iar lacurile parcului adăposteau, în apă sau pe maluri, crocodili uriaşi. Flora era şi ea remarcabilă, de la păduri tropicale la păduri uscate, spectaculos crescute în mijlocul copacilor înverziţi.

    Aproape de finalul programului ne-am oprit pentru micul dejun, procurat de ghidul nostru de la o baracă întâlnită pe drum şi servit direct din pungile de plastic în care fusese ambalat: nelipsitul chili, o porţie de sambol, un preparat tradiţional bazat pe cocos, şi câteva bucăţi rumene de pită, din care am apucat să gustăm doar puţin, căci maimuţele care pândeau atente din spatele crengilor au fost mai rapide.

    Între timp, cerul se umpluse de nori apăsători, aşa că majoritatea jeepurilor au făcut cale-ntoarsă spre ieşire, ceea ce a creat cadrul perfect pentru o ultimă întâlnire: un alt elefant, care ieşise din hăţişuri pentru a prânzi nestingherit alături de un bivol african, în timp ce picăturile de ploaie le răcoreau trupurile masive. Cu acest tablou întipărit în minte am părăsit parcul, pregătiţi de noi aventuri.

     

    Pe urmele lui Thomas Liptonâ

    Pe înserate am ajuns în Ella, o mică localitate de munte în care poţi admira, cât vezi cu ochii, plantaţiile de ceai care au atras faima Sri Lankăi şi interesul comercianţilor vestici, printre care şi Thomas Lipton, fondatorul binecunoscutului brand omonim. De altfel, una dintre atracţiile principale din jurul Ellei este Lipton’s seat, locul în care cunoscutul industriaş obişnuia să stea şi să admire vastele plantaţii ale fostei colonii britanice Ceylon, nume păstrat de ţara insulară până în 1972.

    În Ella am întâlnit şi cei mai prietenoşi srilankezi, ale căror zâmbete largi şi sincere, alături de plantaţiile de orez înverzite ne-au amintit de Ubud, unul dintre cele mai fascinante locuri din Bali.

    Prima zi a fost şi cea mai plină, şi a început cu o drumeţie scurtă, dar intensă, spre Little Adam’s Peak, un punct de belvedere vizitat de numeroşi turişti. Pentru cei cu condiţie fizică bună există trasee de hiking mult mai solicitante, cum e Ella Rock Trail, care se întinde pe aproape 10 kilometri, având grad de dificultate ridicat.

    La ora prânzului ne-am îndreptat spre Uva Halpewatte Tea Factory, una dintre cele mai mari fabrici de ceai din zonă. Am ales un tur de plantaţie, unde o culegătoare vârstnică, cu mâini zbârcite, ne-a arătat, acompaniată de explicaţiile unui traducător, cum să culegem, în coşuri mari de nuiele prinse de frunte şi de brâu, cele mai bune frunze pentru fabricarea ceaiului negru, care merge la export. Pentru noi a fost o activitate distractivă, însă în afara vizitelor turistice zilierii trudesc luni bune din an în arşiţa soarelui pentru a-şi atinge norma zilnică de
    20 de kilograme, fără de care nu sunt plătiţi deloc. Majoritatea încearcă însă nu doar să culeagă această cantitate de bază, recompensată cu minimul pe economie – o sumă derizorie, ci să strângă kilograme suplimentare, pentru care sunt plătiţi în plus. Ulterior, o altă tranşă de muncitori separă frunzele de calitate superioară de celelalte, folosite pentru producţia locală.

    Costul unei astfel de vizite este de 5 dolari, incuzând aici şi o degustare de final, iar pentru acelaşi preţ poţi opta, în schimb, pentru un tur de fabrică, în care ţi se explică funcţionarea fiecărei linii de producţie.

     

     

    Cu mărfarul prin Asia

    Unul dintre cele mai instagramabile obiective ale Sri Lankăi este Nine Arches Bridge, un viaduct construit, de asemenea, în era colonială şi străbătut de câteva ori pe zi de trenurile încărcate de călători şi mărfuri. Se spune că rutele care îl traversează oferă unele dintre cele mai pitoreşti peisaje, aşa că nu puteam să ratăm o astfel de călătorie. Şi s-a dovedit, într-adevăr, una memorabilă, deşi nu în sensul în care ne-am fi aşteptat.

    Am decis să luăm trenul în sens opus celebrului obiectiv şi să poposim preţ de câteva ore într-un oraş din apropiere, pentru ca la întoarcere să îl străbatem în vagonul panoramic – căci există astfel de vagoane pentru turişti. Mulţi aleg ca destinaţie finală Kandy, o altă zonă binecunoscută a ţării, însă acest traseu implică o călătorie de peste 8 ore, fără întârzierile aferente.

    Neavând la dus o destinaţie anume în minte, ne-am lăsat ghidaţi de instinct şi am coborât în Bandarawela, un oraş despre care nu găsisem prea multe informaţii. Însă tocmai acest lucru îl transforma într-un adevărat hidden gem, căci am descoperit aici trei temple superbe, unul hindus şi două budiste, care nu figurau pe nicio listă cu obiective recomandate în zonă şi pentru care intrarea era gratuită. Primul îi era închinat zeului Ganesha, cel de-al doilea – Dhowa Rock Temple – adăpostea silueta sculptată în piatră a lui Buddha, iar în ultimul, templul principal al oraşului, am descoperit o uriaşă statuie cu Buddha înclinat. Deopotrivă, pereţii erau ornaţi cu o varietate încântătoare de picturi şi simboluri realizate în cele mai vii culori, care îţi furau privirile minute bune, în timp ce călugării îmbrăcaţi în cunoscutele robe portocalii te supravegheau vigilent.

    În Bandarawela am avut şi ocazia de a ne pierde pe străzi sub privirile curioase ale localnicilor, neobişnuiţi cu turiştii. Piaţa centrală îţi oferea o experienţă pe cinste asupra modului în care se desfăşura traiul lor aici, iar fructele apetisante, legumele necunoscute nouă şi condimentele cu arome exotice desăvârşeau acest tablou.

    Trenul de întoarcere s-a lăsat aşteptat mult timp, aşa că ne-am îndreptat, flămânzi, spre un fel de fast-food deschis chiar în buza gării. O altă ocazie care ne-a permis să ne integrăm mai bine în cultura srilankeză şi să mâncăm, reticenţi la început, dar din ce în ce mai încântaţi pe parcurs, bucatele simple, dar delicioase, aşezate pe farfurii de plastic şi savurate de ceilalţi clienţi cu mâinile goale, totul pentru sume modice, de câţiva lei per porţie.

    Şi ca să încheiem cum se cuvine acest şir de experienţe, am aşteptat apoi nerăbdători şuieratul trenului, pentru care nu mai găsiserăm bilet decât la clasa a 3-a, aşa că am călătorit, cu doar 80 de bani, înapoi spre Ella. Dacă la clasa a 2-a, de dimineaţă, am fost plăcut surprinşi de curăţenie şi scaunele confortabile, pe care le părăsiserăm însă curând pentru a sta chiar lângă uşile deschise, ce ofereau o privelişte completă asupra peisajelor din drum, clasa a 3-a era altă poveste. Pe banchete stăteau înghesuiţi unii peste alţii părinţi, copii, localnici ori turişti, geamurile larg deschise făceau loc doar valurilor de căldură de afară, iar ventilatoarele ruginite refuzau de mulţi ani să mai pornească, în timp ce în vagonul de lângă, un grup de copii întreţineau atmosfera în sunet de tarabane. Să nu mai zic că doar două-trei vagoane adăposteau călători, restul transportând mărfuri verificate atent în fiecare staţie. Pentru că şansele de a admira celebrul pod pentru care ne îmbarcasem în călătoria cu trenul dispăruseră, am coborât în staţia principală a localităţii în care eram cazaţi şi ne-am îndreptat spre Nine Arches Bridge cu tuk-tukul, reuşind să admirăm, pe înserate, spectacolul oferit de alte trenuri care l-au străbătut în viteză, în timp ce zeci de mâini ieşiseră pe geam pentru a-l fotografia.

    Tips & Tricks pentru o vacanţă în Sri Lanka

    ►Œ Aplicaţi înainte de a pleca la drum pentru viza online – răspunsul vine, de obicei, în câteva minute;

    ► Cumpăraţi-vă o cartelă locală din aeroport – Dialog e o opţiune convenabilă ca preţ şi acoperire;

    ►Ž Luaţi-vă în bagaj adaptoare pentru prize tip D şi/sau G şi cumpăraţi-vă de acasă sau din supermarketurile locale repelenţi şi aparate anti-ţânţari;

    ► Fiţi atenţi la perioada călătoriei, deoarece Sri Lanka are două sezoane ploioase, unul de primăvară-vară, în S-V ţării, şi unul de toamnă-iarnă, în N-E ţării;

    ► Nu rataţi supele Tom Yum, curry-urile şi sambocul;

    ►‘ Negociaţi preţurile tuk-tukurilor şi ale transferurilor/taxiurilor, dar şi excursiile sau suvenirurile, pentru că primul preţ va fi întotdeauna unul nejustificat de mare;

    ►’ Anunţaţi dinainte unitatea de cazare ora la care sosiţi, deoarece e posibil să rămâneţi fără semnal în unele zone;

    ► Luaţi-vă marje de timp generoase deoarece lucrurile se mişcă într-un ritm foarte lent;

    ►” Asiguraţi-vă că aveţi scoşi bani cash şi căutaţi bancomate fără comision ori cu comision modic –  Ceylon Bank sau People’s Bank sunt două opţiuni bune;

    ►• Nu vă bazaţi pe aplicaţiile de ridesharing deoarece sunt folosite mai mult pentru a ademeni clienţii şi pentru a negocia în afara aplicaţiei curse cu plată cash.

    Paştele şi Anul Nou: 2 în 1

    Am petrecut ultimele zile ale vacanţei în Mirissa, o staţiune mică, dar foarte populară datorită plajelor întinse, a valurilor perfecte pentru sesiunile de surf şi a clublurilor de pe coastă. Am avut parte de o primire călduroasă din partea gazdei – un spaniol căsătorit cu o srilankeză, care îşi deschisese aici o mică unitate de cazare, o adevărată oază de verdeaţă, de care se ocupă alături de fiul său.

    Spre deosebire de cele din Unawatuna, plajele din Mirissa sunt mărginite de palmieri, în timp ce nisipul, mult mai alb şi mai fin, este frământat în adâncurile oceanului de valurile agitate. Preţurile erau şi ele pe măsura popularităţii – mult mai mari decât în celelalte colţuri ale ţării, iar serviciile, mai slabe.

    Pe înserate, şezlongurile dispăreau, strânse în grabă pentru a fi înlocuite de mese aranjate romantic sub felinare, iar în faţa fiecărei terase apărea câte o tarabă de lemn încărcată cu peşte şi fructe de mare.

    Principalul punct de atracţie al staţiunii este Coconut Tree Hill, o mică ridicătură de pământ roşiatic în care o pădurice de palmieri atrage zilnic grupuri mari de turişti veniţi să obţină poza perfectă. În apropiere sunt şi câteva puncte de snorkeling, inclusiv un „turtle point”, aşa că nu uitaţi să vă luaţi de acasă echipamentul necesar!

    Vizita noastră în Mirissa a coincis, după cum spuneam, cu Anul Nou, moment important pentru srilankezi, mai ales pentru că majoritatea profită de zilele libere – trei la număr, atât cât durează şi întreaga sărbătoare – pentru a petrece alături de familie, răspândită în toate colţurile ţării. În ultima zi a anului îşi întrerup orice activitate şi, după înserat, tranzacţiile de orice fel sunt, de asemenea, oprite. A doua zi iau masa împreună cu rudele, însă şi străinii sunt bineveniţi, ospitalitatea neţinând cont de resursele modeste de care dispun.

    În ciuda faptului că magazinele sunt închise, turiştii nu au însă prea mult de „suferit”, căci există un număr mare de angajaţi musulmani ori creştini care ţin economia activă, aşa că restaurantele au funcţionat până târziu, iar în noaptea dintre ani a fost organizată chiar o mare petrecere pe plajă, în care un cunoscut DJ al ţării a ţinut mulţimea „în priză” pe ritmuri tehno până la răsărit. Preţul modic de intrare – în jur de 25 de lei – nu era însă unul accesibil pentru localnici, aşa că, în momentul în care am plecat, am fost înconjuraţi rapid de mai mulţi tineri care ne-au întrebat dacă le putem ceda brăţările de acces.

    Nu au lipsit nici focurile de artificii, care nu au fost date însă la miezul nopţii, aşa cum suntem noi obişnuiţi, ci sporadic, de-a lungul întregii seri, trei nopţi la rând. Iar pocnitorile ne-au asurzit din zorii zilei până târziu în noapte.

    Sri Lanka a fost o surpriză plăcută şi a reuşit să ne depăşească aşteptările într-un mod cât se poate de interesant, de la ceaiurile tari la curry-urile aromate, întâlniri ad-hoc cu elefanţii pe şosea şi multe asemenea. Fie că alegeţi să o descoperiţi individual sau la pachet cu exoticul Maldive, aflat la o aruncătură de băţ, ori cu sora mai mare, India, acordaţi-i un binemeritat răgaz pentru a o explora pe îndelete!   

  • Un „AirBNB” pentru maşini: Aurelian Marian a pariat încă din 2019 pe un nou model de business care concurează cu clasicele servicii de închiriere de maşini şi a reuşit să treacă de pandemie cu bine. Unde a ajuns cu businessul acum?

    A pariat încă din 2019 pe un nou model de business care concurează cu clasicele servicii de închiriere de maşini şi a reuşit să treacă cu bine de pandemie. Este vorba de Aurelian Marin, fondator al Perpetoo – un „AirBNB” pentru maşini, aşa cum îi place să îşi descrie businessul. Serviciul este folosit în special de turiştii străini care ajung în România, iar până acum numărul utilizatorilor a depăşit 4.000. Pe platformă sunt listate circa 150 de maşini în prezent, din 12 oraşe mari din România.

     

    Credem cu tărie că pe măsură ce se maturizează piaţa din România, serviciul va fi din ce în ce mai mult solicitat şi cred că va fi un moment zero când practic va exploda. Vrem însă să mergem cu acest serviciu şi într-o primă altă ţară. Ana­lizăm două sau trei pieţe din care să ne hotărâm la una. În momentul de faţă, cred că cea mai interesantă pentru noi ar fi Grecia, datorită turismului foarte dezvoltat de acolo, dar în egală măsură luăm în calcul şi Ungaria, Cehia sau Polonia”, a declarat în cadrul emisiunii ZF IT Generation Aurelian Marin, proprietar al agenţiei Paradis de Vis din Constanţa şi fondator al Perpetoo. El a adăugat că cel mai probabil echipa Perpetoo va începe demersurile de extindere în toamnă, planul fiind să lanseze serviciul într-o nouă piaţă înainte de vara anului 2024 pentru a profita de sezonul de vară, în care se fac cele mai multe concedii.

    În prezent, circa 60% din cei care folosesc Perpetoo în România vin din străinătate, acesta fiind practic unul dintre motivele care stau la baza deciziei de extindere în afara ţării, în zone unde turismul este foarte dezvoltat. „În momentul de faţă avem peste 4.000 de utilizatori activi şi printre ei există peste 200 de utilizatori care folosesc în mod frecvent serviciul, frecvent însemnând că au peste 6-7 închirieri de-a lungul unui an. Majoritatea celor care închiriază sunt bărbaţi, iar un procent de puţin peste 60% vin din afara României, majoritatea străini şi în principal din Spania, Germania, Franţa, Belgia. Acest lucru cred că se datorează şi faptului că în toate aceste ţări există un serviciu similar cu Perpetoo”, a precizat Aurelian Marin, punctând de asemenea că în plus există şi categoria de români care sunt în zona diaspora, locuiesc în străinătate şi atunci când se întorc în România apelează la serviciile platformei pentru a-şi închiria o maşină. Pe platforma Perpetoo sunt listate maşini ale persoanelor fizice, acestea putând avea şi 2-3 autovehicule înregistrate. În prezent, pe platformă sunt listate peste 150 de maşini din 12 oraşe din România. „Până la data de 1 martie au fost nouă oraşe, iar începând cu data de 1 martie am mai lansat serviciul în trei oraşe din România. Se pare că oamenii preferă acest contact uman, preferă să închirieze de la un proprietar, cred că pe motive psihologice. În acelaşi timp, preţul este mult mai mic sau considerabil mai mic decât un serviciile clasice de «rent a car»”, a menţionat fondatorul Perpetoo.

    Care sunt avantajele închirierii unei maşini de pe platforma Perpetoo? “Clienţii noştri beneficiază de un serviciu de asigurare pe perioada de închiriere, ceea ce îi pune la adăpost de eventuale probleme, accidente ş.a.m.d. În marea majoritate a cazurilor kilometri sunt nelimitaţi. Până acum experienţele cu proprietarii au fost foarte bune. Practic, noi facem o selecţie a oamenilor, adică ei se înscriu pe platformă, dar noi cumva îi cunoaştem pe cei care au maşinile postate.” Tariful perceput pentru închirierea unei maşini listate pe Perpetoo este stabilit de proprietar, iar modelul de business al start-up-ului se bazează pe aplicarea unui comision tranzacţiei încheiate în cadrul platformei. „Proprietarul stabileşte tariful şi aici cumva este partea bună a platformei, că ei practic sunt într-o concurenţă reală. Cei care au tariful foarte bine calibrat vizavi de maşina pe care o oferă fac şi foarte multe închirieri. Cei care sunt cu un tarif ieşit din piaţă reuşesc mai greu să-şi închirieze maşinile. Sunt într-o concurenţă reală, noi nu avem nicio implicare. Dacă oamenii ne întreabă, noi facem nişte recomandări vizavi de ce se închiriază cel mai bine pe platformă, în funcţie de maşina pe care o au, dar noi ne limităm aici.” Cele mai căutate maşini pe platforma Perpetoo sunt cele de clasă mică, tariful mediu de închiriere fiind de 30 euro pe zi. „Numărul mediu de zile de închiriere este de cinci zile, iar tariful mediu de închiriere este undeva între 28 şi 30 euro, ceea ce ne arată că majoritatea maşinilor care se închiriază se situează între 25 şi 40 euro pe zi. Avem peste 150 de maşini în momentul de faţă postate pe platformă, dar este un proces dinamic, ies maşini şi intră alte maşini noi”, a subliniat Aurelian Marin. El a demarat proiectul Perpetoo la final de 2019, început de 2020, cu puţin timp înainte de declanşarea pandemiei, însă a rezistat pe piaţă datorită modelului de business care nu presupune investiţii în flote proprii de maşini. Practic, investiţia iniţială a constat în dezvoltarea platformei – circa 300.000 euro – la care s-au adăugat şi costuri de aproximativ 150.000 euro pentru partea de marketing, promovare ş.a.m.d.  

    Rubrica „Start-up Pitch”

     

    Răzvan Pistolea, fondator şi CEO al Digital Dryads.

    Ce face? A dezvoltat o platformă ce foloseşte imagini surprinse din satelit pentru a monitoriza pădurile şi pentru a combate defrişările ilegale.

    „Vom viza o investiţie în valoare de 500.000 de euro. Investitorii pot fi şi din România şi din afară, nu contează. Important este să fie aliniaţi cu viziunea noastră şi să fie o investiţie de tip smart, adică nu ne interesează doar banii, ci şi partea de «know-how» şi «mentoring» cu care vine acel investitor, spre exemplu, dacă vorbim de par­tea de monitorizare satelitară pentru partea de securitate, atunci acel investitor să poată veni cu conexiunile la firmele din România sau din afară care să fie interesate de acest tip de software.“

     

    Rubrica „Start-up Update”

     

    1. Aurelian Marin, fondator al Perpetoo – platformă online ce funcţionează ca un “AirBNB” pentru maşini.

    Ce e nou? Start-up-ul local şi-a propus să atace şi pieţele externe începând cu anul viitor, acum serviciul fiind disponibil în 12 oraşe mari din România. În total, pe platforma Perpetoo sunt listate 150 de maşini, iar numărul utilizatorilor depăşeşte 4.000.

    2. Ion Gavrilescu, cofondator şi managing director în cadrul FieldOS – soluţie software ce permite gestionarea activităţilor echipelor care lucrează pe teren.

    Ce e nou? Start-up-ul vrea să ajungă anul acesta la un portofoliu de 50 de clienţi, din care minimum 3-5 clienţi să fie din SUA, în condiţiile în care echipa îşi concentrează acum eforturile pe extinderea în piaţa americană. În prezent, portofoliul FieldOS cuprinde în total 34 de clienţi, printre cei mai mari numărându-se Therme, mallurile AFI şi clădirile de bi­rouri AFI şi Sterling Cruise – firma care deţine franciza Salad Box şi care a adus în România şi lanţul american de restaurante Popeyes.

    „Noi ne-am propus să avem mini­mum un partener anul acesta în SUA. Ideal ar fi doi, trei parteneri, dar minim ar fi să avem unul care să vândă activ şi să avem minimum trei-cinci clienţi. În mo­mentul de faţă descoperim practic piaţa ame­ricană, am fost deja la mai multe eve­nimente dedicate industriei de restau­rante şi ospitalitate şi am avut întâlniri şi cu potenţiali parteneri. Vrem ca piaţa din SUA să ajungă să genereze câteva sute de mii de euro în venituri recurente anuale.“

     

    Rubrica „Start-up Boost”

    Thomas Kolarik – vicepreşedinte pentru operaţiuni şi IT, BCR, Dana Dima – vicepreşedinte pentru retail şi private banking, BCR, şi Ilinka Kajgana, vicepreşedinte pentru managementul riscului, BCR.

    Focus pe piaţa locală de start-up-uri tech pentru grupul austriac Erste, proprietarul BCR – una dintre cele mai mari bănci de pe piaţa locală

    Thomas Kolarik: „Finanţările de tip equity pe care le derulăm astăzi sunt în mare parte de tip seed, dar noi vrem să susţinem start-up-urile şi când ajung în runde mai mari, cum ar fi seria A, seria B. Deci vorbim despre investiţii semnificativ mai mari şi aici Erste, ca grup, ar putea fi o opţiune interesantă”.

    Dana Dima: „Ceea ce este îmbucurător este că piaţa a evoluat foarte mult şi faţă de acum câţiva ani discutăm, ca să spunem aşa, cam de la egal la egal ce înseamnă să fim în start-up în România, în sensul că noi am mers către startup-uri cu knowledge şi cu educaţie foarte mult şi astăzi cumva vedem acest efort reflectat în modul în care start-up-urile încep să se prezinte, în modul în care start-up-urile încep să înţeleagă care este de fapt necesitatea de business”.

    Ilinka Kajgana: „Sunt sigur că am devenit mult mai profesionişti. Cred că întotdeauna am avut o idee clară despre cum dorim să procedăm. Şi sunt multe persoane pasionate în spatele acestui demers, cu mult sprijin din partea băncii şi în diverse domenii. (…) Da, cred că există un progres imens de la început până astăzi şi ar trebui să continuăm în mod profesionist să încurajăm această cultură a inovaţiei şi îmbogăţirii reciproce între startup-uri şi bancă”.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Povestea unei tinere care şi-a îndeplinit visul din copilărie şi a ajuns să lucreze într-o companie gigant, care este prezentă în toată lumea

    Ana Maria Borlovan şi-a dorit, încă din copilărie, să lucreze pentru o companie internaţională. După finalizarea studiilor, a făcut primii paşi în carieră în cadrul Uber, când şi jucătorul american era încă la început pe piaţa locală. De atunci, au evoluat în tandem, iar astăzi tânăra are responsabilităţi regionale, din rolul de Head of Operations PE zona Europei Centrale şi de Est. Ce reuşite profesionale a înregistrat până în prezent?

    Încă de mică mi-am dorit să lucrez pentru o companie globală care inovează şi cred că mi-am atins cumva acest obiectiv. Am făcut facultatea în Barcelona, la Esade, unde m-am implicat în AIESEC ESADE (asociaţie studenţească – n. red.) ca VP general. În timpul studiilor de licenţă am mers într-un schimb de experienţă la Universitatea St. Gallen din Elveţia şi am avut şi un internship la Google, în Irlanda”, descrie Ana Maria Borlovan primii paşi făcuţi pentru a-şi pune pilonii carierei pe care şi-a dorit-o încă din copilărie.

    Ea s-a alăturat echipei Uber România în urmă cu aproape 7 ani, în calitate de operations coordinator. Odată ajunsă aici, spune că succesul titlului actual a depins de o combinaţie de factori: „Sunt dedicată muncii mele, îmi place să învăţ lucruri noi şi mă adaptez uşor la schimbare. În plus, tot timpul pe care l-am petrecut la Uber m-a ajutat să am o înţelegere profundă a modelului de business, a industriei de ridesharing, dar şi a particularităţilor pieţei Europei Centrale şi de Est. La care se adaugă, bineînţeles, şi relaţia puternică pe care o am cu membrii echipei, dar şi cu alţi stakeholderi, alături de abilitatea de a administra resursele, în funcţie de situaţie sau proiecte”.

    Parcursul său în companie spune că a fost, şi încă este, unul încărcat de satisfacţii. „Am învăţat multe şi am avut norocul de a lucra cu oameni incredibil de talentaţi, care sunt motivaţi să facă transportul mai eficient şi accesibil pentru toţi, cu ajutorul tehnologiei. Unele dintre cele mai mari reuşite din activitatea mea la Uber sunt strâns legate de lansări de succes, cum este şi Preferinţa pentru femei pasager – un serviciu dedicat exclusiv femeilor şofer, sau Uber Reserve, un produs care ajută pasagerii să programeze o cursă cu până la 30 de zile în avans.” Ea spune că un alt succes important a fost şi momentul în care ridesharingul a devenit reglementat în România, în 2020, amintind totodată de Uber Green, care dovedeşte că maşinile electrice au un viitor strălucit în România.

     

    Manager local cu perspective internaţionale. Potrivit Anei Maria Borlovan, rolul pe care îl ocupă în prezent, şi din care conduce o echipă de 28 de persoane, a venit cu responsabilităţi şi provocări unice, mai ales prin prisma faptului că e un rol internaţional, iar managementul echipelor din multiple ţări cere o perspectivă globală şi skilluri de comunicare interculturale. „E important să cunoaştem şi să înţelegem cum funcţionează diferite pieţe, pentru a găsi produsele potrivite pentru fiecare în parte. Mai mult decât atât, pentru a lansa un produs Uber în mai multe ţări, este esenţial să-l testăm iniţial pe o singură piaţă. Asta ne ajută să facem modificări în funcţie de condiţiile pieţei locale înainte de a-l dezvolta şi în alte regiuni. Această abordare ne ajută să asigurăm că produsele sunt potrivite fiecărei ţări în parte, tocmai pentru a-i creşte şansele de succes.” Ea este de părere că unui bun manager nu ar trebui să-i lipsească abilităţile de leadership, de comunicare, dar şi adaptabilitatea. „Un manager bun ar trebui să inspire şi să motiveze echipa, să creeze aşteptări şi obiective cât mai clare, să asculte proactiv şi să ofere feedback, să se adapteze la orice schimbare de circumstanţe, mai ales în domeniul tehnologiei, unde au loc schimbări zilnic.” Pe de altă parte, consideră că, la rândul lui, un angajat bun trebuie să aibă o atitudine proactivă, etica muncii, să poată să preia iniţiativa şi să accepte noi provocări, să fie motivat să-şi atingă obiectivele. „Fie că eşti angajat, fie că eşti angajator, cheia este spiritul proactiv în diferite proiecte şi în carieră, în general. Personal, cred că trebuie să cauţi mereu oportunităţi pentru a-ţi dezvolta skillurile, cu fiecare provocare profesională.”

    Carte de vizită

    Ana Maria Borlovan

    1. A făcut facultatea în Barcelona, la Esade, unde s-a implicat în AIESEC ESADE ca VP general;

    2. În timpul studiilor de licenţă a mers şi într-un schimb de experienţă la Universitatea St. Gallen din Elveţia şi a avut şi un internship la Google, în Irlanda;

    3. S-a alăturat echipei Uber în urmă cu circa 7 ani;

    4. E pasionată de călătorii.

    Crede, totodată, că şi în situaţii de criză e important să avem, în primul rând, un overview asupra obiectivelor şi rezultatelor pozitive pe care vrem să le obţinem, şi că munca în echipă şi colaborarea sunt, de asemenea, elemente cheie în timp de criză.

    În ceea ce priveşte programul zilnic, povesteşte că acesta variază în funcţie de proiecte şi sarcini. „În general, îmi place să am o rutină pentru a păstra un echilibru între multitudinea de taskuri şi viaţa personală. De obicei mă trezesc la 7 dimineaţa şi iau micul dejun. Îmi citesc e-mailurile şi mesajele, mă uit pe calendar şi îmi planific sarcinile în funcţie de asta. În prima parte a zilei am mai multe şedinţe în care discut cu echipa despre progresul pe diferite iniţiative. A doua parte a zilei e dedicată taskurilor specifice, iar la final îmi place să văd dacă mai am vreun e-mail necitit.” După o zi de muncă îi place să facă exerciţii fizice, să-şi vadă prietenii sau să citească câteva pagini pentru a-şi limpezi mintea sau pentru un boost de creativitate. „Înainte de somn mă relaxez şi mă pregătesc mental pentru următoarea zi. Păstrarea unui echilibru între viaţa personală şi cea profesională poate fi uneori o provocare, dar îmi prioritizez sănătatea şi pasiunile personale. Mă asigur că iau pauze în timpul zilei şi încerc să mă deconectez în timpul liber.”

    O industrie în care singura constantă e schimbarea. Pe viitor, ambiţiile sale personale sunt să continue să crească în cadrul companiei, să accepte provocări, roluri sau oportunităţi de orice fel. Cât despre Uber, care a înregistrat o evoluţie de 30% a numărului de utilizatori în ţară, comparativ cu perioada pandemiei, ajungând în prezent la circa 3 milioane, îşi doreşte să crească şi să continue să inoveze în tehnologie. „Tehnologia este unul dintre domeniile cu cele mai multe provocări. Singura constantă pe care o vedem este schimbarea, aşa că facem eforturi pentru a oferi produse care să fie în pas cu lumea în care trăim, dar care în acelaşi timp inovează atât în domeniul nostru, cât şi la nivel global.”

    În încheiere, sfatul său pentru tineri este să rămână curioşi şi deschişi. „În ziua de azi, e important să fim la zi cu tehnologia şi ideile noi. I-aş mai sfătui să fie încrezători în alegerile de carieră pe care le fac. E important să ai obiective personale şi să fii proactiv în căutarea provocărilor şi oportunităţilor. Nu în ultimul rând, să nu le fie teamă să rişte şi să încerce lucruri noi.”  

  • Ucraina. Reconstrucţia înseamnă rezistenţă contra Rusiei: cum readuce Ucraina orăşelul Bucea înapoi la viaţă

    Bucea, orăşelul devenit cunoscut în toată lumea pentru masacrul făcut de armata rusă, a fost transformat de ucraineni într-un simbol al efortului de reconstrucţie a ţării lor, dar experţii spun că afluxul de bani din Vest va aduce provocări într-o ţară vestită pentru corupţie.

    Cocoţaţi pe acoperişul distrus al unei case, zeci de muncitori bat cu ciocanele la unison. În jurul lor, macarale, buldozere şi camioane lucrează frenetic la repararea drumurilor şi clădirilor distruse de artileria rusă, scrie The Guardian. Este greu de crezut că acest şantier zgomotos se află pe strada Iablonska, din oraşul Bucea, în nordul Kievului, exact la intersecţia de la care în urmă cu un an începea un peisaj macabru cu zeci de cadavre de civili împrăştiate de-a lungul a doi kilometri, unii cu mâinile legate la spate, ucişi cu brutalitate sau doar ca sport de soldaţii ruşi. Ucraina a reparat şi, în multe cazuri, a reconstruit deja complet multe dintre construcţiile distruse de armata Moscovei, inclusiv poduri, drumuri şi clădiri guvernamentale.

    Este doar începutul a ceea ce Kievul a descris drept cel mai mare efort de reconstrucţie de după cel de-al Doilea Război Mondial şi poate cel mai scump din istorie, cu un cost estimat la 500 de miliarde de dolari. Dar gestionarea acestui aflux de bani fără precedent într-o ţară cu o lungă istorie de corupţie va aduce provocări, spun experţii. „Prin planul Marshall, programul SUA care a oferit asistenţă economică pentru refacerea infrastructurii Europei postbelice, Washingtonul a contribuit cu ajutoare de 13,3 miliarde de dolari pentru 16 ţări”, spune Donald Bowser, fondatorul Support to Ukrainian Recovery Initiative, un ONG axat pe proiecte de reconstrucţie în regiunile ucrainene recâştigate de sub ocupaţia rusă. „Vorbim de aproximativ 150 de miliarde de dolari în banii de astăzi. Reconstruirea Ucrainei ar putea costa Vestul de patru sau cinci ori mai mult. Nimeni nu a investit niciodată toţi aceşti bani în reconstrucţia unei singure ţări.”

    Când, la începutul lunii iulie a anului trecut, preşedintele Ucrainei, Volodimir Zelenski, a declarat că reconstrucţia Ucrainei devastate de război va începe înainte de încheierea ostilităţilor cu Rusia, mulţi lideri occidentali erau sceptici. Ideea de a începe reconstrucţia unei ţări în timp ce oraşele continuă să fie devastate de bombele ruseşti pare atât prostească, cât şi periculoasă. Şi totuşi, Zelenski s-a ţinut de cuvânt.

    Una dintre cele mai emblematice imagini ale războiului datează de la începutul lunii martie 2022. Fotografia înfăţişa sute de civili înghesuiţi sub rămăşiţele unui pod important care lega Irpin de Bucea, care în acel moment făcea pentru acei oameni diferenţa între viaţă şi moarte: pe de o parte, artileria rusă înainta dinspre nord, pe de altă parte era siguranţa drumului spre Kiev, la care nu era uşor de ajuns. Un an mai târziu, podul este aproape refăcut, iar la el lucrează zeci de muncitori. Mulţi dintre cei cocoţaţi pe acoperişuri sau care lucrează la pod sunt muncitori voluntari. Cer doar mâncare, un loc de cazare şi salariul minim.

    În ultimul an, Ucraina a curăţat moloz şi resturi de pe 2.100 km de drumuri, din care a reparat 120 km, a reconstruit 41 din 330 de poduri distruse, a creat 80 de pasaje temporare şi a reînnoit 900 de puncte de cale ferată, cum ar fi gări şi depouri. „Când vorbim de transport, există câteva sarcini cheie pe care încercăm să le îndeplinim”, spune ministrul adjunct al infrastructurii, Oleksandra Azarhina. „Prima este de a preveni o criză umanitară în interiorul ţării, iar a doua este de a preveni o criză alimentară globală. Restabilirea principalelor rute de transport este, de asemenea, esenţială pentru a continua aprovizionarea liniilor de front. Suntem conştienţi că ceea ce am reconstruit ar putea fi din nou distrus? Da, dar este un risc pe care suntem forţaţi să ni-l asumăm. Şi, sincer vorbind, reconstrucţia face parte şi din rezistenţa noastră.” În ianuarie, Şcoala de Economie din Kiev a raportat ca fiind avariate un total de 149.300 de clădiri rezidenţiale, 330 de spitale, 595 de clădiri administrative şi peste 3.000 de şcoli şi clădiri universitare.

    Comemorarea victimelor masacrului din oraşul Bucea la un an după tragedie, pe 31 martie 2023. Alături de Volodimir Zelenski, preşedintele Ucrainei, s-au aflat şi reprezentanţi ai statului şi guvernului din Slovacia, Slovenia, Croaţia şi Republica Moldova. Foto: Hepta

    Lucrările de construcţie finalizate până acum au fost plătite din rezervele de cash ale Ucrainei şi dintr-o plată iniţială de 600 de milioane de dolari de la Banca Europeană de Investiţii, care a aprobat un al doilea pachet, de 1,59 miliarde de euro, în iulie 2022. Potrivit celei mai recente evaluări din partea Băncii Mondiale, efortul financiar pentru reconstrucţia şi redresarea Ucrainei a ajuns la 411 miliarde de dolari. Cu toate acestea, estimarea este în continuă creştere din cauza bombardamentelor continue şi pentru că nu sunt disponibile date sigure în teritoriile ocupate. Premierul ucrainean, Denis Şmihal, a declarat că costul reconstrucţiei ar putea ajunge la 750 de miliarde de dolari. „Pagubele totale sunt teribile şi nu tot ce a fost distrus va putea fi reconstruit”, spune Azarhina. „Ţara s-a schimbat, populaţia s-a mutat. Trebuie să fim înţelepţi când folosim aceşti bani. Dar să nu uităm că nu Ucraina şi-a distrus infrastructura, Rusia a făcut-o; ei sunt băieţii răi şi trebuie să plătească pentru asta.”

    Presa internaţională s-a întrebat cât de realiste sunt ideile de a pune Rusia să plătească. În februarie, Polonia şi statele baltice au îndemnat UE şi guvernele occidentale să folosească rezervele îngheţate de 300 de miliarde de euro ale băncii centrale a Rusiei pentru a începe reconstrucţia ţării. Dar experţii au spus că redistribuirea activelor ruseşti ar încălca dreptul internaţional.

     

    Azarhina spune că Ucraina a îngheţat câteva sute de milioane de euro din activele ruseşti din ţară,  iar ministerul justiţiei de la Kiev lucrează la soluţionarea problemelor juridice pentru a folosi banii la reconstruirea de case private. O parte esenţială a efortului de reconstrucţiei va fi finanţată prin investiţii străine private. Multe dintre afacerile distruse nu vor putea fi pur şi simplu reînviate prin repararea clădirilor care le-au găzduit după ce Ucraina va câştiga războiul, în timp ce mii de soldaţi ucraineni care se vor întoarce de pe front în oraşele lor vor avea nevoie de joburi. „Trebuie să creăm locuri de muncă”, spune Serghii Ţivkace, CEO-ul UkraineInvest, biroul de promovare a investiţiilor din Ucraina, „pentru a transforma ţara dintr-un exportator de materii prime într-un stat european prosper, cu o industrie dezvoltată”.

    Ţivkace a explicat că a primit deja numeroase solicitări de la companii străine şi zeci de proiecte sunt deja în derulare, dar unii investitori sunt încă precauţi.

    Nu este doar problema de a investi într-o ţară aflată încă sub bombardament. O altă problemă este corupţia pe scară largă care a afectat Ucraina după independenţă. Transparency International a clasat Ucraina ca a doua cea mai coruptă ţară din Europa în 2021, după Rusia. „Comunitatea internaţională ar trebui să se teamă foarte mult de modul în care corupţia ar putea compromite reconstrucţia şi ar trebui să înceapă imediat să ia măsuri pentru combaterea ei”, spune Bowser, care a lucrat timp de 25 de ani la programe de guvernanţă şi anticorupţie pentru diferite organizaţii donatoare. „Corupţia este încă endemică acolo.” În timp ce Ucraina face primii paşi către aderarea la UE, guvernul este sub presiune să demonstreze că se poate abţine de la vechile vicii. În ultimele luni, zeci de înalţi oficiali au fost demişi, iar Zelenski a declarat toleranţă zero la corupţie. „Ucraina a făcut paşi mari recent”, spune Ţivkace. „În trecut, am avut multe scandaluri. Le-am văzut la televizor, dar nu am văzut întărirea legii în urma acestor scandaluri. Ce s-a schimbat este că acum vedem un caz de corupţie şi o reacţie rapidă din partea statului pentru a-i acuza pe cei vinovaţi.” Cu toate acestea, mai sunt multe de făcut. „Una dintre lecţiile pe care le-am învăţat de când sunt în Ucraina este că a apărut corul nou al celor care luptă în prima linie şi care nu acceptă să stea pasivi în timp ce ţara este din nou jefuită”, spune Bowser. „Un milion de veterani ucraineni care se întorc din război, fără mâini sau picioare, care au sângerat pentru această ţară, nu vor accepta ca lucrurile să rămână aşa cum erau înainte de 2014.”„Aceşti oameni”, adaugă Bowser, „nu îi vor arunca pe funcţionarii corupţi în pubelele de gunoi, aşa cum au făcut în trecut, ci îi vor spânzura de stâlpii de iluminat”. 

  • Povestea tinerei care, după ce a stat 5 ani într-un birou, a decis că nu mai vrea să lucreze pentru alţii, şi-a luat inima în dinţi şi a început propria afacere cu care face mii de euro

    O cafenea, o clinică de estetică, un restaurant, un spaţiu de coworking, un proiect de birouri. Ce au toate acestea în comun? Talentul şi creativitatea din mintea lui Carmen Orzea, o arhitectă care face magie în spaţiile care îi sunt date pe mână şi care dă sens locurilor, prin En Place Studio, biroul ei de design, pe care îl numeşte mai degrabă „playground”, adică loc de joacă.

    Povestea businessului începe în 2021, în valul acela al demisiilor postpandemie. După aproape cinci ani de lucru într-un singur birou, mi-am luat inima în dinţi şi, fără nicio acoperire financiară, am luat decizia să creez propriul meu birou. De obicei, îl numesc playground (loc de joacă – trad.), nu birou, pentru că este locul în care experimentăm cu ideile. Ne dorim să livrăm mai mult decât un simplu design de interior”, povesteşte Carmen Orzea. A creat En Place Studio cu gândul la „sense of place”, un concept care se referă la crearea de legături între un spaţiu şi businessul care are loc acolo. Aşa că în orice proiect Carmen începe să descifreze identitatea de brand, serviciile şi interacţiunile sociale pentru a crea mediul propice astfel încât să ia naştere sentimentul de apartenenţă, de familiaritate, dependenţa de spaţiu, identitatea spaţiului, atmosfera, comunitatea.

    Designul de interior este printre ultimele zale din lanţ, dar şi printre cele mai importante. „Afacerea este deţinută de mine, dar suntem o echipă colaborativă de arhitecţi, absolvenţi ai Universităţii de Arhitectură şi Urbanism Ion Mincu, cu experientă de peste zece ani în domeniul designului de interior specializat în HoReCa, birouri, dar şi în spaţii rezidenţiale. Colaborăm cu arhitecţi, cu structurişti, proiectanţi de instalaţii.” Investiţia este una continuă şi este împărţită în cel puţin două categorii, spune Carmen. Pe de o parte, este cea făcută în dezvoltarea lor, a cunoştinţelor, a memoriei vizuale. Pentru asta, călătoresc mult, merg la cel puţin două târguri de design pe an şi se plimbă prin localuri deschise recent pentru a lua pulsul noutăţilor. Pe de altă parte, este vorba despre investiţia fără de care (aproape) nicio firmă nu ar putea să îşi desfăşoare activitatea, adică cea în tehnologie şi softuri, care a implicat o investiţie iniţială în jur de 7.000-8.000 de euro euro de persoană.

    En Place Studio îşi desfăşoară momentan activitatea în România, avându-şi biroul în Bucureşti, însă echipa lui Carmen Orzea este deschisă la colaborări în alte ţări, pentru care, de altfel, are de gând să lucreze activ în următorii cinci ani. Aici, în România, clienţii lor sunt de obicei oameni care deţin afaceri sau investitori care îşi doresc să modifice un spaţiu existent sau să facă un concept nou, de la zero. Se regăsesc aici spaţii precum cafenele, birouri, restaurante, hoteluri, săli de sport, spaţii comerciale, magazine, dar şi ansambluri rezienţiale. „Clienţii noştri caută soluţii moderne, inovative, creative, ştiu ce înseamnă să ai o afacere de succes, călătoresc mult, citesc articole, sunt informaţi, merg la evenimente culturale, sunt iubitori de animale, sunt dispuşi să plătească pentru un design integrat.”

    Preţurile se stabilesc în funcţie de nevoie, de intervenţii, de proiecte şi nu sunt fixe. De exemplu, pentru amenajarea unui restaurant de mici dimensiuni, preţul unui proiect poate varia între 2.000 şi 8.000 de euro, în funcţie de obiectivele pe care En Place Studio le setează împreună cu beneficiarul. Printre proiectele pe care Carmen şi le-a adăugat în portofoliu în 2022 se numără o serie de magazine Secom în mai multe spaţii comerciale din ţară, o cafenea în cadrul birourilor Sameday, un spaţiu de coworking chiar în buricul Bucureştiului, pe strada Mendeleev, V7 Start-up Studio, chiar vizavi de cafeneaua de specialitate M60, la a cărei deschidere de asemenea a contribuit, cu un concept mai dezvoltat pe partea de bucătărie şi bar. Tot anul trecut, biroul de design a mai făcut mici inserţii la Mercato Kultur, un spaţiu potrivit pentru vremea caldă de vară, dar s-a ocupat şi de Caf’tory, o cafenea cochetă din zona Arcului de Triumf din Capitală.

    Cifra de afaceri pentru 2022, al doilea an de activitate pentru En Place Studio, a fost în jur de 40.000 de euro, iar activitatea s-a desfăşurat doar cu colaboratori, nu cu angajaţi. „Pentru anul 2023 dorim să ne dublăm cifra de afaceri şi să începem să creştem şi sub forma unei echipe interne. Ne dorim să dezvoltăm atât o echipă în interiorul biroului, cât şi o echipă de colaboratori din domenii conexe, branding, marketing, grafică.” Pe drumul ei de antreprenor, Carmen Orzea spune că a dat până acum peste multe provocări şi nici măcar nu le mai pune la calcul pe cele de administrare şi din relaţia cu statul. „Nimeni nu te învaţă ce să îi ceri unui contabil, cum să arate un contract sau ce să îi ceri unui avocat, cum să gestionezi ofertele, a durat foarte mult să înţelegem efectiv ce oferim şi ce ne diferenţiază ca business.” Provocările înseamnă să ieşi din zona de confort, dar este important să existe un echilibru, crede Carmen. „Am învăţat că este absolut necesar să investim în noi, mini-MBA-ul absolvit recent în cadrul JCI Bucureşti mi-a dovedit acest lucru.”   

    De exemplu, pentru amenjarea unui restaurant de mici dimensiuni, preţul unui proiect poate varia între 2.000 şi 8.000 de euro, în funcţie de obiectivele pe care En Place Studio le setează împreună cu beneficiarul.

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

    Lilsnack – foodtruck (jud. Ilfov)

    Fondator: Nicholas Hristea

    Investiţie iniţială: 13.000 de euro

    Cifră de afaceri estimată pentru primele şase luni de activitate: peste 100.000 de euro

    Prezenţă: Bragadiru, jud. Ilfov

    Zmura – brand de budinci de chia (Oradea)

    Fondator: Laurenţiu Culda

    Investiţii: 100.000 de euro

    Cifră de afaceri: peste 200.000 de euro

    Prezenţă: cafenele, magazine de proximitate, Mega Image

    Visura – tablouri create cu ajutorul inteligenţei artificiale (Bucureşti)

    Fondator: Alin Amariei

    Cifră de afaceri estimată până în 2025: 1 mil. euro

    Prezenţă: online

    Feidd – atelier de încălţăminte (Bucureşti)

    Fondatoare: Cristina Moldoveanu

    Investiţii: 40.000 de euro

    Cifră de afaceri în 2022: 200.000 de euro

    Prezenţă: Veranda Mall din Bucureşti

    Bunătăţi Uscate – legume şi fructe deshidratate (Mărgău, jud. Cluj)

    Fondatori: Mihaela şi Sorin Faur

    Investiţii: 100.000 de euro

    Prezenţă: online şi în băcănii, la târguri de profil şi la întâlnirile ROA Cluj (Roade Online din Ardeal)

     

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

    Intraţi pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero şi descoperiţi universul de companii create de micii antreprenori.

  • „Presiunea într-o echipă este mereu bună. Tensiunea, în schimb, aproape deloc” spune omul care conduce unul dintre cele mai mari lanţuri de magazine din România şi are mii de angajaţi

    Este opinia lui Adrian Ariciu, executivul care conduce, de circa trei ani, operaţiunile locale ale retailerului german Metro. Aflat în fruntea unei echipe de peste 4.000 de angajaţi, el spune că oamenii au fost, întotdeauna, una dintre cele mai importante „investiţii” pe care le-a făcut ca lider. Cum şi-a consolidat echipele în cele peste două decenii de activitate în retailul alimentar?

    Numirea în rolul de CEO al Metro România, în 2020, a reprezentat o schimbare care m-a onorat şi care a venit cu un nou set de priorităţi şi de responsabilităţi, marcate şi de condiţiile dificile macroeconomice globale, precum şi de repercusiunile locale, declanşate în acea perioadă. Încă de atunci, mi-am setat obiective clare, dincolo de activităţile de zi cu zi, care au vizat nu doar consolidarea unui model de afaceri cu tradiţie, wholesale, ci şi performanţa echipei”, spune Adrian Ariciu, numit în rolul actual după o experienţă de circa 20 de ani în companie, care a implicat roluri variate pe mai multe pieţe. „A fost şi continuă să fie o călătorie fantastică, una în care m-am îmbarcat cu mai bine de două decenii în urmă. Atunci când îţi place ceea ce faci şi o faci cu multă pasiune, găseşti tot timpul ceva nou care să îţi provoace curiozitatea, să fie încă o bornă de depăşit, să fie mereu un challenge care să te facă să devii mai bun decât ieri. Îmi place foarte mult să interacţionez cu oamenii, discuţiile cu ei îmi generează energia cotidiană necesară.”

    Executivul povesteşte că oportunitatea unei cariere internaţionale, începută în 2013 în Ucraina, a fost o ocazie fantastică de a învăţa şi de a se dezvolta profesional, într-un ritm accelerat, prin asimilarea modelului de wholesale într-o cultură diferită, precum şi prin adaptabilitatea şi agilitatea de care trebuie să dai dovadă, şi care a contribuit decisiv la formarea    sa ca profesionist. Această şansă spune că a reprezentat un reper important în evoluţia sa profesională ulterioară.

    „Încerc să fiu un coach bun cu fiecare ocazie avută şi cu modestie îndrăznesc să afirm că am reuşit să contribui la dezvoltarea profesională a foarte multor colegi din jurul meu. Cum am reuşit acest lucru? Având încredere în oamenii din echipă, dându-le şansa să se exprime şi să fie consultaţi şi ascultaţi, să contribuie decisiv la evoluţia businessului.” De asemenea, susţine că pe parcusul acestor ani a învăţat foarte mult de la oamenii alături de care a performat, „căci am trecut împreună atât prin experienţe valoroase, cât şi prin situaţii de criză, şi din fiecare moment profesional a fost ceva de învăţat şi de reţinut pentru viitor”. Pe de altă parte, situaţiile de criză l-au învăţat că esenţiale sunt transparenţa, viteza de reacţie şi capacitatea de adaptare, precum şi reconfigurarea planurilor pe termen scurt, fără a pierde din vedere obiectivele pe termen lung şi cel mai important, comunicarea cu colegii, cu clienţii şi cu partenerii de afaceri. „Întotdeauna am sărbătorit succesul echipei, împreună cu colegii, acordând un moment de respiro, dar şi de recunoaştere oamenilor care asigură succesul de zi cu zi al companiei.”

    El consideră că este important să vezi fiecare nouă zi ca pe una optimă pentru a învăţa ceva nou şi a te dezvolta, pentru a construi şi, mai ales, să reuşeşti să insufli acest mindset şi oamenilor, colegilor din jurul tău. De asemenea, este de părere că este esenţial să găseşti un echilibru între focusul pe strategia de business şi viziunea pe termen lung şi adaptările, pe termen scurt, la provocările externe, deseori extrem de dinamice.

     

    Încrederea în echipă, esenţială

    În prezent, executivul conduce o echipă de peste 4.000 de persoane, şi spune că principalele provocări cu care s-a confruntat de-a lungul carierei, indiferent de rolul avut, au ţinut de construirea celor mai bune echipe, şi asta pentru că este de părere că, dacă ai colegi buni, oameni loiali alături de tine, toate obstacolele sunt uşor de depăşit. „Am investit întotdeauna în oamenii muncitori, dornici să înveţe, ambiţiosi, curajoşi şi rezilienţi. Aplicând aceste principii, tot timpul am primit însutit înapoi, atât recunoştinţă şi implicare din partea colegilor mei, cât şi productivitate, rezultate şi performanţe.”

    El consideră că abilităţile unui om sunt foarte importante, în timp ce capabilităţile se pot asimila prin experienţa la locul de muncă şi prin învăţarea continuă. În cadrul companiei pe care o conduce spune că se pune accent pe acest „matching”, pe această potrivire pe care un candidat o poate avea cu o anumită tipologie de job. „Suntem atenţi, totodată, la integrarea candidatului din punctul de vedere al culturii organizaţionale, atât prin prisma personalităţii lui, cât şi prin experienţa dobândită în joburile anterioare, prin prisma dinamismului şi dorinţei sale de a se integra într-un mediu de lucru provocator.” Fără greşeli, adaugă Ariciu, nu există progres, „iar eu chiar încurajez învăţarea din greşeli.”

    Vorbind şi despre stilul său de leadership, susţine că acesta se bazează, întâi de toate, pe încrederea acordată oamenilor cu care lucrează îndeaproape, în fiecare zi. „Este un aspect esenţial, care nu ar trebui să lipsească niciunui lider. E foarte important să fii implicat în ceea ce faci, să fii transparent şi să comunici constant cu colegii cu care lucrezi.” În al doilea rând, adaugă viziunea asupra businessului şi motivele care stau în spatele acestei viziuni – atribut care crede că defineşte, deopotrivă, un lider. „În final, să creezi un cadru optim pentru un angajament ridicat al echipei pe care o conduci este definitoriu în susţinerea unei culturi organizaţionale benefice şi a unei strategii de afaceri de succes. Prin stilul de leadership îmi propun să construiesc o echipă puternică, una care transformă viziunea în acţiune şi presiunea în rezultate. Presiunea într-o echipă este mereu bună. Tensiunea, în schimb, aproape deloc.”

    Despre mentori, Adrian Ariciu spune că de-a lungul celor 23 de ani de carieră a avut ocazia, şi şansa, totodată, să lucreze cu numeroşi manageri, colegi şi să interacţioneze cu stiluri diferite de management, iar de la fiecare a învăţat câte ceva – lucruri care l-au inspirat şi care şi-au lăsat amprenta asupra stilului său profesional din prezent. Cea mai importantă lecţie deprinsă în tot acest timp a fost conştientizarea reuşitelor, dar şi a provocărilor de a lucra în medii diverse, în climate diferite din punct de vedere socio-economic, cu oameni din culturi globale. „Toate aceste interacţiuni cu economii felurite, cu tipologii de comportamente, cu atitudini şi stiluri de conducere m-au modelat în omul şi profesionistul de astăzi. Am reuşit să discern şi să realizez ce anume îmi doresc să asimilez, precum şi ce este mai puţin potrivit pentru mine. Acesta poate fi un sfat care se poate aplica oricui, indiferent de domeniul în care activează: fiţi foarte atenţi şi încercaţi să înţelegeţi motivaţia oamenilor cu care intraţi în contact şi, mai ales, cu care lucraţi îndeaproape – fie că sunt colegi, subalterni sau manageri. Asimilaţi comportamentele valoroase, stilurile şi lecţiile benefice oferite de aceştia, care se potrivesc propriului vostru stil de lucru.”

    Pe cei aflaţi la început de carieră îi sfătuieşte să fie deschişi la acest mediu de lucru efervescent – „sectorul comerţului este unul extrem de dinamic” – şi să înveţe din fiecare oportunitate ivită, să nu ezite să se alăture acestui sector economic, să lucreze în echipă şi să-şi propună să exceleze în fiecare zi, îndeosebi când descoperă şi conştientizează activitatea la care sunt foarte buni şi care le face plăcere. „Un alt sfat pe care l-aş da unui pasionat de sectorul de retail este să nu-şi piardă entuziasmul cu care facem de obicei primii paşi profesionali, să-şi păstreze calmul şi să înveţe de la colegii cu experienţă, să asculte activ, să aibă încredere în echipa cu care lucrează, să fie clar şi transparent în abordare. Totodată, e foarte important să ofere libertate echipei sale şi să o susţină în generarea de idei noi, încurajându-i pe fiecare dintre ei să fie mai ambiţioşi şi mai buni în fiecare zi.”

    „Work hard in order to have a better life”

    Concepţia lui Adrian Ariciu cu privire la echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală este „Work hard in order to have a better life” („Munceşte cu pasiune şi dedicare pentru a avea o viaţă mai bună şi împlinită”). Foarte mult timp din zi şi-o petrece alături de oamenii din jurul său – fie că sunt colegi sau clienţi – în special în zona operaţională a businessului. „În ceea ce priveşte activitatea zilnică, încercăm să avem o abordare cât mai simplă şi facilă şi să punem accent pe lucrurile cu adevărat importante, în special atunci când lucrăm în echipă, fie că vorbim despre boardul de management ori despre un team leadership extins, în care sunt luate în considerare opiniile tuturor colegilor.” El se consideră un om norocos deoarece tot timpul a găsit înţelegere în familie, „care m-a sprijinit, de fiecare dată, în parcursul profesional, iar toate deciziile au fost luate împreună”.

    Legat de etapele următoare ale carierei, executivul spune că cea mai bună predicţie a viitorului este să încerci să îl construieşti ori măcar să îl influenţezi. Momentan, spune că îi place foarte mult rolul actual şi este angajat 110% în misiunea pe care a îmbrăţişat-o împreună cu echipa sa. 

     

    Carte de vizită

    Adrian Ariciu, CEO, METRO România

    1. Este licenţiat al Academiei de Studii Economice din Bucureşti şi doctor în economie;

    2. Are peste 20 de ani de experienţă în dezvoltarea şi implementarea strategiilor de business, în construirea şi în coachingul echipelor din sectorul de comerţ, cu preponderenţă în industria wholesale;

    3. A debutat în cadrul companiei Metro la începutul anilor 2000; De-a lungul anilor, a ocupat diverse roluri comerciale, coordonând activitatea mai multor departamente din cadrul organizaţiei;

    4. În perioada 2013-2017, din poziţia de chief commercial officer, a contribuit cu succes la transformarea modelului de afaceri Metro Ucraina. Totodată, a câştigat experienţă locală şi internaţională privind politicile comerciale;

    5. În 2017, a revenit în România, unde a fost numit membru în boardul de management al Metro România, ocupând poziţia de chief sales & operations officer;

    6. În 2018 a preluat rolul de chief commercial officer al Metro Rusia, unde de-a lungul a doi ani a contribuit decisiv la stabilizarea modelului wholesale;

    7. Din august 2020, conduce operaţiunile Metro România în calitate de chief executive officer;

    8. Este pasionat de maşini şi de Formula 1, urmărind toate competiţiile celebrului circuit. Iar Lewis Hamilton este pilotul lui preferat;

    9. Cartea sa favorită este „Gânduri către sine însuşi”, memoriile lui Marcus Aurelius. Executivul spune că „învăţătura din această lectură este aceea că războiul se câştigă tot timpul doar cu mintea, în noaptea de dinaintea luptei decisive. Şi contează foarte mult pe cine ai alături de tine”.

  • Citatul săptămânii. Steven van Rijswijk, CEO al ING Group: Avem ambiţia să intrăm în top 3 bănci din România

    Avem ambiţia să intrăm în top 3 bănci din România. România se descurcă bine din punct de vedere economic în această perioadă de criză, mult mai bine decât alte ţări. Vrem să creştem în continuare organic. Ne uităm şi la alte zone din ţară unde suntem mai puţin prezenţi.

  • Profil de investitor. În ce mai investim

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business Magazin.

     

    SafeTech Innovations

    SafeTech Innovations este o companie românească specializată în furnizarea de servicii şi soluţii de securitate cibernetică firmelor locale şi internaţionale. A intrat la tranzacţionare la Bursa de Valori Bucureşti în ianuarie 2021, în urma unui plasament privat prin care a atras 2,5 milioane de lei de la investitori în numai 37 de secunde, sub simbolul bursier SAFE.

    Oferta de listare a fost atunci suprasubscrisă de 8,6 ori, capitalizarea anticipată fiind de 12,5 milioane de lei. Investitorii acordă astăzi companiei o evaluare de 206,2 milioane de lei, adică de aproximativ 16,5 ori mai mare decât înaintea listării.

    De la începutul acestui an, acţiunile SAFE au un avans de 9,3%, pe fondul unui rulaj de 4 milioane de lei, iar în ultimul an au un minus de 7,1%, pe tranzacţii de 17,2 milioane de lei, conform datelor BVB. Compania a realizat transferul de pe piaţa secundară AeRO pe piaţa principală în şedinţa din 6 februarie 2023.

    SafeTech Innovations a fost înfiinţată în 2011 de Victor Gânsac şi Paul Rusu, acţionari care au participaţii de 36,76% şi de 36,74%, restul de 26,5% din acţiuni fiind în conturile altor investitori. Victor Gânsac este totodată CEO şi preşedinte al consiliului de administraţie.

    Brandul este prezent în trei ţări, prin birourile deschise în Bucureşti, Londra şi Abu Dhabi, iar anul acesta îşi propune să deschidă un birou în Statele Unite. Pentru 2022, SafeTech a anunţat un profit net de 10,2 milioane de lei, cu 70% mai mare faţă de rezultatul net din 2021, la afaceri de 34,9 milioane de lei, plus 52%, arată datele din raportul financiar anual preliminar.

    În ceea ce priveşte performanţa financiară din 2022, serviciile de securitate cibernetică au contribuit cu 43% la cifra de afaceri totală, iar implementarea soluţiilor de securitate cibernetică au contribuit cu 57%. În 2022, SafeTech a avut parte de o creştere a numărului de contracte recurente, dar şi la nivel de clienţi, reuşind să câştige 14 clienţi noi.

    În 2023, Safetech Innovations vizează consolidarea afacerii din România, atât prin creşterea numărului de clienţi noi, cât şi a numărului de contracte recurente, precum şi dezvoltarea filialei din Marea Britanie.

    Conform bugetului de venituri şi cheltuieli la nivel consolidat publicat la începutul lunii februarie, compania vizează pentru acest an atingerea unor afaceri de 58,1 milioane de lei, cu 66,5% mai mari faţă de anul anterior şi a unui profit net de 13,9 milioane de lei, în urcare cu 36,3%.

     

    Acesta este un material informativ şi nu reprezintă o recomandare sau o ofertă de investiţie. Performanţele anterioare nu reprezintă o garanţie a realizărilor viitoare. Este recomandată documentarea temeinică înainte de a investi.

  • Profil de investitor. Pe bursă investim, nu (ne) „jucăm”

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business Magazin.

    Când sperăm la un câştig care depinde strict de voia întâmplării, cum ar fi la loto, cuvântul „joc” capătă un sens favorabil, potrivit, dar când câştigul este legat de mai mulţi factori şi forţe care pot fi analizate şi utilizate, cum este cazul investiţiilor în diverse pieţe, cuvântul are un sens nefavorabil, peiorativ. Că este greşită asocierea investiţiilor la bursă cu sintagma „a juca la bursă” o spune şi Horia-Gabriel Rădulescu, avocat specializat în drept comercial şi pieţe de capital.

     

    „Eram în plină pandemie, nu ştiam către ce ne îndreptăm şi am decis să încep să mă informez în legătură cu piaţa de capital şi apoi să fac mici investiţii. Am învăţat lucrurile din mers, cum s-ar spune.” Acesta este doar unul dintre diferitele şi nenumăratele începuturi într-ale investiţiilor. Este modul în care avocatul Horia-Gabriel Rădulescu, în vârstă de 27 de ani, a făcut cunoştinţă cu piaţa de capital.

    Originar din Ploieşti, Horia a venit la Bucureşti să studieze dreptul la Universitate. S-a specializat ulterior în drept comercial şi pieţe de capital, deschizându-şi propriul cabinet de avocatură.

    Faptul că intra zi de zi în contact cu societăţi listate la Bursa de Valori Bucureşti sau care vor să devină companii publice nu a făcut decât să îi valideze decizia de a-şi deschide un cont de tranzacţionare luată în ianuarie 2021.

    „De foarte multe ori colaborarea cu antreprenori români este solicitantă, însă extrem de interesantă, deoarece modul de gândire al acestora nu se încadrează în tipar, fiind interesaţi permanent de identificarea unor soluţii de a acţiona în mod diferit în piaţă. Consider că am extrem de multe lucruri de învăţat din aceste interacţiuni şi sunt încântat că am oportunitatea de a colabora cu aceşti oameni”, recunoaşte el.

    Horia-Gabriel Rădulescu, 27 de ani

    PROFESIE:  jurist

    OCUPAŢIE: avocat

    INVESTEŞTE: pe termen lung, din pasiune

    Horia crede în companiile româneşti şi că acestea pot livra rezultate, astfel că atunci când a luat decizia să investească la BVB, şi-a asumat şi că va investi doar pe termen lung. Faptul că achiziţionează acţiuni ale companiilor îi permite să le fie într-o mică măsură alături pe parcursul dezvoltării lor.

    „Investesc pe termen lung şi foarte lung, deoarece consider că doar în acest fel se pot înregistra rezultate şi se poate observa modul în care o companie evoluează. Desigur, această strategie se aplică în majoritatea cazurilor, dar pot exista şi cazuri excepţionale”, mai spune el.

    La început, Horia a investit 3.000 de lei, pe atunci cerinţa minimă obligatorie pentru deschiderea unui cont de tranzacţionare la unul dintre brokerii români. Spune că procesul este unul destul de facil, „similar cu deschiderea unui cont la o bancă. Într-o zi este totul gata”.

    O sugestie pe care ar adresa-o brokerilor ar fi aceea de a crea posibilitatea ca elevii de liceu să-şi deschidă conturi în care să simuleze activitatea de tranzacţionare.

    „În cadrul acestora pot fi oferite şi tutoriale de educaţie financiară, cum să tranzacţionezi, obligaţii de raportare ale companiilor la bursă şi altele. Astfel, odată ce elevii vor ajunge activi în societate şi vor avea venituri, respectiv dorinţe de economisire, investiţiile la bursă vor veni ca o soluţie firească, alături de alte produse de economisire, cum ar fi depozitele sau fondurile de investiţii”, continuă investitorul.

    Avo­catul crede că pieţei locale îi lipsesc un număr mai mare de investitori şi un nivel crescut de educare a populaţiei în legătură cu ceea ce reprezintă piaţa de capital. Dacă nu îţi doreşti un câştig imediat, bazat pe speculă, întreg procesul de investire este unul de învăţare, spune el, un proces care poate aduce câştiguri mai mici sau mai mari în funcţie de cât de repede ai intrat în piaţă şi cât de implicat ai fost. Şi el atrage atenţia la sensul peiorativ al sintagmei „a juca la bursă” dat de jocurile de noroc.

    „De multe ori mă gândesc la trecut, când majoritatea oamenilor nu aveau încredere să îşi ţină economiile sau veniturile la bănci, iar în prezent cam oricine are un cont curent deschis, la care anexează poate chiar produse de economisire.

    Acelaşi parcurs mi l-aş dori şi pentru piaţa de capital din România, care are nevoie de mult mai multă încredere din partea populaţiei. Pentru a atinge acest obiectiv însă, este nevoie de multă educaţie pentru a ieşi din zona de speculă şi a nu mai asocia investiţiile la bursă cu sintagma «joci la bursă»”, consideră investitorul.

    La acest moment, Horia investeşte din pasiune şi încearcă să păstreze o constanţă a fondurilor pe care le dedică lunar investiţiilor. Pentru el, însăşi recurenţa investiţiei reprezintă la fel de bine o metodă excelentă de economisire. Celor care se gândesc să facă şi ei primul pas în ringul bursier acesta le recomandă ca la început să fie moderaţi şi să se uite mai degrabă către companii mai solide de pe piaţa reglementată.

    Horia îşi aminteşte că portofoliul iniţial era construit în proporţie de 80% din companii listate pe segmentul principal al bursei – „Erau companii solide, companii de stat”. Dintre achiziţiile de la acel moment, mai deţine în portofoliu doar Nuclearelectrica şi OMV Petrom.

    Între timp, împărţirea portofoliului între cele două pieţe s-a schimbat, 80% din acesta fiind constituit astăzi din companii antreprenoriale, multe dintre ele listate pe piaţa AeRO. Între cele 12 societăţi din portofoliu, sectoarele predominante sunt IT-ul (47%), energia (28%) şi agricultura şi retailul (13%).

    Cea mai mare deţinere este în compania de securitate cibernetică SafeTech Innovations (simbol bursier SAFE), unde a participat şi la plasamentul privat din cadrul majorării de capital social desfăşurată anul trecut, cu o pondere de 40% în portofoliu. Urmează, cu 14,6%, producătorul de energie nucleară Nuclearelectrica (SNN) şi compania românească de inginerie şi tehnologie Simtel Team (SMTL), cu 8,6%.

    Alte deţineri sunt Agroserv Măriuţa (MILK), compania din spatele brandului Lăptăria cu Caimac (6,6%), OMV Petrom (SNP), singurul producător local de petrol şi gaze (5,1%), AROBS Transilvania (AROBS), cea mai mare companie de tehnologie listată la Bucureşti (4,6%), One United Properties (ONE), dezvoltator imobiliar de proiecte sustenabile rezidenţiale, de birouri şi mixte (4,6%), Holde Agri Invest (HAI), operator de terenuri agricole (4,3%), BRD, a doua cea mai mare bancă de la bursă (3%), Sphera Franchise Group (SFG), care administrează în regim de franciză KFC şi Pizza Hut în România (3%), Agroland Business System (AG), grup antreprenorial românesc de retail, agricultură şi alimentaţie (2,8%) şi Softbinator Technologies (CODE), dezvoltator de software (2,8%).

     

    Cu suişuri şi coborâşuri

    Am discutat în seria de articole Profil de investitor cu persoane care au început să investească în momente diferite, poate în perioade de creştere sau poate când pieţele erau în picaj, dar fie că au intrat pe bursă în anii ’90, fie că au fost parte din noul val de investitori, dinamicile anterioare nu reprezintă o garanţie a dinamicilor viitoare, fie ele negative sau pozitive. Cum a fost experienţa lui Horia? A marcat pierderi vreodată? Dacă da, cum a reacţionat?

    „Cred că orice activitate pe care o desfăşurăm presupune suişuri şi coborâşuri. Am înregistrat şi pierderi în activitatea investiţională, însă acestea nu au fost mari. La momentul la care nu am mai crezut într-o companie am preferat să marchez pierderea şi să redirecţionez fondurile rezultate către o altă investiţie. Încă deţin în portofoliu companii pentru care înregistrez pierdere, dar consider că mare parte din acestea au posibilitatea de a reveni şi de a înregistra creşteri ale preţurilor acţiunilor”, mărturiseşte el.

    Investiţiile pe termen lung, ca şi timpul, au de multe ori – să-i spunem – „talentul” de a şterge eventualele pierderi. Desigur, dacă ne uităm la anii anteriori, mulţi investitori poate că s-au speriat sau poate nu au continuat investiţiile în acelaşi ritm susţinut. Perioadele de criză ne fac să fim mai prudenţi şi îi pot speria sau deruta şi pe cei mai experimentaţi dintre investitori.

    „În momente de criză este normal ca lucrurile să stagneze sau chiar să scadă şi mă refer aici fie la investitori, adică la stagnarea sau scăderea volumului şi a ritmului investiţiilor, care de multe ori se traduce şi în scăderea lichidităţii, fie la companii, care în situaţii precum război, pandemie, criză economică globală încearcă să menţină ritmul, dar uneori contextul de piaţă îi poate conduce către stagnări sau chiar scăderi”, spune Horia.

    În perioade de criză, el a continuat să investească în companiile din portofoliu şi să îşi crească participaţia, fără a explora foarte multe companii noi. Şi-a menţinut investiţiile lunare la acelaşi nivel. Crede că perspectivele pieţei de capital din România sunt de creştere în perioada următoare, iar companiile venite la bursă în ultimii ani vor începe să livreze rezultatele prognozate la listare.

    „Pentru mulţi emitenţi anul anterior a fost unul de adaptare la condiţii de piaţă excepţionale. În condiţiile actuale, mizez pe sectorul agri, pe IT şi pe energie. Anul 2023 pare că aduce perspective bune.”

     

    DICŢIONARUL INVESTITORULUI

    1.  Dividendul este o parte din profitul unei companii plătită acţionarilor. Dividendele sunt văzute ca o modalitate de recompensare a investitorilor, sub formă de numerar sau sub formă de acţiuni gratuite. De exemplu, dacă o companie plăteşte un dividend de 20 de bani pe acţiune din profitul unui an sau din rezerve, un investitor cu 100 de acţiuni primeşte 20 de lei. Acordarea de dividend poate fi înţeleasă şi ca distribuirea de acţiuni cu titlu gratuit pentru un procent din profit şi păstrarea acestei sume la dispoziţia companiei. Dividendele care sunt distribuite în plus faţă de cele anuale se numesc dividende speciale.

    2. Politica de dividend  reprezintă opţiunea adunării generale a acţionarilor unei companii între reinvestirea parţială sau integrală a profitului net şi/sau distribuirea parţială ori totală. Politica dividendelor este influenţată de situaţia financiară a firmei şi de preferinţele şi puterea acţionarilor. Unele companii au politică de dividend generoasă, cu repartizări chiar şi de 90% din profit şi, prin urmare, randamente ridicate ale dividendelor. Randamentul este calculat ca raportul dintre dividendul brut pe acţiune şi preţul acţiunii.

    3. Adunările generale ale acţionarilor (AGA) sunt întrunirile acţionarilor la o dată şi un loc determinate pentru a hotărî mersul unei societăţi. Acestea sunt ordinare şi extraordinare şi au mai multe atribuţii. Adunarea ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, în cel mult patru luni de la înche­ierea anului financiar. Este obligată să dezbată, să aprobe sau să modifice, printre altele, situaţiile financiare anuale, dividendul, administratorii, remuneraţia şi bugetul de venituri şi cheltuieli. Adunarea extraordinară se întruneşte ori de câte ori este necesară luarea unei hotărâri legate de schimbarea formei juridice a societăţii, schimbarea sediului sau a domeniului de activitate, înfiinţarea sau desfiinţarea de sedii, majorări de capital, emisiuni de obligaţiuni şi altele.

    4. Majorarea capitalului social este o procedură prin care se măreşte suma care reprezintă capitalul social al unei companii sau prin care se include un bun în patrimoniul acesteia de către acţionari. În funcţie de natura ei, o majorare de capital social poate fi astfel prin aport în numerar sau prin aport în natură. Începând cu 2013, majorarea capitalului social în cazul emitenţilor listaţi la bursă se face ulterior aprobării de catre Autoritatea de Supraveghere Financiară a unui prospect simplificat.

    ÎN CE MAI INVESTIM

    SECURITATE CIBERNETICĂ 

     

    SafeTech Innovations

    SafeTech Innovations este o companie românească specializată în furnizarea de servicii şi soluţii de securitate cibernetică firmelor locale şi internaţionale. A intrat la tranzacţionare la Bursa de Valori Bucureşti în ianuarie 2021, în urma unui plasament privat prin care a atras 2,5 milioane de lei de la investitori în numai 37 de secunde, sub simbolul bursier SAFE.

    Oferta de listare a fost atunci suprasubscrisă de 8,6 ori, capitalizarea anticipată fiind de 12,5 milioane de lei. Investitorii acordă astăzi companiei o evaluare de 206,2 milioane de lei, adică de aproximativ 16,5 ori mai mare decât înaintea listării.

    De la începutul acestui an, acţiunile SAFE au un avans de 9,3%, pe fondul unui rulaj de 4 milioane de lei, iar în ultimul an au un minus de 7,1%, pe tranzacţii de 17,2 milioane de lei, conform datelor BVB. Compania a realizat transferul de pe piaţa secundară AeRO pe piaţa principală în şedinţa din 6 februarie 2023.

    SafeTech Innovations a fost înfiinţată în 2011 de Victor Gânsac şi Paul Rusu, acţionari care au participaţii de 36,76% şi de 36,74%, restul de 26,5% din acţiuni fiind în conturile altor investitori. Victor Gânsac este totodată CEO şi preşedinte al consiliului de administraţie.

    Brandul este prezent în trei ţări, prin birourile deschise în Bucureşti, Londra şi Abu Dhabi, iar anul acesta îşi propune să deschidă un birou în Statele Unite. Pentru 2022, SafeTech a anunţat un profit net de 10,2 milioane de lei, cu 70% mai mare faţă de rezultatul net din 2021, la afaceri de 34,9 milioane de lei, plus 52%, arată datele din raportul financiar anual preliminar.

    În ceea ce priveşte performanţa financiară din 2022, serviciile de securitate cibernetică au contribuit cu 43% la cifra de afaceri totală, iar implementarea soluţiilor de securitate cibernetică au contribuit cu 57%. În 2022, SafeTech a avut parte de o creştere a numărului de contracte recurente, dar şi la nivel de clienţi, reuşind să câştige 14 clienţi noi.

    În 2023, Safetech Innovations vizează consolidarea afacerii din România, atât prin creşterea numărului de clienţi noi, cât şi a numărului de contracte recurente, precum şi dezvoltarea filialei din Marea Britanie.

    Conform bugetului de venituri şi cheltuieli la nivel consolidat publicat la începutul lunii februarie, compania vizează pentru acest an atingerea unor afaceri de 58,1 milioane de lei, cu 66,5% mai mari faţă de anul anterior şi a unui profit net de 13,9 milioane de lei, în urcare cu 36,3%.

     

    „Anul acesta am venit cu un buget prudent, o creştere de 30% pe toate planurile, venituri şi profit. Suntem într-un context foarte interesant care pentru noi aduce şi oportunităţi. Avem din ce în ce mai mulţi clienţi care nu au obligaţii legale de a implementa securitate cibernetică dar vin către noi pentru a-şi securiza infrastructurile.

    Victor Gânsac, CEO al SafeTech Innovations

    ! Acesta este un material informativ şi nu reprezintă o recomandare sau o ofertă de investiţie. Performanţele anterioare nu reprezintă o garanţie a realizărilor viitoare. Este recomandată documentarea temeinică înainte de a investi.

  • În România avem o criză de leadership în companii, avem experţi foarte buni, dar nu avem manageri de oameni

    Aproape toate companiile, în special cele româneşti, se plâng că se confruntă cu o criză de personal fără precedent, că nu au oameni, iar când au le este foarte greu să-i motiveze şi să-i reţină. Pandemia şi crizele cu care ne confruntăm în fiecare zi fac viaţa mult mai grea companiilor în domeniul resurselor umane. Discuţia despre lipsa de oameni nu este la nivel de blue collar, ci la nivel de middle şi top management. Deşi companiile au bani, au proiecte, nu au cu cine să facă toate aceste lucruri. În România avem o criză de leadership în companii, avem experţi foarte buni pe domeniile lor, dar nu avem manageri de oameni, de aceea lucrurile se mişcă foarte greu, spune Sorin Faur de la Academia de HR.

    Mai mult decât atât, leadershipul actual înseamnă cineva care să gestioneze atât partea de criză sau crizele care apar, cât şi partea de resurse umane, unde tensiunile sunt din ce în ce mai evidente şi mai puternice. Din lipsă de manageri cu ceva experienţă, companiile ajung să numească în poziţii de top şi să le dea responsabilitatea conducerii altor oameni unor angajaţi din zona de execuţie, din zona operaţională, care sunt foarte buni experţi pe domeniul lor, dar care nu au nicio legătură cu leadershipul şi cu conducerea altor oameni, şi de aceea, de multe ori, totul se sfârşeşte într-un dezastru – proiectele nu sunt livrate la timp, se pierd bani, angajaţii ajung să-şi urască şefii, iar companiile nu ştiu ce să facă.

    Leadershipul actual înseamnă cineva care să gestioneze atât partea de criză sau crizele care apar, cât şi partea de resurse umane, unde tensiunile sunt din ce în ce mai evidente şi mai puternice.

    Pentru a conduce oameni, pentru a-i face să îndepli­nească anumite sarcini, pentru a-i face să meargă înainte, să execute o strategie, îţi trebuie alte calităţi faţă de cele pe care cineva le are într-o poziţie de expert. Dacă eşti un bun inginer nu înseamnă automat că eşti şi un bun manager. Pe piaţa românească există percepţia greşită că cel care este numit manager şi care are în responsabilitate mai mulţi oameni trebuie să ştie tot ce ştie un expert, un om din echipa lui. Sorin Faur spune că un lider trebuie să ştie lucruri de bază, nu în detaliu, şi trebuie să obţină rezultate cu ajutorul oamenilor din echipă, care sunt mult mai buni în zona lor. Ce trebuie să ştie un lider este cum să-i motiveze pe cei din echipa lui pentru a realiza un lucru, spune Sorin Faur. Având o experienţă mai mare, multinaţionalele încearcă să găsească şi să pregătească din timp viitorii lideri, cei care trebuie să ocupe poziţii de management şi care trebuie să aibă ca obiectiv conducerea unor oameni. Companiile româneşti nu au această experienţă şi de cele mai multe ori se axează mai mult pe zona de expertiză decât pe zona de leadership.

    Mai mult decât atât, România nu are o expertiză în domeniul educaţiei de management, şcolile noastre focusându-se mai mult pe zona teoretică şi pe zona tehnică, spune Sorin Faur. Pe de altă parte, şi cei care au anumite calităţi de lideri devin dintr-o dată copleşiţi de problemele pe care le au, mai ales că pe lângă administrarea părţii operaţionale trebuie să se ocupe de administrarea psihologică a angajaţilor. Vrei nu vrei, trebuie să ai şi să oferi empatie, să-i asculţi pe oamenii tăi şi să încerci să-i înţelegi, menţionează Sorin Faur. Situaţia descrisă mai sus nu este nouă, companiile se confruntă tot timpul cu această problemă, dar pandemia şi criza cu care ne confruntăm a accentuat şi a scos mai mult în evidenţă  această problemă. Nu toate sarcinile, nu toţi oamenii pot fi înlocuiţi cu roboţi, cu aplicaţii, cu procese de automatizare. Companiile continuă să se bazeze pe oameni şi automat au nevoie de lideri care să conducă aceşti oameni. 

    cristian.hostiuc@zf.ro