BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Profil de investitor: De ce să pui economiile la treabă

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business MAGAZIN.

    Marius Bosoiu, 26 de ani, a intrat în contact cu mediul de afaceri încă din facultate, care l-a pregătit ca specialist în comunicare. În vara anului trecut, când a început un job legat de piaţa de capital, el a înţeles că trebuie să facă ceva mai mult decât să economisească şi astfel a descoperit o nouă pasiune – investiţiile la bursă. Acum poate spune că îmbină utilul cu plăcutul.

     

    „Principalul motiv pentru care am devenit investitor la BVB este obţinerea unui venit suplimentar generat de economiile proprii, cu un randament superior celui al depozitelor bancare. De asemenea, am avut în vedere şi sprijinirea sectorului antreprenorial din România, care are nevoie de capital pentru a putea dezvolta companiile atât pe plan local, cât şi la nivel internaţional”, spune Marius Bosoiu, brăilean în vârstă de 26 de ani stabilit în Bucureşti.

    Marius a absolvit un master în management şi comunicare în afaceri la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative (SNSPA). Cu o experienţă de cinci ani în business development şi comunicare la NNDKP, în mai 2022 s-a alăturat echipei Cornerstone Communications, companie specializată în relaţii cu investitorii şi servicii de consultanţă pentru piaţa de capital.

    Ei bine, tocmai această funcţie este cea care l-a apropiat de lumea investiţiilor la bursă. Din poziţia de şef de operaţiuni, Marius asistă clienţii în activităţile de relaţii publice şi aspectele operaţionale specifice unei companii listate.

    „Am intrat în piaţă în urmă cu aproximativ un an, atunci când am început să activez într-un domeniu conex pieţei de capital. Investiţiile intră în categoria pasiunilor, deşi jobul pe care îl am în prezent este legat de piaţa de capital. Astfel, activitatea pe care o desfăşor zi de zi mă ajută să fiu la curent cu evoluţiile din piaţă, ceea ce facilitează procesul decizional referitor la alegerea companiilor în care să investesc”, spune el.

    Marius Bosoiu, 26 de ani

    PROFESIE: specialist în comunicare

    OCUPAŢIE: director de operaţiuni

    INVESTEŞTE: din pasiune

    Prima alimentare a contului deschis la broker a fost de 4.000 de lei. A investit la început în companii de pe piaţa principală, cum ar fi Sphera Franchise Group şi Banca Transilvania, dar şi de pe piaţa AeRO, precum AROBS Transilvania Software, Simtel Team şi SafeTech Innovations. Cum a fost experienţa lui de începător?

    „Pentru mine, procesul de înregistrare a fost facil, lucru datorat şi de faptul că eram familiarizat cu acesta. Într-adevăr, după selectarea brokerului, paşii de urmat sunt extrem de uşor de parcurs chiar şi pentru persoanele mai puţin tehnice. Ce consider că lipseşte este un ghid uşor accesibil care să cuprindă toate etapele pentru a deveni investitor la Bursa de Valori Bucureşti”, afirmă investitorul.

    Până în prezent, Marius nu a realizat vreun exit, nici în cazul acţiunilor care sunt pe minus nu a marcat pierderea. Încă de când a devenit investitor, contextul pe care l-am traversat a fost unul plin de provocări. Astfel, a avut oportunitatea să cumpere o bună parte din portofoliu în momente de scădere a pieţei. Randamentul anului 2022 a fost de aproximativ 10% şi cel mai mult au cântărit acţiuni ca SafeTech, Simtel şi Nuclearelectrica, unde a beneficiat de un preţ de intrare mai scăzut în comparaţie cu evoluţia ulterioară.

    „Din experienţa de până acum, consider că cele mai importante calităţi ale unui investitor sunt capacitatea de a achiziţiona acţiuni compatibile stilului propriu de a investi, răbdarea şi asumarea unei nereuşite. Astfel, atât timp cât există încredere în companie şi în perspectivele acesteia, este important să nu te laşi influenţat de fluctuaţiile de preţ, dar atunci când aceşti factori nu mai sunt solizi, decizia potrivită este exitul”, adaugă Marius Bosoiu.

    În ceea ce priveşte pieţele în care sunt listate companiile, portofoliul lui este destul de echilibrat, cu un mic plus pentru piaţa AeRO. În privinţa împărţirii pe sectoare, domeniul IT&C este cel mai important, cu o pondere de 53%, fiind reprezentat de Safetech Innovations şi AROBS Transilvania Software, urmat de energie regenerabilă cu 18%, deţinând acţiuni la Simtel. Restul portofoliului este alcătuit din sectoare precum financiar-bancar (8%), bunuri de larg consum (8%) energie (7%) şi agricultură (6%).

    „Strategia mea de investiţii este pe termen lung, astfel că prefer să investesc, în principal, în acţiuni cu potenţial ridicat de creştere. Acesta este şi motivul pentru care companiile listate pe piaţa AeRO reprezintă peste jumătate din portofoliul meu, fiecare dintre acestea având planuri solide pentru transferul pe piaţa principală. De asemenea, domeniile în care activează companiile din portofoliu sunt unele cu perspective bune”, adaugă Marius.

    Per ansamblu, portofoliul lui Marius a înregistrat o evoluţie pozitivă în primele luni din 2023, cu o creştere pe majoritatea companiilor, deşi au existat evenimente de natură să scadă încrederea în piaţa de capital. Acesta remarcă faptul că incertitudinea din economie a generat un comportament precaut din partea investitorilor, care mizează şi pe alte instrumente financiare, precum titluri de stat sau depozite bancare, iar această stare a fost accentuată şi de problemele companiilor cu obligaţiuni listate care au intrat în insolvenţă.

    „Strategia pe care am avut-o până acum a vizat cumpărarea de acţiuni, activitate care va continua şi în perioada următoare. La acest moment urmăresc câteva companii pentru a le adăuga în portofoliu, dar monitorizez continuu piaţa pentru alte oportunităţi. Având în vedere incertitudinea existentă, cred că oamenii fac investiţii pe baza proiecţiilor pe care le au în legătură cu anumite sectoare sau companii şi mai puţin pe fundamentele actuale ale acestora, ceea ce poate oferi nişte preţuri avantajoase”, mai spune el.

    L-am rugat pe investitor să nominalizeze câteva companii pe care le-ar vedea listate la Bursa de la Bucureşti. A preferat să îmi spună în schimb ce tip specific de companie îi place – „una care să activeze într-un domeniu cu perspective pozitive, cu o poziţie financiară bună, un istoric solid, guvernanţă de calitate, condusă de un antreprenor cu viziune şi cu un potenţial semnificativ de creştere. Din punct de vedere istoric, acestea sunt companiile care confirmă aşteptările şi cresc încrederea investitorilor în sistemul pieţei de capital.”

    Aşteptarea pe care o are de la o acţiune este să înregistreze o evoluţie pozitivă a preţului, cel puţin pe termen mediu. Pornind de la acest principiu, analiza pe care o realizează include activitatea companiei, indicatorii financiari din ultimii ani, perspectivele pe care aceasta le are şi managementul, toate puse în contextul economic general. Bineînţeles, socoteala de acasă nu se potriveşte întotdeauna cu cea din târg, aşa că am fost curios să aflu cum se confruntă el cu situaţiile în care se simte descurajat.

    „Lipsa certitudinii reprezintă o componentă intrinsecă a activităţii investiţionale. Gestionarea acestui risc depinde, printre altele, de tipul de instrumente financiare utilizate, intervalul de timp vizat pentru investiţii, contextul economic, dar şi cel geopolitic şi sanitar, aşa cum am văzut în ultimii ani. Totuşi, dacă analizele companiilor demonstrează condiţii favorabile pentru investiţii, atunci ponderea influenţei factorilor externi asupra companiei este diminuată pe termen mediu şi lung”, explică el.

    Marius consideră că ceea ce îi lipseşte cel mai mult bursei din România sunt investitorii de retail. Spune că o piaţă de capital emergentă are nevoie de o bază solidă de investitori care să contribuie la consolidarea companiilor importante şi să le sprijine pe cele aflate în etape incipiente de dezvoltare, dar cu potenţial de a deveni repere ale economiei locale.

    Celor care vor să îi urmeze exemplul, el le transmite că înainte de acest pas ar trebui să înţeleagă modul în care funcţionează o companie, să fie la curent cu evenimentele care au loc atât în România, cât şi la nivel global, să fie conştienţi de riscurile investiţiilor la bursă, să îşi creeze aşteptări realiste în legătură cu eventualele câştiguri şi să evite să se lase influenţaţi de opinia unor pseudospecialişti, care pot avea o agendă ascunsă. Numeşte asta educaţie financiară elementară.

    „Nu cred în existenţa unui moment extrinsec potrivit pentru a începe investiţiile deoarece fluctuaţiile sunt continue şi nu poţi şti în ce punct al valului economic te afli, dacă este unul ascendent sau descendent. Cred că mult mai important este nivelul individual de pregătire, astfel încât investiţiile să fie bazate pe fundamente solide, iar acest lucru, coroborat cu un orizont de timp de minimum 1-2 ani, va duce la înregistrarea unor randamente investiţionale pozitive”, conchide Marius Bosoiu.   

     

    DICŢIONARUL INVESTITORULUI

    Brokerul este un operator economic, o persoană fizică sau o companie care intermediează cererea şi oferta pe o piaţă financiară, adică este un intermediar între vânzător şi cumpărător. Există mai multe tipuri de brokeri – imobiliari, de acţiuni, de contracte futures, de produse forex sau de opţiuni, de fonduri sau de credite etc. – iar unii dintre ei au servicii complete sau extinse. Brokerii de la bursă sunt în general companii reglementate care oferă clienţilor acces la pieţe financiare. Ei sunt cei care plasează pe piaţă ordinele de cumpărare sau de vânzare ale clienţilor prin intermediul unei platforme de tranzacţionare şi remuneraţia lor constă în comisioane din tranzacţiile încheiate. Pentru a investi sau tranzacţiona la bursă, un investitor are nevoie să apeleze la serviciile unui broker şi trebuie să analizeze cu atenţie oferta celor prezenţi în piaţă pentru a alege unul.

    ÎN CE MAI INVESTIM

     

    Tehnologie

    AROBS Transilvania Software este cea mai mare companie de tehnologie listată la Bursa de Valori Bucureşti. A intrat la tranzacţionare pe piaţa AeRO la începutul lunii decembrie 2021, sub simbolul bursier AROBS, după ce a atras 74,2 mil. lei de la investitori în cel mai mare plasament privat din istoria pieţei AeRO. Potrivit datelor ZF, în termeni de lichiditate, acesta a fost cel mai bun debut pe AeRO al unei companii antreprenoriale, cu un raliu de 43% faţă de plasamentul privat şi o lichiditate record de 15 mil. lei.

    AROBS produce software pentru companii din diverse industrii încă din 1998, când a fost înfiinţată în Cluj-Napoca de către Voicu Oprean, CEO, preşedinte al Consiliului de Administraţie şi acţionar majoritar (63,3%). Grupul AROBS este format din societatea mamă AROBS Transilvania Software şi mai multe subsidiare, dintre care unele achiziţionate în ultimii ani.

     

     

    În 2022, acţiunile AROBS au fost cele mai tranzacţionate instrumente financiare de pe piaţa AeRO, fiind înregistrate tranzacţii cu o valoare de 103 mil. lei. Asta înseamnă că cei peste 4.000 de acţionari AROBS au tranzacţionat, în medie, acţiuni cu o valoare de 400.000 de lei pe zi. Acţiunile AROBS sunt în top 20 cele mai tranzacţionate de pe bursa românească, iar compania are o capitalizare de 935 mil. lei.

    De la începutul acestui an, acţiunile înregistrează un avans de 26,2%, pe fondul unor tranzacţii de 20,9 mil. lei, în timp ce în ultimele 12 luni au un plus de 5,8%, pe tranzacţii de 52,2 mil. lei, conform datelor BVB. Avansul din acest an a survenit în principal după anunţarea rezultatelor financiare aferente anului 2022 şi a bugetului de venituri şi cheltuieli pe 2023.

     

    În 2022, AROBS a raportat un profit net de 43,2 mil. lei, în scădere cu 6% comparativ cu rezultatul net al anului anterior, la afaceri de 301,1 mil. lei, cu 58% mai mari. Creşterea cifrei de afaceri a fost în principal determinată de contractarea de noi clienţi în zona de furnizare de servicii software, precum şi de creşterea echipelor existente, dar au existat şi alte surse importante. Din cifra de afaceri totală, serviciile software au reprezentat 240,4 mil. lei, iar produsele software au însemnat 58,7 mil. lei.

    Pentru 2023, grupul vizează o cifră de afaceri netă de 421,25 milioane de lei, în creştere cu 40% faţă de anul trecut, respectiv un profit net de 45,2 milioane de lei, în scădere cu 2,4% comparativ cu 2022. Cheltuielile din exploatare şi EBITDA (câştiguri înainte de taxe, dobânzi, depreciere şi amortizare) ar ajunge la 371,8 mil. lei (plus 46,4%), respectiv la
    74,2 mil. lei (plus 11,3%).

    Societatea a realizat anul trecut patru achiziţii de circa 25 de milioane de euro. Pentru anul acesta, Arobs ia în calcul alte trei-patru tranzacţii, a afirmat Voicu Oprean într-o ediţie recentă a emisiunii ZF Live.

     

     

    „Suntem încrezători că anul acesta vom continua să fim la fel de activi şi implicaţi în proiecte diversificate, precum şi în tranzacţii de M&A, prin care să atragem companii antreprenoriale din domeniul IT, care pot aduce valoare adăugată grupului nostru. Totodată, vizăm consolidarea activităţii noastre pe pieţele din America de Nord şi Europa, prin creşterea numărului de clienţi şi întărirea parteneriatelor cu clienţii existenţi.”

    Voicu Oprean, CEO, preşedinte CA şi acţionar majoritar al AROBS Transilvania Software

    ! Acesta este un material informativ şi nu reprezintă o recomandare sau o ofertă de investiţie. Performanţele anterioare nu reprezintă o garanţie a realizărilor viitoare. Este recomandată documentarea temeinică înainte de a investi.

  • Capitalistul săptămânii: Gary Keller

    Pentru că visa la o carieră muzicală, scriitorul şi antreprenorul american Gary Keller a fost la un pas să renunţe la universitate pentru a-şi urma pasiunea. O schimbare de ultim moment i-a adus însă şansa de a-şi descoperi talentul înnăscut pentru imobiliare, industrie în care a înregistrat un succes imediat, punând bazele uneia dintre cele mai mari companii de profil din lume, care funcţionează astăzi cu zeci de mii de agenţi.

    Deşi a vrut să renunţe la ideea de a urma o universitate, pentru a se dedica muzicii, în vara de după absolvirea liceului, când credea că e prea târziu pentru a se răzgândi, antreprenorul a aflat că fusese înscris de părinţi – şi admis – la Universitatea Baylor.

    Aici a luat pentru prima dată contact cu industria de real estate, unde a început un program dedicat, pentru a putea obţine o diplomă. În ultimul an a mers la mai multe interviuri pentru diverse businessuri din imobiliare, moment în care a ajuns să ia legătura cu o companie care căuta proaspăt absolvenţi şi care i-a oferit un job, fără să ştie că, peste ani, angajatul le va deveni competitor.

    Nu a durat mult până când Keller şi-a dovedit talentul de agent de vânzări, reuşind să tranzacţioneze, încă din prima lună, cinci case. Astfel, în mai puţin de cinci ani a fost numit vicepreşedinte al companiei.

    În 1983 a decis să pornească propria afacere, fondând, alături de Joe Williams, nu una, ci două companii – Keller Williams Realtors, pe care a condus-o el însuşi, şi Keller Williams Commercial, administrată de partenerul său de business. Dintre cele două doar prima a avut succes, pe bazele sale fiind pusă ulterior fundaţia unei noi afaceri, Keller Williams Realty International.

    Începând cu anul 2017 antreprenorul a ales o nouă abordare, lansând diverse iniţiative în zona tech, precum KW Labs, KW Keller Cloud şi Kelle, o aplicaţie AI folosită ca asistent virtual, printre altele.

    În paralel cu activitatea antreprenorială el a desfăşurat şi o intensă activitate publicistică, lansându-se, în 2004, cu cartea The Millionaire Real Estate Agent, scrisă alături de Dave Jenks şi Jay Papasan, şi căreia i-au urmat alte publicaţii ajunse bestsellere.

    S-a implicat, de asemenea, şi în diverse fonduri de investiţii, predă un curs de business şi dezvoltare personală la Baylor University şi, pentru că nu şi-a uitat niciodată prima dragoste, muzica, are şi propria trupă, cu care performează la diverse evenimente ale companiei şi nu numai.   

     

    Carte de vizită

    Gary Keller

    1. S-a născut în 1957 în Pasadena, Texas;

    2. A studiat la Baylor University;

    3. Este antreprenor în real estate, investitor în startupuri şi autor al mai multor bestselleruri;

    4. E căsătorit cu Mary Pfluger şi are un băiat, John.

  • Cum rezistă vinilurile în plină eră digitală?

    Iubitorii de muzică merg contra curentului – aleg pick-upul şi discurile de vinil în defavoarea platformelor digitale pe care pot asculta muzică în ziua de azi, cum ar fi Spotify sau YouTube Music. Acest trend, care a început să se contureze încă de acum 6-7 ani, le-a dat încredere colecţionarilor înrăiţi de viniluri, care au decis să facă din pasiunea lor un business în toată regula şi să deschidă magazine de muzică, pe raftul cărora au adunat mii de titluri, artişti şi albume.

     

    Pick-upul şi discurile de vinil, simboluri ale anilor ’60-’70, reînvie şi sunt din nou în atenţia românilor, care vor să aibă fizic în casă, fie pe rafturile din sufragerie, fie depozitate în cutii, unele peste altele, albumele muzicale şi artiştii preferaţi. Am putea spune că cei mai mulţi merg chiar contra curentului, căci pun pick-upul înaintea platformelor digitale pe care pot asculta muzică în ziua de azi, cum ar fi Spotify sau YouTube Music. Acest trend, care a început să se contureze în rândul iubitorilor de muzică încă de acum 6-7 ani, le-a dat încredere colecţionarilor înrăiţi de viniluri.

    Ei au decis să facă din pasiunea lor un business în toată regula şi să deschidă magazine de muzică, pe raftul cărora au adunat mii de titluri, artişti şi albume, toate adăpostite în discuri de vinil. David Sugar, un mare colecţionar de viniluri, a deschis magazinul MeloMelanj la Cluj în vara anului 2021, iar până acum a adunat pe rafturile acestuia circa 6.000 de discuri, care cuprind până la 1.200 de titluri de piese. El visa să aibă un magazin de muzică încă din copilărie, însă pandemia a fost momentul în care a simţit că are la dispoziţie timpul necesar pentru a face acest pas. „Povestea este destul de clasică – eram mic, ascultam discuri de poveşti, apoi am început să ascult muzică pe disc, după care a venit era digitală cu MP3-uri şi casete. Însă formatul clasic, analog al muzicii mi-a rămas mereu în minte.

    Acum vreo 8-9 ani am reînceput să colecţionez muzică şi mi s-a reactivat visul din copilărie, acela de a avea un magazin de muzică. Acest proiect îmi întreţine mie nevoia de colecţionare. Avem, în mod curent, între 700 şi 1.200 de titluri în stoc, adică 6.000 de discuri în magazin. Colecţia mea personală cuprinde circa 3.000-5.000 de bucăţi”, a spus antreprenorul. Magazinul funcţionează în cadrul centrului civic Casa TIFF din Cluj. Anul trecut, în noiembrie, David Sugar a lansat şi varianta online a magazinului MeloMelanj, însă este de părere experienţa cumpărăturilor din magazinul fizic rămâne elementul de bază în afacerea sa. Pe site, explică el, oamenii intră, caută un disc şi îl cumpără. Însă, în magazinul fizic, aceştia intră, petrec ceva timp, pun întrebări, pe fundal merge o muzică şi de cele mai multe ori ajung să cumpere mai multe discuri, nu doar unul singur. Discurile care ajung pe raft, precizează acesta, vin din import din UE, dar şi de la diverse case de discuri independente. Antreprenorul consideră că o parte din misiunea sa este să aibă cât mai multe discuri autohtone în magazin. MeloMelanj are o plajă destul de largă de clienţi, astfel că cel mai tânăr are între 12 şi 16 ani, preferinţele acestuia fiind hip-hop alternativ sau pop, însă în magazin intră şi oameni care au 45 de ani sau mai mult. „Multe discuri pot fi privite de clienţi şi ca nişte piese de artă. Unii oameni simt nevoia de a deţine şi ceva fizic, cum ar fi un astfel de disc”, afirmă antreprenorul. Un disc comercializat în magazinul MeloMelanj costă între 150 şi 175 de lei. Într-o lună bună, afirmă David Sugar, vânzările magazinului ajung la circa 10.000 de euro. Dragostea pentru vechile viniluri există şi în Capitală. Alexandru Duma strânge viniluri de aproape douăzeci de ani şi a ajuns să aibă, în mansarda casei sale, o colecţie ce cuprinde aproximativ 20.000 de bucăţi.  În urmă cu aproape două luni, el a hotărât să deschidă magazinul Near Mint la Bucureşti, unde a adunat circa 10.000 de viniluri japoneze şi americane.

    „Multe discuri pot fi privite de clienţi şi ca nişte piese de artă. Unii oameni simt nevoia de a deţine şi ceva fizic, cum ar fi un astfel de disc”

    David Sugar, fondator, MeloMelanj

    „Odată ce am descoperit vinilul japonez, care este supremul audiofililor, nu am mai putut să mă opresc din a colecţiona. Magazinul Near Mint a pornit ca un ataşament al hobby-ului meu. Nu este un simplu magazin de viniluri oarecare, cu discuri noi, fabricate recent. Eu am doar viniluri selecţionate, de provenienţă fie americană, fie japoneză”, a povestit acesta. Portofoliul Near Mint cuprinde foarte mult jazz şi muzică clasică, dar şi rock. Pe rafturi stau titluri importante de la Pink Floyd, dar şi de la Miles Davis, spune antreprenorul. În funcţie de titlu şi ediţie, preţul unui vinil se încadrează între 30 şi 1.000 de lei. El spune că e important să cunoaştem şi istoria muzicii şi a caselor de discuri. În anii ’60-’70, japonezii au investit şi au cumpărat acţiuni în casele de discuri din întreaga lume, astfel că astăzi, de pe spatele discurilor noi, eticheta Sony Music este nelipsită. „Japonezii sunt în momentul de faţă deţinătorii drepturilor de autor universale. Însă povestea lor a început de atunci, din anii ’60-’70”, subliniază Alexandru Duma. El susţine că există, în acest moment, un public pasionat de muzica pe vinil, din care fac parte chiar şi tinerii Generaţiei Z, de 18-20 de ani, care au primit de la părinţii lor discuri şi aparate sau care le aveau deja în casă. Audiţia de pe un disc de vinil, afirmă el, este complet diferită faţă de audiţia de pe digital sau chiar şi de pe un CD. „Totul începe de la experienţa vizuală – discul se mişcă, este scos din mapă, trebuie aşezat cu grijă pe aparat. Te introduce într-un ritual care disciplinează ascultătorul. Este foarte greu să dai skip la pick-up. Te face să asculţi întregul album şi te introduce în atmosferă”, a mai spus colecţionarul. În prima lună de funcţionare a magazinului, antreprenorul a vândut circa 1.000 de discuri. Pentru el, experienţa antreprenorială în acest domeniu este una promiţătoare şi, înainte de a fi un business, magazinul Near Mint este o extensie a pasiunii.

    „Totul începe de la experienţa vizuală – discul se mişcă, este scos din mapă, trebuie aşezat cu grijă pe aparat. Te introduce într-un ritual care disciplinează ascultătorul. Este foarte greu să dai skip la pick-up. Te face să asculţi întregul album şi te introduce în atmosferă”

    Alexandru Duma, fondator, NearMint

    La fel este şi în cazul lui Cătălin Teodoru din Bucureşti, administratorul magazinului online de discuri Jadd Records, pornit în 2019, ca o extensie comercială a Asociaţiei Culturale Jadd, care se ocupă de mai bine de 20 de ani de organizarea de concerte de muzică jazz. „Ideea de deschide un magazin de viniluri ne-a venit pentru că toţi cei din asociaţie eram colecţionari de discuri de vinil. Mai mult, am observat că din 2016-2017 vinilurile au început să revină pe piaţă şi apar din ce în ce mai mulţi colecţionari care îşi refac colecţiile sau oameni tineri care încep să-şi construiască colecţii de la zero”, a spus el. Jadd Records are 1.300 de titluri pe stoc, adică circa 2.000 de discuri fizice în catalogul online. Rockul clasic, mai spune Cătălin Teodoru, se vinde cel mai bine – cu artişti precum Led Zeppelin sau Deep Purple -, dar şi jazzul clasic sau jazzul blues. Clienţii magazinului sunt, în general, oameni care au deja sute de titluri acasă şi care vor să îşi completeze colecţiile, mulţi având peste 45 de ani. În magazinul Jadd Records, un vinil porneşte de la 100-110 lei şi poate ajunge până la 300 de lei. În ultimul an, adaugă antreprenorul, din cauza războiului şi a scumpirii materiei prime pentru realizarea discurilor, preţurile au crescut cu circa 20-30%. În fiecare lună, Jadd Records vinde câteva sute de discuri de vinil, iar anul trecut, după cum spune administratorul acestuia, cifra de afaceri a magazinului a ajuns la aproximativ 50.000 de euro.  Deşi suntem în plină eră digitală, oamenii pasionaţi de muzică îşi doresc să aibă şi albumele fizice, pe discuri de vinil, iar asta îi face să se îndrepte din ce în ce mai mult către magazinele care le comercializează. „Începe să devină o chestiune de palpare, de a avea un obiect fizic. Se ascultă foarte mult digital pentru informaţie, dar omul, dacă îi place muzica sau un artist, vrea să ia şi varianta fizică, pe vinil. Deja nu mai este o nişă, începe să devină o piaţă solidă şi bine stabilizată”, a mai spus Cătălin Teodoru.    ■

     

    „Începe să devină o chestiune de palpare, de a avea un obiect fizic. Se ascultă foarte mult digital pentru informaţie, dar omul, dacă îi place muzica sau un artist, vrea să ia şi varianta fizică, pe vinil. Deja nu mai este o nişă, începe să devină o piaţă solidă şi bine stabilizată”

    Cătălin Teodoru, administrator Jadd Records

  • Accelerator de carieră pentru manageri

    În ultimii ani, în contextul noilor provocări prin care trece mediul de business de la nivel global, cererea pentru programele de executive MBA este în creştere, pentru că vin nu doar cu o viziune de ansamblu asupra întregului ecosistem de business şi pot învăţa un tânăr manager aspectele necesare conducerii unei afaceri, ci le oferă absolvenţilor şi posibilitatea de a avansa în carieră, cu creşteri salariale sau cu oferte de a schimba compania. Cât interes acordă românii programelor de acest tip?

    Suntem într-o situaţie pe care nu am fi putut să o punem în planurile noastre anterioare pe trei sau cinci ani, această perioadă este o mare provocare. Cum pot liderii pot face faţă acestei situaţii? Cred că au nevoie de curaj şi rezilienţă, acestea sunt cele două caracteristici principale necesare. Nu există superbărbaţi sau superfemei, chiar şi liderii sunt oameni până la urmă. Cred că fiecare dintre ei are nevoie de aceste abilităţi personale pe care trebuie să le dezvolte şi pe care oamenii lor să se poată baza.

    Asta este ceea ce încercăm în programele noastre – să echipăm cu aceste cunoştinţe lideri care sunt deja destul de experimentaţi, lideri care vin din această parte a lumii care a trecut prin atât de multe tranziţii”, a spus Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy, în cadrul unui eveniment organizat de şcoala de business la Viena.

     

    Investiţie cu randament garantat

    Conform unui studiu realizat de WU Executive Academy, în medie, salariile absolvenţilor de MBA şi EMBA au crescut cu 30% după ce au urmat un astfel de program. „Avem o viteză de avansare foarte bună în cohorte, într-un interval de timp de un an, doi sau trei ani ei fac upgrade-uri. Ceea ce văd deja în această clasă, de exemplu, este că erau trei persoane care se mută cu munca în străinătate, astfel că sunt mult multe mişcări şi sunt mişcări foarte bune”, a spus Phillip Nell, directorul academic al programului WU Executive MBA Bucharest, în cadrul aceluiaşi eveniment.

    În România, WU Executive Academy organizează programul Executive MBA Bucharest din anul 2006, iar până în prezent are 444 de absolvenţi. programul se desfăşoară pe parcursul a 16 luni, în regim part-time, şi cuprinde 14 module care încorporează noţiuni de management general şi leadership global, dar şi noi domenii de interes, cum ar fi transformarea digitală, business analytics şi change management.

    Studenţii de EMBA provin din industrii precum IT, finanţe, comerţ, la FMCG, domeniul medical, energie, servicii, transporturi, agricultură, construcţii/inginerie, educaţie sau avocatură.

    „Avem o viteză de avansare foarte bună în cohorte, într-un interval de timp de un an, doi sau trei ani ei fac upgradeuri. Ceea ce văd deja în această clasă, de exemplu, este că erau trei persoane care se mută cu munca în străinătate, astfel că sunt mult multe mişcări şi sunt mişcări foarte bune.”

    Phillip Nell, profesor, director academic al programului WU Executive MBA Bucharest

    De altfel, domeniul financiar, IT&C şi industria sunt în topul clasamentului industriilor care trimit cei mai mulţi manageri români să urmeze un program de executive MBA. Astfel, pe primul loc este sectorul de finanţe – asigurări, cu o pondere de 23% în rândul studenţilor din ultimele trei cohorte, urmat de IT&C, cu 21% dintre ei, şi de industrie/producţie, cu 9% dintre studenţi, după cum arată datele de la WU Executive Academy. „Sunt apropiate una de alta primele două industrii. Industria financiară este o parte importantă în program, există o mulţime de firme bune acolo, au şi bani şi îşi susţin angajaţii să urmeze astfel de programe. Cred că sectorul financiar este încă relativ puternic, IT-ul este întotdeauna puternic. Următoarele sectoare din top sunt variate, ceea ce înseamnă că vin studenţi din diferite domenii, ceea ce este exact ce ne dorim”, a spus Phillip Nell.

    În medie, studenţii din ultimele trei promoţii ale Executive MBA Bucharest aveau 15 ani de experienţă de muncă şi şapte ani de experienţă în poziţii de management, dar condiţia pentru a fi admişi în cadrul programului de EMBA este de a avea minimum cinci ani de experienţă într-o poziţie de management şi să aibă o diplomă de licenţă. În total, 58% dintre studenţii din perioada menţionată ocupau poziţii de middle management, 22% dintre ei erau în poziţii de top management, 12% erau în funcţii de entry-level management, 5% erau antreprenori, iar 3% nu aveau angajaţi în responsabilitate.

    „În Bucureşti avem un program cu senioritate, în care oamenii sunt foarte experimentaţi. Avem 14 module, dintre care două sunt la Viena, primul şi ultimul, iar cel din mijloc este în SUA. Asta înseamnă că avem 11 module în Bucureşti şi trei în alte oraşe. Cred că ceea ce este foarte special la program este că este internaţional şi global în ceea ce priveşte profesorii, iar în ceea ce priveşte conţinutul, este foarte adaptat la vremurile actuale. Dar, în acelaşi timp, este local pentru că grupul ţintă, studenţii sunt preponderent români sau locuiesc în România. Aceasta este o combinaţie unică”, a mai spus Phillip Nell.

    De asemenea, 65% dintre studenţii din ultimele trei promoţii ale programului de EMBA sunt bărbaţi şi 45% sunt femei, însă această pondere este una care se îmbunătăţeşte în ultimul an, după cum afirmă directorul academic al programului WU Executive MBA Bucharest. „În ultimele clase, ponderea bărbaţilor faţă de cea a femeilor a fost de 60% cu 40% sau 50% cu 50%. În ultimii trei ani, a fost de  cam 65% cu 35%, doar că această ultimă cohortă a fost foarte bună. Cea mai nouă clasă are şi câteva femei foarte puternice. De asemenea, preşedintele clasei este femeie anul acesta”, spune profesorul.

    Taxa pe care o plătesc studenţii acestui program este de 42.000 de euro. În general, dintr-o clasă a programului, 30% dintre studenţi îşi plătesc singuri cursurile, o treime îşi plătesc parte în parte cu firma, iar pe o treime firma îi sponsorizează total. „Preţul a fost de 39.000 de euro, dar tocmai l-am schimbat la 42.000 de euro din cauza inflaţiei şi a altor factori. Dar preţul de 42.000 de euro este preţul oficial pentru că avem burse pe care le oferim şi astfel preţul este mai mic. Un număr de oameni primesc burse şi un număr dintre studenţii noştri sunt finanţaţi, cel puţin într-o oarecare măsură, de către angajatori. Acest lucru se schimbă puţin de-a lungul anilor, uneori sunt mai mulţi, alteori sunt mai puţini”, a detaliat Phillip Nell.

    „Cred că liderii au nevoie de curaj şi rezilienţă, acestea sunt cele două caracteristici principale necesare. Nu există superbărbaţi sau
    superfemei, chiar şi liderii sunt oameni până la urmă. Cred că fiecare dintre ei are nevoie de aceste abilităţi personale pe care trebuie să le dezvolte şi pe care oamenii lor să se poată baza. Asta este ceea ce încercăm în programele noastre, să echipăm cu aceste cunoştinţe liderii.”

    Barbara Stöttinger, decan, WU Executive Academy

     

    În plus, el notează că programa cursurilor este adaptată în fiecare an la evenimentele majore care au loc în economia globală şi că sunt şi studii de caz din România incluse în aceste cursuri. „În fiecare clasă, în fiecare an, apar anumite subiecte noi de discuţie în timpul cursurilor. Deci, dacă există un curs despre strategie, dacă preţul acţiunilor Tesla scade, de exemplu, am putea discuta despre asta, dacă apare inflaţia, discutăm şi despre asta. Fiecare cohortă are un subiect fierbinte pentru că încercăm să facem legătura cu ceea ce se întâmplă în prezent”,  a concluzionat el.

     

    În mijlocul implementării AI-ului

    În această perioadă guvernată de evoluţia tehnologiilor, liderii companiilor nu vor fi înlocuiţi de inteligenţa artificială, de tehnologie. Unele joburi se vor modifica, dar nu vor dispărea cu totul, iar liderii companiilor trebuie să vadă inteligenţa artificială ca pe un instrument în modul lor de a conduce organizaţia, cred profesorii de la şcoala de business WU Executive Academy. „Nu cred că inteligenţa artificială va înlocui liderii, dar ei trebuie să cunoască tehnologia, trebuie să aibă cunoştinţe despre aplicaţii, despre limitările tehnologiei, despre dezvoltarea ei, trebuie să-şi folosească abilităţile de conducere în aceste situaţii. Şi cred că inteligenţa artificială este un exemplu bun despre cum liderii pot face parte din planificarea lumii, având în vedere că nu ştim în ce direcţie va merge. Aceasta este situaţia în care liderii au nevoie de capacităţile lor de a vedea lucrurile într-un mod pozitiv şi de a privi înainte, aici intră în joc curajul şi rezilienţa”, a declarat Barbara Stöttinger.

    În plus, decanul WU crede că inteligenţa artificială le poate fi de folos liderilor de companie să ia anumite decizii de business sau să-şi desfăşoare activitatea de zi cu zi. Mai mult, inteligenţa artificială este în mijlocul procesului de implementare în companii, astfel că mai urmează procese la care liderii şi companiile trebuie să se adapteze şi pe care trebuie să le folosească în favoarea lor.

    „Având în vedere ceea ce spun experţii, eu cred că suntem în mijlocul implementării inteligenţei artificiale, nu suntem la final. Vedem anumite aplicaţii, este din ce în ce mai bine în fiecare an, avem bazele tehnologice şi de infrastructură pe care acum le poate porni. Cred că inteligenţa artificială poate servi foarte bine liderilor în luarea deciziilor. De exemplu, în medicină, chiar dacă eşti excelent în domeniul tău, nu poţi să analizezi foarte multe cercetări ştiinţifice, iar inteligenţa artificială poate fi de ajutor în această privinţă, poate să-ţi dea un rezumat, îţi poate arăta nişte direcţii”, a adăugat Barbara Stöttinger.

     

    VUCA vs. BANI

    În ceea ce priveşte leadershipul, ea face o comparaţie între un concept care a fost valabil pentru companii pentru o perioadă lungă – VUCA – şi unul care a apărut recent pentru a caracteriza mediul în care activează liderii şi companiile lor.  „Am avut lumea VUCA, adică acronimul pentru volatil, incert, complex, ambiguu, ceea ce a fost un termen cheie pentru mulţi ani. Ceea ce vedem acum la un nivel chiar ridicat este ceea ce experţii numesc BANI, acronimul pentru fragil, anxios, neliniar şi de neînţeles. Această abreviere care a apărut unul sau doi ani pentru a descrie ceea ce vedem în mediul unei companii chiar acum, arată o situaţie şi mai complexă. Deci, liderii trebuie să navigheze într-un context care este cu adevărat extrem de greu de citit şi se care se poate schimba de la un minut la altul, nu există evoluţii liniare. Aşadar situaţia este extrem de volatilă acum şi apar întrebări despre cum conduci o companie”,  a explicat decanul WU.

    Din punctul său de vedere, în acest context, liderii companiilor trebuie, în primul rând, să-şi cunoască instrumentele cu care lucrează, ce are de făcut, să-şi cunoască situaţia financiară, piaţa pe care activează, cum să se adreseze clienţilor.

    „Dar, în acelaşi timp, leadershipul devine mult mai complex în ceea ce priveşte modul în care iei deciziile de viitor pentru compania ta. Atunci când vorbim despre planificarea strategică, cum poţi să faci un plan dacă nu ştii ce se va întâmpla peste trei luni de acum înainte? Şi cred că suntem în această situaţie acum, am văzut asta în ultimele două luni şi vedem asta tot mai mult. Şi, în acelaşi timp, atunci când te uiţi la companie, la cum să o conduci, ai responsabilitatea oamenilor, a echipelor, şi cred că ceea ce aşteaptă oamenii de la un lider este un anumit grad de siguranţă şi de direcţie”, a concluzionat Barbara Stöttinger.

    O lecţie învăţată în corporaţie şi aplicată în mediul academic & antreprenorial

    La rândul său, Martin Giesswein, expert în transformare digitală şi profesor în cadrul WU Executive Academy, a vorbit despre transformarea digitală pe care trebuie să o coordoneze liderii companiilor şi despre cum oamenii trebuie să fie în centrul acestui proces.

    „Una dintre cele mai mari cereri din partea mea pentru liderii de afaceri este una foarte simplă: să includeţi angajaţii în proiectele de transformare digitală. (…) Aşa construim sisteme digitale într-un mod etic, corect, prin incluziunea tuturor părţilor interesate. Şi primul lucru este să identificăm părţile interesate, clienţii, angajaţii, partenerii, societatea, legislatorii, oricare ar fi ei, companiile trebuie să-i reunească pentru a construi un sistem. În plus, ei trebuie să se asigure că niciuna dintre valorile utilizatorilor nu este afectată negativ de această transformare digitală a organizaţiei”,  a spus Giesswein în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Martin Giesswein a lucrat timp de nouă ani în compania Nokia, până în anul 2013, şi a vorbit despre cauzele eşecului companiei în care a lucrat, printre care a fost şi refuzul de a se adapta la nevoia de transformare digitală. „În timp ce am avansat în carieră, compania a scăzut pentru că nu înţelegeam cum funcţionează digitalizarea, nu înţelegeam care sunt principiile de bază ale economiei digitale. Eram atât de orbi şi, când îmi amintesc despre această perioadă, îmi dau seama că m-am încăpăţânat degeaba uneori: am crezut că iPhone-ul va dispărea, că app store nu este important, că nu trebuie să facem platforme, ecosisteme, modele de abonament la Nokia”, a explicat el.

    În activitatea sa de după plecarea de la Nokia, profesorul a ajuns să folosească tehnologia în activitatea sa de predare, precum şi în activitatea sa de antreprenor. Acum, el lucrează cu liderii companiilor pentru a-i învăţa cum să includă tehnologia în evoluţia companiilor lor. „Între timp am ajuns la partea pozitivă a digitalizării şi o folosesc pentru mine ca lector, ca proprietar de afacere, misiunea mea este ca acele greşeli pe care le-am făcut în Nokia, acele cinci greşeli de management să nu le mai facă cineva vreodată. Dar, din păcate, când lucrez cu companii din asigurări, cu bănci, cu furnizori de mobilitate, mai văd că unele dintre acele greşeli se repetă. Inteligenţa artificială este unul dintre subiectele principale în acest moment pentru că este o cristalizare a digitalizării. Când vine vorba de asta, văd o mulţime de lideri care fac greşeli profunde în această privinţă”, a mai spus Martin Giesswein.  

    „Una dintre cele mai mari cereri din partea mea pentru liderii de afaceri este una foarte simplă, să includă angajaţii în proiectele de transformare digitală. (…) Aşa construim sisteme digitale într-un mod etic, corect, prin incluziunea tuturor părţilor interesate. Şi primul lucru este să identificăm părţile interesate, clienţii, angajaţii, partenerii, societatea, legislatorii, oricare ar fi ei, companiile trebuie să-i reunească pentru a construi un sistem.”

    Martin Giesswein, expert în transformare digitală, profesor, WU Executive Academy

  • Meet the CEO. Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România: Atitudinea, la asta se rezumă totul

    Numit în acest rol pe 1 martie 2023, Mircea Scăunaşu este primul român care conduce echipa Philip Morris de pe piaţa locală din funcţia de director general, după ce businessul a fost condus doar de expaţi. Chiar dacă s-a întors acasă, povestea lui din interviul Meet the CEO ne arată că atât experienţa, cât şi viziunea sa sunt cât se poate de globale. Ce atribute l-au purtat în şase ţări aflate pe trei continente şi care este principala sa misiune În noul mandat?

    Mircea Scăunaşu avea „antrenamentul” pentru interviul cu BUSINESS Magazin făcut: doar cu o zi în urmă avusese o discuţie de nu mai puţin de 10 ore cu colegii din echipa sa. Şi asta pentru că era în căutarea atitudinii potrivite în echipă – dincolo de orice strategie, este de părere că aceasta reprezintă esenţa oricărui business: „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare”.

    De altfel, atitudinea potrivită este principalul atu care l-a purtat şi pe el din Maramureş, din Oarţa de Sus mai exact (un sat cu aproximativ 600 de locuitori), în jurul lumii. Până la rolul actual, a avansat treptat de la vânzarea de produse lactate până la funcţii pe care nu şi le imagina nimeni în copilăria sa şi care cu siguranţă nu erau încurajate de părinţii săi, care lucrau ca profesori şi pentru care o carieră ideală arăta pe atunci cu totul altfel.

    Totuşi şi Mircea Scăunaşu aspira la ceva măreţ, chiar dacă nu ştia ce formă va prinde acest gând: „Am început într-o comună mică şi aveam visuri mari”, povesteşte el. Liceul l-a făcut la Baia Mare, între anii 1988-1992 şi îşi aminteşte că, încă de pe atunci, în perioada Revoluţiei, a realizat că România se va deschide lumii. Astfel, în clasa a XI-a, când majoritatea colegilor se îndreptau către studii economice şi marketing, deşi nu ştiau exact ce presupuneau aceste domenii, el a vrut ceva diferit, aşa că s-a înscris la Facultatea de Automatică şi Calculatoare. Se gândea că ceea ce va învăţa acolo îl va ajuta să plece din ţară: „Voiam să plec chiar dinainte să vină Revoluţia, eram la graniţă şi mă uitam la televiziunea ungară aşa încât deja înţelegeam ce vorbeau. Vedeam că ei au alte libertăţi – noi aveam un program TV de două ore, ei aveau filme, de exemplu, îmi imaginam că în ţări precum Germania era şi mai bine de atât”. A plecat aşadar la facultate în Cluj-Napoca, cu speranţa că pregătirea de inginer putea să îi aducă un job oriunde în afara României: „Eram foarte mult provest şi familia mea la fel, erau profesori, au suferit în anii ‘90; au fost progresişti, deşi atunci nu realizam”.

    „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească.” 

    Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    În anul 1994, în anul II de Automatică, a avut o altă revelaţie: „Mi-am dat seama că pot să fiu un inginer bun, dar nu puteam să fiu un inginer excepţional, eram bursier, dar vedeam că erau unii colegi de-ai mei care chiar aveau chemare, aveau nişte minţi strălucite, eu eram bun, dar ei erau excepţionali”. Aflase de perspectiva unui master româno-canadian, printre primele din România, dar care costa 8.000 de dolari – aşa că a mers pe alternativă – a început să studieze la Institutul de Studii Economice şi să ia în calcul  posibilitatea unei cariere în management. Între timp, a început şi să lucreze alături de un unchi care avea o fabrică de lapte în Maramureş – din anul III de facultate a început practic să lucreze pentru el vânzând produse lactate. Adaugă că motivaţia de atunci nu erau banii, părinţii săi îi dădeau bani, dar asta îşi dorea să facă la vremea aceea.

    Mai târziu, prin anul IV de facultate, a început să se gândească la faptul că în România va veni vremea multinaţionalelor, iar aceste companii vor avea nevoie de oameni tineri pe care să îi pregătească ei, astfel că şi-a propus să fie printre primii care să beneficieze de acest curent. Apoi s-a întrebat ce companie i-ar plăcea: „Apăruseră Coca-Cola, care avea o şcoală foarte militărească şi nu îmi plăcea această idee, voiam să iau propriile decizii, P&G şi Philip Morris International – mi-a plăcut brandul Marlboro; m-am regăsit foarte mult în valorile brandului – libertate, faptul că îţi creezi propriul tău destin, atitudine de go-getter, aventură, în plus, fiind la Automatică, aveam o parolă pentru calculator care era «Marlborocountry », dar nu mă gândeam pe atunci că voi ajunge să lucrez pentru companie”.

    Prima confirmare

    Nu a ajuns să lucreze prea curând pentru Philip Morris România (de altfel, după cum povesteşte, a fost nevoit să aplice de şapte ori în şapte ani – pentru ca într-un final să primească o poziţie). Aplicase pentru prima dată să lucreze pentru această companie în 1995 – iar apoi, şi când apărea câte o poziţie în alt oraş, tot le scria, „dar degeaba”. „La un moment dat, mergeam în cluburi şi am văzut pe cineva cu un Jeep cu Marlboro care făcea promoţii şi l-am întrebat cum s-a angajat. Mi-a spus că trebuie să am ceva experienţă în vânzări sau marketing.” În ultimul an de facultate, a aplicat la mai multe companii, printre care şi Colgate, unde s-a şi angajat, în rolul de merchandiser part-time: „Aranjam marfa în magazine. Terminasem facultatea ca bursier, am fost printre primii, iar tatăl meu a fost foarte dezamăgit, îmi spunea «De asta am plătit eu şcoala, ca să umbli cu geanta în spate cu paste de dinţi şi săpunuri?»”. A avut însă încredere în el însuşi şi i-a asigurat şi pe părinţi că va ajunge mai departe – fără să ştie exact unde.

    La momentul la care o companie germană axată pe importurile de ciocolată venise în România,  fiindcă nu îi mai plăcea jobul de la Colgate, Mircea Scăunaşu le-a scris şi acestora. S-a întâlnit cu directorul lor general la Bucureşti, dimineaţa, după o călătorie de o noapte cu trenul şi a avut succes. Deşi s-a dus la interviul cu executivul de origine maghiară pentru un post mai mic, pentru zona Clujului, după interviu, după ce i-a spus acestuia ce îl motivează şi ce vrea să facă mai departe, a primit un post mai important, de sales supervisor pe Cluj şi pe alte câteva judeţe. „I-au plăcut atitudinea şi drive-ul, grit-ul, e adevărat că mi-a pus nişte întrebări la care am putut să răspund bine ca urmare a pregătirii din facultate, aveam o gândire analitică; ce i-a plăcut foarte mult era însă felul în care gândeam despre deschiderea României – că partea asta de lume se va dezvolta mult mai mult.” Odată cu acest vot de încredere au venit şi primele beneficii mai pragmatice din cariera sa: „Salariul de la Colgate era foarte mic, de 100 de mărci, dar era part-time, când am intrat la poziţia de superviser, ceea ce a fost foarte ciudat, tata a fost şocat; am primit 250 de dolari salariu, un Ford Fiesta ca maşină de serviciu, telefon mobil, decontări de cheltuieli, în condiţiile în care salariul mediu era pe atunci de 50 de dolari. Tata era şi director şi făcea în jur de 100 de dolari, iar mama, vreo 70 de dolari; eu după 9 luni am sărit la 250”.

    BIOGRAFIE:

    ♦Œ Mircea Scăunaşu a preluat mandatul de conducere a Philip Morris România pe 1 martie 2023, fiind primul român care va conduce echipa companiei de pe piaţa locală din funcţia de director general;

    ♦ Anterior, a fost  Global Head Commercial Operations la Philip Morris International Duty Free;

    ♦Ž Cu o experienţă în business de peste 26 de ani şi 18 ani în Philip Morris International, Mircea Scăunaşu şi-a început cariera în Philip Morris România în anul 2004, iar ulterior a preluat poziţia de Manager Sales Strategy, Philip Morris Asia-Pacific. În 2017, în calitate de director de vânzări, a avut o contribuţie semnificativă la lansarea şi comercializarea cu succes a IQOS pe piaţa din Polonia;

    ♦ Deţine o diplomă în administrarea afacerilor (MBA) de la Universitatea din Ottawa şi o diplomă în Transition to Business Leadership de la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului (IMD) din Elveţia;

    ♦ Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de producţie (fabrica din Otopeni).

    Iar lecţiile acelei perioade se leagă cel mai mult de business development: „Am văzut imediat oportunitatea, eu îmi făcusem prieteni, le cerusem contacte, iar treptat, am început să schimb distribuitorii, dar şi să schimb reţeaua. Înainte să extind reţeaua, m-am dus la Bucureşti şi am vorbit cu GM-ul, i-am spus: uite, acesta este salariul meu fix, pot să dublez sau triplez reţeaua, dar trebuie să îmi iasă şi mie ceva de aici. M-a întrebat ce vreau, iar eu i-am spus că îmi doresc un comision din vânzări. I-am spus o cifră, mi-a dat jumătate”. La aproximativ un an de la această discuţie, care se întâmpla în 1999, începuse să facă la fel de mulţi bani ca  GM-ul în unele luni. A fost însă chibzuit cu banii, bazându-se pe un principiu pe care l-a avut mereu: „Nu contează câţi bani ai, trebuie să cheltuieşti astfel încât să îţi păstrezi nivelul, nu trebuie să îţi creşti mereu nivelul în concordanţă cu câţi bani faci, ci practic să cheltuieşti cât ai nevoie”. În momentul respectiv părinţii săi înţeleseseră oportunităţile parcursului ales de el, erau mândri, iar singurul lucru care îi făcea reticenţi era faptul că muncea prea mult: „Voiau să am grijă de sănătate, să nu conduc atât de mult (că ajungeam să conduc chiar şi 3.000 km pe lună) – dar nu sunt totul banii în viaţă, fă lucrurile cu măsură, ca să nu te afecteze”. Dincolo de munca propriu-zisă, îşi aminteşte că în acea perioadă citea foarte mult: „Editura Teora scotea multe cărţi, tot ce scoteau pe business, pe tot ce puneam mâna, citeam”. După absolvirea facultăţii, a făcut până la urmă şi un master în Cluj, de administrare a afacerilor, la Universitatea Tehnică.

    Omul celor două planuri

    În 1999 a venit un nou punct de cotitură în cariera sa, odată cu criza din Rusia, context în care multe companii au închis businessul din România (inclusiv compania pentru care lucra el, în 1999). El, cu gândul la MBA-ul canadian, şi-a spus: „Eu nu vreau să fac parte dintr-o generaţie de sacrificiu”, astfel că şi-a propus să se întoarcă la prima sa idee şi să aplice pentru emigrare în Canada. A aplicat în 1998 şi în 2001 deja a plecat. „Înapoi pot să mai vin oricând, dar de plecat, dacă ratez momentul ăsta, nu ştiu dacă pot să mai plec”, gândea pe atunci. De altfel, consideră şi acum că plecarea a fost cea mai bună decizie a sa, dar şi una dintre cele mai grele experienţe. 

    Ca în majoritatea demersurilor sale, avea şi în acest caz două planuri.

    Încurajat şi de prieteni ai săi, planul A era să meargă în Ottawa şi să lucreze ca tester, fiindcă nu putea să ajungă direct programator, având  perspective de creştere ulterior. Dar la scurt timp după ce a ajuns în Canada s-a întâmplat tragedia 9/11, apoi a urmat bula dotcom: „Dacă oamenii erau iniţial angajaţi în Canada de pe stradă, atunci îi adunau în sala de sport şi îi concediau în grup – erau concedieri în masă. Eu nici măcar nu apucasem să mă angajez”.

    A trecut aşadar la planul B, care presupunea şi să înveţe limba engleză ca să treacă testul Toefel, pentru a aplica apoi la MBA-ul visat: „Am stat efectiv timp de şase luni în bibliotecă ca să trec Toefel-ul, studiind 15 ore pe zi. Când am plecat din România, mă gândeam că o să fie greu, dar aveam două şanse în Canada şi niciuna în România”. A durat cam un an să fie admis la MBA, unde aveau un program de doi ani – dar comprimat într-un an şi jumătate, astfel, cei trei ani necesari ca să îşi ia şi cetăţenia canadiană s-au împlinit studiind. După absolvire, voia fie să meargă în Statele Unite şi să îşi construiască o carieră acolo, fie să se întoarcă în România.

    A mers pe prima variantă iniţial şi a aplicat iar pentru P&G şi pentru Philip Morris International în Statele Unite, iar de data aceasta a ajuns la Philip Morris International la un interviu. Ei i-au spus că are un profil interesant, un MBA „care nu e top 5 din State, dar e bun”, astfel, având în vedere de unde a plecat, au sesizat potenţialul lui. I-au propus însă să se întoarcă în Europa, fiindcă în Europa ar putea să crească mult mai repede din punct de vedere profesional. A decis aşadar să revină în România şi şi-a trimis din nou CV-ul şi scrisoarea de intenţie către Philip Morris International. Între timp, vorbise cu câţiva headhunteri din România şi avea deja şi alte oferte, de la branduri importante de exemplu şi, fiindcă Philip Morris International încă nu îi oferise un răspuns, l-a sunat pe Richard Morgan, care era atunci la conducere: „Primisem deja trei oferte de la companii care erau la acelaşi nivel, l-am sunat, i-am spus că am aceste opţiuni, dar l-am întrebat dacă nu putem să avem o discuţie înainte de a accepta vreuna dintre ele. El era surprins că nu fusesem contactat de nimeni”. A doua zi s-a văzut deja cu directorul de vânzări, iar apoi a primit deja oferta, pe un job de „special projects”.

    10 sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Să facă un job de care sunt pasionaţi;

    2. Să încerce să anticipeze – să nu intre într-un job pentru ce e la modă acum, ci pentru ce ar putea ajunge în viitor;

    3. Networkingul este foarte important, la fel de important ca skillurile;

    4. Să aibă o mentalitate de creştere – să nu se bazeze doar pe calităţile lor, ci mai ales pe muncă;

    5. Este foarte important să aibă un hobby;

    6. Nu cred că există work-life balance, ci momente în care trebuie să îţi stabileşti foarte bine priorităţile ca să le poţi duce pe amândouă;

    7. Să nu aleagă jobul pentru bani, ci pentru abilităţile pe care le ai, fiindcă banii vin după aceea;

    8. Life-long learning – este important să înveţe toată viaţa;

    9. Tot timpul trebuie să ai scopul final în minte, pot fi drumuri diferite spre acesta, dar trebuie să ştii unde vrei să ajungi;

    10. O să fie „set-backuri” (deraieri de la plan – n.red.), dar e mai important cum administrează cineva succesul decât eşecurile – în orice succes există o sămânţă a eşecului, când ni se urcă la cap.

    Fiindcă nu aveau un post pentru el la acest moment, au creat un rol; cu o ofertă financiară de aproximativ 1.500 de dolari salariu net, vreme de şase luni, şi care presupunea  un traing în mai multe dintre departamentele companiei. La momentul respectiv, erau foarte puţini români care să fie în poziţii de sales director sau de marketing director, în multinaţionale, dar el îşi aminteşte că şi-a spus că poate să fie printre primii care să ajungă într-un astfel de rol. Speranţele sale mergeau însă mai departe de atât-  după ce a ajuns în companie s-a gândit că poate fi şi GM, dacă, în afară de abilităţile lui, va beneficia şi de noroc. „Ca să ajung GM, intuiam că nu contează doar abilităţile, ci trebuie să se alinieze şi planetele – contextul potrivit, momentul potrivit, reţeaua potrivită. Mai ales că în industria asta, până în ziua de azi sunt primul român GM în această industrie – acum 15-18 ani, era şi mai greu de gândit.”

     

    Un salt profesional de 8.000 de kilometri

    A lucrat în România în diverse funcţii, într-un regim de fast track, de avansare rapidă în carieră, din 2004 până la finalul lui 2008, iar în noiembrie a plecat în Asia, în Hong Kong. Făcuse aproape „toate joburile din sales – cred că mi-au schimbat joburile aproape la un an, a fost foarte intens”. Când s-a pus în discuţie perspectiva expatrierii sale, avea opţiunea de a merge la Lausanne, la centrul lor de operaţiuni, şi în Africa de Sud, dar el îşi dorea altceva. Şi nu a ezitat să spună acest lucru fiindcă, după cum chiar el mărturiseşte „nu sunt foarte carismatic, dar pot să fiu foarte convingător”. La momentul în care a apărut discuţia referitoare la expatriere, l-a întrebat şi pe GM ce i-a plăcut lui cel mai mult din parcursul său, iar acesta, deşi surprins de refuzul ofertelor primite, i-a povestit despre rolul de sales director pe Hong Kong. La finalul speech-ului, şi Mircea Scăunaşu i-a spus că vrea în Asia.

    Un argument în plus era că, atunci când a făcut MBA-ul în Canada, avea o colegă din Coreea şi una din China în grupă care l-au impresionat prin puterea lor de muncă şi prin capacitatea analitică, astfel că i-au trezit curiozitatea. La scurt timp după discuţia cu GM-ul, a primit un telefon „de pe un număr ciudat, iar la celălalt capăt era un număr australian”, care s-a dovedit a fi un interviu de angajare. A programat o vizită în Hong Kong la două săptămâni de la această discuţie, iar după două luni şi-a început deja noua viaţă în Asia. Jobul pe care îl primise era unul regional, în regiunea Asia-Pacific, şi presupunea o analiză a investiţiilor din diferite ţări, făcea benchmark între ţări şi se ocupa de strategia comercială la nivel de regiune; la acestea se adăuga o zonă de know-how transfer pentru cele 16 ţări din regiunea Asia-Pacific, unde făcea traininguri la echipe de key accounts. „A fost un mare salt să încep să gândesc regional, în afara unei pieţe, stresul era mare, dar nivelul era ca şi cum ai trece din Superligă să joci la FC Barcelona. Trecerea de la o piaţă la o regiune din care făceau parte ţări precum Japonia, Indonezia, Malaysia presupune gestionarea altor cifre şi, sigur, alte bugete, semnificativ mai mari.”

    Având în vedere că se ocupa de 16 pieţe, în fiecare săptămână era în altă ţară şi, mai în glumă, mai în serios, spune că în acea perioadă crede că a dormit mai mult în avion decât în apartament: „Făceam în aşa fel încât dacă mergeam într-o anumită ţară, mergeam luni sau marţi şi stăteam şi weekendul, ca să şi explorez, să vorbesc, să văd ce se întâmplă acolo, mă luau colegii de acolo şi mă duceau să văd şi ceea ce nu văd turiştii”.  A învăţat astfel multe în Asia, inclusiv pe plan personal. „Când vedeai dificultăţile cu care se confruntau şi că totuşi zâmbeau, iar la noi era mult mai bine şi toată lumea era supărată, mă întrebam cum se poate – m-am întrebat ce fac ei diferit. Cred că au o atitudine diferită din copilărie – în vestul Europei, se pune accentul pe succesul personal, pe individualism, la ei e mai mult despre a face lucruri împreună, despre colaborare – aici eşti în competiţie, acolo eşti în colaborare. Este o paradigmă diferită – am început să adopt şi eu practici de colaborare şi atitudini de lucru pe care le-am văzut în Asia. Şi oarecum şi ei îşi dădeau seama că atunci când mergi acolo ca expat, când făceai o imersiune în cultura locală începeau să te aprecieze şi îţi dădeau şi mai mult în schimb.” Timp de trei ani şi jumătate a fost în Asia şi, dincolo de experienţa profesională, şi-a făcut acolo prieteni pe care i-a păstrat peste ani.

    Chiar dacă este de părere că echilibrul perfect între viaţa profesională şi carieră nu există, Mircea Scăunaşu este de părere că un hobby este esenţial. În cazul lui, este vorba de sport – iar alergarea la maratoane a devenit deja parte din modul său de viaţă.

    Experienţa maximei adaptabilităţi

    Era 2012, Europa încă nu îşi revenise din criză, iar în Rusia creştea economia. Cei de la Philip Morris International au implementat în Rusia un nou model de business, care să fie mai adaptat realităţilor şi nevoilor consumatorilor de acolo. A fost selectat un grup de persoane care să se ocupe de implementare, oameni cu anumite profiluri, care erau pe un fast career track, iar Mircea Scăunaşu s-a numărat printre ei: „Nu m-am dus nici pentru bani, nici pentru carieră, ci pentru experienţă – eu mi-am spus că dacă pot să rezist în Rusia, pot să rezist oriunde, a fost un test”. Între 2012 şi 2014 a avut astfel rolul de marketing director pe zona Moscova, care avea un business semnificativ mai mare decât cel din România. „Ce e foarte important în Rusia este să fii adaptabil, fiindcă acolo nu ştii ce se va întâmpla: în fiecare zi este o altă criză. Dacă noi credem că Rusia este volatilă din exterior, când eşti acolo este mult mai rău. Trebuie să fii adaptabil, rezilient – trebuie să ai un nivel de energie şi de anduranţă foarte mari.” A stat acolo doi ani şi principala lecţie pe care a învăţat-o, deşi strategia este văzută ca fiind prioritară, disciplina în implementarea planurilor de business poate fi, de multe ori, chiar mai eficientă.

    Era aşadar anul 2014, când şi-a manifestat intenţia să meargă în altă ţară, dar către vest de această dată, iar aşa a ajuns în Polonia, pe poziţia de director de vânzări. „Deşi a fost o mişcare laterală pentru mine, din punctul de vedere al businessului, Polonia este la un alt nivel. Ce mi-a plăcut la ei este că lucrurile sunt mult mai aşezate, reprezintă o piaţă matură, am fost impresionat de profesionalismul oamenilor, de etica lor în business şi nu a existat un moment în care să agreeze ceva în meetinguri şi să nu livreze impecabil.” A lucrat ca sales strategy, apoi director încă trei ani, iar per ansamblu, a petrecut patru ani şi jumătate în Polonia.

    „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare.”

    Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    Reîntoarcerea acasă – o alegere emoţională?

    De acolo, ştia că era pe drumul spre rolul de general manager – „Puteam să ajung la acel rol, dar nu era garantat şi atunci erau două opţiuni, mă întorc într-o poziţie regională la nivel de grup sau mă străduiesc să ajung GM. Însă, atunci credeam că e prea devreme să ajung într-o piaţă, astfel că la momentul respectiv mi-am exprimat dorinţa să merg la centru. Pentru rolul de GM sunt importante atât dezvoltarea cât şi construirea, în timp, a networking-ului potrivit.” Lansase IQOS în Polonia, astfel că o continuare logică a fost o nouă responsabilitate, de deployment de produse cu risc redus pe Europa, iar în 2020, odată cu pandemia, a devenit director comercial operaţional pentru businessul de duty free al companiei – coordona astfel tot acest business la nivel global şi avea 5 business unituri care îi raportau. Responsabilitatea era uriaşă, având în vedere că un segment important din businessul global al Philip Morris era reprezentat de duty free înainte de pandemie. Dar a preluat jobul în martie 2020, iar în aprilie a urmat lockdownul generat de COVID: „Am avut un job global pe care l-am dus la îndeplinire online – timp de aproape un an; a trebuit să regândim modul de business, să renegociem contracte. A fost nevoie să facem şi restructurări, a fost dificil. După un an însă, businessul şi-a revenit”. Timp de trei ani a avut acest job care a fost, de altfel, ultimul înainte de revenirea sa în România.
    „Philip Morris International are un plan de dezvoltare şi succesiune foarte bine pus la punct, şi urma să mă implic în pieţe unde puteam să cresc businessul – ştiam că pot să mă duc GM într-o piaţă, ştiam cam ce tip de pieţe apar, aşa că m-am gândit: dacă tot pot să plec GM, de ce să nu plec acasă?” Adaugă că aceasta a fost mai mult o alegere emoţională decât una pragmatică: „Nu se leagă de faptul că am vrut să vin să fiu şef acasă, ci, dimpotrivă, de faptul că vreau să contribui – când am fost la MBA în Canada, am cunoscut oameni importanţi pentru societate şi am auzit de la ei că fac voluntariat, că vor să facă ceva pentru generaţia care urmează, iar această idee m-a urmărit de-a lungul timpului”. Misiunea principală în noul mandat? „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească. De aceea am avut ieri o discuţie de 10 ore, pentru că am avut Talent Review şi ne-am uitat la fiecare în parte cum poate să crească în organizaţie, conform propriului potential. Şi da, să îi şi ajutăm să aibă la dispoziţie mediul corspunzător pentru a evolua.”   

     

    3 întrebări de leadership pentru Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    1. S-a schimbat percepţia în România în ce priveşte expatul executiv vs. CEO-ul român?

    S-au schimbat lucrurile, dar nu vorbesc neapărat din experienţa Philip Morris International, ci în general: dacă înainte exista un complex de inferioritate faţă de expaţi, acesta nu cred că mai există.

    2. Care sunt principalele tale calităţi şi defecte?

    Principalele mele calităţi sunt perseverenţa şi viziunea – am anticipat lucrurile şi m-am pregătit din timp pentru oportunităţi, de asemenea, cred că deşi sunt foarte demanding, lucrez bine cu oamenii şi am dezvoltat multe talente în Philip Morris International, iar asta ajută, în momentul în care ai oameni buni în echipă, te ridică – până la urmă, eşti la fel de bun ca echipa ta. Punctele negative se leagă de faptul că în tinereţe am insistat uneori prea mult să se facă lucrurile în felul meu. Ulterior, în Philip Morris International am învăţat lecţia adaptării, a gândirii flexible şi că în orice profesie este nevoie de negociere pentru a construi o carieră de lungă durată.

    3. Ce e aşa spectaculos în industria pe care o reprezinţi?

    Este o provocare, sunt atâtea restricţii şi totuşi, între atâtea restricţii, reuşeşti să construieşti un business global; al doilea aspect ţine de o viziune care presupune tranziţia de la ţigări la produse fără fum, la nivel global, alternative care sunt mai puţin nocive decât continuarea fumatului.

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • De-abia acum urmează epoca de aur

    Conform unui studiu paneuropean, „The Truth About New Europe 2023”, realizat de agenţia de publicitate McCann Worldgroup în parteneriat cu agenţia de media UM România, 54% dintre europeni cred că epoca de aur a Europei a trecut, în timp ce 60% dintre români cred că această epocă de aur se întâmplă chiar acum, sau chiar urmează să vină.  În privinţa optimismului din Europa, românii se află pe locul doi, după Turcia, 67% dintre ei afirmând că „viaţa de zi cu zi va fi mai bună pentru oamenii obişnuiţi în următorii zece ani”.

    Pentru clasa de mijloc din Europa, care reprezenta coloana vertebrală a economiei occidentale până în 1990, globalizarea din ultimele trei decenii nu a adus nimic, nici creşteri salariale, nici locuri de muncă mai bine plătite, ci dimpotrivă. Imigranţii, robotizarea, automatizarea, digitalizarea, scăderea puterii sindicatelor au făcut ca această clasă de mijloc să-şi piardă puterea şi de aceea mai mult de jumătate dintre europeni cred că Europa se duce într-o direcţie greşită din punct de vedere economic, politic şi social.

    Pentru noi, căderea comunismului, globalizarea, deschiderea graniţelor, libera circulaţie, obţinută prin intrarea în Uniunea Europeană, securitatea militară adusă de apartenenţa la NATO au fost repere unice, care au reuşit să ne scoată dintr-o zonă cenuşie. De aceea, mai mult de jumătate dintre români cred că epoca de aur a Europei este acum, sau urmează să vină. În ultimul deceniu economia României s-a dublat, salariul minim s-a triplat, salariul mediu s-a dublat, iar cursul valutar leu/euro, principalul reper la care ne uităm cu toţii, a rămas stabil. Acum avem o şansă extraordinară, poate unică, să menţinem un trend de creştere economică, şi fără un efort deosebit PIB-ul s-ar putea dubla încă o dată, de la 300 de miliarde de euro la 600 de miliarde de euro, în următorii zece ani. Acest lucru ar putea atrage încă un salt al salariilor, ceea ce ar face să ne apropiem mai mult de salariile europene.

    Acum zece zile, Iulian Dascălu, cel mai important proprietar român de mall-uri, a inaugurat un nou complex de birouri la Iaşi, în cadrul complexului Palace. Şansa Iaşiului a fost această dezvoltare imobiliară, Palace – clădiri de birouri, mall, spaţii comerciale şi de entertainment – care a dat o speranţă tinerilor că viaţa ar putea să fie destul de bună şi în România, sau cel puţin în Iaşi.  Venirea multinaţionalelor la Iaşi – Amazon, Continental, UniCredit, Microsoft etc. – a pus pe piaţă joburi la care tinerii nici nu visau la începutul anilor 2000, ca să nu mai vorbim de anii ’90. Aceste birouri ale multinaţionalelor au adus joburi bine plătite, de multe ori la egalitate cu un job extern. Aşa că o parte dintre tineri au preferat să rămână în Iaşi sau să vină în Iaşi din judeţele din jur, considerând că este o opţiune mai bună faţă de aceea de a pleca la muncă în străinătate.

    Miza următorului deceniu, dincolo de această dublare a PIB-ului, este de a arăta că se poate trăi în România – bineînţeles nu la fel ca în Occident, dar oricum diferenţa să nu fie atât de mare – şi că cele mai bune oportunităţi sunt aici, în ţară. Nu vom putea concura cu Europa în privinţa infrastructurii rutiere, infrastructurii medicale şi infrastructurii educaţionale, dar ne putem apropia de aceste ţinte.  Mai avem şansa încă unui deceniu de capitalism, pentru că după aceea puterea va fi luată de generaţia Z, cei care acum au între 10 şi 25 de ani (respectiv cei născuţi între 1997 şi 2012). Această generaţie este mai egalitaristă, considerând că Europa trebuie să găsească o alternativă la capitalism. Dar ca să ai ce să împarţi trebuie întâi să creezi ceva. Generaţia Z nu este atât de dornică să mute munţii, cum a fost generaţia X (cei născuţi între 1965 şi 1979) şi millennialii (cei născuţi între 1980 şi 1994). Ieşind săraci din comunism, orice dolar şi orice euro în plus la salariu a reprezentat o gură de oxigen, un motiv pentru a face lucruri.

    Acum, când cei din generaţia Z au alte aşteptări, considerând că un salariu de 1.000 de euro vine de la sine, doar prin simpla prezenţă, lucrurile se schimbă. De aceea avem nevoie de încă un deceniu de creştere economică, de încă o dublare a PIB-ului astfel încât să intrăm pe un platou mai solid, care să asigure o redistribuire de resurse, adică un capitalism-socialist, aşa cum vrea generaţia Z.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Angajaţii fără copii, personajele fantastice de la locul de muncă? „Chiar dacă eşti foarte familist, de fapt, dar nu ai copii, colegii care sunt părinţi te tratează ca şi cum ai 20 de ani, nicio grijă şi ca şi cum ai fi mereu în studenţie”

    Scriu acest text de lângă Acropole, Atena, unde am venit de 1 mai, după ce m-am uitat aproape jumătate de an la coperta cu ruinele antice care ilustrează volumul I al operelor integrale ale lui Platon – „Apărarea lui Socrate” (am şi citit-o, nu m-am uitat doar la coperţi).

    Îmi plac poveştile şi dezbaterile din Grecia antică, deşi nu îmi place felul în care primii filosofi ai lumii, inclusiv Socrate, se raportau la femei, a căror singură  menire era pe atunci să facă copii. Cu acest gând în minte, revin la subiectul arzător al natalităţii în apărarea genului pe care îl reprezint (după ce am auzit din nou opinii din care reiese că scăderea acesteia este influenţată de „tentaţiile fetelor” – inclusiv de city breakuri, unde mai ajung şi eu).

    Îmi place să cred că am evoluat destul de mult în cursul istoriei până la punctul în care să acceptăm că unii oameni, atât femei, cât şi bărbaţi (chiar şi persoane neutre din punctul de vedere al genului acum), nu vor copii, pur şi simplu. Nu ar trebui să fie nevoie să reamintesc şi că unii oameni efectiv nu pot să îi facă (nu au cu cine, nu au cum, nu au posibilităţi financiare, etc. etc.). Cred că politica de încurajare a natalităţii nu este ceva ce ţine de „organizarea cetăţii”, tot ca în Grecia antică, ci este o alegere personală, influenţată de situaţia financiară şi personală, istoricul, alegerea fiecăruia.

    Acestea fiind spuse, este normal ca într-o organizaţie să existe ambele „specii” de angajaţi: părinţi, dar şi oameni fără copii. Cu siguranţă există discriminare în rândul ambelor tipuri de angajaţi – însă cred că, în România cel puţin, despre felul în care sunt discriminaţi oamenii fără copii se vorbeşte mai puţin. Activităţile în care sunt implicaţi aceşti nonpărinţi sunt uneori neînţelese. Aşa cum spunea într-un articol pe această temă ResumeLab, o companie axată pe construirea de CV-uri şi de scrisori de intenţie pentru candidaţi, persoanele fără copii sunt deseori asemănate cu „animalele fantastice”: „Sunt neînţeleşi, iar activităţile lor în afara biroului sunt derutante. E clar că nu au nimic altceva de făcut după muncă, nu?”.

    Nonpărinţii au însă uneori un al doilea job, părinţi sau bunici de care trebuie să aibă grijă, o operaţie minoră pe care o amână de luni bune, participă la cursuri şi, da, uneori călătoresc sau au alte hobbyuri cărora le dedică ore din afara programului de muncă. Uneori însă, gradul de încărcare în cazul lor este semnificativ mai mare, sunt nevoiţi să îşi depăşească programul orelor de serviciu, să muncească în weekenduri şi, atunci când au nevoie de o zi liberă, să le fie refuzată, mai direct sau indirect. În plus, în cazul unora dintre companii, programul copiilor, în acest regim de muncă încă puţin haotic post-pandemie, ghidează uneori programul unei întregi echipe, mai ales când este vorba de copiii managerilor: disponibilitatea lor de muncă este legată de acest program. Şi cred că asta este perfect de înţeles în cazul situaţiilor excepţionale, dar nu când devine un mod de muncă. „Chiar dacă eşti foarte familist, de fapt, dar nu ai copii, colegii care sunt părinţi te tratează ca şi cum ai 20 de ani, nicio grijă şi ca şi cum ai fi mereu în studenţie”, îmi spunea un prieten de aceeaşi vârstă cu mine (şi de sex masculin, important de precizat, se pare).

    Genul acesta de gândire există la nivel internaţional însă – într-un studiu realizat în 2021, în  rândul a 938 de respondenţi, dintre care 8 din 10 chiar părinţi (tot al ResumeLab), 72% dintre participanţi considerau că angajaţii fără copii sunt trataţi în mod incorect la locul de muncă (şi 67% tocmai fiindcă aveau); per ansamblu însă, 74% dintre respondenţi considerau că oamenii cu copii sunt trataţi mai bine în cadrul organizaţiei pentru care lucrează. Din acelaşi studiu reieşea că şansele ca angajaţii cu copii să fie promovaţi sunt de 49%, în timp ce procentul este de doar 29%, în cazul celor fără, iar cei 22% dintre respondenţi consideră că cele două grupuri au şanse egale. La fel stau lucrurile şi când vine vorbea de şansele pentru o mărire de salariu: 53% părinţi vs. 23% nonpărinţi. În plus, 85% dintre respondenţi spun că oamenii cu copii au prioritate atunci când îşi planifică vacanţele şi zilele libere.

    Dacă e să îmi dau cu părerea, din nou, despre mileniali şi natalitate, eu cred că nu vorbim despre o generaţie care nu face copii – ci care îi va face mai târziu. Cred asta tot din cauza aspiraţiilor de carieră, pentru care ne dedicăm mare parte din viaţă. Vă reamintesc şi că suntem şi „generaţia cu cheia la gât”, cei care am văzut ce înseamnă ca părinţii să nu aibă suficient timp pentru noi din cauza muncii. Vârsta medie la care oamenii fac copii a crescut, deşi cred că nimeni dintre cei care vor copii nu plănuieşte să îi facă de fapt „la bătrâneţe”. Dar când îţi dedici toată viaţa carierei, cam asta e tot ce ştii să faci, nu te învaţă nimeni să fii părinte. Activităţile de neînţeles, cum ar fi un hobby, pot fi un prim pas şi în direcţia unui copil şi a unei familii „ca la carte” – e nevoie să faci puţin loc pentru tine, înainte de a face loc unei persoane pe care să o creşti. Până atunci însă, abordarea că angajaţii fără copii sunt mai disponibili decât cei cu copii este una ancestrală: dacă gândeşti aşa, gândeşti practic ca în Grecia antică, mai ales când vine vorba de angajaţii femei. 

    Ioana Matei, editor Business MAGAZIN

  • Cum a ajuns celebrul gigant Silicon Valley să se prăbuşească de fapt. Un vârtej de zvonuri şi panică a distrus banca, lovind cu violenţa unei tornade. Dar semnalele pericolului s-au adunat cu mult, mult timp înainte de dezastru, iar cine a vrut să le vadă, le-a văzut

    Un vârtej de zvonuri şi panică a distrus Silicon Valley Bank, lovind cu violenţa unei tornade. Dar norii s-au adunat cu mult, mult timp înainte de dezastru, iar cine a vrut să vadă, a văzut pericolul.

    Colapsul SVB nu s-a produs din senin, dar a fost ceva fulgerător. În calmul de după furtună s-au căutat vinovaţii: executivii,  toţi concediaţi după dezastru, administraţia Trump, care a relaxat testele de stres pentru bănci, investitorii care au tolerat asumarea de riscuri excesive, autorităţile care n-au intervenit mai devreme, deşi ştiau că sunt probleme, clienţii, care s-au lăsat pradă zvonurilor şi panicii, dobânzile mari, chiar şi vremurile în care trăim. „Viteza lumii s-a schimbat”, spunea Sam Altman, directorul de tehnologie din spatele fenomenului de inteligenţă artificială ChatGPT, la scurt timp după un puseu istoric de retrageri de depozite de la SVB, când clienţii au încercat să scoată cel puţin un sfert din depozite în 24 de ore. „Oamenii vorbesc repede”, a adăugat el. „Oamenii mută banii repede.”

    Cu toate acestea, săptămânile de după 10 martie, data prăbuşirii băncii americane, i-au adus pe cei porniţi în căutarea ţapului ispăşitor şi a cauzelor unei crize care nu s-a mai produs în faţa unui adevăr inconfortabil: problemele care au provocat cea mai mare hemoragie bancară din istorie nu au fost nici un eveniment ciudat, nici ceva imprevizibil.

    În interviurile cu Financial Times – inclusiv unele efectuate înainte ca SVB să falimenteze – mai mulţi bancheri, autorităţi de reglementare şi executivi au oferit impresii sincere despre problemele băncii şi despre consecinţele prăbuşirii acesteia.

    Aproape toţi sunt acum de acord asupra unui lucru – furtuna care a doborât banca era ascunsă la vedere.

    Cu mai mult de un an înainte ca SVB să falimenteze, organele de supraveghere din afară şi unii dintre consilierii băncii identificaseră pericolele care pândeau în bilanţul ei. Cu toate acestea, niciunul – nici agenţiile de rating, nici examinatorii de la Rezerva Federală a SUA, nici consultanţii externi pe care SVB i-a angajat de la BlackRock – nu a reuşit să convingă conducerea băncii să-şi ghideze instituţia pe o cale mai sigură.

    „Autorităţile de reglementare pur şi simplu nu au luat o poziţie suficient de puternică”, spune Lev Menand, profesor la Universitatea Columbia şi fost specialist în reglementare la Departamentul de Trezorerie şi la Federal Reserve Bank din New York. „Schema statutară dă putere Fed să treacă peste raţiunea de afaceri a managerilor băncilor în aceste situaţii”, adaugă el. „Nu au făcut-o.”

    Faptul că astfel de pericole evidente nu au primit atenţie i-a consternat pe supravieţuitorii episoadelor anterioare de catastrofă financiară. „În general, nu-mi dau cu părerea despre ce ar fi trebuit sau nu să vadă cineva atunci când pot să văd mai clar trecutul”, spune Lloyd Blankfein, care a fost directorul executiv al Goldman Sachs în timpul crizei din 2008. „Voi face o excepţie în acest caz, pentru că problemele erau evidente.” La câteva săptămâni după ce SVB a fost pusă sub administrare specială,  autorităţile de reglementare din SUA încă mai evaluează prejudiciul cauzat. Protejarea banilor din conturile clienţilor SVB a costat până acum autorităţile 20 de miliarde de dolari. Pentru a limita perturbările, instituţiile vulnerabile au primit finanţare de urgenţă în valoare de zeci de miliarde de dolari în plus. În timp ce Fed aşteaptă reacţia la primul dintre rapoartele de autopsie oficiale, cei responsabili pentru menţinerea în siguranţă a sistemului bancar din SUA sunt forţaţi să se confrunte cu amploarea erorilor lor.

    Costurile acestor greşeli au fost agravate de cea mai abruptă creştere a ratelor de dobândă din SUA din mai bine de patru decenii. Când acum aproape 18 luni autorităţile de reglementare au început să vorbească cu SVB despre concentrarea datoriilor pe termen lung în bilanţul ei, ratele dobânzilor din SUA erau aproape de zero. Până în martie, ratele au ajuns la cel mai ridicat nivel din 2007, iar retorica Fed privind combaterea inflaţiei a indicat că banca centrală va duce dobânzile peste pragul de 5% în acest an.

    Această înăsprire bruscă a politicii monetare aproape că a garantat că SVB va suferi pierderi paralizante din deţinerile sale substanţiale de obligaţiuni guvernamentale americane. Semnele că vin necazuri erau la vedere pentru deponenţi şi pentru autorităţile de reglementare. Dacă o criză putea fi evitată în acest punct depindea de cine acţionează primul – autorităţile şi conducerea băncii sau deponenţii. Agenţiile de rating au fost una dintre aceste surse de informaţii disponibile public despre problemele care se profilau.

    Încă din octombrie, S&P a remarcat soldurile „foarte mari” ale deponenţilor individuali – cu mult peste limita de 250.000 dolari pentru asigurarea depozitelor la nivel federal – un factor care prezenta „un anumit risc de lichiditate în cazul unor retrageri”, posibil pentru că în cazul acestor deponenţi probabilitatea de a-şi muta banii în altă parte este mai mare. Dacă acest risc s-ar materializa, agenţia de rating a considerat redusă probabilitatea ca SVB  „să vândă titluri pentru a face rost de lichiditate, având în vedere că creşterea dobânzilor de pe piaţă a contribuit la o pierdere nerealizată masivă”. În aceste condiţii, banca rămânea cu puţine opţiuni în afară de un împrumut de la Fed sau de la alţi creditori de ultimă instanţă.

    Chiar şi aşa, unii critici şi-ar fi dorit ca agenţiile de rating să fi mers mai departe. Deşi analiza S&P a fost mult mai critică decât orice au furnizat agenţiile de rating înainte de criza din 2008, nu a tras concluzii clare despre traiectoria catastrofală a SVB. Nici Moody’s, nici S&P nu au retras ratingul care recomanda SVB pentru investiţii înainte ca banca să se prăbuşească. „Majoritatea investitorilor probabil că nu citesc ceea ce scriu analiştii, ei se uită la rating”, spune un analist de credit care are cunoştinţe extinse despre procesul agenţiilor de rating de evaluare a băncilor. „Evaluarea trebuie însoţită şi de fapte. În caz contrar, este ca şi cum ai spune despre un hotel că este cel mai bun din Paris, dar îi oferi patru stele în loc de cinci.” O altă sursă importantă de informaţii a venit de la vânzătorii în lipsă (short sellerii, cei care pariază pe cădere), care până în toamna trecută identificaseră posibile bombe cu explozie întârziată în aproape fiecare colţ al băncii. Printre cele mai evidente a fost expunerea SVB la startup-urile fragile. Cu bursa de acţiuni practic închisă pentru noi oferte şi cu firmele de capital de risc devenind reticente să se despartă de numerarul lor, firmele de tehnologie se confruntau cu cele mai puternice scăderi ale valorii de piaţă de la implozia bulei dotcom la începutul anilor 2000. SVB a furnizat servicii bancare acestor companii, făcându-şi baza de depozite vulnerabilă la o secetă în finanţarea cu capital de risc. De asemenea, le-a creditat fără limite, aşteptându-se să-şi primească banii înapoi nu din fluxurile de numerar ale afacerii, ci din belşugul pe care l-ar fi creat noii investitori cu noi runde de capital. Ceva foarte neobişnuit pentru o bancă, SVB a pariat că orice pierdere din registrele sale de credite către companii va fi acoperită dacă doar câteva dintre startupuri ar deveni unicorni.

    Împrumuturile SVB către startupuri neprofitabile i-au surprins nu numai pe vânzătorii în lipsă, ci şi pe o parte din angajaţii băncii. „Dacă sunteţi bancher la o bancă tradiţională, analiza dumneavoastră de credit este foarte riguroasă din punct de vedere cantitativ şi trebuie să existe o analiză clară a modului în care sunteţi plătit pentru ce oferiţi”, spune un fost bancher la SVB. „Creditele de risc date de SVB au fost mai mult calitative. Era vorba despre conversaţiile pe care le aveţi cu investitorii despre disponibilitatea lor de a sprijini compania”. Riscurile inerente din registrul de împrumuturi al SVB s-au revărsat la vederea publicului după colapsul băncii. First Citizens Bank, care a cumpărat portofoliul de la Federal Deposit Insurance Corporation, a negociat o reducere de 16,5 miliarde de dolari dintr-o evaluare furnizată de această autoritate, echivalentă cu aproximativ 20%, ceea ce sugerează că alţi ofertanţi au ezitat. Însă o altă parte a bilanţului SVB a fost cea care a provocat căderea băncii: portofoliul său de obligaţiuni presupus sigure. Spre deosebire de datoria datorată de startupurile din Silicon Valley, este practic sigur că valorile mobiliare emise de guvernul SUA vor fi rambursate integral. Totuşi, acest lucru nu împiedică valoarea acestora să fluctueze: preţurile obligaţiunilor scad pe măsură ce ratele dobânzilor cresc, ceea ce a făcut ca SVB să fie vulnerabilă la sănătatea financiară a clienţilor săi într-un mod mai subtil. Când companiile susţinute cu capital de risc au început să se chinuie să strângă capital nou, conturile lor curente au început să se micşoreze drastic, grăbind momentul în care SVB ar fi nevoită să vândă obligaţiuni pentru a face faţă retragerilor şi a contabiliza pierderile astfel provocate. În acest punct, supravieţuirea SVB a depins în mare parte de directorul său executiv, Greg Becker, ale cărui apariţii publice au fost o a treia sursă de informaţii despre starea de sănătate a băncii în ultimele sale luni. El a căutat să articuleze un plan de gestionare a acelor pierderi care să ofere încredere deponenţilor şi să împiedice ca un flux constant de ieşiri să se transforme într-un torent incontrolabil.

    „Nu doar că banca îşi asumă riscuri uriaşe”, a explicat un short seller pentru FT înainte de prăbuşirea SVB. „Împreună cu clienţii lor şi-au asumat riscuri uriaşe. A fost o operaţiune de gestionare a averii pentru industria venture capital şi de private equity.”

    Vorbind cu FT în decembrie, Becker părea încrezător că banca poate face faţă încetinirii activităţii de capital de risc care-i lăsa pe clienţii băncii fără fonduri. „Ne pregăteam pentru asta”, a povestit el. „Cu tot acest exces de lichiditate pe care îl avem, mai întâi să ne asigurăm că îl investim într-un mod foarte conservator.” Obligaţiunile de stat pe care SVB intenţiona să le deţină până la scadenţă erau în continuare garanţii utile, chiar dacă valoarea lor era în scădere. „Deoarece sunt active de înaltă calitate, le putem pune ca garanţie pentru împrumuturi cu care să ne asigurăm lichiditatea”, a spus Becker. „Nu avem nicio intenţie să le vindem pentru că ne putem deschide acces la împrumuturi cu ele.” Între timp, însă, mulţi deponenţi au auzit destule. Solicitările de retragere au început să crească. Pentru a le face faţă, Becker este forţat în cele din urmă să vândă obligaţiuni în valoare de 21 de miliarde de dolari în pierdere şi să lanseze o operaţiune de vânzare de acţiuni ale SVB de 2,25 miliarde de dolari. Pentru că nu s-au găsit cumpărători, cererile de retragere au venit şi mai multe. Printre deponenţii care urmau să fugă s-a numărat şi Giridhar Srinivasan, un fost angajat al Lehman Brothers, care a strâns recent 2 milioane de dolari pentru lansarea unui start-up de informaţii pentru afaceri. La scurt timp după ce a citit interviul lui Becker din FT de pe 22 februarie, Srinivasan a retras banii companiei sale de la SVB. Pentru că nu a reuşit să aducă un al doilea semnatar, aşa cum era necesar, prima sa cerere a fost refuzată. „Niciunul dintre noi nu a dormit în acel weekend”, a spus el. „O bancă este doar un vehicul de încredere. Încrederea poate să dispară foarte repede.” Cinci zile mai târziu, Srinivasan a reuşit în sfârşit să transfere majoritatea fondurilor companiei sale către o altă bancă. Când SVB a picat pe 10 martie, soldul contului său era de doar 55.000 dolari. La mai puţin de o săptămână după weekendul nedormit al lui Srinivasan, au venit câteva zile de dezorientare pentru preşedintele Fed, Jay Powell. SVB devenise al doilea cel mai mare faliment bancar din istoria Americii. „Vreau să spun, întrebarea pe care ne-o punem cu toţii în primul weekend a fost «Cum de s-a întâmplat asta?»”, şi-a amintit Powell mai târziu. Răspunsul la această întrebare este acum sarcina principalului oficial al Fed în domeniul supravegherii bancare, Michael Barr, care şi-a asumat postul în iulie anul trecut şi a numit deja colapsul un „caz de manual de management defectuos”. Sarcina lui Barr va începe cu o reevaluare sinceră a moştenirii lăsate de predecesorul său numit de Trump, Randal Quarles, ale cărui reforme au protejat băncile de o supraveghere mai intensă atât timp cât activele lor nu depăşeau 250 de miliarde de dolari. Aceste reforme au urmat legislaţiei bipartizane adoptate în 2018 şi care a anulat părţi ale legii pentru creditorii mici şi mijlocii Dodd-Frank, implementată ca răspuns la marea criză. Acest lucru a dus la teste de stres mai puţin frecvente, cerinţe de capital mai puţin oneroase şi o scutire de la aşa-numita regulă a ratei de acoperire a lichidităţii, care impune băncilor să deţină suficiente active lichide de înaltă calitate pe care să le poată vinde pentru a acoperi ieşirile de capital în perioadele de criză. Elizabeth Warren, democratul progresist din Massachusetts, care s-a opus multă vreme modificării regulilor, a ajuns până acolo încât a spus că recentele falimente ale băncilor „ar fi fost total evitate dacă Congresul şi Fed şi-ar fi făcut treaba şi ar fi menţinut o supraveghere puternică a băncilor mari” . Lobbyiştii băncilor au numit modificarea regulilor un „hering roşu”, observând că principala cauză au fost managementul corporativ defectuos şi deciziile de investiţii proaste, adică în deponenţi cu o mobilitate ridicată. La rândul său, Quarles a susţinut că episodul SVB „nu a avut nimic de-a face cu modestele rafinări de reglementare sau de supraveghere pe care le-am făcut”. Chiar dacă SVB ar fi fost supusă regulilor de acoperire completă a lichidităţii, nu ar fi fost „nicio diferenţă în ceea ce priveşte rezultatul”, a spus Quarles pentru FT. Vechile reguli au impus cerinţe suplimentare de lichiditate băncilor care au folosit pe scară largă finanţarea angro, depozitele de la alte instituţii financiare sau alte forme de bani „fierbinţi”. El a susţinut că normele vechi ar fi impus puţine constrângeri SVB, care a folosit surse mai convenţionale de finanţare. “Depozitele de bază de la clienţii tăi nu au fost considerate în general bani fierbinţi”, a adăugat el. Dar Greg Feldberg, un fost angajat al Fed, acum director de cercetare în Programul Yale pentru Stabilitate Financiară, nu este de acord cu o astfel de evaluare. Calculele sale sugerează că SVB ar fi căzut sub pragul activelor lichide dacă nu ar fi fost scutită – dovadă, spune el, că modificările regulilor din epoca Trump au fost „complice la hemoragia de depozite şi falimentul SVB”. Acum, Barr, de la Fed, va trebui să înfrunte acuzaţiile că supraveghetorii nu au reuşit să gestioneze riscurile care au devenit evidente cu mult înainte de implozia SVB. El spune că a aflat de expunerea SVB la riscul ratei dobânzii abia în luna februarie a acestui an. Dar problemele au apărut la sfârşitul anului 2021. Autorităţile de supraveghere au identificat probleme la modul în care banca se administra despre care au spus că ar putea exacerba efectul unui şoc advers. Ei au semnalat unele dintre deficienţe ca „necesitând o atenţie imediată”. În ciuda avertismentelor, banca nu a reparat nimic. Nu este clar ce măsuri au luat autorităţile de reglementare în continuare, dincolo de retragerea ratingului „echitabil” al managementului băncii pentru performanţă şi înlocuirea acestuia cu un calificativ care interzice automat SVB să cumpere alte bănci. Parlamentarii de la ambele capetele ale spectrului politic – Warren şi Rick Scott, un senator republican pentru Florida – au cerut ca organul intern de pază care supraveghează ce face banca centrală să fie înlocuit cu un inspector general cu puteri mărite numit de preşedinte.

    „Aceasta măcar întăreşte sentimentul publicului larg că lecţiile vor fi învăţate”, spune Andrew Levin, un veteran de două decenii al Fed care acum predă la Dartmouth College. El consideră că un astfel de pas este „imperativ” şi a cerut ca Fed să iniţieze teste de stres voluntare pentru creditorii mijlocii, similare analizelor de capital care au contribuit la calmarea panicii din timpul crizei financiare globale. Dincolo de asta, părerile sunt împărţite între cei care cred că modificările de reglementare din 2018 trebuie anulate şi cei care, în schimb, dau vina pe eşecurile Fed. Administraţia Biden s-a poziţionat de partea primei tabere, solicitând inversarea regulilor din epoca Trump care au relaxat supravegherea băncilor mai mici. Aceasta ar însemna teste de stres mai frecvente, cerinţe mai stricte de capital şi lichiditate şi o revigorare a cerinţei ca fiecare instituţie să depună un „testament de viaţă” în care să explice paşii care ar trebui făcuţi pentru gestionarea în siguranţă a falimentului. Chiar şi fără o legislaţie nouă, Barr a sugerat că Fed se pregăteşte să-şi consolideze propriile reguli care guvernează băncile mijlocii. Dar acest proces va dura probabil ani.   

    Santa Clara, California, Statele Unite – 13 martie: Oameni aşteptând în afara sediului central al Silicon Valley Bank din Santa Clara pentru a retrage fonduri după ce guvernul federal a intervenit în urma colapsului băncii.

  • Un lider trebuie să fie integru, empatic, perseverent, să înveţe continuu şi să ştie să comunice cu echipa sa, crede Sorina Donisa, CEO-ul agenţiei de recrutare în regim temporar Prohuman APT. Cum a ajuns ea în acest rol?

    Un lider trebuie să fie integru, empatic, perseverent, să înveţe continuu şi să ştie să comunice cu echipa sa, crede Sorina Donisa, CEO-ul agenţiei de recrutare în regim temporar Prohuman APT. Deşi businessul pe care îl conduce a trecut prin multe transformări de-a lungul ultimelor decenii, odată cu criza din 2008 – 2009, alinierea la grupul Prohuman, pandemia de COVID-19, războiul din Ucraina şi incertitudinile din sfera economică ce au urmat, un lucru a rămas constant pentru executiva de la cârma companiei: adaptarea la orice îi apare în cale.

    „Empatia şi încrederea în oameni au jucat şi joacă un rol foarte important în stilul meu de leadership, indiferent de etapele de dezvoltare prin care am trecut. Cred că, de-a lungul carierei mele, în funcţie de evoluţia companiei şi, totodată, de schimbările care au avut loc în organizaţie, care m-au şlefuit şi pe mine ca om, şi stilul meu de management a fost influenţat, plecând de la un model democratic cu influenţe ale modelului transacţional”, a spus ea pentru BUSINESS Magazin.

    Sorina Donisa are o experienţă de peste 20 de ani HR, în domeniul financiar şi consultanţă şi ocupă poziţia de CEO al Prohuman APT, fosta companie APT Resources & Services, începând cu 2010, după 12 ani de activitate în cadrul companiei, căreia i se alăturase în 1998, pe poziţia de contabil-şef.

    Ea povesteşte că în timpul facultăţii nu şi-a propus să lucreze în resurse umane, ci alesese zona financiară, însă în timp zona operaţională şi de business a atras-o mai mult. În plus, acum foloseşte foarte mult din ceea ce a învăţat în financiar în activitatea sa curentă. „Domeniul resurselor umane îţi oferă satisfacţia de a ajuta oamenii să-şi găsească provocările pe care le caută în dezvoltarea lor profesională. Nu exista candidaţi buni sau mai puţin buni, exista omul potrivit la locul potrivit. Pentru fiecare persoană care vrea să evolueze, care vrea să muncească, există jobul ideal pentru momentul acela din viaţa lui şi tu, ca profesionist în resurse umane, îl poţi ajuta să fie împlinit şi mulţumit de alegerea pe care o face candidatul în cariera sa”, adaugă ea.

    Sub amprenta schimbării

    Compania pe care o conduce, Prohuman APT, este unul dintre principalii furnizori de resurse umane în regim temporar de pe piaţa din România. În 2017, un procentaj de 80% din patru companii ale grupului APT a fost achiziţionat de către Prohuman Group, un grup de resurse umane prezent în şapte ţări europene – Ungaria, România, Slovenia, Croaţia, Serbia, Germania şi Austria. După această achiziţie Sorina Donisa şi-a păstrat rolul de acţionar şi CEO al acestor companii.

    De atunci, activitatea în România s-a desfăşurat, până în prezent, în paralel sub celor două branduri, iar în 2022, compania a trecut prin un proces de tranziţie către elementele de brand ale Prohuman – nume, logo, domeniu web, precum şi popularizarea noii identităţi.  În prezent, compania are peste
    4.500 de angajaţi în România, iar afacerile sale se ridică la circa 69 mil. euro.

    Executiva adaugă că, în ultimii ani, datorită noii structuri din organizaţie, este nevoie de viziune, de aliniere la noile obiective ale grupului, şi, „ca atare, leadershipul transformaţional este cel preponderent”.

    De altfel, notează că ultimii ani au fost o provocare pentru fiecare organizaţie şi prin prisma crizei COVID, „iar pentru echipa Prohuman România şi implicit pentru mine, asigurarea scalabilităţii în perioada de pandemie a fost o provocare pe care a depăşit-o cu succes”, afirmă ea.

    „Noi ne-am dublat numărul de angajaţi temporari în pandemie, iar întreg procesul de recrutare, angajare şi gestionare a angajaţilor a fost o provocare din perspectivă pandemică, mai ales la volume de peste 2.500 de angajări în 2021. Asta ne-a ajutat să automatizăm o parte din procese, să fluidizăm/simplificăm şi mai mult procesul de recrutare şi cel de muncă temporară, proiect care continuă şi în acest moment prin implementarea unui chatbot care să automatizeze o parte din procesul de angajare.”

     

    Cinci atribute esenţiale

    Ea nu crede într-un singur stil de leadership, într-o reţetă care să se potrivească tuturor, ci într-o „şlefuire” continuă, un proces de învăţare continuu de-a lungul carierei. „De-a lungul timpului înveţi, te schimbi, te loveşti de situaţii de criză din care tragi învăţăminte, ca atare şi stilul tău se şlefuieşte odată cu tine. Nu cred într-o reţetă de a fi un bun lider, sau «one size fits all», căci fiecare situaţie necesită atenţie diferită şi uneori comportamente diferite. Asta nu înseamnă să-ţi trădezi propriile valori, din contră, orice decizie sau acţiune trebuie să fie în linie cu valorile tale umane astfel încât să poţi pune capul pe perna seara împăcat cu tine şi să simţi în sufletul tău că acţiunile tale şi deciziile tale sunt corecte.”

    Referitor la calităţile unui bun manager, ea crede că este important să ştim dacă vorbim de un manager sau un lider. În cazul unui lider este de părere că cele mai importante sunt integritatea, empatia, învăţarea permanentă, perseverenţa şi comunicarea. Aminteşte integritatea pentru că, spune ea, afacerile de succes şi de anvergură trebuie să treacă testul timpului, nu doar pe bază contractuală ci mai ales pe baza încrederii dintre partenerii de business. „Dacă această încredere dispare, nici parteneriatul nu are şanse să evolueze. Apoi empatia, deoarece este de părere că afacerile cresc şi proiectele se concretizează prin oameni şi orice vizionar îşi dă examenul succesului doar dacă aceştia îl urmează şi cred în el. „Pentru asta este important să înţelegi emoţiile, perspectivele celor din jurul tău şi să fii acolo pentru ei.” De asemenea, în ceea ce priveşte învăţarea permanentă, consideră că este important să fii conştient că tot timpul ai ceva de învăţat de la oamenii tai, de la partenerii tăi, de la mediul de business, din studii etc. „E important să conştientizezi ce nu ştii şi cum poţi să înveţi sau la cine să apelezi pentru ajutor.” Perseverenţa, în viziunea sa, e acea calitate care te împinge să nu te dai bătut, ci să cauţi soluţii, să nu renunţi la crezul tău. Despre comunicare crede că este o calitate pe care un lider trebuie să o aibă pentru că este importantă capacitatea de a transmite clar, concis, dar cu tact mesajul tău ca lider. De asemenea, subliniază că trebuie să ştii să asculţi, să pui întrebări, să împărtăşeşti din experienţa ta, să mediezi, dacă este cazul şi nu în ultimul rând să inspiri echipa.

    „Viaţa profesională este o călătorie de-a lungul căreia înveţi constant. Cu cât eşti mai deschis la idei noi, concepte inovative, cu cât curiozitatea îţi stimulează dorinţa de învăţare, cu atât evoluţia ta ca lider este accelerată. Cu toate acestea, liderul trebuie să fie atent ca, din dorinţa de cunoaşte cât mai multe, de a citi, de a acumula informaţii, să nu îşi piardă concentrarea asupra businessului. Până la urmă, prioritatea unui lider sunt organizaţia, parteneriatele de business şi echipa sa”, explică Sorina Donisa.

    În ceea ce priveşte modele de lideri din cariera sa, CEO-ul Prohuman APT spune că nu a avut un singur model, ci mai multe de-a lungul timpului.

    „Am învăţat de la mulţi oameni şi ceea ce sunt azi datorez în primul rând echipei mele, fondatorilor companiei APT, care au avut încredere în mine şi partenerilor de business care, fiind majoritatea multinaţionale m-au ajutat să gândesc la alta scară, să gândesc lucrurile în perspectivă, să gândesc pentru viitor, nu pentru azi. Am avut marea şansă să lucrez şi să învăţ de la doi fondatori extrem de ataşaţi de business, de oameni, de la care am învăţat enorm, inclusiv să scap de limitele pe care probabil că singură mi le puneam. Ei mi-au dat votul lor de încredere şi sunt conştientă şi recunoscătoare pentru şansa care mi s-a dat”, detaliază Sorina Donisa.

    O carte pe care Sorina Donisa o recomandă altor lideri: Avantajul Fericirii – Shawn Achor

     

    Mama, „busola” din plan personal şi profesional

    Sorina Donisa spune că, în ceea ce priveşte formarea sa ca om, cea care a modelat-o este mama sa. „De la mama mea am moştenit iubirea şi devotamentul faţă de familie, ea a fost busola mea atât în viaţa personală, cât şi în business. Prohuman APT pentru mine este familia mea, este de fapt locul şi oamenii cu care îmi petrec cel mai mult timp şi, de-a lungul vieţii, mi-am găsit echilibru fie în familia de acasă, fie în familia de la birou.”

    Despre calităţile esenţiale la oamenii din echipa sa, CEO-ul Prohuman APT spune că este important să  împărtăşească cu toţii aceleaşi valori organizaţionale: să fie „team playeri”, să nu rămână niciodată o mână întinsă fără ajutor, parteneriatele să fie mereu în centrul acţiunilor echipei, iar integritatea, onestitatea şi flexibilitatea să fie printre valorile personale. „Referitor la greşeli, cred în proverbul că numai cine nu munceşte nu greşeşte, ca atare la noi în organizaţie greşelile sunt acceptate, important este să învăţăm din ele şi să nu le repetăm. De aceea avem procese de control implementate ca să ne asiguram că ele sunt corectate la timp. Cred că fiecare persoană are dreptul la a doua şansă, cu toţii avem perioade bune şi mai puţin bune, de aceea suntem o echipă şi ne ajutăm între noi în perioadele grele, de fapt acestea ne şi unesc cel mai mult”, adaugă Sorina Donisa.

     

    Lecţia primei crize, cu ecou în următoarele

    Când vine vorba despre propriile greşeli făcute pe parcursul carierei, ea spune că au fost nenumărate şi că fiecare dintre ele a venit cu o lecţie învăţată. „Important este că nu am făcut greşeli majore sau care să fi avut impact în business. Provocarea cea mai mare pentru mine au fost criza din 2008, când am pierdut circa 40% din business într-un singur an şi care m-a învăţat rezilienţă, una care mi-a fost de foarte mare ajutor în pandemie.

    De-a lungul anilor a mai învăţat că în poziţia de manager uneori este nevoie să decizi în favoarea binelui colectiv, deşi poate în detrimentul binelui unei persoane. „O altă lecţie importantă am învăţat-o de la consultantul nostru de business: companiile nu falimentează din lipsa de profitabilitate, ci din cauza unui cashflow defectuos.”

     

    Un trend ireversibil

    Despre piaţa în care activează compania pe care o conduce, executiva spune că a trecut prin multe transformări de-a lungul ultimilor ani, transformări în ceea ce priveşte modul de lucru, legăturile dintre angajaţi, în strategiile companiilor. „Piaţa muncii în 2022 a fost una dinamică, existând o mulţime de oferte în piaţă,  candidaţii fiind în postura de a alege. Acest trend a fost vizibil mai ales în prima jumătate a anului 2022.  Anul 2023 a adus o anume precauţie în strategiile companiilor în ceea ce priveşte planurile de dezvoltare a businessului, mai ales în zona IT, pe fondul anunţurilor făcute global de marile companii tech. Pandemia a adus cu ea un nou model de muncă, şi anume cel hibrid sau total remote şi ne aşteptăm ca aceste modele să dureze pe termen lung, în ciuda încercărilor unor companii de a atrage angajaţii înapoi la birou”, a concluzionat CEO-ul companiei de recrutare APT Prohuman.   

     

     

    Portret de lider

    Sorina Donisa, CEO, APT Prohuman

    1. A studiat contabilitate şi informatică de gestiune la Universitatea de Vest Timişoara;

    2. Şi-a început cariera în 1994, în compania Facsimil, ca office asistant, şi a continuat cu rolul de contabil în RTC (1997-1998);

    3. S-a alăturat echipei APT Resources & Services (actuala Prohuman APT) în 1998, pe poziţia de CFO, din care a avansat în rolul de CEO în 2010;

    4. Printre hobby-urile sale se numără lectura, călătoriile şi echitaţia.

  • Dacă în copilărie îşi dorea să fie pilot în aviaţia militară, Dragoş Stroescu povesteşte că viaţa l-a dus pe un drum diferit, pe care nu îl regretă. Cum a ajuns să conducă un business de 38 de milioane de euro

    Încă din momentul alegerii facultăţii Dragoş Stroescu a pariat pe sectorul de comunicaţii şi tehnologie, chiar dacă la momentul respectiv era încă la început. Şi nu s-a oprit doar la a-şi construi cariera în această industrie – pasiunea sa a luat forma unei iniţiative antreprenoriale, ajunsă în prezent unul dintre cei mai mari integratori de soluţii şi sisteme IT&C de pe piaţa naţională. Cum s-a adaptat la criză businessul românesc Datanet Systems, integrat în urmă cu 13 ani în grupul internaţional Soitron?

    „Compania a fost fondată reunind capacităţile inginereşti şi spiritul tânăr al fondatorilor, cu maturitatea şi abilitatea punerii în practică adusă de Vasile Velicu, primul director general al companiei şi cel care a dat practic primul impuls. Restul, cum s-ar spune, este istorie”, povesteşte Dragoş Stroescu, cofondator şi director executiv al Datanet Systems.

    Dacă în copilărie îşi dorea să fie pilot în aviaţia militară, antreprenorul povesteşte că viaţa l-a dus pe un drum diferit, pe care nu îl regretă. Atras de tot ce însemna electronică aplicată, la începutul anilor ’80 şi-a pus toată speranţa şi încrederea că sectorul de comunicaţii şi tehnologie va cunoaşte o dezvoltare amplă şi va fi de interes la un moment dat. Astfel, după ce a terminat liceul Sf. Sava din Bucureşti, a urmat cursurile Facultatăţii de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, în cadrul căreia a obţinut şi diploma de master, şi, după terminarea studiilor, şi-a început cariera în cadrul unei companii de profil, iar în 1998 a pus bazele companiei Datanet Systems. Privind în urmă, la cei 25 de ani de activitate, crede că cea mai mare satisfacţie este împlinirea şi bucuria că a realizat cu sens. „În calitate de cofondator al Datanet, mă bucur că aceşti ani au fost însoţiţi de o creştere constantă an după an.”

    În prezent, Datanet Systems este unul dintre cei mai mari integratori de soluţii şi sisteme IT&C de pe piaţa naţională, care a depăşit pragul de 38 de milioane de euro cifră de afaceri la finalul anului trecut, înregistrând o creştere de 34%. Începând cu anul 2010, compania face parte din grupul slovac Soitron, integrator de sisteme şi furnizor de servicii de outsourcing IT cu experienţă pe piaţa europeană şi înregistrează aproximativ 700 de experţi şi specialişti IT în Slovacia, Republica Cehă, Polonia, Marea Britanie, România, Turcia şi Bulgaria. Potrivit ZF, în urmă cu 13 ani grupul Soitron a cumparat 51% din acţiunile operatorului telecom local Datanet Systems, companie cu venituri de 15 milioane de euro la acea vreme. Grupul a înregistrat afaceri de 108 milioane de euro la finalul anului 2021, potrivit reprezentanţilor companiei.

    Pe plan local, activitatea companiei Datanet Systems, alături de Datanet Systems Cluj şi Datanet Systems Software, este susţinută de o echipă de peste 160 de angajaţi. „Proiectele derulate de Datanet Systems nu sunt doar mari ci şi complexe, iar oameni trebuie să fie foarte bine pregătiţi. Astfel, principalul obiectiv pe acest an vizează menţinerea capacităţii inginereşti a companiei şi extinderea echipei de operare în teren. Investiţiile se menţin în infrastructura de laborator necesară dezvoltării şi testării soluţiilor precum şi instruirea internă, alături de cursurile de pregătire şi formare în diferite arii tehnologice. Echipa noastră are în total peste 99 de certificări Cisco, dar şi alte specializări de la vendori internaţionali şi prin parteneriate de business încheiate cu furnizori globali.” Despre portofoliul de clienţi, directorul executiv al Datanet Systems spune că acesta a evoluat constant, mai ales în contextul creat de pandemia de COVID-19, din 2020 încoace. „Clienţii Datanet Systems sunt în general companii mari şi foarte mari din domeniile financiar-bancar, utilităţi, telecomunicaţii. Lucrăm şi cu organizaţii publice, atât din sectorul de sănătate cât şi din educaţie şi apărare.”

    „Principalul obiectiv pe acest an vizează menţinerea capacităţii inginereşti a companiei şi extinderea echipei de operare în teren. Investiţiile se menţin în infrastructura de laborator necesară dezvoltării şi testării soluţiilor precum şi instruirea internă, alături de cursurile de pregătire şi formare în diferite arii tehnologice.”

    Dragoş Stroescu, director executiv al Datanet Systems

    O criză care a schimbat regulile jocului

    Din cifra de afaceri totală înregistrată pe plan local în 2022, aproximativ 27% reprezintă venituri generate de proiectele de securitate cibernetică, a menţionat Dragoş Stroescu, adăugând că odată cu anul 2020, când pandemia a început „să schimbe regulile jocurilor”, atât comportamentul oamenilor, în general, cât şi al organizaţiilor active în toate industriile şi domeniile au suferit modificări, astfel că a fost nevoie de înţelegere şi de soluţii IT care să poată susţine colaborarea de la distanţă, dar şi de soluţii de securitate IT care să asigure o bună colaborare între utilizatorii cibernetici. „Noi ne-am adaptat acestui val de schimbare şi am oferit acces gratuit la platforma de colaborare Webex diverşilor clienţi, aceasta devenind ulterior principalul mediu de comunicare şi colaborare pentru milioane de oameni. În pandemie am făcut, spre exemplu, un prim proiect de colaborare interdisciplinară la Spitalul Municipal Timişoara, pentru ca medicii oncologi de acolo să poată colabora eficient, fără să se mai întâlnească fizic.”

    De asemenea, în 2022, Datanet Systems a fost implicată în multiple proiecte de anvergură pentru clienţi din industria financiar bancară, sănătate şi servicii publice, precum modernizarea infrastructurii Data Center şi a reţelei de date pentru Banca Comercială Română, pentru asigurarea georezilienţei între sediile din Bucureşti şi Viena; în zona publică, compania a fost implicată în proiectul de digitalizare a Spitalului Mioveni, livrând soluţiile de networking şi stocare date, video colaborare, precum şi o aplicaţie ce permite colectarea de informaţii de la echipamentele medicale şi consolidarea acestora într-un portal disponibil cadrelor medicale. „Unul dintre cele mai complexe şi deosebite proiecte finalizate a fost dezvoltarea unei reţele de mare viteză pentru un client important din mediul bancar local. Această reţea oferă o viteză de transfer a datelor de 100 Gbps, cam de cinci ori mai mare decât 5G, iar clientul nostru o foloseşte pentru a conecta centrele de date din România cu cele din afara ţării. În această arhitectură am integrat cele mai performante tehnologii de reţea existente pe piaţă, banca reuşind să obţină o vizibilitate completă asupra reţelei şi costuri de operare mult mai mici, iar utilizatorii finali, milioane de români, beneficiază de servicii bancare digitale mai performante”, a explicat Dragoş Stroescu.

    Pe alt palier, dar la fel de relevante, sunt alte două proiecte din aria call center, în care echipa Datanet Systems a integrat sisteme moderne de inteligenţă artificială conversaţională. „Cu ajutorul acestora, utilizatorii pot ajunge la informaţiile dorite prin interacţiunea cu un sistem automat, care recunoaşte limba română şi limba ucraineană, fără să fie necesară interacţiunea cu un agent. Sistemele implementate asigură transcrierea conversaţiei şi salvarea acesteia, pentru eventuale verificări ulterioare legate de raportări şi satisfacţia clienţilor. Acest lucru a dus la o flexibilitate ridicată în operare şi mărirea capacităţii de interacţiune cu clienţii pentru cele două organizaţii, o bancă şi o instituţie publică.”

    În continuare, compania are în plan extinderea portofoliului pe ariile de securitate, cloud şi data center prin localizarea unor servicii disponibile prin grupul Soitron (din care face parte compania), „precum serviciile de Security Operations Center, unde înregistrăm deja primii clienţi, adresate oricărei organizaţii, publice sau private, din România. Un element important este şi adăugarea unui pachet cât mai mare de servicii profesionale pentru orice produs sau soluţie pe care o vindem. La nivel de vânzări, ne vom concentra în continuare pe soluţiile de securitate cibernetică şi infrastructură IT, precum şi pe serviciile cu valoare adăugată asociate.”

    Reuşitele de business, un efort comun

    Dragoş Stroescu consideră că una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider de business ar trebui să fie concentrarea pe obiective clar stabilite şi capacitatea de a lucra în echipă. „Cred că cel mai important pentru un lider este să ştie unde vrea să ajungă, să aibă stabilite clar obiectivele profesionale, şi bineînţeles să fie aproape de clienţi şi colegi. Consider că reuşitele sunt un efort comun, iar asta nu trebuie uitat niciodată. Pentru angajaţii noştri este important să-şi dorească să ajungă departe. E un drum pe care îi încurajăm să meargă pentru că aşa construim satisfacţiile comune, relaţiile de durată.”

    Despre agenda sa zilnică, antreprenorul spune că este o combinaţie între perspectivele de business, activităţile formale de zi cu zi şi decizii punctuale care ajută la derularea proiectelor şi contractelor aflate în curs. Iar legat de ce ar schimba sau ar adăuga la industria de profil, reprezentantul Datanet Systems a punctat faptul că sectorul are nevoie de stabilitate. „În momentul de faţă, mai multă stabilitate nu ar strica, şi aici nu mă refer doar la industria noastră, deoarece sunt multe disfuncţionalităţi care încă ne afectează la nivel global”, a punctat directorul executiv al companiei.

    „Am fost martorii unei creşteri explozive a numărului de atacuri cibernetice şi incidente în spaţiul virtual, iar clienţii noştri au realizat că soluţiile tradiţionale nu mai sunt suficiente, motiv pentru care ne-au solicitat ajutor şi ne-am aliniat rapid acestei noi realităţi. Consider că trecerea la conceptul de «Zero trust» – un model de securitate cibernetică bazat pe principiul că nimic nu este de încredere şi totul trebuie verificat – este o urmare a pandemiei şi a digitalizării accelerate de contextul medical din 2020. Sunt multe lecţii pe care le-am învăţat în ultimii trei ani, după care o să ne ghidăm pentru mulţi ani de acum înainte”, spune Dragoş Stroescu.    

     

    Carte de vizită

    Dragoş Stroescu, director executiv al Datanet Systems

    1. A terminat liceul Sf. Sava din Bucureşti în 1988, apoi a urmat cursurile Facultatăţii de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti, unde a obţinut şi diploma de master (în 1994);

    2. În 1996, a preluat funcţia de network engineer în cadrul companiei Crescendo – furnizor de aplicaţii, soluţii şi servicii IT&C personalizate, unde a rămas până în 1998, când şi-a început parcursul în cadrul Datanet Systems în poziţia de technical manager, pe care a ocupat-o până în 2008;

    3. În 2014, a devenit directorul executiv al companiei Datanet Systems, funcţie pe care o deţine şi în prezent.

BusinessMagazin