Category: Revista BM

…este unul dintre principiile de leadership ale Carminei Fusté, un mesaj pe care îl transmite tinerilor aflaţi la început de drum şi pe care îl aplică în propriul parcurs profesional. Cum arată traseul de carieră al unui lider format în pieţe precum Elveţia, Franţa şi Spania, care astăzi conduce transformarea Philip Morris România şi una dintre cele mai mari investiţii industriale din ţară?

Carmina Fusté are peste două decenii de experienţă în cadrul Philip Morris International (PMI) şi un parcurs profesional construit în pieţe diverse, de la Elveţia la Franţa şi Spania, până la România. Noul director general al Philip Morris România, care ocupă acest rol din iunie 2025, şi-a construit cariera prin mutări curajoase, schimbări de roluri şi pieţe noi, iar fiecare etapă i-a redefinit stilul de leadership, după cum povesteşte chiar ea. „În cei peste 20 de ani pe care i-am petrecut în cadrul PMI au existat câteva momente care mi-au schimbat modul de a conduce”, îşi începe ea povestea de carieră. Mutarea din Marketing în Vânzări şi, ulterior, în rolul de director comercial pentru Spania a reprezentat pentru ea o schimbare de paradigmă: „M-a făcut să trec de la a crea mesaje la a livra rezultate. O piaţă mai mare şi o echipă mai numeroasă te obligă să elimini zgomotul: să te concentrezi pe priorităţi, să spui «nu» lucrurilor bune pentru a putea spune «da» celor potrivite şi să faci vizibil «de ce-ul», astfel încât oamenii să acţioneze cu încredere”.

Un alt moment definitoriu a fost numirea ca director general în Insulele Canare, care a fost,  după cum spune ea, „una formativă, care mi-a modelat profund stilul de leadership”. Piaţa era dinamică, consumatorii aveau comportamente distincte, iar cadrul de reglementare era specific. „Am învăţat să citesc complexitatea repede şi să iau decizii şi mai repede”, explică ea. Rolul de general manager a însemnat asumarea totală a responsabilităţii: echipă, rezultate, întreaga afacere. „Practic, m-a învăţat să construiesc un ritm operaţional: să fiu atentă la semnalele timpurii din piaţă şi din zona de reglementare, să testez scenarii în mod regulat şi să invit opinii divergente din timp.”

Această experienţă o aplică astăzi în România, o piaţă mai mare şi mai diversă, cu consumatori exigenţi şi o amprentă industrială strategică. „Aici, creşterea este mutuală: alegeri mai bune pentru fumătorii adulţi, capabilităţi mai solide în rândul oamenilor noştri şi o bază industrială mai competitivă prin tehnologie, exporturi şi furnizori locali. Investim pe termen lung – în competenţe, inginerie şi tehnologie digitală – pentru că predictibilitatea ne permite să planificăm, iar România beneficiază prin locuri de muncă stabile, transfer de know-how şi valoare creată local. Acesta este standardul pentru un adevărat câştig reciproc.” De asemenea, Fusté crede că diferenţele culturale dintre pieţele în care a lucrat — Elveţia, Franţa, Spania şi acum România — sunt un atu. „M-au învăţat să ascult mai întâi şi să adaptez modul în care lucrăm la obiceiurile locale – cine vorbeşte, cum se oferă feedbackul, când se iau deciziile. Empatia este cel mai important lucru – ea este punctul de plecare al încrederii şi modul în care claritatea se transmite.”

Dacă obiectivele de business sunt similare de la o geografie la alta, modul de a le atinge este întotdeauna diferit. „Este mai puţin despre ajustarea strategiei şi mai mult despre conectarea cu oamenii într-un mod semnificativ – şi asta este ceea ce generează succes sustenabil.” În România, spune ea, există un amestec particular: „cunoştinţe tehnice avansate combinate cu energie antreprenorială. Asta înseamnă să creezi planurile împreună cu echipele şi partenerii locali, să transformi subiectele complexe în limbaj simplu şi investiţii în capabilităţi care ridică nivelul pentru toţi – comercial, producţie, furnizori”.  În ceea ce priveşte primele obiective ale mandatului său, acestea reflectă atât continuitate, cât şi ambiţie. „Sunt hotărâtă să accelerez transformarea către un viitor fără fum, prin extinderea accesului la alternativele noastre mai puţin dăunătoare, destinate fumătorilor adulţi care altfel ar continua să fumeze. Asta înseamnă informaţii clare, canale responsabile şi un suport excelent după achiziţie.”

Pe lângă misiunea externă, Fusté pune accent pe consolidarea poziţiei Philip Morris România ca partener de încredere pentru stat şi pentru economie. „România este una dintre puţinele ţări din UE selectate pentru o investiţie strategică, alături de Italia şi Grecia. Cu peste 730 de milioane de dolari investiţi în ultimii opt ani, fabrica Philip Morris România este acum una dintre cele nouă fabrici globale PMI dedicate exclusiv produselor fără fum. Acest lucru subliniază importanţa strategică a României în operaţiunile globale şi angajamentul nostru faţă de această ţară.” Al treilea obiectiv ţine de cultura organizaţională: „Vreau ca viziunea curajoasă pe care o urmărim extern să fie reflectată şi în interiorul companiei – unde fiecare membru al echipei se simte încurajat să conducă cu scop şi să contribuie semnificativ la parcursul nostru. Transformarea prin care trecem este profundă”.

România, hub strategic pentru Philip Morris International

Pentru Carmina Fusté, România ocupă un loc central în strategia globală a Philip Morris International. „România este un motor de scalare pentru transformarea pentru un viitor fără fum a PMI – o platformă de export unde calitatea se transmite şi fiabilitatea se acumulează”, observă directorul general al companiei. Din fabrica de la Otopeni, aproximativ 92% din producţie ajunge în peste 50 de pieţe internaţionale, valoarea exporturilor ridicându-se la aproape un miliard de euro în 2024. „Un exemplu care contează foarte mult: timp de ani de zile, fabrica Philip Morris România a furnizat peste 42% din toate produsele din tutun încălzit vândute în Japonia, una dintre cele mai exigente pieţe din lume. Această performanţă nu înseamnă doar volum – ci conformitate, precizie şi încredere la scară mare.”

Fusté subliniază că rolul României depăşeşte graniţele industriei. Ţara are „greutate politică şi o voce credibilă în UE”, iar o poziţie naţională coordonată oferă influenţă la Bruxelles şi protejează ceea ce face ca acest hub să funcţioneze: predictibilitatea, regulile proporţionale cu riscul şi o piaţă unică funcţională. „Deşi produsele pe care le dezvoltăm şi comercializăm nu sunt lipsite de riscuri, studiile arată constant că acestea au un profil de risc semnificativ mai redus comparat cu ţigările convenţionale. Această diferenţiere este esenţială din perspectiva sănătăţii publice şi susţine implementarea unui regim fiscal proporţional cu nivelul de risc.” În acest context, Carmina Fusté avertizează că România trebuie să-şi apere în continuare interesul economic „cu claritate”, pentru că „stabilitatea politicilor este infrastructura invizibilă care menţine fabricile active şi exporturile în mişcare”. Un element-cheie al prezenţei PMI pe piaţa locală îl reprezintă fabrica din Otopeni, unde compania a investit peste 730 de milioane de dolari începând cu 2017. „Această investiţie reprezintă un angajament pe termen lung faţă de România – a transformat fabrica din Otopeni într-un centru high-tech pentru producţia alternativelor fără fum şi a ancorat competenţe avansate în ţară.”

„România este înaintea curbei pe partea industrială. Comparat cu multe pieţe din UE, aici nu doar pilotăm inovaţii – le industrializăm la scară. Fabrica din Otopeni funcţionează ca un hub dedicat produselor fără fum, cu talent ingineresc profund şi sisteme digitale de calitate pe care alţii îl vizitează şi din care învaţă.”

Carmina Fusté, director general, Philip Morris România

Beneficiile nu sunt doar imediate – locuri de muncă, transfer de tehnologie, exporturi cu valoare adăugată mai mare – ci şi structurale. „Fabrica Philip Morris România este o bază industrială stabilă care atrage talente, ridică nivelul furnizorilor şi creşte standardele naţionale de calitate şi siguranţă. O fabrică devine un centru de excelenţă atunci când continuă să înveţe şi să împărtăşească ceea ce a învăţat în întregul ecosistem.” Potrivit datelor furnizate de companie, contribuţia la bugetul de stat a fost de aproximativ 4,16 miliarde de lei în 2023, iar în perioada 2022–2024 totalul s-a ridicat la 12,4 miliarde de lei. „Modelul nostru reprezintă aproximativ 0,63% din PIB şi 1,6% din veniturile fiscale ale statului, cu peste 1.500 de locuri de muncă directe şi mii de alte locuri susţinute în cadrul furnizorilor şi partenerilor locali. Aceasta este reindustrializare cu impact măsurabil, nu doar un titlu pentru presă.” Pe lângă dimensiunea economică, Philip Morris România mizează şi pe investiţii în sustenabilitate şi în dezvoltarea capitalului uman. „Pe termen lung, cel mai important export este know-how-ul codificat în oameni şi furnizori. Continuăm să investim în inginerie, tehnologie digitală şi sisteme de calitate – şi în programe de sustenabilitate precum Zero Carbon Tech, Drive for Zero, Sustainable Fleet, plus epurarea şi reutilizarea avansată a apei.” Fusté consideră că tocmai aceste iniţiative sunt cele care transformă „capitalul în capacitate şi capacitatea în competitivitate durabilă pentru România”.

Un viitor fără fum, între viziune şi realitate

Pentru Carmina Fusté, obiectivul Philip Morris International este clar: „Produsele fără fum reprezintă viitorul fumatului. Un viitor fără fum înseamnă înlocuirea ţigărilor cu alternative mai puţin dăunătoare pentru fumătorii adulţi care altfel ar continua să fumeze”. Ea subliniază că această misiune este „condusă de ştiinţă şi responsabilitate – mai puţin dăunător nu înseamnă lipsit de risc, iar succesul se măsoară prin substituţie, nu prin adăugare”. Responsabilitatea, explică Fusté, este integrată în fiecare etapă a procesului: „Produsele noastre sunt destinate doar adulţilor – nu minorilor, fără excepţii. Extindem acest standard pe tot lanţul nostru valoric – toleranţă zero pentru încălcări din partea furnizorilor şi distribuitorilor, aplicat contractual – şi comercializăm în conformitate cu legislaţia aplicabilă şi codurile de marketing ale PMI”. În România, unde există aproximativ patru milioane de fumători adulţi, progresul durabil „vine din alegeri informate, nu din sloganuri”. Un element central în accelerarea tranziţiei îl reprezintă tehnologia. „În fabrica din Otopeni, digitalul nu este un gadget – este coloana vertebrală a calităţii”, spune Carmina Fusté.

Sistemele implementate acolo „monitorizează procesele în timp real şi integrează conformitatea în flux, nu ca o etapă ulterioară”. În viziunea sa, inovaţia digitală aduce două tipuri de beneficii: industriale şi comerciale. Pe partea de producţie, „tehnologii şi procese noi îmbunătăţesc repetabilitatea pe liniile de producţie şi scurtează ciclurile de decizie pe teren – de la controale de proces mai inteligente la mentenanţă bazată pe date şi instruire digitală”. Pe partea de consum, „digitalul este un strat de servicii pentru adulţi – transformă ştiinţa în ghidaj şi suport post-achiziţie la scară. Adevărata barieră nu este conştientizarea, ci know-how-ul – cum să alegi, să configurezi, să foloseşti şi să rămâi fidel unei alternative mai bune.” Cea mai mare provocare în România, afirmă Fusté, nu este ostilitatea, ci confuzia. „Vocile extreme devin mai puternice. Nuanţele sunt greu de perceput când panica se propagă mai repede decât faptele. Polarizarea nu ajută societatea şi cu siguranţă nu ajută fumătorii adulţi care caută opţiuni clare privind alternativele mai puţin nocive la fumat.” Pentru a contracara această realitate, strategia companiei se bazează pe trei piloni: claritate, dovezi şi experienţă. „Claritate – informaţii în limbaj simplu despre ce sunt şi ce nu sunt produsele fără fum. Ştiinţă – date transparente şi conformitate cu standarde recunoscute, fără promisiuni exagerate. Experienţă – acces responsabil, configurare ghidată şi suport post-achiziţie de încredere, astfel încât adulţii să poată judeca singuri.” În România, consumatorii sunt exigenţi, dar şi bine informaţi, ceea ce Fusté consideră un avantaj: „Consumatorii pun întrebări dificile – şi asta este un atu. Investim în pregătire, astfel încât echipele din prima linie să răspundă consecvent, în instrumente care transformă subiectele complexe în limbaj simplu şi în servicii care rezolvă rapid problemele. Informaţia mişcă percepţiile; experienţa le consolidează.”

România, înaintea curbei în adoptarea inovaţiilor

Carmina Fusté consideră că România are un avantaj competitiv clar în raport cu alte pieţe europene. „România este înaintea curbei pe partea industrială. Comparat cu multe pieţe din UE, aici nu doar pilotăm inovaţii – le industrializăm la scară. Fabrica din Otopeni funcţionează ca un hub dedicat produselor fără fum, cu talent ingineresc profund şi sisteme digitale de calitate pe care alţii îl vizitează şi din care învaţă.” Acest lucru oferă ţării două atuuri structurale: calitate repetabilă şi viteză de la idee la implementare. Pe segmentul de consum, piaţa locală se mişcă rapid, cu spaţiu de accelerare. În opinia sa, ceea ce poate ridica România şi mai mult este un mix de predictibilitate şi parteneriat. „Calendare multianuale stabile, reguli proporţionale cu riscul, combaterea consecventă a comerţului ilicit şi un ecosistem care dezvoltă competenţe şi conţinut local. Dacă păstrăm aceste fundamente, România poate deveni punctul de referinţă al regiunii – avansată industrial, digitalizată şi de încredere pentru consumatori. Inovaţia se păstrează acolo unde fabricile educă, pieţele învaţă şi politicile rămân stabile.”

Ce urmează? Pentru următorii ani, strategia PMI vizează consolidarea rolului României ca hub de producţie pentru consumabilele dedicate alternativelor fără fum. „Practic, asta înseamnă modernizări treptate, astfel încât să putem onora contracte complexe de export cu fiabilitate din România. Aceasta este reindustrializare în practică: evoluţia fabricii din Otopeni de la producţie clasică la un campus high-tech, unde sistemele digitale şi procesele de precizie stabilesc ritmul.” Traiectoria investiţională este deja solidă: peste 1,1 miliarde de dolari investiţi din 1993 şi mai mult de 730 de milioane de dolari începând cu 2017 pentru transformarea fabricii într-un centru de producţie de ultimă generaţie. Planurile nu se opresc aici. „Vom continua să investim în talentul românesc şi în ecosistemul local. Salariile sunt semnificativ peste media pieţei – aproximativ de 2,2 ori mai mari decât salariul brut naţional – iar programele pentru furnizori îi transformă pe aceştia din producători la comandă în parteneri implicaţi activ în procesul de dezvoltare.” Impactul este vizibil şi în piaţa muncii. „Fiecare loc de muncă din fabrică generează altele în afara porţilor acesteia, iar operaţiunile noastre susţin peste 9.000 de locuri de muncă directe, indirecte şi induse. Aşa se acumulează reindustrializarea: capabilitate construită la nivel de linie, competenţă şi furnizor, ancorând România mai profund în lanţuri valorice globale reglementate.”

Sustenabilitatea rămâne o prioritate strategică. Philip Morris România investeşte în eficienţă energetică prin programe precum Zero Carbon Tech şi Sustainable Fleet, în siguranţă prin Drive for Zero, dar şi în tratarea şi reutilizarea avansată a apei. Un alt element-cheie este stabilitatea fiscală. „Calendarul accizelor anunţat din timp pentru perioada 2022–2026 a oferit vizibilitate în planificare şi a generat fluxuri bugetare constante, auditate, în perioada 2022–2024 – accize anuale de aproximativ 2,85–2,90 miliarde de lei şi TVA constant peste 1 miliard de lei.” În concluzie, Fusté afirmă că drumul este deja trasat: „Când sectorul public şi cel privat trag în aceeaşi direcţie – reguli clare, aplicare consecventă şi dialog deschis – toată lumea câştigă. România îşi consolidează brandul de export şi baza fiscală, iar predictibilitatea internă este esenţială pentru ca produsele ‘Made in Romania’ să ajungă în lume. Drumul nostru rămâne acelaşi – construim capabilitate, câştigăm încredere şi continuăm să investim acolo unde fiabilitatea se scalează.”

Lecţii de leadership şi rezilienţă

Pentru Carmina Fusté, una dintre cele mai mari provocări de leadership a fost gestionarea etapelor incipiente ale transformării către un viitor fără fum în cadrul PMI. „A conduce în timpuri de incertitudine şi a schimba mentalităţi adânc înrădăcinate a necesitat răbdare, claritate şi ritm. Am învăţat repede că transformarea nu este doar o prezentare strategică, este un sistem uman. O câştigi prin traducerea «de ce»-ului în «ce facem săptămâna aceasta», prin secvenţierea schimbării şi prin celebrarea micilor reuşite care construiesc momentum fără a epuiza echipa.” O altă provocare constantă a fost gestionarea performanţei oamenilor şi a afacerii, mai ales în pieţele cu rezultate sub aşteptări. „Regula mea este simplă: stabileşte standardul, oferă ajutor pentru atingerea lui şi acţionează dacă nu este îndeplinit. Când piaţa nu livrează, resetăm planul, ne concentrăm pe ce putem controla şi realocăm rapid resursele.” Concluzia? „Dificultatea nu este să vezi o problemă şi să propui o soluţie – adevărata provocare este să decizi şi să execuţi împreună cu echipa.”

„Dificultatea nu este să vezi o problemă şi să propui o soluţie – adevărata provocare este să decizi şi să execuţi.
Folosesc şi astăzi o regulă: vezi devreme, spune clar, acţionează decisiv.”

Carmina Fusté, director general, Philip Morris România

Aceste experienţe i-au întărit câteva convingeri esenţiale: să fie blândă cu oamenii, dar neclintită în privinţa standardelor, să facă vizibile compromisurile şi să menţină deciziile „până când faptele se schimbă”. Rezilienţa, spune ea, nu înseamnă să nu cazi niciodată, ci „să te redresezi rapid şi calm”. Abordarea sa este una de adaptare: „Dacă ceva nu funcţionează, ajustăm, corectăm sau anulăm şi regândim complet abordarea. Optimismul ajută, dar claritatea ajută mai mult.” Cu echipele sale aplică regula „adaptează – corectează – anulează” şi le reaminteşte constant că este în regulă să ceară sprijin. „Definim criteriile de succes înainte de a începe şi eliminăm stigmatul opririlor inteligente – nu pierzi momentum anulând, ci îl recâştigi pentru ceea ce funcţionează.” Un episod din începutul carierei sale i-a rămas lecţie de referinţă. „La începutul carierei mele, o campanie a avut performanţe slabe. Mi-am asumat responsabilitatea, am analizat ce a eşuat şi am revenit cu un plan de adaptare, corectare sau anulare. M-a învăţat ceva simplu: problema nu este să vezi o problemă şi să propui o soluţie – adevărata provocare este să decizi şi să execuţi. Folosesc şi astăzi o regulă: vezi devreme, spune clar, acţionează decisiv.”

Un alt principiu pe care îl aplică şi îl transmite echipei este menţinerea echilibrului între viaţa personală şi cea profesională. „Echilibrul între viaţa profesională şi cea personală nu este un lux – este o necesitate. Este unul dintre principiile mele şi ceva ce încerc să practic constant.” Ea îşi păstrează limite clare: când este la muncă, este complet concentrată; când este cu familia, încearcă să fie prezentă. „Dacă trebuie să lucrez în weekend, prefer să merg la birou decât să lucrez de acasă. Mă ajută să fiu conectată când este nevoie şi deconectată când nu este – creând un ritm mai sănătos.” Dincolo de propria rutină, Fusté consideră că liderii stabilesc tonul pentru întreaga organizaţie. „Când modelăm limite sănătoase şi prioritizăm starea de bine, creăm o cultură în care oamenii se simt în siguranţă să facă la fel. În cele din urmă, echilibrul între viaţa profesională şi cea personală duce la decizii mai bune, echipe mai puternice şi un mod de lucru mai sustenabil.”

Sfaturi pentru noua generaţie de lideri

Directorul general al Philip Morris România crede că un tânăr manager care îşi doreşte să conducă echipe complexe are nevoie, înainte de orice, de trei calităţi fundamentale: curiozitate, empatie şi rezilienţă. „Curiozitatea alimentează învăţarea continuă şi inovaţia – esenţiale într-un mediu de afaceri în continuă schimbare. Empatia construieşte încredere şi favorizează colaborarea, mai ales în echipe diverse şi interdepartamentale. Iar rezilienţa ajută liderii tineri să rămână ancoraţi şi concentraţi atunci când navighează prin incertitudini sau obstacole.”

Dincolo de aceste trăsături, ea subliniază importanţa comunicării clare şi a leadershipului condus de un scop. „Un manager tânăr trebuie să fie un comunicator clar, capabil să articuleze viziunea şi direcţia cu încredere şi autenticitate. Şi, poate cel mai important, leadershipul trebuie să fie condus de un scop, de abilitatea de a-i inspira pe ceilalţi nu prin autoritate, ci prin valori comune şi obiective semnificative.” Întrebată ce sfat ar da generaţiei de lideri care vine din urmă, Fusté răspunde fără ezitare: „Conduceţi cu autenticitate şi rămâneţi fideli valorilor voastre. Faceţi ceea ce credeţi că este corect – chiar şi atunci când nu este calea cea mai uşoară. Apoi alegeţi ce este potrivit pentru piaţă şi susţineţi acea alegere – asumaţi-o, explicaţi-o şi duceţi-o până la capăt.” Pentru ea, autenticitatea în leadership înseamnă şi vulnerabilitate: „Am învăţat că a arăta vulnerabilitate nu este o slăbiciune – este o forţă. Vulnerabilitatea creează spaţiu pentru încredere, pentru conversaţii reale şi pentru colaborare semnificativă. Leadershipul nu înseamnă să fii perfect; înseamnă să fii autentic. Şi când conduci astfel, le dai forţă celorlalţi să facă la fel”.

Observând parcursul managerilor tineri, Fusté remarcă şi greşelile frecvente pe care aceştia le fac. „Una dintre cele mai frecvente greşeli este tendinţa de a încerca să se afirme prin control, mai degrabă decât prin colaborare. Există adesea presiunea de a avea toate răspunsurile sau de a controla fiecare detaliu, crezând că asta demonstrează leadership. În realitate, leadershipul eficient înseamnă să îi susţii pe ceilalţi – nu să ştii totul, ci să creezi condiţiile în care echipa să prospere.” Un alt obstacol este lipsa de asumare totală. „Leadershipul înseamnă să îţi asumi rezultatul – bun sau rău – şi să te asiguri că echipa este aliniată şi susţinută pe tot parcursul. Nu doar execuţi sarcini; conduci proiectul, stabileşti tonul şi asiguri colaborarea între toate funcţiile.” Iar sfatul ei pentru a evita aceste capcane este unul simplu, dar esenţial: „Fii agil, fii transparent şi nu te teme să ceri ajutor. Leadershipul – şi viaţa, în general – este un parcurs, iar cu cât accepţi mai repede că nu este despre perfecţiune, ci despre progres, cu atât vei deveni mai eficient. Şi chiar mai fericit.”   

5 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Carmina Fusté, director general, Philip Morris România

1. România are una dintre cele mai mari rate de fumat din Uniunea Europeană. Cum răspundeţi criticilor care consideră că transformarea spre „un viitor fără fum” e mai mult o strategie de comunicare decât o realitate palpabilă?

Scepticismul este firesc în faţa oricărei schimbări majore, dar aceasta nu este o campanie – este o schimbare de model de business care poate fi măsurată. Astăzi, produsele fără fum reprezintă deja aproximativ 41% din veniturile nete totale ale PMI la nivel global, iar compania noastră a investit peste 14 miliarde USD din 2008 pentru a dezvolta, valida ştiinţific şi comercializa aceste alternative. Acestea nu sunt intenţii – sunt rezultate livrate şi capital pe termen lung pus în mişcare. În România, vedem aceeaşi disciplină în modul în care operăm: calitate industrială integrată în proces, canale cu acces restricţionat pe vârstă şi suport post-achiziţie care ajută fumătorii adulţi care altfel ar continua să fumeze să treacă la alternativele noastre fără fum şi să rămână fideli unei alegeri mai bune. Suntem transparenţi în privinţa ştiinţei, fermi în privinţa măsurilor de protecţie – doar adulţi, nu minori, fără excepţii – şi monitorizăm ceea ce contează: substituţia şi retenţia, nu doar cantităţile comercializate. Progresul se scalează atunci când businessul şi politica trag în aceeaşi direcţie. Reguli clare, proporţionale cu riscul, şi aplicare consecventă oferă companiilor predictibilitatea necesară pentru a investi şi oferă societăţii încrederea că barierele de protecţie funcţionează. Aşa se transformă un viitor fără fum din slogan în sistem – pas cu pas, cu dovezi, nu cu promisiuni.

2.  Cum vă asiguraţi că echipele pe care le conduceţi rămân motivate şi aliniate la obiective pe termen lung?

Motivaţia se menţine atunci când oamenii pot răspunde clar la trei întrebări: de ce contează, cum progresăm şi cum contribuie munca mea la rezultate. Stabilim un punct de referinţă simplu, o Stea a Nordului, şi un panou de control vizibil cu indicatori de progres, nwu doar rezultate finale. Operăm pe două ritmuri – execuţie săptămânală pentru momentum şi priorităţi multianuale pentru direcţie. Alinierea este un obicei, nu un eveniment; se vede în deciziile de marţi la ora 15:00, nu doar la întâlnirile strategice. Pentru a menţine energia ridicată, aducem exteriorul în interior. Vocea consumatorului şi realitatea din fabrică sunt prezente în fiecare săptămână – feedback real, reuşite şi eşecuri, împărtăşite rapid. Echipele primesc spaţiu să rezolve probleme în cadrul unor limite clare de calitate şi siguranţă. Invităm opinii divergente din timp, apoi ne aliniem după decizie pentru ca execuţia să fie clară. Dezacordul este oxigen pentru idei atunci când se încheie cu responsabilitate. Echitatea este un sistem de performanţă. Standardele egale şi plata egală pentru muncă egală, recunoaşterea pentru impact, nu pentru volum, şi creştere vizibilă prin rotaţii, sesiuni de predare şi proiecte provocatoare. Gestionăm şi ritmul, astfel încât performanţa să fie sustenabilă. Oamenii rareori se epuizează din cauza muncii grele – se epuizează din cauza muncii care nu contează sau nu produce rezultate. Rolul nostru este să facem sensul şi progresul vizibile, în fiecare săptămână.

3. Industria tutunului este adesea privită cu scepticism. Cum reuşiţi să atrageţi şi să inspiraţi tineri manageri să îşi construiască o carieră în acest sector?

Cred că esenţial este să fim sinceri în privinţa provocărilor şi cu adevărat entuziasmaţi de oportunitatea de a conduce schimbarea. Philip Morris International nu mai este doar o companie din industria tutunului – este o companie care se transformă şi transformă industria. Misiunea noastră de a crea un viitor fără fum este îndrăzneaţă, ghidată de un scop clar şi profund relevantă pentru valorile profesioniştilor tineri de astăzi. Suntem dedicaţi acestei misiuni şi îmbunătăţirii vieţii a milioane de fumători — atât în România, cât şi la nivel global — oferindu-le alternative mai puţin nocive, validate ştiinţific, la continuarea fumatului. Atragem talente oferind cariere cu impact real. Şi prin faptul că suntem Angajator de Top. La Philip Morris România, managerii tineri găsesc expunere globală, o cultură a inovaţiei şi şansa de a face parte din una dintre cele mai ambiţioase transformări din industrie. Când văd cum munca lor contribuie la un viitor fără fum, scepticismul se transformă adesea în motivaţie. Ne concentrăm, de asemenea, pe construirea unui mediu colaborativ şi unit, pe programe de lucru flexibile şi pe încurajarea unui echilibru sănătos între viaţa profesională şi cea personală – un aspect esenţial pentru reducerea stresului şi creşterea satisfacţiei în muncă. Cultura noastră pozitivă recunoaşte şi valorizează contribuţiile angajaţilor, iar ADN-ul PMI – We Care, We Are Better Together, We Are Game Changers – creează un sentiment de apartenenţă şi scop. Dezvoltarea profesională este o piatră de temelie pentru noi: investim în învăţare continuă, trasee clare de carieră şi rotaţii, astfel încât fiecare coleg să aibă instrumentele şi oportunităţile necesare pentru a creşte. La fel de important, ascultăm – oamenii vor să fie auziţi şi să li se recunoască nevoile – şi acţionăm pe baza acelui feedback pentru a transforma satisfacţia în creştere sustenabilă. Leadershipul, la rândul său, ar trebui să se simtă ca o plasă de siguranţă, nu ca un reflector: oferă credit public, asumă responsabilitatea în privat şi protejează spaţiul pentru asumarea de riscuri bine gândite. Managerii tineri nu îşi doresc doar un titlu; îşi doresc un lider care îi susţine, o echipă care joacă împreună şi o muncă care contează dincolo de un trimestru. Când combini o misiune semnificativă cu reguli corecte, dezvoltare reală şi lideri care sunt alături de echipele lor, scepticismul se transformă în angajament – iar talentul rămâne pentru a face diferenţa.

4. În leadership, nu toate deciziile sunt populare. Care a fost momentul în care a trebuit să luaţi o decizie dificilă, contestată la început, dar care s-a dovedit corectă în timp?

În Spania, în primele zile ale lansării IQOS, am decis să reorganizez echipa de vânzări într-un model operaţional unitar, centrat pe consumatori şi pe conversie. Am resegmentat teritoriile, am pus accent pe stimulente legate de calitatea execuţiei şi serviciul oferit retailerilor, am adăugat roluri dedicate relaţiei cu consumatorii şi am recalificat echipa din teren. Primele săptămâni au fost inegale; însă, în câteva trimestre, am observat o execuţie mai bună pentru IQOS, cu un focus clar pe consumator şi pe conversia de calitate. Indicatorii interni au arătat decizii mai rapide, procese mai clare, feedback îmbunătăţit din partea retailerilor şi un ritm mai constant de adopţie. Implicarea a crescut pe măsură ce colegii au văzut legătura directă dintre munca lor, rezultate şi oportunităţile de carieră. În final, rezultatele au validat direcţia şi au confirmat că a fost decizia corectă pentru acea piaţă. Concluzia mea: ia decizii, conduce schimbarea, acordă atenţie maximă execuţiei şi nu te opri până nu vezi rezultate. Rolul unui lider este să absoarbă primul şoc, pentru ca organizaţia să poată absorbi

5. Dacă ar fi să oferiţi un singur sfat generaţiei de lideri care vine din urmă, care ar fi acela?

Conduceţi cu autenticitate şi rămâneţi fideli valorilor voastre. Faceţi ceea ce credeţi că este corect – chiar şi atunci când nu este calea cea mai uşoară. Apoi alegeţi ce este potrivit pentru piaţă şi susţineţi acea alegere – asumaţi-o, explicaţi-o şi duceţi-o până la capăt. Spuneţi „de ce”-ul cu voce tare şi, când faptele se schimbă, ajustaţi-vă în mod transparent – aceasta este responsabilitate, nu încăpăţânare. Oamenii sunt atraşi de liderii care sunt autentici, transparenţi şi consecvenţi. Nu este vorba despre a avea toate răspunsurile. Este vorba despre curajul de a pune întrebările potrivite, de a asculta şi de a evolua. Integritatea se scalează mai repede decât carisma. Am învăţat că a arăta vulnerabilitate nu este o slăbiciune – este o forţă. Vulnerabilitatea creează spaţiu pentru încredere, pentru conversaţii reale şi pentru colaborare semnificativă. Leadershipul nu înseamnă să fii perfect; înseamnă să fii autentic. Şi când conduci astfel, le dai forţă celorlalţi să facă la fel. Dacă aş putea transmite un singur lucru din propria mea experienţă, ar fi acesta: nu subestimaţi puterea de a fi voi înşivă. Acolo începe adevăratul leadership. Oamenii urmează ceea ce modelaţi în cea mai grea zi, nu ceea ce spuneţi în cea mai bună.

Carte de vizită Carmina Fusté, director general, Philip Morris România

♦  A preluat, din iunie 2025, funcţia de director general al Philip Morris România;

♦  Are peste 24 de ani de experienţă în cadrul Philip Morris International, unde a ocupat roluri în departamentele de Marketing şi Vânzări din Spania şi la nivel international;

♦  Din 2022 până în 2025, a fost director general în Insulele Canare;

♦  Este licenţiată în drept la Universitatea din Navarra şi deţine un MBA la IE Business School din Madrid;

 ♦  Expert strategii comerciale, inclusiv vânzări şi marketing, conduce transformarea prin responsabilizare, concentrare şi prioritizare;

Este specializată în vânzări şi în crearea de ecosisteme digitale, cu o abordare orientată spre inovaţie şi transformare organizaţională;

♦  Conduce o companie care a realizat investiţii de peste 730 milioane de dolari în fabrica high-tech din Otopeni, devenită hub strategic pentru PMI.