BusinessMagazin

Category: Revista BM

  • Care este tehnologia care poate adăuga miliarde la PIB-ul României

    Dispozitivele IoT (Internet of things) au început să fie din ce în ce mai prezente în România, în diverse industrii – energie, transport, retail sau sănătate -, dar şi în viaţa de zi cu zi a consumatorilor – având în vedere că majoritatea poartă în buzunar câte un smartphone. Însă, pentru a accelera adopţia şi implementarea soluţiilor IoT la nivel naţional este nevoie de investiţii de peste 2 miliarde de euro în infrastructura 5G – tehnologia care poate debloca potenţialul pe care îl are Internet of things.

    Vorbim despre rezultatele IoT, dar nu trebuie să pierdem din vedere nevoile, resursele pentru IoT, adică infrastructura de care este nevoie. Ceea ce deblochează IoT este ceea ce numim noi «adevărata tehnologie 5G» şi am avansat mult în ultimele luni în această direcţie, deci acum începem să desfăşurăm investiţiile în 5G. Putem să deblocăm IoT doar dacă avem reţeaua 5G reală răspândită la nivel larg, iar noi suntem cu mult în urmă la acest aspect faţă de celelalte ţări europene. Astfel, trebuie să menţinem dialogul deschis pentru nivelul investiţiilor necesare pentru a ajunge la această răspândire, pentru că este unul semnificativ: vorbim de peste 2 miliarde de euro în următorii ani. Practic, ritmul în care vom dezvolta reţeaua 5G depinde de dialogul cu Ministerul Cercetării, Inovării şi Digitalizării”, a spus în cadrul conferinţei ZF Cum facem din România un stat Internet of Things (IoT)? Achilleas Kanaris, CEO al Vodafone România, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa locală de telecom şi una dintre cele mai mari companii din economie.

    El a explicat că IoT înseamnă abilitatea de a conecta mii de dispozitive la o reţea pentru a genera foarte multe date, de a procesa acele date şi de a reacţiona la rezultatele procesării acestora. „Acest lucru ne oferă o perspectivă mai profundă asupra modurilor în care se poate folosi această tehnologie în diverse sectoare, precum cel de energie, unde poţi avea o radiografie a întregului sector pentru a înţelege dacă trebuie să intervii cu lucrări de prevenţie la reţea, spre exemplu.”

    Însă România are mult de recuperat în ceea ce priveşte implementarea şi utilizarea soluţiilor IoT, fiind mult în urma celorlalte ţări europene în ceea ce priveşte tehnologia 5G, a punctat Achilleas Kanaris.

    „În ritmul în care se mişcă industria acum, ne va lua mulţi ani să avansăm. Suntem cu mult în urma celorlalte ţări din Europa şi în urma SUA în ceea ce priveşte tehnologia 5G, deci infrastructura este foarte importantă. Securitatea cibernetică este şi ea importantă. Cred că nu ar trebui să tratăm IoT ca pe un pericol, ci ar trebui să ne uităm la oportunitate şi să avem un cadru de reglementare realist, care ar putea impune standarde de talie mondială în ceea ce priveşte securitate cibernetică. România este la un punct de cotitură în ceea ce priveşte evoluţia sa digitală şi credem că vom vedea progrese semnificative în următorii cinci ani.” De asemenea, creşterea interesului pentru soluţiile IoT şi implementarea dispozitivelor în diverse industrii şi domenii poate genera miliarde de euro în plus la PIB-ul României, iar energia, transportul şi sănătatea sunt sectoarele în care Internet of Things ar putea aduce un progres substanţial.

    „Sunt multe estimări cu privire la potenţialul impact economic al IoT, eu cred că este la nivelul miliardelor de euro care se pot adăuga la Produsul Intern Brut al ţării. În ceea ce priveşte potenţialul, cred că depinde de unde vrem să ne concentrăm pentru că se poate vedea un impact în orice sector. Dacă ar fi să aleg, aş spune că energia, transportul şi sănătatea sunt cele în care aş vedea un progres însemnat şi în care IoT ar putea contribui la îmbunătăţirea unor probleme care există de mulţi ani. De aici aş începe. Avem nevoie de infrastructură, nu avem infrastructura de reţea acum pentru a susţine acest proces. Noi, operatorii, trebuie să facem partea noastră, dar trebuie să colaborăm cu statul pentru a debloca posibilitatea de a investi mai mult”, a mai spus Achilleas Kanaris.

    Printre industriile care s-ar bucura de avantajele pe care le aduc dispozitivele IoT se numără agricultura, sănătatea şi industria auto, a menţionat Bogdan Putinică, general manager, Microsoft România, spunând că organizaţiile care produc multe date au nevoie de infrastructură cloud pentru a le susţine scalabilitatea.

    „Avem potenţial în ceea ce priveşte adopţia de dispozitive IoT. Sunt atât de multe domenii în care un simplu dispozitiv interconectat va face diferenţa şi avem o mulţime de statistici care să susţină asta. Spre exemplu, peste 80% dintre companiile care implementează soluţii IoT au raportat profituri mai bune şi mai bine de 60% dintre aceste companii au raportat o calitate mai bună a serviciilor sau a produselor, pentru că există un factor de inovare, există un factor de progres. Iar asta îi ajută să se diferenţieze  pe piaţă. Se întâmplă deja multe lucruri în România privind soluţiile IoT. Avem exemple diverse în care folosim tehnologia şi dispozitivele IoT, avem destul use case-uri. Dar trebuie să facem mai mult decât să colectăm şi să stocăm date, trebuie să ne ajutăm de aceste date”, a spus Bogdan Putinică.

    Şi Mateusz Majewski, area VP, South Eastern Europe, UiPath – prima companie înfiinţată în Bucureşti care a ajuns pe Wall Street – suţine că pe lângă colectarea şi stocarea de date este importantă dar şi operarea şi interpretarea acestora.

    „Este importantă colaborarea între dispozitivele şi soluţiile implementate, pentru că vedem atât de multe tehnologii grozave care au un anumit impact în transformarea digitală, dar impactul real va avea loc atunci când aceste soluţii vor colabora între ele, când vor fi interconectate. Importantă mai este şi gestionarea şi utilizarea acestor date, pentru că nu vorbim doar despre conectarea la reţea şi stocarea datelor într-un singur loc. Atâta timp cât colectăm şi avem date, trebuie să ştim să le folosim, pentru că putem să oferim o experienţă mai bună utilizatorilor, la finalul zilei, putem să îmbunătăţim activitatea de pe lanţul de aprovizionare, spre exemplu”, a spus Mateusz Majewski.

    O altă piedică pentru accelerarea adopţiei de dispozitive IoT o reprezintă şi lipsa de competenţe şi cunoştinţe digitale în rândul populaţiei din România.

    „Un element important care stă la baza adopţiei tehnologiei, în general, este reprezentat de educaţie. Iar dezvoltarea abilităţilor digitale este esenţială pentru ca noi să înţelegem cum vom putea consuma şi beneficia de avantajele tehnologiei. Cred că, la nivel de populaţie, încă nu am înţeles care este potenţialul Internet of Things. Cred că sectorul privat ar trebui să aducă puţin mai multe răspunsuri în faţa oamenilor. Noi investim masiv în programele academice pentru a creşte abilităţile digitale, cunoştinţele şi înţelegerea tehnologiilor”, a adăugat reprezentantul UiPath.

    Şi Achilleas Kanaris este de părere că firmele şi instituţiile care au descoperit deja avantajele şi utilitatea soluţiilor IoT trebuie să explice celorlalţi actori din piaţă care sunt beneficiile acestor tehnologii şi cum îi pot ajuta.

    „Înţelegerea IoT este limitată, iar responsabilitatea noastră este să arătăm ce s-a făcut în lume în această privinţă pentru a face lumea să înţeleagă procesul. Sunt şi reglementări pe care trebuie să le discutăm. Pentru mine, IoT este ceva ce trebuie să vină în prim-plan, este la fel de important precum inteligenţa artificială. Lipsa de cunoştinţe de pe această piaţă este la fel de evidentă ca şi cea despre inteligenţa artificială, dar este în regulă, noi de aceea suntem aici – să educăm piaţa atât noi, cât şi partenerii noştri.”

    Nivelul scăzut al educaţiei se observă şi în decalajul pe care companiile de mărimi mici şi mijlocii (IMM-uri) din România îl au faţă de jucători din alte ţări europene în ceea ce priveşte adopţia de dispozitive IoT. Astfel, dacă la nivel european, şi nu numai, oamenii au început să pună dispozitive IoT în animalele pe care le cresc la fermă pentru a le putea monitoriza şi îngriji mai bine, România încă este sceptică şi are nevoie de încurajare pentru a începe să adopte astfel de dispozitive atât în mediul privat, cât şi în cel public.

    „În medie, în Europa există circa 24 de dispozitive IoT per gospodărie, în comparaţie cu SUA, unde oamenii au, în medie, 48 de dispozitive. O casă inteligentă generează circa 1,5 milioane de puncte de date în fiecare lună, imaginaţi-vă cum s-ar scala acest lucru într-un oraş inteligent sau într-o fabrică. În 2014 nu era mult de protejat, dar acum avem aproape 24 de miliarde de dispozitive conectate la nivel global, oamenii pun senzori IoT şi în vaci şi oi pentru a le monitoriza”, a spus Bogdan Botezatu, director de cercetare în ameninţări informatice, Bitdefender.

    El a menţionat că una dintre cele mai mari probleme ale dispozitivelor IoT este legată de securitatea şi confidenţialitatea datelor colectate şi procesate.

    „Am observat că unele dintre cele mai mari probleme cu IoT sunt legate de confidenţialitate. În afară de confidenţialitate, suntem foarte familiarizaţi cu vulnerabilităţile. Anul 2016 ne-a arătat că o serie de dispozitive IoT controlate de adolescenţi au putut să dea jos internetul din SUA pentru câteva ore, deci imaginaţi-vă cum ar fi dacă cele mai mari companii nu ar putea să funcţioneze pentru că o serie de persoane controlează nişte dispozitive din casele oamenilor. Nu putem să vorbim despre IoT fără a vorbi despre big data. Ne vom confrunta la un moment dat cu atacuri cibernetice şi trebuie să pregătim întreaga infrastructură pentru protecţia datelor. Securitatea cibernetică trebuie să fie un element principal când construim o astfel de infrastructură”, a mai explicat Bogdan Botezatu.

    Pe de altă parte, pentru a creşte nivelul adopţiei şi implementării dispozitivelor IoT în România este nevoie de colaborare între mediul privat şi cel public – care trebuie să se ocupe de partea de reglementare şi să creeze un cadru în care IoT-ul să se dezvolte.

    „Cred că potenţialul este în faţa noastră şi cred că mediul privat şi cel public trebuie să conlucreze. Trebuie să fim susţinuţi, la nivel de politică de stat pentru a putea implementa şi împinge tehnologiile în piaţă. Prin reglementări se poate introduce noţiunea de tehnologie în rândul companiilor, putem să introducem reguli care să implice inovarea şi tehnologia. Ne întoarcem mereu la educaţie. Educaţia digitală este din ce în ce mai relevantă şi e clar acest decalaj dintre România şi Europa, nu mai vorbim de alte zone ale lumii. Să nu uităm că toate acele studii DESI despre care tot vorbim, care arată România la un nivel destul de jos în zona de business, se referă în special la zona de IMM-uri. Şi cu cât sunt mai mici IMM-urile, cu atât vedem un nivel de digitalizare mai scăzut. Este o problemă fundamentală de educaţie pe care nu putem să ne-o asumăm doar noi, companiile şi mediul privat”, a explicat Mihnea Rădulescu, business director, Vodafone România.  

  • Risc, nepăsare, lăcomie: cum a ajuns una dintre cele mai mari bănci din lume în pragul dezastrului şi a fost salvată cu eforturi uriaşe

    De-a lungul vieţii, Credit Suisse a finanţat drumuri prin vechi trecători montane şi dezvoltarea unicornilor tech din Silicon Valley. A avut grijă de averile prinţilor arabi şi de cele ale oligarhilor ruşi şi i-a provocat pe giganţii de pe Wall Street. Dar a întrecut măsura cu riscurile şi acum nu mai este decât un nume.

    În ultimii ani, banca elveţiană a trecut prin mai multe rotaţii de management superior, fiecare schimbare de conducere punând mai multă presiune asupra performanţelor. Acţiunile au ajuns în martie să fie cu peste 95% sub vârful de dinaintea crizei financiare, întregul grup bancar fiind evaluat la doar 7,4 miliarde de franci elveţieni, mai puţin de o zecime din valoarea Goldman Sachs. Seminţele ascensiunii şi, în cele din urmă, ale căderii Credit Suisse au fost semănate în vara anului 1990, când directorul executiv de atunci, Rainer Gut, a văzut şansa de a prelua controlul asupra partenerului american al băncii elveţiene, First Boston, contra unei injecţii modeste de capital şi amortizării impactului creditelor neperformante. First Boston pariase pe pieţele de datorii cu randament ridicat în anii 1980 şi a împrumutat miliarde de dolari pentru finanţarea de tranzacţii riscante de preluare.

    Piaţa s-a prăbuşit violent, iar una dintre cele mai problematice tranzacţii a fost un împrumut de 457 de milioane de dolari pentru cumpărarea pe datorie a Ohio Mattress Co. Pariul nereuşit a ajuns să fie cunoscut pe Wall Street ca „patul în flăcări”. În urma preluării băncii americane, Credit Suisse a îmbrăţişat aceleaşi tipuri de afaceri riscante – cum ar fi finanţarea pe datorie şi tranzacţionarea obligaţiunilor ipotecare – care au legat First Boston de patul în flăcări. Directorii ulteriori ai creditorului elveţian au încercat numeroase schimbări, renunţând în cele din urmă la numele cândva mândru de First Boston în 2006. Preluarea a făcut parte dintr-o strategie de creştere agresivă, inclusiv preluarea unor rivali elveţieni, iar complexitatea  businessului a continuat să crească. După ce i-a succedat lui Gut în funcţia de CEO, Lukas Muehlemann a cumpărat Winterthur Insurance în 1997. Banca elveţiană a achiziţionat apoi Donaldson, Lufkin & Jenrette în 2000, dar vânarea băncii de investiţii din New York s-a dovedit a fi un pas greşit costisitor, deoarece câţiva dintre bancherii de top ai DLJ au plecat la rivali în scurt timp.

    Winterthur a fost vândută în 2006 de către CEO-ul de atunci Oswald Gruebel, care a condus banca alături de John Mack pentru o scurtă perioadă. Schimbările frecvente ale managementului au condus la erori de strategie la vârf, punând în acelaşi timp presiune asupra personalului pentru a produce profituri. „Conducerea sau, mai degrabă lipsa acesteia sunt în centrul dispariţiei Credit Suisse”, a spune Thomas Bell, membru al consiliului de administraţie al băncii la începutul anilor 2000. „Nimeni nu ştia cu adevărat ce face celălalt, ceea ce a dus la un management slab al riscurilor şi la criză”.

    În 2015, a fost expusă o fraudă comisă de un bancher privat care nu avea clienţi şi nici experienţă bancară înainte de a se alătura Credit Suisse. În urma turbulenţelor de pe pieţe din 2008, Patrice Lescaudron — un francez cu vorba blândă — a început să intre pe ascuns în contul unui client bogat, folosind banii acestuia pentru a încerca să recupereze pierderile pentru alţi clienţi.

    Înşelăciunea a fost şocant de simplă. Bancherul a tăiat semnătura dintr-un document, a lipit-o pe ordinele de tranzacţionare, pe care le-a fotocopiat, după cum chiar Lescaudron a recunoscut. Au existat semnale de avertizare, inclusiv avertismente verbale şi scrise din partea supraveghetorilor în 2008, 2011 şi de două ori în 2013 pentru încălcarea politicilor de conformitate. Şi totuşi, Credit Suisse nu a reuşit să-l oprească pe francez. Acesta a fost condamnat pentru fraudă în 2018 şi s-a sinucis în iulie 2020, la vârsta de 57 de ani. Era cunoscut ca omul lui Credit Suisse pentru Rusia. Principala lui victimă a fost Bidzina Ivanişvili, oligarh şi fost premier al Georgiei. Acesta a acuzat pierderi de jumătate de miliard de dolari.

    Atât timp cât banii curgeau, banca a tolerat bucuroasă comportamentul lui Lescaudron, potrivit unei investigaţii independente comandate de Finma, autoritatea de reglementare bancară elveţiană, care nu a ajuns totuşi la concluzia că banca ştia de fraudă. În ianuarie 2019, o ranchiună de lungă durată între CEO-ul de atunci, Tidjane Thiam, şi Iqbal Khan, care conducea divizia de wealth management şi urmărea să ocupe cea mai de sus poziţie la Credit Suisse, s-a transformat într-o ceartă explozivă la o cină într-un restaurant select de pe malurile lacului Zürich. Ceea ce a început de la o remarcă dispreţuitoare a lui Khan despre grădina lui Thiam a evoluat într-un scandal corporatist, spulberând reputaţia pentru discreţie a companiei şi expunând o cultură în care vanităţile personale depăşeau limitele etice şi legale.

    La câteva săptămâni după cină, lui Khan i-a fost refuzată promovarea, iar acesta a demisionat în iulie. Când a acceptat ulterior o poziţie la UBS, mutarea a provocat îngrijorare în rândurile de la vârf ale Credit Suisse. Teama lor era că fostul manager ar putea încerca să atragă la noul angajator bancheri de top. De aceea a fost angajată o firmă privată de securitate pentru a-i urmări activităţile, dar spionii au fost descoperiţi de Khan într-un incident care a dus la o altercaţie fizică. Deşi banca s-a grăbit să nege legăturile cu incidentul jenant, s-a aflat că a mai recurs la astfel de practici. Thiam a fost forţat să plece în februarie 2020, preşedintele de atunci, Urs Rohner, acuzând „o deteriorare în ceea ce priveşte încrederea, reputaţia şi credibilitatea în rândul tuturor părţilor interesate”. Într-o investigaţie declanşată de episodul Khan, autoritatea de reglementare bancară elveţiană a descoperit în octombrie 2021 cinci cazuri în plus de spionaj din 2016 până în 2019.

    Atmosfera toxică de la vârf a contribuit la paşi greşiţi operaţionali. În martie 2021, biroul de tranzacţionare al Credit Suisse a fost informat că cel mai mare client al său nu va putea plăti cele peste 2 miliarde de dolari pe care le datora a doua zi. Archegos Capital Management, firmă de investiţii cu sediul în New York care gestiona averea personală a miliardarului Bill Hwang, a negociat în zilele anterioare cu alţi creditori, după ce pariurile exagerate au mers prost, iar pentru Credit Suisse nu mai rămăsese mare lucru.

    Ştirea a declanşat o vânătoare a ţapului ispăşitor pe plan intern, directorii din New York, Londra şi Zürich acuzându-se unul pe altul în loc să se concentreze pe limitarea pagubelor. Rivalii au vândut repede garanţiile oferite de Archegos în timp ce Credit Suisse a avut nevoie de aproape două săptămâni pentru a-şi evalua expunerea: 4,7 miliarde de dolari. Acesta a fost doar rezultatul iniţial. Cifra finală a ajuns la 5,5 miliarde de dolari, spulberând profitul pe mai mult de un an şi  aruncând banca într-o criză existenţială care a dus la o fatală criză de încredere. Directorii erau deja sub foc pentru că nu au reuşit să protejeze banca şi clienţii bogaţi de prăbuşirea unor fonduri de 10 miliarde de dolari pe care le deţinea împreună cu Lex Greensill, bancher de top,  finanţist, miliardar, consilier al premierului britanic David Cameron şi decorat de prinţul Charles, acum căzut în dizgraţie după ce compania sa de finanţare a dat faliment. Complexitatea, cultura şi controalele din bancă au fost de vină pentru pierderile masive cauzate de prăbuşirea Archegos, se arată într-o anchetă independentă efectuată de firma de avocatură Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison. Credit Suisse a avut o „atitudine de nepăsare faţă de risc” şi „a eşuat cu mai multe ocazii să ia măsuri decisive şi urgente”, se concluzionează în raport. După două pariuri ratate şi pierderi imense, banca rămânea fără timp. În octombrie anul trecut, noul duo de la conducere format din preşedintele Axel Lehmann şi CEO-ul Ulrich Koerner – care a preluat managementul în 2022 pentru a reduce pagubele – a propus revenirea la rădăcinile elveţiene ale Credit Suisse ca fiind cea mai bună cale de salvare. Cei doi au eliminat locuri de muncă şi au strâns 4 miliarde de dolari în capital proaspăt. Cel mai important, ei au plănuit să separe operaţiunile de investment banking şi, în cele din urmă, să redea independenţa reînviatei First Boston pentru a pune capăt unui efort de trei decenii de a concura pe Wall Street. „Noua Credit Suisse va fi cu siguranţă profitabilă din 2024”, promitea Koerner în prezentarea planului de restructurare. Furtuna bancară de primăvară din 2023 a fost suficientă ca banca să se scufunde, epuizată de atacurile de pe pieţe şi de o hemoragie necontrolată de depozite foarte mari. Acum Credit Suisse nu mai este decât un nume în palmaresul UBS.  Se bucură Iqbal Khan? UBS i-a încredinţat misiunea să-i oprească pe bancherii de la Credit Suisse să părăsească epava. La noul său angajator este singurul şef al diviziei de wealth management. Astfel se termină aventura de 170 de ani prin istorie a unei bănci acuzate, printre altele, de spălare de bani pentru traficanţi de droguri bulgari, de fraudă şi corupţie în cazul unui împrumut pentru Mozambic destinat achiziţionării unei flote de pescuit, de încălcarea sancţiunilor americane contra Iranului, Libiei, Sudanului şi Cubei, de spălare de bani pentru mafia japoneză, Yakuza, de obstrucţionare a justiţiei şi de complicitate la delapidarea unui întregi naţiuni, Filipine. 

  • Ţara care s-a umplut peste noapte de milionari şi maşini Ferrari, deşi aici există foarte multă sărăcie şi copii care mor de foame. Cum s-a ajuns la aceste extreme

    Se spune că noua criză bancară din Occident este încă o eroare a capitalismului, un semn că trebuie schimbat ceva în sistem. Există alte sisteme pentru comparaţii? Sigur că da: există capitalismul de stat al Chinei care l-a propulsat la conducere pe cel mai puternic dictator comunist al lumii moderne, există sclavagismul sub dictatura totalitară dinastică demnă de Evul Mediu din Coreea de Nord,  există capitalismul capturat de oligarhi şi de serviciile secrete din Rusia, există multe.

    Există şi viziunea socialistă a Venezuelei, care se poate reduce la doar două aspecte – Ferrari scumpe pe străzi şi copii flămânzi în case, scrie The New York Times. În capitala ţării, un magazin vinde genţi Prada şi un televizor ultrawide de 110” cu 115.000 de dolari. Nu departe s-a deschis un dealer Ferrari, în timp ce un nou restaurant permite oricui îşi permite să savureze o masă de la înălţimea unei macarale uriaşe cu vedere la oraş. Nu este deloc ieftin. „Când a fost ultima dată când ai făcut ceva pentru prima dată?” strigă gazda restaurantului la microfon către clienţii entuziasmaţi în timp ce aceştia cântă în cor o melodie de Coldplay.

    Acestea nu se întâmplă la Dubai sau Tokio, ci la Caracas, capitala Venezuelei, unde o revoluţie socialistă promitea cândva egalitate şi sfârşitul burgheziei. Oamenii conducerii încă se mai alintă cu titlul de revoluţionar. Economia Venezuelei a făcut implozie  în urmă cu aproape un deceniu, provocând un flux imens de migranţi într-una dintre cele mai grave crize din istoria modernă a Americii Latine. Acum există semne că în ţară se instalează o nouă normalitate dezorientantă, cu produse pentru folosinţa zilnică uşor disponibile, cu sărăcia care începe să scadă – şi cu bule de bogăţie surprinzătoare. Acest lucru a lăsat guvernul socialist al preşedintelui autoritar Nicolás Maduro să conducă o economie ameliorată, în timp ce opoziţia se chinuie să se unească, iar Statele Unite reduc sancţiunile petroliere care au ajutat la distrugerea finanţelor ţării.

    Condiţiile rămân îngrozitoare pentru o mare parte a populaţiei şi, în timp ce hiperinflaţia care a paralizat economia s-a moderat, preţurile încă se triplează de la an la an.

    „Au fost capabili să se adapteze la multe dintre problemele lor după ce sancţiunile au fost implementate prin dolarizare şi astfel, în timp, începe să pară că sunt capabili să ajungă la un statut care ajută practic elitele de acolo, dar săracii sunt încă foarte, foarte săraci.’’

    Mark A. Wells, secretar adjunct de stat

    Dar, odată cu relaxarea restricţiilor guvernamentale privind utilizarea dolarului american pentru a frâna colapsul economic, activitatea de afaceri revine la ceea ce a fost odată cea mai bogată naţiune din regiune.

    Drept urmare, Venezuela este din ce în ce mai mult o ţară a celor care au prea mult şi a celor care nu au deloc şi una dintre cele mai inegale societăţi din lume, potrivit Encovi, un sondaj al Institutului de Cercetări Economice şi Sociale al Universităţii Catolice Andrés Bello din Caracas. Maduro s-a lăudat că economia a crescut cu 15% anul trecut faţă de anul precedent şi că au avansat şi colectarea de taxelor şi exporturile, deşi unii economişti subliniază că traiectoria economiei este înşelătoare, deoarece vine după ani de scăderi uriaşe. Dar pentru prima dată în ultimii şapte ani, sărăcia este în scădere: doar jumătate din naţiune trăieşte în sărăcie, o proporţie mai mică decât cea de 65% din 2021, potrivit sondajului Encovi. Însă studiul a constatat şi că cei mai bogaţi venezueleni sunt de 70 de ori mai înstăriţi decât cei mai săraci, punând naţiunea la egalitate cu unele ţări mai primitive din Africa.

    Iar accesul la dolarii americani este adesea limitat la persoanele cu legături cu guvernul sau la cei implicaţi în afaceri ilicite. Un studiu de anul trecut realizat de Transparency International, o organizaţie de supraveghere anticorupţie, a constatat că afacerile ilegale, cum ar fi cele cu alimente, motorină, contrabanda de persoane şi cu gaze, reprezintă mai mult de 20% din economia Venezuelei. Deşi părţi din Caracas sunt pline de locuitori care îşi permit o gamă tot mai mare de bunuri importate, unul din trei copii din Venezuela suferea de malnutriţie în mai 2022, potrivit Academiei Naţionale de Medicină. Şapte milioane de venezueleni pur şi simplu nu au mai rezistat şi şi-au abandonat patria din 2015 până acum, arată cifrele Naţiunilor Unite.

    Şi în ciuda noului slogan al administraţiei Maduro – „Venezuela este reparată” – mulţi trăiesc cu echivalentul a doar câţiva dolari pe zi, în timp ce angajaţii din sectorul public au ieşit în stradă pentru a protesta împotriva salariilor mici. „Trebuie să mă dau peste cap”, spune María Rodríguez, de 34 de ani, un analist de laborator medical din Cumaná, un oraş mic departe de capitală, explicând că pentru a plăti mâncarea şi taxa de şcolarizare a fiicei ei se bazează pe două locuri de muncă, o afacere secundară în care vinde produse de înfrumuseţare şi bani de la rude. Yrelys Jiménez, o profesoară de grădiniţă din San Diego de los Altos, o localitate mai apropiată de Caracas, a glumit că salariul ei de 10 dolari pe lună înseamnă „hrană pentru azi şi foame mâine”. (Un meniu la restaurantul care permite mesenilor să mănânce la 50 de metri deasupra solului costă 140 de dolari.)

    În ciuda acestor greutăţi, Maduro s-a concentrat pe promovarea indicatorilor economici în creştere ai ţării. „Se pare că persoana bolnavă îşi revine, se opreşte, merge şi aleargă”, a spus el într-un discurs recent, comparând Venezuela cu un pacient din spital vindecat brusc.Schimbarea politicii Statelor Unite faţă de Venezuela a avut parţial un efect bun asupra administraţiei sale.

    În noiembrie anul trecut, după ce administraţia Maduro a fost de acord să reia discuţiile cu opoziţia, administraţia Biden a eliberat pentru gigantul Chevron o licenţă extensibilă de şase luni pentru a extrage petrol în Venezuela. Acordul prevede ca profiturile să fie folosite pentru a achita datoriile datorate companiei de către guvernul venezuelean. Şi în timp ce Statele Unite încă interzic achiziţiile de la compania petrolieră de stat, ţara şi-a majorat vânzările de petrol pe piaţa neagră către China prin intermediul Iranului, spun experţii în energie. Maduro iese din izolare şi în America Latină, deoarece o schimbare politică regională spre stânga a dus la dezgheţarea relaţiilor. Columbia şi Brazilia, ambele conduse de lideri de stânga recent aleşi, au restabilit relaţiile diplomatice. Noul preşedinte al Columbiei, Gustavo Petro, a fost deosebit de cald cu  Maduro, întâlnindu-se cu el în mod repetat şi acceptând un acord pentru importul de gaze naturale venezuelene.

    Cu alegerile prezidenţiale planificate anul viitor şi cu guvernul paralel al opoziţiei desfiinţat recent, Maduro pare din ce în ce mai încrezător în viitorul său politic. Rata inflaţiei de anul trecut de 234% pune Venezuela pe locul al doilea în lume, în urma Sudanului, într-un clasament trist, dar este slabă în comparaţie cu hiperinflaţia observată în 2019, când rata a explodat la 300.000%, potrivit Băncii Mondiale. FMI se aştepta în 2018 la o inflaţie de 1.000.000%. Atunci, o găină de 2,5 kg costa 14,6 milioane bolivari, echivalentul a 2,2 dolari. Odată cu creşterea producţiei şi a preţurilor, Venezuela a început să vadă şi o creştere a veniturilor din petrol, exportul său principal. Producţia ţării de aproape 700.000 de barili pe zi este mai mare decât cea de anul trecut, deşi a fost de două ori mai mare în 2018 şi de patru ori mai mare în 2013, explică Francisco J. Monaldi, profesor de politici energetice din America Latină la Universitatea Rice. Slăbirea restricţiilor de către guvernul venezuelean asupra dolarilor a făcut mai uşor pentru unii oameni să folosească banii primiţi din străinătate. În multe cazuri, nu se plăteşte cu numerar. Venezuelenii cu mijloace folosesc din ce în ce mai mult aplicaţii digitale precum Zelle pentru a folosi dolari din conturi din afara ţării pentru a plăti pentru bunuri şi servicii. Cu toate acestea, oficialii americani descriu imaginea economică a Venezuelei ca fiind oarecum iluzorie.

    „Au fost capabili să se adapteze la multe dintre problemele lor după ce sancţiunile au fost implementate prin dolarizare”, spune Mark A. Wells, secretar adjunct de stat, „şi astfel, în timp, începe să pară că sunt capabili să ajungă la un statut care ajută practic elitele de acolo, dar săracii sunt încă foarte, foarte săraci.’’ „Deci, nu este ca şi cum totul este mai stabil şi mai bine acolo”, a adăugat Wells. Maduro a preluat conducerea în urmă cu aproape 10 ani şi a fost ales ultima dată în 2018, într-un vot care a fost considerat în general un fals şi a fost dezavuat de o mare parte a comunităţii internaţionale. Convingerea larg răspândită că Maduro a câştigat în mod fraudulos a determinat Adunarea Naţională să considere preşedinţia vacantă şi să folosească o prevedere din Constituţie pentru a numi un nou conducător, pe Juan Guaidó, un fost lider studenţesc. El a fost recunoscut de zeci de ţări, inclusiv de Statele Unite, drept conducătorul legitim al Venezuelei. Dar, în calitate de şef al unui guvern paralel care supraveghea doar conturi financiare internaţionale îngheţate, el nu avea nicio putere în ţară. În decembrie, Adunarea Naţională l-a înlăturat pe Guaidó şi a renunţat la guvernul interimar, o mişcare considerată de unii observatori o încurajare pentru Maduro. O serie de persoane din opoziţie au anunţat că vor candida la alegeri primare programate pentru octombrie, chiar dacă mulţi analişti politici sunt sceptici că Maduro va permite un vot credibil. „Ceea ce Maduro are astăzi este o opoziţie dezarticulată şi dispersată”, a spus Guaidó într-un interviu. „De asemenea, are majoritatea oamenilor împotriva lui. El continuă să fie un dictator fără sprijin popular, cu o economie distrusă din vina lui, cu profesori, asistente, persoane în vârstă şi muncitori care protestează chiar acum în timp ce vorbim.” Chiar şi oameni precum Eugenia Monsalves, care deţine o companie de accesorii medicale în Caracas şi îşi trimite cele două fiice la şcoli private, sunt frustraţi de direcţia ţării. Deşi este din clasa de mijloc superioară, ea spune că trebuie să fie atentă cum îşi cheltuieşte banii.

    „Ceea ce Maduro are astăzi este o opoziţie dezarticulată şi dispersată. De asemenea, are majoritatea oamenilor împotriva lui. El continuă să fie un dictator fără sprijin popular, cu o economie distrusă din vina lui, cu profesori, asistente, persoane în vârstă şi muncitori care protestează chiar acum în timp ce vorbim.”

    Juan Guaidó, fost lider studenţesc

    Ea iese să mănânce în oraş doar ocazional şi a vizitat unele dintre noile magazine de lux ale Caracasului, dar fără să cumpere nimic. „Marea majoritate a venezuelenilor trăiesc într-o situaţie complicată, foarte complicată”, a spus ea. Monsalves crede că administraţia Maduro trebuie să plece, dar îşi face griji că cei mai buni candidaţi au fost forţaţi în exil sau descalificaţi. Opoziţia, a spus ea, nu s-a unit în jurul a ceea ce ar trebui să reprezinte prioritatea ei: un lider care poate energiza electoratul. „Este ceea ce îmi doresc cel mai mult, ca mulţi alţi venezueleni”, a spus ea. „Dar adevărul este că fără o viziune clară din partea opoziţiei, o platformă clară a unui singur candidat, cred că va fi greu”. Dar nici administraţia lui Maduro nu este un bloc compact. Ministrul petrolului Tareck El Aissami a demisionat recent sub presiunile unei ofensive anticorupţie pornite de preşedintele său. El Aissami era unul dintre cei mai puternici miniştri şi a jucat un rol principal în strategia Venezuelei de a ocoli sancţiunile americane. Demisia lui neaşteptată este un semn al tensiunilor din păturile de la conducere şi un semn că Maduro ar putea desfăşura o epurare politică, aşa cum se întâmplă adesea în dictaturi. Acuzaţiile de corupţie ar fi ridicole într-o ţară care vinde petrol pe piaţa neagră a Chinei folosindu-se de intermediari corupţi şi încasând bani necontabilizaţi, care invită la corupţie.  Venezuela are cele mai mari rezerve de petrol dovedite din lume. Anul trecut era văzută ca posibil înlocuitor al Rusiei ca sursă de ţiţei pentru Europa, iar schimbarea atitudinii SUA faţă de regimul lui Maduro a fost pusă pe seama acestei posibilităţi. Pentru scurt timp, Venezuela chiar a exportat petrol în Europa contra reducerii datoriei. Maduro a oprit livrările cerând carburanţi la schimb pentru ţiţei. 

  • Aplicaţiile, explicate pe limba utilizatorilor

    De cele mai multe ori, atunci când folosim o aplicaţie nouă, fie aplicaţie web, fie aplicaţie mobilă, avem nevoie de un timp în care să o explorăm, să vedem cum funcţionează, şi de multe ori ne-ar fi de folos un ghid, însă nu intruziv, ci exact în momentul în care avem nevoie. O astfel de soluţie software este dezvoltată de un start-up din România, numit Eyelet.io, care ajută practic companiile să îşi educe şi fidelizeze clienţii care folosesc produsele şi serviciile lor în mediul digital prin tururi virtuale interactive, mesaje directe în aplicaţie, chestionare şi multe alte unelte. Portofoliul Eyelet.io numără deja peste 100 de clienţi, din care mai mult de jumătate sunt din SUA, iar start-up-ul vrea să atragă acum o finanţare de peste 500.000 de euro.

     

    Ideea dezvoltării soluţiei Eyelet a pornit în urmă cu circa doi ani, start-up-ul cumpărând o soluţie rudimentară, creată de o companie din Belarus, pe care să construiască actuala platformă. „Am vrut să dezvoltăm noi de la zero soluţia, însă durează extraordinar de mult. Aşa că am cumpărat un produs, l-am îmbunătăţit, am mers cu el la nişte investitori, le-a plăcut ideea –  ne cunoşteau deja – şi am ridicat o finanţare, după care am plătit compania. Practic aşa a fost înţelegerea cu vânzătorii respectivi, să ne aştepte trei luni până plătim. Şi aşa s-a născut Eyelet.io“, a povestit Ionuţ Demian, fondator al Eyelet.io, în cadrul emisiunii ZF IT Generation. Start-up-ul le pune la dispoziţie companiilor o soluţie prin care îi poate ghida pe clienţii lor în cadrul produselor şi serviciilor sale digitale prin diferite metode – tururi interactive, mesaje în aplicaţia web sau mobilă ş.a.m.d. Practic, soluţia Eyelet intervine atunci când utilizatorii unei aplicaţii web sau mobile au nevoie să înveţe cum funcţionează mai exact, ce funcţionalităţi are şi cum le pot folosi concret.

    „Noi le explicăm utilizatorilor clienţilor noştri valoarea produselor pe care ei le vând. Şi facem acest lucru printr-o serie de unelte cum ar fi tururile interactive, mesajele directe în aplicaţie, checklisturi, tot felul de chestionare ş.a.m.d. Din punct de vedere tehnic, soluţia este foarte simplă. Am avut intenţia din ziua zero să fie pentru oameni non-tehnici, pentru oameni de produs, pentru oameni de marketing, oameni care nu au cunoştinţe de programare şi am vrut să eliminăm programatorii din tot procesul de implementare. Odată ce ai adăugat codul în codul de set-up în pagina ta nu mai vezi vreo linie de cod”, a punctat fondatorul Eyelet, dând şi un exemplu concret legat de cum poate fi folosită soluţia.

    „Unul dintre clienţii noştri, Flipsnack.com, un produs extraordinar construit în Oradea, creează reviste digitale. Au o gamă foarte mare de funcţionalităţi în aplicaţia lor şi o bază de clienţi foarte mare. Ce încercăm să facem noi este să-i educăm atât pe clienţii noi, cât şi pe cei vechi despre valoarea care o ar putea s-o aducă businessurilor lor toate funcţionalităţile pe care le au, nu doar un subsegment cu care sunt deja obişnuiţi sau pe care au timp să le vadă.”

    Din portofoliul actual de peste 100 de clienţi ai Eyelet, 60% sunt din SUA, 30% din Canada, Marea Britanie, Germania şi Franţa, iar restul din diferite colţuri ale lumii. În prezent, start-up-ul se află în discuţii pentru atragerea unor clienţi mai mari din zona enterprise, pentru care personalizează soluţia. „Una dintre băncile din România cu care am început să discutăm în direcţia asta are o suită de produse, de la internet banking la soluţii dedicate pentru diferite tipuri de business. Pentru cineva care foloseşte internet bankingul pentru prima oară poate fi foarte dificil să înţeleagă cum faci un transfer sau cum să-ţi extragi un extras de cont sau de card. Ce facem noi? În funcţie de anumite contexte şi anumite informaţii pe care le primim de la utilizator, de exemplu, de pe ce pagină a intrat în pagina x, noi îi dăm seama de intenţia lui, după care noi «îl luăm de mână» şi îi spunem: «Uite, primul pas este să intri în meniu şi să selectezi extras de cont, după care vrei să selectezi data etc.». Şi tot acest lucru se face în interiorul aplicaţiei cu nişte accente pe anumite butoane care sunt destul de subtile. Un lucru de care suntem foarte mândri este că am reuşit să facem lucrul acesta fără să luăm controlul de la utilizatori. Noi suntem acolo să îi ajutăm doar când au nevoie. În rest, îi lăsăm să exploreze aplicaţia aşa cum vrea ei”, a explicat Ionuţ Demian.

    Ce trebuie să facă însă companiile pentru a folosi soluţia Eyelet în aplicaţiile lor web? „Îţi faci contul pe site Eyelet.io, descarci o extensie de browser care funcţionează pe toate browserele, mai puţin Safari pentru că durează mai mult să fim acceptaţi în App Store-ul lor de extensii, dar funcţionează în orice browser şi cu acea extensie practic mapezi interacţiunile care vrei să le ai tu în platforma ta. Poate este vorba de on-boarding, este foarte simplu, cu «point and click» selectezi. Avem o serie de diferite tool-tipuri şi hinturi pe care poţi să le afişezi. Odată ce le-ai salvat, poţi să-l mai testezi de câte ori ai nevoie prin interiorul extensiei, iar când eşti pregătit să îl implementezi efectiv, adaugi un mic cod la tine pe site.” Soluţia Eyelet se poate folosi pe modelul SaaS, abonamentele fiind împărţite în trei pachete: unul de 39 dolari/lună, altul de 99 dolari/lună şi 249 dolari/lună. Fiecare pachet le oferă clienţilor acces la anumite funcţionalităţi din soluţie şi se adresează companiilor care au un număr de utilizatori lunari care se încadrează în anumite limite. Până în prezent, start-up-ul a atras în total 215.000 euro de la investitori de tip „angel“ din România, care şi-au exprimat intenţia de a participa şi la noua rundă de finanţare, Eyelet.io vizând acum atragerea unei investiţii de tip seed de circa 500.000 – 600.000 euro pentru a-şi creşte echipa de programatori şi pentru a-şi crea o forţă de vânzări în America de Nord. „Avem deja o parte din bani de la investitorii iniţiali. Sunt investitori privaţi, angels, cu care am mai lucrat noi în trecut pe diferite proiecte. În plus, în momentul acesta una dintre cele mai avansate discuţii pe care le avem este cu un fond din SUA – practic, este un fond care a pornit din Polonia şi apoi s-a mutat în SUA. Dar, în acelaşi timp, avem câteva discuţii separate, bineînţeles şi cu investitori din România. Încă nu avem nimic definitizat, dar sper să avem veşti bune prin luna august“, a spus fondatorul Eyelet.io. El a explicat că start-up-ul are nevoie de finanţare pentru a putea îmbunătăţi soluţia cu ajutorul unei echipe tehnice mai mare, dar şi pentru a atrage clienţi cu o echipă dedicată de vânzări pe piaţa din America de Nord. „Avem nevoie de ajutor pe partea tehnică, vrem să creştem echipa. În momentul acesta avem trei programatori şi probabil ne mai trebuie încă doi sau trei ca să ţinem pasul cu road map-ul care deja îl avem foarte bine definit pentru următoarele 18 luni. Şi de asemenea avem mare nevoie de o echipă de vânzări. Noi ştim marketing, dar nu şi vânzări pentru că zona de vânzări este total diferită, aşa că vrem să investim într-o echipă de vânzări care să activeze în special în America de Nord.“  

    Rubrica „Start-up Pitch”

     

    Ionuţ Demian, fondator al Eyelet.io.

    Ce face? Dezvoltă o soluţie ce le permite companiilor să îşi educe şi fidelizeze clienţii care folosesc produsele şi serviciile lor în mediul digital.

     

    Rubrica „Start-up Update”

    Cătălin Rus, cofondator şi COO al Prime Dash – soluţii de business intelligence pentru IMM-uri.

    Ce e nou? Start-up-ul local se află în discuţii pentru ridicarea unei runde de investiţii de 5 mil. euro la Londra, ca parte a procesului de expansiune al companiei.

    „Suntem în procesul de a ridica o rundă de investiţie din Londra de 5 milioane de euro cu participarea unui fond de investiţii destul de important. Am creat şi nişte conexiuni şi nişte parteneriate cu un fond de investiţii american. Am reuşit să dezvoltăm un produs de originare a creditelor pentru IMM-uri pentru pieţe la care nu ne-am aşteptat. Intrăm acum în zona Orientului Mijlociu, discutăm cu câteva bănci din regiune şi cu câţiva parteneri, retaileri sau branduri globale de retaileri pentru care vom lucra în curând şi care ne va ajuta să atingem nivelul pe care-l dorim de a deveni un unicorn.“

     

    Rubrica „Start-up Boost”

    Martin Medek şi Vit Subert, cofondatori ai Unicorn Attacks –  o organizaţie din Cehia care sprijină corporaţiile şi start-up-urile să colaboreze.

    Cât de importantă este dezvoltarea ecosistemului de start-up-uri tech în ţările din Europa Centrală şi de Est?

    Vit Subert: „Cred că, în regiunea noastră în ansamblu, există o mare oportunitate, deoarece iniţial eram mai orientaţi către agricultură şi producţie în fabrici, dar există o educaţie destul de bună în rândul personalului tehnic – dezvoltatori, ingineri software, în special în România şi Cehia, care sunt două ţări excepţionale în regiune. Prin urmare, există o mare oportunitate de creştere a start-up-urilor, care vine natural din această zonă, deoarece termenul de start-up a apărut în principal în zona dezvoltării tehnice şi software.“

    Martin Medek: „Cred că suntem într-un moment potrivit şi într-un loc potrivit – vorbesc despre Europa Centrală şi de Est. Viteza schimbării nu va încetini niciodată în regiune sau în lume şi, prin urmare, este un moment bun să fim aici, în această regiune, pentru că există potenţial pentru dezvoltarea de noi companii tehnologice. Cuvântul potrivit, din punctul meu de vedere, este emergent.“

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale?

    Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale? Pare o întrebare desprinsă dintr-un basm, însă răspunsul real îl poate oferi Dan Ostahie, protagonistul poveştii de astăzi. Şi nu orice poveste, ci una de nonficţiune, cât se poate de reală, începută în 1991 – când România făcea primii paşi în capitalism – şi care continuă să se scrie şi astăzi.

     

    Pentru cine nu îl cunoaşte – deşi sunt slabe şanse să fie prea mulţi – Dan Ostahie este unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, fondatorul retailerului de electro-IT Altex – liderul detaşat al industriei de profil, proprietarul dezvoltatorului imobiliar Cometex şi al IFN-ului Credex. Numele său este însă, cel mai probabil, asociat cu cel al Altex, a doua cea mai mare companie antreprenorială autohtonă după rezultatele din 2021, cele mai recente date publice. În al doilea an de pandemie, retailerul ce avea atunci un total de 125 de magazine a raportat vânzări în valoare de 5,9 mld. lei (1,2 mld. euro), valoare ce a poziţionat compania pe secunda treaptă a podiumului, după Dedeman şi înainte de Fildas Trading, distribuitorul de medicamente al Ancăi Vlad. Într-un deceniu, businessul Altex a crescut de cinci ori.

    Dar drumul nu a fost întotdeauna unul lin. „Altex a trecut prin câteva crize în această economie românească. Practic, expresia de astăzi a companiei este o urmare a evoluţiei pe care a avut-o, adaptându-se realităţilor din piaţă. Am traversat criza din 1997, pe cea din 2008, am trecut şi prin pandemie. Şi ne-am adaptat de fiecare dată situaţiilor existente”, spune Dan Ostahie. Povestea antreprenorului, devenit astăzi unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri români, începe cu 10.000 de dolari împrumutaţi de la bancă, pentru care a pus gaj casa părinţilor. Era anul 1991, când oferta era limitată şi comerţul era îngheţat. Dan Ostahie a plecat atunci într-o călătorie în Elveţia, unde a semnat un parteneriat cu o firmă specializată în buy-back de televizoare. Astfel, el a început să importe produse second-hand pe care să le vândă în consignaţiile de la acea vreme, care aveau în ofertă şi haine şi bunuri de uz casnic. După un an de astfel de business, antreprenorul a deschis primul magazin doar de electro-IT. Pe o piaţă care imediat după căderea comunismului ducea acut lipsă de electronice şi electrocasnice, Dan Ostahie a pornit la drum cu un business care, circa 30 de ani mai târziu, este liderul incontestabil al retailerului electro-IT românesc. „Cel mai bun an pentru Altex, istoric vorbind, rămâne 2003. Cifra de afaceri a crescut atunci de la 20 la 100 mil. de euro. Rata de creştere a fost cea mai mare din istoria noastră. Ne-am transformat dintr-o companie locală într-una naţională”, adaugă antreprenorul. Astăzi, retailerul controlat de omul de afaceri Dan Ostahie deţine circa 125 de magazine fizice, plus operaţiuni online sub cele două branduri ale grupului – Altex şi Media Galaxy. Iar planurile sunt de dezvoltare – atât prin deschiderea de noi unităţi, cât şi prin relocarea unora deja existente în spaţii mai mari.

    Nu întotdeauna însă lucrurile au fost la fel de favorabile dezvoltării. „L-am cunoscut pe Dan Ostahie acum vreo 20 de ani, în perioada în care lucram la Banca Ţiriac. Altex avea atunci 62 de magazine şi o cifră de afaceri de 115 milioane de euro. Ne-am regăsit după nişte ani, după criza din 2008, când eram deja în Deloitte. Ca şi alte businessuri, Altex se confrunta concomitent cu efectele crizei şi cu schimbarea atitudinii băncilor finanţatoare, care voiau toţi banii înapoi, pe loc, dacă se putea. În 2009, cu 33 de magazine mai puţin faţă de 2007, cifra de afaceri scăzuse aproape la jumătate faţă de 2008, la 179 de milioane de euro”, povesteşte George Mucibabici, preşedintele Deloitte România.

    Pentru industria de electro-IT locală, criza de acum aproape 15 ani a fost o lovitură „în plex”. În doar doi ani (din 2008 în 2010), vânzările s-au înjumătăţit, de la 2,5 la 1,2 mld. euro, după ce consumatorii au renunţat rapid să mai cumpere produse cu valoare mai mare, considerate şi văzute drept investiţii. Un alt factor care a contribuit la acest declin accelerat a fost faptul că băncile au înăsprit creditarea, mult promovatele anterior credite cu buletinul devenind istorie. În acest context, vânzările companiei Altex au scăzut şi ele cu 40%, de la 1,26 mld. lei în 2008, la 760 mil. lei în 2009. În euro, declinul a fost şi mai puternic dată fiind deprecierea rapidă a leului faţă de moneda europeană. Pentru retailerul de electro-IT a cântărit greu şi faptul că acumulase pierderi ce au culminat în 2008. Doi ani mai târziu, când piaţa era în cel mai de jos punct al său, afacerile reveneau pe creştere, iar businessul ajungea din nou pe profit. Cum a fost posibil?

    „Am devenit consultanţii Altex şi, beneficiind de experienţa bancară personală şi de credibilitatea profesională a firmei (Deloitte – n.red.), am pregătit împreună cu colegii mei şi cu Dan (Ostahie – n.red.) o strategie de negociere, restructurare şi rescadenţare a creditelor cu principalii finanţatori. Procesul a fost complicat, laborios şi de durată. Negocierile au fost corelate cu un program de eficientizare coerent şi ferm, proiectat şi implementat împreună”, îşi aminteşte George Mucibabici. De atunci şi până la rezultatul remarcabil din 2022, de vânzări de aproape 1,3 miliarde de euro prin 125 de magazine, cu 4.000 de angajaţi, au mai trecut ani de perseverenţă asiduă, diversitate prin creşterea permanentă a gamei de produse, inovaţie în digitalizare, plăţi şi finanţare şi, nu în ultimul rând, un marketing excepţional, adaugă preşedintele Deloitte România. „Dacă ne uităm la performanţele ultimilor ani, trebuie să recunoaştem că ne-am adaptat foarte bine. Când a venit lockdownul, am diversificat gama de produse online, am investit în mediul virtual şi am beneficiat de situaţie (de faptul că românii au stat acasă şi au cheltuit bani în a-şi face şederea confortabilă – n.red.)”, confirmă şi Dan Ostahie. Acest lucru s-a reflectat pozitiv în cifra de afaceri. Totuşi, antreprenorul spune că acesta este doar un indicator al unei companii. „Cel mai important indicator al unui business este nivelul de impozit pe profit pe care îl plăteşte statului român.” Grupul de companii Altex a plătit peste 16 mil. euro impozit pe profit în ultimii trei ani, spune el. În 2021, ultimul an pentru care există date publice, compania Altex – cea mai mare din grup – a înregistrat un profit istoric de 129 mil. lei (26 mil. euro). „Rolul social al unei companii este acela de a face profit şi de a plăti impozit pe el. Practic, TVA-ul, impozitul pe salarii, toate celelalte taxe, pe astea le plăteşte toată lumea. Impozitul pe profit este diferenţiatorul între diverse companii care fac acelaşi lucru sau care fac lucruri similare. El reprezintă modul în care o firmă contribuie la dezvoltarea socială.” George Mucibabici afirmă că sunt patru lecţii ce pot fi extrase din povestea lui Dan Ostahie, pe care le sumarizează astfel – viziune asupra viitorului businessului, pune totul la bătaie, investeşte cu curaj în viziunea sa şi leadership, transformare şi progres. „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream”, spune executivul de la Deloitte apropo de „viziunea asupra viitorului businessului”. Pe piaţa locală de electro-IT, evaluată la circa 5 mld. euro anual, Altex se luptă atât cu celălalt mare jucător specializat – Flanco (o altă afacere antreprenorială, controlată de Iulian Stanciu) – cât şi cu jucătorii online (precum eMAG), cu lanţurile de hipermarketuri care au şi astfel de produse în ofertă şi cu independenţii, aceştia din urmă tot mai puţini. „Ne dorim să ne extindem pe alte pieţe, dar suntem într-o competiţie internă destul de dură, avem lucruri de îmbunătăţit local şi lucrăm la zona de digitalizare. Atunci când marea majoritate a proceselor vor fi integral automatizate, digitalizate, atunci când vom avea o experienţă completă pe care să o oferim, atunci vom putea face pasul către exterior. Cred însă că fără un control bine stabilit şi fără procese bine puse la punct, expansiunea externă poate să aducă riscuri majore unei organizaţii”, explică Ostahie. Florin Ilie, head of wholesale banking la ING Bank România, care a lucrat cu Ostahie, spune că afirmaţiile antreprenorului confirmă o gândire sustenabilă. „Nu scalezi ceva decât dacă e bine construit, astfel rişti. Trebuie să fi nimerit modelul de business ca să poată suporta scalarea.” Pe piaţa locală de electro-IT, Altex este liderul detaşat, având un model omnichannel. Această industrie este una dintre puţinele din economie unde străinii nu au intrat în offline şi unde jocurile sunt făcute în continuare de afaceri antreprenoriale. Românii au cheltuit anul trecut aproape 5 mld. euro pe electronice, electrocasnice, telefoane mobile şi produse IT, un nivel record pentru piaţa din România care în 2010 era la doar un sfert din valoarea actuală, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor din sector. Acela a fost punctul de jos al acestei industrii, care de atunci a fost întotdeauna pe trend ascendent.

    Şi anul trecut, în valoare, vânzările au crescut cu circa 8,6%, dar asta în condiţiile în care inflaţia a fost de aproape două ori mai mare, spun sursele BM din piaţa de electro-IT. Deci, în realitate, avansul a fost susţinut doar de creşterile de preţ, în volum piaţa fiind pe minus. În 2022, nici în ceea ce priveşte Altex businessul nu a mai crescut la fel de alert ca în anii anteriori. Ba chiar, la o inflaţie de 15%, rezultă că businessul a scăzut în volum. Anul 2023 însă vine cu veşti mai bune. „Din punctul nostru de vedere, 2023 se vede neaşteptat de bine. Efectul inflaţiei este mai puţin vizibil. Numărul de produse vândute a scăzut puţin, dar valoarea acestora a crescut puţin. Faţă de prognoze, suntem peste plan”, explică Ostahie. El adaugă că inflaţia este principala preocupare în 2023. Este o preocupare mai degrabă decât o îngrijorare. „Realitatea trebuie să o luăm aşa cum este. Trebuie să cauţi soluţii. Atunci când costul banilor creşte, trebuie să îţi reduci datoriile, trebuie să te uiţi mai atent la cash flow, trebuie să strângi cureaua în anumite zone. Inflaţia e un element de care trebuie să se ţină cont.”George Mucibabici, când vorbeşte despre cea de-a doua lecţie învăţată de la Dan Ostahie, spune că antreprenorul „pune totul la bătaie”. „În momentele grele de restructurare a datoriei, a acceptat sacrificii în forma compensării unor credite cu active imobiliare, adăugând în compensare şi garanţie, şi active, şi contribuţii personale, în scopul salvării afacerii principale. Jos pălăria, mai rar aşa ceva!” De altfel, pe lângă Altex, omul de afaceri Dan Ostahie controlează şi dezvoltatorul imobiliar Cometex, cu care plănuieşte investiţii de 200 mil. euro în următorii 3-4 ani. „Compania e mai puţin cunoscută în media, dar dacă ne uităm la investiţiile din ultimii trei ani, sunt tot în jur de 150 mil. euro. Ce urmează să facem nu este o explozie, ci un curs firesc. Investiţiile cresc.”

    Investiţiile pe care Cometex le face sunt în primul rând în spaţii ale magazinelor Altex, care trec printr-un nou proces de transformare. Altex se îndreaptă către o suprafaţă medie de retail offline de 2.500-3.000 mp. Actualele spaţii care sunt în anumite centre comerciale au în jur de 1.000 mp. „Vom migra astfel către aceste noi centre, care sunt şi o oportunitate de dezvoltare imobiliară. Costurile de operare rămân la nivelul grupului şi astfel putem să facem mai bine faţă competiţiei din online.” Online-ul vine cu o structură de costuri mult mai mică tocmai din absenţa magazinelor fizice. „Dacă luăm un magazin fizic şi îl operăm în acelaşi spaţiu timp de 30-40 de ani, atunci structura de cost se diminuează semnificativ.” Un alt business dezvoltat de omul de afaceri român este IFN-ul Credex. Pentru un business din electro-IT, creditarea rămâne importantă, fie că e vorba de un card de credit, fie de un împrumut de consum.„Aceste metode de vânzare sunt o verticală ce se numeşte retail banking. Ele ajută clientul să îşi achite facturile, fie către Altex, fie în altă parte. Şi cardul de credit e tot credit, doar că pe termen mai scurt. Dacă este depăşit termenul, sunt nişte dobânzi destul de mari acolo. După cardul de credit, avem cardul de credit cu rate, adesea fără dobândă, dar şi tot felul de scheme de finanţare pe o perioadă mai lungă. Avem şi credit de consum pe care noi îl vindem prin Credex”, explică antreprenorul. La total vânzări, astăzi, toate aceste metode contribuie cu circa 60% – cea mai mare pondere (50%) având-o cardul de credit, iar restul contribuind cu 10%. Diferenţa de 40% e dată de cash şi de cardurile de debit. Aceste forme de creditare au revenit treptat în prim-plan, după o scădere bruscă în 2009-2010. Economia este astăzi în alt loc faţă de atunci. „Sunt astăzi nişte efecte pozitive în întreaga economie, apărute ca urmare a unor măsuri macroeconomice luate de autorităţi. Aş porni de la decizia foarte bună de a se compensa preţul curentului electric. A fost o decizie necesară pentru a susţine efortul economic al tuturor companiilor în această perioadă.”

    Antreprenorul adaugă că sunt şi alte măsuri al căror impact se vede în piaţă, fiind evident că s-au băgat bani în economie şi asta a ajutat consumul şi businessul să nu cadă în pandemie şi în 2022, un an marcat de războiul de la graniţă şi de inflaţia record. „Surpriza plăcută a începutului de an 2023 este că nu asistăm la o scădere a consumului precum ne-am fi gândit. Este un semn bun pentru economie.” Bugetul Altex e construit pe creştere în acest an, avans susţinut atât de deschiderile de unităţi offline, cât şi de dezvoltarea de noi categorii de produse. Nu în ultimul rând, marketplace-ul a pornit deja, cu paşi micuţi, dar va contribui la venituri, adaugă fondatorul Altex. „Cel mai important indicator la care mă uit apropo de desenarea viitorului este rata de angajare a oamenilor în economie. O creştere a ratei şomajului ar trebui să ne îngrijoreze. Vestea cea mai bună pentru România este că suntem în continuare într-o criză de personal, o criză de resursă umană.” Există joburi, iar competiţia companiilor pentru a atrage specialişti va duce la creşterea salariilor. Atâta timp cât o economie are lipsă de forţă de forţă de muncă, are un şomaj scăzut, ne putem aştepta la un consum în creştere, explică Ostahie. Alţi indicatori importanţi, dar care influenţează situaţia pe termen mai lung, sunt deficitul de cont curent, deficitul bugetar şi nivelul de îndatorare a ţării. „E vorba de situaţia macro. Ipotetic, dacă am analiza compania Altex România, din România, şi Altex Franţa, din Franţa, care sunt deosebirile dintre cele două? Mediul economic. Dacă mediul economic are nişte probleme structurale, aceste probleme vor influenţa toate companiile din acea ţară.” Un alt factor care contează sunt crizele politice, dacă acestea apar. Dar deocamdată elementele sunt liniştitoare. „Ne uităm cu încredere la viitor. Cred că dacă avem un management atent atât la nivel companiilor, cât şi la nivelul politic, putem traversa această perioadă dificilă, marcată de inflaţie.” Apropo de management, George Mucibabici spune la lecţia „Leadership, transformare şi progres” că în ultimii ani a asistat la propriu un proces amplu de tranziţie a Altex de la single owner leadership către o structură modernă corporativă cu eşaloane dedicate şi cointeresate, cu responsabilităţi clare delegate în cascadă către oameni noi, tineri şi competenţi. „Procesul se desfăşoară precis, după un calendar bine stabilit, în baza unui master plan bine definit, adoptat de toate eşaloanele de leadership şi executat exemplar. La orizont, se prefigurează un grup integrat de retail şi servicii financiare condus de un management profesionist, eficient, modern şi diligent, în scopul dezvoltării în continuare a afacerii şi a listării acesteia pe piaţa de capital locală sau regională.”

     

    „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream.”

    George Mucibabici, preşedintele, Deloitte România

     

    Ostahie confirmă şi el că viitorul e omnichannel. Clientul va fi permanent în contact şi cu online-ul, şi cu offline-ul. El îşi poate face informarea în mediul virtual, dar poate veni în magazine pentru a lua contact cu produsul şi pentru a interacţiona cu forţa de vânzări. Apoi, închiderea tranzacţiei poate fi oriunde, în oricare mediu. „Clienţii vor pendula permanent între online şi offline. Conceptul omnichannel care înglobează această experienţă are nevoie de o componentă digitală. Aplicaţia Altex e menită să ajute experienţa clientului în magazin, pentru ca acesta să îşi completeze informaţiile necesare pentru a lua o decizie de cumpărare.” Într-un magazin, oamenii văd un produs, îi scanează QR codul, intră online, compară cu produse similare, compară cu produse similare de la alţi jucători, iar apoi pot să ia o decizie în cunoştinţă de cauză. „Clientul devine tot mai sofisticat, iar retailerii trebuie să pună la dispoziţie o experienţă completă online, offline, aplicaţie, servicii şi nu în ultimul rând serviciul de consultanţă faţă în faţă cu clientul, acesta din urmă adesea făcând diferenţa.” Omul de afaceri îşi aminteşte de perioada de lockdown, când magazinele fizice au fost închise temporar. El consideră că a fost o măsură extrem de bună a guvernului de a susţine financiar angajaţii care au stat acasă. „Astfel, când lucrurile au repornit, am avut specialiştii necesari cu care astăzi să creştem vânzările. Am valorificat reţeaua de magazine, iar în prezent, rata de creştere e mai mare în offline decât în online.” Pentru a dezvolta însă un model omnichannel e nevoie de investiţii permanente. Şi de viziune. „Profitul este permanent reinvestit în afacere. Dan este tot timpul mânat de o dorinţă curată, dar puternică, de expansiune. Grupul Altex are un IFN, o firmă de plăţi electronice şi, mai nou, o bancă (în curs de achiziţie) şi multe alte firme conexe. Inovaţia, tehnologia în electronică, software, dar şi în finanţe este în continuare principala pasiune a lui Dan. Abia în ultimii ani a început să investească într-un portofoliu personal, o parte din dividende, în România, sprijinind indirect alte businessuri locale”, spune George Mucibabici despre lecţia „Investeşte cu curaj în viziunea ta”.

    Dar în ceea ce priveşte aceste noi pariuri, antreprenorul Dan Ostahie încă nu dezvăluie detalii. Aşa că, va urma… 

  • Citatul săptămânii. Paula Rus, Adecco România: Salariul este o condiţie de «igienă». Atâta timp cât salariul de bază este foarte departe de ceea ce ar trebui să fie, este o problema.

    Salariul este o condiţie de «igienă». Atâta timp cât salariul de bază este foarte departe de ceea ce ar trebui să fie, este o problema. Atunci când salariul este la un nivel rezonabil, partea financiară nu cred că îşi mai poate pune amprenta în productivitate,

    a spus Paula Rus, operations manager în cadrul companiei de recrutare în regim temporar Adecco România, în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2023

  • BRAND STORY. Comunicarea internă, pilon în buna funcţionare a echipelor

    Dincolo de ofertele salariale şi pachetele de beneficii, un aspect important care contribuie la consolidarea relaţiei dintre o organizaţie şi angajaţi este comunicarea internă, menită să le ofere acestora o experienţă bună în cadrul companiei. Pentru planificarea şi implementarea unor experienţe pozitive pentru angajaţi, Coca-Cola HBC România colaborează cu un partener cu expertiză: Exploratist.

    „Pe lângă o foarte bună cunoaştere şi înţelegere a domeniului lor de activitate, o echipă externă a unei agenţii de employee experience are capacitatea de a dezvolta rapid soluţii eficiente, iar Exploratist completează în mod natural nevoia noastră de resurse în acest sens. De asemenea, agenţia ne oferă servicii integrate, având acces la o varietate de alte resurse, instrumente şi tehnologii”, spune Alice Nichita, Corporate Affairs & Sustainability Director, Coca-Cola HBC România.

    Potrivit ei, este important ca agenţia cu care lucrezi să înţeleagă obiectivele de business ale companiei şi să fie un partener real în îndeplinirea lor. În cazul comunicării interne, este nevoie de o înţelegere foarte bună a culturii organizaţionale şi a particularităţilor care definesc echipele interne – în cazul Coca-Cola HBC România existând 1.500 de colegi în toată ţara, care lucrează în vânzări, fabrici sau biroul din Bucureşti – pentru a putea dezvolta concepte de comunicare personalizate şi atractive pentru fiecare categorie de public intern şi adaptate pentru anumite canale. „Avem nevoie de expertiză, creativitate, inovaţie, rapiditate şi flexibilitate în implementarea proiectelor, ţinând cont de mediul dinamic în care ne desfăşurăm activitatea.”

    La rândul său, Mirela Tănase, Senior Partner Enterprise and Strategic Accounts, Exploratist, spune despre comunicarea internă eficientă că este „instrumentul cheie cu care creăm un brand de angajator credibil şi susţinem o cultură organizaţională bazată pe încredere, transparenţă şi dialog – elemente foarte importante pentru a asigura calitate în zona de employee experience, care să atragă talente de top şi să le ofere condiţii pentru a performa în organizaţie. Parteneriatul cu Coca-Cola HBC România ne oferă încă un cadru propice pentru a crea soluţii de employee experience eficiente şi ingenioase, sub umbrela unor valori comune.  Grija faţă de oameni ne face ca, împreună, să-i punem pe oameni pe primul loc, în fiecare zi!”

    „Comunicarea internă eficientă este instrumentul cheie cu care creăm un brand de angajator credibil şi susţinem o cultură organizaţională bazată pe încredere, transparenţă şi dialog – elemente foarte importante pentru a asigura calitate în zona de employee experience , care să atragă talente de top şi să le ofere condiţii pentru a performa în organizaţie.”

    Mirela Tănase, Senior Partner Enterprise and Strategic Accounts, Exploratist

    Alice Nichita mai subliniază că un brand puternic de angajator are la bază o foarte bună experienţă a angajaţilor în toate etapele pe care aceştia le parcurg în companie. „Comunicarea internă are un rol esenţial în tot acest parcurs. Comunicarea internă eficientă promovează valorile, misiunea şi viziunea organizaţiei şi creează o cultură organizaţională solidă, bazată pe încredere şi respect.”

    Este foarte important ca angajaţii să înţeleagă scopul companiei şi obiectivele de business. „Întotdeauna căutăm să-i informăm pe angajaţi despre proiectele şi iniţiativele noastre într-un mod care să le capteze atenţia, să le trezească interesul şi să-i determine să se implice şi să contribuie. Aşadar, comunicarea internă creşte calitatea experienţei angajaţilor în companie şi joacă un rol important în construirea unui brand puternic de angajator. Iar echipa Exploratist ne ajută să creăm  această comunicare de impact, care să-i inspire pe angajaţii noştri şi să-i aducă mai aproape de brandul şi de cultura Coca-Cola HBC.”

    Colaborarea dintre cele două companii a început din 2017. „Din anul 2022, Exploratist a devenit agenţia noastră şi considerăm că fac parte din echipa noastră extinsă, oferindu-ne suport în dezvoltarea a numeroase proiecte de employer branding şi comunicare internă menite să consolideze imaginea de angajator a companiei şi să le creeze angajaţilor o cât mai bună experienţă. În proiectele de employer branding, Exploratist a propus soluţii ingenioase şi eficiente pentru a promova  mediul nostru de lucru şi cultura internă, atât în social media, cât şi prin campanii de outdoor sau la târguri de locuri de muncă. Împreună am planificat şi organizat evenimente interne, cum ar fi cele de recunoaştere a meritelor sau de dezvoltare a carierei.” De asemenea, am lucrat împreună la dezvoltarea unor campanii integrate de comunicare specifice nevoilor anumitor departamente şi la implementarea unor proiecte speciale, pe  teme de interes precum sustenabilitatea şi învăţarea continuă.

    Un exemplu de colaborare de succes a fost Conferinţa Naţională de Vânzări şi Marketing „Fast and Curious”. „Acest eveniment a primit recunoaştere externă la Gala Romanian PR Award 2022, categoria Events, fiind desemnat cu Silver Award for Excellence şi, mai mult, a însemnat o experienţă inovatoare, unică şi memorabilă pentru colegii şi partenerii noştri.”

  • Benzinãria viitorului – de la alimentarea maşinii la experienţă gastronomică

    Un meniu de restaurant construit de un chef cu experienţă în bucătăria franţuzească, cafea de specialitate, magazine, spaţii verzi, staţii de încărcare pentru maşinile electrice, locuri de parcare numeroase, toate organizate într-un spaţiu de trei ori mai mare decât cel al unei benzinării obişnuite sunt câteva dintre elementele ce diferenţiază noul concept de benzinărie al Rompetrol Downstream, divizia de Retail a grupului KMG International. Cele patru noi staţii, recent inaugurate pe A1, sunt descrise de directorul general Zhanibek Nugertayev drept „cele mai moderne din România”, iar investiţiile de aproximativ 14 milioane de dolari în derulare prin intermediul Fondului de Investiţii în Energie Kazah-Român sunt doar începutul unui plan mai amplu, din care reiese că, în noua eră a mobilităţii, şi benzinăria poate să devină o destinaţie în sine.

    „Noile benzinării sunt cele mai moderne din România. Ele sunt adevărate centre de servicii integrate, unde găseşti tot ce-ţi doreşti: pompe de alimentare cu carburanţi, staţii de încărcare a maşinilor electrice, magazine, restaurant, cafenea, terasă, spaţiu verde, loc de joacă, parcări. Aşadar, şoferii care călătoresc la drum lung, se pregătesc să iasă din ţară sau, dimpotrivă, au venit în România din vest găsesc aici cele mai minunate spaţii pentru popas”, descrie Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, divizia de retail a grupului KMG International, modul în care  se raportează la noul concept de benzinărie lansat în cadrul reţelei Rompetrol.

    Mai exact, acesta poate fi întâlnit de şoferii ale căror drumuri ajung în vestul ţării – aici a inaugurat compania, în martie anul acesta cele patru noi staţii într-un format diferit faţă de ce am văzut deja. Adaptarea conceptului de benzinărie la nevoile prezentului a făcut mereu parte din strategia de business a Rompetrol Downstream: în 2013 şi 2019, compania a modernizat elementele de construcţie şi spaţiul destinat produselor gastro din benzinării (spre exemplu, potrivit informaţiilor acordate într-un interviu anterior BUSINESS Magazin, în 2013, în urma unei investiţii de 1 milion de euro, a fost redesenată o staţie după un nou concept, în 2014 şi 2015 grupul a continuat programul de modernizare şi a trecut chiar şi la extinderea acestuia către ţările din regiune unde există benzinării Rompetrol). În prezent, compania deţine 178 de staţii proprii şi 293 operate în franciză,  sub brandurile Rompetrol Partener şi Rompetrol Expres, iar anul acesta, „compania va trece la următorul nivel al dezvoltării”,  potrivit reprezentanţilor acesteia.

     

    Benzinãria „a la carte”, o destinaţie în sine

    Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, a detaliat, într-un interviu acordat BUSINESS Magazin, ce pot găsi şoferii în noile staţii pe care le dezvoltă pe autostrăzile din România, cât şi prin noul concept al brandului hei.  În primul rând, unul dintre noile elemente aduse de noua etapă a dezvoltării din strategia Rompetrol Downstream ţine de spaţiul mare de la interiorul staţiilor, cuprins între 400 şi 600 de metri pătraţi, adică de trei ori mai mult decât al unei staţii obişnuite. „Aici, după ce ai parcat maşina, poţi să te relaxezi şi să-ţi încarci bateriile pentru a porni din nou la drum în siguranţă. În interiorul staţiei, eşti întâmpinat de culorile naturale şi calde, de mobilierul atent gândit pentru a crea continuitate, iar magazinul se transformă într-o invitaţie către relaxare şi deconectare”, descrie Nugertayev atmosfera dintr-o astfel de staţie. Un alt element evidenţiat de directorul general al Rompetrol Downstream ţine de faptul că acum, în cadrul benzinăriei, călătorii vor putea să aibă parte şi de mese calde, cu un meniu variat, ca la restaurant. „Conceptul hei coffee&gourmet este o inovaţie în sector, având la bază trei piloni: prospeţime, gust şi naturaleţe. Aceşti piloni se reflectă în experienţa pe care o oferim atât prin design, cât şi prin băuturile şi preparatele pe care le punem la dispoziţie consumatorului.” El menţionează şi că mâncarea este diversificată şi cuprinde atât produse din bucătăria românească, cât şi din cea internaţională, iar meniul gastronomic a fost dezvoltat sub supravegherea unui chef cu o experienţă de peste 10 ani în bucătăria franţuzească: „Selecţia este atât de variată, încât completează toate gusturile şi garantăm aceeaşi calitate a preparatelor în toate staţiile”.

    Totodată, Nugertayev menţionează că sunt în contact cu autorităţile locale pentru a găsi şi atrage producători locali şi regionali interesaţi de promovarea şi comercializarea produselor româneşti: „În funcţie de interesul lor, vom continua dezvoltarea acestui centru de servicii prin crearea de spaţii dedicate şi condiţii sigure de comercializare a produselor locale”. O altă premieră pentru benzinăriile care vor putea fi întâlnite în următorii ani pe autostrăzile din România ţine de un  parteneriat pe care l-au încheiat cu KFC, care va avea restaurante în trei benzinării Rompetrol de pe autostrada A1: la Pecica, Giarmata şi Orăştie. Un element important în dezvoltarea acestui concept ţine şi de cafeneaua din benzinărie: „Cafeaua este un produs-cheie pentru cei care călătoresc, iar consumatorii români preferă cafeaua de bună calitate. Vor găsi în benzinăriile Rompetrol două noi sortimente premium – hei 7 origins şi Rwanda, o cafea superioară, de origine unică, pe care cunoscătorii o apreciază în mod deosebit. (…) Cafeneaua arată ca o insulă, iar de jur-împrejur sunt scaune unde putem sta la poveşti în timp ce ni se prepară băutura preferată.” În ceea ce priveşte spaţiul dedicat restaurantului, acesta este unul gândit pentru cei care vor să stea relaxaţi la masă, în timp ce copiii se joacă într-un loc dedicat special pentru ei. Mamele şi bebeluşii au şi aceştia un spaţiu exclusiv dedicat, cu dotări speciale. Pentru persoanele cu dizabilităţi există de asemenea spaţii şi facilităţi dedicate. Din spaţiu nu lipseşte nici magazinul cu snackuri şi dulciuri ambalate, apă şi sucuri acidulate, jucării, produse cosmetice, chiar şi produse farmaceutice de prim ajutor. Ca şi până acum, printre serviciile furnizate în cadrul benzinăriei se regăsesc pe sistemul Fill & Go, terminale de plată pentru vignetă, facturi, transferuri bancare, încheiere asigurări. Când vine vorba de exterior, aici şoferii vor regăsi şase pompe pentru autoturisme, cărora li se adaugă două puncte de alimentare rapidă pentru camioane şi autobuze, o pompă AdBlue, un skid de alimentare cu gaz petrolier lichefiat (GPL), cât şi patru posturi de încărcare rapidă a maşinilor electrice. Parcarea este de asemenea, mai mare decât cea din benzinăriile construite până acum: „Avem aproximativ 100 de locuri pentru autoturisme şi tiruri în fiecare benzinărie”.

    Care sunt criteriile prin care au ales locurile unde vor dezvolta benzinăriile sub noul concept,  hei coffee & gourmet? Directorul general al Rompetrol Downstream răspunde: „Am ales autostrada A1 întrucât este parte a coridorului IV paneuropean de transport (Dresda – Istanbul) şi este principala cale rutieră de legătură spre şi dinspre Ungaria şi ţările din vestul Uniunii Europene”. Aflate în apropiere de Pecica şi Orăştie, acestea  au fost rezultatele unor investiţii de aproximativ 14 milioane de dolari, derulate prin intermediul Fondului de Investiţii în Energie Kazah-Român şi sunt parte dintr-un plan mai amplu. În total, în acest an, Rompetrol va deschide 12 noi staţii pe A1, tronsonul Nădlac-Sibiu, cu o investiţie totală estimată la peste 40 de milioane de dolari. Restul de opt unităţi urmează să fie deschise în apropierea localităţilor Şagu, judeţul Arad, Giarmata şi Recaş, în judeţul Timiş, şi Cristian, lângă Sibiu. Fiecare lot de două benzinării, de o parte şi de alta a autostrăzii, va avea între 100 şi 130 de angajaţi. În prezent, Fondul de Investiţii în Energie Kazah-Român deţine 48 de staţii finalizate, iar până în 2025, şi-a propus să deţină 84 de benzinării. „Strategia Rompetrol Downstream se bazează pe trei piloni. Primul este reprezentat de expansiunea reţelei de benzinării atât prin construcţia de staţii noi, cât şi prin deschiderea de noi francize. În acest pilon se înscrie şi deschiderea staţiilor de pe autostrada A1 sub acest concept nou pentru piaţa din România, care reuneşte un restaurant, o cafenea şi un magazin într-un spaţiu generos”, descrie  directorul general al Rompetrol Downstream,  strategia companiei pentru următorii ani.

    În ceea ce priveşte cel de-al doilea pilon al strategiei de consolidare a poziţiei Rompetrol în piaţa de retail, acesta ţine de dezvoltarea ofertei actuale din magazinele şi restaurantele lor în acelaşi timp cu consolidarea brandului hei şi a celor trei extensii de marcă nou lansate: „hei&go”, „hei&coffee” şi „hei coffee&gourmet”. „Am demarat, de asemenea,  extinderea francizei de magazin hei pentru reţeaua de staţii care operează în franciză”, explică el. Al treilea pilon al strategiei Rompetrol ţine de digitalizarea activităţilor companiei, inclusiv a celor care presupun interacţiunea cu clienţii: „Gradul mare de adopţie al programului nostru de loialitate rompetrolgo susţinut de aplicaţia mobilă demonstrează cu succes acest lucru”.

    Toate noile elemente vin în întâmpinarea unor consumatori ale căror preferinţe au evoluat în ultimii ani, influenţate şi de contextele atipice pe care le-au trăit: „Pandemia a adus o dinamică specială asupra diviziei de retail a grupului. Atenţia consumatorilor s-a îndreptat către cumpărături rapide, din locaţii în care nu este nevoie să petreacă mult timp şi unde ar putea, de preferinţă, să rezolve mai multe nevoi zilnice”. Un alt trend pe care l-a observat Zhanibek Nugertayev, directorul general al Rompetrol Downstream, ţine de preocuparea oamenilor pentru produse mai sănătoase: „Astfel că am venit în întâmpinarea cererii în cadrul benzinăriilor hei cu produse precum salate de fructe proaspete gata de consum, sucuri de fructe, dar şi o gamă «free-from» de produse ambalate pe care încă le creştem şi le dezvoltăm în zona magazinului. În «free-from» integrăm toate articolele fără zahăr, fără lactoză, organice, cu fibre, vitamine sau proteine. Este un proiect interesant şi este o mare plăcere să observăm cifrele în creştere de la trimestru la altul.”

  • Ioana Matei, Business Magazin: Sunt femeile (din business) mai loiale decât bărbaţii?

    „Am început în companie în anul 2003, însă în fiecare an fac altceva şi asta din cauza faptului că industria este într-o continuă schimbare. Când am început eu  în companie încă nu apăruseră cardurile cu cip”, povestea în cadrul evenimentului Women in Power, ediţia 2023, Elena Ungureanu, country manager al Visa în România. Au trecut două decenii de când ea lucrează în cadrul aceleiaşi companii, perioadă în care industria a evoluat de la inventarea simplelor carduri, până la plăţile digitale securizate cu faţa utilizatorilor, iar exemplul ei nu este singular:

    Andreea Cioromela, administratorul şi directorul general adjunct al Kaufland România, are o experienţă de peste 17 ani în cadrul aceluiaşi grup. Silvia Sticlea, country managerul Nestlé România, s-a alăturat companiei în 2001, în postul de brand manager, de unde a evoluat în cel actual. Amanda Zhang, prima femeie CEO a Mercedes-Benz România, lucrează pentru brandul auto de 20 de ani, iar situaţia este similară şi în cazul antreprenoarelor. Numele Rucsandrei Hurezeanu a devenit sinonim cu primul brand de dermatocosmetice din România, Ivatherm, pe care îl dezvoltă din 2005. Multe dintre numele celor mai puternice femei din businessul românesc se repetă de la an la an, iar în ultimii ani, pentru noi a devenit chiar o provocare le întrebăm ceva nou – având în vedere că de când realizăm acest proiect (2012) am avut prilejul să avem câte un dialog pe tema leadershipului feminin cu cele mai multe dintre ele (Anul acesta, de pildă, am adăugat o întrebare referitoare la definiţia libertăţii – având în vedere conflictul de la graniţă care ne-a determinat să o apreciem poate mai mult).

    Faptul că femeile par a fi mai loiale, mai ales când vine vorba de funcţiile de leadership, ne-a fost confirmat şi în panelul din cadrul evenimentului Women in Power de anul acesta: Cristina Postolache, partener al companiei de executive search şi recrutare Stanton Chase observa că femeile sunt mai puţin înclinate să facă o schimbare profesională. Pe de altă parte, după cum a spus tot ea, companiile îşi doresc din ce în ce mai mult lideri femei, şi nu doar pentru a bifa obiectivele legate de diversitate ale companiilor ci pentru că s-a dovedit că organizaţiile care au o conducere feminină sunt mai competitive. Ori această loialitate s-ar putea să fie chiar unul dintre motivele pentru care companiile îşi doresc angajaţi femei. În vremuri în care oamenii pare că vor să muncească din ce în ce mai puţin (cele mai citite articole sunt cele ce ţin de săptămâna de lucru de 4 zile, de munca remote, de work-life balance, de quiet quitting etc.), loialitatea femeilor în afaceri poate fi un avantaj considerabil. E logic ca, în perioade mai lungi de timp, liderii să dezvolte relaţii pe termen lung cu clienţii şi partenerii de afaceri, ceea ce poate duce la o creştere, la rândul ei, a loialităţii clienţilor precum şi a reputaţiei companiei. Un lider loial poate dezvolta şi relaţii mai bune cu angajaţii – ce s-ar putea transpune într-o productivitate mai mare şi o cultură organizaţională mai puternică. Nu spun că este rău să faci schimbări atunci când intervine oportunitatea, însă, dacă eşti fericit cu ceea ce faci – chiar şi lucrând de 20 de ani pentru aceeaşi companie – de ce să faci această schimbare? Nu cred că aversiunea faţă de risc este motivul pentru multe dintre femeile din business rămân în cadrul aceleiaşi companii ci, din contră: să rămâi să lucrezi pentru aceeaşi companie şi în situaţiile tumultoase ale acesteia, prin toate ciclurile economice, cred că este, din punctul meu, o probă de curaj şi un exemplu pentru angajaţi. Dincolo de empatie, perseverenţă, disponibilitate pentru munca intensă, loialitatea unui lider ar putea fi cea mai importantă calitate căutată de companiile prezentului.

    Metodologie

    BUSINESS Magazin publică, an de an, răspunsuri de la cele mai vizibile antreprenoare sau reprezentante ale multinaţionalelor, a căror prezenţă în paginile următoare a fost asigurată în baza unor criterii devenite deja tradiţionale: polivalenţa (varietatea proiectelor în care sunt implicate în business şi în afara businessului); notorietatea; gradul de implicare socială; depăşirea obstacolelor din parcursul profesional; numărul de angajaţi şi veniturile companiilor pe care le reprezintă (date oferite de reprezentanţii firmelor sau regăsite în datele publice disponibile). Anul acesta, în baza solicitărilor primite din piaţă, numărul de profiluri publicate în catalog a ajuns la 118 (numărul de 100 fiind mai degrabă un simbol al acestui proiect şi, de ce nu, o notă pe care noi o acordăm leadershipului feminin).. Nici aşa nu am publicat cu siguranţă toate exemplele feminine de succes din businessul românesc, dar suntem deschişi la promovarea acestora în ediţiile următoare ale acestui proiect şi în articole ale revistei Business Magazin. Pentru ediţia din acest an, femeile lider din anuar au răspuns unor întrebări referitoare la motivaţie (ce le motivează să evolueze), la cele mai importante realizări ale lor ca lider, precum şi la ceea ce înseamnă libertatea pentru ele, în business şi nu numai. Acesta nu este un clasament, iar ordinea aranjării poveştilor în pagini este aleatorie.


    Ioana Matei este editor-şef, Business Magazin

  • Deşi pare de necrezut, inflaţia ne-a salvat în această criză

    Toată lumea se întreabă dacă suntem cu adevărat într-o criză, pentru că nu prea se vede, cel puţin la nivelul corporaţiilor, la nivelul marilor companii şi chiar la niveul întreprinderilor mari şi mijlocii.

    Unii încă îşi mai amintesc de criza anterioară (între timp pe piaţă au venit alte generaţii, care nu au simţit pe viu acea criză), care a lovit în dreapta şi în stanga.

    Creşterea cu 30% a cursului valutar leu/euro în câteva luni, respectiv de la 3,8 lei/euro până la 4,3 lei/euro de la finalul lui 2008 până la începutul lui 2009, dublarea cursului valutar al francului elveţian, cele două monede fiind cele mai folosite în acordarea de credite, în perioada de boom (70% din împrumuturi au fost atunci în valută) au ras practic valoarea în euro a salariilor şi au majorat semnificativ ratele bancare, pentru că la aceeaşi rată în euro trebuia să ai cu 30% mai mulţi lei, că să nu mai vorbim de situaţia cu francul elveţian.

    Confruntate cu o prăbuşire economică, de la o creştere economică de 8% în 2008 am trecut la o cădere economică de 7% în 2009, deci un minus de 15%, companiile au tăiat salariile în valoare nominală în lei cu 10-20-30-40 şi chiar 50%, plus că au dat oamenii afară. Cine rezistă bine, cine nu, nu! Această scădere nominală a salariului în lei, coroborată cu creşterea cursului valutar, a dus la o scădere reală a salariilor. Nu multă lume a putut să se descurce cu această lovitură. După firmele private a venit şi statul, care a tăiat salariile din sectorul bugetar cu 25% în 2010. Aşa că a fost jale peste tot, iar criza s-a văzut pe viu.

    Acum, totul este diferit, chiar total diferit, nu avem cădere economică, ci dimpotrivă, firmele nu dau oameni afară, ci dimpotrivă, fac eforturi să îi ţină majorând salariile. Cursul valutar leu/euro nu a crescut, ci chiar este foarte stabil, chiar prea stabil.

    Chiar dacă suntem cu războiul din Ucraina la graniţă, chiar dacă ne confruntăm cu o inflaţie puţin aşteptată, economia funcţionează. Companiile nu au majorat salariile la nivelul inflaţiei, dar totuşi a reuşit să acopere jumătate din creşterea preţurilor. Pe fondul stabilităţii cursului valutar leu/ euro salariile au crescut în euro.

    Chiar dacă dobânzile la lei au crescut de 5-6 ori în mai puţin de doi ani, lumea reuşeşte să îşi plătească ratele la bancă. La împrumuturile în lei rata creşte din dobândă, dar nu creşte principalul, ceea ce la un credit în valută se întâmplă şi cu principalul, şi cu rata.

    Acum 70% din împrumuturile acordate persoanelor fizice sunt în lei, ceea ce a facut ca România să stea mult mai bine în picioare.

    Deşi pare un paradox, inflaţia de acum a ajutat economia românească, a ajutat companiile, a ajutat statul, care a avut încasări mai mari la buget. Orice om dacă ar avea de ales între o tăiere nominală a salariilor cu 10% la o inflaţie de 4% versus o inflaţie de 16% şi o creştere salarială nominală de 4% ar alege varianta a doua.

    Bineînţeles că inflaţia scade puterea de cumpărare, dar câteodată ar putea să ajute pe toată lumea într-o perioadă de criză.

    Conform studiului CEO Survery 2023 realizat de firma de consulatanţă PwC, managerii companiilor din România au spus că printre măsurile de criză pe care trebuie să le adopte creşterea preţurilor, deci inflaţia, ocupă un loc important.

    Practic, creşterile de preţuri în această criză, inflaţia fiind în 2022 de 16%, iar în 2021 de 8%, au fost preluate de consumatori, chiar dacă s-au confruntat cu scăderea puterii de cumpărare. Fiecare şi-a ajustat consumul, dar practic majorările de preţuri au fost plătite.

    Într-un fel sau altul aş putea spune că această inflaţie, care a dat un respiro companiilor pentru că au putut majora preţurile, războiul din Ucraina, care din punct de vedere economic, militar, de securitate şi geopolitic este în favoarea noastră, şi nu în ultimul rând piaţa neagră, care a crescut în ultimii ani, au ţinut economia la suprafaţă şi chiar i-au dat un avânt. Pentru că salariile au crescut în valoarea nominală, chiar dacă nu au fost la nivelul inflaţiei, oamenii, consumatorii, românii sunt mai liniştiţi în această criză şi de aceea nu vedem proteste, nu vedem oameni în stradă, nu vedem o scădere economică.

    Bineînţeles că acceastă situaţie nu poate dura la nesfârşit, mai ales dacă inflaţia nu scade. 

    (cristian.hostiuc@zf.ro)