BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Care este meseria care mişcă economia României. Oamenii aceştia aduc miliarde la buget şi plasează ţara noastră pe locul trei în Europa în acest domeniu

    Şoferii şi camioanele firmelor din România formează al treilea cel mai mare transportator rutier la nivel european, însă ţara noastră înregistrează un deficit de circa 71.000 de şoferi. Care sunt soluţiile pentru această criză?

    Cred că fiecare companie investeşte în formarea oamenilor pentru că ei fac diferenţa. Aproape oricine poate cumpăra un camion ca să îl opereze, dar diferenţa în succesul unei firme este dată de modul în care oamenii operează, că sunt manageri, şoferi sau orice poziţie ar deţine”, a explicat Radu Dinescu, secretarul general al Uniunii Naţionale a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR), în cadrul evenimentului ZF Logistică, Transporturi & Automotive 2023.

    În România erau înregistrate anul trecut peste 40.000 de firme de transport, care aveau 170.000 de camioane, conform platformei Termene.ro, adică 1,7% din totalul agenţilor economici din România. Cifra de afaceri a acestor firme a fost de 12,9 miliarde de euro în 2019, la un număr de peste 150.000 de angajaţi, adică aproape 3,9% din totalul angajaţilor. Chiar dacă salariile lunare sunt de 2.500-3.000 de euro net, industria are în continuare un deficit semnificativ de personal. Uniunea Internaţională a Transportatorilor estima în august 2022 că România are un deficit de circa 71.000 de şoferi.

    „Industria asta e cel mai mare contribuitor la exportul de servicii al României, anul trecut a avut 7,66 de miliarde de euro. Din păcate, în România printre puţinele autorităţi sau instituţii care văd poziţia acestei industrii este Banca Naţională, prin prisma balanţei de plăţi externe a României.” Totuşi, industria transportului rutier joacă un rol din ce în ce mai important într-o lume în care volumele de marfă în tranzit sunt estimate în creştere, iar piaţa împreună cu autorităţile trebuie să găsească soluţii. Acestea ar putea veni dintr-un cumul de factori, precum reducerea vârstei minime la care poate fi obţinut un permis auto pe categorii specifice camioanelor şi tirurilor, de la 21 la 18 ani.

    „Soluţiile pentru adresarea acestei crize sunt diverse. Una dintre ele este revenirea la vârsta de 18 ani, aşa cum era până în 2013. Astăzi, România este al 18-lea stat care a coborât vârsta la 18 ani şi este o soluţie bună. Noi am încercat în trecut să facem parteneriate cu instituţii de tip liceu, dar având în vedere că la 18 ani nu puteau să conducă un camion, majoritatea plecau în străinătate pe la alte locuri de muncă”. Astfel, Dinescu este de părere că reducerea vârstei la care poate fi obţinută o astfel de categorie de permis auto deschide calea către noi parteneriate eficiente între companii şi instituţii de învăţământ. „La nivel local se fac parteneriate, ele au fost încercate şi în trecut, dar nu au fost de succes, motivul principal fiind vârsta minimă de 21 de ani. Astăzi cred că din nou firmele de transport se pot apropia de astfel de licee acolo unde există şi să îi atragă pe potenţialii candidaţi la această meserie de şofer profesionist”.

    „Ce am găsit noi după ce am analizat 900 de companii din România şi 400 din Marea Britanie este că transportatorul român face ceva extraordinar de bine, mult mai bine decât alte industrii la care ne-am uitat, respectiv operaţional transportatorul român este foarte bine angrenat în realitate şi livrează performanţă.”

    Matei Ladea, cofondator Omnia Capital

    Dincolo de parteneriatele cu licee, educaţia pentru viitorii şoferi de camion sau de tir vine şi prin prisma cursurilor oferite de centrele acreditate, însă zona de transporturi are nevoie de mai multă competitivitate când vine vorba de formarea profesională. „Dacă ne uităm în continuare, locul îngust pentru devoltarea transportului rutier este dat de lipsa de personal, personal calificat, şi ne dorim foarte mult să avem acces cantitativ şi să creştem în mod instituţional calitatea. Astăzi este o singură cale de formare în România, cursuri la centre acreditate şi examinare, în multe ţări mai sunt şi alte căi de formare cu implicarea Ministerului Educaţiei.

    La noi nu se poate şi cred că lipsa de competitivitate din zona de formare nu aduce neapărat ceva bun”. O altă soluţie pentru criza forţei de muncă ar putea veni dinspre atragerea femeilor în acest domeniu, întrucât femeile sunt prea puţin reprezentate în sectorul transporturilor rutiere, nu doar în România, ci în toată lumea. „Discutăm despre atragerea femeilor în domeniu, dar ca să atragi femei să lucreze şofer de camion trebuie să oferi nişte condiţii. Când aştepţi 10-24 de ore la trecerea unei frontiere, fără grupuri sanitare, fără parcări sigure, fără nimic, e greu să atragi femei în domeniu. Avem femei în domeniu, dar procentul este destul de limitat în comparaţie cu alte ţări. Cred că SUA are cel mai ridicat procent, peste 4-5%, dar media globală este sub 3%”. Dintr-o altă perspectivă, importul de forţă de muncă ar putea reprezenta o soluţie pentru criza de forţă de muncă din acest sector, pe care România nu a accesat-o la adevăratul său potenţial. UNTRR arată că Polonia, care e pe primul loc la transport cross-trade şi cabotaj, a adus 106.000 de şoferi nonrezidenţi, în timp ce Lituania, care e pe locul doi, a adus circa 67.000. România a dus doar 350.

    „Polonezii au recrutat mai mult din Ucraina şi Belarus, iar lituanienii din Uzbekistan, Belarus, Ucraina, sunt foarte buni aceşti şoferi pentru că sunt din ţări care au aderat la toate convenţiile şi tratatele intrernaţionale şi conduc camioanele din aceste ţări în Europa. Noi nefiind vorbitori de rusă ne ducem spre zona de Asia Centrală, Nepal, Vietnam, Pakistan.” România nu poate importa şoferi din ţări precum India, pentru că permisele auto ale acestora nu sunt recunoscute pe plan local. De aceea, companiile locale trebuie să meargă în diferite state din Golf, cu care România are acord de recunoaştere a permiselor.

    Chiar şi aşa, procesul durează peste şase luni şi costă circa 6-7.000 de euro pentru recrutarea unui şofer. „De ce trebuie să stea un cetăţean care este posesorul unui permis din Pakistan, de exemplu, sau din orice altă ţară cu care România are recunoaşterea bilaterală a permiselor, să aştepte de la 2 până la 4 luni ca să i se preschimbe permisul într-un plastic românesc într-un permis românesc? De-abia acolo poate să intre să fie acceptat la cursuri de formare profesională care se încheie cu un examen în engleză, română sau spaniolă, şi după ce obţine atestatul abia atunci poate fi şofer profesionist pe un camion în România.” UNTRR a discutat acest subiect cu autorităţile de mai multe ori, însă nu s-au găsit soluţii nici în grupurile de lucru realizate cu Ministerul Transporturilor, Ministerul de Interne şi alte părţi implicate, nici la premier. „Răspunsul pe linie este că nu se poate mai repede sau mai uşor decât e acum.”

    Cum e piaţa?

    Fondul de investiţii Omnia Capital a cumpărat în 2023 transportatorul local Dumagas, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa de profil, de la fondul Bancroft, mizând astfel pe viitorul pieţei de transport rutier din România. Mai mult, fondul vrea să creeze un grup de transporturi în piaţa locală, cu afaceri de 100 de milioane de euro, Dumagas având circa 40 de milioane de euro. Până acum, aceştia au analizat 900 de transportatori din economia românească.

    „Ne-am uitat la companii de transport pentru că este un domeniu puternic fragmentat şi în România noi am identificat 57.000 de companii de transport cu cod CAEN principal sau scundar transportul de mărfuri. Din acestea, undeva la 50.000 sunt active şi din acestea 45.000 sunt microîntreprinderi. Asta înseamnă că 90% din companiile active pe piaţa românească sunt companii cu 1-3 camioane şi asta creează o puternică fragmentare”, a explicat Matei Ladea, cofondator al Omnia Capital. Problema unei pieţe fragmentate, în care mii de firme înseamnă practic un şofer antreprenor, vine din lipsa puterii necesare pentru a negocia şi pentru a realiza economii de scară, astfel încât să poţi rămâne competitiv într-un peisaj cu costuri în creştere şi într-o industrie care operează cu marje reduse. „Ce am găsit noi după ce am analizat 900 de companii din România şi 400 din Marea Britanie este că transportatorul român face ceva extraordinar de bine, mult mai bine decât alte industrii la care ne-am uitat, respectiv operaţional transportatorul român este foarte bine angrenat în realitate şi livrează performanţă. Ce nu face bine este că nu reuşeşte să îşi ţină costurile şi avantajele competitive sub control”.

    Dumagas operază circa 250-300 de camioane proprii, plus parteneriate cu subcontractori, iar una dintre soluţiile identificate de companie încă de acum câţiva ani pentru problema forţei de muncă s-a tradus printr-o şcoală de şoferi proprie, care îi oferă o pepinieră pentru viitorii şoferi. Omnia Capital este în continuare în discuţii avansate cu alte cinci companii din România. Dincolo de problema forţei de muncă, industria transporturilor rutiere se confruntă cu mai multe şocuri suprapuse, începând chiar de anul trecut, când costurile combustibilului au crescut semnificativ. „Provocările au început de anul trecut, de la preţul motorinei, lucru care s-a rezolvat, la criza şoferilor care continuă şi în acest an. În 2023 sunt anumite măsuri care au început să ne afecteze mai mult, inclusiv din pachetul de mobilitate, cum ar fi întoarcerea acasă a camionului odată la 8 săptămâni. Am făcut recent un studiu şi vă spun că 40% din firme nu pot să îşi întoarcă camioanele acasă, iar 35% care le întorc o fac fără marfă. Deodată suntem penalizaţi fantastic vizavi de eficienţă în comparaţie cu colegi de breaslă din Europa de Vest”, a declarat Radu Dinescu. Mai mult, ratarea intrării în spaţiul Schengen menţine o penalizare de 25-30% în timp pierdut pentru un transportatorii din România. UNTRR a estimat costuri total de 2,41 de miliarde de euro ca pierderi pentru că România nu a intrat în Schengen. Totodată, industria trebuie să investească în decarbonizare. „Am fost la Ministerul Mediului şi am avut o discuţie pentru o schemă de stimulare a achiziţiei de vehicule electrice şi cu gaz natural comprimat, gaz natural lichefiat şi biogaz. Din păcate, ministerul nu are prevăzut în buget în prima parte a anului, sperăm ca la rectificare să se aloce măcar câteva milioane de euro ca să avem un start pe acest subiect”. El spune că pentru prima dată după 2009 numărul vehiculelor de peste 3,5 tone nu mai creşte, ci stagnează sau scade uşor. În plus, contextul anului 2023 înseamnă şi o scădere a volumelor de transport şi o presiune pe tarife. „Sunt mulţi operatori care au oprit partea asta de transport şi s-au apucat de panouri fotovoltaice sau alte industrii, vă spun sincer. Nu au predat neapărat şi licenţele de transport şi asta poate induce o mică eroare la statistică, dar e o problemă reală vizavi de personal. Personalul face diferenţa în zona de transporturi rutiere.”    

    „Discutăm despre atragerea femeilor în domeniu, dar ca să atragi femei să lucreze şofer de camion trebuie să oferi nişte condiţii. Când aştepţi
    10-24 de ore la trecerea unei frontiere, fără grupuri sanitare, fără parcări sigure, fără nimic, e greu să atragi femei în domeniu. Avem femei în domeniu, dar procentul este destul de limitat în comparaţie cu alte ţări. Cred că SUA are cel mai ridicat procent, peste 4-5%, dar media globală este sub 3%.”

    Radu Dinescu, secretarul general UNTRR

  • Cu ce se ocupă acum omul care a lucrat timp de 30 ani în cele mai importante companii din mai multe domenii din România

    După o vastă experienţă de 30 de ani în corporaţii active în diferite industrii – de la domeniul alimentar şi până la cel de petrol şi gaze – Jaco Fox, un expat de origine olandeză venit pe poziţia de director de inovaţie şi digitalizare în cadrul OMV-Petrom în 2017, a decis să renunţe la viaţa de manager în multinaţionale şi să intre în lumea startupurilor cu un proiect propriu în educaţie. Lansată în toamna anului trecut pe plan local, după o investiţie iniţială de 350.000 euro, platforma eQualifai le oferă elevilor posibilitatea de a-şi găsi meditatorul potrivit, viziunea lui Jaco Fok fiind ca platforma să fie disponibilă la nivel global, astfel încât utilizatorii să poată avea acces şi la profesori din străinătate. Primele ţări vizate pentru extindere sunt Ucraina şi Kenya, printr-un model de franciză.

     

    Până la sfârşitul anului, dorim să avem aproximativ 1.000 de elevi care să folosească constant platforma şi aproximativ două sau trei francize. Şi asta înseamnă că, până la sfârşitul anului, vom ajunge la pragul de rentabilitate, vom supravieţui ca afacere. Deci, în acest moment, suntem în proces de dezvoltare şi este o etapă foarte interesantă, mai ales după o carieră confortabilă de 30 de ani în lumea corporatistă“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Jaco Fok, fondator şi CEO al eQualifai. El a pornit proiectul încă de la începutul lui 2022 cu o primă versiune, însă în vară a refăcut platforma de la zero din feedbackul primit până atunci de la elevi, părinţi şi profesori, şi a lansat o nouă versiune în format MVP (Minimum Viable Product) în octombrie.

    De unde a apărut însă ideea dezvoltării unei platforme online de educaţie după o lungă carieră în corporaţii? „Am văzut şapte industrii diferite pe parcursul carierei mele, ultima fiind industria de petrol şi gaze. Înainte de asta, am lucrat în industria alimentară, iar anterior am lucrat în consultanţă în domeniul internetului şi în producţia de fibre superrezistente, precum fibrele din vestele antiglonţ. Am lucrat în toate colţurile lumii şi în domenii diferite. Singurul lucru în comun sunt oamenii, iar mie îmi place să îi îndrum, să îi învăţ. Îmi place să lucrez cu oameni şi să îi văd crescând, înflorind şi atingându-şi potenţialul maxim. Nu am lucrat niciodată în domeniul educaţiei, dar mereu am fost interesat de acesta şi de psihologie. Cum îi poţi face pe oameni să se comporte mai bine, să performeze mai bine, să îşi atingă potenţialul maxim? Iar eQualifai va oferi acest lucru. În plus, mai este şi componenta globală. Am călătorit foarte mult şi am fost în aproape pe toate continentele lumii. Este fascinant să vezi atâtea culturi şi să observi câţi oameni doresc să se dezvolte, dar, din păcate, nu întotdeauna au acces suficient la o educaţie de calitate. Consider că, dacă ar fi să dau ceva înapoi acestei lumi, ar fi să ajut oamenii să se dezvolte la adevăratul lor potenţial. Aceasta este motivaţia mea pentru proiectul eQualifai“, a explicat Jaco Fok.

    În prezent, prin intermediul platformei eQualifai, elevii pot găsi profesori pentru a-şi aprofunda cunoştinţele la diferite materii sau pentru a învăţa despre un domeniu nou. Pe platformă sunt afişaţi în prezent peste 140 de profesori, de la matematică, informatică, limba română şi engleză, până la teatru, muzică şi design. „Avem aproximativ 700 de meditatori înregistraţi pe platformă, dar au fost verificaţi aproximativ 150, care sunt acum sunt vizibili pe platformă.” Momentan, eQualifai funcţionează ca un marketplace în care elevii îşi pot găsi profesorul potrivit pentru domeniul care îi interesează, orele de meditaţie având loc online prin alte soluţii sau offline. În curând însă, start-upul va lansa o funcţionalitate nouă în care se vor putea face grupuri de studiu direct în platformă care va fi integrată cu aplicaţia Zoom. De asemenea, peste două luni, eQualifai va începe să monetizeze, percepând un comision de 15% din tariful stabilit de fiecare profesor înregistrat în parte. Practic, din suma plătită în platforma de elev, 85% va merge către profesor, iar 15% către eQualifai. Acum, utilizarea platformei este complet gratuită.

    Pe lângă introducerea funcţionalităţii de plată în platformă, start-up-ul lucrează şi la dezvoltarea unei funcţii care să facă „matchmaking” între elevi şi profesori pe baza unui test de personalitate. „Una dintre funcţionalităţile pe care dorim să le implementăm, nu chiar acum pentru că trebuie să începem într-un mod simplu, dar în a doua jumătate a anului vom introduce un scurt test de personalitate. Astfel, atât elevul, cât şi meditatorul vor completa teste de personalitate şi apoi vom lucra împreună cu psihologul care ne-a furnizat un algoritm pentru a face potrivirea, astfel încât utilizatorii să poată alege în funcţie de materie, tarif, dar şi de potrivirea de caracter”, a punctat el. Echipa eQualifai se adresează acum în principal elevilor de liceu, însă odată cu adăugarea mai multor domenii şi profesori, start-up-ul se va extinde treptat şi către studenţi, dar şi către elevii din clasele gimnaziale şi chiar primare, dar şi către adulţi care vor să studieze anumite domenii pe cont propriu. De asemenea, start-up-ul vrea să se extindă şi la nivel geografic printr-un model de franciză,. Primele pieţe externe pe care va intra eQualify din acest an sunt Ucraina şi Kenya. „Începem în România pentru că există o mare nevoie în România, meditaţiile sunt cu adevărat necesare, educaţia are nevoie de îmbunătăţiri. Dar vom merge şi în afara României. Următoarea ţară va fi Ucraina, deoarece am mulţi prieteni şi familie acolo. Jumătate din echipa mea este în Ucraina şi următoarea ţară va fi Kenya din motivele călătoriilor mele frecvente acolo. Am un apartament acolo, aşa că am şi prieteni şi cunoştinţe acolo şi unul dintre ei m-a întrebat dacă poate folosi platforma pentru a-şi deschide propriul business acolo.” Începând din 2024, startupul va viza extinderea şi pe alte pieţe şi continente. „Obiectivele noastre pentru anul viitor includ cu siguranţă mult mai multe ţări pentru extindere. Cred că strategia de franciză va fi foarte importantă şi, odată ce acest lucru va începe, nu există limită pentru numărul de ţări în care se poate ajunge. Ambiţia noastră este de a acoperi Europa relativ rapid şi de a merge în Africa de Est, în special în Kenya, Tanzania şi Uganda şi în zona Etiopiei. Apoi, să vedem cât de departe putem ajunge în Europa de Est, până în Georgia. De asemenea, ne dorim să ajungem în America de Sud. Intenţionez să petrec câteva luni în America de Sud în curând, doar pentru a explora zona, începând din Argentina. Cultura din America de Sud este mai apropiată de Europa decât cea din America de Nord.”   

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    Rubrica „Start-up Pitch”

     

    1. Jaco Fok, fondator şi CEO al eQualifai

    Ce face? A dezvoltat o platformă educaţională prin intermediul căreia elevii îşi pot găsi meditatorul potrivit.

    „Până la sfârşitul anului, dorim să avem aproximativ 1.000 de elevi care să folosească constant platforma şi aproximativ două sau trei francize. Şi asta înseamnă că, până la sfârşitul anului, vom ajunge la pragul de rentabilitate, vom supravieţui ca afacere. Deci, în acest moment, suntem în proces de dezvoltare şi este o etapă foarte interesantă, mai ales după o carieră confortabilă de 30 de ani în lumea corporatistă.“

    2. Theodor Diaconu, CEO al Cult of Coders şi fondator al Blueprint AI

    Ce face? A dezvoltat o soluţie bazată pe tehnologia inteligenţei artificiale care ajută programatorii să creeze aplicaţii software mult mai rapid, în mod automat, scutindu-i astfel de multe ore de muncă.

    „Începem să luăm feedback de săptămâna viitoare ca să înţelegem mai bine nevoile pieţei şi nevoile programatorilor, dar tot din targetul nostru sunt şi agenţiile software care vor să facă pitch-uri rapide pentru clienţi şi în loc să se ducă cu o prezentare, se pot duce cu începutul unei aplicaţii aproape gata făcute. Vom începe să şi monetizăm în următoarele săptămâni şi ne-am propus să generăm circa 1.000 de aplicaţii anul acesta.”

    Rubrica „Start-up Update”

    Evelina Necula, cofondatoare a Kinderpedia – platformă de comunicare şi management pentru grădiniţe şi şcoli.

    Ce e nou? Startupul local edtech are în plan să-şi tripleze în acest an veniturile, pe fondul expansiunii globale a bazei de clienţi.

    „Vrem să creştem în România, în Emirate, în Portugalia. Suntem deschişi către parteneriate de distribuţie şi către alte pieţe şi, evident, şi către cererile care vin din alte pieţe pentru Kinderpedia şi ne propunem să ne creştem veniturile de trei ori anul acesta. Principalul nostru subiect de interes pentru 2023, cum spuneam, este în Emiratele Arabe Unite, unde am descoperit această potrivire foarte bună a produsului nostru pe nevoile şi pe dinamismul acelei pieţe. Totodată, continuăm să creştem în Portugalia, unde avem deja o echipă stabilită, avem un istoric de succes cu şcolile cu care lucrăm acolo şi premisele ca piaţa aceea să se dezvolte în continuare, pentru că, de asemenea, din perspectiva educaţiei, este o piaţă dinamică şi promiţătoare.“

    Rubrica „Start-up Boost”

    Alex Milcev – partener în cadrul EY, şi Cosmin Drăgoi – partener în cadrul Energy Capital – fond de investiţii de capital de risc aflat în curs de înfiinţare.

    România a devenit în ultimii ani o jurisdicţie foarte interesantă şi competitivă din punctul de vedere al companiilor holding.

    Alex Milcev: „Domeniile fiscal şi juridic, care probabil nu sunt domenii foarte glorioase sau foarte interesante, dar sunt vitale şi necesare pentru a avea succes în orice afacere şi de aceea fondurile de capital de risc întotdeauna sunt foarte atente la aceste detalii – cum să investeşti, care e forma juridică a societăţii, ce fel de scutiri sau facilităţi fiscale poţi să ai, de pildă, companii de holding care oferă scutire de impozit pe dividende şi câştiguri de capital, ceea ce e extrem de important ştiind că fondurile întotdeauna caută o ieşire mai devreme sau mai târziu şi câştiguri de capital neimpozabile, este o atracţie căreia e greu să-i rezişti.“

    Cosmin Drăgoi: „Cadrul nostru legislativ este unul greoi, pe care trebuie să-l înţelegi bine înainte şi trebuie să aibă cine să ghideze prin el, ca să poţi opera fără primejdii deasupra capului, fără o sabie deasupra cablului care să pice oricând. Noi, într-adevăr, ne-am uitat la celelalte fonduri de investiţii active în România şi ne-am uitat direct la zonele în care s-au hotărât să se înfiinţeze şi de ce au făcut chestia asta. Şi cumva, din perspectiva asta de a atrage investitori privaţi, primul lucru pe care trebuie să-l dea investitorilor fondul este încrederea. Iar încrederea asta de unde vine? Încrederea în echipă, că sunt capabili să facă chestia asta. Şi încrederea în instrumentul pe care îl folosesc să respecte fondul de investiţii. Una din reţetele de succes folosite până acum de cam toţi managerii de VC a fost să seteze fondul într-o ţară cu track record, cu tradiţie în zona asta şi cea mai de tradiţie ţară în zona asta de management de fonduri de VC este Luxemburg. Aşadar, cumva acesta a fost şi motivul pentru care am ales ţara asta ca şi destinaţie pentru înfiinţare a fondului de VC, pentru că îţi oferă încrederea că acel fond va funcţiona după un set de reguli predefinite, testate, rodate şi care pot asigura încredere investitorului că partenerii din fondul respectiv nu pleacă în vacanţă cu banii.“

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea startup-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de startupuri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de startup tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • O întâlnire întâmplătoare transformată în parteneriat de afaceri, un e-mail transformat în investiţie, o sumă modică transformată în afaceri milioane de euro. Aceasta este povestea unei afaceri din România, care generează venituri de milioane de euro

    O întâlnire întâmplătoare transformată în parteneriat de afaceri, un e-mail transformat în investiţie, o sumă modică transformată în afaceri de câteva milioane de euro, o nişă transformată în model de business. Cam aşa s-ar putea rezuma, în câteva cuvinte, istoria companiei Plasmaserv, furnizor local de echipamente şi soluţii pentru sudare şi debitare, şi a antreprenorilor din spatele ei. Cum a contribuit votul unei companii de peste ocean la evoluţia businessului autohton de nişă?

    „Plasmaserv a luat naştere în 2005, după ce eu şi Csongor Csegedi ne-am întâlnit la un târg specializat, organizat la Sala Palatului. Amândoi activam în domeniul sudării şi debitării cu plasmă. Eu lucram la o firmă care se ocupa de vânzarea de consumabile de plasmă, iar la acel moment firma la care lucram avea doi clienţi mari cărora nu le puteam furniza anumite consumabile pentru că firma nu le fabrica. Pe de altă parte, Csongor fondase în 2004 o firmă al cărei obiect de activitate era vânzarea de echipamente şi materiale de sudură. Altfel spus, ambii activam în domeniu, iar scânteia care a dat naştere ideii Plasmaserv a fost o cerinţă venită din partea unor clienţi mari pentru consumabile”, povesteşte Tiberiu Vladimir Vărzar, cofondator şi director general al companiei.

    Potrivit lui, clienţii respectivi aveau nevoie de o alternativă la consumabilele scumpe pe care le găseau în piaţă, aşa că cei doi antreprenori au găsit soluţia în Statele Unite. „Am dat un e-mail unei companii americane şi, surprinzător, ne-a răspuns pozitiv. Astfel, am început să lucrăm cu ei şi, cu toată că firma americană a fost preluată ulterior de un alt gigant, am reuşit să consolidăm relaţia începută de la acest e-mail.” Investiţia iniţială în lansarea businessului a fost una relativ mică, deoarece acest prim furnizor al afacerii, Centricut, a acceptat să le livreze produsele pe credit, cu plata la 60 de zile. „Mai în glumă, mai în serios, gândindu-ne la capitalul iniţial, putem spune că am fost un startup care a avut succes cu un capital de 100 de dolari, cum scrie Chris Guillebeau în cartea The $100 Startup. Nu putem spune că ne-am inspirat din carte, dar adevărul este că punând la comun pasiunea, expertiza profesională şi dorinţa de a face mai mult, a rezultat compania de astăzi.” Antreprenorul susţine că unul dintre atributele care i-au ajutat să câştige încrederea americanilor care au acceptat să livreze peste ocean unei companii din Târgu-Mureş, şi care i-a ajutat să evolueze în cele aproape două decenii de activitate a fost seriozitatea. „Marfa pe credit ne-a ajutat să începem afacerea cu banii încasaţi de la clienţii noştri. Iniţial, sediul firmei a fost în casa unui cofondator, deci costurile de început au fost şi aici minimale. După o scurtă perioadă de activitate am găsit o bancă dispusă să ne ofere o linie de creditare în baza unor contracte comerciale semnate cu clienţii noştri. Aceasta a fost prima sursă de finanţare, de la care am început să dezvoltăm afacerea.”

     

    Saltul de la 40.000 de lei la 5 mil. euro

    Deoarece activitatea din primii ani ai firmei a fost axată pe furnizarea de echipamente şi consumabile de tăiere cu plasmă, cei doi au decis să schimbe denumirea firmei, Magmet SRL transformându-se în Plasmaserv, un nume mai apropiat de activitatea businessului, şi care „încet-încet a reuşit să câştige teren pe o piaţă aflată în acea vreme la început de dezvoltare”. Antreprenorul povesteşte că cererea era suficient de mare încât să crească rapid. „Dacă în 2005, cifra de afaceri era echivalentul a 40.000 de lei, anul următor am reuşit să încheiem cu afaceri de 200.000 de lei. Era cert că pasiunea pentru ceea ce făceam, care ne adusese împreună, ne putea ajuta să creştem, mai ales că perioada respectivă a fost una de dezvoltare accelerată a pieţei maşinilor de sudură şi de tăiere cu plasmă. Perspectivele de creştere a pieţei erau extrem de promiţătoare iar concurenţa era la un nivel destul de redus. Aşadar, era spaţiu foarte mare de dezvoltare, bazat pe experienţa şi legăturile cu piaţa.”

    Prima bornă importantă din istoria businessului a fost atinsă în anul 2006, când au devenit parteneri autorizaţi ai companiei Hypertherm SUA, cel mai mare producător de echipamente de tăiere cu plasmă din lume, parteneriat care „ne-a adus în poziţia de a ne creşte veniturile de cinci ori într-un an”. O a doua bornă importantă a fost atinsă un an mai târziu, când compania a devenit partener al Eckert Polonia, producător de maşini CNC de tăiere cu plasmă, o tehnologie nouă la acel moment pentru piaţa românească. Au urmat apoi noi parteneriate care au reprezentat piloni de creştere a businessului. „În 2012, am devenit parteneri ai Kemppi, iar în 2022 parteneri ai DNE Global, producător de maşini debitare laser. Fiecare an de activitate a avut rolul lui mai mare sau mai mic în istoria companiei, pentru că ne-a ajutat să ne dezvoltăm, să ne consolidăm, să învăţăm din greşeli, să ne creştem echipa, să învăţăm să fim manageri.”

    Pentru anul în curs, primul obiectiv pe care compania îl are în vedere este creşterea cifrei de afaceri cu 30%, la 6,5 milioane de euro, faţă de 5 milioane de euro în 2022. „Estimarea noastră se bazează pe două direcţii, internă şi externă. Intern, am schimbat strategia de business, extindem portofoliul de produse pe care le aducem în România şi ne creştem echipa de vânzări. De asemenea, am început extinderea în ţară, deschizând la începutul acestui an un punct de lucru Plasmaserv în Tulcea.  Extern, observăm o creştere a cererii în piaţă, iar seriozitatea şi stabilitatea pe care le-am cultivat în relaţiile comerciale ne vor ajuta cu siguranţă.”

    Businessul funcţionează în prezent cu o echipă de 30 de angajaţi, iar antreprenorul spune că, fiind „o companie cunoscută şi respectată în domeniu”, nu este greu să găsească forţă de muncă, mai ales că lucrează cu firme specializate în recrutare. „În acelaşi timp, însă, ţinând cont de schimbările aduse de pandemie pe piaţa muncii, încercăm să fim flexibili, să dăm atenţie cererilor candidaţilor care vin la angajare dar şi să ne asigurăm că le oferim un mediu de lucru unde au posibilitatea să  înveţe, să se dezvolte, prin organizarea de traininguri. Facem programe de pregătire atât pentru angajaţii noi cât şi pentru cei alături de care lucrăm de mulţi ani.”

    Vărzaru mai spune că multe dintre momentele cheie din parcursul companiei au legătură cu proiecte sau cu parteneri noi cu care au semnat contracte. „Fiecare nou parteneriat ne-a ajutat să ne consolidăm încrederea că suntem pe drumul cel bun. În domeniul nostru este foarte important să ştii să convingi furnizori mari să livreze în România, dar la fel de important este să ai capacitatea de a aduce valoarea adăugată, prin serviciile oferite ulterior clientului cumpărător.”

    Numărul de clienţi ai Plasmaserv diferă de la un an la altul, în funcţie de complexitatea proiectului pe care îl au, însă în ultimul an de activitate – 2022, businessul a înregistrat o medie de 1.000 de clienţi, dintre care mai bine de jumătate reprezintă companii medii şi mari cu care derulează contracte anuale. Cealaltă jumătate este reprezentată de clienţi mici, care fac achiziţii de echipamente de la câteva sute de lei până la câteva mii de lei. „Clienţii noştri de portofoliu provin din sectoare strategice precum industria navală, infrastructura rutieră şi feroviară, industria de echipamente energetice, producţie de maşini şi echipamente folosite în agricultura intensivă. Printre ei putem enumera VARD Tulcea, VARD Brăila, Damen Galaţi, Damen Mangalia, Tehnostrade, Maschio Gaspardo, Peikko şi RAAL.”

    Dat fiind profilul clienţilor companiei, un proiect poate dura de la câteva zile la câteva luni, depinzând de nevoia acestuia. „Dacă un client mic are nevoie de un echipament, îl poate primi în câteva zile. La un client mare sau care are o nevoie pentru un proiect mare, în funcţie de complexitatea şi sursele de finanţare ale beneficiarului, el explică că procesul include următoarele etape: discuţia preliminară cu beneficiarul pentru stabilirea necesităţilor, etapa de elaborare a propunerii tehnice şi comerciale, etapa de clarificări şi eventuale modificari de configuraţie, etapa comercială şi de semnare contract, etapa de implementare şi etapa postvânzare.”

    Schimbări lente

    Despre evoluţia pieţei de profil, Tiberiu Vărzar spune că în acest sector tendinţele se conturează în ani de zile, care înglobează multă cercetare, inclusiv cercetare de piaţă. „Cu toate acestea, în ultimii ani observăm, pentru piaţa din România, următoarele tendinţe importante: cerere mare de soluţii de automatizare şi robotizare a proceselor de sudare, cerere în creştere pentru maşini de tăiere cu laser în detrimentul celor de tăiere cu plasmă, cerere în creştere pentru echipamente de sudare şi tăiere cu caracteristici avansate şi consum cât mai mic de energie electrică şi o cerere în creştere pentru soluţii de protecţie a sudorilor: filtrare noxe, protecţie vizuală etc.”

    Potrivit lui, piaţa locală de echipamente pe care compania activează este estimată la 120 de milioane de euro şi este împărţită între mai mulţi competitori. La acest capitol el aminteşte deopotrivă companiile integrate, care oferă echipamente pentru laser şi tăiere cu plasmă, cum sunt Durma, Baykal şi Ermaksan, sau echipamente pentru sudare, cum sunt Fronius, ESAB, Lincoln, EWM sau Lorch. „Pentru tăiere cu plasmă, amintim şi Soitaab, Microstep şi ESAB, iar pentru pentru echipamente cu laser, Bodor.”

     

    O meserie utilă

    Când vine vorba de motivele pentru care le-ar recomanda tinerilor să urmeze o carieră în acest domeniu, antreprenorul spune că, deşi la prima vedere nu pare, activităţile de sudare şi debitare se regăsesc în multe dintre lucrurile pe care le folosim zi de zi, oricare dintre noi. „Dacă ne uităm la clienţii şi industriile pe care le deservim, vom înţelege utilitatea meseriei. Este o meserie în care există potenţial de dezvoltare, indiferent de vârstă. Şi, la fel de important, vezi rezultatul muncii tale.”

    La capitolul „antreprenoriat”, executivul este de părere că un antreprenor la început de drum are nevoie de curaj, determinare şi încredere, dar şi de un plan de afaceri. „Eu şi partenerul meu le recomandăm să nu renunţe niciodată la visul pe care îl au, dar să rămână cu capul pe umeri indiferent de problemele care le ies în cale şi să nu dezarmeze. Orice eşec este un T0, o potenţială oportunitate.”   

     

    „Un antreprenor la început de drum are nevoie de curaj, determinare şi încredere, dar şi de un plan de afaceri. Le recomandăm să nu renunţe niciodată la visul pe care îl au, dar să rămână cu capul pe umeri indiferent de problemele care le ies în cale şi să nu dezarmeze. Orice eşec este un T0, o potenţială oportunitate.”

    Tiberiu Vladimir Vărzar, cofondator şi director general, Plasmaserv

    „În domeniul nostru este foarte important să ştii să convingi furnizori mari să livreze în România, dar la fel de important este să ai capacitatea de a aduce valoarea adăugată, prin serviciile oferite ulterior clientului cumpărător.”

    Tiberiu Vladimir Vărzar, cofondator şi CEO, Plasmaserv

  • Bogatul şi statul îi plătesc săracului mâncarea, iar săracul poate alege ce să mănânce atât timp cât e ceva sănătos

    Când preţurile alimentelor cresc în întreaga lume, pentru ţările sărace pericolul cel mai mare este foametea. În economiile mai dezvoltate, riscul este reducerea accesului la o nutriţie sănătoasă. Franţa şi Belgia, ţări  – providenţă cu resurse financiare şi agricole, experimentează cu o formă unică de „securitate socială pentru alimente”.

    Într-o dimineaţă de iarnă în Schaerbeek, un cartier plin de viaţă din nord-estul Bruxelles-ului, Marie-Christine Hache se plimbă pe culoarele supermarketului BEES Coop umplându-şi căruciorul de cumpărături cu fructe, legume, nuci, orez, legume şi paste organice, scrie BBC.

    Pentru Hache, povara achiziţiilor de alimente în mijlocul unui val de preţuri record a fost uşurată prin participarea la una dintre cele două iniţiative noi prin care se testează „securitatea socială pentru alimente”. Accesul la alimente este o preocupare tot mai mare pentru un număr în creştere de gospodării din întreaga lume, deoarece oamenii se chinuie să facă faţă celei mai mari crize a costului vieţii dintr-o generaţie sau chiar două. Cum unele familii sunt forţate să reducă din consumul de alimente pentru a acoperi alte cheltuieli esenţiale, insecuritatea alimentară este în creştere în întreaga lume. Ideea de securitate socială pentru alimente ar putea suna exagerat.

    Dar prin proiecte recent lansate în Montpellier, din Franţa, şi la Bruxelles, în Belgia, colectivităţi în plină dezvoltare de ONG-uri, fermieri, cercetători şi cetăţeni de rând experimentează cu ideea că alimentele de calitate, hrănitoare şi ecologice ar trebui să fie accesibile tuturor, indiferent de venituri. „A mânca sănătos şi a avea acces la alimente de calitate este costisitor şi doar o parte mică a populaţiei îşi poate permite să facă acest lucru”, spune Margherita Via, manager de proiect la BEES Coop. Inspirate de sistemele universale de asistenţă medicală precum cele din Franţa şi Belgia, grupuri ale societăţii civile au propus înfiinţarea unei noi ramuri de securitate socială în baza căreia fiecare cetăţean să primească o indemnizaţie lunară care să îi permită să cumpere alimente ce respectă anumite criterii de mediu şi etică. În esenţă, ideea este de a nu mai considera alimentele o marfă. „Este necesară o revizuire totală a sistemului alimentar agroindustrial bazată pe dreptul la hrană”, spune agronomul Mathieu Dalmais, unul din liderii mişcării încă de la înfiinţarea ei în 2017 prin munca sa la ISF-AgriSTA, una dintre cele 11 organizaţii care lucrează la proiect în Franţa.

    Pe măsură ce costurile sistemului alimentar industrial modern, globalizat – pierderea biodiversităţii, exploatarea forţei de muncă, risipa alimentară, bolile – s-au accentuat în ultimii ani, apelurile pentru transformarea acestuia s-au înmulţit. Rezolvarea eficientă a acestor probleme necesită o abordare sistematică şi aici intervine securitatea socială pentru alimente, explică Jonathan Peuch, ofiţer de advocacy pentru dreptul la hrană şi nutriţie la Fian Belgium. În cadrul schemei propuse pentru Franţa şi Belgia, fiecare persoană (sau părinţii pentru minori) ar primi automat o sumă fixă în fiecare lună prin, de exemplu, un card special. S-au propus între 100 şi 150 euro lunar pentru adulţi şi între 50 şi 75 euro pentru copii. La fel ca la asistenţa medicală, sistemul ar fi finanţat prin contribuţii din partea fiecărui cetăţean proporţional cu venitul acestuia. În Belgia, Fian a propus ca persoanele care câştigă 3.000 euro lunar brut să contribuie cu 150 euro în fiecare lună, cei care câştigă mai mult contribuind cu mai mult, iar cei care câştigă mai puţin contribuind cu mai puţin. Cu toate acestea, toţi ar primi 150 euro lunar. De fapt, un astfel de mecanism ar ajuta la redistribuirea avuţiei de la cei cu cele mai multe mijloace către cei cu cele mai puţine. Finanţarea suplimentară ar putea fi strânsă printr-o contribuţie a statului, de exemplu din impozitele pe profitul companiilor multinaţionale alimentare sau prin creşterea accizelor la produsele care pot afecta sănătatea cum ar fi alcoolul şi tutunul.

    „Unii oameni spun că din punct de vedere politic ideea este utopică”, explică Peuch. „Nu cred că este o utopică, este doar alegerea societăţii de a spune că ne vom majora contribuţia şi că  vrem să punem aceşti bani aici.”

    Presiunea alimentaţiei deficitare asupra sistemelor de sănătate este semnificativă. Conform unui studiu realizat în Belgia, de exemplu, costurile de asistenţă medicală şi cele ale productivităţii pierdute din cauza excesului de greutate au totalizat 4,5 miliarde de euro pe an între 2013 şi 2017.

    Doar produsele alimentare care îndeplinesc anumite criterii – cum ar fi certificarea ecologică, salariu echitabil pentru fermieri şi lucrători şi lanţuri scurte de aprovizionare – ar putea fi achiziţionate cu alocaţia primită prin astfel de programe, iar banii ar putea fi utilizaţi oriunde sunt vândute produsele. Aceste criterii sunt menite să susţină o transformare mai largă a sistemului alimentar într-unul mai just şi mai sustenabil. Deşi alimentele organice nu sunt mai sănătoase în ceea ce priveşte nutrienţii, studiile arată că acestea expun consumatorii la mai puţine pesticide asociate bolilor umane şi bacteriilor rezistente la antibiotice. Agricultura ecologică are un impact mai mic asupra mediului decât agricultura convenţională şi poate spori biodiversitatea – crescând bogăţia speciilor cu 30% şi numărul de organisme cu 50%, potrivit analizelor comparative. Testele, care au început anul acesta în Franţa şi anul trecut în Belgia, se vor desfăşura fiecare timp de 12 luni, iar rezultatele de până acum par a fi pozitive. În cel de la Bruxelles, finanţat de centrul naţional de asistenţă socială, participanţii din aproape 60 de familii cu venituri mici primesc 150 de euro lunar timp de un an – fără a fi nevoie să contribuie – pentru cumpărături într-un singur supermarket: BEES Coop. Via spune că până acum participanţii au cumpărat în principal produse alimentare de bază, o mică parte fiind alocată articolelor nealimentare, cum ar fi săpunul şi hârtia igienică. Hache apreciază că iniţiativa a dus la îmbunătăţirea dietei şi la reducerea nivelului de stres. „Oamenii pot cumpăra fructe şi legume organice şi produse vrac în cantităţile pe care şi le doresc”, spune ea. Proiectul din Montpellier, suplimentat cu granturi publice şi private, se apropie mai bine de obiectivul ca participanţii mai bogaţi să contribuie mai mult. Timp de un an, fiecare dintre cei 400 de participanţi, dintre care jumătate trăiesc în sărăcie, trebuie să contribuie cu o sumă voluntară între 1 şi 150 euro lunar şi primeşte 100 euro lunar, indiferent de contribuţie. Pentru a preveni utilizarea abuzivă a indemnizaţiei, comitetul cetăţenesc din spatele proiectului acordă fondurile într-o monedă locală primită de cinci supermarketuri din oraş. Emma Patterson, lector principal în nutriţie sănătoasă pentru public la Institutul Karolinska din Stockholm, spune că iniţiativa este o modalitate excelentă de a aborda bariere structurale precum costul şi accesibilitatea. „Există dovezi substanţiale care sugerează că a lucra într-un mod structural este mai eficient decât doar furnizarea de informaţii oamenilor”, spune ea. Cu toate acestea, Patterson avertizează că prin restricţionarea numărului de magazine în care pot fi cheltuite fondurile, accesul poate rămâne blocat. „Pentru a avea un impact larg, trebuie să implicaţi supermarketurile obişnuite şi să puneţi acest proiect la dispoziţia tuturor. În caz contrar, aţi ajuta oameni care sunt deja în măsură să facă drumuri suplimentare la magazine speciale. Nu aţi ajunge la segmentul mai larg de populaţie care chiar trebuie ajutată.” În lume este produsă suficientă hrană pentru a hrăni 10 miliarde de oameni, totuşi o mare parte din populaţie nu se hrăneşte adecvat şi, la nivel global, foametea, insecuritatea alimentară şi malnutriţia sunt în creştere. Chiar şi înainte de invazia Ucrainei de către Rusia, un război care a dus la creşterea vertiginoasă a preţurilor la alimente, 3,1 miliarde de oameni nu îşi puteau permite o dietă sănătoasă. În toată Europa, din Marea Britanie până în Spania şi din Germania până în Letonia, numărul de clienţi ai băncilor alimentare este în creştere. Povestea se repetă în America. Băncile de alimente din Canada au raportat vizite record. Iar în Argentina băncile alimentare nu sunt în măsură să satisfacă cererea. În SUA, aceste instituţii se confruntă cu creşterea cu o treime a solicitărilor de ajutor. Peuch crede că a fi forţat să ceri mâncare nu este ceva demn şi că ajutorul alimentar, deşi joacă un rol în situaţii extreme, nu poate fi un răspuns pe termen lung la insecuritatea alimentară. „Uneori statul ne spune: «Nu avem nicio problemă cu alimentele în ţara noastră pentru că acordăm ajutor alimentar»”. Dar ajutorul alimentar nu este echivalent cu garantarea dreptului la hrană”, spune el. „Oferă doar o cantitate limitată şi, când vine vorba de calitate, oamenii nu pot alege cu adevărat.” Patterson este de acord că este important ca oamenii să aibă libertatea de a-şi alege propria mâncare şi ca intervenţiile să fie concepute şi dezvoltate cu demnitatea persoanei în minte. În condiţiile în care insecuritatea alimentară este o preocupare din ce în ce mai mare în toată Europa, militanţii cred că s-ar putea deschide o fereastră de oportunitate pentru a face schimbări. „Când trebuie să mănânci alimente pe care nu vrei să le cumperi, dar trebuie să le cumperi pentru că nu ai de ales… asta îţi deschide ochii”, spune Peuch. Studiile arată că venitul mai scăzut al gospodăriilor este asociat în mod constant cu o calitate mai slabă a dietei, deoarece dietele cu costuri reduse se bazează pe alimente care dau  energie multă, dar sunt sărace în nutrienţi. În Scoţia, medicii de familie au raportat cazuri în creştere de malnutriţie din cauza dependenţei excesive de astfel de alimente de la debutul crizei costului vieţii. Alimentaţia deficitară este legată de creşterea la nivel mondial a deficienţelor de micronutrienţi, cu obezitate şi boli care pot fi prevenite precum bolile de inimă, accidentul vascular cerebral şi diabetul de tip 2. Insecuritatea alimentară dăunează în special sănătăţii, dezvoltării şi bunăstării copiilor, ale căror cerinţe nutriţionale sunt ridicate într-o perioadă de creştere fizică rapidă. La nivel global, malnutriţia infantilă este considerată una dintre cele mai mari provocări de sănătate publică.

    O analiză a lui Jean-François Neven, avocat de dreptul muncii şi  drept social, a găsit că instituirea securităţii sociale pentru alimente în Belgia este posibilă din punct de vedere juridic şi instituţional. Dar pentru a deveni realitate este nevoie de depăşirea unui obstacol care s-ar putea dovedi mai dificil: schimbarea modului de gândire. În ciuda faptului că Belgia şi Franţa sunt astăzi mai bogate decât atunci când şi-au înfiinţat sistemele de securitate socială, Peuch spune că este dificil pentru mulţi oameni să gândească dincolo de propriile interese şi să vadă securitatea socială ca pe ceva pozitiv din care câştigă toată lumea. Dalmais este sigur că schimbarea de mentalitate este îngreunată de capitalism, iar subaprecierea defectelor sistemului alimentar este, de asemenea, o piedică. Complexitatea securităţii sociale pentru alimente îi sperie adesea pe oameni, care „preferă soluţii mai simplu de implementat, dar naive şi incapabile să schimbe totul”. Schimbarea a fost lentă la nivel politic, spune el, deşi reacţia cetăţenilor la teste a fost pozitivă. Testele aflate în desfăşurare în Franţa şi Belgia ar putea face doar progrese mici într-un mediu cu astfel de provocări foarte mari. Dar cel puţin ar putea ajuta cercetătorii să răspundă la întrebări de bază despre fezabilitatea unei astfel de scheme pe o scară mai largă, cum ar fi dacă o alocaţie lunară este suficientă, dacă participanţii sunt mulţumiţi şi ce aleg oamenii să cumpere cu banii (în aceste studii, participanţii sunt liberi să aleagă alimentele pe care le preferă).Dincolo de aceste două teste, ideea prinde avânt în Europa. Două teste similare în Toulouse şi Bordeaux, tot în Franţa, sunt în pregătire şi urmează să fie lansate în următorii doi ani. Peuch anticipează că conceptul va continua să câştige teren în Belgia, unde deja 67 de organizaţii fac parte din colectivul care promovează securitatea socială pentru alimente. „Oamenii vor spune că nu se poate, sunt doar vise”, spune Peuch. „Dar când vezi ce s-a închegat în spate, oferind susţinere reală, ideea devine mai concretă şi mai realistă.”

  • Povestea româncei ce reuşeşte să se lupte cu giganţii din afară cu o afacere începută cu 2000 de dolari atunci când era studentă. Acum ea îşi duce afacerea în afara ţării şi face milioane de euro

    „Pasiune pentru modă, pentru frumos, perseverenţă, multă muncă, curaj şi nebunia vârstei”, câteva maşini de cusut şi 2.000 de euro au fost ingredientele din care Dorina Dumitrache a creat, împreună cu Bogdan Dumitrache, la începutul anilor 2000, brandul Poema. Astăzi, antreprenoarea îmbracă românce din toată ţara şi, după o amânare adusă de pandemie, are în plan să iasă şi peste hotare.

    Dorina Dumitrache, cofondator şi CEO al brandului românesc de modă Poema, a pornit businessul în urmă cu 19 ani, alături de partenerul său, Bogdan Dumitrache, „susţinuţi de nebunia vârstei, mult entuziasm şi bineînţeles, de familiile noastre, care au crezut în noi şi ne-au fost alături mereu”. Au pornit la drum atât ca parteneri de afaceri cât şi în viaţă, „formând un cuplu până în urmă cu patru ani. În prezent suntem doar parteneri de afaceri”.

    Spune că a fost un parcurs cu multe sacrificii şi provocări, pe care nu le-a simţit la momentul acela şi care au pălit în faţa satisfacţiilor şi a împlinirilor pe care le-a trăit. „A fost un vis care s-a împlinit cu eforturi, cu implicare, cu ajutor, cu o echipă frumoasă care s-a conturat în jurul nostru.” Ideea businessului a început să se contureze în momentul în care a primit un telefon de la mătuşa sa, sora mamei, „o femeie cu un spirit antreprenorial înnăscut, pe care mereu am apreciat-o şi m-a inspirat”.

    Aceasta achiziţionase câteva maşini de cusut de la o fabrică de confecţii care se închisese în oraşul ei şi i le-a oferit cadou, ştiind-o pasionată de modă şi haine. „Aveam 23 de ani, eram încă pe băncile facultăţii, şi eu, şi partenerul meu. Amândoi eram nerăbdători să ne găsim direcţia în viaţă. Acesta a fost startul; ne-am pus pe treabă şi ne-am ţinut de ea.” Ca investiţie iniţială s-au folosit şi de suma de 2.000 de euro, „nu prea mare, dar nici mică pentru noi la vremea aceea”, pe care Bogdan Dumitrache o economisise în timpul facultăţii.  „Obţinuse o bursă în Anglia, a profitat de conjunctură şi a ales să muncească o perioadă.

    Au fost bani esenţiali la momentul respectiv.” Au început „cu un mic atelier improvizat în garajul casei părinţilor lui Bogdan şi cu două confecţionere, prietene ale mamei mele”. De la o echipă de câţiva oameni, Poema a ajuns să opereze acum cu aproximativ 200 de angajaţi. „Este o mare plăcere şi bucurie, pot spune chiar mândrie, că oamenii care ne-au fost alături la început încă fac parte din echipa Poema. În spatele brandului nostru se află o echipă bine închegată, în care creativitatea celor tineri se îmbină perfect cu experienţa celor care au pus bazele acestui proiect.”

    Criza sanitară, un hop major

    De-a lungul celor 19 ani a avut parte de multe provocări, „dar cu siguranţă toate au fost lecţii valoroase care ne-au maturizat, ne-au făcut mai puternici, şi au crescut businessul şi imaginea Poema, determinând loialitatea şi aprecierea clientului”. Principala provocare spune că a fost şi rămâne cea legată de lipsa de resursă umană. „Dacă în trecut era foarte greu să găsim forţă de muncă calificată în domenii precum design vestimentar, graphic design, styling sau marketing, în prezent întâmpinăm probleme mari şi în rândul angajaţilor care lucrează direct în magazine, segment care înregistrează mari fluctuaţii pe piaţa de retail, în general”.

    Însă pandemia, care a influenţat mult obiceiurile de consum ale clienţilor, determinându-i să se orienteze în special către bunurile de strictă necesitate, a adus pentru Poema provocarea cea mai mare, a fost o perioadă în care businessul a scăzut semnificativ, înregistrând, în primă fază, scăderi de până la 60%. „Retailerii din fashion au avut de pierdut chiar dacă s-au adaptat la noile tendinţe din online. Pe noi, experienţa profesională acumulată de-a lungul anilor ne-a ajutat să ne adaptăm şi să găsim soluţii pentru a ne proteja profitabilitatea şi a păstra calitatea produselor”, spune Dorina Dumitrache.

    Anul trecut, businessul a ajuns la o cifră de afaceri de 21,4 milioane de lei şi la un număr de aproape 890.000 de clienţi, de la 1,9 milioane, câţi înregistra înainte de pandemie, în timpul căreia această cifră a fost de aproape trei ori mai mică – în jur de 672.000 de clienţi. Cu toate că magazinul online a înregistrat creşteri substanţiale pe perioada pandemiei, totuşi nu a reuşit să compenseze scăderea înregistrată în magazinele fizice. „Încercarea de a găsi un echilibru între venituri şi costuri şi aceea de a găsi soluţii pentru a ne păstra echipa completă au fost principalele provocări pentru companie în perioada pandemică.” În prezent compania funcţionează cu 12 magazine fizice, câte unul în oraşele Craiova, Braşov, Ploieşti, Timişoara, Târgu-Jiu, Râmnicu Vâlcea, Sibiu, Piteşi şi Slatina, şi trei în Bucureşti. Magazinul online, lansat în 2014, acoperă aproximativ 30% din cifra de afaceri, cu oscilaţii în perioada pandemiei, când din cauza măsurilor restrictive din mediul offline ajunsese să acopere aproape 50%. Valoarea bonului mediu în magazinele Poema este aproximativ de 300 de lei.

    Profil de antreprenoare

    Œ► A cofondat brandul Poema în 2003, când încă era studentă;

    ► Este absolventă a Facultăţii de Drept „Nicolae Titulescu” din Craiova;

    Ž► Înainte de a intra în antreprenoriat a lucrat timp de doi ani la o casă de modă din oraşul natal, Craiova;

    ► Este pasionată de modă, lectură şi călătorii şi are o fiică, Arina.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL 

  • Profil de investitor. Îndrăgostit (ca-n prima zi) de investiţii

    Investitori mici şi mari, profesionişti şi debutanţi deopotrivă, care activează în domenii dintre cele mai diverse, pun pe tapet strategii de investiţii şi lecţii învăţate în timp pentru a întări zicala „Bursa este pentru toţi” şi a mări rândurile investitorilor din piaţa locală. Toate sfaturile sunt adunate în seria de materiale „Profil de investitor” găzduită de Business MAGAZIN.

    Nicolae Kovacs s-a îndrăgostit iremediabil de investiţii când se afla în Statele Unite la studii. Proaspăt întors în România şi cu o mai bună cunoaştere a pieţei de capital, s-a aruncat în ringul bursier şi de 20 de ani relaţia continuă. Ba chiar s-a intensificat când s-a alăturat platformei de investiţii ROCA X şi firmei de private equity ROCA Investments şi, ulterior, fondului pre şi postlistare Agista. A trecut prin crize, a avut şi pierderi, dar nu a renunţat, pentru că socoteşte investiţiile „o cheie a prosperităţii”.

     

     

    „În ultimii 15 ani am lucrat în banking, investment şi private equity, iar dacă e să mă duc mai în spate, aş putea spune că am aproape 20 de ani de când, proaspăt întors din Statele Unite, de la facultate, am început să investesc. M-am molipsit de tânăr cu mentalitatea de acolo, unde se vorbea despre bursă, investiţii şi instrumente specifice pieţei de capital”, povesteşte Nicolae Kovacs sau Nick, aşa cum îi spun cei mai mulţi dintre cei care-l cunosc.

    Antreprenor cu experienţă extinsă în zona de private equity şi M&A, dar şi în zona fondurilor de investiţii, Nicolae Kovacs (40 de ani) este, din noiembrie 2021, CEO-ul Agista, fond de investiţii ancoră pre şi postlistare la bursă. Anterior a fost, din mai 2019, membru în boardul platformei de investiţii ROCA X, parte a Impetum Group, şi, din august 2018, membru al Comitetului de Investiţii la firma de private equity ROCA Investments, funcţii care au încetat în martie 2022.

    Nick este fost jucător de hochei pe gheaţă şi un jucător de golf pasionat, iar din octombrie 2017 este managing partner la AM.GOLF, o platformă pentru comunitatea de amatori ai golfului. Peste toate aceste realizări însă, are doi băieţi „pe care îi consider cel mai important proiect al vieţii mele şi o soţie minunată alături de care îi cresc”.

    „Responsabilitatea fiecărui investitor este să investească inteligent pentru randamente optime, dar cu impact pozitiv. Cred că este rolul fiecăruia să se alăture misIunii BVB de a dezvolta piaţa de capital, pentru a avea acea economie la care toţi visăm şi pe care o vedem posibilă.”

    Originar din Miercurea Ciuc, Nick a studiat la Universitatea Româno-Americană şi la James Madison University între 2001 şi 2005, instituţii unde a învăţat cam tot ce înseamnă finanţare, de la pieţe de capital până la tot felul de structuri alternative de investiţii – portofolii de acţiuni listate, private equity sau venture capital.

    „Am terminat şi un curs de Money & Capital Markets şi altul de Investments, iar în cadrul acestora am participat la diverse simulări de investiţii pe platforme de tranzacţionare speciale pentru învăţare”, îşi aminteşte el.

    Aşadar, pentru Nicolae Kovacs a fost în primul rând curiozitatea de a aplica în viaţa de zi cu zi ceea ce studiase şi văzuse în SUA. Acesta a fost doar declicul, dar iată ce l-a mai convins să continue în direcţia asta: „Investesc deoarece principiul meu de viaţă este acela de a acumula pe termen lung şi a cheltui echilibrat. Mi-am dezvoltat un sistem sănătos de economisire şi investiţii şi cred mai degrabă că trebuie să investim, nu să economisim. Cred mult că atât la nivel personal, cât şi la nivel social, aceasta este o cheie a prosperităţii: a investi, nu a ţine banii în depozite bancare”, afirmă el.

    Investitorul spune că în timpul şederii în SUA, dar şi după ce s-a întors în România şi a început să investească, a observat ce impact puternic poate avea pe termen lung randamentul cumulat sau conceptul dobânzii cumulate, la americani fiind puternic împământenit.

    „Chiar dacă nu investim sume mari la început, pe termen lung efectul de compounding este unul mai puternic decât pare. Îmbogăţirea peste noapte s-a întâmplat în cazuri foarte rare, poate unul dintr-un milion de oameni a reuşit acest lucru. În acest caz, întrebarea care apare este dacă a fost ştiinţă sau noroc”, spune investitorul.

    În România, aveam la nivelul anului trecut peste 130 de miliarde de lei în depozite bancare la termen.

    Nicolae Kovacs, 40 de ani

    PROFESIE: investitor

    OCUPAŢIE: CEO-ul Agista Investments

    INVESTEŞTE: pe termen lung

    Nick se întreabă cum ar arăta economia românească dacă românii ar urma exemplul americanilor şi ar muta măcar o parte din aceste depozite pe bursă sau în private equity sau în venture capital.

    „O bună parte din venituri trebuie plasate într-un portofoliu diversificat de active, de la cele cvasilichide, cum ar fi acţiunile blue-chip, la instrumentele pe termen lung, cum este private equity. Trebuie să investim imediat ce începem să economisim, iar investiţiile recomand să fie cel puţin pe termen mediu, deci nu într-o zonă de speculă”, mai spune el.

    Nicolae Kovacs se vede categoric în rândul investitorilor pe termen lung. A tatonat şi partea de trading, dar a înţeles chiar de la primele interacţiuni că nu este pentru profilul lui şi a renunţat.

    „Nu ştiu foarte multe exemple de investitori pe termen scurt care au făcut randamente mari. În schimb, cunosc mulţi investitori care au făcut randamente uriaşe investind pe termen lung, şi nu e doar exemplul legendarului Warren Buffett.”

    Acum 20 de ani, Nick avea disponibilităţi mici, de câteva mii de dolari, dar care pentru el erau foarte însemnate. Erau economiile lui. Deşi nu a pornit cu un capital mare, în timp acesta s-a acumulat şi a generat randamente relativ bune. Astăzi, activitatea lui de investiţii se desfăşoară pe mai multe planuri.

    „Investesc pe piaţa de capital locală şi în fonduri de private equity, atât în cel pe care îl conduc, cât şi în altele, care au focus diferit faţă de Agista. Cred atât în potenţialul pieţei de capital româneşti, cât şi în industria de private equity pe termen lung. Activitatea de investiţii este o pasiune şi un full-time job pentru mine. Ca CEO de fond de investiţii, iau foarte des decizii de investiţii şi încerc să mă documentez foarte bine pentru a fi informat şi pregătit pentru schimbările neîncetate ale pieţei”, spune acesta.

    Un procent de 74% din investiţiile lui Nick sunt în private equity, iar 26% reprezintă partea de companii listate. Companiile sunt din sectoarele transport/logistică (21%), IT&C (21%), producţie/industrie (19%), agrifood (12%), energie (9%) şi sănătate (8%), iar 10% sunt startupuri. A participat şi la plasamente private de acţiuni, în general companii de tehnologie şi din diverse industrii.

    „Portofoliul meu este unul de growth în mare parte, respectiv investesc în fonduri de private equity care vizează companii cu potenţial de creştere rapidă pe termen mediu şi lung. Restul capitalului îl investesc în acţiuni lichide pe piaţa locală, atât de growth, cât şi unele care generează venit din dividende anual. Segmentele principale de interes pentru mine sunt IT&C, agricultură, sănătate, energie şi, în mare, tot ce consider că este şi va fi nevoie în următorii 10-15 ani”, completează el.

    La polul opus, Nick nu ar investi în companii cu produse sau servicii care sunt departe de baza piramidei de nevoi primare ale oamenilor. În general, caută companii ale căror activităţi răspund nevoilor de la baza piramidei lui Maslow, adaptată, desigur, vremurilor noastre. Crede că acolo se găsesc cele mai bune oportunităţi, mai ales în vremuri atât de încercate precum cele pe care le traversăm.

    În ultimii doi ani, randamentele din piaţa de capital au fost mai mici decât în trecut, în principal din cauza conjuncturii de război şi a dobânzilor mai mari. La fel a fost şi pentru Nick. Ultimii ani l-au învăţat însă să investească mai mult în private equity, unde randamentele au fost de peste 30% pe an.

    „Lunile acestea au adus multe provocări, dar valoarea şi perspectivele bune există în diverse sectoare ale economiei. România are încă o şansă să devină un campion regional, dacă ne gestionăm bine resursele şi implementăm consecvent programele europene pe care le vom avea la dispoziţie Mi-am petrecut primele luni ale lui 2023 analizând cum a fost 2022: parcusul meu profesional, felul în care Agista a performat în primul său an de activitate, dar şi ce au făcut celelalte companii din Impetum Group. Apoi, am suprapus peste analiza aceasta înţelegerea contextului naţional şi regional. Acest lucru m-a ajutat să îmi conturez strategia pentru 2023”, spune Nicolae Kovacs.

    Dacă pe plan personal evenimentele ultimilor ani l-au ajutat pe Nick să aprecieze mai mult sprijinul primit din partea familiei şi să se uite mai atent la cum arată lumea în care vor creşte copiii lui, din punct de vedere profesional, criza sanitară a fost o perioadă propice pentru investiţii, iar astăzi pieţele încearcă să se adapteze contextului inflaţionist şi politicilor mai agresive ale băncilor centrale.

    „Nu aş spune că traversăm o criză, ci că este normal ca economiile noilor politici monetare să se reaşeze. În acelaşi timp, nu exclud o recesiune”, este de părere CEO-ul Agista.

     

    Mai avem de lucrat la încredere

    În decizia de investiţii, Nick este extrem de atent la pilonii de bază ai companiei vizate, respectiv piaţa în care activează şi perspectivele acesteia, produsul sau serviciul de bază şi, poate cel mai important, managementul companiei. Nu investeşte în companii unde nu cunoaşte conducerea sau nu are deplină încredere în capacitatea acesteia de a elabora şi a implementa strategii consecvent.

    „Un alt criteriu extrem de important pentru mine este cel al impactului pozitiv produs în economie, în vieţile oamenilor. Cred că aceasta este responsabilitatea fiecărui investitor, să investească inteligent pentru randamente optime, dar cu impact pozitiv. Cred că este rolul fiecăruia să se alăture misiunii BVB de a dezvolta piaţa de capital, pentru a avea acea economie la care toţi visăm şi pe care o vedem posibilă”, adaugă investitorul.

    În urmă cu 15 ani, nu era la fel de simplu să deschizi un cont de tranzacţionare ca astăzi. Sistemele informatice nu erau la fel de performante, de unde au rezultat avantaje, dar şi dezavantaje. Partea bună era că reuşeai să discuţi cu brokerul, care îţi mai tempera avântul sau panica, partea rea era că nu puteai să tranzacţionezi în timp real.

    „Cred că Bursa de Valori Bucureşti şi ecosistemul bursier au făcut eforturi imense de modernizare şi au dezvoltat programe de educare, pe lângă faptul că a devenit mult mai simplu să ai acces la platforme de tranzacţionare.

    Cred că România ar fi un stat mult mai puternic dacă toate companiile de stat, poate cu mici excepţii care ţin de siguranţa naţională, ar veni pe piaţa de capital cu un pachet semnificativ de acţiuni”, spune Nicolae Kovacs.

    Astfel, spune el, aceste companii şi-ar însuşi regulile de performaţă tipice pieţei de capital – o guvernanţă corporativă mai bună şi o orientare spre rezultate.

    Pe lângă companiile de stat, Nick consideră că avem o multitudine de companii private bune în economie, lideri de piaţă sau perfomeri în domeniile lor. Este convins că odată ce vom avea o bursă mai matură se vor lista şi ele.

    De ce nu astăzi? „Răspunsul scurt este: ÎNCREDEREA. Este o situaţie de tipul «ce a fost mai întâi, oul sau găina?». Investitorii nu vin în număr mai mare deoarece consideră că nu sunt destule companii robuste listate. Pe de altă parte, companiile nu vin în număr mai mare deoarece consideră că nu vor găsi investitorii necesari”, observă el.

    Una din soluţiile pe care investitorul le vede ar fi ca marii furnizori de capital – fondurile de pensii, fondurile din asigurări – să investească şi în companii mai mici, iar dacă nu o pot face direct, ca alternativă, ar putea investi în fonduri specializate să facă investitii, finanţând astfel economia.

    Mai există şi alte dificultăţi de ordin legislativ, dar este convins că se pot rezolva toate, astfel încât să creăm contextul unei pieţe de capital robuste. Spune că „trebuie doar voinţă şi consecvenţă”.

    Nicolae Kovacs afirmă că nu a avut neapărat intenţia să părăsească piaţa de capital vreodată, dar că au existat momente în care tensiunile din piaţă, cauzate de unele conjuncturi economice nefaste, l-au făcut să îşi reevalueze expunerile şi să vândă. S-a întâmplat mai mult la începuturile carierei lui, când a făcut greşeala pe care o fac mulţi investitori de retail.

    „Neavând experienţă şi nici cunoştinţele necesare, aceştia se sperie când cotaţiile se corectează puternic şi îşi reduc expunerile într-o piaţă în scădere. Dincolo de efectul nociv asupra pieţei în general, acest lucru generează rareori câştiguri pentru investitor”, remarcă acesta.

    Din contră, un astfel de comportament poate să aducă pierderi în portofoliu. Nick a pierdut în general când a reacţionat emoţional şi nu a înţeles foarte clar perspectiva pe termen lung. Spune că au fost lecţii scumpe, dar extrem de valoroase.

    „Am învăţat din fiecare pierdere şi am reuşit, în mare, să nu repet greşelile investiţionale. Probabil cea mai importantă lecţie pe care am învăţat-o este să nu iau decizii pripite şi să încerc să circul pe contrasens când drumul este destul de lat. Ceea ce am înţeles despre cum funcţionează investmentul este că randamentele mari s-au făcut în general prin investiţii strategice inteligente şi bine dimensionate în momente de cotitură, bazate de analize pe termen lung care au o probabilitate mare să transceadă orice inflamare de moment”, continuă el.

    Uitându-se în urmă, Nick şi-ar fi dorit să fi dat mai din timp de cărţile „The Psychology of Money” de Morgan Housel şi „The Intelligent Investor” de Benjamin Graham, care, spune el, te învaţă să conştientizezi mai bine perioada vieţii în care te afli şi, în funcţie de asta, ce fel de structură de portofoliu şi ce strategie de investiţii ţi s-ar potrivi. Recunoaşte că citindu-le ar fi putut evita unele greşeli şi ar fi luat decizii care să ducă la rezultate mai bune.

    „Cred că este important pentru fiecare investitor să se cunoască foarte bine şi să pornească la drum având această înţelegere de sine. Toată lumea aşteaptă creşteri de la acţiunile în care au investit. Nu reprezint o excepţie de la regulă, dar depinde mult de perioada în care mă aflu. În evoluţia mea ca investitor am trecut prin diverse etape în care am experimentat cu diverse compoziţii de portofoliu, iar în timp am găsit formula potrivită pentru mine”, spune Nicolae Kovacs.

    Abia după ce şi-a definit profilul investiţional şi după ce a învăţat care sunt limitele şi oportunităţile fiecărui instrument de investiţii, oricine poate să pornească cu încredere la drum, iar pe drum, spune Nick, să nu reacţioneze emoţional la evenimente neprevăzute. Ce sfaturi alte i-ar da el cuiva care se gândeşte să înceapă să investească la bursă?

    „Start with why. Să îşi clarifice de ce vrea să înceapă acest parcurs şi să încerce să creioneze o viziune pentru portofoliul său. Să îşi lămurească aşteptările, să analizeze care ar fi cash flow-ul şi ce profil de investitor au. Unii îşi vor permite să plaseze bani pe termen lung şi să aştepte, alţii care îşi permit investiţii pe termen lung au nevoie de dividende periodice, iar unii vor dori să facă investiţii sigure, cum ar fi în titlurile de stat”, încheie Nicolae Kovacs.   

     

    DICŢIONARUL INVESTITORULUI

    1. Private equity înseamnă capitalul investit în companii care nu sunt listate (sau tranzacţionate public), în general solide, în stare de regres sau care nu livrează în concordanţă cu capacităţile din cauza ineficienţei. Industria de private equity descrie acorduri de investiţii prin care se cumpără şi se administrează companii sau participaţii în companii mici (pentru creştere) şi medii-mari (pentru dezvoltare) din orice industrie.

    Acestea sunt ulterior vândute la un preţ mai mare, adesea printr-o listare la bursă, proces care se numeşte exit şi care se face în 5-7 ani. Fondurile de private equity achiziţionează în general companii private, dar pot şi să câştige controlul asupra celor publice, însă cu scopul final de a le retrage de la tranzacţionare. În private equity disponibilităţile băneşti vin de la bănci de investiţii, fonduri de pensii, fonduri din asigurări sau diverse instituţii financiare şi companii, dar şi de la persoane fizice. În private equity, finanţarea se face prin achiziţia de acţiuni sau prin împrumuturi.


    2. Venture capital este finanţarea acordată startup-urilor şi altor firme tinere care prezintă potenţial de creştere pe termen lung. Spre deosebire de private equity, care se concentrează pe toate domeniile de activitate, venture capital se uită în special la tehnologiile viitorului şi, pe lângă finanţare, poate oferi expertiză tehnologică şi/sau experienţă managerială. Acest tip de finanţare vine în general de la investitori înstăriţi, bănci de investiţii sau fonduri VC specializate.

    Se mai numeşte capital de risc pentru că este concentrat pe companii mici şi inovatoare aflate în etapa de debut a dezvoltării sau pe cele nou înfiinţate, al căror potenţial de creştere şi, implicit, de risc este considerat a fi ridicat. Venture capital investeşte acolo unde randamentul potenţial este de cel puţin 25% anual şi perioada de investiţie este de 1-5 ani. De obicei, un venture capitalist cere 50% sau mai mult din acţionariat pentru a-şi exercita controlul în perioada stabilită şi, astfel, pentru a compensa riscurile ridicate ale unui business la început.

     

    Private equity şi venture capital cumpără diferite tipuri de companii, investesc diferite sume de bani şi solicită diferite procente din companiile în care investesc. Industria de private equity şi cea de venture capital sunt adesea grupate alături de fondurile de hedging (hedge funds) ca investiţii alternative. Acestor investitori li se cere de obicei să angajeze capital semnificativ pentru mai mulţi ani, motiv pentru care accesul la astfel de investiţii le este rezervat entităţilor cu o valoare netă ridicată.

  • Povestea românilor care au transformat în business dorul de casă al conaţionalilor de peste hotare aducându-le aproape produse cu gustul copilăriei

    Dorul de casă al românilor de peste hotare este ceea ce l-a determinat pe Bogdan Buzu Vasilache să creeze un business pe gustul lor. De 10 ani dezvoltă, alături de soţia şi de fratele său, Balkanica România, care a dus  până acum produse alimentare româneşti precum cârnaţii de Pleşcoi sau Eugenia pe rafturile a 2.200 de clienţi aflaţi pe trei continente. Iar planurile lor nu se opresc aici.

    „Suntem o companie care nu face altceva decât să identifice şi să exporte acea nostalgie din produsele româneşti partenerilor sau clienţilor noştri din afară”, descrie Bogdan Buzu Vasilache, în câteva cuvinte, afacerea Balkanica România, un business axat pe distribuţia alimentelor pentru românii din diaspora, care împlineşte un deceniu de activitate. Din mai 2013,  alături de soţia sa, Mihaela, şi de fratele său, Alin Vasilache, împarte o mică parte a României cu lumea: „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi”. Nostalgia românilor se transpune şi în cifrele businessului – compania a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de peste 36 de milioane lei şi îşi conturează o poziţie solidă pe piaţa distribuitorilor de produse alimentare româneşti în afara ţării, având ca obiectiv o creştere de cel puţin 15% în anul 2023. De-a lungul a 10 ani de activitate, Balkanica România a ajuns să construiască relaţii comerciale cu peste 2.200 de clienţi din diferite ţări ale lumii. În acelaşi timp, îşi cresc continuu rata de prezenţă a mărcilor româneşti pe rafturile magazinelor cash and carry din Spania, a marilor distribuitori din Marea Britanie şi a retailerilor internaţionali din sudul Franţei. Pe plan naţional, societatea este prezentă în reţelele de retail cu portofoliul de produse marcă proprie, iar perioada următoare va fi marcată de atacarea unui nou canal de vânzare, compania ţintind spre HoReCa. Cum au fost însă primii 10 ani din activitatea companiei?

    O călătorie spre gustul românilor din diaspora

    Bogdan Buzu Vasilache povesteşte că i-a venit ideea să se dedice unei astfel de afaceri în concediu ca urmare a tot mai multe interacţiuni cu români în destinaţiile sale de vacanţă. „Discutam cu chelneri, muncitori în aeroport, lucrători în tot felul de fabrici care îşi aminteau nostalgic de Sana, de chefir, îmi spuneau că au găsit ceva asemănător cu un produs românesc, dar care nu era totuşi similar cu produsele de acasă. Începuseră să apară şi zborurile low-cost şi am dedus că dacă se deschide un zbor low-cost în Marea Britanie, la Birmingham, de exemplu, e clar că sunt români acolo; dacă se deschide un zbor low-cost în Larnaca, Cipru, la fel.” Experienţa sa cu produsele româneşti are însă un istoric mai lung: înainte de a dezvolta Balkanica România, a lucrat pentru Cris-Tim timp de aproape 10 ani, iar în această perioadă a trecut acolo prin toate departamentele, evoluând de la rolul de muncitor necalificat, înspre cel de director de dezvoltare. A plecat de la Cris-Tim aproape de finalul anului 2010, iar în 2011 a început să cocheteze cu domeniul exporturilor, după ce a început să colaboreze cu grupul Balkanica Distral, un distribuitor creat în Spania de doi fondatori de origine bulgară, soţ şi soţie, în 2007, inspiraţi chiar de dorul lor pentru produsele tradiţionale bulgăreşti. Bogdan Buzu Vasilache şi-a început activitatea de exporturi din rolul de colaborator pentru firma din Spania, începând să le ducă românilor de acolo mezeluri de la Cris-Tim, cozonaci  de la Boromir şi pufuleţi de la Gusto – câteva dintre produsele pe care oamenii aveau tendinţa să şi le pună pe atunci în coşul de cumpărături. Timp de doi ani a lucrat din rolul de colaborator pentru firma din Spania, iar la finalul anului 2012 le-a comunicat fondatorilor afacerii că el vede o oportunitate în deschiderea de către el a unei firme în România, cu care să vândă produse româneşti şi în afara Spaniei. Au considerat că cea mai bună variantă de dezvoltare a businessului este asocierea. (Şi în prezent, familia Petrov este parte din acţionariatul firmei Balkanica România, în asociere cu Bogdan Buzu Vasilache).

    „Mândria de ţară, dragostea pentru mâncarea românească adevărată, cu gust autentic caracteristic copilăriei, şi respectul faţă de tradiţiile româneşti generează o puternică motivaţie în promovarea a tot ce înseamnă gastronomia românească în faţa întregii lumi.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    Au început într-un depozit de 400 de metri pătraţi din Ploieşti, unde şi-au permis chiria, în urma discuţiilor cu operatori de logistică şi a studiilor din care reieşea că Ploieştiul era un important centru logistic al ţării. Au închiriat aşadar depozitul şi au început cu patru oameni – el, alături de trei colegi, care şi în acest moment lucrează pentru firmă: „În România avem 21 de angajaţi cu care facem servicii logistice şi facem în continuare echipă bună cu colegi cu care am pornit la drum în 2013”.

    Timp de patru ani, până s-a născut primul lor copil, el a făcut naveta Bucureşti – Ploieşti, contrar sensului în care se face naveta de obicei pe această rută, apoi, după ce a realizat că lucrurile evoluează destul de mult şi că timpul său era împărţit între familie şi între mersul în afara ţării la târgurile internaţionale, a luat decizia ca în 2018 să se mute efectiv la Ploieşti. Apoi, soţia sa, pe care a cunoscut-o tot în cadrul Cris-Tim, a renunţat şi ea la postul de acolo şi s-a implicat şi ea în business. Acum, ea este responsabilă de partea de personal TESA, iar în afacere este implicat şi fratele său, care, la fel, după ce a lucrat pentru Cris-Tim, a venit în compania lor să coordoneze zona de depozit, stocuri, logistică: „Avându-i pe ei în aceste roluri, eu am avut siguranţa să plec chiar şi 9 luni pe an, căutând clienţi”.

    Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.

     

    Capacitate dublă, business dublu

    Un alt punct de cotitură important în evoluţia businessului a venit în 2017: „Între 2013 şi 2016 inclusiv, noi am început să înţelegem cum se dezvoltă acest business – principalii clienţi ai noştri erau tot firme cash carry cu care aveam un istoric. În 2017, am spus că suntem suficient de maturi încât să mergem mai departe.” Au cumpărat un teren de 8.000 de metri pătraţi, care includea un depozit de 1.000 de metri pătraţi, l-au personalizat cu ceea ce aveau nevoie pentru depozitarea de produse cu temperatură refrigerată, ambientală, congelată, iar astfel au reuşit să dubleze în acel an capacitatea de depozitare. „Asta ne-a permis să colaborăm cu tot ceea ce înseamnă revânzători, redistribuitori la nivel european, dar de talie mare – la nivelul de distribuitori care făceau cam ceva similar pe care noi îl făceam în Spania, în ţări precum Anglia, Belgia etc.”

    „Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”  

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    De aici a urmat un boom, iar cifra de afaceri a evoluat de la 3 milioane de euro la aproape 6 milioane de euro: „Efectiv am ştiut că putem – iar din 2017, practic, adăugăm cifre frumoase businessului”. Un alt punct important în evoluţia businessului a fost anul trecut, când au fost expozanţi la târgul Summer Fancy Food în America.

    În ceea ce priveşte felul în care este segmentat businessul, anul trecut, aproximativ 25% dintre produse au ajuns în Spania, undeva la 20%, în Marea Britanie, iar apoi pentru celelalte pieţe sunt împărţite procentele – urmează Belgia, Franţa, Cipru, Italia. Ponderea lor de vânzare în comerţul modern este de undeva la 5%: „Criza de anul trecut ne-a ajutat pe noi în câteva cazuri concrete să intrăm în retailul modern – în sudul Franţei, de pildă – fiind o criză a uleiului, a muştarului, atunci nu mai conta pentru retailerul francez de unde are ulei, de unde are muştar. Dacă acum cinci ani încercai să vinzi produsele aduse din România, spuneau că nu îndeplinesc standardele, însă anul trecut, fiind criză şi noi având disponibile produsele respective, am reuşit destul de uşor să intrăm la raft. Ei au realizat astfel că suntem un furnizor pe care se pot baza, chiar dacă suntem la 2.000 km depărtare, ceea ce am promis că facem, am făcut.” Restul magazinelor unde sunt prezenţi sunt cele fondate de români, bulgari, moldoveni, turci etc.: „În portofoliul nostru avem magazine care au şi 30 de metri pătraţi, dar şi magazine care au peste 200 – 300 de metri pătraţi şi sunt adevărate supermarketuri şi lanţuri de magazine cu renume într-o anumită zonă, dezvoltându-se pentru comunitatea de români din zona respectivă”.

    Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu,  există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că  se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie:  „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături).  Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).

     

    Înapoi acasă – un drum invers de dezvoltare a businessului

    Între timp, în 2021, după ce au realizat că în portofoliul lor de produse vând articole pe care le cumpără din diverse ţări, cum ar fi Republica Moldova, Bulgaria, Ucraina, Polonia, Turcia, Grecia, care într-un fel sau altul ar putea să fie uşor recunoscute ca gust şi noutate în piaţa românească, au identificat o oportunitate în dezvoltarea afacerii şi aici. În prezent, lucrează cu două hipermarketuri în zona de retail modern, iar în curând vor avea şi un departament dedicat activităţii de distribuţie pe piaţa din România. Nu se limitează însă la retail şi vor să aducă şi restaurantelor româneşti produse din pieţele unde sunt prezenţi, cum ar fi specialităţile din carne de gâscă, raţă, porc de la ferme din Ungaria, Spania, Bulgaria, Franţa – sunt ferme obişnuite să producă produse standardizate pentru tot ceea ce înseamnă HoReCa. În portofoliul lor au însă şi produse despre care el crede că se pot adresa şi „retailului de la colţul blocului: „Este clar că piaţa românească este una foarte mare şi căutăm parteneriate cu distribuitori locali sau regionali cu care suntem dispuşi să facem tot felul de înţelegeri astfel încât să distribuie produsele noastre”.

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curbă ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani.”

    Bogdan Buzu Vasilache, managing partner, Balkanica România

    În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.

    În prezent, strategia lor se axează pe două direcţii principale: promovarea activă a produselor româneşti prin plasarea lor în conştientul consumatorului internaţional şi upgradearea tehnologiilor de ambalare a produselor. „În aceste demersuri am făcut front comun cu producătorii locali, căutând împreună posibilităţi de implementare a tehnologiilor moderne de ambalare, care cresc durata de viaţă a produselor fără a face rabat la calitatea şi caracteristicile gustative. Este foarte important să ţinem pasul cu dezvoltarea industriei alimentare din afara ţării, care a ajuns să dicteze aşteptările faţă de modul de prezentare a produselor şi să compensăm distanţa dintre România şi masa consumatorului final”.

    De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la  4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.

    Cum poţi să dezvolţi un astfel de business în familie? „Atunci când ai un business în familie, nu tragi niciodată linie, el funcţionează şi după orele de program, ceea ce trebuie să înţelegi este că şi familia este o prioritate şi trebuie să îmbini într-un fel sau altul utilul cu plăcutul – chiar dacă lucrăm amândoi în departamente diferite, soţia, în achiziţii, eu în domeniul vânzărilor, am înţeles că dacă avem o discuţie contradictorie la birou, acasă lucrurile stau cu totul altfel – dar am ajuns la acest echilibru în timp – lucrăm împreună de aproape de 14 ani, chiar şi în alte firme, iar lucrurile au funcţionat. Iar alături de fratele meu lucrez de la vârsta de 19 ani şi cred că aşa va fi mult timp de acum înainte.” Iar în ceea ce priveşte stilul său de leadership, Bogdan Buzu Vasilache crede că faptul că este înţelegător şi calm au devenit calităţile sale principale: „Încerc întotdeauna să mă pun şi în locul celor cu care vorbesc – fie că este un interviu de angajare, feedback în materie produse, o cercetare de piaţă cu un nou client. Întotdeauna am pus accentul pe dezvoltare, am fost conştient că trebuie să mă dezvolt eu ca persoană, să încerc să îi trag şi pe colegii mei în sus să se dezvolte, la fel şi compania; cine nu se dezvoltă, încetează să existe într-un viitor apropiat.”

     

    Ce urmează?

    „În primii 10 ani am construit, am crescut şi am învăţat continuu despre piaţa produselor româneşti, astfel încât energia acumulată va asigura curba ascendentă a dezvoltării afacerii pentru cel puţin 10 ani”, răspunde managing partnerul Balkanica România.

    În continuare, şi-au propus să fie prezenţi pe patru continente, prin majoritatea canalelor de dezvoltare, continuându-şi astfel misiunea de pionierat în promovarea gastronomiei româneşti: „Păstrând orientarea faţă de client, vom aprofunda parteneriatele cu furnizorii. Avem potenţialul şi resursele necesare pentru a oferi producătorilor locali susţinere începând de la alegerea tehnologiilor de ambalare, îndeplinirea normelor internaţionale de etichetare, soluţii transport şi distribuţie, astfel încât să ducem produsul românesc direct pe mesele românilor oriunde s-ar afla”.   

  • Citatul săptămânii: Florin Georgescu, prim-vice­guvernator al BNR

    În condiţiile deteriorării echilibrelor macroeconomice şi ale persistenţei deficitelor gemene, având în vedere evoluţiile ciclurilor economice şi financiare, este necesar ca stimulentele să fie acordate într-o manieră mai echilibrată între companiile cu capital străin şi cele cu capital autohton.

    Florin Georgescu, prim-vice­guvernator al BNR, în cadrul conferinţei cu tema „Navigând printre crize suprapuse“ organizată de BNR şi ASE


     

     

  • I love my job: Arta născută pe piele. Cum a evoluat piaţa tatuajelor din anii ’90 până în prezent şi ce înseamnă să fii artist tatuator în România

    Constantin Azoiţei, sau Costi, cum îl cunosc apropiaţii şi cei care îi trec pragul salonului, crează, de peste 25 de ani, artă vizuală. Doar că în loc de pensule foloseşte ace, şi în loc de şevalet… piele umană. Iar operele sale nu rămân expuse într-un muzeu sau într-o galerie, ci sunt purtate, la vedere sau ascunse sub textilele hainelor, de clienţii care, odată ce ajung în „atelierul” său, pleacă schimbaţi pentru totdeauna. Ce înseamnă să fii artist tatuator în România şi ce schimbări a reuşit el să aducă într-o piaţă în care tatuajele sunt încă stigmatizate de mulţi?

    „M-am născut într-un oraş minier, Lupeni, în judeţul Hunedoara. Am plecat de la o şcoală de meserii în care făceam dulgherie şi tâmplărie, în pictură şi zgârieturi pe piele – şi le spun astfel pentru că la vârsta aceea nu ştiam eu ce înseamnă tatuajul, deşi îmi doream să am acele desene pe piele ca cei pe care îi idolatrizam la vremea respectivă – Axl Rose, Sebastian Bach, Lemmy şi alţii”, îşi începe artistul povestea.

    Cu o carieră lungă în spate, pornită în 1996, odată cu primul tatuaj realizat, el spune că a rămas mereu consecvent. „Mi-am păstrat traiectoria în viaţă – tatuajul şi pictura, nu am sărit dintr-o barcă în alta, pentru că asta mi-am dorit să fac. Pasiunea mi-a devenit meserie şi am încercat să dezvolt mult treaba aceasta în ţară, la noi, tocmai pentru că mi-am dorit să nu mai fiu stigmatizat. Mi-am dorit să ajug să nu-mi mai fie ruşine cu meseria mea, să nu mă mai ascund cu ceea ce fac.”

    Oportunităţile de azi, inexistente în anii ’90

    Dorinţa de a deveni artist tatuator s-a născut în adolescenţă, odată cu primul tatuaj – „nişte dinţi de vampir” – pe care şi l-a făcut singur, manual. „Aveam 15-16 când m-am apucat să scrijelesc pe piele. Eram un copil care se dorea rebel şi eram atras de tot ce era noncoformist, iar numărul tatuajelor a crescut odată cu vârstă şi pe măsură ce am cunoscut mai mulţi artişti tatuatori.” Odată făcut primul tatuaj, şi-a propus să mai adauge câte unul pe an la colecţie. Dar spune că de la un punct nici nu mai contează numărul.

    După primul tatuaj autoaplicat, a decis să caute pe cineva care să îl tatueze “ca lumea’’. Fascinat de această experienţă, a hotărât că asta e calea pe care vrea să o urmeze la rândul său. Prima maşină de tatuat şi-a creat-o singur, punând cap la cap frânturi din ce apucase să observe când i se aplicase primul tatuaj „cu acte-n regulă”. „De acolo a început adevărata provocare, pentru că habar nu aveam ce înseamnă tuş, ace, toată tehnica de tatuaj, igienă şi aşa mai departe. Am avut şi perioade de dezamăgire, dar am fost şi bucuros cu noile descoperiri, pentru că la acea vreme nu aveam acces la nici un fel de informaţie şi trebuia să dezvolt de unul singur totul, de la partea de sterilizare, de la linii groase şi nedefinite, la manevrarea tuşului în piele, la căutarea de ace cu care să lucrez mai OK. Multe probleme pe care astăzi un tatuator la început nici nu bănuieşte cât de norocos este că nu le are.” Primul tatuaj realizat pentru un client nu şi-l aminteşte. „Chiar nu mai ştiu, dar ce ştiu este că, dacă voiam să fac un lup, un dragon… îmi ieşeau numai caricaturi. Greu, tare greu a fost. Nu a fost niciodată un punct zero în care să zic: Gata, de mâine sunt tatuator. Am fost atât de mult implicat şi preocupat de ceea ce făceam încât au trecut anii şi eu tot asta făceam, tatuam şi descopeream. Cred că am dezvoltat o pasiune şi mai cred că sunt printre norocoşii care au fost aleşi de meserie şi nu invers.”

    În 1999 şi-a deschis şi primul salon, Next Level Tattoos, care a funcţionat timp de zece ani în Târgu-Jiu înainte de a se muta în Capitală.

    „Mă pot numi norocos, dacă mă gândesc că prima dată am pus acul în piele prin anul 1996 şi astăzi încă fac acelaşi lucru: tatuez aproape zilnic, ore fără număr. (…) Pot spune că-mi trăiesc visul! Mi-am dorit dintodeauna să scot tatuajul din underground, să-l ridic la rang de artă.”

    Constantin Azoiţei (Costi), artist tatuator

    În voiaj pentru tatuaj

    Despre profilul clienţilor săi Costi spune că acesta unul foarte diversificat, „de la tineri care trăiesc din banii părinţilor la administratori de firme, bugetari, corporatişti, poliţişti, avocaţi, politicieni şi nu numai”. Femeile susţine că sunt mai preocupate de imaginea lor, de unde şi rezultă că numărul lor este mai mare „dar nici bărbaţii nu se lasă mai prejos”. Are, totodată, foarte mulţi clienţi care călătoresc la Bucureşti pentru un tatuaj. În ultima luna povesteşte că a avut, de exemplu, clienţi din Marea Britanie, Germania, Austria, Italia, Norvegia, Suedia, dar şi din Timişoara, Cluj, Arad. „De oraşele din apropierea Capitalei nici nu mai pomenesc – Ploieşti, Piteşti, Constanţa.” Are şi tatuaje a căror realizare durează 3-4 ore, dar şi altele care se întind pe 7-8 ore per şedinţă, „deci îmi este practic imposibil să fac un calcul al orelor pe care le-am petrecut pentru a le realiza. Dar pentru că suntem la BUSINESS Magazin şi vă plac cifrele, hai să zicem că în 26 ani am strâns cam 7.800 de zile de făcut tatuaje şi cam 50.000 de ore de lucru.”

    „Ai refuzat vreodată să execuţi un anumit tatuaj?”, a fost una dintre întrebările pe care i le-am adresat lui Costi. „Refuz săptămânal anumite proiecte, anumite persoane. Cum am mai spus, înainte de a fi artist tatuator sunt om. Uneori clienţii nu au cele mai bune idei şi se încăpăţânează să creadă că aia e ceea ce vor. Mai sunt tinerii care vor primele tatuaje cât mai la vedere, pe degete sau pe gât. Întotdeauna îi sfătuim să mai aştepte şi preferăm să nu îi tatuăm. Mulţi înţeleg, alţii nu şi aleg să meargă la alţi tatuatori sau chiar în locuri dubioase.” A întâlnit şi oameni care au regretat tatuajul făcut, şi tocmai de aceea notează că este important ca artistul să vorbescă şi explice ce este tatuajul. „Alţii se căsătoresc iar partenerii lor nu sunt de acord cu trecutul celuilalt şi încep să facă presiuni pentru a scăpa de tatuaj, sunt tot felul de situaţii. De aceea consider că sunt un norocos. Nu am ocazia să mă plictisesc”, glumeşte el.

    Noul trend: AI art

    Potrivit lui Costi, industria tatuajului este într-o continuă creştere şi evoluţie. „Creşte şi calitatea produselor cu care lucrăm, de la ace la maşini şi culori. Totul duce spre perfecţiune. Dacă mă uit la ce făceam acum 15 ani şi la ce se face acum, văd o diferenţă majoră, este bine. Modelele evoluează şi ele foarte mult, acum că vine trendul AI art. Asta va da un boom foarte mare şi tatuatorilor, ca sursă de inspiraţie. Mă întreb unde se va ajunge.”

    Vorbind despre tendinţele pieţei, Costi spune că în ultimii ani lumea a început să meargă mult spre realism, spre tatuajele realiste. „Din păcate la noi oamenii nu sunt foarte deschişi şi nu înţeleg că un tatuaj trebuie să fie unic. Mulţi vin cu o imagine a unui tatuaj deja făcut şi îl vor fix pe ăla, ei nu înţeleg că tatuajul este o artă, că un tatuaj este unic. Este o perioadă a leilor cu ceasuri în care se indică data şi ora la care este născut un membru al familiei…Am întâlnit oameni care au ambele braţe tatuate integral cu modele legate de familie şi/sau modele repetitive. Adică 2-3 ceasuri, 2-3 capete de lei sau mai ştiu eu ce. Stai un pic! Tatuajul ar trebui să fie despre tine.” Aici spune că intervine totuşi şi lipsa de inspiraţie a celui care a făcut acele tatuaje. „Dar întâlnesc şi oameni care au apelat la tatuator ca să creeze ceva original şi de acolo începe tatuajul să fie numit artă, pentru că atunci artistul dă ce are mai bun şi îşi poate pune mintea la contribuţie, să vină cu ceva original şi creativ care la final va fi wow.” El mai spune că în ultimii ani au început să apară şi din ce în ce mai multe persoane care fac tatuaje, dar notează că, din păcate, foarte mulţi practică meseria la negru şi asta nu face nimic altceva decât să îngreuneze viaţa saloanelor deschise legal. Pentru a lucra cu aparatură profesională şi într-un cadru destul de adecvat, consideră că o suma decentă de investit ar fi undeva la 10.000 de euro, poate chiar şi mai mult, în funcţie de pretenţiile fiecăruia. Când ajungi să trăieşti din această meserie? „Din păcate, în zilele noastre mirajul banului este mare. Şi asta îi atrage pe mulţi în capcană. Ca să ajungi să trăieşti însă din meseria de tatuator trebuie să ştii să fii om – dacă nu ai această calitate degeaba eşti artist bun, pentru că nu ai să fii căutat. Mulţi dintre cei care vor să facă doar o afacere din meseria asta de multe ori pierd.” Despre costuri, Costi notează că în România preţul mediu de pornire pentru un tatuaj este undeva la 150 de lei, iar acesta urcă în funcţie de complexitatea modelului cât şi de artistul executant. „La un moment dat ajungi să plăteşti experienţa artistului, nu modelul, iar ca diferenţe faţă de afară suntem foarte departe de adevărata lor valoare. Eu lucrez, de exemplu, chiar şi de 3-4 ori mai ieftin în ţară decât dacă aş lucra afară.”

     

    Tatuatorul se cunoaşte după tatuaje

    Legat de cele mai provocatoare, dar şi cele mai frumoase aspecte ale meseriei sale, „faptul că lucrez zilnic cu oameni noi, asta poate spune totul”, susţine Costi. „Am zilnic poveşti noi, aspecte şi situaţii diferite, asta mă poate face să spun că sunt norocos. Fiecare proiect în parte este unul care mă provoacă, indiferent că sunt nişte linii simple sau lucrări pentru proiecte care se întind pe mâini întregi sau picioare. Zâmbetele şi lacrimile de bucurie de la aproape fiecare final de şedinţă, mai ales după acoperirea cicatricilor, şi reacţia oamenilor îmi spune că am ales bine ceea ce fac. Am avut nişte trăiri alături de unii clienţi încât nimic nu poate înlocui acele sentimente.” În opinia lui Costi, pentru a face această meserie trebuie să fii cu adevărat pasionat. „Dacă nu eşti pasionat de această meserie, nici nu te gândi, te rog, să te apuci! Vezi că sunt şi alte meserii mult mai bănoase şi mai puţin solicitante”, le transmite el celor care cochetează cu această idee. De-a lungul timpului, spune că, a întâlnit oameni care susţineau că sunt înnebuniţi după această meserie, că iubesc arta tatuajului şi vor să înveţe pentru că îşi doresc de o viaţă întreagă treaba asta, dar care nu aveau, la rândul lor, niciun tatuaj. „Păi, oameni buni, unde este pasiunea pentru tatuaj dacă tu nu ai unul pe tine? Cursurile acelea de 2-7 zile nu te fac tatuator! Ele nu fac nimic altceva decât să-ţi sărăcească bugetul familiei.” Artistul este de părere că, dacă vrei să înveţi tatuajul, trebuie să ştii desen, anatomie, să ai studiu mult la bază şi apoi poţi merge să faci ucenicie pentru a învăţa igiena în primul rând, mai ales că „aici sunt probleme majore cu noua generaţie de tatuatori”, şi apoi tehnica tatuajului. Unui tânăr care vrea să se apuce de această meserie el i-ar mai transmite „să fii om, să ştii să asculţi, să fii răbdător, să vrei să înveţi continuu, să nu ai impresia că dacă ştii să faci o umbră sau o linie ai învăţat totul”. În această meserie niciodată nu ştii totul, subliniază el.

     

    Un trend încă stigmatizat

    Legat de opinia românilor vizavi de persoanele tatuate, Costi spune că încă ne confruntăm cu mentalităţi învechite. „Dar asta ne este genetica. Unii sunt făcuţi să trecă mai greu peste anumite lucruri/aspecte şi să evolueze, alţii mai uşor.” Astfel, în cazul persoanelor care au preconcepţii puternice cu privire la acest aspect spune că e zadarnic să le explici că tatuajul este o bijuterie corporală. Dar nu numai în România avem problema asta, notează el. „În afară, de exemplu, tatuajele sunt asociate mult cu benzile de motociclişti, iar asta îţi limitează lucrul în servicii directe cu clienţii, şi aici mă gândesc la televiziuni – deşi în Noua Zeelandă apare deja o prezentatoare cu Moko tattoo (tatuaj tradiţional, permanent, întâlnit în rândul populaţiei indigene Māori din Noua Zeelandă – n. red.), în bănci sau anumite companii aeriene.”

     

    „Tatuajul doare!”

    „Gândeşte-te că tatuajul este făcut să fie pe viaţă. Nu asculta de mama, de frate, de prieteni, de consoartă; tatuajul este al tău, aşa că, dacă simţi că un tatuaj mic sau unul mare te reprezintă, atunci fă ce simţi!”, le transmite Costi celor aflaţi la experienţa primului tatuaj. El adaugă că e important să apelezi numai la saloane autorizate şi să asculţi întotdeauna sfatul artistului tatuator, pentru că acesta stă zilnic în salonul de tatuaje, a văzut milioane de idei şi poate să-ţi creeze ceva unic. „Vrei să-ţi faci un tribal? Nu apela la un artist care-şi prezintă protofoliul cu tatuaje realiste. Caută-l pe acela care face tribale şi invers.”

    Artistul mai spune că e important să nu apelezi la un anumit tatuator doar pentru că este mai ieftin. „De cele mai multe ori tatuajul ieftin este cel mai scump, pentru că un tatuaj prost executat nu duce la nimic altceva decât la acoperirea lui în cel mai fericit caz, dacă nu la şedinţe de laser pentru îndepărtarea lui, care necesită timp, bani şi durere în plus.”

    Costi lasă şi un P.S.: „Da, tatuajul doare! Procesul de tatuare este o exprienţă în sine, te trece prin mai multe stări, îţi da adrenalină, sentimente de bucurie sau de furie, lacrimi de durere, lacrimi de fericire. Dar aş putea spune că tatuajul te face mai matur.”

     

    Despre vise împlinite şi vise „pending”

    În paralel cu activitatea de zi cu zi, Costi a pornit şi o serie de proiecte adiacente, dar corelate tot cu meseria sa, de la colaborări cu statul român legat de meseria de tatuator şi implementarea acesteia în România, făcută de Asociaţia Tattoo & Piercing România, pe care o conduce, la proiecte umanitare precum Ink For Humanity, care se derulează cam de 2-3 ori pe an, anul acesta în luna mai, pe durata căruia saloanele de tatuaj partenere din ţară şi nu numai îşi donează o zi din munca lor pentru diverse cauze. „Mai lucrez la un proiect de suflet care este ca şi copilul meu: Convenţia Internaţională de Tatuaje din Bucureşti, care anul acesta se va întâmpla în intervalul 20-22 octombrie şi a ajuns deja la a 11-a ediţie. După o pauză de trei ani am decis să o repun pe picioare, pentru că lumea întreabă de ea din ce în ce mai des.” Artistul a lansat pentru prima dată acest eveniment în anul 2010. „Participasem deja de multe ori la astfel de evenimente şi mi-am dorit să aduc şi la noi în ţară aşa ceva, ca lumea să înceapă să cunoască ce este cu adevărat tatuajul. În acele trei zile de eveniment oamenii se reunesc îndemnaţi de aceeaşi pasiune, şi anume arta pe piele.” Potrivit lui, lumea începe să savureze convenţiile de tatuaje şi asta se vede şi în numărul vizitatorilor, care au crescut de la câteva sute de oameni la câteva mii.

    L-am întrebat şi care este cel mai mare vis al său. „Pot spune că-mi trăiesc visul! Am dorit dintodeauna să scot tatuajul din underground, să-l ridic la rang de artă. Mi-am dorit, de asemenea, să aduc în România artişti grei internaţionali, oameni care au scris istorie în acestă meserie, şi i-am adus, de la Ami James la Paul Booth, Bob Tyrrell, Emilio Gonzalez, Doug Smode, Peralta Family, Rolf Buchholz etc., şi mai umează anul acesta.”

    Mai are totuşi un vis. „Mă tot gândesc să fac un material video tip documentar despre istoria tatuajului în România, şi sper că o să ajung să am fondurile necesare să fac şi treaba aceasta. Este un proiect destul de ambiţios.”  

     

     

    Artistul care schimbă oamenii

    Constantin AzoiŢei (Costi), 44 de ani, tatuator

    1. S-a născut în Lupeni, judeţul Hunedoara;

    2. A urmat o şcoală de meserii în care făcea dulgherie şi tâmplărie;

    3. A început să tatueze în 1996 şi continuă să practice această meserie încă de atunci, fără întreruperi;

    4. De-a lungul timpului a participat la diferite convenţii internaţionale de tatuaje din ţări precum Germania, Austria, Franţa, Bulgaria şi Panama şi a fost câştigător în cadrul mai multor convenţii din Germania, Bulgaria, Panama şi nu numai;

    5. A colaborat cu diverse saloane de tatuaje din Ungaria, Austria, Cipru, Germania şi Finlanda;

    6. Organizează, începând cu 2010, Convenţia Internaţională de Tatuaje din Bucureşti;

    7. Conduce Asociaţia Tattoo & Piercing Romania, sub umbrela căreia organizează proiecte umanitare precum Ink For Humanity;

    8. E pasionat de călătorii şi de gătit şi colecţionează sticle de Jack Daniel’s, având şi o colecţie personală cu peste 300 de sticle diferite.

    „I love my job” este o nouă rubrică lansată de Business MAGAZIN în care îi scoatem în faţă pe oamenii care nu sunt neapărat parte din top managementul unei companii, dar sunt pasionaţi de ceea ce fac. Sunt mulţi, iar poveştile lor sunt fabuloase: nu de puţine ori, în interviurile Business Magazin, am auzit „Sunt îndrăgostit de… ” un lucru de care nu ne-ar fi trecut prin cap că cineva poate fi îndrăgostit (paleţi, tractoare, tehnologie ş.a.m.d..). De aceea ne-am hotărât să le acordăm o rubrică specială în revista noastră.

  • Este mai bine când preţurile apartamentelor cresc decât atunci când scad

    Piaţa imobiliară rezidenţială este puţin mai mult blocată: tranzacţiile cu apartamente au scăzut pentru că oamenii sunt îngrijoraţi de criză, de inflaţie, de creşterea dobânzilor, de o anumită perspectivă legată de ce va fi în viitor. Aşa că preferă să mai aştepte. Băncile vor să dea credite, dar dobânzile mari (să nu uităm că IRCC-ul – dobânda de referinţă la creditele imobiliare/ipotecare de retail – a crescut de aproape şase ori în doi ani de zile, la fel cum a crescut şi ROBOR) i-au pus pe clienţi în alertă. La un IRCC de aproape 6%, la care adăugăm marja băncii de 2%, rezultă o dobândă efectivă de 8%. Acum mai puţin de doi ani de zile, dobânda efectivă era de 3%. Toată lumea se întreabă ce să facă mai departe. Dezvoltatorii se uită după clienţi, dar clienţii aşteaptă ca preţurile să mai scadă.  Pentru că preţurile pe zona rezidenţială au crescut cu 30-50%, dacă nu chiar mai mult, în ultimii şapte ani, oamenii cred că preţurile sunt prea mari şi că la un moment dat va veni o corecţie, aşa cum s-a întâmplat în 2009, când a izbucnit criza anterioară. Pe de altă parte, dezvoltatorii spun că nu mai sunt condiţiile de atunci, iar piaţa nu are cum să scadă.

    Care sunt argumentele pentru creşterea preţurilor versus argumentele pentru stagnarea sau scăderea preţurilor?

    De ce preţurile vor creşte?

    1. Cresc preţurile de construcţie: inevitabil preţurile noilor apartamente vor fi mai mari, pentru că au crescut costurile de construcţie, începând de la materiale până la salarii. Noile preţuri pe metrul pătrat vor da reperul şi pentru preţurile apartamentelor vechi, care şi ele vor creşte, chiar dacă nu vor fi la acelaşi nivel cu cele noi.

    2. Creşte economia, creşte PIB-ul, cresc salariile: Dacă nu se va întâmpla ceva neprevăzut, economia României ar putea să-şi dubleze PIB-ul în următorii 10 ani, la fel cum s-a întâmplat în ultimii 10 ani, adică de la 300 de miliarde de euro acum, să ajungem la 600 de miliarde de euro. Dacă se va întâmpla acest lucru, salariile vor creşte, iar salariul mediu se va dubla şi el, de la 850 de euro spre 1.500 de euro. Iar salariul minim ar putea să ajungă chiar la 1.000 de euro. În aceste condiţii, preţurile apartamentelor vor creşte, inevitabil, aşa cum s-a întâmplat în ultimii 10 ani.

    3. România are încă apartamente ieftine versus celelalte ţări din jur, ca să nu mai vorbim de ţările occidentale. Adrian Stoichină, director operaţional la Prima Development Group, a spus într-un articol publicat în ZF că acum, pentru achiziţia unui apartament de 55 mp, fără finanţare bancară, sunt necesari 7,5 ani în Bucureşti şi 11 ani în Cluj (preţul unui apartament raportat la salariul mediu). Pe acelaşi exemplu, în Praga ai nevoie de aproape 18 ani, iar în Budapesta şi Varşovia de 15 ani, adică dublul perioadei necesare în Bucureşti.

    4. Băncile stau foarte bine cu portofoliul de credite ipotecare/imobiliare având în vedere că nu există o scădere a preţului apartamentelor, aşa cum s-a întâmplat în 2009: în aceste condiţii, băncile nu au credite neperformante, clienţii îşi plătesc ratele şi nu vor apărea situaţii de „forclosure”, adică clienţii să nu-şi mai poată plăti creditul şi băncile să le ia apartamentele şi să le scoată la vânzare.

    5. Oferta, în special de apartamente noi, va fi destul de limitată (cel puţin în Bucureşti, din cauza crizei autorizaţiilor de construcţie, peste doi ani nu vor mai fi livrări de noi apartamente), aşa că piaţa va continua să crească.

    De ce preţurile nu vor creşte?

    1. Criza actuală se va menţine o perioadă mult mai lungă de timp, inflaţia şi dobânzile mari vor continua să lovească în piaţă: în aceste condiţii oamenii nu vor avea curaj să facă achiziţii, să ia credite ipotecare/imobiliare. Salariile nu vor creşte, iar inflaţia mare va reduce din ce în ce mai mult  puterea de cumpărare, aşa că nu vor mai rămâne bani pentru rată.

    2. Din cauza crizei şi a unui derapaj economic, cursul valutar leu/euro va creşte, ceea ce va însemna că oamenii nu vor avea bani ca să acomodeze în lei creşterea aceasta de curs valutar: în aceste condiţii preţurile în euro ale apartamentelor se vor reduce, până la un echivalent acceptabil în lei.

    3. Din cauza crizelor, războiului, salariile vor scădea, se vor da oameni afară, iar piaţa imobiliară se va îngheţa automat, dezvoltatorii vor începe să aibă probleme.

    4. Cererea de apartamente va începe să scadă din motive de criză, din motive de preţuri, dar şi din motive demografice şi sociale: bunicii şi părinţii vor muri, iar pe piaţă va apărea o ofertă de vânzare de apartamente care nu va putea fi absorbită de cerere. Nepoţii vor vinde la orice preţ pentru a face rost de bani ca să cumpere apartamente noi. Şi în cazul în care trebuie să acopere diferenţa de preţ, vor lua credite de la bancă.

    5. Exodul românilor spre ţările occidentale va continua, ceea ce va scădea cererea şi va mări oferta.

    Aceste motive pro şi contra, plus altele, pe care poate nu am reuşit să le cuprind, stau la baza cererii şi ofertei de pe piaţa imobiliară rezidenţială. Indiferent de situaţie, oraşele mari – Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi – o vor duce mai bine, iar piaţa va rezista mai bine. În oraşele mici şi  mijlocii, unde nu sunt investiţii, de unde lumea pleacă şi nu mai vine nimeni, vom asista la o scădere de preţuri într-un trend încet, dar sigur.  Cei care vor să cumpere întotdeauna vor preţuri mai mici, iar cei care vor să vândă vor preţuri mai mari. Totuşi, cred că este mai bine ca economia să crească, PIB-ul să se dubleze, salariile să se mărească, iar dacă preţurile apartamentelor vor creşte, asta e. Nimeni nu vrea să trăiască crize, chiar dacă preţurile apartamentelor vor fi mai mici.    

    (cristian.hostiuc@zf.ro)