BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Cum a ajuns China un stat al inovaţiei fără libertate. Sau cum a reinventat China tirania pentru Epoca Inovaţiei

    În urmă cu zece ani, „Fabricat în China 2025” părea ambiţia unei naţiuni aflate prea departe de frontiera tehnologică pentru a spera la leadership global. Previziunile experţilor occidentali – că autoritarismul sufocă inovaţia – s-au dovedit însă incomplete. Astăzi, ascensiunea Chinei obligă democraţiile să reevalueze nu doar propriile presupuneri, ci şi felul în care arată competiţia pentru putere într-o lume remodelată de „autoritarismul inteligent”.

     

    În urmă cu un deceniu, guvernul Chinei a dezvăluit „Fabricat în China 2025” – o viziune îndrăzneaţă pentru transformarea ţării din linia de asamblare a lumii într-un lider global în inovaţie. Planul a fost întâmpinat cu un scepticism considerabil, în special în Occident, unde un consens academic robust susţinea că autoritarismul era fundamental incompatibil cu inovaţia. Mai mult, cu o bază tehnologică şubredă, universităţi de nivel mediu şi cu lipsă de talente înalt calificate, China se afla la ani-lumină în urma frontierei occidentale. Cu excepţia unor schimbări politice drastice, au concluzionat mulţi analişti, China va rămâne o „naţiune a imitaţiei”, scrie în Project Syndicate Jennifer Lind, profesor asociat de guvernare la Dartmouth College şi cercetător asociat la Chatham House. Ştim ce s-a ales de această predicţie. Dar convingerea greşită de atunci că inovaţia depinde de libertatea politică părea să aibă o bază analitică şi istorică solidă. După cum a observat regretatul politolog Samuel Huntington în 1996, instrumentele care menţin regimurile autoritare la putere – cum ar fi cenzura, represiunea şi corupţia – înăbuşă în mod natural inovaţia şi dinamismul economic. Iar condiţiile care permit inovaţia, cum ar fi o mobilitatea mai mare a populaţiei şi fluxurile de informaţii, riscă să dea putere forţelor care ar putea ameninţa un regim autoritar. Mihail Gorbaciov ar fi putut confirma acest lucru. Însă liderii Chinei au găsit o modalitate de a depăşi această „dilemă a regelui”. Elaborând un model care poate fi numit „autoritarism inteligent”, China a combinat o abordare inovatoare a controlului politic cu deschiderea economică selectivă, bazându-se pe lecţiile învăţate de la Singapore, un stat autoritar şi al tehnologiei de vârf. Evitând represiunea dură, Partidul Comunist Chinez (PCC) a fost pionier al tehnicilor diverse şi subtile de control al informaţiilor, despre care cercetătorul Tony Zirui Yang susţine că au „normalizat” cenzura şi au „desensibilizat” poporul chinez la aceasta. În loc de bastoane şi arme, liderii Chinei folosesc instrumente digitale precum inteligenţa artificială, recunoaşterea facială şi alte metode de colectare a datelor biometrice pentru a detecta, monitoriza şi preveni disidenţa. Deşi coerciţia violentă este încă prezentă, explică cercetătoarea Lynette Ong, PCC continuă să evite şi să paseze responsabilitatea externalizând-o către „bătăuşi plătiţi” – executori care intimidează petiţionarii, dispersează protestele şi efectuează evacuări forţate. Între timp, guvernul Chinei a urmărit deschiderea selectivă a anumitor sectoare ale economiei, inclusiv universităţile şi sectorul privat, şi a investit masiv în extinderea capacităţii de inovare a ţării, cum ar fi prin finanţarea cercetării şi dezvoltării şi promovarea formării capitalului uman.

    China seamănă cu alte economii în ascensiune, inclusiv Statele Unite ale Americii din secolul al XIX-lea. Tinerii străluciţi din China obişnuiesc să studieze în străinătate, dar pot rămâne acasă pentru a obţine o educaţie excelentă într-o măsură tot mai mare. China produce cei mai mulţi absolvenţi de doctorat în ştiinţe şi inginerie din întreaga lume. Majoritatea inginerilor de la DeepSeek, care a uimit lumea în 2023 cu modelul său de inteligenţă artificială open-source, au fost instruiţi în China.

    În ultimul deceniu, China  şi-a îmbunătăţit drastic calitatea învăţământului superior şi a construit o forţă de muncă masivă în domeniul tehnologiei avansate. China seamănă cu alte economii în ascensiune, inclusiv Statele Unite ale Americii din secolul al XIX-lea. Tinerii străluciţi din China obişnuiesc să studieze în străinătate, dar pot rămâne acasă pentru a obţine o educaţie excelentă într-o măsură tot mai mare. China produce cei mai mulţi absolvenţi de doctorat în ştiinţe şi inginerie din întreaga lume. Majoritatea inginerilor de la DeepSeek, care a uimit lumea în 2023 cu modelul său de inteligenţă artificială open-source, au fost instruiţi în China. Firmele chinezeşti conduc acum – şi chiar domină – mai multe sectoare de înaltă tehnologie. China deţine peste 80% din capacitatea mondială de producţie a panourilor fotovoltaice solare. Firmele chinezeşti conduc industriile maşinilor electrice şi bateriilor pentru vehicule electrice, iar în 2023 China a depăşit Japonia devenind cel mai mare exportator de automobile din lume. O singură companie chinezească, DJI, este liderul incontestabil în industria dronelor comerciale, deţinând peste 70% din piaţa globală. China rămâne statul unui singur partid, care îi elimină pe disidenţi şi cenzurează idei, însă a depăşit Japonia, Germania şi Franţa – ţări apreciate de mult timp ca lideri globali în inovaţie – pentru a deveni a zecea cea mai inovatoare economie din lume în cel mai recent Indice Global al Inovării. China se clasează printre (sau peste) cei mai inovatori din lume, inclusiv Coreea de Sud, în funcţie de indicatori precum numărul de brevete, producţia de cercetare ştiinţifică şi tehnologică citată pe scară largă şi producţia industrială de înaltă valoare. „Fabricat în China 2025” poate că nu şi-a atins toate obiectivele, dar China a ajuns cu siguranţă la frontiera tehnologiei. Unii observatori încă au îndoieli. Ei cred că intensificarea represiunii sub preşedintele Xi Jinping va eroda capacitatea de inovare a Chinei, indicând represiunea sa asupra sectorului tehnologic, care a început în 2020 şi a distrus o cantitate imensă de avuţie naţională. Dar autoritarismul inteligent nu înseamnă maximizarea creşterii, ci echilibrarea obiectivelor economice cu imperativul supravieţuirii regimului. De exemplu, guvernul Chinei a relaxat considerabil politica în sectorul de tehnologie din 2023. Modelul autoritar inteligent explică perioadele de înăsprire şi relaxare politică. Scepticii observă că China se confruntă şi cu alte obstacole puternice în calea creşterii, cum ar fi tendinţe demografice adverse, productivitate inegală şi în scădere, datorii masive şi un sector imobiliar cu probleme. Aceste provocări sunt reale şi au contribuit deja la încetinirea semnificativă a creşterii. Dar, transformându-se într-o superputere tehnologică şi schimbând echilibrul puterii la nivel global, China a realizat deja ceva ce puţini oameni credeau că ar fi posibil.

     

    Faptul că regimurile autoritarismului inteligent pot inova nu înseamnă că ele sunt mai bine echipate să facă acest lucru decât statele democratice. Ţările democratice se mândresc încă cu universităţi care atrag cele mai strălucite minţi ale lumii, companii care lucrează la – şi împing înainte – frontiera tehnologică şi reţele transnaţionale care promovează şi facilitează inovaţia. În 2020, democraţiile au fost primele care au dezvoltat vaccinurile care au oferit lumii o ieşire din pandemia de COVID-19. Sunt mai mult decât capabile să concureze cu China. Însă democraţiile occidentale nu mai pot ignora potenţialul inovator al Chinei – sau pericolele pe care acesta le implică. Ca superputere, China reprezintă o ameninţare militară din ce în ce mai puternică pentru Taiwan şi pentru viitoarea influenţă strategică a Americii în Asia de Est. Succesul Chinei nu numai că oferă un model atractiv pentru alte state ale autoritarismului inteligent, cum ar fi Arabia Saudită şi Emiratele Arabe Unite, ci oferă, prin intermediul guvernului său, şi sprijin direct dictatorilor prin partajarea de noi tehnologii şi strategii de represiune. Xi a declarat anul trecut, la o întâlnire cu premierul de atunci al Olandei, Mark Rutte: „Nicio forţă nu poate opri dezvoltarea ştiinţifică şi tehnologică a Chinei!” Rămâne de văzut dacă acest lucru este adevărat, dar un lucru este sigur: democraţiile occidentale nu pot pur şi simplu să presupună că vor ieşi învingătoare. Nu întâmplător Xi a rostit acele cuvinte de faţă cu  Rutte, acum secretarul general al NATO. Olanda încerca atunci să restricţioneze exporturile către China ale ASML, producător de echipamente de top pentru producţia de cipuri, aliniindu-se eforturilor SUA de a opri avansul tehnologic al Chinei. Problema ASML şi-a găsit o rezolvare doar parţială, China rămânând totuşi una din principalele pieţe ale companiei. Acesteia îi este interzis în continuare să vândă Chinei tehnologie de top. Iar de atunci o altă companie olandeză a ajuns în mijlocul conflictului tehnologic dintre Occident şi China: Nexperia, care livrează în China şi de acolo mai departe întregii lumi cipuri simple, dar esenţiale industriei auto.  Acest lanţ de aprovizionare a fost o vreme retezat. Revenind asupra noţiunii de “autoritarismul inteligent” (“smart authoritarianism”), Jennifer Lind oferă o explicaţie mai amplă într-un interviu pentru The Diplomat. Pentru a explica „autoritarismul inteligent”, trebuie făcut un pas înapoi pentru a aduce în faţă argumentul sceptic. Scepticii au susţinut că, pentru a rămâne la putere, autocraţii se bazează pe o varietate de instituţii care subminează inovaţia. În primul rând, regimurile autoritare consumă masiv în loc să economisească, deoarece trebuie să ofere rente susţinătorilor. Acest lucru reduce investiţiile de capital, care sunt esenţiale pentru inovaţie. Se spune, de asemenea, că regimurile autoritare oferă „bunuri private” susţinătorilor lor, neglijând în acelaşi timp „bunurile publice” (de exemplu, infrastructura şi educaţia – necesare pentru inovaţie). Apoi, regimurile autoritare se tem de fluxurile de informaţii şi de apariţia centrelor alternative de putere, aşa că înăbuşă societatea civilă, care în democraţii furnizează informaţii, pun în circulaţie idei şi ajută la negocierea reformelor.

    Scepticii observă că China se confruntă şi cu alte obstacole puternice în calea creşterii, cum ar fi tendinţe demografiCE adverse, productivitate inegală şi în scădere, datorii masive şi un sector imobiliar cu probleme. Aceste provocări sunt reale şi au contribuit deja la încetinirea semnificativă a creşterii. Dar, transformându-se într-o superputere tehnologică şi schimbând echilibrul puterii la nivel global, China a realizat deja ceva ce puţini oameni credeau că ar fi posibil.

    Cu alte cuvinte, scepticii susţin că politicile pe care autocraţii le folosesc pentru a rămâne la putere sunt contraproductive pentru inovaţie. În mod similar, Samuel Huntington a descris ceea ce el a numit „dilema regelui”. Autocraţii pot menţine controale stricte – dar acest lucru înăbuşă creşterea economică. Sau autocraţii pot slăbi controalele – ceea ce este bun pentru economie, dar riscă să dezlănţuiască forţe care ar putea răsturna regimul. Argumentul lui Jennifer Lind este că Partidul Comunist Chinez (PCC), bazându-se pe lecţiile învăţate de la autocraţiile din Asia de Est de la sfârşitul secolului al XX-lea, a găsit o modalitate de a ocoli „dilema regelui”. Comuniştii au descoperit cum să încurajeze inovaţia, menţinând în acelaşi timp controlul politic. Guvernul Chinei, urmând exemplul Singapore, Coreei de Sud şi altora, a investit masiv în bunuri publice precum educaţia şi infrastructura. După cum a arătat cercetătoarea Jessica Teets, PCC a permis ascensiunea societăţii civile, menţinând în acelaşi timp controlul guvernamental. China are astăzi o mass-media masivă, un sector privat vibrant şi universităţi din ce în ce mai respectate, toate contribuind la inovaţie. PCC a trecut, de asemenea, de la represiunea de mare intensitate la cea de mică intensitate: bazându-se mai puţin pe violenţa evidentă şi mai mult pe prevenţie şi strategii extrem de precise pentru a suprima opoziţia. Autoritarismul inteligent impune liderilor să monitorizeze şi să se adapteze continuu – că uneori liderii vor concluziona că trebuie să înăsprească măsurile pentru a menţine controlul regimului. Represiunea lui Xi Jinping asupra sectorului tehnologic (şi în special asupra Ant Group) este un exemplu în acest sens. Mulţi oameni din SUA au reacţionat la acest lucru spunând: „De ce se riscă Xi atât de mult adresându-se acestui sector inovator? Nu înţelege că acest lucru va dăuna inovaţiei?” Probabil că Xi înţelege acest lucru; cu toate acestea, nu urmăreşte o strategie de maximizare a creşterii. Xi îşi doreşte o economie inovatoare şi controlul – şi uneori trebuie să ia măsuri drastice pentru a menţine controlul. Schimbarea ulterioară a politicii regimului este o dovadă suplimentară a acestei dinamici.

    Jennifer Lind  este autoarea cărţii Autocracy 2.0: How China’s Rise Reinvented Tyranny (Autocraţia 2.0: Cum ascensiunea Chinei a reinventat tirania).    

    Traducere şi adaptare: Bogdan Cojocaru

  • Cine este românca ce a înţeles potenţialul enorm al uneia dintre cele mai importante resurse din ţara noastră, pe care majoritatea o ignoră, şi a făcut din asta o afacere de milioane de euro

    …spune Rucsandra Hurezeanu, founder & CEO al Ivatherm, despre mediul de lucru din birourile companiei. Ea punctează că toţi membrii echipei sunt animaţi de ceea ce construiesc împreună şi îşi încurajează colegii să facă lucruri extraordinare.

    Antreprenoarea a clădit Ivatherm, companie românească de dermatocosmetice, plecând de la ideea beneficiilor apei termale de la Herculane. Folosind expertiza specialiştilor francezi şi ingrediente din mai multe ţări, dermatocosmeticele Ivatherm sunt produse în Franţa şi vândute în 18 pieţe, în condiţiile în care primii paşi peste hotarele României au fost făcuţi în urmă cu zece ani.

    Astăzi, exportul a ajuns să reprezinte circa 40% din cifra de afaceri a businessului. „Noi suntem într-o fază de creştere accelerată, am crescut în jur de 25% în fiecare an şi vom continua această creştere. Există şi opţiunea de a creşte şi mai repede cu ajutorul unui fond de investiţii, luăm în calcul ambele opţiuni“, spunea Rucsandra Hurezeanu, fondatoarea Ivatherm, în cadrul conferinţei ZF Branduri Româneşti 2025.

    „Românii, de multe ori, au o idee preconcepţie că brandurile româneşti nu ar avea destulă expertiză şi că nu ar fi destul de bine văzute pe anumite pieţe. Am fost foarte bine primiţi în Rusia, Ucraina, Kazahstan, Uzbekistan, Asia, Vietnam, China. Cred că antreprenorii români trebuie să aibă mai multă încredere şi să fie convinşi că un  brand românesc este un brand autentic, care vine din Carpaţi, din Europa”, crede antreprenoarea.

    Totuşi, ea este de părere că firmele locale ar trebui să reuşească prima dată în piaţa autohtonă şi să îşi valideze astfel produsele ca mai apoi să se extindă peste graniţe. „Echilibrul este întotdeauna piaţa locală, asta sfătuiesc pe toată lumea să construiască pe piaţa locală, pentru că aici reuşim să creăm o strategie şi un model de business care funcţionează pentru că suntem aproape de clienţi şi abia după ce au reuşit să înceapă să exporte”, afirmă Rucsandra Hurezeanu.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Băncile o duc bine şi în vremuri grele. Radiografia bankingului românesc în 2025

    Profit mare în banking, de 11,6 mld. lei după 9 luni/2025, active ajunse la vârfuri istorice, de peste 900 mld. lei, dobânzi mari din cauza inflaţiei persistente, solvabilitate şi lichiditate la cote ridicate, încetinire a creditării, continuare a consolidării, restructurării şi digitalizării băncilor, şi nivel încă scăzut al ratei NPL, sub 3%, sunt câteva dintre caracteristicile bankingului românesc în 2025 

    Băncile par să o ducă bine şi în vremuri grele, acomodându-se la noua realitate caracterizată de frânare a economiei, inflaţie persistentă, după creşteri de taxe, dobânzi ridicate, încetinire a creditării şi deficite tot mari, câştigul sistemului bancar fiind de neclintit 

    Sistemul bancar românesc traversează în continuare o perioadă favorabilă din perspectiva principalilor indicatori financiari şi prudenţiali, având indicatori de solvabilitate, profitabilitate şi structură a bilanţului mai buni decât media europeană şi care sunt plasaţi, totodată, în cele mai bune intervale de prudenţă stabilite de Autoritatea Bancară Europeană (ABE).

    Economia frânează, inflaţia persistă, după creşterile de taxe, dobânzile sunt ridicate, creditarea încetineşte, iar deficitele-s tot sus, dar băncile par să o ducă bine şi în vremuri grele, acomodându-se la noua realitate, câştigul sistemului bancar fiind de neclintit. Ultimii ani au adus maxime istorice după maxime istorice în bankingul românesc, inclusiv în privinţa profiturilor, iar finalul anului 2025 ar putea aduce un nou câştig record în termeni nominali al sistemului bancar românesc, de circa 15 mld. lei (3 mld. euro), după rezultatul record de 14,2 mld. lei din anul 2024. Aşa că, în fiecare an, devine dificil de spus că anul respectiv s-ar putea delimita ca “cel mai bun din istoria României pentru instituţiile de credit”, fiecare nou an venind cu rezultate mai bune. Cu profit record, cu active ajunse la un nou maxim istoric, cu continuare a creditării, cu solvabilitate de peste 20% şi cu lichiditate la cote ridicate, cu o rată de neperformanţă aflată încă sub 3%, sistemul bancar românesc pare să facă an de an istorie.

    Rezultatele record din ultimii trei ani – 2023, 2024 şi 2025 – vin într-un context în care cei trei ani de dinainte, adică 2020, 2021 şi 2022, au fost ani dificili, marcaţi de pandemie, cu o serie de restricţii, război la graniţă, criză energetică, inflaţie, creştere a dobânzilor şi a ratelor bancare, au fost ani de stress test pentru întreaga economie. Şi pentru sistemul bancar aceşti ani au fost provocatori, însă băncile au reuşit să se replieze destul de rapid. De altfel, privind retrospectiv în ultimii 27 de ani, marcaţi şi de perioade de boom, şi de crize economice, vedem că băncile din România au rămas în cea mai mare parte a timpului pe plus, sistemul bancar românesc reuşind să bifeze 22 de ani de profituri anuale, mai mari sau mai mici, şi doar 5 ani de pierderi, conform datelor de la BNR. Dovadă că băncile au cam reuşit să facă profituri şi în vremuri bune şi în vremuri mai puţin bune.

    După ce în T1/2025 băncile au raportat un câştig de 3,7 mld. lei, până la  jumătatea anului au reuşit să-şi dubleze profitul, la 7,4 mld. lei, pentru ca în  septembrie câştigul să treacă de 11,6 mld. lei.

    Profitul sistemului bancar ar putea să urce la un nou record în termeni nominali la final de 2025, de circa 15 mld. lei (3 mld. euro), peste profitul record de 14,2 mld. lei din 2024.

    În anul 2025, dobânzile încă mari şi continuarea creditării au adus în primele nouă luni un profit net de peste 11,6 mld. lei pentru sectorul bancar românesc, format din 30 de bănci, uşor peste câştigul nominal din aceeaşi perioadă din 2024, conform datelor de la BNR. După ce în primul trimestru băncile au raportat un câştig de 3,7 mld. lei, până la jumătatea anului au reuşit să-şi dubleze profitul, la 7,4 mld. lei, pentru ca în septembrie câştigul să treacă de 11,6 mld. lei. În situaţia în care şi în ultimul trimestru din acest an instituţiile de credit vor reuşi să obţină câştiguri comparabile, profitul sistemului bancar ar putea să urce la un nou record în termeni nominali la final de 2025, de circa 15 mld. lei (3 mld. euro), peste profitul record de 14,2 mld. lei de anul trecut. O întrebare care se conturează este cât de corelate sunt câştigurile băncilor cu ascensiunea creditării şi a economiei. Creditarea privată a crescut cu un ritm mediu de circa 8,8% în 9 luni/2025, încetinind în ultimele luni, în timp ce economia a crescut modest, cu mai puţin de 1%, avansul PIB fiind de doar 0,8%. În planul profitabilităţii din datele băncii centrale se observă că rentabilitatea activelor (ROA) şi rentabilitatea capitalului (ROE) erau la final de 9 luni/2025 de 1,73%, respectiv 18,4%, în uşoară scădere faţă de nivelurile din 9 luni/2024. Profiturile raportate de băncile mari au fost preponderent în creştere în 9 luni/2025 ca urmare a continuării creditării, dar şi a ascensiunii veniturilor în contextul dobânzilor încă mari.

    În cazul băncilor mari, Banca Transilvania, liderul pieţei bancare româneşti, a raportat un profit de 2,9 mld. lei pentru 9 luni/2025, câştigul BCR a fost de 2,5 mld. lei, în timp ce BRD a avut un profit de 1,1 mld. lei, peste valorile de anul trecut. La nivelul Uniunii Europene (UE) băncile din România au condus în ultimii ani topul profitabilităţii, ajungând să aibă chiar ROE dublă faţă de media UE. Chiar şi BNR a recunoscut în diverse studii şi analize publicate că ROE, rentabilitatea capitalului băncilor din România, este cea mai mare din Europa. Pe de altă parte, la nivel sectorial, dacă analizăm ROE în bănci faţă de alte sectoare economice din România vedem că băncile au fost mai puţin profitabile comparativ cu alte sectoare economice, după cum reiese din datele BNR. Profitabilitatea sistemului bancar a fost sub media profitabilităţii la nivelul economiei. O problemă importantă a sectorului bancar este că România a ajuns la coada clasamentului european al intermedierii financiare, având cele mai scăzute ponderi în PIB ale activelor şi creditelor. La nivelul întregului sector bancar românesc sumele economisite în depozite au rămas la un nivel ridicat, fiind de-a lungul timpului cu 100-200 mld. lei peste soldul creditelor, astfel că există resurse financiare de unde poate să fie susţinută creditarea mai puternic.

    La finalul primelor nouă luni din 2025, soldul depozitelor s-a apropiat de 635 mld. lei, în timp ce soldul creditelor ajunsese la 444 mld. lei. Iar raportul credite/depozite conform evaluărilor BNR, ajunsese la final de septembrie la 68,8%, fiind peste nivelul din 9 luni/2024, de 67,3%. Se observă că raportul credite/depozite a rămas în jurul a 70% în ultimii ani, semn că nivelul creditării nu ţine pasul cu depozitele din sistemul bancar. Privind retrospectiv, în perioada 2007-2013 raportul dintre credite şi depozite depăşea 100%, iar începând din 2014 acest nivel a scăzut de la an la an. În perspectivă, revigorarea creditării va veni odată cu reducerea dobânzilor şi a inflaţiei. Revenind la profitabilitate, întrebarea este  cum au reuşit băncile să facă profit record de peste 11,6 mld. lei în 9 luni/2025? Băncile comerciale au încasat în primele nouă luni din acest an venituri din dobânzi pentru creditele acordate de 36,8 mld. lei, mai mult decât duble faţă de cheltuielile cu dobânzile plătite de bancheri la depozite, de 15,5 mld. lei, conform datelor transmise de BNR la solicitarea ZF. Practic, băncile au obţinut în primele nouă luni ale anului un câştig suplimentar din dobânzi de 21,3 mld. lei.

    Banca Transilvania, liderul pieţei bancare româneşti, a raportat un profit de 2,9 mld. lei pentru 9 luni/2025, câştigul BCR a fost de 2,5 mld. lei, în timp ce BRD a avut un profit de 1,1 mld. lei, peste valorile de anul trecut.

    De-a lungul timpului, bancherii au menţinut creditarea mai scumpă decât dobânzile plătite pentru depozitele atrase, încercând astfel să-şi consolideze marjele de profit. Comparativ cu 9 luni/2024, veniturile obţinute de bănci din dobânzi pentru creditele acordate au fost în 9 luni/2025 uşor mai mari. Dobânzile încasate de bănci pentru împrumuturi reprezintă principala lor sursă de câştig. Iar dobânzile au rămas la niveluri ridicate în 2025, în contextul inflaţiei persistente. BNR a menţinut pe parcursul acestui an dobânda-cheie la 6,5%, nivel setat în august 2024, în contextul creşterii inflaţiei spre 10%, după majorarea TVA şi a accizelor şi creşterea preţului la energia electrică. Şi indicii de referinţă ROBOR şi IRCC au rămas la niveluri ridicate, susţinând creşterea încasărilor băncilor din dobânzi. Indicele ROBOR la 3 luni, care este folosit ca referinţă pentru calcularea dobânzilor variabile la creditele în lei contractate de populaţie înainte de luna mai 2019, dar şi pentru creditele curente ale companiilor în lei, a avut o valoare medie în 9 luni/2025 de peste 6,4%, depăşind media din 9 luni/2024, de circa 5,9%. Spre finalul lunii noiembrie ROBOR la 3 luni a mai scăzut, până la 6,23%. Şi noul indice IRCC, folosit ca reper pentru creditele retail noi în lei luate după 2019, a fost mare în acest an, fiind între 5,55% şi 6,06%. În ceea ce priveşte cheltuielile băncilor cu dobânzile plătite pentru depozite, nivelul a ajuns la final de 9 luni/2025 la 15,5 mld. lei, în scădere cu 4,3% comparativ cu nivelul din 9 luni/2024, conform datelor de la BNR.

    Volumul cheltuielilor băncilor cu dobânzile la depozite este în continuare mic raportat la veniturile băncilor din dobânzile la credite. Veniturile din activitatea de creditare sunt principala sursă de câştig pentru bănci în condiţiile în care mai mult de jumătate din veniturile totale vin din dobânzi. Însă şi comisioanele sunt o componentă importantă în structura veniturilor băncilor. Veniturile nete din comisioane ale băncilor au ajuns la aproape 5 mld. lei în 9 luni/2025, fiind cu circa 13% mai mari decât în 9 luni/2024. Nivelul veniturilor nete din dobânzi (venituri încasate minus cheltuielile cu dobânzile) a ajuns la final de  9 luni/2025 la 21,3 mld. lei, după un salt de 4% faţă de 9 luni/2024. Iar veniturile operaţionale (totale) ale băncilor au urcat în primele nouă luni la 30,9 mld. lei, fiind cu 7,5% peste nivelul din aceeaşi perioadă de anul trecut. Majoritatea băncilor din România (peste 73%) au fost pe profit în primele nouă luni din 2025, într-un context caracterizat de dobânzi încă mari, inflaţie în ascensiune şi stagnare a economiei, în timp ce mai mult de un sfert din numărul total al instituţiilor de credit, adică una din patru bănci, au înregistrat pierderi. Concret, din cele 30 de bănci active în România în 9 luni/2025, opt instituţii de credit au fost pe minus, adunând pierderi cumulate de 226,5 mil. lei, cel mai probabil acestea fiind bănci mici, unele dintre ele înregistrând frecvent pierderi în ultimii ani. La polul opus, 22 de bănci au raportat pentru primele nouă luni din acest an profituri cumulate de 11,85 mld. lei, după cum reiese din datele transmise de BNR. În aceste condiţii, profitul la nivelul sistemului bancar românesc a depăşit 11,6 mld. lei.

    Anul 2025 a adus şi consolidare a sistemului bancar românesc, în urma terminării proceselor de integrare/fuziune în cazul a trei tranzacţii de fuziuni şi achiziţii în banking finalizate în 2024, respectiv Banca Transilvania, care a achiziţionat OTP Bank, UniCredit Bank, care a fuzionat cu Alpha Bank România, şi Intesa Sanpaolo, care a preluat First Bank. OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022). Astfel, în urma ieşirii celor trei bănci din statistici (OTP, Alpha Bank, First Bank), numărul băncilor va scădea la finalul acestui an la 29, dacă între timp nu dispar şi altele. În anul 2025 a continuat şi restructurarea sistemului bancar autohton. Un număr de 2.237 de bancheri au plecat din sistemul bancar românesc în ultimul an, iar numărul de sucursale şi agenţii bancare a scăzut cu 152 comparativ cu situaţia de la finalul primelor nouă luni din 2024, după cum reiese din datele BNR. Astfel, băncile din România au ajuns să aibă la final de 9 luni/2025 mai puţin de 50.000 de angajaţi (49.001 angajaţi, septembrie 2025), iar numărul sucursalelor/agenţiilor a coborât spre 3.300 (3.314 unităţi teritoriale, septembrie 2025). Restructurarea pare să sprinteze din nou, după ce în ultimii doi ani continuase într-un ritm destul de lent, iar în anii 2020 şi 2021 accelerase, în contextul pandemiei de COVID-19. În ultimii ani, ajustarea reţelei teritoriale a băncilor şi scăderea numărului de angajaţi a venit şi în urma tăierii costurilor, dar şi pe fondul consolidării sistemului bancar, în urma fuziunilor şi achiziţiilor, dincolo de impactul pandemiei de COVID-19, care a mutat începând din anii 2020-2021 în mediul online mare parte din activitatea bancară şi nu numai.

    Analizând retrospectiv situaţia reţelei teritoriale a băncilor şi a numărului de angajaţi vedem că pe parcursul întregului an 2024 un număr de doar 321 de bancheri au plecat din sistemul bancar românesc, iar numărul de sucursale şi agenţii bancare a scăzut anul trecut cu 53 comparativ cu situaţia de la finalul anului 2023, conform datelor băncii centrale. În perspectivă, restructurarea va continua şi ca o consecinţă a accelerării procesului de digitalizare, dar şi consolidarea sistemului bancar autohton se va manifesta în continuare în condiţiile în care mai există bănci, în special cele cu o cotă de piaţă de sub 1%, care îşi caută cumpărători, costurile pentru menţinerea pe piaţă mai ales în noile condiţii fiind mari. În ceea ce priveşte activele la nivelul sectorului bancar românesc, acestea au urcat în primele nouă luni din acest an până la un nou maxim istoric, de 907,3 mld. lei, în creştere cu 64 mld. lei, respectiv cu 7,6% comparativ cu nivelul de la sfârşit de 9 luni/2024, potrivit statisticilor de la BNR. Această ascensiune a activelor a venit în contextul în care creditarea privată totală a crescut în 9 luni/2025 cu un ritm mediu de 8,8%, în contextul dobânzilor încă mari. Pe parcursul primelor nouă luni din acest an, creditarea a crescut cu ritmuri anuale cuprinse între 7,5% şi 9,7%. Ultimele luni au adus, însă, o încetinire a apetitului pentru împrumuturi. De asemenea, rata de solvabilitate – unul dintre cei mai importanţi indicatori urmăriţi de BNR, care arată cât de bine capitalizată este o instituţie de credit şi sistemul bancar în general – a ajuns în septembrie 2025 la circa 24%, în scădere faţă de nivelul din 9 luni/2024, de aproape 25%. Solvabilitatea a fost şi peste nivelul de la finalul anului trecut. Nivelul solvabilităţii este în continuare mult peste minimul impus de 10%, ceea ce arată că băncile au teoretic suficient spaţiu pentru continuarea creditării economiei. Frânarea economiei nu se vede deocamdată în bilanţurile băncilor, rata creditelor neperformante (NPL – non-performing loans) fiind încă mică, de circa 2,9% din total credite. Dar, în perspectivă, rata NPL ar putea să crească, după cum estimează analiştii.

    Sistemul bancar românesc în context european

    Sistemul bancar românesc traversează în continuare o perioadă favorabilă din perspectiva principalilor indicatori financiari şi prudenţiali, având indicatori de solvabilitate, profitabilitate şi structură a bilanţului mai buni decât media europeană şi care sunt plasaţi, totodată, în cele mai bune intervale de prudenţă stabilite de Autoritatea Bancară Europeană (ABE). De asemenea, calitatea activelor a rămas bună în cazul băncilor din România, cu toate că rata creditelor neperformante a mai urcat, până la 2,9% din credite la finalul lunii septembrie din acest an, rămânând peste nivelul mediu din UE, de 1,8%, după cum reiese din datele BNR prezentate de Florian Neagu, directorul Direcţiei de Stabilitate Financiară din banca centrală. BNR realizează periodic o analiză a sistemului bancar românesc, luând în considerare indicaţiile metodologice ale Autorităţii Bancare Europene, care publică trimestrial o analiză intitulată Tabloul de bord al riscului (Risk Dashboard) în care prezintă principalele vulnerabilităţi ale sectorului bancar european, identificate în funcţie de evoluţia unui set de indicatori de risc. Indicatorii de risc sunt grupaţi pe patru categorii: solvabilitate, calitatea activelor, profitabilitate şi structura bilanţului. Iar fiecare indicator este evaluat în raport cu trei intervale de prudenţă, valoarea acestuia putând astfel să fie considerată în intervalul cel mai bun, intermediar sau cel mai rău în funcţie de intervalul valoric căruia îi aparţine.

    Datele din tabloul de risc pentru sistemul bancar românesc arată că indicatorii de risc se încadrează în cele mai bune intervale de prudenţă, iar performanţa este superioară mediei europene în majoritatea cazurilor. Indicatorii de solvabilitate, care arată cât de bine capitalizat este sistemul bancar românesc, îşi păstrează un nivel ridicat, de peste 20%, fiind peste media UE. Rata fondurilor proprii de nivel 1 (Tier 1) era de 21,5% la final de 9 luni/2025 pentru sistemul bancar românesc, peste media UE (de 17,8%). Iar în 9 luni/2025 rata solvabilităţii pentru sistemul bancar românesc a ajuns aproape de 24% peste media UE de 20,4%. Cele mai recente rezultate ale exerciţiului de testare la stres a solvabilităţii (realizat de BNR) atestă adecvarea capitalului la riscuri, având în vedere atât existenţa unui excedent de capital faţă de cerinţele globale de capital, cât şi buna capacitate de acoperire a pierderilor din profitul operaţional curent. Şi indicatorul de acoperire a necesarului de lichiditate se menţine la un nivel adecvat în cazul sistemul bancar românesc, ajungând după 9 luni/2025 la circa 240%, mult peste media UE de circa 160%. În ceea ce priveşte profitabilitatea sistemului bancar românesc, aceasta a fost în creştere în ultimii ani, fiind dublă faţă de media UE. Rentabilitatea activelor (ROA) în sistemul bancar românesc a ajuns după 9 luni/2025 la 1,7%, peste media UE de 0,7%. Iar indicatorul de profitabilitate ROE (rata rentabilităţii capitalului) era în 9 luni/2025 de 18,4%, peste media UE de 10,7%. Profitabilitatea bancară se menţine ridicată în comparaţie europeană, dar în context autohton, atât rentabilitatea activelor bancare, cât şi cea a capitalurilor s-au situat în ultimul deceniu sub valorile înregistrate în economia reală, după cum a menţionat banca centrală în anumite rapoarte.

    În privinţa raportului cost/venit pentru sistemul bancar românesc, nivelul a ajuns după 9 luni/2025 la circa 48%, fiind uşor sub media UE de peste 52%, recomandarea fiind ca acest raport să fie sub 50%. Şi calitatea activelor a rămas bună în cazul băncilor din România, cu toate că rata creditelor neperformante a mai urcat, până la 2,9% din credite la finalul lunii septembrie din acest an, rămânând peste nivelul mediu din UE, de 1,8%. Nivelul consemnat se încadrează încă sub 3%, adică în intervalul de valori stabilit de ABE pentru un risc scăzut. Iar gradul de acoperire cu provizioane a creditelor neperformante este de circa 65% în cazul băncilor din România, peste nivelul mediu din UE, de circa 42%, recomandarea europeană fiind ca acest indicator să fie peste 55%. Astfel, şi acest indicator plasează sistemul bancar românesc pe cel mai prudent interval valoric stabilit de Autoritatea Bancară Europeană pentru acest indicator, precum şi peste media europeană. Rata creditelor restructurate a fost la final de septembrie de 1,4% pentru băncile din România, identică cu media UE. În ceea ce priveşte structura bilanţieră, aceasta a rămas echilibrată la nivelul sistemului bancar românesc, respectând standardele în privinţa raportului dintre credite şi depozite, care trebuie să fie sub 100%. Totuşi, acest raport între credite şi depozite în România este destul de mic, de sub 70%, în timp ce media UE a depăşit 100% (106%). Economiile plasate de populaţie şi companii la bănci sunt în continuare mai mari decât volumul creditelor acordate, nivelul raportului credite/depozite indicând faptul că există potenţial de creditare.

  • Florărie de artă

    Un proiect al unei artiste americane prezentat la New York în două ediţii, una anul trecut şi una anul acesta, a fost atât de bine primit de public încât aceasta s-a decis să-l permanentizeze. Instalaţia de artă „Flower Market” realizată de Cj Hendry era o florărie temporară la care se vindeau flori din material textil, care le reproduceau foarte fidel pe cele naturale, iar după succesul ediţiei de anul acesta, artista s-a hotărât deschidă un magazin permanent în zona SoHo din New York. În acesta se comercializează floarea-soarelui, crini, bujori, trandafiri şi alte soiuri, toate confecţionate de Cj Hendry.  Florile textile costă 10 dolari firul şi pot fi achiziţionate şi la buchet, pentru a fi oferite cuiva, dacă se doreşte.

  • Lampă la plic

    Atunci când cauţi să creezi ceva deosebit, te orientezi şi spre materiale pe care alţii nu le-ar folosi, cum ar fi hârtia. Designerul japonez Kazuhiro Yamanaka propune astfel Tsubomi, o lampă confecţionată în principal din hârtie şi cu bază de aluminiu, scrie Dezeen. Aceasta se livrează utilizatorului pliată cât să încapă într-un plic A4, iar după ce este scoasă din el şi instalată la locul de utilizare se umflă la dimensiunea reală. Pentru a-şi menţine forma odată desfăcută lampa, materialul folosit la realizarea ei este format din trei straturi foarte subţiri, două de hârtie şi unul de plastic între ele, ceea ce asigură şi rezistenţa la plieri repetate. Momentan, Tsubomi nu se poate cumpăra, dar creatorul său caută producători cu ajutorul cărora să pună acest model de lampă pe piaţă.


     

     

  • Citatul săptămânii. Agenţia de presă Reuters: Bucureştiul a ales un primar liberal în alegerile locale, oferindu-i prim-ministrului Ilie Bolojan avantajul într-o fragilă coaliţie pro-europeană

    „Bucureştiul a ales un primar liberal în alegerile locale, oferindu-i prim-ministrului Ilie Bolojan avantajul într-o fragilă coaliţie pro-europeană şi învingând un candidat de extremă dreapta care era favorit să câştige. (…) Acum, [Nicuşor] Dan va fi înlocuit de Ciprian Ciucu, un aliat apropiat al premierului liberal Bolojan, care a obţinut circa 36% din voturi, potrivit rezultatelor preliminare oficiale.“

    Agenţia de presă Reuters, despre alegerile pentru primăria Bucureştiului

  • PUBLI-INTERVIU. Reţeta creşterii Sandori Distribution: miza pe produse de calitate

    După 25 de ani în corporaţii, Mihai Gerogescu a hotărât să facă pasul spre antreprenoriat, iar pe parcursul ultimului deceniu şi jumătate a dezvoltat Sandori Distribution, ca importator şi distribuitor specializat de branduri internaţionale premium, cu focus pe produse zaharoase, jeleuri, dropsuri, ciocolată, cereale şi articole proteice. Obiectivul: poziţionarea ca furnizor-cheie de produse moderne şi sănătoase, sprijinit de servicii logistice profesioniste şi orientare continuă către nevoile consumatorilor.

     

    Compania mizează pe parteneriate durabile cu producători renumiţi precum Pez, Ricola, Fini, Fazer, Go On şi Kyknos, punând accent pe calitate înaintea volumelor. Într-o piaţă aflată în schimbare rapidă, Sandori participă activ la târguri şi monitorizează constant tendinţele, consolidându-şi prezenţa prin extinderea distribuţiei şi creşterea vizibilităţii la raft.

    Care este povestea afacerii? Când şi cum a pornit, cum s-a dezvoltat?

    Povestea firmei Sandori Distribution a început la jumătatea anilor 2010, când, după aproape 25 de ani de activitate în mediul corporatist, în segmentul FMCG, am considerat că a venit momentul să îmi testez abilităţile – dacă existau – şi experienţa – dacă era relevantă – pentru a demara şi a dezvolta o afacere pe cont propriu. Am început cu două mărci cunoscute la nivel internaţional, dar care nu aveau o prezenţă reală pe piaţa din România, Pez şi Ricola, pe care le urmăream şi le admiram deja de mai mult timp. Ulterior, li s-au adăugat şi alte branduri, completând treptat portofoliul pe care îl gestionăm astăzi.

    Ce vă diferenţiază pe piaţa distribuţiei şi cum reuşiţi să menţineţi un echilibru între calitate, preţ şi promptitudinea livrărilor?

    Pe piaţa din România activează de ceva timp, sau mai de curând, mai multe companii care prestează servicii de distribuţie profesioniste.

    În acest mediu, Sandori Distribution nu a ţintit maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau accelerarea creşterii. Firma noastră a căutat, şi continuă să caute, să fie recunoscută ca un partener al producătorilor unor branduri interesante la nivel internaţional, dar care nu au o prezenţă pe piaţa locală, doritor să le facă cunoscute şi să le dezvolte şi pe piaţa locală. Mizăm, aşadar, pe dezvoltarea pe termen lung a mărcilor din portofoliu, prioritizând acest obiectiv în detrimentul creşterii rapide a volumelor sau valorii vândute.

    Ne dorim, desigur, să prestăm servicii de livrare şi suport care să fie apreciate de clienţii noştri. Din acest motiv, am considerat încă de la început că este mai eficient să apelăm, pentru activităţile de distribuţie, la profesionişti în domeniu; ca urmare, am externalizat toate serviciile logistice şi de distribuţie către companii specializate.

    Marea majoritate a produselor vândute de Sandori Distribution nu se numără printre cele mai ieftine de pe piaţă. Acest aspect nu este rezultatul unei politici deliberate de preţ, ci al poziţionării mărcilor pe care le distribuim în segmentele în care activează, poziţionare bazată în special pe calitatea produselor, rezonanţa şi nivelul de recunoaştere al brandurilor respective.

    Am considerat încă de la început – iar experienţa ultimilor ani a confirmat această ipoteză – că în România există o categorie importantă şi în creştere rapidă de consumatori care sunt dispuşi să prioritizeze calitatea produselor pe care le consumă în detrimentul orientării către cel mai scăzut preţ de la raft.

    Care sunt categoriile cu cea mai mare cerere în prezent?

    Sandori Distribution comercializează o gamă destul de largă de produse, dintre care produsele zaharoase au o pondere importantă. Pe lângă acestea, vindem cereale pentru micul dejun, creme tartinabile, produse proteice, precum şi alte alimente generale, cum ar fi preparatele din roşii.

    În categoria produselor zaharoase suntem prezenţi cu o ofertă cuprinzătoare, care include o varietate largă de produse din ciocolată, biscuiţi, jeleuri şi dropsuri, multe dintre ele fiind însoţite de jucării şi surprize pentru copii, susţinute de licenţe ale unor personaje cunoscute. În ultimul timp, remarcăm o creştere semnificativă atât a acestor produse destinate în special copiilor, cât şi a segmentului de jeleuri.

    Una dintre explicaţiile pentru această tendinţă este, cu siguranţă, perioada – să-i spunem mai turbulentă – prin care trece segmentul de ciocolată, afectat de creşterea foarte mare a preţului boabelor de cacao.

    Într-o piaţă în continuă schimbare, cum reuşiţi să vă adaptaţi la noile tendinţe şi cerinţe ale clienţilor şi partenerilor?

    Pentru a te putea dezvolta cu succes într-o piaţă aflată într-o continuă şi rapidă schimbare, precum şi pentru a răspunde cerinţelor din ce în ce mai exigente ale clienţilor şi partenerilor, este esenţial să fii permanent la curent cu tot ceea ce apare nou, atât la nivel de produs, cât şi la nivel de proces.

    Pentru a fi cât mai bine informaţi cu privire la evoluţiile şi inovaţiile legate de produsele pe care le comercializăm sau din aceleaşi categorii, participăm la toate târgurile şi evenimentele relevante pentru industrie, discutăm în mod constant cu partenerii noştri actuali şi potenţiali, urmărim cu atenţie ceea ce se întâmplă în piaţă, cum evoluează oferta din reţeaua comercială şi, mai ales, încercăm să identificăm cât mai corect nevoile clienţilor noştri.

    Care sunt cele mai reprezentative branduri sau produse din portofoliul Sandori Distribution şi cum selectaţi partenerii cu care colaboraţi?

    Dintre mărcile pe care le considerăm a fi printre cele mai reprezentative în portofoliul Sandori Distribution, aş menţiona:

    • Pez – probabil cel mai rezonant brand la nivel mondial în categoria dropsurilor însoţite de dispensere sub formă de jucării, susţinute de unele dintre cele mai faimoase licenţe.

    • Ricola – o marcă foarte prestigioasă la nivel global, probabil numărul 1 în segmentul dropsurilor funcţionale pe bază de plante naturale.

    • Fini – un brand recunoscut pe aproape toate continentele, cunoscut în special pentru jeleurile sale.

    • Fazer – un producător cu un portofoliu ce include mărci de ciocolată recunoscute în întreaga lume, precum Geisha, Dumle sau Fazermint.

    • Go On – o marcă de produse proteice variate, lider în segment pe piaţa europeană.

    • Kyknos – o marcă prestigioasă de produse din roşii, lider absolut al pieţei de profil din Grecia.

    Privind spre viitor, care sunt planurile de dezvoltare şi direcţiile strategice ale companiei pentru următorii ani?

    Privind spre viitor, principala noastră preocupare este să consolidăm baza de business pe care am creat-o şi să dezvoltăm parteneriatele puternice pe care le avem deja, prin diversificarea gamelor de produse pe care furnizorii noştri le au disponibile, prin creşterea disponibilităţii pentru consumatori a produselor din portofoliu — respectiv prin extinderea distribuţiei — precum şi prin creşterea vizibilităţii la raft şi a gradului de recunoaştere a mărcilor şi produselor noastre în rândul consumatorilor români.

    Ne dorim ca, într-un timp cât mai scurt, Sandori Distribution să fie recunoscută ca un furnizor-cheie de produse care contribuie la o alimentaţie sănătoasă, în concordanţă cu tendinţele clare ale consumatorilor români.

    De asemenea, acordăm o importanţă deosebită dezvoltării prezenţei şi relevanţei ofertei noastre în segmentele de ciocolată, respectiv în cel al dropsurilor şi jeleurilor.

    Nu în ultimul rând, analizăm cu atenţie modalităţile de îmbunătăţire permanentă a serviciilor pe care le oferim clienţilor şi partenerilor noştri, astfel încât să putem creşte în mod constant gradul de satisfacţie al acestora faţă de colaborarea cu Sandori Distribution.

  • Harry Meintassis, Partener, Meintassis Partners: Economia Creativă aparţine celor curajoşi: Cum câştigă viitorul rebelii cu o cauză

    Poţi fi student sau tânăr profesionist în jur de 20 de ani; viitor CEO sau programator; lider sau antreprenor. Munceşti mult. Ai visuri. Vrei să laşi o amprentă. Auzi şoapta din interior: „Care este următorul meu pas?”, „Cine vreau să devin peste 1–3–10 ani?”Şi totuşi, am învăţat să jucăm „safe”. Lumea e incertă, viaţa e grea, imprevizibilă. Mulţi rămânem într-un job care nu ne place doar pentru că e „sigur”. Urmăm un traseu prestabilit fără să ne întrebăm dacă este cu adevărat al nostru. Trăim pentru weekend. Ne ascuţim CV-ul în locul curiozităţii. Dar simţim că nu ni se mai potriveşte „cutia”.

    Uitaţi regulile vechi

    Lumea are nevoie ca noi să devenim mult mai creativi. Să ne reinventăm. Ne mişcăm dincolo de joburi, structuri şi ierarhii. Ceea ce contează este valoarea pe care o poate aduce fiecare individ. Ce probleme poate rezolva. Ce perspectivă unică poate oferi. CV-urile sunt depăşite. Individul contează. Uită fişele de post – persoana este cea care face diferenţa.

    Uită ideea de carieră ca o scară liniară – gândeşte-te cum poţi construi muncă plătită, creativă şi cu impact social pornind de la cine eşti. Uită balanţa rigidă muncă–viaţă. Gândeşte în schimb în termenii „îmbogăţirii vieţii”, ancoraţi în valorile şi aspiraţiile tale. În era AI, ecosistemul corporatist va pune o valoare uriaşă pe experienţele umane autentice. În timp ce suntem inundaţi de conţinut generic şi slab calitativ generat de AI („AI slop”), oamenii vor căuta ceea ce este real: autenticitate, empatie, vulnerabilitate, prezenţă.

    Individualitatea ta contează acum mai mult ca oricând

    Ceea ce va conta în noua economie este cine eşti, nu ce faci. Avantajul tău nu va veni din titulatura de job, ci din amprenta ta umană unică — din ceea ce doar tu poţi face. Poţi crea sens din haos? Frumuseţe din limitări? Poţi stârni idei care provoacă convenţii? Poţi rezolva probleme aparent imposibile? Poţi face ziua cuiva puţin mai bună? Adevărata ta competiţie va fi esenţa ta umană — felul în care gândeşti şi te prezinţi ca individ unic.

    Eşti gata să apari în lume ca „tu cel real”?

    Atunci eşti un Rebel cu o Cauză — un RWAC (Rebel With a Cause).

    Un Rebel â rupe regulile.

    Cu o Cauză â acţionează cu direcţie şi sens.

    Cine sunt Rebelii cu o Cauză?

    Sunt cei care văd libertatea altfel. Libertatea nu este „fac ce vreau”, nici rebeliune adolescentină. Este alegerea a „ce vreau să creez”, „pentru ce îmi asum responsabilitatea”. Sunt „outlierii” care pun întrebări pe care nimeni altcineva nu le îndrăzneşte. Presupun că nu ştiu nimic, după cum ar spune Socrate, pentru a lăsa loc unor noi învăţări. Sunt exploratori curajoşi ai teritoriilor necunoscute. Iubesc ideile noi pentru că deschid oportunităţi. Ignoră ideologiile rigide care închid conversaţia. Ei creează nu pentru bani, ci din devotament faţă de ceea ce cred. Pentru ei, „a câştiga” nu înseamnă rezultate rapide sau venit pasiv, ci valoare reală şi relaţii umane autentice.

    Ei schimbă jocul

    Îşi rescriu povestea, naraţiunea propriei vieţi. Nu sunt actori pasivi, ci protagonişti. Mai mult, sunt regizorii propriului film. Sunt oameni cu responsabilitate şi scop. Fără scuze, fără a da vina pe alţii. RWAC-ii nu confundă „autenticitatea” cu obsesia de sine. Nu-şi lustruiesc brandul personal pentru atenţie; sunt prea ocupaţi să crească, să înveţe, să creeze.

    Îşi pun întrebarea: „Cum pot pune darurile mele în slujba lumii?” Nu îşi externalizează gândirea sau imaginaţia către AI — îşi protejează cu grijă originalitatea ideilor. Munca şi viaţa lor nu sunt separate rigid; sunt integrate prin scop.

    Îndrăzneşte să conduci

    RWAC-ii sunt complecşi. Ambiţioşi şi cooperanţi, sensibili şi puternici, emoţionali şi analitici. Nu gândesc în alb-negru. Sunt sintetizatori, nu monospecialişti. Pot combina idei din zone diferite — un avantaj uriaş pe care AI nu îl poate replica. Îi auzi făcând legături între inginerie şi etică, economie şi umanioare, improvizaţie jazz şi dinamica echipelor, arhitectură şi natură. Sparg înţelepciunea convenţională, văzând în constrângeri oportunităţi. Fac mai mult cu mai puţin. Nu se opresc niciodată din reinventare.

    Sunt imagineers — optimişti fără scuze, chiar şi în momente grele. După cum spunea Steve Jobs:

    „Ridic paharul pentru cei nebuni… Pentru că cei care sunt suficient de nebuni încât să creadă că pot schimba lumea sunt cei care o şi fac”.

    Descoperă bijuteria din tine şi las-o să strălucească

    Începe aici: priveşte în interior.

    • Ce te entuziasmează?

    • Ce îţi aduce inspiraţie?

    • Ce talente te diferenţiază? Ce este posibil pentru tine şi imposibil pentru alţii?

    • Ce cauze te pasionează?

    • Ce provocări te-au făcut mai puternic?

    • Ce ai regreta să nu fi încercat măcar o dată?

    Lumea are nevoie de tine. De lideri, antreprenori şi artişti curajoşi, care să ne poarte în următoarea generaţie de business şi viaţă. Viitorul aparţine vizionarilor care îşi lasă lumina unică să se vadă. Este momentul să scrii un nou capitol. Stiloul e în mâna ta.  

     

    Libertatea nu este „fac ce vreau”, nici rebeliune adolescentină. Este alegerea a „ce vreau să creez”, „pentru ce îmi asum responsabilitatea”. Sunt „outlierii” care pun întrebări pe care nimeni altcineva nu le îndrăzneşte.

  • Meet the CEO. Cum se construieşte un proiect de 50 de milioane de euro: echipa, infrastructura şi strategia din spatele lui Nibiru

    „Cum să facem mai multe categorii de clienţi să se simtă bine în acelaşi loc este ceea ce ne ţine treji noaptea”, spune Andrei Şelaru, CEO al Nibiru, despre el şi asociaţii săi, referindu-se la felul în care ar trebui să se dezvolte noua destinaţie. 50 de milioane de euro este valoarea investiţiei. Ţinta? Un trafic de 50.000 de oameni pe zi, spune Selly, aşa cum este cunoscut publicului larg. Are 24 de ani, s-a consacrat din postura de creator de conţinut, a pivotat în muzică, film, s-a implicat în dezvoltarea festivalului Beach, Please!, iar acum pariază pe conceptul Nibiru. Deşi vizibilitatea publică îl poziţionează central în proiect, Nibiru este construit de o echipă extinsă: arhitecţi, ingineri, consultanţi, constructori, manageri de proiect, echipe operaţionale şi specialişti în entertainment. Complexitatea proiectului presupune procese şi responsabilităţi distribuite, iar execuţia implică coordonarea unui număr mare de profesionişti.

     

    Câteva zeci de oameni – mulţi foarte tineri, inclusiv adolescenţi -, o discuţie de aproape trei ore continuată, apoi, informal, la cafea. Puzderie de întrebări ale celor din sală, răspunsuri amuzante, chiar autografe şi selfie-uri cu invitatul. Aşa s-a desfăşurat a 98-a ediţie a evenimentului Meet the CEO, al cărei invitat a fost Selly şi care a povestit cum şi-a construit parcursul profesional, cum a intrat în business şi cum a ajuns, la 24 de ani, să fie implicat într-un proiect de 50 de milioane de euro.

    Încă de când era foarte mic, a fost fascinat de ecranul televizorului, urmărind ce vedeau părinţii săi la televizor, în perioada anilor 2005-2010. „Mi se părea că e e ireal cum se face montajul în timp real, cum arătau studiourile de televiziune, prestigiul televiziunii şi mai ales zona tehnică. Părea că este pur şi simplu magie. Cu siguranţă, dacă mă năşteam într-o perioadă în care nu exista internetul, aş fi urmat o carieră în televiziune.”

    A aflat în clasa întâi, de la profesoara de engleză, despre un site care începea să prindă viteză – youtube.com – prin 2008-2009.” Având calculator încă din copilărie, a urmărit acest canal despre care spune că a devenit, pentru el, noua televiziune. „Petreceam foarte mult timp urmărind tot felul de materiale postate pe YouTube şi astfel am fost martor la modul în care acest canal s-a transformat de-a lungul timpului, iniţial fiind un site unde oamenii puneau, de exemplu, videoclipuri cu pisicile lor.” Pe parcursul a câţiva ani, au apărut şi în România, povesteşte tânărul, creatori de conţinut, adolescenţi care se filmau în camera lor, montau videoclipuri şi le postau pe internet. „În momentul în care am văzut chiar o fată din Craiova (care şi astăzi e o influenceriţă faimoasă, Bianca Adam), că face treaba asta chiar în oraşul meu, domeniul a devenit ceva palpabil. Eu percepeam magia televiziunii drept ceva intangibil, ce eu n-aş fi avut cum să fac niciodată, şi brusc am descoperit că e ceva de fapt foarte palpabil.” Avea deja o cameră de filmat şi, pentru că petrecea foarte mult timp la calculator, ştia deja să monteze materiale video, să facă muzică, dar, completează Andrei Şelaru, „la nivel rudimentar”. A fost doar un pas până să posteze propriile materiale pe internet, în 2012. Iar de atunci, povesteşte el, lucrurile au început să crească gradual, fiind complet fascinat de domeniu. „Când am descoperit YouTube-ul mi s-a părut că asta îmi doresc să fac. Mă fascina ideea de a putea să postez ceva şi peste noapte să devină viral.” Era pasionat de partea tehnologică, de a face un videoclip de la cap la coadă, dar era şi vorba de a fi cunoscut, de colegi, pe stradă.

    Încă din 2012, deşi avea doar 11 ani, şi-a dat seama de potenţialul pe care îl avea YouTube, pentru că, îşi aminteşte Andrei Şelaru, în SUA existau deja creatori de conţinut „care trăiau foarte bine din treaba asta. Şi atunci cumva m-am gândit că se poate trăi din treaba asta, dar evident, n-aveam nicio referinţă a banilor atunci, nu gândeam lucrurile în bani. Nu cunoşteam valoarea banului, nu-mi dădeam seama ce înseamnă bani mulţi.” Ambii săi părinţi, spune el, sunt bugetari cu salarii modeste – mama este profesoară de matematică, iar tatăl – inginer silvic. „Nu mă gândeam să fac o sumă anume sau că voi ajunge în poziţia de astăzi. Nici pe departe. Dar cumva ştiam că se poate transforma într-o profesie, în ceva din care să poţi să trăieşti.”

    Primii bani i-a câştigat, povesteşte el, un an mai târziu, în 2013, când a depăşit pragul de 50 dolari, pentru ca Youtube să vireze bani în contul tatălui său, el având la acea vreme 12 ani. În anii care au urmat, genera lunar sume cuprinse între 50 şi 100 dolari din YouTube, şi spune râzând că acest lucru „era minunat, pentru că avea bani de buzunar cu care puteam să fac ce vreau eu şi îmi dădeau autonomie.”

    În 2015 a fost contactat de o firmă pentru a face reclamă la o tastatură de gaming, pentru 500 de euro, pe contract de drepturi de autor, fiscalizat. La 18 ani, spune Andrei Şelaru, toate asseturile s-au mutat în conturile proprii (estimează că în jur de 200.000 de euro, dar spune că nu-şi aminteşte exact) şi tot atunci a deschis şi prima companie. „În 2019, când am făcut 18 ani, depăşisem momentul în care eram un băiat cu o cameră care se filmează singur. Aveam contracte cu parteneri comerciali, făceam concerte cu trupa la vremea respectivă, vindeam tricouri, hanorace, şepci, caiete pentru tot felul de lucruri, aveam o linie de merchandising. Eram cu un picior în antreprenoriat deja la vremea respectivă.”

    Staţiunea, prima destinaţie turistică de pe litoralul românesc ridicată de la zero din ultimele decenii, ar urma să includă în primă fază un spaţiu de mari dimensiuni pentru evenimente, un parc de distracţii, un mall în aer liber şi un club de noapte.

    Viziunea Nibiru porneşte de la intenţia de a reconstrui experienţa litoralului românesc şi de a crea o destinaţie comparabilă ca standard cu locurile în care călătoresc deja românii, precum Dubai, Mykonos, Ibiza. Obiectivul este formarea unui ecosistem coerent, modern, care ridică nivelul serviciilor şi al infrastructurii la un nivel pe care publicul îl consideră normal în alte ţări.

    În România, încă din 2015, influencerii mai mari decât el, ajunseseră să aibă campanii cu branduri de ordinul zecilor de mii de euro, iar Telekom şi Vodafone sunt doar câteva exemple. Dar el nu ştia cum să ajungă în zona celor care aveau astfel de contracte. „Aveam cifre bune, dar evident că e nevoie de mai mult decât atât ca să fii vandabil. Prin 2015-2016, am început să mă gândesc serios la treaba asta şi să mă documentez, am început să cunosc oameni, am devenit conectat în piaţă. Am cunoscut cam toţi creatorii din piaţă de la acel moment, am legat relaţii cu ei, am început să văd ce se întâmplă şi prin curtea vecinului, cum face bani, cu ce branduri lucrează, cum îi merge. Am căpătat know-how, pentru că anterior eram pe cont propriu, izolat. Eram toţi puştani adolescenţi. Am început să-mi dau seama un pic cum funcţionează lucrurile.”

     

    Pasul spre business

    Căţile de business l-au ajutat să-şi completeze perspectiva, unul dintre autorii preferaţi (Ray Dario), fiindu-i recomandat de un prieten foarte bun, care îi este mentor – Ştefan Lucian, fondatorul Global Records – şi asociat. L-a cunoscut când avea 15 ani şi, povesteşte Andrei Şelaru, de la el a avut cel mai mult de învăţat despre business, construcţie, structuri, echipe. Au ajuns să facă şi afaceri împreună. „Este vorba şi despre noroc, dar şi despre conjunctură. Este minunat să ai pe cineva care deja este la un alt nivel de business, cu care să te împrieteneşti sau de la care să ai ocazia să înveţi lucruri. Pentru că îţi dă altă perspectivă. Eu, la 16 ani, mergeam la liceu, aveam un grup de prieteni, unii erau mai serioşi, alţii mai puţin serioşi, dar nu aveam în jurul meu neapărat nişte repere de succes foarte mare. Aveam repere în câţiva profesori pe care îi apreciam, dar niciunul dinte ei nu făcea business. Îi apreciam ca oameni şi pentru cultura lor. Aveam ca modele în viaţă, de principii, pe părinţii mei.”

    Deşi l-au inspirat youtouberii americani, n-a făcut efort ca să ajungă în SUA, ţară în care a ajuns pentru prima dată anul trecut, ca invitat la summitul NATO pentru tineret, în Miami. Dar, spune tânărul, nu călătoreşte foarte mult, deşi şi-ar dori. „Cu siguranţă, o vizită în SUA în sens profesional te ajută. Dacă ai şi cu cine să te vezi acolo, să faci networking şi legături.” Dar momentan, nu i se pare o prioritate să viziteze, ca turist, fiind preocupat de carieră.

    Cât priveşte visul american, nu a rezonat neapărat cu această idee, deşi a fost conectat la cultura americană prin firmele de la televizor sau jocurile video. „Nu cred că m-am raportat neapărat la visul american. Am crezut mult în ceea ce făceam şi am avut ocazia să nu cresc prea repede, ci gradual de-a lungul anilor. Am avut timp să mă adaptez cu fiecare nivel şi să-mi doresc să fac şi mai mult.”

    Îşi aminteşte că atunci când era licean avea lacune pe care astăzi nu le mai are şi se întreba cum poate trece la nivelul următor. „Produceam nişte sume de bani foarte serioase pentru vârsta respectivă, dar n-aveam încă noţiunea investiţiei banilor.” Un coleg i-a recomandat să cumpere proprietăţi imobiliare, ceea ce i s-a părut foarte complicat; înţelegea conceptul banilor deja, vedea ce bani are în cont şi se întreba cum îi poate înmulţi. În ultimii ani de liceu, antreprenoriatul a intervenit ca un pas firesc, pentru că activitatea de creator de conţinut avea nevoie de structură, oameni, „toate aceste lucruri care încep să fie practic asimilate unui business. Primul meu business a fost legat de administrarea a tot ceea ce făceam eu, de a spori veniturile din crearea de conţinut.” Şi spune că 2019 a fost cel mai transformaţional an de până atunci.

    „Vrem să facem o locaţie vie, vibrantă, cu evenimente în fiecare seară, cu o selecţie foarte bună de branduri de mâncare şi băutură. Ne-am gândit că replicăm ideea festivalului, dar în loc să fie doar pentru tinerii din targetul Beach, Please!, să extindem către un demografic mult mai larg.”

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    În 2018, lucrurile se complicaseră, pentru că împreună cu alţi patru vloggeri a format trupa 5gang, care a „bubuit, pur şi simplu”, după cum spune chiar el, şi a pivotat în domeniul muzical. „Deodată lucrurile s-au complicat. Vorbeam de contracte, de drepturi de autori pe piese cu compozitori, cu producători. Apoi am început să vorbim de concerte. Nu mai eram doar eu. Anterior, eram eu cu o cameră de filmat.” Primul concert a avut loc la Arenele Romane, în parteneriat cu Global Records. Acel concert era ca o afacere, şi au început să se uite la costuri, cum pot optimiza lucrurile. „Aceea a fost prima mea experienţă (în 2019, la Arenele Romane) cu producţia de eveniment. A fost primul meu business în care eram partener, coproducător al unui eveniment. Practic, noi în 2018 am creat un produs care s-a viralizat şi în 2019 l-am exploatat şi optimizat făcând linie de merchandising, turneu de concerte şi un film de cinema «5gang. Un altfel de Crăciun».”

    Producţia filmului a fost momentul care a marcat pasul ca investitor, pentru că anterior nu era necesar să finanţeze decât cu sume mai mici activităţi ca merchandisingul sau concertele, unde banii erau asiguraţi prin prevânzarea biletelor, iar restul investiţiei era asigurat doar de Global Records. În cazul filmului, a fost investitor, actor, s-a ocupat şi de activitatea de marketing pentru promovarea peliculei.

    Ştefan Lucian i-a propus să investească în film, gândindu-se că va fi mai motivat, dacă sunt în joc şi banii lui. În primul film, a investit cca. 30.000 de euro şi a fost prima dată când a început să se uite şi el pe exceluri, planuri de business, pe scenarii.

     

    Sprintul de la cafenea spre plajă

    Povesteşte că a început să înţeleagă conceptul de cash abia în 2022, la prima ediţie a festivalului Beach, Please! În activitatea de creator de conţinut, spune el, costurile erau marginale. „Astăzi nu mai vorbim de acelaşi scenariu, facem producţii la un alt nivel şi avem costuri mult mai mari şi foarte serioase. Însă odată cu investiţia în festival, am înţeles cu adevărat conceptul de cash flow.” Ideea iniţială a fost de a face un eveniment de hip-pop cu artiştii trap români şi nu numai, dar între timp Beach, Please! a devenit cel mai mare festival din Europa, ca număr de participanţi.

    Cum au ales locul? „Lucian este născut şi crescut în Costineşti, apoi a plecat, a stat 6 ani în America. S-a întors în Bucureşti, a făcut casa de discuri, a rămas cu mulţi prieteni din Costineşti care, văzând că are succes în zona muzicală, îl îndemnau să facă ceva în locul natal.”

    „În 2019, când am făcut 18 ani, depăşisem momentul în care eram un băiat cu o cameră care se filmează singur. Aveam contracte cu parteneri comerciali, făceam concerte cu trupa la vremea respectivă, vindeam tricouri, hanorace, şepci, caiete pentru tot felul de lucruri, aveam o linie de MERCHANDISING. Eram cu un picior în antreprenoriat deja la vremea respectivă.”

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    La începutul lunii martie 2022, la o cafenea, a creionat planurile pentru un festival, alături de Ştefan Lucian şi George Carabelea – care avea background de organizator de evenimente şi cu care lucraseră anterior în mai multe proiecte. A intuit că un festival de trap poate avea succes, chiar dacă acest stil de muzică era destinat scenelor secundare în alte evenimente, ca Untold sau Neversea. „Am zis să avem ceva şi pentru puştani; nu era interesul principal al nimănui. Eu ştiam, eram 100% sigur că va avea succes, că va vinde, va convinge oameni să cumpere bilet. Timpul era foarte scurt, pentru că ne propusesem data de 1 mai. Un alt prieten, Andrei Rupean, a venit cu numele (Beach, Please!), care ni s-a părut genial.”

    Au avut circa o lună şi jumătate la dispoziţie şi, mărturiseşte Andrei Şelaru, drumul de la idee la desfăşurarea efectivă a evenimentului a implicat un efort foarte mare – să construiască practic brandul de la zero, să realizeze website-ul, amplasamentul, producţia efectivă de festival, pagina de Instagram, campaniile de marketing, identitatea vizuală şamd. Prima ediţie a evenimentului a atras 25.000 de festivalieri, iar cifra de afaceri s-a plasat la circa 750.000 de euro, „un pic mai mult decât am făcut. E o industrie foarte grea. În 2025 a fost prima ediţie în care am făcut profit, care recuperează dintr-o investiţie foarte mare din spate. Dar prima ediţie a fost foarte mică faţă de ce facem acum. E total alt business, cu total alţi parametri. În 2022 am avut o pierdere de circa 70.000 euro. Deci am investit un pic mai mult decât am făcut, dar cu siguranţă potenţialul era acolo. Am preluat pierderea împreună, iar ulterior, în 2023, a existat un dezechilibru; eu nu am putut să finanţez conform cotei parte.” Astfel, fondatorii festivalului au făcut o înţelegere: să crediteze disproporţionat efortul, pentru a putea scala fenomenul. „Sunt foarte puţini oameni care fac bani cu evenimente de tip festival în România şi ca să ajungi acolo, ca să poţi să scalezi, era nevoie de de o investiţie mare.”

    Nici în 2022, spune franc, nu s-au aşteptat să vândă 25.000 de bilete: „Când ne-am pus la masă, aveam trei scenarii, ne uitam la costuri mult mai mici, pentru că nu ştiam că vom vinde 25.000 de bilete. Evident că mai mulţi oameni vin şi cu mai multe costuri. Noi ne uitam pesimist la 5.000 de oameni, realist 8.000 de oameni şi cred scenariul optimist se referea la vreo 15.000 de oameni, dar părea greu de atins, mai ales într-un timp atât de scurt.” Îşi aminteşte că în primele zile de la debutul campaniei de marketing, nu s-a întâmplat nimic, iar apoi, brusc, vânzările au explodat. „Într-o zi am vândut vreo 4.000 de bilete, ceea ce era incredibil pentru un eveniment nou-nouţ. Ne-am dat seama că nu eram pregătiţi pentru asta. Deodată, era un eveniment mult mai serios decât planificaserăm noi. Am ajuns la nişte costuri imprevizibile şi veniturile nu ne aşteptam să fie mari. Ne-am adaptat din mers.”

    Ediţia din 2023 a fost însă mult mai mare, iar costurile au fost de circa zece ori mai mari, apropiindu-se de 7,5 milioane de euro. O parte din aceşti bani a fost acoperită din prevânzarea de bilete, „n-a fost nevoie ca aceşti bani să fie toţi puşi up-front. Am pus şi eu, Lucian a creditat mai mult. A fost un an foarte dificil şi pentru mine din punct de vedere al administrării banilor, pentru că atunci m-am confruntat prima dată cu situaţia în care mă aruncam în ceva mai mare decât mine, mai mare decât ce puteam suporta ca pierdere. Dar, în acelaşi timp, aveam deja încredere în produs, aveam încredere în parteneri – George Carabelea şi Lucian. Şi aveam încredere în forţele mele proprii.”

    Au reuşit să aducă parteneri comerciali la eveniment, dar erau conştienţi că vor pierde bani. Iar sponsorii, partenerii comerciali reprezintă linii de venit extrem de importante în acest tip de business, dar asttfel de parteneriate se realizează pe evaluarea ediţiei anterioare. „Este un decalaj întotdeauna de un an, între adevărata valoare şi cea percepută de partenerul care finanţează, vine să-şi comunice brandul acolo.” Ulterior însă, ritmul de creştere s-a stabilizat la 15% – 20%, iar decalajul nu a mai fost la fel de grav.

    „Într-o zi am vândut vreo 4.000 de bilete (la prima ediţie Beach, Please!), ceea ce era incredibil pentru un eveniment nou-nouţ. Ne-am dat seama că nu eram pregătiţi pentru asta. Deodată, era un eveniment mult mai serios decât planificaserăm noi. Am ajuns la nişte costuri imprevizibile şi veniturile nu ne aşteptam să fie mari. Ne-am adaptat din mers.”

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    Un aspect important al afacerilor de acest tip este vulnerabilitatea, punctează Andrei Şelaru, „pentru că în esenţă, un business de festival nu deţine decât un nume. Festivalurile de regulă nu deţin terenul pe care se află. Untold nu deţine stadionul din Cluj-Napoca, Beach, Please! nu deţine terenurile, acestea sunt în proprietatea Nibiru, o altă entitate. De altfel, există o distincţie clară între Beach, Please!, un festival de cinci zile, şi Nibiru, o staţiune în dezvoltare cu un rol mult mai amplu. Dacă festivalul reprezintă un eveniment punctual, Nibiru este o destinaţie completă, cu infrastructură proprie, operaţiuni zilnice şi o ofertă diversă de retail, gastronomie şi entertainment permanent. Practic, valoarea oricărui festival se leagă de cum a fost ultima ediţie, influenţată de factori ca ploaia dintr-o anume zi sau lipsa unui artist. Ceea ce se poate întâmpla, iar valoarea percepută riscă să scadă dramatic. E un business foarte volatil, vulnerabil şi greu sustenabil, lucru pe care noi nu îl ştiam la început.”

     

    O bază solidă

    Astfel, povesteşte Andrei Şelaru, s-a ivit ideea dezvoltării Nibiru, când şi-au dat seama cât de nesustenabil este un business de festival. „Ne-am zis că această expertiză pe care o avem se poate aplica pe un business cu fundamente mult mai solide, şi anume o afacere cu componentă de real-estate, acesta fiind Nibiru.” Festivalul a avut la ediţia din 2025 venituri de 7,5 milioane de euro, cu EBITDA de circa 1,5 milioane de euro. 155.000 de festivalieri au fost în vârful de prezenţă, iar traficul total a ajuns la 600.000 de oameni.

    Ideea Nibiru a venit, povesteşte Andrei Şelaru, imediat după ediţia din 2023, pentru că voiau să scaleze afacerea, dar într-un mod sănătos. „În 2023 eram la maximum efectiv posibil de oameni pe care îi putea avea pe plaja din Costineşti. În plus, data de 1 mai punea foarte multe probleme, pentru că atunci nu sunt artiştii internaţionali în turneu. Untold sau Neversea, care au loc în iulie-august, puteau să obţină un artist la un preţ, poate chiar la jumătate faţă de ce obţineam noi. Dacă artistul respectiv era Londra şi cânta cu o seară înainte, vine mai uşor decât dacă trebuie să vină special.” Un dezavantaj era legat şi de data festivalului – 1 mai, când e frig, vremea este imprevizibilă. Iar altă dată, mai târzie în sezon, era imposibil de antamat pentru că o plajă nu poate fi blocată timp de două luni în plină vară, pentru amenajări fiind necesare cam şase săptămâni înainte de festival.

    „Practic ne lovisem de tavan, nu mai puteam creşte decât dacă găseam o nouă «casă». Am început să ne uităm la terenuri în zona Costineştiului şi atunci s-a aprins beculeţul. Ne-am dat seama că noi băgăm în producţie aproape 5 milioane de euro în fiecare an sau atât a fost necesar în acel an ca să construim o lună jumătate, pentru un eveniment de 5 zile, să dărâmăm tot ce am făcut.” Mai mult, un spaţiu propriu ar fi permis o gamă mai largă de activităţi, de pildă un alt festival, în altă perioadă. 

    În plus, au constatat că „litoralul românesc nu prea oferă niciun fel de experienţă cât de cât comparabilă cu ce oferă un festival – de la artiştii care cântă la brandurile care vin acolo, la experienţa curinară. E o lipsă crasă de experienţe, mai ales cele nocturne, pentru că pe timp de zi oamenii merg la plajă. Nu ai ce să faci după 18:00, în afară de a cina la un restaurant. Există câteva discoteci, câteva cluburi. Sigur că nu era zero. Dar nivelul e foarte jos, e potenţial de creştere extrem de mult în această zonă. Când intri la Beach, Please! este ca şi cum ai intra într-un alt oraş, cu tot felul de facilităţi – branduri de mâncare cunoscute, artişti internaţionali.”

    Eu cred că Youtube e cu totul diferit de TikTok, pentru că Youtube este un loc în care oamenii se duc să consume conţinut de formă lungă. Este o diferenţă uriaşă între a avea 1.000.000 de vizualizări pe TikTok sau pe YouTube.

    Andrei Şelaru, CEO al Nibiru

    Cum se realizează line-upul? „Noi ofertăm cam tot ce se poate. Întrebăm toţi artiştii, pentru că altfel nu avem de unde să ştim – poate e unul foarte bun pe calitate, preţ, poate unu-i scump, altul ieftin. Întotdeauna întrebăm agenţii oricărui artist la care s-ar putea gândi publicul nostru.” Iniţial, pentru trapper american Travis Scott răspunsul a fost că nu participă la festivaluri, dar ulterior au observat că a mers la un alt eveniment în Europa, şi au redeschis discuţia. „Am trimis oferta, răspunsul a fost la un preţ mai mare. Evident, a fost o decizie grea.”

    În lipsa unei oferte consistente după ora 18:00 pe litoral, potenţialul economic al unei destinaţii multifuncţionale este uriaş. Un proiect modern nu se limitează la plajă şi cazare, ci integrează cultură urbană, gastronomie, retail, evenimente şi activităţi nocturne. Acesta este modelul adoptat deja în destinaţii internaţionale, unde valoarea este generată de întreaga experienţă consumată de vizitatori, nu doar de componenta de plajă.

    Şi cum businessul de festival ajunsese de amploare şi aveau nevoie de stabilitate, s-a ivit ideea Nibiru. „Ne-am dat seama că putem crea o destinaţie modernă de divertisment, de cultură, de sport, de petrecut timpul pe litoral, după şase seara.” Sursă de inspiraţie a fost o referinţă în Dubai şi au început să caute teren, identificând ceva potrivit la Costineşti, în zona epavei. Terenul identificat era format din zeci de parcele cu proprietari diferiţi, iar achiziţiile au demarat în 2023 şi au durat un an şi patru luni. La început, spune Andrei Şelaru, viziunea nu era foarte detaliată, business-planul doar schiţat, gândul fiind că ar putea atrage mulţi clienţi dacă ar avea acces la experienţe minunate pentru un preţ redus. „Avem acest know-how: 1. marketing; 2. organizare de evenimente; 3. putem aduce artişti internaţionali; 4. componenta de volum – în momentul în care eşti acolo două luni pe vară, sigur că unui artist dacă îi dai ofertă pentru şase show-uri reuşeşti să obţii un preţ mai bun decât pentru un singur show. Dacă pui şi Beach, Please! în ecuaţia asta, şi sunt şapte show-uri, configuraţia de cost e şi mai bună.”

    În plus, în ce priveşte componenta de real-estate, au estimat că valoarea assetului va creşte. Când a fost făcută comasarea parcelelor, deja ideea Nibiru prinsese un contur mai clar: „ştiam că vrem să facem o locaţie vie, vibrantă, cu evenimente în fiecare seară, cu o selecţie foarte bună de branduri de mâncare şi băutură. Ne-am gândit că replicăm ideea festivalului, dar în loc să fie doar pentru tinerii din targetul Beach, Please!, să extindem către pentru un demografic mult mai larg.” Adică pentru categorii cu gusturi muzicale variate, cu acces la facilităţi precum loc de joacă pentru copii, parc de distracţii, restaurante. O astfel de stabilitate, care exclude construcţia şi dărâmarea anuală a amplasamentului, deblochează multe posibilităţi, explică Selly. Una dintre ele este legată de chiriaşi, ca la mall, operatorii din food nemaifiind doar vizitatori, cu rulote, pe perioada festivalului. „Una dintre liniile de business de la Nibiru este zona de mall în aer liber. O altă linie de business este cea de evenimente – de tip festival, concert, etc., Beach, Please! fiind un chiriaş în staţiunea Nibiru.”

    O altă componentă este cea sportivă, de experienţe non-muzicale, despre care Andrei Şelaru spune că urmează să dea detalii în viitorul apropiat. În esenţă, „Nibiru îşi propune să fie un loc minunat pentru a-ţi petrece timpul, indiferent că eşti familie cu copil mic, familie cu copil mare, gaşcă de liceeni veniţi să se distreze sau gaşcă de tineri absolvenţi de facultate. Adresabilitatea trebuie să fie foarte mare şi asta e şi cea mai mare provocare pe care o ridică acest proiect. Cum să faci oameni diferiţi să se simtă bine în acelaşi spaţiu este gândul care ne ţine treji noaptea.” De pildă, o componentă a staţiunii va fi terenul de carting, pe o suprafaţă de trei hectare, dezvoltat în parteneriat cu V-Max. Proiectul ar urma să mai includă şi teren de baschet, spaţiu pentru skate.

    De fapt, Nibiru, care are o suprafaţă de teren de 21 de hectare, se află acum în prima fază de dezvoltare, care ar urma să se încheie în iulie 2026. „Mai e foarte puţin, dar e un dead-line foarte credibil, pentru că partea cea mai dificilă, infrastructura, a fost deja finalizată. Avem circa 17 km de reţele pe sub pământ – cabluri, curent, canalizare, unităţi sanitare, promenadă. Am ajuns la etapa de construcţie a spaţiilor comerciale. Mai avem de construit zona de parcări şi alte câteva lucruri, dar ce a fost mai greu sau mai complicat a fost deja realizat până în luna iulie a acestui an, când a avut loc Beach, Please.” Construcţiile au fost oprite pe parcursul sezonului estival, fiind reluate în septembrie.

     

    Trafic de 50.000 de oameni, pe zi

    Valorea investiţiilor necesare pentru dezvoltarea primei faze este de aproape 50 de milioane de euro, fiind incluse aici cheltuielile cu terenul şi construcţiile, dar nu costuri operaţionale. Ce urmează? „Vom vedea în funcţie de evoluţie. Dacă nu ai trafic, nu ai nimic. Faza unu cea în care Nibiru se poziţionează ca o destinaţie de seară, care vrea să atragă un public numeros, foarte divers, obiectivul nostru principal fiind de a atrage 50.000 de oameni pe zi. Şi aceştia să aibă o experienţă care să-i facă să vrea să se întoarcă. Cu siguranţă, în primul weekend vor veni 50.000 de oameni, dar dacă spun că «a fost foarte aglomerat, înghesuit, nu mi-a plăcut», nu ne ajută. Dacă vom avea trafic, ne putem gândi la multe alte posibilităţi.”   

     

     

    10 sfaturi pentru cei (şi) mai tineri

     

    1. Să conştientizeze toţi cei care sunt tineri şi care nu au încă familie şi copii, că acesta este cel mai bun moment de a risca, de a începe ceva. Cu cât mai repede, cu atât şansele sunt mai mari. Eu am avut un noroc imens în viaţă, că am descoperit ce-mi place, la o vârstă foarte fragedă.

    2. O idee bună nu are nicio valoare, dacă nu rezultă un produs finit. Nu vă implicaţi din start în proiecte foarte mari, pe care nu le puteţi termina. Începeţi cu ceva mic, poate relativ neînsemnat, dar pe care să-l puteţi duce la capăt. Înveţi mult mai mult ducând un proiect de 10 lei la capăt, decât să începi un proiect de 100 lei şi să faci 10% din el. E bine să treci prin toate etapele, de la ideea-concept până la livrarea produsului finit.

    3. Încercaţi să vă înconjuraţi cu oameni mai buni decât voi, mai inteligenţi, mai deştepţi. Să vă feriţi întotdeauna de a fi cei mai deştepţi din încăpere.

    4. O regulă general valabilă în orice: fiţi deschişi la puncte noi de vedere. Să vă bucuraţi dacă vă sunt challenge-uite opiniile, indiferent de vârsta celui care o face. Mai ales dacă sunteţi tineri, fiţi deschişi. Aveţi timp să aveţi fixuri mai încolo. Fiţi foarte flexibili şi deschişi la lucruri noi.

    5. Gândiţi pe termen lung.

    6. Nu vă gândiţi prea mult la bani, ci la produs.

    7. Fiţi răbdători. Răbdarea este extrem de importantă.

    8. Să nu vă bucuraţi prea mult de validare din partea persoanelor care vă sunt dragi. De multe ori prietenii, familia spun lucruri pozitive, pentru că vă iubesc, dar nu înseamnă că ei sunt obiectivi. Mulţi care ajung într-o paradigmă: fac ceva, cei din jur le spun că ideea e grozavă, doar că produsul nu prinde, nu stă în picioare. Se frustrează, nu-şi explică eşecul, ajung la o conluzie de genul <dacă nu ai pile, în ţara asta nu poţi să faci>.

    9. Orice încercaţi să faceţi, nu puteţi reuşi singuri. Căutaţi oameni similari cu voi, nu fiţi genul care ţine secretul pentru el. Dacă vreţi să intraţi în businessul de a produce pahare de sticlă, căutaţi antreprenori care fac pahare de sticlă, încercaţi să vă împrieteniţi cu ei. Trebuie să aveţi un stil colaborativ în general.

    10. Încercaţi să vă gândiţi, când construiţi ceva, unde va fi lumea în viitor, peste doi ani, de exemplu. Sigur, e un exerciţiu extrem de greu, dar merită încercat, pentru că voi pentru atunci construiţi, poate, produsul respectiv. Încercaţi să urmăriţi unde se duce lumea, nu unde este astăzi.

     

     

    De vorbă cu Andrei Şelaru (Selly), CEO, Nibiru

     

    Trebuie să-ţi doreşti să fii vedetă ca să ajungi foarte cunoscut?

    Cred că e diferit de la persoană la persoană. Cu siguranţă nu e suficient să-ţi doreşti ca să ajungi vedetă. Mi se pare că termenul „vedetă” în sine nu este o meserie la fel cum nu este nici cea de influencer. A fi vedetă este un atribut al cuiva care e atât de bun la ceea ce face încât are o putere de influenţă. Influenceri existau şi înainte de apariţia internetului, de pildă actori, cântăreţi, fotbalişti de renume. Erau căutaţi de firme foarte mari, pentru a face reclamă, pentru că aveau o putere mare de influenţă. Deci influencer nu este în sine o meserie, cred eu, ci este un atribut sau un statut pe care îl atingi atunci când eşti bun la ceva. Poate să fie crearea de conţinut, sau orice altă meserie.

    Un citat care te-a marcat?

    Sunt cred că multe citate, dar cel care mi-a rămas întipărit este ceea ce spune Ray Dario despre succes. Un business de succes = vise + realitate + perseverenţă. Esenţa acestui citat este că nu e suficient să fii perseverent şi să ai un vis, trebuie să fii şi ancorat în realitate. Şi e de fapt chintesenţa mesajului lui, unde poate mulţi greşesc sau nu înţeleg, pentru că ei sunt foarte muncitori. Mulţi au un vis, o viziune clară, dar nu sunt pur şi simplu ancoraţi în realitatea de business. Poate că sunt la început şi vor să facă ceva foarte mare, care depăşeşte cu mult competenţa. Deci lipseşte componenta de realitate.

    Care a fost cel mai scump artist pe care l-aţi plătit la Beach, Please!?

    Travis Scott – 2,5 milioane de euro. N-ar trebui să spun, dar informaţia e deja publică. A fost o întreagă discuţie şi făcând calculele, ne întrebam dacă va vinde suficient de multe bilete în plus şi ce perspectivă au partenerii pe care i-am securizat dar şi cei cu care eram în discuţii. Vor vedea prezenţa lui Travis Scott ca un motiv în plus să mărească pachetul cu care intră în festival? Şi a trebuit să ne gândim, dincolo de aspectele financiare, la poziţionarea pe termen lung. Noi nu am fi astăzi la acest nivel, dacă nu l-am fi avut pe Travis Scott. Trebuie să te gândeşti şi la construcţie pe termen lung.

    O decizie de business greşită?

    Sunt două. Una este decizia de business de a face emisiunea Shelly Show, la Prima TV, în 2020, plecată pe asumpţia că noi vom convinge tânăra generaţie să se uite la televizor. Ideea a plecat de la asumpţia că putem noi să facem imposibilul posibil, venită, evident, din ignoranţă şi din aroganţă. N-am reuşit, n-am mişcat ratingul deloc. O altă decizie greşită se leagă de alegerea artiştilor internaţionali în funcţie de ce tip de parteneri am fi putut atrage. Am adus super artişti internaţionali, dar publicul nu s-a bucurat de show-uri. Soluţia a fost să facem ceea ce noi ştim mai bine: să mulţumim un demografic foarte clar şi să marşăm pe treaba asta.

    Când ai avut primul angajat sau când ar trebui prima oară să plăteşti pe cineva ca să facă ceva?

    Cred că 2014-2015, pentru diferite lucruri grafice, dar chestii foarte mici şi punctuale. Astăzi sunt câteva zeci de persoane în echipa Beach, Please! şi Nibiru. Unii sunt comuni, alţii dedicaţi pe proiect. Avem angajaţi şi colaboratori de lungă durată, peste 20 de persoane în acest moment. Când se apropie festivalul, numărul creşte enorm, dar nu sunt angajaţi sau coordonaţi de noi – sunt aproape 1.500 de voluntari, coordonaţi de firma de voluntariat, sunt angajaţii de la baruri, ai operatorilor economici, de food&drinks din festival, paza. Un astfel de festival antamează mii de persoane, iar Nibiru va antama şi el tot mii de persoane, dar pe o durată de două luni. Asta e extrem de tare. În momentul în care pregăteşti ceva ce durează 5 zile, nimic nu se poate dezvolta permanent în jurul tău. Nimeni n-o să vină să facă, oricât de bun ai fi în 5 zile şi oricâţi oameni ai aduce, un hotel nou. Dar când acoperi întreg sezonul estival, businessul are sens, deodată toată zona creşte şi se dezvoltă într-un mod total diferit.

    Cum vă finanţaţi proiectul?

    Finanţarea e asigurată în punctul acesta în mare parte şi vom face publică lista cu toţi investitorii din proiectul Nibiru în scurt timp. Urmează să închidem ultima rundă din investiţie. O parte considerabilă din investiţie e deja materializată, executată. Lista cu investitori este foarte interesantă – este deja cunoscut că Global Records este investitorul majoritar în proiect, sunt şi eu şi alţi oameni, mulţi dintre ei cunoştinţe, prieteni de-ai noştri, oameni de afaceri – în general din media, domeniu artistic şi real-estate.

    De ce aţi vrut să atrageţi în parteneriat nume mari?

    În primul rând, pentru disciplină financiară şi o mai bună raportare, organizare şi ordonare a proceselor de business. Şi asta e valabil oricând. Oricine a făcut vreodată vreun exit sau are un partener mare, strategic într-un business, înţelege treaba asta. Când eu fac un business singur sau cu un prieten foarte bun, ne cunoaştem între noi şi sigur că avem încredere unul în celălalt; construim o structură cum putem, cum ne duce capul, cât mai ordonată. Dar când ai un om extern, care nu are încredere neapărat, îţi impune o anumită disciplină financiară, o anumită ordine în lucruri, în raportări, în modul în care organizezi procese. Şi asta nu poate fi decât excelent, mai ales pentru un potenţial exit, şi în general excelent pentru business.

    În al doilea rând, orice om care face business la un nivel înalt şi vine într-un proiect, aduce o experienţă foarte mare. Sunt multe avantaje şi noi avem multe astfel de nume, care au contribuţii dincolo de banii pe care i-au pus, însemnând idei, această impunere de disciplină.

    Ce principii de business ai?

    Nu mă implic dacă nu văd trei chestii: că rezolvă o nevoie reală, că are potenţial mare de creştere, că are un impact net pozitiv. Dacă e ceva negativ pentru societate, chiar dacă generează bani, nu mă motivează.

    Cred foarte mult în media ponderată a ideilor sau în democraţia ideilor, în sensul în care îmi place şi să cer păreri, să ascult părerea tuturor oamenilor din încăpere pe un subiect. Dar în acelaşi timp, dau şi o greutate fiecărei păreri în parte, în funcţie de experienţă. De exemplu, dacă eu şi Lucian vorbim despre muzică, părerea mea e infinit mai puţin relevantă, pentru că nu am experienţă în zona de industrie muzicală nici pe departe cât are el. Dacă vorbim în schimb despre echipamente de închiriat pentru transmisii live, cu siguranţă părerea mea cântăreşte mai mult.

    Cred că trebuie să ai încredere să delegi, nu ai cum să faci totul singur. De multe ori antreprenorii se luptă cu ideea de a ceda controlul, dar nu ai cum altfel.

    Cred în faptul că n-ai cum să lucrezi bine în echipă dacă nu există claritate, structură, o logică a lucrurilor. Dacă lucrurile sunt în permanentă schimbare şi un tip haotic (deşi are idei bune se exprimă haotic) schimbă business planul de 100 de ori, se schimbă direcţia. E foarte greu să construieşti echipe performante fără claritate în leadership.

    Iei decizii repede?

    Depinde foarte mult de decizie. Dacă decidem să facem un format nou pe internet, acolo e o decizie în care nu trebuie să mă uit pe date, mă bazez mult pe instinct. Dar instinctul are în spate experienţă şi date. Dacă însă vorbim de ceva ca Beach, Please! sau Nibiru, care implicăm mult mai mulţi bani, mă uit pe date. Sunt un tip căruia îi place să deschidă exceluri, să facă simurări, experimente, business case-uri, cer păreri. Nu sunt genul fixist. De multe ori cei din jur mi-au schimbat părerea sau m-au făcut să mă răzgândesc în mijlocul discuţiei.

    O investiţie pe care ai avut-o pe masă şi nu ai profitat de ea?

    Nu mai am plasamente pe piaţa de capital, la bursă. Ar fi trebuit să investesc mai devreme, mai mult, probabil să fiu un pic mai curajos. Îmi pare cumva rău că mi-am lichidat portofoliul la bursă când am avut nevoie să finanţez alte lucruri. Poate o decizie mai inteligentă financiar sau mai educată financiar, era să creditez anumite lucruri şi să păstrez acele plasamente, care astăzi ar fi valorat mai mult. Dar nu pot să spun neapărat că regret treaba asta.

    Ce defecte ai?

    Aroganţa – mi-am limitat-o în ultimii ani, dar cred că e ceva care vine cu vârsta, la care trebuie să lucrezi, şi e uşor să se instaleze când ai o serie de succese rapide. E bine să ai prieteni care să atragă atenţia când eşti arogant.

    Doi: lipsa de experienţă pe anumite lucruri. Trei: greutatea de a găsi o balanţă între muncă şi viaţă personală.

    Care sunt calităţile?

    Gândesc lucrurile la rece, nu mă ataşez prea mult de idei, încerc să văd lucrurile obiectiv, sunt deschis la idei noi şi dezbateri. Sunt foarte perseverent, muncesc mult şi mă pot mişca cu o viteză mare. O abilitate pe care am început să o dezvolt e că îmi dau seama dacă oamenii sunt buni sau nu la ceva. Şi am cunoştinţe tehnice foarte avansate. Văd lumea destul de matematic şi structurat – am fost bun la matematică, cred că am luat 9,60 la bac.

  • Discuţie în 2023 între o companie de recrutare şi un IT-ist: „Ce ofertă îmi faceţi? 6.000 de euro? Umilitor!“ Ce ofertă este acum, în 2025?

    O discuţie la ZF Live cu Sorina Faier, managing partner la firma de recrutare Elite Searchers, despre ce se mai întâmplă pe piaţa de IT. La un moment dat, a adus în discuţie un caz de încercare de recrutare pentru un specialist în IT. În 2023, spune ea, i-a făcut o ofertă unui specialist în IT: 6.000 de euro net pe lună. Răspunsul lui a fost „Umilitor!”, referindu-se la valoarea ofertei înaintate de client. În 2025, spune Sorina Faier, oferta pentru aceeaşi poziţie a ajuns la 2.500 de euro pe lună, net, şi dintr-odată nu mai este considerată umilitoare.

    Poate să fie un singur exemplu, dar arată ce se întâmplă pe piaţa de IT, unde au loc schimbări tectonice şi dintr-odată nimeni nu mai este sigur de jobul şi pachetul salarial pe care îl are.

    România, şi în special cei din IT, au avut o viaţă extraordinară în ultimii 15 ani, cu o cerere în creştere, şi mai ales cu salarii şi pachete salariale într-o creştere continuă. Chiar şi aşa, salariile din România, pachetele salariale sunt sub salariile echivalente din Europa – Germania, sub cele de la Londra -, ca să nu mai vorbim de pachetele salariale din Statele Unite.

    Apariţia în prim-plan a inteligenţei artificiale a început să schimbe piaţa de IT şi dintr-odată anumite poziţii au început să fie înlocuite de către AI.

    Lumea va avea nevoie de IT-işti în continuare, dar acum, cel puţin în România, balanţa se înclină către companii, care încep să pună condiţii, după ce 15 ani s-au adaptat la condiţiile cerute de IT-işti.

    Nu în toată economia s-a replicat piaţa din IT, acolo unde nu poţi să fii IT-ist peste noapte, cu atât mai mult un specialist.

    Piaţa muncii de la noi a început să se strângă nu numai în IT, ci şi în multe alte domenii. Numai în zona energiei regenerabile lucrurile sunt mai bune, cererea de ingineri, de tehnicieni etc. fiind mai mare decât oferta.

    Piaţa muncii începe să adune CV-uri care nu-şi găsesc un job imediat. Companiile de recrutare, de middle şi top management, primesc mai multe CV-uri, iar la polul opus au mai puţine proiecte de recrutare, ceea ce nu este chiar aşa bine.

    Sorina Faier spune că acum un an avea 20 de poziţii deschise pentru care trebuia să găsească candidaţi, dar în schimb acum are numai zece contracte de recrutare.

    Multe companii au îngheţat organigramele, încep să îngheţe salariile pentru 2026, dacă nu chiar le-au îngheţat deja, şi nici nu au proiecte de investiţii concrete pentru anul 2026, care să necesite forţă de muncă suplimentară, deci şi noi recrutări.

    Sunt companii care, deşi arată că sunt prezente în piaţa de recrutare, mai degrabă cer şi acumulează CV-uri şi vor să afle cam unde sunt noile „preţuri”, adică ce salarii cer şi ar accepta candidaţii.

    Multe companii încearcă să-şi actualizeze salariile şi pachetele salariale la noua realitate şi nimeni nu mai este atât de generos ca acum 3-4 ani, când se plătea oricât pentru a acoperi o poziţie. 2026 va fi un an cu multe semne de întrebare pe piaţa de recrutare, cei care deja stau bine nu prea vor dori să plece în altă parte, iar firmele care vor să recruteze s-ar putea să vină în piaţă cu oferte mai reduse decât cele pe care le au deja.

    Dacă ai primit o ofertă X în 2023, s-ar putea ca acum oferta să fie X minus 20-30%. Şi fără multe dintre facilităţile oferite în cadrul pachetului salarial.

    Tare mi-e teamă că perioada de glorie pentru angajaţi a trecut şi s-ar putea ca lumea să nu se mai întâlnească cu aceste vremuri de aur în următorii ani, dacă nu chiar în următorul deceniu.

    Schimbările aduse de AI, loviturile primite de sectoare întregi, cum este piaţa de automotive, vor aduce schimbări structurale majore pe piaţa muncii. Companiile au ca targhet să automatizeze şi să digitalizeze tot ce se poate, astfel încât forţa de muncă să fie înlocuită cât mai repede.

    Din păcate, România nu prea are ce să pună în loc asftel încât să absoarbă restructurările de pe piaţa muncii. Va fi din ce în ce mai greu să găseşti joburi bune de middle şi top management, pentru că poziţiile sunt deja ocupate, iar CV-urile care stau la uşă au început să fie din ce în ce mai multe. Creşterile salariale, cel puţin la middle şi top management, nu prea vor mai exista, cel puţin o perioadă, aşa că fiecare va încerca să-şi conserve poziţia şi salariul de acum fără a emite alte pretenţii, ca în anii trecuţi.

    2026 va fi un an complicat pentru piaţa muncii, pentru angajaţi, va fi un an mai degrabă al companiilor, care vor stabili şi vor pune condiţii.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)