BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Piaţa de investiţii imobiliare din România marchează tranzacţii de 391 milioane euro în prima jumătate a anului 2025. Parcurile de retail, cele mai căutate, birourile, tot mai rare

    Piaţa investiţională din România trece printr-o perioadă de ajustare, în care dinamica tranzacţiilor a încetinit uşor, însă interesul pentru active de calitate rămâne ridicat. Andrei Văcaru, Head of Capital Markets CEE în cadrul iO Partners, atrage atenţia că diferenţele dintre chiria nominală şi cea efectiv încasată pot reduce semnificativ randamentele reale, în timp ce investitorii îşi reorientează apetitul către clădiri mai mici. În paralel, datele Cushman & Wakefield Echinox arată o creştere a volumelor investiţionale în S1 2025, în special pe retail şi office.

     

    Piaţa de investiţii imobiliare trece printr-o etapă de reaşezare, marcată de randamente stabile, costuri de finanţare ridicate şi o selecţie mai atentă a activelor tranzacţionate. „Am avut tranzacţii interesante. Cred că dinamica a scăzut peste vară, dar sunt discuţii şi tranzacţii în lucru. Ultimele tranzacţii au avut un yield prime de 8%. Costul de împrumut este mai mare în România, iar oportunităţile investiţiilor în titluri de stat sunt de asemenea mari“, spune Andrei Văcaru, head of capital markets CEE, în cadrul iO Partners, în cadrul ZF Office & Rezidenţial Summit 2025.

    El subliniază că, în realitate, randamentele efective pot fi semnificativ mai mici decât cele headline, în special în segmentul de birouri. „În piaţa de office există cutuma de a oferi incentive versus chirie prime. Sunt situaţii în care diferenţa e de 35%. În Polonia ajunge şi mai mult. Deci, când prezentăm o chirie de 22 euro nu înseamnă că proprietarul chiar primeşte atât lunar. Chiriaşii pot obţine condiţii foarte bune astăzi. Aşa că, dacă avem discount de o treime, yieldul e de fapt de 4%, nu de 6% cât pare iniţial“, explică Văcaru.

    În acest context, cererea se îndreaptă tot mai mult către clădiri mai mici, de câteva milioane de euro, unde tranzacţiile sunt mai flexibile şi accesibile investitorilor locali. „Cererea pe investment merge mai ales spre clădiri mici“, punctează Văcaru. Segmentul birourilor îşi revine treptat, după doi ani fără livrări. „Anul viitor revenim la media anuală din anii precedenţi, de circa 130.000 mp. Pare că blocajele administrative s-au mai rezolvat. Rata de neînchiriere e la 11%, în scădere, dar încă destul de mare. Variază mult pe segmente de piaţă însă“, adaugă el. Chiria prime în zona centrală a crescut la 17 euro/mp/lună, iar headline-ul se situează la 22 euro/mp, dar diferenţele dintre cele două rămân semnificative.

    Cererea din IT, tradiţional motor al pieţei, a coborât pe locul al treilea, iar investitorii îşi adaptează strategiile la noile realităţi economice. Totuşi, percepţia asupra pieţei româneşti s-a îmbunătăţit în ultimii ani. „România nu e uşor de vândut dacă te uiţi doar pe cifre. În Ungaria, Slovacia ai un pitch diferit. Totuşi, când cineva vine în Bucureşti după şapte ani, vede o evoluţie spectaculoasă. Cred că vom mai vedea tranzacţii, chiar dacă nu e uşor. Sunt jucători din Cehia, Ungaria, care ştiu regiunea, şi din Israel, de unde a venit mereu capital“, spune Văcaru.

    Pe acest fundal, datele Cushman & Wakefield Echinox arată o piaţă rezilientă. Volumul tranzacţional din S1 2025 s-a ridicat la 391 milioane de euro, în uşoară scădere cu 6% faţă de S1 2024, dar peste media ultimilor 12 ani pentru perioada similară. Sectorul retail a dominat activitatea cu 42%, urmat de office cu 32% şi proiectele mixte cu 14%. În plus, ponderea birourilor în total s-a majorat semnificativ faţă de 2024 (de la 5% la aproape o treime), reflectând revigorarea cererii corporative şi stabilizarea gradului de ocupare.

    „Rezultatele din prima jumătate a anului confirmă tendinţa de revenire a interesului faţă de piaţa imobiliară locală din partea investitorilor străini. Perspectivele pentru cea de-a doua jumătate a anului rămân pozitive, având în vedere tranzacţiile în derulare şi faptul că, istoric, a doua jumătate a anului consemnează mai multe tranzacţii. Ne aşteptăm la un volum investiţional între 800 milioane euro şi 1 miliard de euro pentru întregul an“, declară Cristi Moga, head of capital markets la Cushman & Wakefield Echinox.

    Structura capitalului confirmă atractivitatea pieţei: investitorii străini au contribuit cu peste 70% din volumul total, capitalul britanic – dominat de M Core – a reprezentat 38%, urmat de cel românesc (27%) şi ungar (13%). Cushman & Wakefield a gestionat tranzacţii de 160 mil. euro, reprezentând peste 40% din piaţă, incluzând vânzarea portofoliului de strip malluri Prime Kapital – MAS Real Estate, Focşani Mall şi cea mai mare parte din IRIDE Business Park.

    Activitatea intensă din piaţa clădirilor de birouri de dimensiuni medii confirmă apetitul local pentru active generatoare de venit. Compania Bucur S.A., listată la BVB, a cumpărat recent, în a doua jumătate a anului clădirea Dr. Felix 87 din Piaţa Victoriei de la First Property Group, după achiziţia din primăvară a imobilului CSDA Siriului din Aviaţiei. Tot în această categorie se înscrie achiziţia unei clădiri de peste 8.000 mp de către Praktiker Real Estate România (Omer Susli) de la Allianz Ţiriac, tranzacţie aflată în curs de finalizare.

    În retail, tranzacţia de 55–60 milioane de euro prin care M Core a cumpărat portofoliul de strip malluri din oraşe secundare – Focşani, Râmnicu Sărat, Sebeş, Slobozia, Gheorgheni, Făgăraş şi Târgu Secuiesc – arată strategia de expansiune în afara Capitalei, în oraşe cu putere de cumpărare în creştere şi infrastructură în dezvoltare. În office, tranzacţii precum Equilibrium 1 (52 milioane euro) şi IRIDE Business Park (55–60 milioane euro) arată că activele prime din Bucureşti rămân în centrul atenţiei investitorilor regionali.

    Randamentele prime au rămas stabile: 7,25% pentru office, 7% pentru retail şi 6,5% pentru industrial, în pofida unei economii cu creştere modestă (PIB Ă1% în T2) şi a costurilor de finanţare ridicate (dobânda-cheie 6,5%). Stabilitatea indică maturizarea pieţei şi încrederea investitorilor în activele de calitate.

    Piaţa se îndreaptă spre un final de an cu volume potenţial de peste 800 mil. euro, dacă tranzacţiile aflate în due diligence se vor concretiza. Într-un context regional competitiv, România mizează pe yieldurile încă atractive, pe investitorii locali mai activi şi pe capacitatea de a livra proiecte solide în retail şi office.   

  • Cum arată viitorul retailului românesc, văzut din interiorul Auchan?

    La 19 ani de la deschiderea primului hipermarket Auchan, compania atinge pragul de 500 de magazine multi-format. Sub conducerea lui Ionuţ Ardeleanu, Auchan Retail România a traversat crize, fuziuni şi schimbări de paradigmă, devenind un ecosistem complex care îmbină comerţul fizic, digitalul şi sustenabilitatea. Cum se transformă retailul într-o eră în care optimizarea devine normă?

     

    „Am avut privilegiul de a fi martor şi participant activ la crearea şi dezvoltarea comerţului modern în toate formele sale, încă din primele zile ale prezenţei Auchan în România”, descrie Ionuţ Ardeleanu, CEO al Auchan Retail România, evoluţia uneia dintre cele mai competitive industrii din economie, concomitent cu a sa carieră. De 19 ani, el a trăit din interior această evoluţie, fie că vorbim despre perioada hipermarketurilor-gigant, simbol al începuturilor capitalismului local, la epoca digitalizării accelerate şi a consumatorului conectat. Cariera sa în cadrul companiei a început în 2006, iar din 2015 conduce una dintre cele mai mari organizaţii de retail din ţară, o companie care a evoluat de la hipermarket la un model omnichannel complet. „Această perioadă a fost definită de o transformare radicală a paradigmei de retail, de la formatele mari, dominante iniţial, către o abordare omnichannel, mult mai adaptată nevoilor dinamice ale consumatorilor.” Pentru Auchan, un moment esenţial a fost fuziunea cu Real, care a „schimbat radical anvergura companiei” şi a redefinit poziţionarea sa pe piaţă: „Această integrare a redefinit fundamental identitatea şi poziţionarea Auchan pe piaţă, contribuind la ceea ce suntem astăzi ca organizaţie”.  De atunci, grupul a intrat într-o nouă etapă – cea a construcţiei unui ecosistem complet de retail. „În ultimii 10 ani, Auchan a evoluat de la un format hipermarket la un ecosistem complex de soluţii integrate pentru clienţi şi parteneri, care înglobează, pe lângă reţeaua omnichannel, şi alte iniţiative precum ecosistemul de retail media, proiecte strategice în domeniul sustenabilităţii, precum Auchan Renewable Energy, sau parteneriate în domeniul AI.” Un exemplu concret al acestei transformări este Auchan Retail Media, „un ecosistem complet şi performant de comunicare 360, bazat pe date, format din canale media, fizice şi digitale, care susţine brandurile în comunicarea şi relaţia cu clienţii lor, prin soluţii publicitare extrem de ţintite, măsurabile şi eficiente”. Transformarea Auchan este, însă, şi o poveste despre rezilienţă. „În ultimii 19 ani, am trecut printr-o succesiune de transformări serioase – şi noi, şi societatea – crize economice şi sanitare, accelerare digitală fără precedent, schimbări ale comportamentului consumatorilor, schimbări climatice, reglementări noi în toate domeniile. Toate acestea ne-au menţinut vigilenţi şi, desigur, motivaţi. Testul de rezilienţă a fost unul cât se poate de serios.” În 2025, Auchan România trece pragul de 500 de magazine multi-format, consolidându-şi prezenţa printr-o reţea ce combină hipermarketuri, supermarketuri şi magazine de proximitate MyAuchan. Este, după cum spune Ardeleanu, un moment de reflecţie şi de continuitate. „Această evoluţie continuă, dinamismul pieţei, nevoia de a inova constant şi de a răspunde provocărilor, şi faptul că am găsit în Auchan un teren fertil pentru a mă putea exprima, reprezintă motivaţia fundamentală care m-a determinat să-mi dedic parcursul profesional în această companie şi să contribui la crearea unui viitor relevant pentru comerţul românesc.”

    Cum se construieşte loialitatea într-o industrie cu fluctuaţie mare?

    Pentru CEO-ul Auchan, performanţa sustenabilă nu se construieşte doar prin strategii comerciale sau tehnologice, ci printr-o echipă stabilă şi implicată. De altfel, resursa umană rămâne una dintre temele centrale ale discursului său.  „Aproape jumătate dintre angajaţi au o experienţă de peste 10 ani în cadrul companiei, iar peste 320 de colegi fac parte din echipa noastră încă de la înfiinţare”, subliniază Ionuţ Ardeleanu. El menţionează şi faptul că Auchan Retail România a fost desemnată Top Employer pentru al treilea an consecutiv, o recunoaştere care, potrivit CEO-ului Auchan Retail România, confirmă un mod de lucru bazat pe proximitate, participare şi învăţare continuă. „Nucleul strategiei noastre de resurse umane este fundamentat pe un management participativ şi pe proximitatea managerială, pe care le considerăm parte din cultura noastră organizaţională.” În companie, accentul cade, precizează el, pe dezvoltarea reală a oamenilor, nu doar pe formări teoretice. „Evoluţia în carieră nu este o promisiune, ci o realitate concretă pentru numeroşi colegi care şi-au construit parcursul profesional alături de noi. Investim constant în programe de formare şi dezvoltare profesională, adaptate nevoilor individuale şi organizaţionale.” De asemenea, Ardeleanu spune că libertatea de exprimare şi implicarea în proiecte relevante sunt esenţiale pentru coeziunea internă. „Cultivăm un mediu deschis, în care fiecare angajat are posibilitatea de a se implica activ şi de a influenţa rezultatele companiei.”  Păstrarea angajaţilor într-o industrie cu fluctuaţie ridicată de personal este, de altfel, una dintre provocările majore ale retailului. În cazul Auchan, retenţia ridicată se explică, spune Ardeleanu, printr-un echilibru între încredere şi predictibilitate. „Această rată remarcabilă de retenţie este rezultatul unei încrederi profunde dezvoltate între membrii echipelor noastre, dar şi în ceea ce compania promite. Fie că vorbim despre oportunităţi de dezvoltare, condiţii de muncă sau un mediu etic şi echitabil, coerenţa dintre valorile promovate şi acţiunile concrete generează loialitate şi apartenenţă.”

    În ceea ce priveşte calităţile pe care ei le caută la un angajat, orientarea către client rămâne prima condiţie pentru succes. „Angajaţii noştri trebuie să înţeleagă profund nevoile şi aşteptările clienţilor, transformând fiecare interacţiune într-o experienţă pozitivă.” A doua calitate este pasiunea pentru comerţ — o trăsătură care, în opinia CEO-ului, distinge angajaţii motivaţi. „Retailul este un domeniu dinamic, care cere dorinţă de învăţare, inovaţie şi implicare constantă.” La acestea se adaugă adaptabilitatea şi perseverenţa, care sunt esenţiale pentru completarea profilului angajatului Auchan. „Compania operează într-un peisaj economic şi tehnologic aflat într-o evoluţie rapidă. Capacitatea de adaptare la schimbare este esenţială.” De altfel, Ardeleanu consideră că succesul pe termen lung nu poate exista fără stabilitate internă şi o cultură organizaţională solidă. „Oamenii cu care intrăm în contact reprezintă elementul esenţial: fie că vorbim de colegii din grup, partenerii cu care am construit relaţii solide sau de echipa Auchan, dedicată şi profesionistă, fiecare interacţiune a reprezentat o sursă de inspiraţie şi un pilon de sprijin.”

    Retailul viitorului, dincolo de „locaţie, locaţie, locaţie”

    Inteligenţa artificială, robotizarea şi eficienţa vor redesena piaţa în următorul deceniu,iar succesul va aparţine retailerilor care înţeleg că sănătatea şi timpul sunt cele mai valoroase lucruri pentru clienţi, crede CEO-ul Auchan Retail România. „Atunci când am intrat în comerţ, expresia definitorie pentru succesul în expansiune era, fără îndoială, ‘locaţie, locaţie, locaţie’”, aminteşte el. După aproape două decenii în retail, crede că această regulă s-a schimbat fundamental. „Astăzi, ecuaţia succesului se bazează pe o combinaţie între ‘locaţie şi concept’, iar dezvoltarea comerţului digital a relativizat importanţa locaţiei.” Pentru el, digitalul nu mai este un canal distinct, ci o parte integrantă a fiecărui format de magazin. „Comerţul online poate fi şi este, de fapt, prezent în orice format fizic al magazinelor noastre. Nu mai vorbim de o diviziune, ci de o convergenţă. Comerţul fizic, în prezent, include în mod activ şi comerţul online.” Ardeleanu descrie această tranziţie ca pe o „coexistenţă într-un ecosistem coerent”, în care cele două dimensiuni — fizică şi digitală — se completează reciproc pentru a oferi o experienţă îmbunătăţită clientului. Privind spre viitor, el crede că retailul va fi marcat de o combinaţie strategică între inovaţia tehnologică şi eficienţa operaţională. „Probabil că o combinaţie între inteligenţa artificială (AI), robotizare şi modele de business centrate pe eficienţă, care adresează direct nevoile consumatorilor pentru sănătate şi economie de timp, va fi cheia succesului şi a redefinirii retailului în deceniul ce urmează. Inteligenţa artificială va permite o personalizare fără precedent a experienţei de cumpărături – de la recomandări de produse ultraindividualizate la optimizarea lanţurilor de aprovizionare şi gestionarea predictivă a stocurilor. Va fi motorul din spatele deciziilor inteligente, ajutând retailerii să anticipeze şi să răspundă proactiv nevoilor clienţilor.” În paralel, robotizarea va redefini eficienţa operaţională. „Va optimiza procesele din depozite, logistică şi chiar anumite sarcini din magazine, permiţând angajaţilor noştri să se concentreze pe interacţiunea umană şi pe servicii cu valoare adăugată.” Pentru Auchan, dar şi pentru întreaga piaţă, eficienţa devine noul criteriu al competitivităţii. „Eficienţa nu înseamnă doar optimizarea costurilor, ci şi o agilitate sporită în adaptarea la schimbările pieţei, reducerea risipei şi maximizarea valorii oferite clientului în fiecare interacţiune. Va fi fundamentul pentru a livra nu doar preţuri competitive, ci şi servicii superioare.” Iar dacă ar rezuma direcţiile care vor defini retailul următorilor ani, Ardeleanu le leagă de două nevoi universale: sănătatea şi timpul. „Există o conştientizare crescută a importanţei unui stil de viaţă sănătos. Retailerii care vor reuşi să ofere produse sănătoase, sustenabile, provenite din surse responsabile şi transparente, adaptate diverselor nevoi nutriţionale, vor câştiga încrederea consumatorilor.” Pe de altă parte, adaugă el, timpul liber a devenit o resursă tot mai preţioasă. „Orice soluţie care simplifică procesul de cumpărare – fie prin experienţe online fluide, opţiuni rapide de livrare, sisteme de self-checkout eficiente sau produse care simplifică pregătirea meselor – va fi extrem de apreciată şi va reprezenta un avantaj competitiv major.”

    Privind înainte, CEO-ul crede că următorul deceniu va fi dominat de o dublă transformare – tehnologică şi umană. Pentru el, cheia succesului în retailul viitorului stă în echilibrul dintre inovaţie şi eficienţă. „Eficienţa va fi fundamentul pentru a livra nu doar preţuri competitive, ci şi servicii superioare. Succesul va aparţine retailerilor care vor adopta o strategie centrată pe sănătate şi economie de timp — două nevoi fundamentale ale consumatorilor de azi.”

    Inteligenţa artificială, sustenabilitatea şi retailul incluziv, coordonatele viitorului Auchan Retail România

    „Inteligenţa artificială nu este doar o tehnologie, ci motorul care ne va propulsa spre un viitor mai agil, mai personalizat şi mai eficient”, crede Ionuţ Ardeleanu, întrebat despre direcţiile strategice ale companiei pentru următorul deceniu. Pentru Auchan România, inteligenţa artificială nu mai este o promisiune, ci o realitate care modelează deja toate straturile businessului. „Dincolo de progresele semnificative pe care le-am înregistrat deja în digitalizarea operaţiunilor noastre, sunt trei piloni esenţiali unde AI-ul joacă un rol central şi transformator.” Primul pilon în acest sens ţine de personalizarea avansată a experienţei de cumpărături, integral susţinută de AI. „Aceasta nu înseamnă doar optimizarea şi fluidizarea experienţei clientului, atât în mediul online, cât şi offline, ci şi dezvoltarea unor data insights foarte valoroase pentru partenerii noştri. Aceste perspective transformă datele în avantaje competitive concrete pentru întregul nostru ecosistem.” Al doilea pilon ţine de optimizarea proceselor de forecasting (predicţii n.red.) – una dintre cele mai complexe provocări pentru un retailer cu sute de magazine şi milioane de tranzacţii. „Având în vedere volumul şi diversitatea datelor pe care le generăm constant, de la comportamentul de cumpărare până la tendinţele pieţei, inteligenţa artificială devine esenţială. Ne permite să anticipăm cu o precizie sporită cererea, să eficientizăm lanţul de aprovizionare şi să gestionăm stocurile într-un mod proactiv şi dinamic, minimizând pierderile şi maximizând disponibilitatea produselor.” Al treilea pilon este eficientizarea internă, unde AI-ul devine un instrument de productivitate. „De la logistică şi gestiunea internă până la operaţiunile din magazine şi funcţiile suport, inteligenţa artificială ne permite să automatizăm, să simplificăm şi să optimizăm fluxurile de lucru. Rezultatul este o creştere semnificativă a productivităţii şi o alocare mai inteligentă a resurselor.” Ardeleanu rezumă această viziune simplu: „Pentru Auchan România, inteligenţa artificială nu este doar o tehnologie, ci motorul care ne va propulsa spre un viitor mai agil, mai personalizat şi mai eficient”.  Modernizarea vine însă cu o misiune complementară — să rămână accesibilă tuturor clienţilor, indiferent de vârstă sau familiaritate cu tehnologia. „Abordăm digitalizarea având în centru nevoile şi diversitatea segmentelor noastre de clienţi. În digitalizare, este important să îţi găseşti ritmul de implementare care să fie în corelaţie cu structura clienţilor.” Auchan a construit un ecosistem flexibil care le oferă clienţilor libertatea de alegere. „Clienţii noştri pot opta între casele cu scanare sau asistenţă din partea consilierilor, casele de tip self-scan, soluţia inovatoare Scan & Go sau un parcurs complet online. Această paletă variată de servicii le permite să selecteze metoda care li se potriveşte cel mai bine, în funcţie de nivelul de maturitate digitală.” Pentru Ardeleanu, cheia este tranziţia lină către un viitor digitalizat: „Este esenţial să oferim libertatea de alegere pentru a asigura o tranziţie echilibrată. Pe măsură ce anumite comportamente vor deveni marginale, vom asista, fără îndoială, la o accelerare a programelor exclusiv digitale”.

    „Este incontestabil că piaţa de astăzi este puternic centrată pe preţ. Preţul, şi implicit discountul – sub orice formă – reprezintă un factor determinant în decizia de cumpărare şi un element strategic cu relevanţă atât în prezent, cât şi în viitor.“

    Totodată, sustenabilitatea a devenit un pilon strategic al modelului de business Auchan. „Sustenabilitatea nu este doar o tendinţă sau o serie de iniţiative izolate, ci o parte integrată în strategia noastră pe termen lung.” Această filosofie se traduce în practici concrete: optimizarea achiziţiilor, reducerea risipei alimentare, promovarea economiei circulare prin reciclare şi investiţii în energie verde. „De la modul în care stocăm şi transportăm produsele, până la achiziţia de energie, toate deciziile noastre sunt ghidate de principii sustenabile”, explică el. Un exemplu emblematic este Auchan Renewable Energy, o iniţiativă strategică ce marchează tranziţia companiei către surse de energie regenerabilă. „Este un pas concret spre reducerea amprentei de carbon şi o dovadă a angajamentului nostru faţă de un model de business responsabil.” În viziunea lui Ionuţ Ardeleanu, viitorul retailului se defineşte prin echilibrul dintre tehnologie, accesibilitate şi responsabilitate. Un viitor în care inovaţia digitală merge mână în mână cu sustenabilitatea – iar clientul rămâne, ca întotdeauna, în centru. Viziunea lui Ionuţ Ardeleanu merge însă dincolo de business. Pentru el, rolul Auchan este şi acela de catalizator cultural. „Rolul Auchan într-un posibil brand de ţară nu este altul decât de catalizator, prin proiectele pe care le creăm sau susţinem, menite să valorifice patrimoniul, cultura şi potenţialul României.” Compania s-a implicat în proiecte care au adus România în prim-plan pe scena internaţională. „Suntem mândri de implicarea noastră în iniţiative care contribuie la o vizibilitate internaţională sporită şi la construirea unei imagini autentice a ţării. Două exemple elocvente sunt filmul „România neîmblânzită şi Turul României la ciclism.” „România neîmblânzită reprezintă pentru Auchan o carte de vizită excepţională. Filmul produs de Auchan, a fost vizionat în 53 de ţări, a fost prezent pe toate platformele de streaming şi a atras peste 80.000 de spectatori în cinematografe, punând la rang de cinste frumuseţea inegalabilă a naturii României. Recunoaşterea internaţională, concretizată prin Delfinul de Aur la Cannes, validează contribuţia la descoperirea unei Românii autentice şi valoroase.” La fel de important este Turul României la ciclism, un proiect în care implicarea Auchan merge, subliniază el,  dincolo de susţinere financiară, ajungând la nivelul unui adevărat parteneriat de producţie.. „Colegii noştri s-au implicat inclusiv în organizare, promovare şi comunicare. Este o platformă extraordinară de a prezenta o Românie vie, dinamică, cu peisaje spectaculoase şi comunităţi vibrante, care adesea rămân necunoscute publicului larg, atât în Europa, cât şi, uneori, chiar în rândul românilor. Prin acest eveniment, promovăm turismul, sportul şi explorarea naturii.” Pentru CEO-ul Auchan Retail România, viitorul companiei este strâns legat de viitorul ţării. „Suntem parte din acest ecosistem numit România – şi cred că o companie puternică are şi responsabilitatea de a investi în imaginea, potenţialul şi energia pozitivă a locului în care activează.”    

    Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Ionuţ Ardeleanu, CEO Auchan Retail România

    1. Care este cea mai mare provocare pe care aţi întâlnit-o în rolul de CEO şi cum v-a schimbat modul de a conduce?

    Cea mai mare provocare a fost, fără îndoială, transformarea fundamentală a modelului nostru de business, trecând de la o strategie monoformat la una multiformat. Deşi direcţia era deja conturată, viteza şi intensitatea cu care am implementat această schimbare au fost catalizate exponenţial de contextul pandemiei. Pandemia a acţionat ca un accelerator puternic al transformării Auchan, forţându-ne să regândim totul. Acest lucru a presupus o accelerare a proceselor de digitalizare, de la experienţa clientului la optimizarea lanţurilor de aprovizionare, precum şi o regândire a strategiilor de HR şi a modului de lucru al echipelor. Am spart numeroase paradigme, am depăşit rezistenţe interne şi am dezvoltat iniţiative pe care, poate, într-un context obişnuit, le-am fi abordat altfel. Această experienţă mi-a schimbat modul de a conduce prin accentuarea importanţei agilităţii decizionale, a comunicării transparente şi a capacităţii de a inspira şi ghida echipele printr-o perioadă de incertitudine, transformând provocările în oportunităţi de inovare şi creştere.

    2. Ce calităţi consideraţi esenţiale pentru a rezista şi a creşte într-un domeniu atât de competitiv cum este retailul?

    Retailul este un domeniu competitiv, iar pentru a rezista şi a creşte sustenabil, cred că sunt esenţiale mai multe calităţi interconectate. În primul rând, cum am spus şi mai sus, o pasiune autentică şi o perseverenţă neclintită sunt determinante pentru a susţine ritmul şi a depăşi provocările inerente. Fără ele, este dificil să rămâi dinamic. Apoi, focusul pe client permite anticiparea nevoile consumatorului, personalizând experienţa. De asemenea, conectarea permanentă cu realitatea pieţei şi a consumatorului este esenţială pentru evitarea bulelor de percepţie, alături de capacitatea de a înţelege tendinţele şi evoluţiile de piaţă. Aşadar, o sinergie între dedicare, focus pe client şi o solidă ancorare în dinamica pieţei sunt esenţiale pe termen lung în retail.

    3. Cum reuşiţi să menţineţi echilibrul între viziunea strategică şi gestionarea zilnică a operaţiunilor?

    Pentru mine, numitorul comun care asigură echilibrul între viziunea strategică şi gestionarea operaţiunilor zilnice este, fără îndoială, echipa. Eu lucrez şi functionez doar în încredere şi autonomie. De la an la an, îmi propun să extind sfera de decizie şi responsabilitate a echipelor mele, încurajând proactivitatea şi iniţiativa la toate nivelurile. În schimb, aştept din partea lor aceeaşi asumare şi acelaşi angajament, transformând această autonomie într-un motor de eficienţă operaţională. Aceasta delegare este esenţială, deoarece îmi eliberează timpul pentru a mă dedica subiectelor strategice, iniţiativelor cu impact pe termen mediu şi lung. Cred cu tărie că timpul individual dedicat analizei aprofundate, reflecţiei şi observării contextului de piaţă este indispensabil pentru mine. Acesta este spaţiul unde se nasc strategiile şi se consolidează viziunea. Din acest motiv, sunt reticent la agendele ultraîncărcate cu întâlniri, care pot deveni contraproductive, diluând focusul şi limitând gândirea strategică.

    4. Trei sfaturi pentru tinerii care îşi încep cariera în retail?

    Pornesc de la o observaţie fundamentată – observăm o nevoie acută şi continuă de talente în piaţă, iar retailul reprezintă un domeniu plin de oportunităţi pentru tinerii aflaţi la început de drum. Este un sector extrem de generos în ceea ce priveşte diversitatea profesională – doar în Auchan, de pildă, avem peste 50 de meserii, acoperind arii de expertiză variate, de la digital şi marketing, la logistică, financiar,  operaţiuni comerciale etc. Puţine domenii se pot mândri cu o dinamică similară şi cu atâtea posibilităţi de dezvoltare. Având în vedere această realitate, cele trei sfaturi pe care le-aş oferi tinerilor ar fi:

    Ÿ Să se asigure că le face plăcere să lucreze cu clienţii. Orientarea către client nu este doar o competenţă, ci o mentalitate esenţială nenegociabilă în retail.

    Ÿ Retailul nu este uşor, iar perseverenţa este foarte importantă. Capacitatea de a depăşi obstacolele, de a învăţa din experienţe, de a merge înainte şi de a te motiva permanent sunt cheie.

    Ÿ Pasiunea pentru comerţ. Retailul este un mediu dinamic, energic, competitiv şi într-o continuă transformare. Fără o pasiune autentică pentru ceea ce faci, este dificil să rezişti şi să excelezi în acest ritm alert pe termen lung.

    La Auchan investim în tineri. Din 2016 derulăm un program de trainee structurat, prin care îi sprijinim pe aceştia să îşi identifice, descopere şi consolideze pasiunea pentru retail, oferindu-le un cadru propice de dezvoltare şi învăţare accelerată.

    5. Planurile multi-format au dus la o diversificare fără precedent. Ce format consideraţi că va avea cea mai mare creştere în următorii ani?

    Gestiunea de multiformat este extraordinar de complexă, vine cu foarte multe provocări, dar oferă şi multe avantaje competitive. Unul dintre cele mai importante beneficii este capacitatea de a înţelege profund comportamentul clientului. Putem observa parcursul său de cumpărături în multiple contexte: de la achiziţiile săptămânale în hipermarket, la opririle rapide într-o staţie de carburanţi şi servicii, la cumpărăturile de proximitate în MyAuchan, după serviciu, până la experienţa online. De asemenea, comportamentul clientului este influenţat şi de calendar (evenimente, sărbători, condiţii meteo etc.), iar acesta are impact asupra deciziilor de cumpărare. Este incontestabil că piaţa de astăzi este puternic centrată pe preţ. Preţul, şi implicit discountul – sub orice formă – reprezintă un factor determinant în decizia de cumpărare şi un element strategic cu relevanţă atât în prezent, cât şi în viitor. În ceea ce priveşte evoluţia, tranziţia către un comerţ din ce în ce mai digital este o certitudine absolută, chiar dacă ritmul său ar putea fi diferit faţă de estimările iniţiale de acum câţiva ani. Revenind la ceea ce se prefigurează a fi viitorul, soluţia evidentă este o abordare omnichanel, în care „discountul digital” devine o componentă-cheie.   

  • Un salariu decent de intrare pe piaţă ar fi de 5.000 de lei net, salariul de război între noua generaţie şi companii

    Mihai Lăcătuş, student la FSEGA – Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacecrilor – din cadrul Universităţii Babeş Bolyai, a spus la un ZF Live Special: „Cred că un salariu decent după terminarea facultăţii trebuie să pornească de la 5.000 de lei net ca să rămân în Cluj după terminarea studiilor,  să lucrez şi să trăiesc aici”. El spune că un salariu minim pe care s-ar angaja în timpul facultăţii ar fi în jur de 4.000 de lei net. Mai mult sau mai puţin, studenţii de astăzi se uită la acest nivel salarial când discută fie să aibă un job în timpul facultăţii, fie după terminarea facultăţii. Cu excepţia IT-ului şi HoReCa (de unde îţi faci cea mai mare parte a banilor din bacşiş), piaţa salariilor nu este aici, ci mai jos. Noua generaţie, când calculează salariul de la care vor să pornească iau în calcul chiria pentru un apartament doar pentru ei, cheltuielile cu utilităţile, banii pentru traiul zilnic şi ieşirile în oraş, extrem de importante. Un Flat White porneşte de la 25 de lei. Dacă se mai adună nişte bani pentru city-break-uri sau pentru investiţii în crypto, este şi mai bine. La polul opus, Dragoş Damian, CEO al producătorului de medicamente Terapia Cluj, spune, vorbind cu noua generaţie: „Zoomer sau Gen Zee, te rog, ai grijă! Forţarea unor salarii nete de peste 5.000 de lei riscă migrarea jobului tău în Asia. Undeva, acolo, există un zoomer sau Gen Zee super calificat şi poliglot gata să lucreze pentru jumătate din salariul tău”. Deci, pe de o parte, avem dorinţa, aspiraţia, aşteptarea celui care vrea să se angajeze, iar pe de altă parte avem poziţia angajatorilor, a companiilor, care se uită la business, la piaţă, şi cât pot şi vor să plătească. Noua generaţie vede lucrurile puţin altfel, respectiv cer ca firmele, dacă nu chiar statul, să pornească cu salariul de la un anumit nivel, care să acopere nevoile lor. Dacă firmele private, care nu sunt chiar atât de iubite de toată lumea, un asigură un anumit nivel salarial, pe măsura aşteptărilor, privirea lor se îndreaptă către stat – fie să se angajeze acolo, fie statul/guvernul să dea o lege privind un salariu minim de la care să se pornească. Şi nu salariul minim pe economie, de 2.500 de lei net, cât este acum. Există o ciocnire între aşteptările companiilor, care vor ca un absolvent de şcoală – fie facultate, fie liceu – să vină gata pregătit pentru jobul pe care îl oferă, dar la salariul minim, sau spre minim, şi aşteptările noii generaţii. La polul opus, noile generaţii spun că aşteptarea lor este ca firmele să investească în ei, în pregătirea lor şi să le ofere cel mai bun salariu posibil, de la 1.000 de euro net în sus pe lună. Nu ştiu dacă economia românească, cu foarte puţine excepţii, poate avea acum un salariu de pornire de 1.000 de euro net, având în vedere că salariul mediu este de 1.100 de euro. În Cluj, poate cel mai scump oraş din România, aşteptările şi dorinţele sunt mari din partea noilor generaţii pentru că apartamentele sunt scumpe, pentru că o rată la bancă este ridicată, sau chiria este mare. Ca să ieşi în Cluj în oraş, la cafenea, la restaurant, în club, la spectacole trebuie să ai bani, unii chiar ar spune, glumind, că trebuie să fii milionar. Clujul este un fel de Silicon Valley/San Francisco al României. În Bucureşti situaţia este mai bună pentru că piaţa este mai mare, iar opţiunile mai multe. Dar problema este că economia României, în structura ei de acum, în ceea ce produce, nu poate oferi salarii conform aşteptărilor noilor generaţii. Economia României, în cea mai mare parte a ei, este primară, face foar operaţiuni de bază – lohn, nu are valoare adăugată mare şi din această cauză nu poate să ofere joburi mai bine plătite. Ani de zile, chiar decenii, noi ne-am poziţionat în faţa investitorilor ca fiind o piaţă care oferă o anumită calitate a forţei de muncă la preţul cel mai mic. Acum nu prea mai este aşa, cel puţin din perspectiva salariilor, dar economia nu prea şi-a schimbat structura. Ca să oferi salarii mai mari trebuie să ai mai multe servicii pe lanţ care să aibă o valoare adăugată mai mare, trebuie să ai mai multe joburi în servicii, trebuie să ai mai multe joburi în creare şi dezvoltare de produs, trebuie să ai o forţă mai puternică şi mai bine pregătită în marketing şi vânzări. Noi încă avem o bună parte dintre oameni lucrând în agricultură, sectorul care are cea mai mică valoare adăugată, de numai 2% din PIB. IT-ul are o pondere de 7% în PIB şi angajează sub 250.000 de oameni. Pentru că valoarea adăugată în IT este mai mare, salariul mediu aici se apropie de 2.000 de euro net pe lună. Dar nu toată economia este IT.  Am intrat de peste un an într-o perioadă de scădere şi stagnare economică, iar companiile nu pot oferi acum ceea ce vor cei din noua generaţie. După cinci ani de zile în care piaţa muncii a fost la mâna angajaţilor, acum revine la mâna companiilor, a angajatorilor.

    Să vedem cine va câştiga acest „război”.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Reflecţii din trafic: cum am ajuns să plătim mai mult ca să trăim mai puţin?

    De câţiva ani, fac un drum de 6 ore dus, 6 ore întors, o dată pe lună, spre centrul ţării. Mă îngrijora timpul pierdut în maşină, până când am avut o zi în Bucureşti în care am petrecut 2 ore şi jumătate pentru a merge la două programări la medic şi la serviciu, în aceeaşi zi.

    Un oraş în care trei drumuri banale îţi consumă jumătate de zi îţi schimbă percepţia despre distanţă: deodată 300 de kilometri în afara capitalei par mai previzibili decât 8 kilometri în interiorul ei.Traficul nu mi-a afectat doar agenda, ci şi relaţiile. Nu mai răspund „da” spontan la invitaţii. Când m-a invitat o prietenă la ea —Aviatorilor– Parcul Carol, am calculat: 40 de minute dus, 40 înapoi. Nu m-am mai dus, am terminat munca la ora 19. Practic nu mai aveam timp decât de un drum spre casă. În aceeasi logică, nici nu mai ştiu când am văzut-o ultima dată pe cea care locuieşte în Piaţa Sudului. Bucureştiul este pe locul 5 în lume în clasamentul celor mai congestionate oraşe, potrivit TomTom Traffic Index. În medie, pierdem anual peste 150 de ore în trafic. Asta înseamnă aproape patru săptămâni dintr-un an — o lună de viaţă pe care o petrecem aşteptând la semafor. „Ceea ce numim progres,” scria Oliver Burkeman în Four Thousand Weeks, „a fost adesea doar capacitatea noastră tot mai mare de a ne grăbi între lucruri fără să apucăm să trăim cu adevărat vreunul dintre ele”. E o frază care pare scrisă pentru Bucureşti. Practic plătim mai mult ca să trăim mai puţin. Preţurile sunt vestice – chirii, restaurante, servicii – dar soluţiile urbane nu sunt. Nu câştigăm timp, nu câştigăm sănătate, nu câştigăm aer curat. Oraşul te face să plăteşti dublu pentru confort şi să primeşti stres la schimb. Calitatea vieţii nu înseamnă câte malluri ai la un kilometru distanţă, ci cât timp îţi rămâne după ce supravieţuieşti zilei de lucru. Cât de des poţi dormi normal, merge la un control  medical sau sta cu copilul fără să te uiţi la ceas. Timpul pierdut în trafic fură mai mult decât minute — fură posibilitatea de a avea o viaţă între task-uri. Problema nu e doar lipsa metroului în anumite zone sau infrastructura insuficientă. E faptul că oraşul funcţionează pe o logică a supravieţuirii, nu a vieţii. Degeaba adăugăm benzi, dacă adăugăm şi mai multe maşini. Degeaba construim locuinţe noi, dacă nu le conectăm la un sistem coerent de transport. Şi totuşi, Bucureştiul are avantajele lui — de aceea rămânem. E oraşul cu cea mai mare ofertă culturală, profesională şi medicală din România, oraşul în care poţi vedea aceeaşi trupă ca la Berlin, poţi găsi joburi din industrii care nici nu există în alte oraşe şi poţi avea acces la tratamente în aceeaşi zi. E oraşul oportunităţii, dar şi al taxei invizibile numite timp pierdut. Câştigăm mai mulţi bani, dar pierdem mai mult timp. Şi atunci întrebarea este ce mai câştigăm de fapt dacă singura resursă pe care nu o putem reface — timpul — se pierde constant?  

     

    Ce au făcut alte oraşe ca să decongestioneze traficul?

    În Viena, programările medicale, actele administrative şi transportul public sunt gândite pe aceeaşi logică a „drumului unic”: pleci de acasă, rezolvi trei lucruri pe aceeaşi axă şi te întorci. Nu există ideea de „te plimbi prin oraş ca să legi lucruri”, oraşul e desenat ca să nu te plimbi inutil. De aceea naveta medie rămâne sub 30 de minute.

    Copenhaga nu a convins oamenii să renunţe la maşină, ci a făcut maşina mai ilogică. A redus locurile de parcare treptat, a ridicat preţul parcării în centru şi a creat piste continue, directe, fără întreruperi. În momentul în care bicicleta te duce mai rapid, mai ieftin şi fără stres, nu ai nevoie de ecologie ca argument.

    Parisul a înţeles că spaţiul nu se multiplică, se redistribuie. A eliminat benzi întregi de maşini şi le-a transformat în coridoare pietonale şi ciclabile pe axele cele mai folosite. A instituit „oraşe de 15 minute” prin reglementare. Fiecare cartier trebuie să ofere acces la educaţie, sănătate şi alimentaţie fără traversarea capitalei.

    Berlinul a atacat problema nu prin drumuri, ci prin timp: a creat huburi de proximitate — spaţii publice unde poţi lucra două ore între întâlniri, ca să nu mai faci dus-întors. De aceea oamenii nu pleacă acasă ca să revină înapoi prin traficul de vârf.

    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Un nou pol rezidenţial prinde contur în est: un proiect vândut integral şi altul de 18 hectare intră în linie dreaptă

    Compania controlată de Ionuţ Negoiţă a finalizat vânzarea ansamblului cu 1.336 de apartamente HILS Brauner şi continuă investiţiile în zona Industriilor-Republica, unde dezvoltă cel mai mare proiect de regenerare urbană din estul Bucureştiului. Dezvoltatorul, care a livrat până acum aproximativ 12.000 de unităţi rezidenţiale, are în pipeline terenuri suficiente pentru mii de apartamente în următorii 20 de ani şi se extinde către nord, în zona Pipera, menţinând focusul pe zone cu infrastructură dezvoltată, în special în proximitatea metroului.

     

    HILS Development accelerează ritmul de dezvoltare pe piaţa rezidenţială bucureşteană, pariind pe o strategie clară de extindere în zone cu infrastructură solidă şi viziune pe termen lung asupra evoluţiei Capitalei. Compania controlată de antreprenorul Ionuţ Negoiţă a anunţat finalizarea vânzărilor pentru ansamblul HILS Brauner, un complex de opt blocuri cu 1.336 de apartamente în zona Theodor Pallady, marcând astfel al treilea proiect vândut integral din portofoliul său, alături de HILS Pallady şi HILS Splai.

    „Am gândit acest proiect pentru o generaţie care pune preţ pe confort, proximitate şi echilibru, iar ritmul vânzărilor arată că aceste valori se regăsesc şi în alegerile cumpărătorilor”, a declarat Bogdan Bălaşa, general manager HILS Development, într-un interviu oferit în cadrul evenimentului ZF Office & Residential Summit 2025. Complexul HILS Brauner, care adăposteşte acum peste 2.500 de locuitori, include spaţii verzi de peste 8.500 de metri pătraţi, locuri de joacă, zone de relaxare, teren de fotbal, o cafenea şi o parcare supraetajată pe opt niveluri cu 1.363 de locuri.

     

    Strategia zonelor cu infrastructură dezvoltată

    Filozofia de dezvoltare a HILS se concentrează pe identificarea zonelor cu potenţial ridicat, în special cele dotate cu infrastructură solidă de transport. „Zonele cu infrastructură dezvoltată sunt zone cu potenţial şi mă refer aici în mod special la infrastructura de transport”, explică Bălaşa. Compania a fost printre pionierii dezvoltării rezidenţiale în zona de est, în Pallady, anticipând încă din 2008 că extinderea metroului până la staţia Anghel Saligny va cataliza dezvoltarea rezidenţială a zonei. “Am observat că dacă eşti la mai puţin de un kilometru de o staţie de metrou, acea zonă este extrem de tentantă din punctul de vedere al dezvoltării rezidenţiale”, adaugă managerul HILS. Această proximitate faţă de transportul în comun devine un criteriu esenţial în selecţia terenurilor pentru dezvoltare, combinată cu densitatea urbană ridicată şi accesul la facilităţi comerciale şi spaţii verzi.

    Următorul mare pariu al companiei este zona Industriilor-Republica, unde HILS dezvoltă pe 18 hectare cel mai mare proiect de regenerare urbană din estul Bucureştiului. „Credem că această zonă se va dezvolta după modelul zonei Pallady”, anticipează Bălaşa. Prima fază a proiectului HILS Republica, cu 369 de apartamente, a fost finalizată în vara acestui an, iar a doua fază, care va demara probabil la finalul anului, va include aproximativ 370 de apartamente şi, mai important, o componentă comercială substanţială.

     

    Viziune integrated: mixed-use devine regula

    HILS Development se îndreaptă decisiv către conceptul de dezvoltare mixed-use, abandonând modelul tradiţional al blocurilor izolate. “Cred că a trecut era în care construiai doar nişte blocuri şi lăsai undeva separat tot ceea ce înseamnă facilităţi”, subliniază Bălaşa. “Acum trebuie să vii cu o viziune integrată, trebuie să faci proiecte rezidenţiale mixed-use cu facilităţi integrate pentru a crea comunităţi şi pentru a fi competitiv în această piaţă rezidenţială care se profesionalizează din ce în ce mai mult.”

    La HILS Republica, faza a doua va include un retail park de aproximativ 8.000-10.000 de metri pătraţi, cu supermarket, restaurant, cafenea, magazin de home deco, farmacie, clinică medicală şi chiar pet shop. “Va fi o galerie comercială care cu siguranţă va transforma zona. Vom pune umărul serios la transformarea zonei respective şi la creşterea atractivităţii ei”, promite managerul companiei. Această abordare integrată reflectă o schimbare mai largă în industrie, inspirată şi de modelele europene de succes. Bălaşa menţionează o vizită în Varşovia, unde a observat implicarea activă a autorităţilor în dezvoltările rezidenţiale. “Am văzut că sunt în permanenţă în dialog, comunică foarte deschis cu toţi dezvoltatorii şi sunt implicate în promovarea intereselor oraşului”, spune el, referindu-se la modul în care autorităţile poloneze participă la târguri imobiliare internaţionale şi oferă beneficii fiscale pentru investitori.

    “Cred că Polonia poate fi un model de urmat şi pentru România, iar Varşovia cu siguranţă este un model de dezvoltare pentru Bucureşti”, adaugă Bălaşa, subliniind că parteneriatele public-privat sunt esenţiale pentru dezvoltarea completă şi durabilă a unei zone. “Oricât de mult un dezvoltator s-ar strădui să dezvolte o zonă de unul singur, nu va reuşi să o dezvolte complet şi în beneficiul comunităţii, la potenţialul maxim.”

    Preţul mediu al apartamentelor noi în Bucureşti se situează în prezent la aproximativ 2.200 de euro pe metru pătrat util, conform dezvoltatorului, care face o distincţie clară între segmentul nou şi cel vechi. Acest nivel de preţ reflectă atât costurile crescute de construcţie, cât şi standardele superioare de calitate şi facilităţi oferite de dezvoltările moderne.

    Pipeline-ul pe 20 de ani şi extinderea geografică

    Cu aproximativ 12.000 de unităţi rezidenţiale finalizate până în prezent, HILS Development dispune de un pipeline consistent pentru următoarele două decenii. “Terenurile pe care le avem ne asigură un pipeline de mii de apartamente pentru următorii 20 de ani de acum încolo”, confirmă Bălaşa. Această rezervă de teren permite companiei să planifice dezvoltări pe termen scurt, mediu şi lung, demonstrând încrederea în potenţialul pieţei rezidenţiale bucureştene. În zona Pallady, unde compania este deja consacrată, HILS continuă dezvoltarea cu proiectul HILS Titanium, aflat în proximitatea staţiei de metrou Nicolae Teclu. Prima fază, cu 500 de apartamente, urmează să fie finalizată la sfârşitul acestui an şi are deja un grad de vânzare de aproximativ 70%. A doua fază va include puţin peste 300 de apartamente, iar vânzările vor demara în scurt timp. Tot în est, HILS Sunrise, poziţionat în proximitatea IKEA Pallady, reprezintă primul proiect dedicat Green Homes din această parte a Capitalei. Cele aproximativ 700 de apartamente ale proiectului vor fi finalizate eşalonat: jumătate în 2026 şi cealaltă jumătate pe finalul lui 2026, începutul lui 2027. Certificarea Green Homes reflectă preocuparea crescândă a dezvoltatorului pentru sustenabilitate, răspunzând atât cerinţelor legislative, cât şi aşteptărilor unei noi generaţii de cumpărători. Extinderea geografică vine şi prin proiectul HILS North, în zona Pipera, în nordul Capitalei. “Vom avea câteva sute de apartamente cu vedere spre lac”, anunţă Bălaşa, demonstrând că strategia companiei nu se limitează exclusiv la est, ci vizează toate zonele cu potenţial ale Bucureştiului.

     

    Piaţa rezidenţială: performanţă peste aşteptări post-TVA

    Prima jumătate a anului 2025 a adus o accelerare semnificativă a tranzacţiilor imobiliare, dezvoltatorii raportând creşteri de până la 50% în iulie, ultima lună cu TVA de 9%. HILS Development a înregistrat o creştere cu aproximativ 20% a numărului de tranzacţii în prima jumătate a anului faţă de aceeaşi perioadă din 2024. “Am observat o creştere a numărului tranzacţiilor cu 50% în luna iulie faţă de luna iunie, datorată în principal faptului că mulţi clienţi s-au grăbit să prindă ultimul tren al cotei reduse de TVA”, explică Bălaşa. Luna iulie a adus şi o modificare notabilă în modalităţile de plată: ponderea cumpărătorilor prin credit ipotecar a crescut la 40% din total, faţă de o medie de 25-30% în primele şase luni.

    Datele din august, publicate de Agenţia Naţională de Cadastru şi Publicitate Imobiliară, confirmă rezilienţa pieţei: 5.129 de locuinţe vândute în Bucureşti-Ilfov, cu 10,2% mai mult decât în august 2024, demonstrând că nevoia reală de locuire susţine volumele de tranzacţii chiar şi după dispariţia stimulentului fiscal. Structura cererii a rămas stabilă în această perioadă. Apartamentele de două camere continuă să domine preferinţele, reprezentând aproximativ 60% din tranzacţii. Garsonierele atrag constant 25-30% dintre cumpărători, în special din segmentul investitorilor, în timp ce apartamentele de trei camere se menţin la circa 15% din total.   

     

    Deficitul de locuinţe şi potenţialul de creştere

    HILS Development îşi bazează optimismul pe un dezechilibru structural al pieţei bucureştene: deficitul real de locuinţe. “Noi avem un stoc vechi, cred că la 90% din totalul apartamentelor din Bucureşti care sunt construite înainte de 1989 şi o cerere în continuă creştere”, observă Bălaşa.

    Preţul mediu al apartamentelor noi în Bucureşti se situează în prezent la aproximativ 2.200 de euro pe metru pătrat util, conform dezvoltatorului, care face o distincţie clară între segmentul nou şi cel vechi. Acest nivel de preţ reflectă atât costurile crescute de construcţie, cât şi standardele superioare de calitate şi facilităţi oferite de dezvoltările moderne.

    “Pentru că, dincolo de aspectele demografice şi de scăderea natalităţii, Bucureştiul este regiune care se dezvoltă accelerat, care atrage în permanenţă, în fiecare an, mii de oameni care se mută aici, care îşi găsesc un job şi este o regiune în care credem noi că se va dezvolta în continuare bine, accelerat”, argumentează Bălaşa. Managerul recunoaşte că pot apărea turbulenţe pe parcurs, dar pe termen mediu şi lung vede o creştere constantă.

     

    Adaptarea la noua realitate fiscală

    Odată cu dispariţia cotei reduse de TVA, piaţa intră într-o fază de recalibrare. “Evident că va urma o perioadă de tranziţie, o perioadă de acomodare cu noile reguli pe care statul le impune prin această cotă de TVA şi, probabil una-două luni lucrurile se vor reaşeza atât din perspectiva cererii, cât şi din perspectiva ofertei”, estimează Bălaşa.

    Pentru HILS Development, succesul în această nouă etapă va depinde de capacitatea de adaptare. “Noi am avut întotdeauna oferte atractive, am avut modalităţi de plată flexibile, am încercat să găsim de fiecare dată soluţii pentru fiecare context pe care l-am traversat”, subliniază managerul. Flexibilitatea în modalităţile de plată, campaniile dedicate şi soluţiile personalizate devin instrumente esenţiale pentru menţinerea competitivităţii.

    Compania rămâne încrezătoare în dezvoltarea rezidenţială a Bucureştiului, bazându-se pe fundamentele solide ale pieţei: cererea constantă pentru locuinţe noi, urbanizarea continuă şi îmbunătăţirea standardelor de viaţă. Cu trei proiecte vândute integral, peste 3.300 de apartamente livrate în estul Capitalei şi un pipeline consistent pentru următorii 20 de ani, HILS Development se poziţionează ca unul dintre jucătorii majori pe piaţa rezidenţială bucureşteană, pregătit să navigheze cu succes noua paradigmă fiscală şi să capitalizeze pe potenţialul de creştere al Capitalei.

  • De la bucătăria familiei la 900 de magazine: povestea unui antreprenor care a cucerit lumea după un faliment

    În anii ’90, un hairstylist pasionat din Poole, pe coasta sudică a Angliei, visa la un brand de cosmetice care să nu ascundă frumuseţea în ambalaje lucioase, ci să o arate aşa cum este. Aşa începe povestea unui brand cu peste 900 de magazine în întreaga lume, născut din cenuşa unui faliment.

     

    Mark Constantine, specialist în trihologie (ştiinţa părului şi scalpului), şi-a transformat visul într-o afacere care a redefinit industria frumuseţii etice. A fondat Lush în 1995, împreună cu soţia sa, Mo Constantine, şi o echipă restrânsă de colaboratori şi prieteni — printre care Rowena Bird, Helen Ambrosen, Liz Bennett, Karl Bygrave şi Paul Greeves. Povestea lui Mark Constantine începe însă mai devreme. În anii ’70, el lucra ca hairdresser, dar era deja preocupat de compoziţia produselor cosmetice. În 1977 a colaborat cu Anita Roddick, fondatoarea The Body Shop, pentru care a dezvoltat primele formule naturale de şampoane şi balsamuri. După o perioadă de succes, el şi echipa sa au fondat Cosmetics To Go, o companie inovatoare de vânzare prin poştă a produselor cosmetice, care însă a intrat în faliment la începutul anilor ’90. Din rămăşiţele acelei experienţe, dar şi din dorinţa de a o lua de la capăt cu sens, s-a născut Lush. Numele „Lush” — care în engleză înseamnă „proaspăt”, „abundent” — reflectă perfect filosofia brandului: prospeţime, senzorialitate, bucuria de a folosi ingrediente naturale fără compromisuri. Primele produse erau făcute manual, în bucătăria familiei Constantine, ambalate simplu şi vândute în săpunării locale. Brandul a refuzat, de la început, testarea pe animale şi a introdus conceptul de „naked products” – cosmetice fără ambalaj, o alegere curajoasă pentru o industrie obsedată de imagine. În scurt timp, Lush a devenit un fenomen cultural. Mirosurile vii ale săpunurilor artizanale şi bombele efervescente pentru baie au atras clienţi din toată lumea, iar magazinele brandului au devenit experienţe senzoriale în sine. În anii 2000, compania s-a extins global, păstrând producţia majoritar în Marea Britanie şi o structură internă bazată pe independenţă şi valori etice. Deşi businessul a crescut constant, Mark Constantine a rămas fidel principiilor sale. În interviuri, a spus deseori că misiunea Lush nu este doar să vândă cosmetice, ci „să schimbe felul în care companiile se raportează la oameni şi la planetă”. Din această perspectivă, fiecare decizie de business devine o declaraţie morală: refuzul publicităţii tradiţionale, boicotarea reţelelor sociale (în 2021, Lush şi-a suspendat conturile globale de Facebook, Instagram şi TikTok din motive etice) şi investiţiile în centre de reciclare, reutilizare şi reparaţie. În centrul companiei din Poole funcţionează azi Green Hub — un spaţiu dedicat refolosirii materialelor, reciclării şi educaţiei sustenabile. Aici se sortează, reciclează şi recondiţionează anual peste 500 de tone de materiale. În 2024, Lush a donat peste 150.000 de produse către organizaţii sociale, rămânând un exemplu de capitalism cu conştiinţă. Alături de el, Rowena Bird, una dintre cofondatoarele brandului, a jucat un rol cheie în conturarea spiritului Lush. Ea a insistat mereu ca brandul să rămână implicat în campanii pentru drepturile omului, diversitate şi protecţia mediului. În 2024, la aniversarea de 30 de ani, Bird spunea că Lush a fost dintotdeauna „despre a face bine, nu doar despre a arăta bine” — o frază care surprinde perfect filosofia echipei fondatoare. Astăzi, Lush are mii de angajaţi şi peste 900 de magazine în lume, dar rămâne o companie independentă, controlată de fondatorii săi. Într-un context global în care „greenwashingul” a devenit o normă, Lush continuă să demonstreze că etica şi profitul pot coexista. Mark Constantine rămâne un capitalist atipic: un om care a clădit un imperiu nu prin publicitate agresivă, ci prin încrederea în autenticitate, transparenţă şi curajul de a fi diferit.  

    Surse: Financial Times, The Guardian, Raconteur, Sustainability Magazine, Modern Retail, Insideretail, WeAreLush.com, Wikipedia

    Traducere şi adaptare: Ioana Matei

  • Crizele nu îi opresc: companiile româneşti accelerează, nu aşteaptă vremuri mai bune

    Crize, schimbări fiscale, incertitudini politice – toate au devenit parte din rutina de zi cu zi a mediului de afaceri. Şi totuşi, sunt antreprenori care refuză să frâneze. Ei investesc, se extind în afara ţării, inovează şi se pregătesc să dubleze din nou cifra de afaceri a economiei româneşti în următorul deceniu. Unii vorbesc despre listări internaţionale, alţii despre expansiuni în Orientul Mijlociu, investiţii în AI sau educaţie. Dar toţi par să creadă acelaşi lucru: că reţeta creşterii nu e aşteptarea, ci acţiunea. Poate că vremurile nu sunt uşoare – dar când au fost? Antreprenorii care apasă doar pe acceleraţie demonstrează că, în România, creşterea nu e doar o chestiune de cifre. E o chestiune de mentalitate.

     

    Noi am scos pedala de frână de ceva timp, nu mai avem frână, lucrăm doar pe acceleraţie. Accelerăm.“ Lucian Bădilă, cofondatorul lanţului de cafenele 5 to go, spune această frază zâmbind, dar în spatele ei este o realitate care defineşte o nouă generaţie de antreprenori români: cei care au învăţat să trăiască în turbulenţă şi să o transforme în combustibil pentru creştere.

    Cei mai dinamici lideri de business din România nu aşteaptă vremuri mai bune. Le construiesc. Într-un context economic complicat, de la instabilitatea fiscală până la scăderea apetitului de consum, companiile locale continuă să crească – unele chiar spectaculos. Acestea au fost câteva dintre concluziile conferinţei Cele mai dinamice companii din România: Viitorul businessului în mişcare, organizată de Ziarul Financiar.

    „La 50% creştere aş putea să spun că stăm foarte bine“, afirmă Alina Donici, cofondatoarea Artesana, producătorul de lactate care a trecut de la 18 milioane lei cifră de afaceri în 2020 la 55 milioane lei în 2024. Businessul românesc a trecut prin pandemie, război, inflaţie şi schimbări fiscale, dar în loc de oboseală, la nivelul antreprenorilor se simte o clară maturizare. „Suntem învăţaţi. Nu e nimic nou. Am învăţat să trăim aşa şi să ne adaptăm. Cred că asta face parte din ADN-ul nostru de antreprenori”, spune Alina Donici despre realitatea mediului de business în care trăieşte compania sa de la formare şi până în prezent. Angela Manolache, partener advisory la KPMG, crede că România are potenţialul de a-şi dubla din nou cifra de afaceri totală în următorii zece ani. „Colaborarea dintre companii, mediul de business şi mediul universitar cred că e foarte relevantă pentru zona de cercetare şi dezvoltare şi cred că este un semn foarte bun de maturizare a pieţei româneşti. (…) Cred că este posibilă mai mult decât dublarea businessului în următorii zece ani. Văd posibilă o creştere accelerată, având în vedere schimbările structurale la nivel de economie şi regiune“, a spus ea cadrul conferinţei.

    De la energie până la francize, transporturi, industria alimentară sau real estate, companiile româneşti s-au obişnuit să vadă oportunităţi în crize şi să crească în ciuda obstacolelor.

    Eduard Alexianu, director de dezvoltare al Merlins Beverages, a vorbit şi el despre capacitatea businessurilor locale de a se adapta la fiecare dintre crizele cu care s-au confruntat până acum. „Nu credem neapărat că va exista un regres în 2026, au mai existat perioade dificile în istorie. Nu credem că va fi neapărat un an care să afecteze businessurile, au existat situaţii dificile, politice şi militare, dar businessurile au continuat să crească şi suntem foarte optimişti din acest punct de vedere“, a punctat el.

    Răzvan Copoiu, deputy-CEO al Enevo Group, susţine că acesta este cel mai mare boom al businessului de energie din istoria României. Până în anii 2020, companiile din energie se chinuiau să facă business cu diverse companii de stat şi să iasă în afara ţării ca să-şi dezvolte businessul. Acum vin banii prin investitori străini, privaţi, fonduri de investiţii care vor să facă în România parcuri fotovoltaice, în principiu. „România va deveni asta cu siguranţă în următorii cinci – zece ani poate cel mai important pol de energetic din zonă, pentru că avem foarte multă energie, suntem şi în centrul unor axe care traversează dinspre Asia spre Europa, deci din punctul meu de vedere este clar ceva foarte efervescent. În următorii doi ani cel puţin acest business va merge foarte bine pentru noi şi pentru companiile româneşti din acest domeniu“, a subliniat reprezentantul Enevo.

    Pe piaţa spaţiilor industriale şi logistice, viteza capătă o altă formă – revenirea după o perioadă de stagnare. Luciana Dragomir, chief financial advisor la Eli Parks, observă o schimbare de tendinţă. „Ultimul an a mers cu piciorul pe frână. A fost un an dificil, în contextul alegerilor electorale. Chiriaşii noştri şi-au pus proiectele în aşteptare, pentru că voiau să vadă cum va merge economia mai departe. Acum însă, începând din această toamnă, asistăm la o revigorare a pieţei. Există un interes crescut al chiriaşilor pentru spaţiile pe care le oferim – atât de depozitare, cât şi industriale, de tip built-to-suit. Pentru 2026 ne aşteptăm la un an de creştere accelerată în continuare. (…)  Credem că economia românească îşi va reveni încet-încet. Nu credem că va intra neapărat într-o recesiune, nu o vedem aşa“, a spus ea.

    1. „Nu credem neapărat că va exista un regres în 2026, au mai existat perioade dificile în istorie. Nu credem că va fi neapărat un an care să afecteze businessurile, au existat situaţii dificile, politice şi militare, dar businessurile au continuat să crească şi suntem foarte optimişti din acest punct de vedere.”

    Dragoş Măgdălina, acţionar, Neortic Motors şi BADSI Mobility

     

    2. „La 50% creştere aş putea să spun că stăm foarte bine. Nu putem să nu vedem provocările. Spun de fiecare dată că suntem cumva învăţaţi, nu este nimic nou.“

    Alina Donici, cofondatoare, Artesana

     

    3. „Businessul este cu un picior pe frână şi cu unul pe acceleraţie. Pentru o creştere sustenabilă pe termen lung este nevoie de un ecosistem care să susţină creşterea, format atât din factori intern, cât şi din factori externi.”

    Angela Manolache, advisory partner, KPMG

     

    4. „Dacă ne uităm strict la cifre şi la dinamica pieţei, aş spune că ne aflăm într-o creştere accelerată. Într-adevăr, acum vorbim de o piaţă mult mai matură. Noi, compania, în primele şapte luni ale anului am intermediat tranzacţii în valoare de 120 de milioane de euro. Avem o creştere de 35% a cifrei de afaceri comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent.”

    Andreea Nicolae, strategic partnerships director, North Bucharest Investments

     

    5.  „Nu credem neapărat că va exista un regres în 2026, au mai existat perioade dificile în istorie. Nu credem că va fi neapărat un an care să afecteze businessurile, au existat situaţii dificile, politice şi militare, dar businessurile au continuat să crească şi suntem foarte optimişti din acest punct de vedere.”

    Eduard Alexianu, director de dezvoltare al Merlins Beverages

     

    6. „Universul companiilor din România este de 918.000, dintre care 860.000 sunt microîntreprinderi. În ultimii şapte ani cifra de afaceri a crescut cu 78% la nivel naţional, profitul s-a dublat şi numărul de angajaţi este într-o creştere foarte redusă.”

    Liviu Sav, cofondator, Bridge-to-Information şi Smart Reports

     

    7. „România va deveni asta cu siguranţă în următorii cinci – zece ani poate cel mai important pol de energetic din zonă, pentru că avem foarte multă energie, suntem şi în centrul unor axe care traversează dinspre Asia spre Europa.“

    Răzvan Copoiu, deputy-CEO, Enevo Group

     

    1. „Începând din această toamnă, asistăm la o revigorare a pieţei. Observăm un interes tot mai mare din partea chiriaşilor pentru spaţiile pe care le oferim – atât cele de depozitare, cât şi cele industriale, de tip built to suit.”

    Luciana Dragomir, chief financial advisor, Eli Parks

    Şi în transporturi se simte acelaşi puls al reluării creşterii de la finalul acestui an şi începutul anului viitor. „Încercăm să stăm doar cu piciorul pe acceleraţie şi să fim atenţi cum putem evita pericolele. Asta ne-am propus şi vedem că foarte multe companii din domeniul nostru fac acelaşi lucru. Le vedem pe creştere de la an la an“, a punctat Alex Păun, general manager al Blue River.

    În publishing, Florentina Ion, fondatoarea Editurii Didactica Publishing House, crede că fără educaţie nu există progres. „În 21 de ani de activitate am avut 20 de ani de creştere, între 10 şi 25%. Un singur an, în 2020, am avut o scădere de aproximativ 1% – ceea ce pentru noi a fost mai degrabă o menţinere, nu o scădere semnificativă. Segmentul pe care activăm este plin de provocări însă cred că fără educaţie România nu poate să ajungă prea departe şi nici firmele nu pot să ajungă prea departe. În ultimii ani cifra totală a vânzărilor de carte în România a crescut, ceea ce este extraordinar”, a detaliat Florentina Ion în cadrul conferinţei ZF.

    Liviu Sav, cofondator, Bridge-to-Information şi Smart Reports, a vorbit despre universul companiilor de pe piaţa locală, cum arată businessul şi care a fost comportamentul oamenilor de afaceri de pe piaţa locală în ultimii ani. „Universul companiilor din România este de 918.000, dintre care 860.000 sunt microîntreprinderi. În ultimii şapte ani cifra de afaceri a crescut cu 78% la nivel naţional, profitul s-a dublat şi numărul de angajaţi este într-o creştere foarte redusă. Faţă de 2023 chiar avem o scădere de 3% a numărului de angajaţi. La fel şi pe profitabilitate, unde avem 7% reducere, iar cifra de afaceri este într-o creştere foarte uşoară”, a spus el.  Andreea Nicolae, strategic partnerships director, North Bucharest Investments, a vorbit şi ea despre creştere accelerată a businessului. „Dacă ne uităm strict la cifre şi la dinamica pieţei, aş spune că ne aflăm într-o creştere accelerată. Într-adevăr, acum vorbim de o piaţă mult mai matură. Dacă până în luna iulie, când încă era valabilă cota de TVA de 9% am avut parte de un val de clienţi care erau în aşteptare şi au înţeles avantajul de a achiziţiona cu TVA încă valabil atunci, acum vorbim despre o piaţă mult mai matură, un client mult mai informat. Noi, compania, în primele şapte luni ale anului am intermediat tranzacţii în valoare de 120 de milioane de euro. Avem o creştere de 35% a cifrei de afaceri comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent.”

    Dragoş Măgdălina, acţionar al Neortic Motors şi BADSI Mobility, nu crede că este aşa de rău să apeşi frâna şi acceleraţia în business, ci o modalitate de a te adapta rapid la posibilele dificultăţi. „La raliuri este o tehnică să parcurgi rapid virajele, apeşi în acelaşi timp şi acceleraţia şi frâna. Asta îţi permite să abordezi mai repede virajele, înţelegând prin viraj sinusoidele negative din business, frânezi un pic pentru a te lansa după aceea mai puternic”, a spus el.

    Ce au în comun un producător de lactate artizanale, un brand de bijuterii românesc, un jucător din energie şi un dezvoltator logistic? Răspunsul: aceeaşi atitudine.

    „Anul acesta am investit foarte mult în tehnologie, am investit foarte mult în digitalizare. Dincolo de faptul că noi suntem un business 99% în e-commerce – deci practic suntem digitali – am investit în zona de producţie, în integrarea AI în producţie şi în fast production. Deşi producem bijuterii personalizate, livrăm coletele noastre în 24 de ore. (…) Am avut şi anul acesta creştere şi vom avea, cu siguranţă, şi în T4 faţă de T4 anul trecut”, spune Sorin Buiac, cofondator al Chic Bijoux, companie care şi-a dublat cifra de afaceri în patru ani.  De la cafea la energie solară, de la logistică la educaţie şi la automotive, antreprenorii români dau o lecţie despre anduranţă şi despre curajul de a investi chiar şi atunci când predicţiile sunt prudente. „Suntem fostul grup automotive al grupului Continental. Începând de luna trecută am devenit independenţi, iar pe 18 septembrie Aumovio a fost listată la Bursa de Valori Frankfurt. Fiind o companie mai mică, aşteptarea e să putem asigura mult mai bine acest dinamism şi această viteză de reacţie”, a spus Sorin Secară, head of R&D user experience, AUMOVIO Timişoara.     

    2. „Suntem fostul grup automotive al grupului Continental. Începând de luna trecută am devenit independenţi, iar pe 18 septembrie Aumovio a fost listată la Bursa de Valori Frankfurt. Fiind o companie mai mică, aşteptarea e să putem asigura mult mai bine acest dinamism şi această viteză de reacţie.”

    Sorin Secară, head of R&D user experience, AUMOVIO Timişoara

     

    Ž3. „Anul acesta am investit foarte mult în tehnologie, am investit foarte mult în digitalizare. Dincolo de faptul că noi suntem un business 99% în e-commerce – deci practic suntem digitali – am investit în zona de producţie, în integrarea AI în producţie şi în fast production.”

    Sorin Buiac, cofondator, Chic Bijoux

     

    4. „August a fost teribil, doar că septembrie a revenit în forţă pentru noi. Ce văd acum este că noi accelerăm. Aţi zis mai devreme de frâna trasă – noi am scos pedala asta de ceva timp, nu mai avem frână şi lucrăm doar pe acceleraţie. Accelerăm.“

    Lucian Bădilă, cofondator, 5 to go

     

    5. „Încercăm să stăm doar cu piciorul pe acceleraţie şi să fim atenţi cum putem evita pericolele. Asta ne-am propus şi vedem că foarte multe companii din domeniul nostru fac acelaşi lucru. Le vedem pe creştere de la an la an.“

    Alex Păun, general manager, Blue River

  • Cloud9 Evolution depăşeşte 50% din vânzări şi porneşte faza a treia cu 560 de apartamente

    Răzvan Brasla, CEO Cloud9 Residence, anunţă că proiectul din Pipera a trecut de jumătatea vânzărilor în faza a doua, în ciuda blocajului de după alegeri. Dezvoltatorul vizează extinderea în alte oraşe şi ţinteşte utilizatorul final, nu investitorii mari.

     

    Proiectul rezidenţial Cloud9 Evolution din Pipera a depăşit pragul de 50% din vânzările fazei a doua şi începe deja construcţia etapei a treia, care va aduce încă 560 de apartamente pe piaţă, într-un context în care preţurile locuinţelor noi din Capitală au crescut constant în ultimul an. „Faţă de când am lansat noi proiectul, am avut două creşteri de preţ, 50 până la 100 de euro pe metru pătrat. Când am pornit noi, acum un an, cred că vecinii noştri deja făcuseră achiziţia terenului Speedway cu Regina Maria”, a declarat Răzvan Brasla, CEO Cloud9 Residence, la ZF Office & Rezidenţial Summit 2025 din septembrie. Indicatorii pieţei arată că preţul mediu al locuinţelor noi în Bucureşti a ajuns în luna mai la peste 2.000 de euro pe metru pătrat, o creştere alimentată atât de scumpirea materialelor de construcţii şi a manoperei, cât şi de cererea susţinută din partea tinerilor cu venituri combinate de minimum 3.500 de euro lunar.

    Faza a doua a proiectului, numită Cloud Evolution, cuprinde 612 apartamente şi aduce îmbunătăţiri semnificative faţă de prima etapă, care a avut 800 de apartamente vândute integral.

    „Faţă de prima fază, am schimbat faţadele. În prima fază am folosit un pic ciment. Acum avem ceramică, avem un perete cortină pe partea de balcon”, a explicat Brasla. Finisajele interioare au primit un upgrade din punct de vedere al designului şi al calităţii, iar sistemele smart home sunt mult mai avansate şi mai complexe decât în prima etapă. Clădirile respectă standardele NZEB (Nearly Zero Energy Building) şi vor beneficia de panouri solare pentru spaţiile comune, o măsură menită să reducă dramatic costurile de întreţinere pentru proprietari şi viitorii chiriaşi, aproape de zero pentru părţile comune. Proiectul oferă 21 de tipuri de apartamente, de la studiouri la apartamente de patru camere, inclusiv un produs inovator de două camere jumătate – o cameră cu birou dedicat.

    „Pentru că după pandemie am văzut că mulţi vor să lucreze şi de acasă şi am creat un spaţiu în apartament, un birou în locuinţă”, a spus CEO-ul Cloud9. Preţurile pornesc de la 160.000 de euro plus TVA pentru apartamentele de două camere şi de la 195.000-200.000 euro plus TVA pentru cele de trei camere.

    La începutul lunii septembrie, dezvoltatorul a demarat construcţia fazei a treia, fiind deja la jumătate din săpătură şi în proces de licitaţie pentru selectarea constructorului. Această nouă etapă va aduce 560 de apartamente suplimentare. „Dorinţa noastră este să ieşim, să terminăm construcţia efectivă în doi ani de zile de acum încolo, în 24 de luni, cum îl vom termina cu vânzările după o perioadă de alegeri şi tot blocajul care a fost”, a precizat Brasla.

    Decizia de a începe faza a treia a fost luată după ce dezvoltatorul a depăşit pragul de 50% din vânzările fazei a doua. „De asta am avut curajul să pornim şi ne-a dat încredere să pornim faza a treia”, a adăugat el. Piaţa a înregistrat o uşoară încetinire în perioada alegerilor din aprilie, însă lucrurile s-au redresat rapid. Potrivit lui Brasla, 40% din faza a doua este deja contractată, iar vânzările lunare medii ale companiei se situează între 30 şi 40 de apartamente, cu vârfuri în perioadele de toamnă şi iarnă. Cloud9 Evolution se dezvoltă pe un teren de 3,2 hectare şi urmăreşte conceptul de „oraş de 15 minute”, în care rezidenţii au acces imediat la toate serviciile necesare.

    Proiectul include deja o şcoală cu grădiniţă, o sală de fitness şi diverse servicii din faza întâi: supermarket, coafor, clinică. În faza a treia se vor construi o brutărie, o spălătorie de haine şi un spaţiu suplimentar pentru servicii comunitare. „Avem o şcoală cu grădiniţă, avem o sală de fitness, avem toate serviciile. O construim în faza a treia, o brutărie, spălătorie de haine şi mai avem un spaţiu. Încă nu ne-am decis exact, dar totuşi să fie un serviciu pentru comunitate. Toate sunt pe această suprafaţă de 3 hectare”, a detaliat CEO-ul.    

    Complexul va include peste 1.200 de locuri de parcare, aproximativ un hectar de spaţii verzi amenajate, teren multifuncţional de sport, loc de joacă, alei pietonale, cafenea şi staţii de încărcare pentru vehicule electrice.

    Strategia comercială a Cloud9 se concentrează pe vânzarea către utilizatori finali, nu către investitori mari.

    „Noi ţintim userul, consumatorul final, adică utilizatorul final. Avem şi investitori în proiect, dar investitori nu mari, nici 1, 2, 3 apartamente. Ţinta noastră este să vindem către consumatorul final, ca să beneficieze, să se bucure de tot”, a subliniat Brasla.

    Totuşi, aproximativ 20% din apartamente sunt cumpărate de investitori, în general persoane fizice sau juridice care achiziţionează 2-3 unităţi. Principala ţintă rămân tinerii cu venituri combinate de peste 3.500 euro lunar.

    „Vedem un cumpărător mult mai atent, mult mai bine informat şi mai educat”, a observat CEO-ul, descriind evoluţia pieţei.

    După rezultatele din Pipera, dezvoltatorul îşi propune să extindă conceptul Cloud9 în alte oraşe din ţară.

    „Vrem să ieşim din Bucureşti, ne uităm la terenuri din alte oraşe, să aibă cel puţin 2-3 hectare”, a declarat Brasla în iulie 2025. Dezvoltatorul caută terenuri urbanizate, cu infrastructură deja trasată, pentru a evita întârzierile birocratice care afectează multe proiecte din Capitală.

    Alfa Group, controlat de antreprenorul Alin Niculae şi compania-mamă a Cloud9, are o experienţă de peste trei decenii în sectorul imobiliar, realizând peste 15.000 de apartamente şi construind mai mult de un milion de metri pătraţi de spaţii rezidenţiale şi de birouri.

    În Bucureşti, portofoliul grupului cuprinde clădiri de birouri precum Oscar One, Maria Rosetti Tower, Eminescu Offices şi Mendeleev Office 5, dar şi ansambluri rezidenţiale precum 19th Residence, 20th Residence şi 21 Residence.

    Dezvoltatorul are în continuare proiecte în parteneriat pe terenuri mari din sectorul 6 al Capitalei şi estimează că piaţa bucureşteană poate absorbi în continuare circa 20.000 de unităţi pe an. În luna mai s-au vândut aproximativ 3.400 de apartamente în Bucureşti, majoritatea unităţi noi.

    Investiţia totală în proiectul Cloud9 Evolution se ridică la 90 de milioane de euro, cu finalizări estimate pentru 2026 şi 2027.

     

    Şcoală privată de 3 mil. euro, deschidere în 2026-2027

    Alfa Group investeşte 3 milioane de euro în construirea unei şcoli incluse în proiectul Cloud9 Evolution din Pipera. Instituţia va fi deschisă în anul şcolar 2026-2027 şi va putea primi elevi atât din proiectele rezidenţiale Cloud9, cât şi din zona de nord a Capitalei.

    Clădirea şcolii va avea un regim de înălţime SĂPĂ2E şi va include 10 săli de clasă, patru laboratoare, bibliotecă, sală de sport, cabinet medical şi zone administrative. Proiectul prevede şi facilităţi suplimentare, precum terenuri de sport interioare şi exterioare, parcare subterană pentru personal, lift, bucătărie proprie şi suprafeţe vitrate mari, menite să asigure un mediu de învăţare luminos şi funcţional.

  • Speedwell mizează pe infrastructură şi dialog cu autorităţile pentru a transforma centrele urbane din România

    Dezvoltatorul imobiliar accelerează expansiunea portofoliului său de proiecte mixed-use cu o investiţie totală de aproximativ 2 miliarde de euro. CEO-ul Didier Balcaen pledează pentru returnarea străzilor către copii şi comunităţi, criticând lipsa de dialog cu autorităţile care blochează dezvoltarea infrastructurii urbane moderne.

     

    Didier Balcaen pledează pentru o redefinire a infrastructurii urbane şi returnarea străzilor către comunităţi, într-o piaţă unde lipsa dialogului cu autorităţile blochează dezvoltarea sustenabilă.

    „Infrastructura este principalul motor, dar totul începe cu a defini ce este infrastructura: ne gândim mereu la drumuri, la transport public, dar este vorba şi despre utilităţi şi facilităţi“, spune Didier Balcaen, CEO şi partner Speedwell Development, în cadrul ZF Office & Residential Summit 2025. Dezvoltatorul belgian subliniază că strategia companiei se concentrează pe crearea infrastructurii pe care sectorul public nu o oferă încă în centrele oraşelor mari din România. „Ne alegem proiectele în centrele oraşelor, unde creăm infrastructura pe care zona publică nu o oferă astăzi. Vrem să limităm traficul de maşini, să dăm străzile înapoi copiilor să se joace. Asta lipseşte în centrele oraşelor mari ca Bucureşti“, adaugă Balcaen, care conduce operaţiunile unui dezvoltator cu nouă proiecte în curs de dezvoltare în România şi trei în Polonia.

    Provocările colaborării cu autorităţile locale sunt ilustrate de o situaţie concretă din Bucureşti, unde Speedwell s-a confruntat cu blocaje birocratice în încercarea de a îmbunătăţi infrastructura rutieră. „Avem un proiect în Bucureşti în care avem o propunere care ne cere să construim un drum cu patru benzi, două benzi pe partea noastră, două benzi cu vecinul. Aşa că am construit drumul şi apoi vrem să-l deschidem. Dar şi vecinul a spus: nu, am construit acest drum pe banii mei. Am pus o barieră şi nu folosiţi drumul meu“, relatează CEO-ul Speedwell. Situaţia devine şi mai frustrantă când dezvoltatorul încearcă să găsească o soluţie în beneficiul comunităţii. „Apoi mergem la primărie şi spunem este în beneficiul oamenilor. Avem un drum cu patru benzi. Şi nu avem mijloace legale să obligăm vecinul să-şi deschidă drumul. Deci ceea ce ne dorim este o abordare pragmatică care să servească cu adevărat oamenilor“, explică Balcaen.

    Lipsa unui cadru de dialog eficient între dezvoltatori şi autorităţi rămâne o problemă sistemică în piaţa locală. „Această abordare pragmatică lipseşte. Cuvântul dialog este esenţial aici. Cu toţii putem învăţa unii de la alţii. Cu toţii avem experienţă în diferite ţări“, subliniază executivul belgian, făcând referire la modele de succes din alte pieţe europene. „Spania este, de asemenea, un exemplu în care toată infrastructura rutieră trebuie construită înainte de a putea construi primul apartament. Există multe exemple de urmat, dar cineva ar trebui să le urmeze. Ne lipseşte dialogul pentru a avea contribuţia necesară. Dar, din nou, totul porneşte de la a avea ceva pe masă de analizat. Şi astăzi, aceasta este încă o problemă foarte vagă“, conchide Balcaen.

    Speedwell avansează cu proiectul Queens District din zona Pipera-Barbu Văcărescu, care va cuprinde 237 de unităţi rezidenţiale, 23.000 mp de birouri şi 3.700 mp de retail, cu finalizare estimată pentru sfârşitul anului 2026. Clădirea de birouri va fi una dintre primele dezvoltate în logica net zero din România, fără conexiune la gaz şi cu alimentare exclusiv electrică. Maria Jianu, leasing director Speedwell, estimează o chirie de 18,75 euro pe metru pătrat în perioada de pre-lease, subliniind că specificaţiile tehnice avansate vor aduce optimizări semnificative la nivelul costurilor de utilizare.

    „În prezent, avem nouă proiecte în curs de dezvoltare în România şi trei deja în Polonia. Începem săptămâna aceasta vânzările pentru proiectul nostru din cartierul Queens pe reţelele sociale“, anunţă Balcaen, adăugând că sunt foarte avansaţi în semnarea unui contract de închiriere principal pentru componenta de birouri.

    Proiectul Queens District reprezintă o dezvoltare complexă care integrează multiple funcţiuni urbane. „Este un proiect cu utilizare mixtă, cu 250 de apartamente, 23.000 m² de birouri şi, de asemenea, spitalul Regina Maria, cel mai mare spital privat din Bucureşti. Suntem foarte încântaţi să vedem startup-ul”, detaliază CEO-ul Speedwell.

    În paralel, compania consolidează dezvoltarea proiectului rezidenţial THE IVY din nordul Bucureştiului, pentru care recent a semnat un nou acord de finanţare cu Garanti BBVA România în valoare de 8 milioane de euro. Această facilitate va susţine construcţia clădirii C8, a patra din cadrul ansamblului, ridicând finanţarea totală acordată de bancă pentru acest proiect la aproape 40 de milioane de euro. Structurată pe şase etaje, clădirea C8 va livra 45 de unităţi rezidenţiale, de la garsoniere la apartamente cu patru camere, cu suprafeţe cuprinse între 44 şi 128 metri pătraţi. Finalizarea lucrărilor de construcţie este estimată pentru finalul anului 2026, predarea apartamentelor fiind programată pentru trimestrul al doilea din 2027.

    „La Garanti BBVA, ne-am angajat să finanţăm proiecte care îmbină performanţa economică cu sustenabilitatea. THE IVY este un exemplu elocvent al modului în care dezvoltările rezidenţiale moderne pot aduce valoare pe termen lung atât comunităţii, cât şi mediului înconjurător”, declară Bilge Demirer, director general adjunct, aria enterprise banking, Garanti BBVA România. THE IVY, dezvoltat ca o comunitate de tip gated community pe o suprafaţă de peste cinci hectare, va include în total zece clădiri rezidenţiale şi peste 800 de apartamente, alături de facilităţi moderne precum restaurant, grădiniţă şi centru de fitness. Două dintre clădiri au fost deja livrate, iar a treia clădire a fost finalizată şi va fi livrată în această toamnă. „Lansarea clădirii C8 este un reper important, care ne permite să răspundem cererii puternice pentru locuinţe premium, cu un adevărat spirit de comunitate. În ultimii ani, THE IVY s-a transformat într-un cartier vibrant, unde încrederea şi recomandările locatarilor existenţi joacă un rol decisiv”, spune Mădălina Arsene, sales manager Speedwell. Yanick Van de Parre, country manager Speedwell România, subliniază strategia de diversificare geografică a companiei, care include expansiunea în Polonia şi dezvoltarea de proiecte în mai multe oraşe din România. Compania are în construcţie proiecte în Bucureşti, Timişoara, unde dezvoltă proiectul de regenerare urbană PALTIM şi pregăteşte reconversia fostei fabrici de textile 1 Iunie, şi pregăteşte lansarea proiectului TINO în Braşov.

    În Timişoara, viziunea lui Balcaen despre transformarea centrelor urbane prinde contur prin două proiecte majore de regenerare urbană. La PALTIM, situat în apropierea râului Bega, compania a finalizat o clădire şi vila monument renovată, construieşte a doua clădire rezidenţială şi pregăteşte o a treia care va aduce încă 150 de apartamente. Pentru reconversia fostei fabrici 1 Iunie, Speedwell vizează un mix de birouri şi rezidenţial, combinând clădiri noi cu renovarea structurilor existente. Filozofia dezvoltatorului de a îmbunătăţi nu doar propriile proiecte, ci şi zonele adiacente, se aplică în toate oraşele unde este prezent. „Împreună cu autorităţile trebuie să dezvoltăm aceste facilităţi nu doar la proiectele noastre dar şi în jurul lor. Asta facem în Timişoara, Cluj, Braşov, există dialog şi dorinţă ca aceste lucruri să se întâmple”, spune Balcaen. Pe segmentul industrial-logistic, Speedwell a finalizat proiectul SpacePlus West, prima sa dezvoltare pentru IMM-uri din România fiind complet închiriată în 2024, şi a demarat lucrările pentru SpacePlus East. Compania îşi menţine optimismul faţă de piaţa locală în ciuda turbulenţelor macroeconomice, mizând pe fundamentele solide ale economiei româneşti şi pe cererea crescândă pentru proiecte de calitate. Portofoliul actual al Speedwell în România include aproximativ 160.000 de metri pătraţi de spaţii de birouri şi retail, peste 5.500 de apartamente şi 23.000 de metri pătraţi de spaţii industriale, cu o valoare totală estimată la aproximativ 2 miliarde de euro. În Polonia, compania finalizează MILESTONE Mokotow Warsawa, un proiect de 575 de locuinţe studenţeşti în Varşovia, şi dezvoltă un ansamblu rezidenţial premium de peste 500 de unităţi în Gdansk.    

    Cum arată portofoliul Speedwell în România şi Polonia

    Proiecte în dezvoltare:

    Ÿ♦ QUEENS DISTRICT (Bucureşti) – 237 apartamente, 23.000 mp birouri, 3.700 mp retail

    Ÿ♦ THE IVY (Bucureşti) – 10 clădiri, peste 800 apartamente

    Ÿ♦ THE MEADOWS (Bucureşti) – proiect rezidenţial exclusivist

    Ÿ♦ GLENWOOD ESTATE (Corbeanca) – ansamblu vile premium

    Ÿ♦ TRIAMA Residence (Bucureşti) – proiect rezidenţial

    Ÿ♦ PALTIM (Timişoara) – regenerare urbană mixed-use

    Ÿ♦ Reconversia Fabricii 1 Iunie (Timişoara) – comunitate urbană mixtă

    Ÿ♦ CityZen (Bucureşti) – în fază de autorizare

    Ÿ♦ TINO (Braşov) – dezvoltare mixtă sustenabilă

    Ÿ♦ SpacePlus East (Bucureşti) – spaţii industriale

    Proiecte finalizate:

    Ÿ♦ MIRO (Bucureşti) – clădire birouri clasă A

    Ÿ♦ RECORD PARK (Cluj-Napoca)

    Ÿ♦ SpacePlus West (Bucureşti)

    Polonia:

    Ÿ♦ MILESTONE Mokotow Warsawa – 575 locuinţe studenţeşti

    Ÿ♦ Proiect rezidenţial Gdansk – peste 500 unităţi

  • Care sunt produsele fabricate în România ale căror vânzări au explodat total, înregistrând o creştere de 150% în şapte ani

    Segmentul premium ajunge la 35% din totalul pieţei de 215 milioane de euro, în timp ce întârzierile din PNRR şi Anghel Saligny blochează proiecte majore de infrastructură. Liderul de piaţă ELIS PAVAJE, cu o cotă de 22%, investeşte 1,4 milioane de euro în panouri fotovoltaice şi recrutează 200 de angajaţi din Asia pentru a compensa lipsa forţei de muncă.

    Piaţa românească de prefabricate din beton traversează o perioadă marcată de dinamici contradictorii. Datele Neomar Consulting arată o creştere de la 86 milioane euro în 2017 la 215 milioane euro în 2024, însă ritmul s-a temperat vizibil în ultimul an, ajungând la doar 4,4% pentru segmentul pavelelor şi dalelor. În paralel, segmentul premium înregistrează creşteri accelerate, ajungând la 35% din total, semn că piaţa se maturizează şi că cerinţele estetice devin la fel de importante ca cele funcţionale.

    „Volumele de vânzare au evoluat în limitele din 2024, mai sunt câteva luni până la final de an, rămâne să vedem cum vom reuşi să închidem. Este greu de estimat, însă suntem precauţi într-un context de piaţă tot mai reticentă“, declară Emil Goţa, directorul general al ELIS PAVAJE, liderul pieţei cu o cotă de peste 22%.

    Provocarea majoră vine din zona investiţiilor publice, unde dificultăţile legate de implementarea PNRR şi programul Anghel Saligny au dus la amânarea sau anularea unor proiecte majore de infrastructură urbană. „A existat deja o încetinire a investiţiilor în infrastructura publică. Iar la această oră ştim deja că în perioada următoare unele proiecte vor fi amânate sau anulate, mai ales din cauza provocărilor legate de PNRR şi de programul Anghel Saligny“, explică Goţa.

    Pentru un producător cu cinci fabrici şi o capacitate zilnică de 28.000 de metri pătraţi, aceste blocaje au impact direct asupra planificării producţiei. „Pentru noi, ca furnizori de materiale, e clar că astfel de întârzieri pot genera efecte în lanţ deoarece o întârziere pe un şantier mare se resimte pe tot fluxul de aprovizionare“, adaugă directorul general.

    Contextul economic general nu facilitează optimismul. Costurile cu materiile prime sunt în creştere permanentă, la fel şi cele cu forţa de muncă, într-o piaţă extrem de competitivă. „Presiunea asupra marjelor de profit este constantă. Costurile cu materiile prime şi cu resursa umană sunt în creştere permanentă, iar blocajele temporare ale proiectelor mari de infrastructură adaugă un plus de incertitudine în piaţă“, recunoaşte Goţa.

    Totuşi, anumite segmente ale pieţei demonstrează rezilienţă. Studiul Neomar Consulting relevă că segmentul premium, care include pavele colorate, spălate, cu finisaje colormix sau splitate, a ajuns la 35% din totalul pieţei în 2024. Este o evoluţie semnificativă, care reflectă maturizarea gusturilor şi creşterea puterii de cumpărare pentru o parte a populaţiei.

    „Proprietarii de case nu mai caută doar soluţii practice, ci îşi doresc spaţii exterioare care arată bine şi se integrează armonios în designul casei. De aceea, produsele cu finisaje superioare şi texturi naturale sunt tot mai căutate“, observă Goţa. Directorul general subliniază că această tendinţă se reflectă direct în structura vânzărilor: „Segmentul premium are o pondere tot mai mare şi în portofoliul nostru, atât ca număr de produse, cât şi ca volum de vânzări, şi ne propunem să accelerăm această direcţie şi în anii următori“.

    ELIS PAVAJE a lansat în 2024 gama Premium Plus, care include produse cu finisaje superioare şi protecţia Vivid Color Plus, un tratament de suprafaţă care menţine culoarea şi textura pe termen lung. „Am investit în tehnologii care permit obţinerea unor finisaje superioare şi în tratamente inovatoare de suprafaţă, cum este Vivid Color Plus, pentru a oferi produse care răspund cerinţelor pieţei moderne”, spune Goţa.

    Compania operează cinci fabrici: Petreşti şi Vinţu de Jos în judeţul Alba, Stoeneşti în Prahova, Secuienii Noi în Neamţ şi Arad. Fabrica de la Arad, pusă în funcţiune în 2022, este cea mai modernă unitate de producţie, cu o platformă de 110.000 de metri pătraţi şi o capacitate de 7.000 de metri pătraţi zilnic. În 2024, unitatea de la Stoeneşti a fost extinsă, ajungând la o capacitate de 10.000 de metri pătraţi pe zi.

    Cu toate acestea, în loc de noi extinderi majore, prioritatea devine acum eficientizarea. “În prezent, toate cele cinci fabrici Elis Pavaje funcţionează la capacitate, desigur ţinând cont de comenzile diversificate pe categorii de produse. Există loc de îmbunătăţire în ce priveşte eficientizarea, motiv pentru care, în perioada imediat următoare ne concentrăm pe optimizarea proceselor şi resurselor de producţie existente”, explică directorul general.

    Una dintre cele mai mari provocări rămâne lipsa forţei de muncă calificate. ELIS PAVAJE a adoptat o soluţie utilizată deja de alte companii din sector: recrutarea din Asia. “Lipsa forţei de muncă specializate rămâne o provocare majoră în industria construcţiilor, motiv pentru care am fost printre primii care au apelat la recrutarea de personal din Asia. Astăzi, aproape 200 de colegi din Nepal şi Sri Lanka contribuie la proiectele noastre din toată ţara”, declară Goţa.

    Strategia de resurse umane pare să funcţioneze. “Avem şi angajaţi care fac naveta zeci de kilometri, iar faptul că fluctuaţia de personal este redusă ne confirmă că politica noastră de resurse umane, bazată pe comunicare deschisă şi stabilitate, funcţionează”, adaugă el. Numărul total de angajaţi a crescut de la 762 la finalul anului 2023 la 814 la finalul lui 2024, iar în prezent se apropie de 900 de persoane.

    Pe lângă producţie, ELIS PAVAJE şi-a dezvoltat o divizie de antrepriză generală, cu peste 160 de specialişti. “În ultimii ani, odată cu diversificarea activităţii Elis Pavaje către lucrări în regim de antrepriză generală, a crescut şi ponderea vânzărilor către dezvoltatori imobiliari, constructori şi autorităţi locale”, spune Goţa. Totuşi, directorul general este realist în privinţa limitelor acestei diversificări: “Cu toate că observăm o creştere pe segmentul rezidenţial, acesta nu poate compensa lipsa proiectelor mari din zona publică. Investiţiile persoanelor fizice au, desigur, un rol important şi menţin o partea din piaţă activă, însă proiectele de infrastructură rămân motorul principal al industriei.”

    Pe dimensiunea sustenabilităţii, compania a alocat resurse semnificative. “Din 2021 până în prezent, am alocat aproape 1,4 milioane de euro pentru instalarea de panouri fotovoltaice în toate unităţile de producţie, reducând semnificativ emisiile de CO2 şi dependenţa de reţeaua clasică de energie”, precizează Goţa. În paralel, “implementăm procese de reciclare internă a betonului, prin care reutilizăm în reţetele produselor 12% materiale rebut din producţie, contribuind astfel la un flux de lucru mai curat şi mai eficient”.

    Pe segmentul de produse ecologice, compania testează soluţii noi. “În portofoliu avem deja produse parţial ecologice, cu rosturi mari care permit preluarea unei cantităţi mai mari de apă. În acelaşi timp, testăm reţete noi de pavaje şi evaluăm soluţii complet ecologice, precum cele permeabile, pe care ne propunem să le lansăm în curând”, anunţă directorul general.

    “Ne aşteptăm ca piaţa prefabricatelor din beton să îşi continue creşterea, dar într-un ritm mai temperat decât cel din ultimii ani. Constrângerile de costuri, de la materii prime şi energie până la transport, şi eventualele încetiniri economice vor influenţa dinamica sectorului”, estimează el.

    Directorul general identifică tendinţele care vor modela piaţa: “Tendinţele care se conturează deja pun accent pe calitate, durabilitate şi sustenabilitate: finisaje superioare, standarde ridicate de estetică urbană şi soluţii prietenoase cu mediul, precum pavajele permeabile sau materialele reciclabile. În paralel, optimizarea proceselor de producţie şi reducerea consumurilor energetice vor fi esenţiale pentru menţinerea competitivităţii”.

    Cererea pentru produse premium vine şi din schimbarea comportamentului consumatorilor. “În ultimii ani, comportamentul consumatorilor s-a schimbat. Au devenit mult mai atenţi la estetică, durabilitate şi personalizare, iar ceea ce până acum se dorea a fi doar un spaţiu funcţional s-a transformat într-o nevoie de a crea spaţii exterioare primitoare, cu design plăcut, ajungând chiar la sofisticat de cele mai multe ori”, explică Goţa.  

    Un alt segment aflat pe creştere este cel al produselor complementare. “Garduri, ziduri decorative sau mobilier modular din beton — elemente care completează amenajarea curţii şi oferă un aspect unitar şi modern. Se simte clar o maturizare a pieţei: oamenii privesc curtea nu doar ca pe un spaţiu util, ci ca pe o extensie a locuinţei”, observă directorul general.

    Datele de piaţă confirmă această evoluţie. Piaţa pavelelor şi dalelor din beton reprezintă aproximativ 60% din totalul prefabricatelor mici, ajungând la 130 milioane de euro în 2024. Pavelele cu grosime de 6 centimetri domină cererea, cu peste 65% din piaţă, fiind preferate pentru amenajări rezidenţiale şi publice. Rigolele şi elementele pentru garduri şi mobilier urban au înregistrat cea mai mare creştere procentuală în 2024.

    Distribuţia geografică a cererii reflectă dezvoltarea economică regională. “Cea mai mare cerere vine, în mod firesc, din judeţele cu o dinamică economică ridicată: Cluj, Timiş, Iaşi, Sibiu şi Ilfov, dar şi din zona Bucureştiului. Vedem, însă, că apar tot mai clar şi alţi poli noi de dezvoltare. Oraşe precum Oradea, Iaşi sau Constanţa atrag tot mai multe proiecte de infrastructură urbană şi amenajări exterioare moderne, ceea ce susţine şi cererea pentru produsele noastre”, declară Goţa.

    Rolul arhitecţilor şi proiectanţilor în procesul de decizie a devenit esenţial. “Atât arhitecţii cât şi proiectanţii au un rol esenţial în procesul de alegere a produselor. În fond, ei sunt cei care ghidează clientul spre soluţiile potrivite, care asigură coerenţa estetică şi funcţională a proiectului. Practic, sunt puntea dintre viziune şi rezultat”, spune directorul general. ELIS PAVAJE încurajează aceste colaborări: “Oferim constant suport tehnic şi consultativ, astfel încât deciziile să fie luate în cunoştinţă de cauză, iar produsele alese să se potrivească perfect atât cerinţelor proiectului, cât şi tendinţelor actuale în amenajarea spaţiilor exterioare.”

    Problema fundamentală rămâne însă deblocarea investiţiilor publice. “Sperăm ca în perioada următoare să se deblocheze lucrările mari şi finanţările aferente, pentru a evita efecte în lanţ care pot afecta întreaga piaţă de construcţii şi amenajări”, avertizează Goţa.

    Despre evoluţia pieţei de prefabricate în următorii ani, directorul general oferă o perspectivă echilibrată. “Zonele urbane, proiectele publice şi reamenajările exterioare vor rămâne principalele motoare ale cererii. Totuşi, rămânem încrezători că printr-o optimizare atentă a resurselor şi prin eficientizarea proceselor interne vom reuşi să trecem cu bine peste această perioadă”, conchide el.

    DECLARAŢII CHEIE – EMIL GOŢA, DIRECTOR GENERAL ELIS PAVAJE:

    ►Ÿ Volumele de vânzare au evoluat în limitele din 2024, mai sunt câteva luni până la final de an, suntem precauţi într-un context de piaţă tot mai reticentă

    ►Ÿ A existat deja o încetinire a investiţiilor în infrastructura publică, unele proiecte vor fi amânate sau anulate, mai ales din cauza provocărilor legate de PNRR şi Anghel Saligny

    ►Ÿ Am încheiat anul 2023 cu 762 de angajaţi, la finalul lui 2024 am ajuns la 814, iar în prezent ne apropiem de pragul de 900 de persoane doar în cadrul companiei Elis Pavaje

    ►Ÿ Aproape 200 de colegi din Nepal şi Sri Lanka contribuie la proiectele noastre din toată ţara, fluctuaţia de personal este redusă, politica noastră de resurse umane funcţionează

    ►Ÿ Din 2021 până în prezent am alocat aproape 1,4 milioane de euro pentru instalarea de panouri fotovoltaice în toate unităţile de producţie, reducând semnificativ emisiile de CO₂

    ►Ÿ Implementăm procese de reciclare internă a betonului, prin care reutilizăm în reţetele produselor 12% materiale rebut din producţie, contribuind la un flux mai curat şi eficient

    Ÿ► Segmentul premium are o pondere tot mai mare în portofoliul nostru, atât ca număr de produse, cât şi ca volum de vânzări, ne propunem să accelerăm această direcţie

    ►Ÿ Investiţiile persoanelor fizice nu pot compensa lipsa proiectelor mari din zona publică, proiectele de infrastructură rămân motorul principal al industriei de prefabricate

    ►Ÿ Costurile cu materiile prime şi cu resursa umană sunt în creştere permanentă, iar blocajele temporare ale proiectelor mari de infrastructură adaugă un plus de incertitudine

    ►Ÿ Avantajul nostru rămâne poziţia solidă de lider, reputaţia construită în timp şi capacitatea de a combina seriozitatea producţiei cu inovaţia şi adaptarea rapidă la cerinţe